پاورپوینت خلاصه فصل پنجم کتاب مدیریت استراتژیک پیشرفته

به نام خدا
مدیریت استراتژیک

فصل پنجم

استاد:
دانشجو

بررسی وانتخاب استراتژی
فرایند انتخاب و تعیین زمینه های عملکرد مناسب جهت دستیابی به اهداف سازمانی در راستای ماموریت و فلسفه وجودی سازمان.
استراتژیها می بایست تحلیلهای محیطی رامنعکس کرده ومنتج به ماموریت واهداف سازمانی شوند.

در فرایند مدیریت استراتژیک تدوین از دو مرحله تشکیل شده: 1- بررسی 2- انتخاب در مرحله انتخاب استراتژی، لازم است نمایندگان از همه بخش ها و واحدهای سازمان مشارکت داده شوند.

چهارچوب تصمیم گیری 3 مرحله ای برای تدوین استراتژی
1- مرحله ی ورود

2-مقایسه استراتژیک ها

3-تصمیم گیری

1- مرحله ی ورودی:
در این مرحله محیط های داخلی و خارجی سازمان، رقابت، نقاط ضعف و قوت داخل سازمان و فرصت ها و تهدیدهای خارج سازمان شناسایی می شوند و مورد بررسی قرار میگیرند.

ابزارهای ورودی فرایند انتخاب استراتژی
ماتریس ارزیابی موارد داخلی

ماتریس ارزیابی موارد خارجی استراتژیستها از قضاوت های کمی بهره می برند

ماتریس بررسی قابلیت

2- مرحله ی مقایسه
موفقیت سازمان ها بستگی مستقیم دارد به تدوین مناسب استراتژِی

ابزارهایی که استراتژیستها برای ارائه و انتخاب استراتژی به کار می برند:
1- ماتریس ارزیابی نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و تهدیدها
2-ماتریس گروه مشاوران بوستون
3- صفحه نمایشگر کسب و کار جنرال الکتریک پیشرفته تر از BCG است.
4-ماتریس ارزیابی موقعیت واقدام استراتژیک
5-ماتریس انتخاب استراتژی کسب و کار
6- ماتریس استراتژی اصلی
7- ماتریس داخلی و خارجی
8-ماتریس خلق وانتخاب استراتژی فیدا
9-ماتریس دوره عمر

1- ماتریس ارزیابی نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و تهدیدها
برای تدوین استراتژی باید موقعیت سازمان مورد تجزیه وتحلیل قراربگیرد.
موقعیت ازپیداکردن یک استراتژی یا تعادل استراتژیک بین فرصتها و قوت ها با توجه به ضعفها وتهدیدات، درجهت رفع انها.
تجزیه وتحلیل SWOT: یکی از ابزارهای استراتژیک تطابق نقاط قوت و ضعف درون سازمان بافرصتها و تهدیدات برون سازمانی است.

تغییر در محیط بیرونی منبع اصلی فرصت ها یا تهدیدها است

سازمان برای پیش بینی فرصتها وتهدیدات که ازتغییرات محیط بیرونی ناشی میشود باید مراحل زیر را طی کند:
1-تشخیص عوامل محیطی حیاتی.

2-نظارت برتغییراتی که درعوامل محیطی حیاتی رخ میدهد.

3-پیش بینی اثرات تجمعی عوامل محیطی حیاتی برمشخصات صنعت.

چهارمجموعه عوامل استراتژیک

فرصت استراتژی s o قوت
سازمان از بهترین موقعیت برخوردار است.
چند فرصت محیطی پیش رو دارد. استراتژی های توسعه ای پیشنهاد میشود
از قوت های بسیاری بهره مند است.

در اجرای این استراتژی(so) سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی می کوشد از فرصت های خارجی حداکثر بهره برداری را نمایید

تهدید استراتژی های s t قوت
سازمان ازقوتهای داخلی برخورداراست
استراتژی های رقابتی پیشنهاد می شود.
اماباعوامل محیطی تهدید کننده مواجه شده است

فرصت استراتژی w o ضعف
فرصتهای مناسبی درمحیط وجود دارد
اما سازمان ازچند ضعف داخلی رنج میبرد.
هدف از wo سازمان از مزیت هایی که در فرصت ها نهفته است، در جهت جبران نقاط ضعف خود استفاده کند.
استراتژی های پیشنهادی
1- خرید تکنلوژی 2- مشارکت با شرکتی که دارای چنین توان یا شایستگی هست
3- ایجاد واحد تحقیق و توسعه 4- فراموش کردن فرصت به دست امده

تهدید استراتژی w t ضعف
این وضعیت شرایط مخاطره امیز را توصیف میکند
که سازمان نه از قوت داخلی برخوردار است و نه فرصتهای مناسبی در محیط وجود دارد.

استراتژی های کاهشی پیشنهاد می شود.

سازمان ها در این موقعیت حالت تدافعی به خود می گیرند.

2-ماتریس سهم بازار / رشد گروه مشاوران بوستون BCG
این ماتریس ساده ترین روش برای توصیف پورتفولیوی سرمایه گذاری های شرکت است.
هریک از خطو ط محصول یا واحدهای تجاری شرکت:
1برحسب نرخ رشد صنعتی که شرکت دران فعال است
2 برحسب سهم نسبی بازارنشان داده می شوند.

موقعیت رقابتی نسبی یک واحد تجاری = سهم بازار آن واحد
——————-
سهم بازار بزرگترین رقیب

ماتریس سهم بازار رشد BCG

همچنان که یک محصول درچرخه حیات خود حرکت میکند یکی ازچهارنوع تصمیمات تامین وجوه نقد طبقه بندی میشود:
1-علامتهای سوال؟: این گاهی اوقات بچه دردسرساز یا گربه وحشی خوانده میشود.
محصولات جدیدی هستند که توان بالقوه ای برای موفقیت دارند
اما برای گسترش نیاز به وجوهات نقد زیادی نیاز دارند.

اگر یک علامت سوال سهم بازار کافی را
برای تبدیل شدن به رهبر بازار کسب کند به یک ستاره تبدیل می شود
پول مورد نیاز برای گسترش ؟ از محصولات بالغتر به دست می اید.

2- ستاره ها
واحدهای بازاررهبرهستند
دراوج چرخه حیات خود هستند.
قادربه ایجاد پول کافی برای حفظ سهم بالای بازارخودهستند.
وقتی که نرخ رشد بازارستاره ها حاکم شود به گاوهای شیرده تبدیل میشوند.

3-گاوهای شیرده:
نسبت به انچه که برای حفظ سهم بازارخود پول نیاز دارند بیشتر وجوهات تولید می کنند.
و با مازاد وجوهات نقدی روبروهستند.
همچنان که محصولات موفق مرحله نزول چرخه حیات خود را طی می کنند برای کسب حداکثر منافع اصطلاحا دوشیده میشوند.

4- سگها :
محصولات یا واحدهایی هستند که دارای سهم بازارپایین هستند
توان بالقوه ای برای تولید وجوه نقد ندارند
زیرا در یک صنعت غیر جذاب هستند.

زمانی که یک محصول به ستاره تبدیل می شود بسیار سودآور بوده و در آینده به گاو شیرده تبدیل می شود.

صفحه کسب وکارجنرال الکتریک
شرکت جنرال الکتریک با کمک بنگاه مشاوره مدیریت (مک کینزی) یک ماتریس پیچیده تر را طراحی کردند.
صفحه نمایش فعالیتهای جنرال الکتریک از9 سلول تشکیل صفحه کسب و کار جنرال الکتریک برخلاف ماتریس سهم بازار رشد داده های بیشتری را در دوعامل کلیدی اش دارد.
هریک ازخطوط محصول و واحدهای تجاری درصفحه های مذکور به بوسیله یک حرف و یک دایره ترسیم می شوند.
وسعت هردایره نشانگرسهم خط محصول یا واحد تجاری نسبت به اندازه کل صنعت برحسب فروش ان است.

ماتریس جنرال الکتریک
تقاط ضعف:
1- میتواند بسیار ساده و دست و پا گیر باشد.
2- این صفحه در نشان دادن موقعیت های محصولات
یا واحد های تجاری جدید در یک صنعت در حال
رشد، ناتوان است.

4-ماتریس داخلی وخارجی
شبیه صفحه کسب وکارجنرال الکتریک است، اما با این تفاوت که دریک بعد ماتریس نمره نهایی ارزیابی عوامل داخلی و دربعد دیگر ماتریس نمره نهایی عوامل خارجی ذکر میشود.
دراین ماتریس جمع نمره های نهایی برروی محورافقی از1/0تا1/99نشان دهنده ضعف داخلی سازمان؛ نمره های 2/0تا 2/99 نشان دهنده وضع متوسط قرار دارد ونمره های 3/0تا4/0 بیانگرنقطه قوت شرکت است.
به همین شیوه جمع نمره های ماتریس ارزیابی عوامل خارجی از1/0تا1/99 بیانگر ضعف شرکت ونمره های 2/0تا2/99 بیانگروضع متوسط ونمره های 3/0تا4/0 بیانگر این است در وضعی عالی قراردارد.

ماتریس استراتژی اصلی

ماتریس ارزیابی موقعییت و اقدام استراتژیک
سنجش ارتباط عوامل داخلی با خارجی
عوامل داخلی توان مالی و موقعییت رقابتی
عوامل خارجی ثبات محیطو توان صنعت
توان مالی : شامل نرخ باز گشت سرمایه ،میزان سرمایه ،میزان سرمایه در گردش ،نسبت های مالی و قدرت نقدینگی ،سهولت خروج از بازار
مزیت رقابتی : شامل سهم بازار ، کیفیت تولیدات و محصولات ،دوره عمر محصول ، میزان وفاداری مشتریان ،ظرفیت رقابتی و دانش فنی
ثبات محیط : شامل تغییرات تکنولوژیکی ،روند تغییر تقاضا ، نرخ تورم ، قیمت محصولات رقبا ، موانع ورود به بازار ،فشارهای رقابتی و کشش قیمتی تقاضا
توان صنعت : شامل پتانسیل رشد و سود آوری ،ثبات مالی، آگاهی تکنولوژیک ،سرمایه ، سهولت ورود به بازار

استراتژیهای ارزیابی موقعیت
تهاجمی:
بهترین شرایط
استفاده از قوت ها و فرصتها ، پوشش قوتها و ضعفها
استراتژیهای تمرکز ،یکپارچگی،تنوع
تدافعی :جلو گیری از تهدیدها ، برطرف کردن ضعفها
کاهش یا حذف فعالیت
فروش یا واگذاری بخشهای زیان آور
انحلال
تنوع همگون
رقابتی:
یکپارچگی ،تمرکز ،سرمایه گذاری مشترک
محافظه کارانه :
حفظ نقاط قوت و شایستگی های کلیدی و قرار نگرفتن در معرض ریسک
ارتقا بهره وری ، رسوخ محدود در بازار ،افزایش محدودیت ظرفیت تولید

ماتریس دوره عمر

انتخاب استراتژی با توجه به : دوره عمر کسب و کار قدرت رقابتی محصول
بعد از تعیین جایگاه در موقعییت رشد و بلوغ نگه داشته شود .
عوامل تاثیر گذار در هر یک از مراحل شکل گیری محصول : ماموریت و رسالت ، فناوری، ساختار سازمان ، مالکیت و وضعیت بازار.

ویژگی های مراحل مختلف
مرحله معرفی: حرکت سازمانی کند ، نیاز به خلاقیت بالا ، توجه به تعهدات و نیازهای محیطی ، طراحی روشها
و سیستم ها ، سهم بازار کم ، نیاز به نقدینگی زیاد ،سود آوری کم ، هزینه زیاد مخاطره زیاد
مرحله رشد : توسعه نیروی انسانی ،ارتقا و افزایش ایده ها و عقاید ،افزایش کارایی سازمان دهی و رهبری و قوانین و مقررات ، امکان تغییر اهداف ، افزایش سهم بازار ،کاهش نیاز به نقدینگی ، رشد سود آوری
مرحله بلوغ : نهادینه شدن سیستم ها و ساختار ،بیشترین ارضا نیاز بازار و محیط ، افزایش امکان کنترل و پیش بینی ،افزایش نقش رهبری ، توسعه سازمان ، اهداف و ماموریت های جدید ، کاهش نیاز به نقدینگی ،افزایش سود آوری ، کاهش هزینه ها
مرحله زوال : گرایش سازمان به ضعف ،عدم خلاقیت و نوآوری ، شروع بوروکراسی ، افزایش تضاد سازمانی ، کاهش قدرت اجرایی ، کاهش سود آوری ، افزایش هزینه ، اجتناب از ریسک ، کاهش کارایی

مواضع شرکت برای قدرت رقابتی
غالب : فعالیت در بازار انحصاری و نیمه انحصاری
قوی : تعیین استراتژ بدون توجه به رقبا
مساعد : رقیب جدی وجودندارد و رقبا در پی موقعییت خود میباشند
قابل دفاع :به وجود اوردن وضعییت قابل دفاع از طریق انجام فعالیت های تخصصی و تمرکزی
ضعیف : به طور مستقل سود آور نیست و خدمات و محصولات باید پشتیبانی شود
غیر قابل رشد :قدرتی برای بقا در حال و آینده ندارد

3- مراحل تصمیم گیری
گزینش بهترین استراتژی
استفاده از تجزیه تحلیل علمی و قضاوت شهودی برای گزینش
پیشنهاد استراتژی توسط مدیرانی که در تجزیه و تحلیل استراتژی شرکت داشته اند
اولویت بندی استراتژی
ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی :
نشان دادن جذابیت نسبی استراتژیهای مختلف به صورت کمی با تعیین اثرات تجمعی عوامل داخلی و خارجی
نکته مهم در استفاده از ماتریس :
استراتژیها ی مشابه را که با هم قابل مقایسه باشند میتوان ارزیابی کرد مانند تنوع همگون و ناهمگون و تنوع افقی

ماتریس برنامه استراتژیک کمی

ماتریس خلق استراتژی فیدا
متناسب با فرصتها و قوتها ،ضعفها و تهدیدها به خلق استراتژی میپردازد و با روشی مشخص از میان استراتژیها تعدای را برای اجرا انتخاب مینماید
این ماتریس باید برای هر یک از عوامل محیطی و عوامل داخلی به صورت جداگانه تهیه شود
مزایای مدل :
1.ساده بودن و فاقد پیچدگی
2.استفاده برای سازمانهای تولیدی،خدماتی، دولتی ،غیر انتفاعی
3.استراتژی پیش بینی شده برای همه نقاط ضعف و قوت و تهدیدها و فرصتها
4. تنها مدلی که سطح و نوع استراتژی را تعیین میکند
5.تناسب استراتژی با هدفهای بلند مدت و کلان
6.امکان پذیری یا امکان ناپذیری استراتژی از نظر اجرایی مورد بررسی قرار گرفته
7. پیشنهاد استراتژی متناسب با وضعیت سازمان و نوع عواملی که در محیط سازمان وجود دارد

با تشکر ازشما