پاورپوینت فصل پنجم کتاب مدیریت استراتژیک پیشرفته پیام نور

فصل پنجم
بررسی وانتخاب استراتژی

مقدمه
مدیران پس ازتجزیه وتحلیل محیط تعیین جهت گیری سازمانی تعریف ماموریت ارزشهاوچشم انداز واهداف سازمانی اماده انتخاب وتعیین استراتزی سازمانی میباشند.
انتخاب وتعیین استراتژی عبارت است ازفرایندانتخاب تعیین زمینه های عملکردمناسب جهت دستیابی به اهداف سازمانی درراستای ماموریت وفلسفه وجودی سازمان.
به عبارت دیگراستراتژی هامیبایست تحلیلهای محیطی رامنعکس کرده ومنتج به ماموریت واهداف سازمانی شوند.

فرایندمدیریت استراتژیک مرحله تدوین استراتژی ازدومرحله بررسی استراتژی وانتخاب استراتژی تشکیل شده است.
هرسازمان باید با توجه به نقاط قوت وضعف داخلی خود و همچنین فرصتها وتهدیدها محیطی از میان گزینه های ممکن، مناسب ترین استراتژی را برای نیل به ماموریت وچشم اندازخود انتخاب کند.
به عبارت دیگربایدمزایا ومعایب هزینه ها ومنفعت های هرکدام ازاستراتژی هاموردبررسی وتجزیه تحلیل قرارگرفته ودرنهایت مناسبترین گزینه هابرای اجراانتخاب شوند.

چهارچوب جامع برای تدوین استراتژی
میتوان روشهای مهم تدوین استراتژی هادریک چارچوب تصمیم گیری سه مرحله گنجانید(دیوید1999).
1-مراحل ورود.
2-مقایسه.
3-تصمیم گیری.

1- مرحله ورود
دراین مرحله محیطهای داخلی وخارجی سازمان موردبررسی قرارگرفته است ونقاط ضعف وقوت داخل سازمان ونیز فرصتهای وتهدیدات محیط خارجی شناسایی میشوند.
اطلاعاتی ازاین طریق درقالب ماتریسهای ارزیابی عوامل داخلی،ارزیابی عوامل خارجی وبررسی رقابت تنظیم می شوند،مبنایی برای تصمیم گیری درموردعوامل داخلی وخارجی بدست میدهند.

2-مرحله مقایسه
پس ازشناخت نقاط قوت وضعف سازمان فرصتهاوتهدیدات محیط ،زمان ارائه استراتژی های ممکن فرامیرسد. برای ارائه اثربخش استراتژیهای امکانپذیرمقایسه عوامل داخلی وخارجی اهمیت ویژه ای دارد.
یعنی دراین مرحله استراژیست سازمان ارتباط میان عوامل داخلی باخارجی راسنجیده ومیکوشنددرجهت بهره گیری ازفرصتهاوکاهش تهدیدات باتوجه به نقاط قوت وضعف سازمان،استراتژیهای ممکن راارائه دهند.

ابزارهای که استراتژیست برای ارایه وانتخاب استراتژی بکار میبرند عبارتند از:
1-ماتریس ارزیابی نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدات
2-ماتریس گروه مشاوران بوستون
3-صفحه نمایشگرکسب وکارهای جنرال الکتریک
4-ماتریس ارزیابی موقعیت واقدام استراتژیک
5 -ماتریس انتخاب استراتژی کسب وکار
6-ماتریس استراتژی اصلی
7-ماتریس داخلی وخارجی
8-ماتریس خلق وانتخاب استراتژی فیدا
9-ماتریس دوره عمر

1-ماتریس ارزیابی نقاط قوت وضعف فرصتها و تهدیدات
برای تدوین استراتژی بایدموقعیت سازمان مورد تجزیه وتحلیل قراربگیرد.
تجزیه وتحلیل موقعیت عبارت است ازپیداکردن یک استراتژی یاتعادل استراتژیک بین فرصتهاوقوتهاباتوجه به ضعفهاوتهدیدات درجهت رفع انها.
تجزیه وتحلیل SWOT
یکی ازابزارهای استراتژیک تطابق نقاط قوت وضعف درون سازمان بافرصتهاوتهدیدات برون سازمانی است.
این ماتریس یک تحلیل نظامندجهت شناسایی عوامل داخلی وخارجی وانتخاب بهترین استراتژی برای تطابق بین انهاارائه میدهد.

سازمان برای پیش بینی فرصتهاوتهدیدات که ازتغییرات محیط بیرونی ناشی میشودبایدمراحل زیرراطی کند:
1-تشخیص عوامل محیط حیاتی.
2-نظارت برتغییراتی که درعوامل محیطی حیاتی رخ میدهد.
3-پیش بینی اثرات تجمعی عوامل محیطی حیاتی برمشخصات صنعت.

چهارمجموعه عوامل استراتژیک
SO1-استراتژی
دراین حالت سازمان ازبهترین موقعیت ممکن برخورداراست.
چندفرصت محیطی پیشروداشته وازقوت های بسیاری نیزبهره منداست که استفاده ازفرصتهاراتسهیل میکند.
دراین حالت استراتژیهای توسعه ای پیشنهادمیشود.
ST2-استراتژی
دراین حالت دوم سازمان ازقوتهای داخلی برخورداراست اماباعوامل محیطی تهدیدکننده مواجه شده است.دراین حالت سازمان باید بااتخاذ استراتژی رقابتی ازنقاط قوت خودبرای ایجادفرصتهای ربلندمدت درسایرمحصولات وبازاهااستفاده نماید.
WO3-استراتژی
دراین حالت فرصتهای مناسبی درمحیط وجود دارداماسازمان ازچندضعف داخلی رنج میبرد.
دراین حالت سازمان بایدبابهره برداری ازفرصتهای موجوددرمحیط خارج بکوشدنقاط ضعف داخلی سازمان رابهبودبخشد.
WT4-استراتژی
این وضعیت شرایط مخاطره امیزراتوصیف میکندکه سازمان نه ازقوت داخلی برخورداراست ونه فرصتهای مناسبی درمحیط وجوددارد.بلکه سازمان باضعفهای متعددی روبروبوده وازخارج سازمان نیز مورد هجوم تهدیدهاقراردارد.

SWOTماتریس تجزیه وتحلیل

SWOTماتریس

2-ماتریس سهم بازار/رشدگروه مشاوران بوستون
این ماتریس ساده ترین روش برای توصیف پورتفولیوی سرمایه گذاری های شرکت است.
هریک از خطو ط محصول یاواحدهای تجاری شرکت برحسب نرخ رشد صنعتی که شرکت دران فعال است وبرحسب سهم نسبی بازارنشان داده میشوند.
موقعیت رقابتی نسبی یک واحد تجاری به صورت حاصل تقسیم سهم بازاران واحدبرسهم بازاربزرگترین رقیب شرکت تعریف میشود.
ماتریس سهم بازار/رشدنقاط اشتراک زیادی باچرخه حیات محصول دارد.

همچنان که یک محصول درچرخه حیات خودحرکت میکند.یکی ازچهارنوع تصمیمات تامین وجوه نقدطبقه بندی میشود:
1-علامتهای سوال؟:این گاهی اوقات بچه دردسرسازیاگربه وحشی خوانده میشود.
محصولات جدیدی هستندکه توان بالقوه ای برای موفقیت دارند
2-ستاره ها:ستاره های واحدهای بازاررهبرهستندکه دراوج چرخه حیات خودبوده ومعمولاقادربه ایجادپول کافی برای حفظ سهم بالای بازارخودهستند.وقتی که نرخ رشدبازارستاره هها حاکم شودبه گاوهای شیرده تبدیل میشود.
3-گاوهای شیرده:نسبت به انچه که برای حفظ سهم بازارخود پول نیاز دارندبیشتروجوهات تولیدمیکنندوبامازادوجوهات نقدی روبروهستند.
همچنان که محصولات موفق مرحله نزول چرخه حیات خودراطی میکنندبرای کسب حداکثرمنافع اصطلاحادوشیده میشوند.
4-سگها:محصولات یاواحدهایی هستندکه دارای سهم بازارپایین بوده وتوان بالقوه ای برای تولیدوجوه نقدندارندزیرادریک صنعت غیرجذاب هستند.

ماتریس سهم بازاررشد BCG

BCGماتریس رشد

3- صفحه کسب وکارجنرال الکتریک
شرکت جنرال الکتریک باکمک بنگاه مشاوره مدیریت (مک کینزی)یک ماتریس پیچیده ترراطراحی کردند.
صفحه نمایش فعالیتهای جنرال الکتریک از9سلول تشکیل میشودکه برجذابیت بلندمدت صنعت قدرت شرکت وموقعیت رقابتی ان استواراست.
صفحه کسب وکارجنرال الکتریک برخلاف ماتریس سهم بازاررشد
داده های بیشتری رادردوعامل کلیدی اش دارد.
هریک ازخطوط محصول وواحدهای تجاری درصفحه های مذکوربه بوسیله یک حرف ویک دایره ترسیم میشوند.
وسعت هردایره نشانگرسهم خط محصول یاواحدتجاری نسبت به اندازه کل صنعت برحسب فروش ان است.

ماتریس صفحه جنرال الکتریک

4-ماتریس داخلی وخارجی
ماتریس داخلی –خارجی ،شبیه صفحه کسب وکارجنرال الکتریک است،امابااین تفاوت که دریک بعدماتریس نمره نهایی ارزیابی عوامل داخلی ودربعددیگرماتریس نمره نهایی عوامل خارجی ذکر میشود.
دراین ماتریس جمع نمره های نهایی برروی محورافقی از1/0تا1/99نشان دهنده ضعف داخلی سازمان؛نمره های 2/0تا2/99نشان دهنده وضع متوسط قرارداردونمره های 3/0تا4/0 بیانگرنقطه قوت شرکت است.
به همین شیوه جمع نمره های ماتریس ارزیابی عوامل خارجی از1/0تا1/99بیانگر ضعف شرکت ونمره های 2/0تا2/99بیانگروضع متوسط ونمره های 3/0تا4/0بیانگراین است دروضعی عالی قراردارد.

ماتریس داخلی داخلی وخارجی

5-ماتریس استراتژی اصلی

یک دو

چهار سه
رشد کند بازار
1-توسعه بازار
2-رسوخ در بازار
3-توسعه محصول
4- یکپارچگی افقی
5-واگذاری
6-انحلال
1-توسعه بازار
2-رسوخ در بازار
3- توسعه محصول
4-یکپارچگی عمودی به بالا
5-یکپارچگی عمودی به پایین
6-یکپارچگی افقی
7-تنوع همگون

1- کاهش
2- تنوع همگون
3- تنوع افقی
4- تنوع ناهمگون
5-واگذاری
6-انحلال
1- تنوع همگون
2- تنوع افقی
3-تنوع ناهمگون
4-مشارکت
موقعییت رقابت قوی
رشد کند بازار
رشد سریع بازار
موقعییت رقابت ضعیف

ماتریس ارزیابی موقعییت و اقدام استراتژیک
سنجش ارتباط عوامل داخلی با خارجی
عوامل داخلی توان مالی و موقعییت رقابتی
عوامل خارجی ثبات محیطو توان صنعت
توان مالی : شامل نرخ باز گشت سرمایه ،میزان سرمایه ،میزان سرمایه در گردش ،نسبت های مالی و قدرت نقدینگی ،سهولت خروج از بازار
مزیت رقابتی :شامل سهم بازار ، کیفیت تولیدات و محصولات ،دوره عمر محصول ، میزان وفاداری مشتریات ،ظرفیت رقابتی ،و دانش فنی
ثبات محیط : شامل تغییرات تکنولوژیکی ،روند تغییر تقاضا ، نرخ تورم ، قیمت محصولات رقبا ، موانع ورود به بازار ،فشارهای رقابتی و کشش قیمتی تقاضا
توان صنعت :شامل پتانسیل رشد و سود آوری ،ثبات مالی، آگاهی تکنولوژیک ،سرمایه ، سهولت ورود به بازار

استراتژیهای ارزیابی موقعیت
تهاجمی:
بهترین شرایط
استفاده از قوت ها و فرصتها ، پوشش قوتها و ضعفها
استراتژیهای تمرکز ،یکپارچگی،تنوع
تدافعی :جلو گیری از تهدیدها ، برطرف کردن ضعفها
کاهش یا حذف فعالیت
فروش یاواگذاری بخشهای زیان آور
انحلال
تنوع همگون
رقابتی:
یکپارچگی ،تمرکز ،سرمایه گذاری مشترک
محافظه کارانه :
حفظ نقاط قوت و شایستگی های کلیدی و قرار نگرفتن در معرض ریسک
ارتقا بهره وری ، رسوخ محدود در بازار ،افزایش محدودیت ظرفیت تولید

انتخاب استراتژی با توجه به : دوره عمر کسب و کار قدرت رقابتی محصول
بعد از تعیین جایگاه در موقعییت رشد و بلوغ نگه داشته شود
عوامل تاثیر گذار در هر یک از مراحل شکل گیری محصول : ماموریت و رسالت ، فناوری، ساختار سازمان ،مالکیت و وضعیت بازار
بازار

زمان زوال بلوغ رشد معرفی

ماتریس دوره عمر

ویژگی های مراحل مختلف
مرحله معرفی:حرکت سازمانی کند ، نیاز به خلاقیت بالا ، توجه به تعهدات و نیازهای محیطی ، طراحی روشها
و سیستم ها ، سهم بازار کم ، نیاز به نقدینگی زیاد ،سود آوری کم ، هزینه زیاد مخاطره زیاد
مرحله رشد :توسعه نیروی انسانی ،ارتقا و افزایش ایده ها و عقاید ،افزایش کارایی سازمان دهی و رهبری و قوانین و مقررات ، امکان تغییر اهداف ، افزایش سهم بازار ،کاهش نیاز به نقدینگی ، رشد سود آوری
مرحله بلوغ : نهادینه شدن سیستم ها و ساختار ،بیشترین ارضا نیاز بازار و محیط ، افزایش امکان کنترل و پیش بینی ،افزایش نقش رهبری ، توسعه سازمان ، اهداف و ماموریت های جدید ، کاهش نیاز به نقدینگی ،افزایش سود آوری ، کاهش هزینه ها
مرحله زوال :گرایش سازمان به ضعف ،عدم خلاقیت و نوآوری ، شروع بوروکراسی ، افزایش تضاد سازمانی ، کاهش قدرت اجرایی ، کاهش سود آوری ، افزایش هزینه ، اجتناب از ریسک ، کاهش کارایی

مواضع شرکت برای قدرت رقابتی
غالب : فعالیت در بازار انحصاری و نیمه انحصاری
قوی : تعیین استراتژ بدون توجه به رقبا
مساعد : رقیب جدی وجودندارد و رقبا در پی موقعییت خود میباشند
قابل دفاع :به وجود اوردن وضعییت قابل دفاع از طریق انجام فعالیت های تخصصی و تمرکزی
ضعیف : به طور مستقل سود آور نیست و خدمات و محصولات باید پشتیبانی شود
غیر قابل رشد :قدرتی برای بقا در حال و آینده ندارد

1)استراتزی توسعه 2)استراتژی ثبات 3)استراتژی کاهش

3- مراحل تصمیم گیری
گزینش بهترین استراتژی
استفاده از تجزیه تحلیل علمی و قضاوت شهودی برای گزینش
پیشنهاد استراتژی توسط مدیرانی که در تجزیه و تحلیل استراتژی شرکت داشته اند
اولویت بندی استراتژی
ماتریس برنامه ریزس استراتژیک کمی :
نشان دادن جذابیت نسبی استراتژیهای مختلف به صورت کمی با تعیین اثرات تجمعی عوامل داخلی و خارجی
نکته مهم در استفاده از ماتریس :استراتژیها ی مشابه را که با هم قابل مقایسه باشند میتوان ارزیابی کرد مانند تنوع همگون و ناهمگون و تنوع افقی

ماتریس برنامه استراتژیک کمی
استراتژیها
عوامل حیاتی موفقییت استراتژی مشارکت در اروپا استراتزی مشارکت در آسیا
ضریب نمره جذابیت جمع ضریب نمره جذابیت جمع
فرصتها
واحد پول
توجه بسیار زیاد به سلامت
مواد غذایی هنگام انتخاب
3.ظهور سیستم اقتصادی بازار آزاد
4.افزایش تقاضا برای سوپ
5.نفتا
تهدیدها
کاهش رشد درآمد مواد غذایی
سهم بالای شرکت رقیب
ناپایداری سیستم اقتصادی آسیا
کاهش ارزش دلار
کاهش ارزش دلار

مجموع نمره های جذابیت

ماتریس خلق استراتژی فیدا
متناسب با فرصتها و قوتها ،ضعفها و تهدیدها به خلق استراتژی میپردازد و با روشی مشخص از میان استراتژیها تعدای را برای اجرا انتخاب مینماید
این ماتریس باید برای هر یک از عوامل محیطی و عوامل داخلی به صورت جداگانه تهیه شود
مزایای مدل :
1.ساده بودن و فاقد پیچدگی
2.استفاده برای سازمانهای تولیدی،خدماتی، دولتی ،غیر انتفاعی
3.استراتژی پیش بینی شده برای همه نقاط ضعف و قوت و تهدیدها و فرصتها
4. تنها مدلی که سطح و نوع استراتژی را تعیین میکند
5.تناسب استراتژی با هدفهای بلند مدت و کلان
6.امکان پذیری یا امکان ناپذیری استراتژی از نظر اجرایی مورد بررسی قرار گرفته
7. پیشنهاد استراتژی متناسب با وضعیت سازمان و نوع عواملی که در محیط سازمان وجوددارد

1- کد 2-نوع عامل (قوت یا ضعف ) 3- نوع استراتژِی اصلیمتناسب با عوامل داخلی و محیطی 4-استراتژی پیشنهادی استراتژیست 5-سطح سازمان 6-میزان تناسب با اهداف بلند مدت و درصد تاثیر 7-امکان پذیری اجرا استراتژی 8-کد مشترک برای عامل استراتزی 9-تایید یا اصلاح و تغییر یا رد استراتژی
ردیف نوع تعیین استراتزی اصلی متناسب استراتژی سطح استراتژی میزان تناسب امکان پذیری کد تصمیم گیری
عامل پیشنهادی مشترک
ثبات توسعه کاهش ترکیبی سازماکسب و عملیاتی کد میزان امکان امکان تایید اصلاح تغییر
ن کار هد ف پوشش پذیری ناپذیر