اجرای استراتژی
فصل نهم
ماهیت اجرای استراتژی
اجرای استراتژی عبارت است از مجموع فعالیت ها و انتخاب هایی که برای اجرای یک طرح استراتژیک لازم و ضروری است.مرحله اجرای استراتژی بخشی کلیدی از فرآیند مدیریت استراتژیک به شمار می رود.
تفاوت تدوین استراتژی و اجرای استراتژی
تدوین استراتژی بر «اثربخشی» تاکید دارد، در حالی که اجرای استراتژی بر «کارایی» تاکید دارد.
تدوین استراتژی یک فرایند «ذهنی» است، در حالی که اجرای استراتژی یک فرایند «عملیاتی» است.
تدوین استراتژی مستلزم داشتن« قدرت قضاوت شهودی خوب و مهارت های تحلیلی» است، اما اجرای استراتژی مستلزم داشتن « انگیزه ویژه و مهارت های رهبری » است.
تدوین استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین « تعداد کمی از کارکنان و مدیران است»، ولی اجرای استراتژی مستلزم هماهنگی بین « تعداد زیادی از افراد» است.
مجریان اجرای استراتژی
بسته به نحوه ی سازماندهی شرکت و ساختار سازمانی آن، تنوع گروه مجری استراتژی بیشتر از تنوع گروه طرح استراتژی است.
مهارت های مورد نیاز برای اجرای استراتژی موفق
مهارت تعامل: عبارت است از توانایی اداره کردن افراد طی اجرای استراتژی
مهارت تخصیص: عبارت است از توانایی تهیه و تدارک منابع انسانی لازم برای اجرای یک استراتژی
مهارت نظارت: عبارت است از توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص کردن این امر که آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی به وجود آمده است یا خیر
مهارت های سازنده: عبارت است از توانایی ایجاد یک شبکه از افراد در سرتاسر سازمان که می توانند به هنگام بروز مشکل در اجرای استراتژی، به حل آن مشکل کمک کنند.
دشواری های اجرای استراتژی
اجرای استراتژی ها نسبت به آنچه که پیش بینی شده بود، کندتر پیش می روند.
مشکلات بزرگ غیر مترقبه رخ می دهد.
هماهنگی فعالیت ها در سطوح مطلوبی نیست.
فعالیت های رقابتی و بحران ها، توجه مدیران را از اجرای استراتژی منحرف می کند.
کارکنان سازمان توانایی لازم برای اجرای استراتژی ها را نداشته اند.
آموزش کافی به کارکنان سطوح پایین تر نشده است.
بروز عوامل محیطی غیرقابل کنترل
مدیران بخش ها، رهبری و هدایت را به خوبی انجام نمی دهند.
فعالیت ها و وظایف کلیدی اجرای استراتژی، به خوبی تعریف نشده است.
عملیاتی سازی استراتژی
اجرای استراتژی به عنوان یک فرایند، شامل دو مرحله « عملیاتی سازی استراتژی» و « نهادینه سازی استراتژی» است. در واقع عملیاتی سازی استراتژی عبارت است از ترجمان تفکر استراتژیک به عمل استراتژیک.
1. تعیین اهداف سالیانه
نتیجه های مورد نظر سازمان طی یک دوره یک ساله را « اهداف سالیانه » می گویند.
ویژگی های اهداف سالیانه
براساس مطالعات علمی توین شده باشند.
صریح و روشن بیان شوند.
افق زمانی دقیق داشته باشند.
واقع گرایانه بوده و قابلیت اجرا داشته باشند.
دربرگیرنده راه حل های عملی باشند.
با اهداف کلان و سایر برنامه های کلان سازمان هماهنگی داشته باشند.
فعالیت های لازم برای تحقق اهداف بلند مدت را در برگیرند.
توالی و استمرار داشته باشند.
قابل نظارت، ارزیابی و کنترل باشند.
با نظر و مشورت مجریان تدوین شده باشند.
چهار ویژگی اهداف سالیانه
1. افق زمانی: اهداف سالیانه در دوره های زمانی یک ساله تعریف می شوندد و افق زمانی کوتاه تری دارند
2. تمرکز: اهداف سالیانه بر دستاوردهای مشخص سازمان، حوزه های وظیفه ایی و سایر واحدها تمرکز می کنند.
3. صراحت: اهداف سالیانه مستقیما با سازمان یا یک حوزه وظیفه ای خاص پیوند داده می شوند.
4. معیار اندازه گیری: اهداف بلند مدت و اهداف سالیانه هر دو به صورت کمی تعیین می شوند در حالی که اهداف سالیانه بر حسب معیارهای مشخص تبیین می گردند، مانند 10 درصد افزایش فروش در سال آینده
دلایل ضرورت تعیین اهداف سالیانه برای اجرای استراتژی
مبنای تخصیص هزینه ها را تعیین می کند.
برای ارزیابی عملکرد مدیران به عنوان یک ساز و کار اصلی عمل می کند.
برای نظارت بر پیشرفت فعالیت ها و تامین هدف های بلند مدت به عنوان ابزاری قوی عمل می کند.
اولویت ها را برای سازمان، بخش ها و واحد های وظیفه ای تعیین می کنند.
فواید اهداف سالیانه
1. داشتن اهداف سالیانه به کارکنان و مدیران عملیاتی کمک می کند تا درک بهتری از نقش خود در تحقق ماموریت سازمان داشته باشند.
2. دومین فایده اهداف سالیانه این است که این نوع اهداف حلقه ارتباط ضروری میان مقاصد استراتژیک و واقعیت های عملیاتی را تشکیل می دهند.
3. اهداف سالیانه مبنایی برای کنترل استراتژیک به شمار می روند.
4. اهداف سالیانه انگیزشی هستند.
2.تعیین خط مشی ها و سیاست ها
سیاست های یک سازمان، رهنمودها، مقررات و رویه هایی هستند که سازمان به عنوان ابزاری برای دستیابی به اهداف اعلام شده از آنها استفاده می کنند. لذا سیاست به یک دوره معین که توسط یک فرد، گروه یا سازمان تدوین گردیده و در تلاش برای ترویج بهترین شیوه و به دست آوردن مناسب ترین نتایج می باشد، اطلاق می گردد. سیاست دلالت بر یک قاعده یا نوعی استفاده از یک راهنما دارد.
نقش عمده سیاست ها در فرایند اجرای استراتژی
1. اعمال تصمیم های استراتژیک
2. تعیین مبناهایی برای کنترل عملیات
3. کاهش زمان تصمیم گیری برای مدیران اجرایی
4. حذف تاخیرها و وقفه ها در به انجام رساندن کارها در شرایط یکسان
5. ایجاد هماهنگی بین واحدهای مختلف
نمونه هایی از مسائلی که نیاز به سیاست مدیر دارند
متمرکز کردن یا غیر متمرکز نمودن فعالیت های مربوط به آموزش کارکنان
کارمندیابی و گزینش کارکنان از مجاری مختلف
ارتقاء برمبنای شایستگی یا براساس ارشدیت
مرتبط ساختن حقوق و پاداش مقامات اجرایی به هدف های سالانه
دادن مزایای زیاد یا مزایای اندک به کارکنان
مذاکره مستقیم یا غیرمستقیم با اتحادیه های کارگری
دادن مجوز برای اضافه کاری با میزان زیاد یا اندک
داشتن یک، دوو و یا سه نوبت کاری
ممنوع کردن سیگار در محل کار
ممنوع کردن مزاحمت های شخصی
خط مشی ها
قواعد انجام کارها در سازمان را «خط مشی » می گویند. خط مشی ها به صورت جزئی تر از سیاست ها بیان می شوند و دستورالعمل های استاندارد و عملیاتی تری را به کارکنان می دهند. یک خط مشی سازمانی عبارت است از « یک راهنمای عمومی جامع و مشروح » شامل یک سلسله ضوابط، مقررات کلی در تصمیم گیری ها، انجام وظایف، اقدامات و عملیات هر یک از افراد سازمان به ویژه مسئولین و مدیران و سرپرستان در قلمرویی کاملا محدود برای رسیدن به هدف یا اهداف نهایی سازمان.
یک خط مشی برنامه ای جاری است که راهنماهای کلی رابرای تصمیم گیری فراهم می سازد.
خط مشی راهنمای جامعی است که به مدیران هر سطح در تصمیم گیری درباره اقدام ها یا وضعیت های تکراری کمک می کند.
خط مشی ها دستورالعمل ها و باید و نباید های رفتاری هستند که در فرایند اجرای استراتژی ها رفتار اعضای سازمان را جهت داده و آنها را کنترل می کنند.
کاربرد سیاست ها و خط مشی ها در کنترل و اجرای استراتژی ها
1. اعمال کنترل غیرمستقیم بر فعالیت ها
2. ارائه روش ها و راه حل های یکسان برای فعالیت ها و تصمیمات مشابه
3. کاهش مقاومت در برابر استراتژی انتخاب شده
4. کاهش تصمیمات شتابزده و مهم در هنگام عملیاتی سازی استراتژی ها
3.برنامه ها برنامه ها عبارت است از تعیین کوتاه مدت و پیش بینی راه رسیدن به آن است. در واقع برنامه نوعی تعهد به انجام فعالیت های معین برای تحقق هدف به شمار می آید.
4. تخصیص منابع و بودجه ها
بعد از طراحی برنامه، فرایند تخصیص منابع و بودجه ریزی آغاز می شود. تخصیص منابع و تهیه بودجه آخرین کنترل واقعی است که یک شرکت انجام می دهد تا از عملی بودن استراتژی انتخاب شده خود مطمئن شود.
موانع بر سر راه تخصیص بهینه منابع
1.اعمال مقررات بسیار شدید برای فرایند تخصیص منابع
2. تاکید بسیار زیاد بر معیارهای مالی کوتاه مدت
3. رفتارهای سیاسی در سازمان
4. اهداف استراتژیک مبهم
5. ریسم پذیری محدود
6. عدم بهره مندی از دانش کافی
5. رویه ها رویه ها که گاهی آنها را رویه های عملیاتی استاندارد نیز می نامند به تفصیل فعالیت های مختلفی را که برای انجام برنامه های شرکت باید انجام گیرد، شرح می دهند.
نهادینه سازی استراتژی
موفقیت مرحله استراتژی جدای از عملیاتی سازی به نهادینه سازس آن نیز بستگی دارد.برای نهادینه سازی استراتژی ها در سطوح مختلف سازمان، سه ابزار اساسی در اختیار داریم. این ابزارها عبارتند از : ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، رهبری و فرهنگ سازمانی
1. ملاحظات ساختاری
منظور از ملاحظات ساختاری توجه به مسئولیت ها و اختیارات مدیران سازمان، طراحی شغل، افزایش و کاهش تعداد واحدهای سازمانی، اصلاح وظایق و اختیارات،تغییر و تجدید ساختار سازمانی برای اجرای هر چه موفق تر استراتژی های سازمان است.
توجه به نکات زیر ضروری است:
1. ساختار سازمانی هدف نیست بلکه وسیله ای برای رسیدن به هدف است.
2. هیچ گاه بهترین ساختار وجود ندارد.
3. عواملی ماند ناکارایی های عملیاتی، ارائه خدمات نامناسب به مشتریان، مشکلات ارتباطی و ناکامی های کارمندان نشان دهنده عدم تطابق استراتژی و ساختار است.
مراحل توسعه ساختار سازمان
سازمانهای موفق معمولا در چرخه عمر خود از یک الگوی توسعه ساختاری به نام « مراحل توسعه» پیروی می کنند. این سازمان ها که در ابتدای فعالیت خود از « ساختار ساده » یک شرکت کارآفرین استفاده می کنند به تدریج بزرگتر می شوند و در قالب یک « ساختار وظیفه ای» واحدهای وظیفه ای جدید مثل بازاریابی، تولید، مالی و نظایر آن ایجاد می کنند.
پیچیده ترین نوع ساختار سازمانی ساختار شبکه ای و ماتریسی است.
1.ساختار ساده
در این نوع از ساختارهای سازمانی، تفکیکی میان مدیریت و مالکیت وجود نداشته و همه تصمیمات مدیریتی توسط مالک آن اتخاذ می شود.
مزایای ساختار ساده:
1.انعطاف پذیری و پویایی بالا 2. سهولت کنترل 3. سرعت بالای تصمیم گیری 4. سرعت پاسخ دهی به تغییرات محیطی 5. سادگی سیستم انگیزشی و تشویقی
معایب ساختار ساده:
1. مدیر پروژه نبودن ساختار به علت تمرکز کلیه تصمیم گیری ها در دست مالک _ مدیر 2. عدم برخورداری از ظرفیت رشد بالا و کاهش کارایی در صورت افزایش حجم کار 3. غفلت مدیر _ مالک از مسائل استراتژیک به علت مشغول شدن بیش از حد در تصمیم گیری های روزمره 4. وابستگی شدید امور سازمان به مدیر _ مالک به نحوی که با فاصله گرفتن مدیر _ مالک سازمان دچار مشکل شده و به سمت زوال کشیده می شود.
ساختار وظیفه ای
ساختار وظیفه ای از متداول ترین ساختارهاست. این ساختار یک ساختار متمرکز و بسیار تخصصی به شمار می رود و بیشتر در سازمان هایی به کار گرفته می شود که محصولات متنوع اما مرتبطی تولید می کنند. ساختار وطیفه ای برای سازمان هایی که به دنبال رهبری در هزینه هستند نیز مناسب است زیرا باعث صرفه جویی ناشی از مقیاس می شود.
مزایای ساختار وظیفه ای
1. سادگی و کم هزینه بودن 2. افزایش کارایی 3. سرعت بالا در تصمیم گیری 4. افزایش مهرت های تخصصی
5. سهولت تفویض اختیار در مورد تصمیمات روزمره و عملیاتی 6. تمرکز کنترل و تصمیمات استراتژیک
معایب ساختار وظیفه ای
1. اختلافات وظیفه ای به علت افراط در رقابت های تخصصی
2. مشکلات برقراری هماهنگی بین واحدهای وظیفه ای 3. اختلافات صف وستاد 4. محدودیت پرورش مدیران
ساختار بخشی
هنگامی که سازمان استراتژی توسعه را انتخاب می کند ساختار بخشی به مدیران ارشد امکان می دهد که علت تفویض اختیار مربوط به مدیریت استراتژیک یک بخش از سازمان را به مدیران همان بخش تفویض نمایند.
مزایای ساختار بخشی
1. امکان مدیریت کردن بازارها و محصولات متنوع و نامربوط 2. افزایش سرعت تصمیم گیری به علت تفویض اختیارات به مدیران بخش ها 3. ایجاد هماهنگی میان بخش های مختلف سازمان 4. افزایش جلب مشارکت اعضای سازمان در تدوین و اجرای استراتژیک 5. رهایی مدیریت عالی از پرداختن به مسائل جزیی و افزایش تخصیص زمان مدیران ارشد به مسائل استراتژیک 6. تاکید بر پاسخگویی نسبت به عملکرد
معایب ساختار بخشی
1. افزایش پیچیدگی ساختار و دشواری ارتباطات سازمانی 2. بروز اختلافات دربازه تامین مالی بخش های مختلف سازمان 3. دشواری تعیین میزان اختیارات مدیران بخش ها 4. بروز اختلافات درباره چگونگی تقسیم هزینه سربار
ساختار مبتنی بر واحدهای کسب و کار استراتژیک
این گروه ها براساس ارتباط با تولید یک نوع محصول و یا فعالیت در یک بازار مشخص تقسیم بندی می شوند.
مزایای ساختار مبتنی بر واحدهای کسب و کار استراتژیک
1.امکان مدیریت بازارهای بسیار متنوع و ناهمگون 2. رهایی مدیریت عالی سازمان از پرداختن به مسائل جزیی و افزایش تخصیصی زمان مدیران ارشد به مسائل استراتژیک 3. بهبود هماهنگی میان بخش ها با مسائل استراتژیک مشترک 4. تسهیل فرایند برنامه ریزی در سطح سازمان و در سطح کسب و کارها
5. افزایش تعهد به پاسخگویی نسبت به عملکرد
معایب ساختار مبتنی بر واحدهای کسب و کار استراتژیک
1. افزایش پیچیدگی ساختار و کاهش سرعت ارتباطات سازمانی 2. افزایش دشواری تعیین میزان استقلال و اختیارات مدیران مبتنی بر واحدهای کسب وکار استراتژیک و مدیران بخش ها 3. احتمال رقابت ناسالم بین مدیریت واحدهای کسب و کار استراتژیک
ساختار ماتریسی
در ساختار ماتریسی دو خط اختیار به وجود می آید. به این ترتیب هر یک از کارکنان به یک حوزه وظیفه ای و همچنین یک مدیر پروژه مرتبط می شود.
در ساختار ماتریسی هدف این است که مزایای تخصص وظیفه ای و تخصص پروژه ای به طور همزمان مورد بهره برداری قرار گیرد. این ساختار در محیط رقابتی و در شرایطی که هماهنگی میان واحدهای وظیفه ای بسیار ضروری است بیشترین کاربرد را دارد.اما یکی از مشکلات این ساختار این است که هرکارمند تحت سرپرستی دو مدیر قرار می گیرد.
ساختار شبکه ای
سازمان هایی که برای دستیابی به اهداف استراتژیک خود به بیشترین حد عدم تمرکز نیاز دارند، از نوعی ساختار به نام « ساختار شبکه ای » استفاده می کنند. به این سازمان ها « سازمان های مجازی» هم گفته می شوند.
ساختار شبکه ای باعث افزایش خلاقیت، انعطاف پذیری و سازگاری با محیط می شود و درنتیجه سازمان به سرعت می تواند خود را با تغییرات سریع تکنولوژیکی و الگوهای تجاری بین الملل سازگار نماید. از معایب ساختار شبکه ای این است که تعداد زیادی شرکای بالقوه می تواند باعث بروز اختلاف شود.
فرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانی مجموعه ای از مفروضات با اهمیت در مورد هنجارها، ارزش ها، بایدها و نبایدها است که اعضای سازمان درباره آن عقیده مشترک دارند.فرهنگ سازمانی قوی، کارایی فعالیت های سازمان را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد. ضعف در فرهنگ سازمانی، از طریق کاهش همکاری و تعهد اعضا دشوار کردن تصمیم گیری و کنترل و همچنین اختلال در ارتباطات، کارایی فعالیت های سازمان را کاهش می دهد.
تغییر فرهنگ سازمانی
تغییر فرهنگ سازمانی ممکن است به صورت دفعی، انقلابی و رادیکالی صورت گیردو یا کند، تدریجی، معمولا تغییرات رادیکالی و دفعی، سریع تر و کم هزینه تر بوده اما از ناپایداری بیشتر نیز برخوردار است. متقابلا تغییر کند و تدریجی فرهنگ سازمانی زمان برتر و هزینه برتر است، اما از پایداری بیشتری نیز برخوردار است.
شاین بر این باور است که برای ایجاد رابطه بین فرهنگ و استراتژِ های سازمان باید به عوامل زیر توجه کرد:
1. فلسفه، اساسنامه، آیین رسمی سازمان
2. طرح ریزی فضاهای فیزیک، نماها و ساختمان ها
3. الگوسازی برای ایفای نقش، با دادن و مربی گری که به وسیله رهبران انجام می شود
4. وجود سیستم های مشخص و روشن برای پاداش و پست های سازمانی و معیارها یا شاخص هایی برای ارتقا افراد
5. داستان ها، افسانه ها، اسطوره ها و حکایت ها درباره رویدادهای مهم و افراد کلیدی سازمان
6. آنچه رهبران به آنها توجه می کنند، معیارها، شاخص ها و شیوه های اعمال کنترل
7. واکنش رهبران به رویدادهای مهم و بحران های سازمانی
مدیریت رابطه استراتژی و فرهنگ
1. تغییر در رسالت و هنجارها: این سازمان ها وضعیت بسیار امیدوار کننده ای دارند و می توانند استراتژی هایی را که به تغییرات زیادی نیاز دارد، اجرا کرده و در عین حال از قدرت و تقویت کننده های فرهنگی نیز بهره مند شوند.
2. حداکثر کردن هم افزایی: سازمانی که در موقیت دوم قرار دارد، از وضعیت خوبی برخوردار بوده و تنها به چند تغییر سازمانی برای اجرای استراتژی جدید نیازمند است.
3. اجتناب از فرهنگ داخلی: سازمانی که در موقعیت سوم قرار دارد، با ناسازگاری استراتژی جدید و فرهنگ موجود مواجه است و برای اجرای استراتژِ نیازمند چند تغییر سازمانی است.
4. تغییر استراتژی: سازمانی که در موقعیت چهارم قرار دارد، ضمن مواجه بودن با فرهنگ ناسازگار سازمانی، به منظور اجرای استراتژی جدید، نیازمند تغییر بسیار زیادی در سازمان است. این وضعیت دشوارترین وضعیت در مدیریت رابطه میان استراتژی و فرهنگ محسوب می شود.
هدایت و رهبری سازمان
رهبری می تواند به چند شکل اعمال شود:
1. رهبری توسط مدیران شرکت 2. هنجارهای مشخص شده و برگرفته از فرهنگ سازمانی 3. یا کارکنانی که در گروه های خودمختار کار کرده و بر سر برخی مسائل به توافق رسیده باشند.
اگر شرکتی می خواهد استراتژی های رشد را اجرا کند، باید کارکنان جدیدی استخدام کند و انها را آموزش بدهد.
کوچک سازی به موقع و موفق به معنای آن است که شرکت باید روی کارکنان باقیمانده اش سرمایه گذاری کند.
نقش رهبران و مدیران عالی اجرایی
1. نقش نمادین: مدیر عالی اجرایی در هر سازمان، نماد استراتژی جدید به شمار می رود. اقدامات او میزان جدی بودن تعهدش نسبت به استراتژی انتخاب شده را نشان داده و تاثیر به سزایی بر میزان تعهد مدیران پایین تر بر اجرای استراتژی دارد. نقش نمادین مدیران، نقشی است که به ندرت اتفاق می افتد، اما بسیار تاثیر گذار است.
2. نقش واقعی: اهداف شخصی و ارزش های مدیران اجرایی عالی و رهبران هر سازمان بر چگونگی تدوین ماموریت، استراتژی و اهداف کلیدی سازمان تاثیر می گذارد. به عبارت دیگر مدیران عالی اجرایی، مستقیما در تمام فرایند مدیریت استراتژیک، نقشی کلیدی دارند.
گزینش مدیران: دو معیار اساسی که در این مدل برای تصمیم گیری درباره انتخاب مدیران مورد توجه قرار گرفته اند، « میزان تغییرات لازم برای اجرای استراتژی جدید » و « میزان اثربخشی عملکرد گذشته مدیران » است.
1. تعویض: در این موقعیت، برای اجرای استراتژی جدید به تغییرات زیادی در سازمان نیاز بوده، پیشنهاد می شود که مدیران جدید از خارج سازمان، جایگزین مدیران فعلی شوند. در این شرایط، برای تامین انگیزه و تخصص نیروی انسانی لازم، اولویت با گزینش مدیران خارجی است. 2.ترکیب انتخابی: در این موقعیت، اجرای استراتژی جدید، نیازمند اعمال تغییرات عمده در سازمان است، اما نیاز با این تغییرات، ناشی از ضعف در عملکرد مدیران فعلی نیست. اگر تخصص مدیران فعلی با نقش های جدید سازگار باشند، باید از طریق ترفیع یا انتقال، از مدیران داخلی استفاده کرد. 3. ثبات: در شرایطی که عملکرد مدیران فعلی در اجرای استراتژی های گذشته اثربخش بوده و اجرای استراتژی جدید هر نیازی به تغییرات عمده در سازمان ندارد، پیشنهاد می شود بر ترفیع مدیران فعلی تاکید شده و از استعداد این مدیران برای اجرای استراتژی جدید استفاده شود. 4. بازآموزی یا تعویض: در این موقعیت، سازمان برای اجرای استراتژی جدید خود به تغییرات زیادی نیاز ندارد، لذا اگر بتوان با آموزش دادن مدیران فعلی، استراتژی جدید را اجرا کرد، اولویت با بازآموزی مدیران داخلی است. اما در صورت بی کفایتی آنان، لازم است از مدیران متخصص خارجی استفاده شود.
مسائل بین المللی در اجرای استراتژی
یک شرکت بین المللی، شرکتی است که در هر یک از فعالیت های بین المللی از واردات و صادرات گرفته تا تولید در کشورهای خارجی درگیر باشد. برای اینکه شرکت چند ملیتی یک شرکت جهانی محسوب شود، باید عملیات جهانی شرکت به گونه ای مدیریت شود که گویی تمامی آنها با هم مرتبط هستند. این رویکرد زمانی بهتر عمل خواهد کرد که صنعت از چند محلی به صنعت جهانی تبدیل شود.
مراحل توسعه بین المللی
مرحله 1 ( شرکت محلی ) : یک شرکت اساسا محلی، برخی از محصولات خود را از طریق واسطه ها و توزیع کنندگان محلی کشورهای خارجی صادر می کند. اقدامات این مرحله کمترین اثر را بر روی ساختار سازمانی دارند؛ زیرا یک بخش صادرات در اداره مرکزی تمام امور را می گرداند.
مرحله 2 ( شرکت محلی با بخش صادرات ) : به خاطر اینکه صادرات در این مرحله اهمیت زیادی پیدا می کند، شرکت یک بخش صادرات ایجاد می کند تا بر ادارات فروش خارجی نظارت کند.
مرحله 3 ( شرکت اساسا محلی یا بخش بین المللی ) : شرکت در این مرحله یک بخش بین المللی به ساختار خود می افزاید تا مسئولیت اکثر وظایف تجاری را که در سایر کشورها انجام می شوند، به عهده بگیرند. مرحله 4 ( شرکت چند ملیتی با تاکید چند محلی ) : اکنون که شرکت به یک شرکت گسترده چند ملیتی تبدیل شده است، سرمایه گذاران خود را ئر سایر کشورها افزایش می دهد. شرکت در این مرحله، یک بخش عملیاتی محلی یا حتی یک شرکت در کشور میزبان دایر می کند تا بتواند در بازار مورد نظر به شکل بهتری فعالیت کند. شرکت همین طور که به عنوان یک شعبه از شرکت مادر در کشور میزبان، به طور موفقیت آمیزی یک حضور منطقه ای و محلی قوی از خود نشان می دهد، استقلال و خود کفایی بیشتری نیز به دست می آورد. مرحله 5 ( شرکت چند ملیتی با رویکرد جهانی ) : اکثر شرکت های چند ملیتی با قرار گرفتن در این مرحله از استراتژی های مالی، تحقیق و توسعه و نیروی انسانی جهانی برخوردار می شوند. شرکت چند ملیتی سازمان خود را به صورت ماتریسی حول ترکیبی از حوزه های جغرافیایی، خطوط محصول و وظایف، ساختار دهی می کند.