فصل ششم
استراتژی سطح سازمان
مدیریت استراتژیک پیشرفته
هدف از تدوین استراتژی ها درسطح سازمان (شرکت) هدایت کل مجموعه وتخصیص بهینه منابع در آن است.درواقع جهت حرکت کل سازمان دراین سطح مشخص می شود.دراین سطح ازاستراتژی ها مابه دنبال این هستیم که « سازمان برای حداکثرکردن سودآوری بلندمدت خوددرچه کسب وکارهایی باید وارد شودودرچه کسب کارهایی نباید وارد شود؟»و « سازمان برای ورود یک کسب وکارویاخروج ازآن ازچه استراتژی هایی باید استفاده کند؟ »
مقدمه
استراتژی درسطح سازمان به سه مساله کلیدی می پردازد:
1.جهت گیری کلان شرکت به سمت رشد، ثبات وکاهش (استراتژی هدایتی)
2.صنایع یابازارهایی که شرکت درآنها ازطریق محصولات و واحدهای تجاری اش،رقابت می کند(استراتژی پورتفولیو)
3.شیوه مورد استفاده شرکت درهماهنگ کردن فعالیت ها،انتقال منابع وبهره گیری ازمنابع موجود درمحصولات و واحدهای تجاری اش (استراتژی سرپرستی )
بنابراین استراتژی شرکت دربرگیرنده تصمیم هایی است که به کل جریان مالی و دیگر منابع شرکت که بین آن شرکت و واحدهای کسب وکار و خطوط تولیدش مبادله می شوند،مربوط می گردد.به این ترتیب شرکت تلاش می کند که بین واحدهای کسب وکار خطوط تولید به هم افزایی دست یابد تا اینکه کل شرکت ارزشی بیش از مجموع ارزش های قسمت های مختلف واحد کسب وکار داشته باشد.
از انجاکه هر واحد تولید یا واحد کسب وکار سعی می کند تا موقعیت رقابتی اش رابهبود بخشد ،هرسازمان نیز باید درمورد اینکه می خواهد رشد کند یا خیر،تصمیم گیری کند،لذا باید به سه پرسش زیر پاسخ بدهد:
1.آیا ما باید توسعه یابیم،کوچک شویم،یا بدون تغییر فعالیت ها را ادامه بدهیم؟
2.ایا ما باید فعالیت هایمان را روی صنعت فعلی متمرکز کنیم یا با ورود به عرصه های دیگر ان را متنوع سازیم؟
3.اگر می خواهیم رشد کنیم باید از داخل شرکت خودراتوسعه دهیم یا از طریق شرکت های دیگر این کارو انجام دهیم؟
استراتژی هدایتی
استراتژی های هدایتی سازمان
1-1استراتژی های رشد
آنهای هستند که درجهت رسیدن به رشد فروش،دارایی ها ویاترکیبی از انها طراحی می شوند.
رشدمستمر ←افزایش فروش ،کاهش هزینه هرواحد محصول فروخته شده←افزایش سود
شرکت از دوطریق می تواند رشدکند:
الف) درونی:گسترش عملیات خود درسطح محلی یا جهانی
ب) بیرونی: ادغام،اکتساب،ائتلاف های استراتژیک
سرمایه گذاری داخلی جدید
روش دیگر برای ورود به کسب وکارهای جدید
عوامل تاثیر گذار در انتخاب بین اکتساب و سرمایه گذاری داخلی جدید:
انسجام : ترکیب فرهنگ های دو سازمان متفاوت ناشی از اکتساب مشکل است وگاهی باتغییر تیم مدیریت وکاهش سوداوری شود.
پیش بینی بیش از حد منافع اقتصادی: پرداخت مبلغ بسیار بیشتر
هزینه اکتساب :اکتساب اغلب بسیار پرهزینه است،ایجاد قیمت کاذب
جستجوی ناکافی
معایب و مشکلات اکتساب
1.اتخاذ تدابیر لازم برای یکپارچه کردن سازمان خریداری شده با ساختار سازمانی فعلی دوباره کاری را کاهش،منافع ناشی از منابع دو سازمان را منسجم میکند.
2.جستجوی مناسب برای خرید سنجش واقعی از هزینه ها و منافع
3.نظارت نزدیک بر فرایند سرمایه گذاری جدید و تمرکز برسهم بازار به جای سود در سالهای اولیه
4.انتخاب یک استراتژی مناقصه ای مناسب
راهکارها برای اکتساب موفقیت آمیز
الف) ورود سازمانها به بازارهای جدید با مقیاس بسیار کوچک
ب) تجاری کردن محصول جدید ضعیف است
ج)مدیریت ناکارامد فرایند سرمایه گذاری
راه حل های غلبه بر موانع فوق:
1.تشریح اهداف استراتژیک سازمان و انتقال انها به مهندسین ومحققان سازمان
2.یکپارچه کردن وظایف تحقیق و توسعه و بازاریابی درجهت تجاری کردن محصول
3.نظارت نزدیک بر فرایند سرمایه گذاری جدید و تمرکز برسهم بازار به جای سود در سالهای اولیه
4.انتخاب سرمایه گذاری جدیدکه سودآوری واحتمال موفقیت را داشته باشد.
دلایل شکست سرمایه گذاری های داخلی
1.رشد بر مبنای تقاضای فزاینده بازار:عیوب ونقایص شرکت را مخفی می کند،حجم وسیعی از مازاد سازمان بوجود می اورد،فراهم کننده یک ضربه گیر بزرگ برای زمان خطای استراتژیک و شرکت بزرگتر دارای قدرت چانه زنی بیشتری نسبت به شرکت های کوچک تراست و احتمالا در زمان بروز مشکلات ،حمایت های بیشتری از سوی ذی نفعان کلیدی دریافت می کند.
2.یک شرکت در حال رشد فرصت های بیشتری در زمینه پیشرفت،ترفیع،ایجاد شغل های جذاب دارد،عامل شورانگیز و خود ارتقایی برای مدیران محسوب میشود،جبران و پرداختی به کارکنان افزایش می یابد،چون اکتساب شرکت های بزرگ سخت تر از شرکت های کوچیک است بنابراین شغل مدیران و کارکنان امن تر است.
دلایل جذابیت رشد اقتصادی :
استراتژی تمرکز : باقی ماندن سازمان در درون خط محصول یا صنعت فعلی و به عبارت دیگر دامنه فعالیت سازمان محدود شده و منابع به فعالیت های خاصی تخصیص داده میشود.
استراتژی تنوع: زمانی که سازمان با افزایش شدت رقابت ومیزان ریسک مواجه باشد پیشنهاد میشود به منظور کنترل شرایط مذکور اقدام به تنوع سرمایه گذاری های خود نماید.منظور از تنوع ، به جای تک محصولی شدن و تمرکز بر روی یک محصول خاص،درچند زمینه مختلف اقدام به ارائه محصولات نماید.
دو استراتژی اساسی مرتبط با رشد:تمرکز و تنوع
1. استراتژی رشد عمودی:انجام وظیفه یا فعالیتی که قبلا توسط تامین کننده یا یک توزیع کنند صورت گرفته است.چنین رشدی می تواند به روش های داخلی و به وسیله گسترش عملیات جاری یا خارجی از طریق اکتساب حاصل شود. رشد عمودی به ادغام عمودی یا یکپارچگی منجر میشود.
ادغام عمودی پیشرو (یکپارچگی رو به پایین ):سازمان سعی می کند کانال های توزیع محصولات خود را تحت کنترل در اورد.
ادغام عمودی پسرو (ادغام عمودی رو به بالا) :برای بدست اوردن مالکیت یا افزایش کنترل بر تامین کنندگان مواد اولیه صورت می گیرد.
دو استراتژی اساسی تمرکز:استراتژی رشد عمودی و استراتژی رشد افقی
پیوستار یکپارچگی عمودی
حرکت جدید شرکت ها به سوی روابط قراردادی مشارکتی با تامین کنندگان و حتی رقبا می باشد که این روابط در پیوستاری از برون سپاری تا ائتلاف های استراتژیک قرار دارد.
منابع مورد نیاز به جای ساخت در داخل،طی قراردادهای بلندمدت از بیرون خریداری و تامین می شوند.
در ائتلاف های استراتژیک مشارکت ها،توافقات اعطای امتیاز تکنولوژی وسرمایه گذاری های مشترک باعث تکمیل قابلیت ها و توانمندی های شرکت می شوند.
معایب ادغام عمودیی:
1.عدم مزیت های هزینه ای
2.تغییر تکنولوژی
3.هزینه بوروکراتیک
استراتژی رشد افقی
از طریق گسترش محصولات شرکت در موقعیت های جغرافیایی ویا افزایش تعداد کالاها و خدمات.یک شرکت می تواند از طریق توسعه داخلی و خارجی به رشد دست یابد،رشد افقی منجر به ادغام افقی میشود.
درادغام افقی سازمان هایی که فعالیت مشابه دارند و رقیب یکدیگرند باهم ادغام می شوند.مثل ادغام دوتولید کننده خودرو…
تنوع همگون:محصولات وخدمات جدید ولی مرتبط به محصولات وخدمات اضافه میشود.سازمان از این طریق درصدد رسیدن به هم افزایی است.
تنوع ناهمگون : محصولات وخدمات جدید وغیرمرتبط با محصولات و خدمات فعلی خود به بازار عرضه میکند.دراین نوع استراتژی تاکید بر ملاحظات مالی است نه هم افزایی.
تنوع افقی :محصولات و خدمات جدید و غیر مرتبط با محصولات و خدمات فعلی اما مورد نیاز مشتریان.این استراتژی وقتی پیشنهاد میشود که سازمان از بازار مطلوب ومشتریان وفادار برخوردار باشد وجذابیتی در صنعت فعلی وجود نداشته باشد.ریسک این استراتژی نسبت به تنوع ناهمگون کمتر است.زیرا هزینه بازاریابی وجود ندارد
سازمانی که تنوع سازی را در پیش گرفته از سه طریق عمده می تواند اقدام به ایجاد ارزش نماید:
1.اکتساب و ساختاردهی مجدد: سازمانی که به طور موثر مدیریت می شود می تواند سازمان هایی را که دچار ضعف مدیریت بوده وناکارامد می باشند،تملک نمونده وسپس از طریق بهبود کارایی ان ،سازمان های ناکارا اقدام به ایجاد ارزش کند.
این اصلاحات و بهبودها از چند منبع ناشی می شوند:
الف)سازمان های اکتساب کننده
ب)تشویق مدیریت عالی جدید به فروش هر نوع دارایی غیر بهره ور
ج)مرتبط شدن پرداختی با افزایش عملکرد سازمان برای ایجاد انگیزه لازم در کارکنان و مدیریت عالی
د)دخالت تیم مدیریت جدید به صورت فعال در اداره سازمان اکتساب شده
ه) هشدار به مدیران عالی قبلی به بر کناری از کار در صورت ناکامی در انجام اصلاحات لازم در طی مدت زمان تعیین شده
2.انتقال صلاحیت : سازمان ها در جستجوی کسب وکار های جدید مرتبط با یک یا چند مورد از فعالیت های ایجاد ارزش خود هستند.
3.صرفه جویی های ناشی از حوزه: وقتی ایجاد میشود که دو یا چند واحد کسب وکار منابعی از قبیل تسهیلات تولید،کانال های توزیع،هزینه های تحقیق وتوسعه ونظایر ان را باهم به اشتراک می گذارند.
مقایسه تنوع سازی مرتبط با تنوع سازی غیرمرتبط
نکته!
لازم به ذکر است تمامی تنوع سازی ها موفقیت امیز نیستند وبعضی از انها با ناکامی توام میشوند.یکی از دلایل شکست استراتژی تنوع سازی هزینه های بوروکراتیک ناشی از ان سطح هزینه است که بر ارزش ایجادشده توسط استراتژی تنوع سازی غلبه میکند.
سایراستراتژی های رشد:
بازارجدید
بازار موجود
وسرمایه گذاری مشترک:
در این استراتژی دویاچند سازمان تمام یا بخشی از فعالیت های خودرا به صورت همکاری مشترک انجام می دهند.
انواع دیگری از سرمایه گذاری های مشترک:
استراتژی های ثبات
درصورتی که سازمان ازموقعیت مطلوبی برخورداربوده وتهدیدی ازجانب محیط تشخیص ندهد ویاامکانات وتوانایی لازم برای ایجادتغییر درجهت توسعه ی فعالیتهای سازمان را نداشته باشد ازاین استراتژی پیروی میکند
استراتژی ثبات شامل سه استراتژی است:
این استراتژی فرصتی رابرای استراحت قبل ازانتخاب استراتژی رشد یاکاهش دراختیارسازمان قرارمی دهد وبه عنوان یک استراتژی موقت به منظورقادرساختن سازمان درتثبیت منابع خود پس ازیک دوره ی رشد طولانی درصنعتی که آینده نامطمئن دارد بسیارمناسب است.
استراتژی عدم تغییر:
دراین استراتژی سازمان تصمیم می گیرد که هیچ کارجدیدی انجام ندهد وعملیات ورویه های فعلی را برای آینده ای که قابل پیش بینی است ادامه دهد.سازمانی که سودآوری معقولی دارد و یک گوشه بازارباثباتی را برای محصولات خود پیدا کرده ازاین استراتژی پیروی می کند
:استراتژی توقف/حرکت محتاطانه
به معنای تصمیم درجهت عدم انجام هرگونه اقدامی است ولی با این ذهنیت که مشکلات ومسائل سازمان حالت موقت دارند.این استراتژی تلاشی است درجهت حمایت ساختگی از منافع درزمانی که فروش شرکت به وسیله کاهش سرمایه گذاری وهزینه ها بستگی به صلاح دیدکوتاه مدت درحال افول است دراین استراتژی مدیریت مشکلات سازمان را ناشی از محیط خصمانه می داند.مانند سیاستهای ضدتجارت دولت.این استراتژی صرفا کمک به شرکت درخروج ازیک مشکل موقتی مفید است
استراتژی سود
هنگامی که خط تولید یکی ازمحصولات سازمان کارایی یا اثربخشی لازم را ندارد و باعث تضعیف سایر بخشهای سازمان می شود ویازمانی که کل سازمان ازموقعیت رقابتی مناسبی برخوردار نبوده این استراتژی پیشنهاد می شود
استراتژی کاهش
کاربردهای استراتژی کاهش :
استراتژی های مورد استفاده مدیربرای نجات سازمان ازسقوط:
تحلیل پورتفولیو ادارات مرکزی شرکت رادرنقش یک مسلط ومالک فرض میکند.دراین تحلیل مدیریت عالی به محصولات وواحدهای تجاری به عنوان مجموعه ای ازسرمایه گذاری ها می نگردکه انتظارمی رود سوداوربوده وبازدهی مثبت داشته باشد.
شناخته ترین فنون برای تحلیل پورتفولیو:
تجزیه وتحلیل پورتفولیو
مزایای روش :
محدودیت های عملی پورتفولیو:
1)تعریف بخش های بازارومحصولات اسان نیست
2)این روش استفاده ازاستراتژی های استانداردی راپیشنهاد میکندکه ممکن است عملی نباشدیاموجب ازدست رفتن فرصتهاشوند
3)زمانی که موقعیتهای واقعی براساس قضاوتهای ذهنی باشدیک نوع ابهام
ازلحاظ ثبات عملی ایجاد می شود
همیشه مشخص نیست که چه چیزی موجب جذابیت یک صنعت میشود یایک(4
محصول درکدام مرحله ازچرخه حیات خود دارد
درمقابل مزیت سرپرستی شرکت منابع وقابلیت های قابل استفاده شرکت رادرایجادارزش وهم افزایی مورد نظرمدیران موردتوجه قرارمیدهد.
سرپرستی باتمرکزبرشایستگی محوری واصلی شرکت مادروهمچنین ارزش حاصل ازارتباط بین شرکت مادروواحد های تجاری اش؛استراتژی بنگاه راخلق میکند .
توسعه استراتژی سرپرستی شرکت:
کمپیل وهمکاران معتقدندکه برای طراحی استراتژی سرپرستی شرکت باید سه قدم تحلیلی زیر رابرداشت:
سرپرستی شرکت:
ماتریس هماهنگی سرپرستی:
ماتریس هماهنگی سرپرستی انواع نظرات وقضاوت های مربوط به هماهنگی واحدکسب وکارشرکت راباکل سازمان خلاصه میکند.
واحدهای کسب وکاری که درگوشه بالای سمت راست ماتریس قراردارندباید قلب ومحورسرنوشت اتی شرکت باشند.این کسب وکارهاباید نسبت به کلیه فعالیت های شرکت دراولویت قراربگیرند.
2)کسب وکارهای چسبیده به منطقه حیاتی:شرکت مادرممکن است تمام خصوصیات موردنیاز یک واحدرانداشته باشدیاممکن است به طور قطعی تمام عوامل استراتژیک واحدرادرک نکند.چنین واحدهای کسب وکاربه احتمال زیاد قسمت عمده ای ازتوجه شرکت مادررابه خودجلب خواهدکردوبراین اساس شرکت مادر تلاش میکندتاانهارادرک کرده وبه سمت کسب وکارهای منطقه حیاتی سوق دهد. واحدکسب وکارشرکت راباکل سازمان خلاصه میکند.
1)کسب وکارهای منطقه حیاتی:بنابه نظرکمپیل وهمکاران
ومتناسب میشوندولی فرصت های بسیارکمی راکه ازطرف شرکت مادربرای بهبودانها ایجادشده است دربرمی گیرد.این کسب وکارهاممکن است منبع مهمی برای اثبات وکسب درامدهای کافی باشند.بااین وجوداین واحدهاممکن است درکل به صورت عامل بازدارنده دربرابرشرکت مادرعمل کرده رشدان راکند نموده وشرکت مادررراازانجام فعالیت های مولد تردورکنند.
4)کسب وکارهای منطقه ناشناخته:این کسب وکارها فرصت کمی دراختیاردارندتاازطریق سرپرستی بهبودپیداکنندبراین اساس یک عدم تناسب بین ویژگی های سرپرستی وعوامل استراتژیک واحدبه چشم میخورد.دراین منطقه دربخش مربوط به شرکت مادرپتانسیل کمی برای ایجادارزش ودرعین حال فرصت زیادی برای تخریب ارزش وجوددارد.این واحدهااغلب کوچک هستندوبه عنوان بخشی ازیک خریدبزرگ یاطرح های موردعلاقه مدیران ارشد محسوب میشوند.
3)کسب وکارهای متعادل کننده:که به راحتی باشرکت مادرسازگارو
سرپرستی برخوردارندولی بادرک شرکت مادرازعوامل استراتژیک واحدتناسب ندارند.این منطقه جایی است که ستاد مرکزی شرکت مادرممکن است درشناسایی ودیدن فرصت های بهبودقابلیت سوداوری وموضع رقابتی کسب وکاردچاراشتباه شود.
5)کسب وکارهای منطقه دام ارزش:که ازتناسب خوبی بافرصت های