مدیریت استراتژیک (دکتر لطف الله فروزنده) فصل ششم
گردآورنده:
]نام و نام خانوادگی[
اهداف درس
آشنایی دانشجویان با:
تعاریف و مفاهیم فرایند مدیریت استراتژیک
مدلهای تدوین استراتژی
تدوین اهداف بلند مدت و انواع استراتژیهای اصلی
مفاهیم متغیرهای اساسی استراتژیک سازمانی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی ها
ارتباط مدیریت بهره وری و فرایند مدیریت استراتژیک
مقدمه
درس مدیریت استراتژیک یکی از دروس پایه ای رشته مدیریت بازرگانی است. شناخت دقیق تغییرات محیطی و افزایش توانمندی برای استفاده از فرصتها مهمترین وظیفه یک مدیر است.
مدیریت استراتژیک افق دید موسسه و نحوه رسیدن به آن را تعیین می کند، اصولا مدیران بازرگانی و موسسات بزرگ با داشتن دید استراتژیک توانسته اند پله های رشد و ترقی را به سرعت طی نمایند.
*فصل ششم – ارزیابی استراتژی
مقدمه
فرایند مدیریت استراتژیک به تصمیماتی منجر میشود که آثار کوتاه مدت و بلندمدتی به بار خواهد آمد.
استراتژی میتواند عامل موفقیت یا عدم موفقیت و بقا و رشد سازمان شود.
به همین دلیل ارزیابی استراتژیها امری مهم و حیاتی محسوب میشود.
ارزیابی استراتژی:
ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی است:
بررسیهای اصلی استراتژیهای شرکت
مقایسه نتیجه های مورد انتظار با نتایج واقعی
انجام فعالیتهای اصلاحی به منظور حصول اطمینان از صحت عملکرد و حرکت در راستای برنامه ها .
معیارهای چهارگانه ریچارد روملت
ریچارد روملت چهارم معیار برای ارزیابی استراتژیها ارائه کرده است:
ثبات رویه
سازگاری با عوامل محیطی
امکان پذیر بودن
داشتن مزیت رقابتی
ارزیابی استراتژی مهم است. زیرا سازمان با محیط پویا روبه رو است.
در این محیط اغلب عوامل اصلی محیط داخلی و خارجی به سرعت و به شدت تغییر می کنند. موفقیت امروز نمیتواند موفقیت فردا را تضمین نماید.
اهمیت ارزیابی استراتژی
روندهای زیر نشان دهنده دلیل های دیگری است مبنی بر اینکه ارزیابی استراتژی مشکلتر شده است:
افزایش سرسام آور پیچیدگی در عوامل طبیعی
مشکل تر شدن پیش بینی آینده و کمتر شدن صحت و دقت این پیشبینی
افزایش تعداد متغیرهای
سرعت بسیار بالای منسوخ شدن (حتی) بهترین برنامه ها.
افزایش تعداد رویدادهای داخلی و جهانی که بر سازمانها اثرمیگذارند.
کاهش یافتن دوره زمانی که می توان برنامه ها را به اجرا درآورد. (با هر درجه ای از اطمینان)
اهمیت ارزیابی استراتژی
انواع کنترل استراتژیک
کنترل فرضیات
کنترل اجرا
نظارت استراتژیک
کنترل آگاهیهای ویژه
کنترل فرضیات
هر استراتژی بر پایه وضعیتی فرضی یا پیش بینی شده بنا میشود. این فرضیات یا پیش بینی ها فرضیات برنامه ریزی اند، استراتژی موسسه حول این وضعیتهای پیش بینی شده تدوین میگردد.
کنترل فرضیه برای رسیدگی سیستماتیک و مداوم این است که آیا فرضیات تعیین شده در زمان برنامه ریزی و اجرا هنوز اعتبار دارند.
عوامل محیطی
موسسات بر عوامل محیطی کنترل ندارند یا کنترل بسیار کمی دارند، اما این عوامل برای موفقیت استراتژی تاثیر تعیین کننده ای دارند. تورم، تکنولوژی، نرخ بهره، مقررات، تغییرات اجتماعی/ جمعیت شناسی نمونه هایی از این عوامل اند.
کنترل اجرا:
کنترل اجرا بر دو نوع است:
1- نظارت بر پیشرفتهای استراتژیک (برنامه های اجرای جدید یا کلیدی استراتژیک)
2- بازنگری سنگهای راه شمار
اجرای استراتژیهای گسترده غالبا اجرای چند پروژه جدید را در بر می گیرد – کارهای کوچکتر مشخصی که بخشی از چیزی است که برای پیاده شدن استراتژی کامل باید انجام شود.
این پروژه ها یا پیشرفتها یک منبع اطلاعاتی ایجاد میکنند که با استفاده از بازخور حاصل از آنها مدیران می توانند تشخیص دهند که آیا استراتژی کلی مطابق برنامه پیش میرود یا نیاز به تغییر و تعدیل دارد.
نظارت بر پیشرفتهای استراتژی:
مدیران غالبا سعی دارند سنگهای راه شمار پر اهمیتی را که درطول زمان اجرای استراتژی رخ خواهند نمود شناسایی نمایند.
این سنگهای راه شمار ممکن است رخدادهای مهم، تخصیص منابع عمده یا صرفا گذشت مقدارمعنی از زمان باشند.
در هر مورد بازنگری راه شمار معمولا ارزیابی کامل استراتژی و عاقلانه بودن ادامه آن یا تجدید نظر در جهت حرکت شرکت را در بر میگیرد.
بازنگری سنگ های راه شمار
نظارت استراتژیک
کنترل فرضیات و کنترل اجرا ماهیت کنترل متمرکزند. نوع سوم کنترل استراتژی معین نظارت استراتژیک برای زیر نظر گرفتن بخش وسیعی از رخدادهای درون و بیرون شرکت که پیشرفت استراتژی موسسه را تحدید میکند تدوین میشود
نظریه بنیادی پشتوانه نظارت استراتژیک این است که شماری از انواع نظارت های عمومی منابع اطلاعاتی چندگانه باید با قصد به دست آوردن اطلاعات مهم و پیشبینی شده تشویق و هدایت شوند.
کنترل آگاهیهای ویژه
یکی دیگر از انواع کنترل استراتژیک، در واقع زیر مجموعه از سه نوع دیگر، کنترل آکاهی ویژه است.
کنترل آگاهی ویژه نیازمند به ملاحضه مجدد عمیق و غالبا سریع استراتژی بنیادی موسسه بر اساس یک رویداد اتفاقی و غیر منتظره است.
در حالی که انواع کنترل های استراتژیک با یکدیگر متفاوتند اما همه آنها هدف مشترکی دارند.
ارزیابی اینکه در پرتو رویدادهای آشکار شده آیا جهت استراتژیک باید تغییر یابد.
برعکس کنترل عملیاتی، کنترلهای استراتژیک طراحی شده اند تا به طور مداوم و آینده ساز جهت اساسی استراتژی را مورد سوال قرار دهند.
نظامهای کنترل عملیاتی:
نظامهای کنترل عملیاتی برای اثر بخشی باید چهار مرحله عمومی را در هر کنترل بعد از عمل طی نمایند:
تعیین استانداردهای عملکرد
اندازه گیری عملکرد واقعی
تشخیص تفاوت با استانداردها
تدوین اقدامات اصلاحی یا تعدیل
مهمترین نظامهای کنترل عملیاتی عبارتند از:
بودجه
جداول زمانی
عوامل کلیدی موفقیت.
نظامهای کنترل عملیاتی:
نظامهای بودجه بندی:
فرایند بودجه طلایه دار یا صورت ابتدایی برنامه ریزی استراتژی است.
بودجه بندی سرمایه ای به ویژیه وسایل تخصیص منابع استراتژیک را فراهم مینماید با توسعه بکارگیری مدیریت استراتژیک این تخصیص منابع اکنون تنها بر پایه بودجه بندی سرمایه ای نیست.
بلکه بر پایه ارزیابی ها و اولویتهای استراتژیک انجام می شود با این وجود بودجه بندی هزینه ای و سرمایه ای و همچنین بودجه بندی فروش به عنوان ساز و کارهای کنترل در اجرای استراتژیک باقی مانده اند.
جدول زمانی
جدول زمانی غالبا یک عامل کلیدی در موفقیت استراتژی هستند.
زمانبندی صرفا یک ابزار برنامه ریزی برای تخصیص منابع دارای محدودیت زمانی، یا تنظیم ترتیب فعالیتهای وابسته به هم است.
توفیق اجرای استراتژی کاملا به این دو وابسته است بنابراین زمانبندی مکانیزمی برای برنامه ریزی، نظارت و کنترل بر این دو وابستگی ارائه میکند.
عوامل کلیدی موفقیت
یکی از راه های مفید انجام عملیاتی، توجه به عوامل کلیدی موفقیت است. عوامل کلیدی موفقیت حوزه هایی از عملکرد که باید توجه دایمی مدیریت به آنها معطوف باشد را تعیین می نماید.
این عوامل بیشترین اهمیت را در اجرای استراتژی دارند.
عوامل کلیدی موفقیت
نمونه هایی از عوامل کلیدی موفقیت با تمرکز بر عملکرد داخلی عبارتند از:
1- بهبود بهره وری
2- روحیه خوب کار کنان
3- بهبود کیفیت محصول /خدمات
4- افزایش درآمد هر سهم
5- رشد سهم بازار
6- تکمیل تسهیلات جدید.
استفاده از نظامهای کنترل عملیات
نظارت بر عملکرد و ارزیابی انحرافات
نظامهای کنترل عملیات به ایجاد استانداردهای عملکرد نیاز دارند. افزون بر این همچنان که استراتژی در دست اجراست پیشرفت باید زیر نظر باشد و انحراف از استانداردهای مورد سنجش قرار گیرد. به منظور تشخیص انحرافات تعیین دلایل پنهان و انجام اقداماتی برای اصلاح و یا استفاده از آنها باید اطلاعات بر موقع به دست آورد.
نظامهای پاداش
ایجاد انگیزه برای اجرا و کنترل
اجرا و کنترل استراتژیک سرانجام به فردفرد اعضای سازمانی به ویژه مدیران کلیدی بستگی دارد و ایجاد انگیزه دادن پاداش و عملکرد مطلوب افراد و واحدهای سازمانی عناصر کلیدی اجرای استراتژی اثربخشند. در حالی که به تقویت مثبت بیشتر تاکید میشود.
سه مرحله اساسی رویکرد و بودجه استراتژی:
طرفداران رویکرد و بودجه استراتژی سه مرحله اساسی را توصیه مینمایند.
پیشرفت به جانب هدفهای استراتژی را جدا از نتایج عملیات متداول اندازه گیری کنید.
برای عملیات متداول و پیشرفت به جانب هدفهای استراتژی، پاداشها و مشوقهای جداگانه در نظر بگیرید.
امتیاز بلندمدت خرید سهام ابداع کنید تا تجدید نظر در استراتژی، خطرپذیری کار آفرینی تشویق و ترغیب شود.
چارچوبی برای ارزیابی استراتژی
در اغلب موارد اقدامات اصلاحی مورد نیاز است مگر در موارد زیر:
عوامل داخلی یا خارجی تغییرات عمده ای نکرده اند.
شرکت درمسیر دستیابی به هدفهای تعیین شده و پیشرفتی رضایت بخش دارد.
محاسبه عملکرد سازمان
محاسبه عملکرد سازمان یکی از فعالیتهای مهمی است که به هنگام ارزیابی استراتژی انجام می شود.
به هنگام محاسبه عملکرد سازمان، نتایج مورد انتظار را با نتایج واقعی مقایسه می کنند.
انحراف از برنامه ها را مشخص و عملکرد فرد را ارزیابی میکنند و میزان پیشرفت در جهت هدفهای بلندمدت مورد نظر را تعیین مینمایند.
معمولا برای ارزیابی استراتژی از نسبت های مالی (شاخصهای کمی) استفاده میکنند و استراتژیست ها بدین وسیله می کوشند بین سازمان سه نوع مقایسه به عمل آورند:
مقایسه عملکرد شرکت در دوره های مختلف زمانی
مقایسه عملکمرد شرکت با عملکرد شرکتهای رقیب
مقایسه عملکرد شرکت با میانگین صنعت
ارزیابی استراتژی ها بر مبنای نسبت های مالی
برخی از نسبتهای مالی که برای ارزیابی استراتژی مورد استفاده قرار میدهند به شرح زیرند:
ارزیابی استراتژی ها بر مبنای نسبت های مالی
1-بازده سرمایه
2- بازده حقوق صاحبان سهام
3- سود ناویژه
4- سهم بازار
5- نسبت بدهی ها به حقوق صاحبان سهام
6- سود هر سهم
7- رشد فروش
8- رشد دارایی
اقدامات اصلاحی
اقدامات اصلاحی آخرین فعالیتی است که در ارزیابی استراتژی به عمل میآید و مستلزم تغییراتی است که سازمان به عمل می آورد تا از نظر رقابتی در آینده دارای موضع و جایگاه دیگری شود.
نمونه هایی از تغییر که به عنوان اقدام اصلاحی می آیند عبارتند از:
تغییر در ساختار سازمان
جایگزین کردن یک یا چند نفر از افراد کلیدی فروش
تجدید نظر در ماموریت سازمان
تجدید نظر در هدف های بلندمدت
تعیین هدفهای جدید
بکارگیری سیاستهای جدید
انتشار سهام جهت تامین سرمایه اضافی
افزودن به عده کارکنان فروش
تخصیص دادن منابع به شیوه ای متفاوت
در نظر گرفتن انگیزه ها محرکهای جدیدی برای عملکرد افراد.
هیچ سازمانی نمیتواند همانند یک جزیره دور افتاده به حیات خود ادامه دهد.
هیچ سازمانی نمیتواند از دست تغییرات فرار کند.
برای اینکه سازمان در مسیر دستیابی به هدفهای استراتژیک به پیش برود ناگذیر است اقدامات اصلاحی به عمل آورد.
اقدامات اصلاحی
نظریه پرداز معروف الوین تافلر در کتابهای بحث برانگیز و پرمایه خود شک آینده و موج سوم استدلال کرد که محیط سازمانها بسیار پیچیده و پویا است و شوک آینده سازمانها و افراد را تهدید می کند.
این شوکها یا ضربه ها زمانی پدید می آید که ماهیت و نوع و سرعت تغییرات بیش از توانایی فرد و سازمان شود و فرد و سازمان نتواند خود را با این تغییرات سازگار کند.
اقدامات اصلاحی
امکان دارد ارزیابی استراتژی به ایجاد تغییر در فرایند تدوین استراتژی و نیز ایجاد تغییر در مرحله اجرای استراتژی بیانجامد که در اینصورت شرکت ناگزیر میشود فرایند تدوین و اجرای استراتژی را تغییر دهد یا این که هیچ نوع تغییری به عمل نیاورد.
اقدامات اصلاحی
دو پژوهشگر به نام های های هاس و لانگ هام در مورد اقدامات اصلاحی دیدگاه زیر را ابراز نمودند:
اغلب مقاومت در برابر تغییر جنبه عاطفی و احساسی دارد و نمی توان تنها با دلایل عقلی بر آن فایق آمد. امکان دارد افراد به سبب احساس ترس از دست دادن مقام انتقاد از شایستگیهای کنونی خود، ترس ازشرایط و اوضای جدید، رنجش به سبب کنار گذاشته شدن (مورد مشورت قرا رنگرفتن) ناتوانی در درک نیاز به تغییر یا احساس نا امنی به سبب تغییر دادن روشهای ثابت و شناخته شده در برابر تغییرات مقاومت نمایند بنابراین باید از طریق مشارکت دادن افراد و توضیح کامل درباره تغییرات در این مقامتها فایق آمد.
اقدامات اصلاحی
ویژگیهای سیستم ارزیابی اثر بخش
هنگام ارزیابی استراتژی برای اینکه کار اثر بخش باشد باید چندین شرط اصلی رعایت شود.
فعالیتهای که در زمینه ارزیابی استراتژی انجام میشود باید اقتصادی یا به صرفه باشد.
همچنین فعالیتهای که در زمینه ارزیابی استراتژی انجام میشود باید معقول و منطقی باشد.
باید با هدفهای سازمان رابطه ای معقول داشته باشند.
این ارزیابی ها باید بتوانند درباره کارهایی که مدیر بر آنها کنترل و اعمال نفوذ دارد اطلاعاتی مفید ارائه نمایند.
ارزیابی استراتژی باید به گونه ای باشد که اطلاعات به هنگام ارائه شود.
برنامه ریزی اقتضایی
دو پژوهشگر به نامهای لینن من و چاندران بر این باورند که برنامه ریزی موفقیت آمیز اقتضایی مستلزم طی هفت مرحله به شرح زیر است:
شناسایی رویدادهای مطلوب و مفید که امکان دارد سازمان را از مسیر استراتژیهای خود منحرف کنند.
مشخص نمودن نقاط مورد هدف. تعیین زمانی که احتمال رویداد است.
برآورد اثر هر یک از رویدادهای مکمل. برآورد منفعت یا زیان بالقوه ناشی از هر یک از رویدادهای اقتضایی (احتمالی).
تهیه برنامه های اقتضایی. حصول اطمینان از اینکه برنامه های اقتضایی با استراتژیهای کنونی سازگارند و نیز اینکه از نظر اقتصادی اجرای این برنامه ها امکان پذیر است.
مراحل هفتگانه برنامه ریزی موفقیت آمیز اقتضایی
برآورد اثرات متقابل هر یک از برنامه های اقتضایی. یعنی برآورد این موضوع که تا چه اندازه می توان از هر یک از برنامه های اقتضایی بهره برداری نمود یا رویدادهای اقتضایی مربوط را از بین برد. انجام دادن چنین کاری ایجاب می کند ارزش بالقوه هر یک از برنامه های اقتضایی (از نظر کمی) را تعیین کرد.
تعیین اخطارهای اولیه برای هر یک از رویدادهای احتمالی. اعمال کنترل و نظارت بر هر یک از نشانه ها یا علامتهای اخطار
با توجه به هر یک از رویدادهای احتمالی بی درنگ پس از دریافت نشانه یا غلامت خطر، به عمل آوردن اقدام مقتضی جهت بهره برداری از زمان (اقدام در زمان مناسب)
مراحل هفتگانه برنامه ریزی موفقیت آمیز اقتضایی
حسابرسی
حسابرسی یکی از ابزارهای مفیدی است که به صورت مرتب برای ارزیابی استراتژی مورد استفاده قرار می گیرد.
می توان از تعریفی که انجمن حسابداری آمریکا از حسابرسی داده است استفاده نمود، استفاده کرد:
حسابرسی یک فرایند منظم است که به صورت عینی انجام می شود و هدف ارزیابی مدارک و اسناد متعلق و ابراز نظرها در مورد اقدامات اقتصادی و رویدادهاست تا بتوان بدان وسیله میزان رابطه بین ابراز نظرها و شاخصهای تعیین شده را مورد تایید قرار داد و نتایج حاصل را به آگاهی گروه های ذینفع و استفاده کنندگان از این گزارشها رسانید.
منبع
کتاب «مدیریت اسراتژیک» نوشته ی دکتر لطف الله فروزنده دهکردی
سپاس از توجهتان