مدیریت استراتژیک (دکتر لطف الله فروزنده) فصل دوم
گردآورنده:
]نام و نام خانوادگی[
اهداف درس
آشنایی دانشجویان با:
تعاریف و مفاهیم فرایند مدیریت استراتژیک
مدلهای تدوین استراتژی
تدوین اهداف بلند مدت و انواع استراتژیهای اصلی
مفاهیم متغیرهای اساسی استراتژیک سازمانی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی ها
ارتباط مدیریت بهره وری و فرایند مدیریت استراتژیک
مقدمه
درس مدیریت استراتژیک یکی از دروس پایه ای رشته مدیریت بازرگانی است. شناخت دقیق تغییرات محیطی و افزایش توانمندی برای استفاده از فرصتها مهمترین وظیفه یک مدیر است.
مدیریت استراتژیک افق دید موسسه و نحوه رسیدن به آن را تعیین می کند، اصولا مدیران بازرگانی و موسسات بزرگ با داشتن دید استراتژیک توانسته اند پله های رشد و ترقی را به سرعت طی نمایند.
*فصل چهارم – آشنایی با متغیرهای اساسی استراتژیک سازمانی
مقدمه
اصولا در طراحی استراتژی سازمان بایستی مدیریت نسبت به شناخت یکسری متغیرهای درونی و بیرونی سازمان اقدام نماید. در این فصل متغیرهای استراتژیک مورد بررسی قرار می گیرد.
بخش اول: عوامل اجتماعی و انسانی
تعدادی از عوامل تاثیرگذار اجتماعی، انسانی خارج از سازمان عبارتند از:
1. جمعیت شناختی
2. نیروی انسانی و اشتغال
3. آموزش و پژوهش
4. شرایط جغرافیایی
5. شرایط فرهنگی
1- جمعیت شناختی
الف) جعیت کشور به تفکیک جنس (زن و مرد)
ب) جمعیت کشور به تفکیک سن و هرم سنی.
ج) جمعیت کشور به تفکیک منشا اجتماعی (شهری، روستایی، عشایری)
د) بعد هر خانوار
ه) نرخ مرگ و میر و امید به زندگی بر حسب جنس
و) نرخ رشد جمعیت
ز) مهاجران فصلی و غیر فصلی
2- نیروی انسانی و اشتغال
پدیده اشتغال جنبه فنی، اقتصادی، اجتماعی دارد که در جامعه اثر بسیار بالایی دارد، یکی از مسائل مهم اجتماعی هر جامعه ایجاد زمینه اشتغال نیروی انسانی است، در هر جامعه با هر فرهنگ و بافتی یکی از مطالبات جدی مردم از دولت ایجاد زمینه اشتغال است.
در تحلیل پدیده اشتغال بایستی به متغیرهای زیر توجه کرد:
الف ) توزیع جمعیت فعال بر حسب بخشهای عمده اقتصادی
ب) توزیع جمعیت فعال و غیر فعال
ج) توزیع جمعیت فعال بر حسب شاغل، بیکار و جویای کار
ه) سطح تخصیص و مهارت نیروی انسانی در سطوح مختلف
و) ارتباط بین کارکنان و مدیران
2- نیروی انسانی و اشتغال
3- آموزش و پژوهش
برای نیل به هدف، هر سازمانی، چه کوچک و چه بزرگ، باید کادری از نیروهای لایق و کار آمد را در اختیار داشته باشد. دبستان، دبیرستان و دانشگاه، نظامی برای تربیت و آموزش دانش و معلوماتی است که افراد را برای ورود به اجتماع و خدمات موثر آماده می سازد.
در توجه به این عامل متغیرهای زیر را بایستی مورد توجه قرار داد:
الف ) توزیع درصد باسوادان بر حسب گروههای عمده سنی و جنس
ب) توزیع درصد باسوادان بر حسب مقاطع تحصیلی
ج) تعداد و درصد مراکز ارائه دهنده خدمات آموزشی بر حسب مقاطع تحصیلی.
د) مراکز تحقیقاتی و اطلاعاتی کشور
ه) تعداد محققان به تفکیک رشته های کاری.
و) بودجه و درصد تحقیقات در کل و در رشته های تخصصی
3- آموزش و پژوهش
4- شرایط جغرافیایی
اقلیم و شرایط جغرافیای در فرهنگ، آداب، رسوم، سطح زندگی، سیستم سیاسی و اقتصادی اثر بسیار دارد، شناخت شرایط محیط جغرافیایی از نظر نوع آب، خاک، موقعیت هنگامی مطلوب است.
در تجزیه و تحلیل شرایط جغرافیایی بایستی به نکات زیر توجه کرد:
الف) بازدهی سیستمهای حمل و نقل (راه آهن، دریایی، زمینی، هوایی)
ب) نزدیکی مراکز تولید به مصرف
ج) میزان دسترسی به منابع و مواد خام مورد نیاز داخلی
د) میزان دسترسی به امور زیربنایی (آب، برق، گاز و…)
4- شرایط جغرافیایی
5- شرایط فرهنگی
فرهنگ مجموعه باورها، اعتقادات، هنجار ها، بینش و دیدگاه ها، آداب و رسوم یک جامعه را تشکیل می دهد که نقش تعیین کننده ای در زندگی افراد دارد، باورهای فرهنگی زیربنای رفتارها و حرکات افراد هر جامعه را تشکیل میدهد.
برخی از عناصر فرهنگی که در تجزیه و تحلیل بایستی مورد توجه قرار گیرند عبارتند از:
الف ) باورها و اندیشه ها حاکم بر زندگی
ب) طبقات اجتماعی و زیر فرهنگهای آنها
ج) نرخ تغییرات فرهنگی _ اجتماعی
د) میزان تعلق به فرهنگ خودی و تلاش برای زدودن آن از خرافات و بروز کردن آن با توجه به شرایط متحول جهانی.
5- شرایط فرهنگی
متغیر های مربوط به منابع انسانی در سازمان
اهمیت استراتژیهای وظیفه ای در حوزه منابع انسانی در سالهای اخیر رایجتر و فراگیرترشده است.
مدیریت منابع انسانی را شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف کرده اند.
مسائل مدیریت منابع انسانی فقط به یک حوزه تخصصی محدود نمی شود، بلکه تصمیمات و عملکرد مدیریت منابع انسانی در کلیه سطوح و به تبع آن بر کل استراتژی سازمان تاثیر می گذارد.
همچنین تغییر و تحولات سریع و پیچیده تر شدن محیط از جمله عوامل مهمی است که در گسترش نقش مدیریت منابع انسانی در سازمان موثر بوده است. امروزه تغییر قوانین بهداشت ایمنی، آموزش نیروی انسانی سیستم استخدام، پرداخت عادلانه از جمله مواردی است که بر بهره وری نیروی انسانی تاثیر دارد.
فرایند اجتماعی کردن نیروی انسانی
یکی از مسائل مهم در مبحث مدیریت منابع انسانی فرایند اجتماعی کردن نیروی انسانی است.
توجه به نکات زیر این فرایند را اثربخش تر خواهد کرد و تاثیر مستقیم در استراتژی دارد.
1- فرد تازه وارد را بایستی بر اساس طرح و برنامه تدوین شده قبلی وارد سازمان نمود.
2- اجتماعی شدن می تواند فردی یا گروهی باشد.
همچنین مسئولی اجتماعی کردن افراد تازه وارد بایستی با انگیزه و نسبت به سازمان تعلق داشته و تجربه و اطلاعات کافی را داشته باشد.
بخش دوم: متغیرهای ساختاری
* مقدمه
از دیدگاه سیستمی برای تدوین استراتژی سازمان بایستی ابعاد مختلف آن را مورد تجزیه وتحلیل قرار دهد.
ابعاد سازمانی به دو گروه طبقه بندی می شوند:
1. ساختاری
2. محتوایی
ابعاد ساختاری بیانگر ویژگیهای درونی یک سازمان هستند و آنها مبنایی به دست می دهند که می توان بدان وسیله سازمانها را اندازه گیری و با هم مقایسه کرد.
ابعاد ساختاری
ابعاد محتوایی معرف کل سازمان هستند که بر ابعاد ساختاری اثر می گذارند.
ابعاد ساختار سازمان عبارتند از:
1. پیچیدگی
2. رسمیت
3. تمرکز
ابعاد محتوایی
1- پیچیدگی
پیچیدگی به میزان تفکیکی که در سازمان وجود دارد اشاره می کند.
تفکیک افقی میزان یا حد تفکیک افقی بین واحدها را نشان می دهد.
تفکیک عمودی به عمق یا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد.
تفکیک جغرافیایی بر اساس مناطق جغرافیایی اشاره دارد.
2- رسمیت
دومین جزء ساختار سازمانی، رسمیت است.
رسمیت به میزان یا حدی که مشاغل سازمانی استاندارد شده اند، اشاره می کند.
در خصوص رسمیت بایستی به نکات زیر توجه کرد:
رسمیت می تواند واضح و صریح و یا مبهم و تلویحی باشد که دومی هم اسناد مکتوب و هم ادراک کارکنان را از میزان رسمی بودن را در بردارد.
میزان رسمیت بین سازمانها نسبت به هم متفاوت بوده و همچنین در درون سازمانها نیز این تفاوت به درجات مختلفی وجود دارد.
رسمیت نه تنها بر حسب مشاغل تخصصی یا حرفه ای متفاوت است بلکه بر حسب سطوح سلسله مراتب سازمانی و واحدهای وظیفه ای سازمانی نیز قابل تغییر و تفسیر است.
ارتباط تمرکز و پیچیدگی
مدارک و شواهد دلالت بر یک رابطه معکوس بین تمرکز و پیچیدگی دارد.
عدم تمرکز با پیچیدگی سطح بالا مرتبط می شود.
برای مثال افزایش در تعداد متخصصان حرفه ای به معنای افزایش در تخصص حرفه ای به معنای افزایش در تخصیص و توانایی مورد نیاز برای اخذ تصمیمات است.
ارتباط تمرکز و رسمیت
رابطه تمرکز و رسمی بودن به همان انداره که رابطه تمرکز و پیجیدگی روشن و واضح بود، مبهم و نامعلوم است.
رسمیت زیاد، می تواند یا یک ساختار متمرکز و یا یک ساختار غیر مترکز مرتبط شود.
سازمانهایی که بیشتر کارکنان آنها غیر متخصص اند می توان انتظار داشت که به منظور راهنمایی این افراد قوانین و مقررات متعدد تدوین شده باشد.
وقتی مدیریت اختیار متمرکز را در سازمان حفظ می کند. مفروضات مدیریت اقتدارگر بر سازمان مسلط میگردد. در این حالت کنترل از طریق رسمیت و تمرکز تصمیم گیری در سطح مدیریت عالی به اجرا درمی آید.
اندازه و ارتباط آن با تمرکز، پیچیدگی، رسمیت
پیتر بلاو، و بر اساس تحقیقات در مورد موسسات دولتی، دانشگاهها و فروشگاهها دریافت که اندازه سازمان مهمترین عامل موثر ساختار سازمانهاست. از نظر وی افزایش اندازه سازمان، تفکیک ساختاری سازمان را افزایش می دهد اما این امر با نرخی کاهنده محقق می گردد.
بر اساس تحقیق وی افزایش اندازه سازمان، ابتدا به طور سریع و سپس به طور تدریجی با افزایش تعداد شعبات محلی، تعداد پستهای حرفه ای که تقسیم کار را متبلور می سازد. تعداد سطوح عمودی در سلسله مراتب سازمانی، تعداد بخشهای عملیاتی در واحد مرکزی و تعداد قسمتهای هر بخش همراه می شود.
از سوی دیگر افزایش اندازه سازمان و رسمی شدن عدم تمرکز و تفویض اختیار را به دنبال دارد.
بخش سوم: بازار ها و محیط های سازمانی
* مقدمه
در این بخش بازار رقابتی، بازار کار و اشتغال، بازار عرضه کنندگان، دولت و نهادهای دولتی، به عنوان عوامل مهم خارجی تاثیر گذار بر تدوین استراتژی سازمان مورد بررسی و تحلیل قرار می گیرد.
موسساتی که داراری قدرت لازم در بازار هستند. در تولید کالا و خدمات جدید و افزایش سهم بازار از برتری استراتژیک برخوردار خواهند بود. نقاط قوت خود را از طریق مختلفی افزایش می دهند.
در این بخش به بررسی متغیرهای که بایستی در تجزیه و تحلیل بازار مورد توجه قرار گیرند پرداخته می شود.
رقابت
ماهیت و میزان رقابت در هر صنعتی به پنج نیرو بستگی دارد:
تهدید نوآمدگان
قدرت چانه زنی مشتریان
قدرت چانه زنی تامین کنندگان
تهدید محصولات یا خدمات جایگزین
روش کار رقبای فعلی.
رقابت
جوهر صورتبندی استراتژی، دست و پنجه نرم کردن با رقابت است. با این وجود به سادگی می توان رقابت را بسیار محدود و بدبینانه فرض نمود. در حالی که برعکس شنیده می شود مدیران اجرایی گاهی از آن شکوه دارند رقابت تنگاتنگ در صتعت نه اتفاقی است و نه بد شانسی.
وضع رقابت در یک صنعت به پنج نیروی اساسی بستگی دارد. (به فصل دوم فرایند مضمون بندی استراتژی سازمان، مدل پورتر مراجعه شود.) قدرت مشترک این نیروها، سود نهایی بالاقوه هر صنعت را تعیین مینمایند.
در صنعت کاملا رقابتی مدنظر اقتصادان، رقابت محدودیتی ندارد و ورود به صنعت سهل و ساده است. البته صنعتی با این گونه ساختار بدترین چشم انداز را برای سودآوری بلندمدت ایجاد می کند. هر چه نیروهای مشترک کم قدرت تر باشند فرصت عملکرد بهتر بیشتر است.
نیروهای رقیب یا مخالف
قدرتمندترین نیرو یا نیروهای رقابتی سودآوری صنعت را تعیین میکنند و بنابراین در تدوین استراتژی بزرگترین اهمیت را دارند. به عنوان مثال حتی موسسه ای با موضع قوی در یک صنعت و بدون ترس از رقبای بالقوه، سود اندکی خواهد داشت اگر که با محصول جایگزین بهتر یا ارزانتری رو به رو شود.
نیروهای مختلف در شکل دادن رقابت در صنعت اهمیت دارند. در صنعت تانکرهای اقیانوس پیما، نیروی کلیدی احتمالا خریداران (شرکتهای بزرگ نفتی) هستند، در حالی که در صنعت لاستیک نیروی کلیدی خریداران قدرتمند و رقبای سخت جان اند.
تهدید ورود
رقبای نوآمده با خود ظرفیت جدید، علاقه به دست آوردن سهم بازار و غالبا منابع قابل توجهی می آورند.
شرکتها از طریق خرید سایر شرکتها وارد صنعت دیگری می شوند.
موانع ورود:
موانع ورود معمولا شش منشاء دارند:
1_ صرفه مقیاس
2- تمایز محصول
3- سرمایه لازم
4- مضار هزینه، مستقل از اندازه
5- دسترسی به کانالهای توزیع
6- خط مشی دولت
موانع ورود:
1_ صرفه مقیاس: این صرفه ها از طریق مجبور ساختن داوطلبان به ورود با مقیاس بزرگ یا قبول هزینه زیانبار، مانع از ورود آنها می شود. صرفه مقیاس در تولید، تحقیق، بازار یابی، و خدمات مهمترین موانع ورود به صنعت کامپیوترهای بزرگ است، همان چزیری که زیراکس و جی ئی با تاسف به آن پی بردند. صرفه مقیاس همچنین می تواند به عنوان مانعی در توزیع، به کارگیری نیروهای فروش، مالی و تقریبا همه بخشهای موسسه عمل کند.
2-تمایز محصول: تشخیص نام تجاری با مجبور ساختن داوطلبان به پرداخت مخارج گزاف برای غلبه بر وفاداری مشتریان مانعی پدید می آورد.
3- سرمایه لازم: لزوم سرمایه گذاران مالی بسیار زیاد به منظور رقابتی شدن مانعی برای ورود ایجاد می کند، به ویژه اگر این سرمایه برای هزینه های غیر قابل بازیافت تبلیغات و تحقیق و توسعه اولیه باشد.
4- مضار هزینه، مستقل از اندازه: شرکتهای تثبیت شده ممکن است برتریهایی در هزینه داشته باشند، که در دسترس رقبای بالاقوه نباشد، هر چند اندازه و صرفه مقیاس قابل وصول آنها بزرگ باشد.
5- دسترسی به کانالهای توزیع: فروشنده جدید بازار، البته باید بتواند محصول و خدمات خود را توزیع نماید. مثلا یک محصول غذایی جدید باید از طریق شکستن قیمتها، ترویج، فعالیتعای شدید فروش یا وسایل دیگر رقبای خود را در قفسه های سوپر مارکتها جابه جاکند.
موانع ورود:
6- خط مشی دولت: دولت می تواند ورود به صنعت را از طریق کنترلهایی چون لزوم اخذ پروانه و محدودیت دسترسی به مواد اولیه، محدود یا حتی ممنوع نماید. دولت همچنین می تواند در موانع ورود از طریق کنترل هایی مثل استانداردهای آلودگی هوا و آب و مقررات ایمنی نقش غیر مستقیمی ایفا کند.
موانع ورود:
تامین کنندگان و خریداران قدرتمند
تامین کنندگان می توانند قدرت چانه زنی خود را بر اعضای صنعت از طریق افزایش قیمتها یا کاستن از کیفیت کالا و خدمات خریداری شده تحمیل نماید.
تامین کنندگان و خریداران قدرتمند
گروه تامین کنندگان در صورتی قدرتمند است:
تحت تسلط محدودی شرکت باشد و تمرکز آن بیش از بازاری باشد که به آن می فروشد.
محصول آن منحصربه فرد یا دست کم متمایز باشد، یا هزینه های جابه جا کردن ایجاد کرده باشد.
مجبور نباشد با محصولات دیگر برای فروش به صنعت مربوطه دست و پنجه نرم کنند.
تهدید قابل توجهی نسبت به ادغام به جانب مصرف کننده در کسب و کار صنعت از خود نشان دهد.
صنعت، خریدار با اهمیتی برای گروه تامین کنندگان نباشد.
تامین کنندگان و خریداران قدرتمند
گروه خریداران در صورتی قدرتمند است:
متمرکز باشد یا در حجمهای بزرگ خریداری کند.
محصولاتی که از صنعت خریداری می کند استاندارد یا متمرکز نباشد.
محصولاتی که از صنعت می خرد جزئی از محصول خود باشد و بخش قابل توجهی از هزینه آن را تشکیل دهد.
سود کمی داشته باشد که انگیزه قوی برای کاستن از قیمت خرید در آنها ایجاد نمایند.
محصولات صنعت بر کیفیت محصولات یا خدمات خریدار تاثیری نداشته باشد.
محصول صنعت برای خریدار صرفه جویی ایجاد کند.
تهدید قابل توجهی از طریق ادغام به جانب مواد اولیه برای ساختن محصول صنعت نشان دهد.
فعالیت استراتژیک
انتخاب تامین کنندگان برای خرید از آنها یا گروهای فروشنگان برای فروختن به آنها توسط موسسه را باید به چشم تصمیم استراتژیک سرنوشت ساز دید.
موسسه می تواند با پیدا کردن تامین کنندگان یا خریدارانی که حداقل قدرت را برای تاثیر گذاری منفی بر آن دارند. موضع استراتژیک خود را بهبود بخشد. موقعیت موسسه ای که خریدار خود را انتخاب کند معمولی تر از همه است که به آن انتخاب خریدار گویند.
به عنوان یک قاعده، موسسه می تواند به خریداران قدرتمند بفروشد و در عین حال سود آوری بالای متوسط داشته باشد. تنها در صورتی که هزینه تولید آن در صنعت پایین باشد یا در صورتی که محصولاتش مشخصه های غیر معمول اگر نگوییم منحصربه فرد داشته باشد. امرسون الکتریک در عرضه موتورهای برقی به مشتریان بزرگ درآمد بالایی کسب می کند، زیرا هزینه تولیدش کمتر است و لذا می تواند به قیمت رقبا برسد یا ارزانتر از آنها بفروشد.
محصولات جایگزین
محصولات یا خدمات جایگزین، از طریق محدود ساختن سقف قیمتی که می تواند تعیین کرد توانایی صنعت را محدود می سازد. در صورتی صنعت نتواند کیفیت محصول را بالا ببرد یا به نحوی آن را متمایز سازد (مثلا از طریق بازاریابی)، از نظر درآمد و احتمالا رشد آسیب خواهد دید.
روشن است که هر چه کالای جایگزین مصالحه قیمت _ عملکرد جذاب تری داشته باشد سود بالقوه صنعت را محدود تر می سازد. تولیدکنندگان شکر که با کارخانجات مقیاس بزرگ مقرون به صرفه عصاره فروکتوز که جایگزین برای شکر است روبه رو شدند، این درس را به درستی آموخته اند.
روشن است که هر چه کالای جایگزین مصالحه قیمت _ عملکرد جذاب تری داشته باشد سود بالقوه صنعت را محدود تر می سازد. تولیدکنندگان شکر که با کارخانجات مقیاس بزرگ مقرون به صرفه عصاره فروکتوز که جایگزین برای شکر است روبه رو شدند، این درس را به درستی آموخته اند.
در جستجوی موضع
رقابت در میان حریفان موجود، شکل تکاپو بار موضع گیری را به خود می گیرد و این با استفاده از تاکتیکهایی مثل رقابت قیمت، معرفی محصول، تبلیغات انجام می شود.
رقابت فشرده ناشی از حضور چند عامل است:
رقابت تعدادشان زیاد است و یا از نظر اندازه و قدرت تقریبا برابرند.
رشد صنعت کند است، مبارزه برای سهم بازار را که در میان اعضای با فکر گسترده نرخ می دهد سرعت می بخشد.
محصول یا خدمات متمایز نیست یا هزینه انتقال ندارد، که خریداران را در کمند خود نگاه دارد، لذا هر موسسه ای در معرض هجوم دیگر رقبا هستند.
در جستجوی موضع
هزینه ثابت بالاست و یا فاسدشدنی است، که وسوسه قدرتمندی برای پایین آوردن قیمتها ایجاد می کند. بسیاری از شرکتهای مواد اساسی، مثل کاغذ و آلومینیوم هنگامی که تقاضا فروکش می کند از این مسئله رنج می برند.
ظرفیت معمولا در مقیاسهای بزرگی افزایش می یابد. چنین افزایش، مثل صنعت کلورید و کلرین، توازن عرضه تقاضای صنعت را برهم میزند و غالبا منجر به دورانهای مازاد ظرفیت و کاهش قیمت می شود.
در جستجوی موضع
موانع خروج بلند اند. موانع خروج مثل: داراییهای بسیار تخصص یا وفاداری مدیریت به رشته ای از کسب و کار، شرکتها را حتی با درآمد کم یا بازده سرمایه منفی همچنان سرپا نگاه می دارد، ظرفیت اضافی همچنان کار می کند، سودآوری رقبای سالم آسیب می بیند، و از آن بیماران به مویی آویخته اگر کل صنعت از اضافه ظرفیت در رنج باشد، ممکن است از دولت تقاضای کمک کند به ویژه اگر رقابت خارجی در میان باشد.
رقبا از نظر استراتژی، پیشینه و شخصیت متفاوتند. آنها نظرات مختلفی درباره نحوه رقابت کردن دارند و پیوسته شاخ به شاخ می شوند. همچنان که صنعتی بالغ می شود، نرخ رشد آن تغییر می کند و موجب کاهش سود و غربال کردن می شود.
صورت بندی استراتژی
پس از آنکه استراتژیک نیروهای موثر بر رقابت در صنعت مربوطه و دلایل بنیادی آنها را ارزیابی نمود، می تواند ضعفها و قوتهای موسسه را تشخیص دهد. ضعفها و قوتهای حیاتی از نظر استراتژیک، وضعیت شرکت در برابر دلایل بنیادی هر یک از نیروهاست. در برابر جایگزینها چه وضعیتی دارند ؟ در برابر موانع ورود چه وضعیتی دارد ؟
پس استراتژیست می تواند برنامه ای تدوین کند، شامل:
1- شرکت را در چنان موضعی قرار دهد که تواناییهای آن بهترین آرایش دفاعی در برابر نیروهای رقابتی را داشته باشد و یا
2- اثرگذاری بر توازن نیروها از طریق حرکتهای استراتژیک که در نتیجه موضع بهتری برای شرکت فراهم کند و یا
3- پیش بینی کردن جابه جایی در عوامل لایه زیرین نیروها و پاسخ دادن به آنها با امید استفاده از تغییر از طریق انتخاب استراتژی مناسب توازن حدید رقابتی، پیش از آنکه حریفان آن را تشخیص داده باشند. اکنون هر یک از این رویکردها استراتژیک را به ترتیب بررسی می کنیم.
صورت بندی استراتژی
تعیین موضع موسسه
نخستین رویکرد، ساختار صنعت را معین فرض می کند و ضعفها و قوتهای موسسه را با آن سازگار می نماید. استراتژی را می توان به عنوان ساختن استحکاماتی در برابر نیروهای رقیب و یا جستجوی موضعی درصنعت که در آن نیروها از همه جا ضعیفتر باشند تلقی نمود.
آگاهی از تواناییهای موسسه و علل نیروهای رقابتی روشن می سازد که موسسه کجا باید با رقابت رویاروی شود و کجا از آن اجتناب نماید. اگر شرکت تولیدکننده ای با قیمت تمام شده پایین است. ممکن است تصمیم بگیرد که در برابر خریداران قدرتمند بایستد، در حالی که مواظب است به آنها تنها محصولاتی را بفروشد که از رقابت کالاهای جایگزین آسیب پذیر نباشد.
اثرگذاری بر توازن
در برابر نیروهایی که رقابت را در صنعت پدید می آورند، موسسه میتواند یک استراتژی تهاجمی اتخاذ کند. این موضع بیش از صرفا کنار آمدن با خود نیروهاست. یعنی می خواهد علت آنها را تغییر دهد.
نوآوری در بازاریابی می تواند باعث برکشیدن هویت نام تجاری شود یا محصول را تمایز بخشد. سرمایه گذاری در تجهیزات مقیاس بزرگ یا ادغام عمودی بر موانع ورود اثر می گذارد. توازن نیروها بخشی نتیجه نیروهای برونی است و بخشی در کنترل موسسه قرار دارد.
بهره برداری از تغییر صنعت
تکامل صنعت از نظر استراتژیک اهمیت دارد، زیرا تکامل، تغییر در منابع رقابت را با خود دارد. مثلا در مفهوم آشنای چرخه زندگی محصول، نرخ رشد تغییر می کند، همچنانکه کسب و کار بالغتر می شود تمایز محصول کاهش می یابد و شرکتها به ادغام تمایل نشان می دهند.
روشن است که روندهایی که از نظر استراتژیکی بالاترین اولویت را دارند، روندهایی هستند که برمهمترین منابع رقابت در صنعت اثر می گذارند و علتهای جدیدی را به صف مقدم می کشانند. به عنوان مثال، در بسته بندی اسپری، اکنون روند به جانب تمایز کمتر محصول است و این به نوبه خود قدرت خریدار را تقویت کرده، موانع ورود را کاهش داده، رقابت را فشرده تر کرده است.
بهره برداری از تغییر صنعت
چارچوب تجزیه و تحلیل رقابت را می توان برای پیش بینی سودآوری واقعی صنعت هم بهم کار برد. در برنامه ریزی بلندمدت، باید هر یک از نیروهای رقابتی آزمون شوند اهمیت هر یک از علتهای لایه زیرین را پیش بینی نمود، سپس تصویر جامعی از تواناییهای سوآوری صنعت را می توان تدوین کرد.
چارچوب تجزیه و تحلیل رقابت در صنعت، برای تعیین استراتژی تنوع منافع مستقیمی دارد. برای پاسخ دادن به این سوال بی نهایت دشوار در تصمیمات نقشه راهنمایی ارائه می کند. از آمیختن این چارچوب با قضاوت در به کار بردن آن، موسسه می تواند صنعتی یا آینده خوب را پیش بینی کند زمانی که این آینده خوب در قیمت پیشنهادی داوطلبان خرید شرکتها منعکس شده باشد، مورد شناسایی قرار می گیرد.
رقابت چند جانبه
مدیران سطح بالای موسسات به تعریف و تعیین کسب و کارها به عنوان گامی پر اهمیت در تدوین استراتژی توجه بسیاری معطوف نموده اند.
متخصصان بسیار تاکید کرده اند که در تعریف کسب و کارها باید از محصول فراتر و به کارکرد آن اندیشید واز مرزهای ملی به رقابت بالقوه جهانی، از رده رقبای فعلی موسسه به کسانی که ممکن است فردا رقیب موسسه باشند عبور کرد. در نتیجه این فشارها، تعریف درست صنعت یا صنایعی که موسسه در آن قرار دارد موضوعی است که توافق بر سر آن به سادکی صورت نمیگیرد.
رقابت چند جانبه
کلید رشد حتی ادامه حیات پیدا کردن جایگاهی است که در برابر حملات حریفان قدیم یا جدید ایمن تر باشد، و از جانب خریداران، تامین کنندگان و کالاهای جایگزین کمتر آسیب پذیر باشد. پیدا کردن چنین جایگاهی شکلهای گوناگون دارد.
پیدا کردن جایگاه می تواند از طرق تحکیم ارتباط با مشتریان موافق، تمایز محصول از نظر ذاتی یا روانی از طریق بازاریابی، ادغام به جانب مواد اولیه یا به جانب مصرف کننده یا به دست آوردن رهبری فن شناختی حاصل شود.
بازاریابی و توزیع
عنصر بازاریابی و توزیع به فرایند پس از تولید کالا و مبادلات آن با مشتریان می پردازد.
توجه به این عنصر محیطی باعث دوام و بقا سازمان می شود. عنصر بازاریابی و کانالهای توزیع باید به صورتی نوآورانه با توجه شرایط و اوضاع و احوال زمانی و مکانی مورد تحلیل و بررسی قرار گیرد. اصولا بازاریابی به امر فروش و در نهایت به سود سازمان توجه دارد.
برابر ساختار زیر در فرایند تبدیل فروش به سود عاملی مانند اندازه، بازار، سهم بازار قیمت فروش و بهای تمام شده دخالت دارند.
سود = [بهای تمام شده – قیمت فروش ] * سهم بازار * اندازه بازار
بازاریابی و توزیع
راه حل پذیرفته شده برای افزایش سود، افزایش سهم بازار به شمار می آید که از مزایای زیادی برخوردار است. بنا به دلایل زیر با افزایش سهم بازار توان رقابت سازمان زیاد می شود.
الف) با افزایش تولید، بهای تمام شده هر واحد محصول تقلیل می یابد.
ب) آشنایی مشتریان بالقوه با نام محصول بیشتر می شود.
ج ) فرصت ایجاد تماس با مشتریان افزایش میابد و طبعا جریان اطلاعات دریافتی از آنان بیشتر می شود
بازاریابی و توزیع
سازمان می تواند با افزایش سهم بازار و دستیابی به امتیاز« بهای تمام شده کمتر» ضمن ایجاد تغییراتی در محصول میزان جذابیت آن، اثر بخشی فعالیتهای تبلیغاتی و ترویج فروش خود را افزایش دهد که نهایتا منجر به برتری سازمان نسبت به رقبا در زمینه بازاریابی و فروش خواهد شد. آثار این موضوع به شرح زیر است:
ایفای نقش رهبری در بازار با حربه هزینه تولید پایین. هزینه تولید پایین، خرید را برای مشتریان صادر و کالا را برای آنان جذابتر میسازد به این ترتیب می تواند هزینه های بازاریابی را در محدوده ای معقول کنترل کند.
متمایز ساختن کالا نسبت به کالای رقبا. برتری نسبت به رقبا اهداف را پشتیبانی می کند.
بازاریابی و توزیع
رقابت همه جانبه. حفظ برتری نسبت به رقبا در دو زمینه فوق در یک محدوده مشخص سهم قابل قبولی از بازار کالاهای خاص را برای سازمان می خرد و به این ترتیب حتی اگر سازمان قدرت رهبری در بازار را پیدا نکند خواهد توانست به حیات خود ادامه دهد.
حالتهای مختلف بازار یابی
حالتهای مختلف بازار یابی عبارتند از:
1. فعالیتهای بازاریابی را به شدت تحت تاثیر فعالیتهای تولیدی قرار می دهد.
2. تحقق هدفهای سازمان را در گرو موفقیت فعالیتهای بازاریابی قرار میدهد.
3. فعالیتهای بازاریابی و تولیدی را تعادل میسازد.
تعیین اهداف بازاریابی
در راس ساختار هدف بازاریابی تعیین هدف فروش و سهم بازار قرار دارد. گاه اهداف را به گونه ای می توان تعیین کرد که بر سود سازمان اثر منفی نگذارد.
هدف سود به معنای «فروش» منهای «بهای تمام شده» باید با توجه به فروش و سهم بازار تعیین شود.
خط مشی های تخصیص منابع برای تحقق اهداف سازمان
خط مشی تخصیص منابع برای فعالیتهای بازاریابی با امر رقابت در بازار سروکار دارد با توجه به انواع رقابت منتج از شرایط بازار، منطقه، محدوده زمانی، شدت تاثیر، ویژگیهای محصول، جایگاه سازمان در بازار خط مشی های مورد بحث تعیین میشوند.
انواع رقابت
موار زیر نمونه هایی از رقابت هستند:
رقابت متمرکز یا رقابت پراکنده و گسترده
رقابت کلی یا در یک منطقه محدود
رقابت کاری یا رقابت محافظه کارانه
رقابت خلاق یا رقابت تقلیدی
رقابت تهاجمی یا رقابت تدافعی
رقابت متمرکز یا پراکنده
الف) رقابت متمرکز: تلاشهای زیادی در یک بخش محدود در بازار متمرکز می شود تا در آن محدوده عملکرد مطلوبی را به وجود آورد.
ب) رقابت پراکنده و گسترده: تلاشها بین بخشهای مختلف بازار تقسیم میشود تا توزیع تلاشها بین آن بخشها متعادل باشد.
رقابت کلی یا در یک منطقه محدود
انتخاب رقابت کلی یا رقابت محدود یا هر شکل دیگری از رقابت با توجه به منطقه و منابعی که در دسترس سازمان است مشخص می شود.
رقابت کاری یا رقابت محافظه کارانه
الف) رقابت کاری: این نوع رقابت بر رقبا اثر کاری باقی مگذارد.
ب) رقابت محافظه کارانه: موانعی در راه رقبا ایجاد کرده ولی به ایشان اعتراض نمیکنیم قلمرو زمانی را نیز باید به دو نوع رقابت فوق اضافه کرد.
رقابت خلاق یا رقابت تقلیدی
سازمانهایی که دارای منابع غنی هستند میتوانند با تقلید و ایجاد امتیازات دیگر از رقبای پیشرو جلو بیافتند.
سازمانهای ضعیف ممکن است قادرنباشند بخشهایی از بازار را که توسط رقبای قبلی جذب نمیشود، بدست آورند در حالی که ممکن است موسساتی که دارای منابع کم هستند ولی از خلاقیت خوبی برخوردارند بتوانند بخشهایی از بازار را رقبای قوی در آن حضور ندارند به خود اختصاص دهند.
.
رقابت تهاجمی یا رقابت تدافعی
شرکتهای پیشرو معمولا در برابر رقبا سیاست تدافعی اتخاذ میکنند. در این روش شرکتها میکوشند در مقابل رقبای خود دارای برتری نسبی جزئی بوده و دائما فعالیتها و امکانات رقابتی ایشان را زیر نظر بگیرند.
تثبیت موقعیت برتر
تثبیت موقعیتی برتر برای سازمان اولین قدم در تدویین استراتژی است.
– موقعیت پیشرفته ای را در بازار به دست آورید.
– در مورد مشتری موقعیت سطح بالایی کسب کنید.
– سعی کنید از نظر محصول بالاترین مقام را تحصیل نمایید.
اصل استراتژی منطقه ای
اصل گسترده گی از یک واحد شروع می شود و به سمت مناطق بزرگتر توسعه میابد.
استراتژی شرکتهای ضعیف و قوی
شرکتهای قوی با تمرکز بر روی محصول، مشتری و محدوده جغرافیایی فعالیت، موقعیت خود را تقویت می کنند. حال آنکه شرکتهای ضعیف به عکس عمل می کنند و تلاشهای خود را بر محدوده جغرافیایی عمل، مشتری و محصول معطوف می نمایند.
استراتژی شرکتهای قوی
شرکتهای قوی با تاکتیکهای چنگ انداختن بر مناطق گسترده شرکتهای ضعیف را ناگذیر از ترک آن مناطق می کنند.
شرکتهای قوی برای افزایش امکان موفقیت خود در رقابت بالاترین اولویت را قابل هستند.
شرکتهای قوی رقابت همه جانبه را انتخاب می کنند.
شرکتهای قوی به نقاط ضعف استراتژیهای رقبا به شدت حمله می کنند.
شرکتهای قوی در نهایت به استراتژی به دام انداختن رقبا متوسل میشوند.
استراتژی شرکتهای ضعیف
نقاط آسیب پذیر رقبا را در بازار علنی می کنند
با تقسیم بندی بازار ایجاد تمایز در بازار و تخصصی کردن فعالیتهای خود به جبهه متحد شرکتهای قوی حمله میبرند.
با ارائه خدمات گسترده و ایجاد و حفظ رابطه نزدیک با مشتریان بازار خود را حفظ می کنند.
سعی می کنند در بازار محلی برنده باشند، برای رقابت در یک بازار وسیع کوشش نمیکنند.
متغیر توزیع
توزیع مکمل بازاریابی است که اجرای درست و اصولی آن باعث تامین منافع مشتریان به وسیله برآورد کردن نیازهایشان، افزایش فروش، کارایی فروش خواهد شد.
متغیر توزیع
در بررسی وکشف کانالهای توزیع و شیوه توزیع بایستی به مسائل زیر توجه کرد:
فروش مستقیم یا فروش از طریق توزیع کنندگان
روش توزیع باسیتی باز باشد یا بسته باشد ؟
آیا کانالهای فروش انحصاری یا کانالهای فروش انتخابی باشد ؟
انتخاب توزیع کنندگان بزرگ، متوسط، کوچک و یا ترکیبی از آنها.
توجه به ویژگیهای مختلف کالا و حمل و نقل آن.
عوامل استراتژیک در طراحی استراتژی توزیع
عوامل استراتژیک مورد استفاده در طراحی استراتژی توزیع عبارتند از:
الف) استراتژی تطبیق پذیر با توانایایی سازمان و جایگاه آن در بازار نکته اساسی که در طراحی استراتژی توزیع بایستی مورد توجه قرار گیرد.
در این رابطه سازمان بایستی به نکات زیر توجه کند:
توزیع باید از سیستم چند کانالی فروش ایجاد شود، نمایندگان فروش را به پذیرش استراتژی تولید کنندگان که شامل مشارکت در سرمایه گذاری نیز میشود ترقیب کرد
یک شبکه اطلاعاتی (با توجه به قیمت فروش – حاشیه سود، خدمات فروش و مانندآن) برای ایمنی سازمان در مقابل تهاجم رقبا به وجود آورد
عوامل استراتژیک در طراحی استراتژی توزیع
از نمایندگان فروش با استفاده از قدرت خود در امور تبلیغات، روابط عمومی، ترویج فروش آموزش فنی، خدمات و مانند آنها پشتیبانی کرد.
نمایندگان فروش رقبای قوی را با استفاده از تاکتیکهای مناسب و دقیق جذب کرد.
کانالهای جدیدی برای توزیع به وجود آورد.
به هزینه های بازاریابی مانند هزینه عاملین فروش، هزینه تولیدکنندگان توجه کرد.
عوامل استراتژیک در طراحی استراتژی توزیع
عوامل استراتژیک مورد استفاده در طراحی استراتژی توزیع عبارتند از:
ب) استراتژی سازگار با دوره عمر محصول و صنعت باشد.
در این رابطه سازمان بایستی به نکات زیر توجه کند:
ترویج فروش و تبلیغات: ابتدا بایستی سازمان شروع به برنامه های ترویج فروش و تبلیغات علنی ساختن محصول بکند در دوره رشد زمینه نفوذ محصول را فراهم کرده و زمینه استاندارد کردن و تعیین شاخصهای محصول را فراهم کند در دوره بلوغ تبلیغات برای حفظ پای بندی مصرف کننده به نام محصول برای جلوگیری از تقلیل فروش که از اثر تبلیغ رقبا ناشی میشود.
عوامل استراتژیک در طراحی استراتژی توزیع
استراتژی توزیع: دوره ابتدایی بایستی ضمن حفظ کانالهای توزیع قبلی از توزیع چند کاناله استفاده کند. وضعیت بازاریابی را با کمک نمایندگان فروش مورد ارزیابی قرار داد و نقاط قوت و ضعف خود و وضعیت های بازار و سهم بازار را شناسایی کرده و زمینه نفوذ سریع و افزایش سهم بازار را از طریق سیاستها باز و ایجاد فروشگاههای بزرگ دنبال کند.
دوره رشد: در دوره رشد بایستی تلاش کند سهم بازار افزایش داده، کانالهای توزیع را بیش از پیش گسترش دهد. با استانداردکردن کالاها نحوه خرید مصرف کنندگان را تغییر دهد، استراتژی مقابله با رقبا را به طور جدی دنبال کند.
عوامل استراتژیک در طراحی استراتژی توزیع
دوره بلوغ: در دوره بلوغ، تلاش برای تخصصی شدن بیشتر از طریق تقسیم بندی بازار، تطبیق نظام بازار یابی چند کاناله، تعیین شاخصهای جداگانه برای هر یک از کانالهای سفارشی و اساسی و انتخاب ارزیابی انتخاب کنندگان فروش با استفاده از معیارهای دقیق تر از (دوره رشد) را بایستی در دستور کار خود قرار دهد.
دوره نزول: نهایتا در دوره نزول فروش بایستی برنامه عقب نشینی، عقب نشینی از کانالهای توزیع چنانچه برنامه ماندن در بازار مورد نظر باشد در این مرحله انتخاب دقیق نمایندکان فروش اهمیت ویژه ای دارد.
بخش چهارم: تکنولوژی و تولید
منظور از تکنولوژی کاربرد علوم در صنایع با استفاده از رویه ها و مطالعات منظم و جهت دار است سایر تعاریف نیز کماکان تکنولوژی را کاربرد علوم و یافته های علمی در عمل بیان کرده اند.
انسان تنها موجودی است که با توان فکر و اندیشه خود ابزار میسازد و آن را در راه منافع خود به کار میگیرد لذا تکنولوژی از زمان به کارگیری اولین ابزار در زندگی بشر وارد شده و تکنولوژی نوین زمان حاضر حاصل پیشرفت شتابدار آن است.
1. تحلیل انگیزه ها و نیاز به تکنولوژی
با تغییرات وسیعی که در جنبه های مختلف تکنولوژی، بازار، فعالیت رقبا، قوانین و سیاستهای دولتی و سایر مشکلات و مسائل داخلی در حین فعالیتهای سازمانها رخ میدهند لازم است این تغییر شرایط و نیازهای جدید همواره در یک روند مداوم مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد.
اساس تصمیم گیری و حجم تلاشهایی که برای بهینه کردن آن انجام می شود در این تجزیه و تحلیلها مشخص خواهد شد و در زیر به مهمترین آنها پرداخته شده است:
الف) نیازهای و تقاضای بازار
ب) پیشرفتها علوم و تکنولوژی منهای نوآوری ها و اختراعات
ج) رقابت استراتژیک
1. تحلیل انگیزه ها و نیاز به تکنولوژی
د) تسهیلات و محدودیتها جدید
ه) تجربه و دستاوردهای داخلی
و) مشکلات سازمانی و نظامات جاری
ز) مشکلات فنی در سیستم تولید و ارائه خدمات
ح) مسائل انسانی
2- انتخاب تکنولوژی
انتخاب تکنولوژی یکی از حساس ترین مسائل موجود در فرایند انتقال تکنولوژی به شمار میآید. در این مرحله با تجزیه و تحلیل دقت و مطالعه، بهره گیری از پژوهش و کنکاشهای تخصصی باید وارد عمل شد.
عوامل موثر بر انتخاب تکنولوژی می تواند بسیار متعدد و گوناگون باشد و طیف گسترده ای از شرایط و عناصر حاکم بر انتخاب را دربرگیرد برخی از عمده ترین اینگونه عوامل را میتوان به اجمال به شرح زیر برشمرد:
الف. جمعیت
ب. سرمایه
ج. تولید ملی
د. محیط زیست
ه. توان تکنولوژسکس
و. سایر عوامل
الف. جمعیت
یکی از عوامل تعیین کننده در انتخاب تکنولوژی است زیرا اولا مقیاس تولید به تناسب جمعیت مشخص میگردد و ثانیا نیروی کار (که به جمعیت بستگی دارد) میتواند از ویژگیهای آشکار انتخاب نوع تکنولوژی باشد.
ب. سرمایه
از عوامل بسیار دخیل در انتخاب نوع تکنولوژی است یکی از مراحل عملیاتی در فرایند انتقال تکنولوژی، تامین سرمایه (ارزی) موردنیاز است که می توان به شیوه های گوناگون مانند اعمال سیاستها اقتصادی، صادرات و سیاستهای تجاری و مانند آنها انجام یابد.
ج. تولید ملی
که حایز اهمیت فراوان است که افزایش آن باید همواره مورد نظر قرارگیرد در نتیجه به کارگیری تکنولوژی در بخشهای کشاورزی، خدمات و صنعت، میتوان انتظار داشت که سرانجام، تولید ملی افزایش یابد.
د) محیط زیست
که شایسته عنایت خاص است، به ویژه اینکه تاثیرات تکنولوژی (به ویژه تکنولوژی صنعتی) بر محیط زیست غیر قابل اجتناب است اینگونه تاثیرات ممکن است ناشی از نوع تکنولوژی، محل استقرار فرایند تولید، موارد اولیه مصرفی، ضایعات تولیدی باشد، بنابراین در هر مورد باید مطالعه و دقت لازم به کار گرفته شود.
ه) توان تکنولوژی
که می تواند به تواناییهای بالاقوه و بالفعل، هنگام گرفتن تکنولوژی مربوط گردد باید توجه داشت که انواع تکنولوژیهای مربوط در جهان براساس امکانات و مقدورات کشور دارند آن تکنولوژی، تحت تاثیر عوامل و شرایط موجود در آن کشور و همچنین منطبق و هماهنگ با اوضاع و احوال طبیعی و جغرافیایی آن کشور، به منصحه ظهور رسیده است.
و) سایر عوامل
علاوه بر عوامل فوق، عوامل دیگری از قبیل سیاستهای نظامی کشور گیرنده، سیاستهای خارجی، کاهش و قطع وابستگیها، تولیدات بخشهای اقتصادی، مسائل کار و کارگری، تنوع تکنولوژیک، اقتصادی بودن و تولید، مسائل روانی منهای اجتماعی و فرهنگی، امکان توسعه تکنولوژی گرفته شده و صدور آن، توسعه اقتصادی و صنعتی و… را نیز باید مورد مطالعه و دقت نظر قرار داد.
تحقیق و توسعه تکنولوژی یکی از مسائل بسیار عمده در زمینه تکنولوژی، تحقیقات است تحقیق و توسعه به منزله هسته مرکزی و عنصر روینده عمل میکند و در پیشرفتهای تکنولوژی، نقش می آفریند.
در کشورهای در حال توسعه، علاوه بر شدت بخشیدن به تحقیقات، باید برنامه های انتقال تکنولوژی و تحقیق و توسعه هماهنگ با هم و به شیوه ای انجام یابد که قدرت طراحی و ساخت محصولات صنعتی را در کشور به وجود آورد.
جذب و تطبیق تکنولوژی
یکی از مراحل عمده در فرایند انتقال تکنولوژی، جذب و تطبیق تکنولوژی است همواره باید این واقعیت را دریافت که تکنولوژی قابل اخذ از کشورهای توسعه یافته به گونه ای طراحی و تکمیل شود که باشرایط و نیازهای خود آن کشورها منطبق و هماهنگ باشد.
جذب تکنولوژی، هضم و بکارگیری تکنولوژی جدید وارداتی به گونه ای است که تضمین کننده نقش اساسی آن باشد. لذا در جذب تکنولوژی گیرنده تکنولوژی (به عنوان یک تکنولوژی جدید) باید آن را به گونه ای هضم کند و به کار بندد که سرانجام، تکنولوژی مورد نظر، نقش اصلی خود را ایفا کند.
جذب و تطبیق تکنولوژی
جذب و تطبیق تکنولوژی مرحله ای بغرنج و نه چندان ساده، از کل فرایند انتقال مطلوب تکنولوژی را تشکیل می دهد عوامل موثر در کامیابی، جذب و تطبیق تکنولوژی را می توان به اختصار به شرح زیر برشمرد:
ایجاد امکانات و روحیه علمی _ تحقیقاتی و پذیرش مخاطرات پژوهشی و نوآوری، ایجاد بنیه و نیروی انسانی آموزش دیده و متخصص، ایجاد مدیریت قوی، متخصص، هماهنگ و کارا، تدارک بازارهای اختصاصی مناسب محلی، منطقه ای و بین المللی، تدوین و اجرای سیاستهای حمایتی از طرف دولت، ایجاد ارتباط نزدیک بین واحدهای صنعتی و مراکز تحقیقاتی و تامین امکانات، طراحی و کارگاهی برای تحقیق و توسعه و بویژه تحقیقات کاربردی و ساخت.
بخش پنجم: فرهنگ سازمانی
* مقدمه
فرهنگ سازمانی با اینکه پیشینه ای دراز دارد ولی موضوعی است که به تازگی به دانش مدیریت و بویژه در قلمرو بالندگی و سازمانی و رفتار سازمان راه یافته است و خمیر مایه کار و رفتار مردمان در سازمان است.
فرهنگ سازمانی سیستمی از استنباط مشترک است که اعضا نسبت به یکدیگر دارند که این ویژگی باعث تفکیک دو سازمان از همدیگر میشود.
فرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانی نظام متشکل از ارزشها، عقاید و عادات مشترک موجود در سازمان است که عمل و عکس العمل به ساختار رسمی آن است و هنجارهای رفتاری را پدید می آورد.
ادگار شاین معتقد است که فرهنگ سازمانی دارای سه سطح به شرح زیر می باشد:
1- سطح اول: سطح فوقانی را تشکیل می دهد و شامل رفتارها، علایم و نمادهای فیزیکی است (در ساخته های انسانی قابل مشاهده).
2- سطح دوم: سطح میانی سازمان فرهنگی را تشکیل می دهد و شامل هنجارها باورها، ارزشها، نگرشهاست (ارزشها).
3- سطح سوم: سطح تحتانی سومین سطح فرهنگ سازمانی را تشکیل می دهد و شامل فرضیات و اعتقادات بنیادی است (فرض های زیر ساز و بنیادی).
فرهنگ سازمانی
شاین با توجه به این سه سطح، فرهنگ را چنین تعریف می کند: فرهنگ سازمانی مجموعه ای از فرضیات اساسی است که افراد سازمان در روبه رو شدن با مسایل برای انتباق به محیط و دستیابی به وحدت و انسجام داخلی ایجاد، کشف و توسعه دادند و ثابت شده که سودمند و با ارزش هستند و در نتیجه به عنوان روش صحیح ادراک، تفکر و احساس به اعضای جدید انتقال میابد.
فواید فرهنگ سازمانی:
پذیرش فرهنگ سازمانی می تواند فواید زیر را داشته باشد:
الف: یک احساس شناخت واقعی را به اعضای سازمان می بخشد. (هویت سازمانی)
ب: تعهد کسب اهداف فراتر از توان را تسلیم میکمند (هویت سازمانی)
ج: استهکام سیستم اجتماعی را بیشتر مینماید. (ثبات نظام اجتماعی)
د: شناخت اعضا را افزایش و رفتار آنها را تشکیل می دهد. (شکل دادن به رفتارها)
مدیریت فرهنگ سازمانی
فرایندی که برای اعمال مدیریت فرهنگ سازمان توصیه شده است شامل مراحل چهار گانه زیر می باشد:
استفاده بهینه از فرهنگ موجود
تشخیص باورها و هنجارهای سازگار
تغییر باورهای ناسازگار
تثبیت باورهای استراتژیک
شاخص های فرهنگ سازمان:
شاخص های عمده ای که میتوانند فرهنگ سازمان را مشخص نمایند عبارتند از:
هویت عضویتی و آن عبارت است از اینکه شخص هویت خود را بیشتر به شغلش نسبت میدهد یا به سازمانش.
تاکید بر منافع فردی یا جمعی و آن عبارت است از اینکه آیا شخص بیشتر به منافع خود توجه دارد یا به منافع سازمان و جمعی که با آنها همکاری میکند.
تاکید بر وظایف یا رضایت افراد و آن عبارت است از اینکه آیا شخص تصمیمات خود را بیشتر به وظایف معطوف میکند یا به افراد سازمان.
کنترل زیاد و یا کم در سازمان و آن عبارت است از اینکه افراد سازمان به چه میزان تحت مراقبت و نظارت هستند و رفتار آنها چقدر تحت کنترل مقررات و آیین نامه های اداری است.
ریسک پذیری و آن عبارت است از میزان گرایش کارکنان سازمان به نوآوری خلافیت و ریسک کردن.
شاخص های فرهنگ سازمان:
هماهنگی واحدهای مختلف سازمان و آن عبارت است از اینکه به چه میزان واحدهای مختلف آن سازمان به ماموریت به هدفهای خود در مقابل ماموریت و هدف سازمان توجه دارند.
معیارهای پاداش و آن عبارت است از اینکه آیا پاداش در مقابل عملکرد مطلوب پرداخت میشود و یا ارشدیت و وفاداری موارد دیگر.
میزان تحمل تعارض و اختلاف و آن عبارت است از توان تحمل اختلاف سلیقه و انتقادپذیری.
تاکید بر هدف یا وسیله و آن عبارت است از اینکه مدیریت یا افراد یک سازمان بیشتر به تحقیق اهداف توجه دارند یا به رعایت مقرات، حضور و غیاب و سایر مسایل و رشهایی که به منظور تحقق اهداف ایجاد شده است.
وجود نگرش سیستمی و اینکه رابطه سازمان با محیط خارج موردتاکید است یا خیر.
انواع فرهنگ سازمانی
هرچه باورهای مشترک ژرفتر و منسجمتر باشند فرهنگ قوی تر است و هرچه باورها متفاوت و وجه اشتراک آنها کمتر باشد فرهنگ ضعیفتر خواهد بود.
دیویس 4 نوع (دسته) تقسیم بندی به شرح زیر ارائه می دهد:
1. سازمان هایی با فرهنگ علمی (Academg)
2. سازمانهایی با فرهنگ باشگاهی (Club)
3. سازمانهایی با فرهنگ تیمی(Team)
4. سازمانهایی با فرهنگ سنگری (Fort)
1. سازمان هایی با فرهنگ علمی (Academy)
تاکید این نوع سازمانها بر استخدام افراد جوان و با تمایل به یادگیری، پرورش دادن آنها و تقویت شخصیت علمی و تخصصی آنهاست.
2. سازمانهایی با فرهنگ باشگاهی (Club)
در این سازمانها تاکید بر تناسب داشتن روحیه افراد به وفاداری و تعهد نسبت به سازمان است و در فرهنگ باشگاهی ارشدیت و سن و سنوات خدمت در سازمان معیار عمده اهمیت و ارزش افراد است.
نمونه این سازمانها ادارات دولتی و سازمانهای نظامی
3. سازمانهایی با فرهنگ تیمی(team)
در این نوع سازمانها تاکید بر نوع آفرینی، ریسک پذیری و آزادی عمل است.
نمونه بارز این گونه سازمانها، سازمان حسابداری- مشاوران حقوقی- بانکها- سازمانهای مشاوره ای- سازمانهای تبلیغاتی- سازمانهای تولید نرم افزار- تحقیقات بیولوپیکی
سازمانهایی با فرهنگ سنگری (Fort)
بر عکس فرهنگ تیمی که به اختراع و اکتشاف ارج می نهد، فرهنگ سنگری بر حفظ و بقایای سازمان تاکید دارد و در این فرهنگ امنیت شغلی حائز اهمیت زیادی است.
نمونه این سازمانها عمده فروش بزرگ- هتل- سازمانای اکتشاف- نفت و گاز و…
تقسیم بندی دیگری از فرهنگ سازمانی توسط دو نفر از اندیشمندان مدیریتی به نام «هاروی و براون» ارائه شده است که ذکر می شود.
میتوان میزان قدرت و اقتدار فرهنگ سازمانی را بر اساس دو معیار بسیار مهم تعداد اعضای متعهد به ارزشها و سهیم بودن در ایجاد فرهنگ سازمانی قالب و میزان تعهد اعضا به ارزشها و هنجارهای قالب سازمانی تعیین کرد.
انواع فرهنگ سازمانی
با قرار دادن این دو معیار در کنار هم ماتریسی 4 قسمتی به دست می آید که نشان دهنده سه نوع فرهنگ سازمانی به شرح زیر می باشد:
1. فرهنگ قوی
2. فرهنگ میانه
3. فرهنگ ضعیف
انواع فرهنگ سازمانی
1. فرهنگ قوی (زیاد)
فرهنگ سازمانی است که در آن تعداد اعضای متعهد به ارزشها غالب زیاد و میزان تعهد آنها قوی می باشد. (هم کمیت و هم کیفیت)
فرهنگ قوی رضایت را افزایش، نقل و انتقال و ترک خدمتها را کاهش و همگونی درونی را جایگزین قوانین و مقررات رسمی سازمان میگردد.
2. فرهنگ میانه
این نوع فرهنگ ها حد فاصل دو فرهنگ قوی و ضعیف هستند، برخی دارای تعداد اعضای متعهد زیادی هستند که میزان تعهد آنها ضعیف و کم است و برخی هم دارای تعداد اعضای متعهد کم ولی با میزان تعهد قوی و زیاد هستند (کمیت بدون کیفیت)، یا (کیفیت بدون کمیت).
3. فرهنگ ضعیف
فرهنگ سازمانی است که تعداد اعضای متعهدشان کم و میزان تعهد تعداد اندک هم ضعیف است (نه کمیت و نه کیفیت).
اقدامات برای تغییر فرهنگ سازمان
بخشی از اقداماتی که در اغلب متون به آنها اشاره شده و در تغییر فرهنگ سازمان بسیار موثراند عبارتند از:
تغییر یا جابه جایی مدیران کلیدی سازمان، زیرا مدیران، رهبران تغییر و فرهنگ هستند.
ساختن و شایع کردن داستانها و نمادهای سمبلیک و استفاده وسیع و از وسایل سمعی و بصری در معرفی آن.
تشویق افرادی که باورهای آنها با باورهای استراتژیک همسوتر است.
اطمینان بخشیدن به کارکنان از اینکه تغییرات مورد نظر در اعمال استراتژی برای آنها مخاطراتی به بار نخواهد آورد.
در مقررات جدید سازمان بر باورها و ارزشهای مورد نظر تاکید شود و رعایت کنندگان آن تشویق گردند.
اقدامات برای تغییر فرهنگ سازمان
هنجارهای نانوشته به تدریج جایگزین هنجارهای ناشی از مقررات نوشته شده گردد و پس از تغییر هنجارهای جدید رسمی شود.
خرده فرهنگ های مغایر سازمان با آموزش، غنی سازی مشاغل تقویت و تغییر مشاغل تضعیف گردد.
برای کارکنان به ویژه مدیران با باورهای هم سو و سازگار محیطی مطمئن و مورد اعتماد ایجاد شود.
اقدامات برای تثبیت فرهنگ سازمان
تدابیری که در تثبیت فرهنگ سازمان می توان اعمال کرد به دو دسته قابل تقسیم بندی است:
تدابیری که در جهت همسو نگه داشتن ببورهای کارکنان موجود با باورهای مدیران عالی سازمان باید اعمال شود.
ورود افراد با باورهای مورد نظر که این اقدام در مورد استخدام افراد جدید و انتقال کارکنان از سازمانهای دیگر به کار گرفته می شود.
استراتژی و فرهنگ
پروفسور دان دنی سان در زمینه فرهنگ سازمانی و اثربخشی تحقیق انجام داد و به این نتیجه رسید که رابطه مناسب بین استراتژی، محیط و فرهنگ به گونه ایست که می توان آن را در4 گروه گنجانید. (به نمودار1-5 مراجعه کنید) این گروه ها به دو عامل بستگی دارند:
1- میزانی که محیط رقابتی باید تغییر کند یا ثابت بماند
2- میزانی که توجه سازمان به امور داخلی یا خارجی معطوف گردد.
با توجه به این تفاوتها 4 گروه مذبور عبارتند از:
انعطاف پذیری، مشارکتی، ماموریتی و تداوم رویه در رفتارها.
فرهنگ انعطاف پذیری
از ویژگیهای فرهنگ انعطاف پذیر این ایت که از مجرای انعطاف پذیری و از نظر استراتژیک به محیط خارجی توجه و کوشش می شود تا نیازهای مشتریان تامین گردد.
فرهنگ ماموریتی
سازمانی که چنین فرهنگی بر آن حاکم است می کوشد تا نیازهای محیط خارجی را تامین کند ولی الزامی در خود نمی بیند که به سرعت دستخوش تغییرات قرار گیرد. در فرهنگ ماموریتی به دیدگاههای مشترک (از نظر هدف سازمان) توجه زیادی میشود.
فرهنگ مشارکتی
در فرهنگ مشارکتی به مسئله مشارکت و درگیری اعضای سازمان (در امور) و توجه کردن به تغییراتی که به سرعت در محیط خارجی رخ میدهد توجه میشود. اگر فرهنگ به شدت مشارکتی شود در سازمان کنترل قومی اعمال میگردد.
دارای نمونه ای از فرهنگ مشارکتی است. در سازمانی که دارای چنین فرهنگی باشد به کارکنان و اعضای سازمان اهمیت بسیاری داده میشود. در این راستا سازمان میتواند خود را با بازارهای در حال تغییر و پررقابت وفق دهد.
فرهنگ دانشگاهی
فرهنگ مبتنی بر تداوم
سازمانی که چنین فرهنگی بر آن حاکم باشد بر امور درون سازمان تاکید میکند و میکوشد خود را در محیطی ثابت بپندارد و از نظر رفتار نوعی تداوم رویه در پیش بگیرد. چنین سازمانی دارای فرهنگی است که در آن روش یا شیوه انجام کارها مورد توجه و تاکید قرار میگیرد.
منبع
کتاب «مدیریت اسراتژیک» نوشته ی دکتر لطف الله فروزنده دهکردی
سپاس از توجهتان