عنوان:
عنوان:
عملکرد سازمانی
مقدمه
منابع انسانی سازمان ها متناسب با تغییرات محیط و درون سازمانی ،به ویژه تغییرات
راهبردی سازمان نیاز به آماده سازی و پرورش دارد.
انتخاب راهبردی های آموزشی در هم سو سازی اهداف سازمان و مدیریت منابع انسانی نقش محوری را ایفا می کند و این هم سویی ،با توجه به شرایط متحول محیط اقتصای اجتماعی سازمان ها ،با پرورش و تقویت بینش ،دانش و مهارت های تخصصی مدیران و کارکنان می تواند تامین شود و سازمان ها را از ویژگی های یادگیرندگی برخوردار کند.
منابع انسانی سرمایه های بنیادی سازمان ها و منشا هر گونه تحول و نو آوری در سازمان است.
لازم است در مقدمه این فصل به تغییر نگرش در مقوله آموزش و پرورش در سازمان های امروز اشاره شود.در شرایط فعلی جهان حداقل چهار تغییر عمده در استراتژی های بهسازی منابع انسانی مشاهده می شود .
1)تاکید بر کسب مزیت های رقابتی با ایجاد سازمان های یادگیرنده
2)برای جوانان جویای مهارت های کمیاب و مورد نیاز بازارکار جذابیت داشته باشد .
3)به منظور داشتن منابع انسانی خلاق با مهارت های بسیار بالا رقابت ایجاد کند .
4)در هم ریخته شدن سلسله مراتب سازمانی و حضور کار تیمی ایجاب می کند که مدیران سازمان ها به توانایی های ویژهای در ایجاد ارتباط بین فردی و سازمانی مجهز شوند.
محیط درون سازمانی
ویژگی های ساختار سازمانی و تکنولوژی. ویژگی های منابع انسانی موجود چرخه عمر سازمان –سایر عوامل
فرایند عملیات بهسازی
تدوین اهداف و استراتژی های آموزشی و پرورش تعیین نیاز های آموزشی برنامه ریزی آموزشی
کارکنان با بینش و دانش مهارت رفتار موجود امکانات اطلاعات منابع آموزشی
کارکنان بابینش عمیقتر ،دانش وسیع تر،مهارت بیشتر ،رفتار مناسب تر
مقررات و شرایط آموزشی کشور سطع سواد و مهارت در بازار کار میزان حمایت اجتماعی از توسعه و پرورش منابع انسانی سایر عوامل
درون داد
برون داد
پیش داد
باز داد
قضیه برای تحلیل نظری
فرهنگ سازمان تحت تاثیر خصوصی سازی تغییر می کند (که البته این تغییر تدریجی است شاید صحیح تر باشد اگر گفته شود فضای سازمانی تغییر می کند)ولی این تغییر از استمرار پیدا کند باعث تغییر تدریجی فرهنگ می شود.
در تجربه خصوصی سازی کشور پرتغال با نظر خواهی از تعداد زیادی از مدیران سازمان های خصوصی شده و یا در حال خصوصی سازی شدن ،تغییرات زیر مشهود شده است .
1)کاهش تعدادکارکنان ،از طریق بازنشستگی ،بازخریدی داوطلبانه و خوددداری از استخدام جدید و استفاده هر چه بیش تر از بازار کار داخلی سازمان .
2)توجه و تاکید خاص به امر آموزش در راستای استراتژی چند مهارته کردن
3)تاکید بر مدیریت عملکرد
4)برقراری پرداخت بر مبنای عملکرد
5)تغییر ماهیت روابط کار و کاهش تعارض بین کارگر و کارفرما .
مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد عبارت است از فرایند استراتژیک و یک پارچه که موجب بهبود مستمر عملکرد و توسعه توانایی های کارکنان و ایجاد فضای کار تیمی و دسته جمعی و نهایتا تعالی سازمان می شود .
در یک تعریف ساده ,مدیریت عملکرد عبارت است از ممیزی بینش ،دانش و توانایی های بالفعل و بالقوه منابع انسانی ،پرورش افراد در راستای استراتژی های سازمان و تعالی افراد سازمان و جامعه .
1-نظام جامع مدیریت عملکرد
در این طرح که بر مبنای فلسفه مدیریت عملکرد شکل گرفته،ساز و کارهایی برای توسعه پرورش منابع انسانی در کنار کنترل و ارزیابی دیده شده است.
آن چه فلسفه مدیریت عملکرد را در این طرح نمایان می کند تا حدی حضور دو فلسفه مدیریت کیفیت فراگیر و مدیریت بر مبنای هدف می باشد و این دو چرخه مراحل مدیریت عملکرد منعکس است.
نقش مربی در نظام مدیریت منابع انسانی که مدیریت عملکرد نقطه عطف و تعامل مثبت زیر نظام های مربوطه آن می باشد در چهار زمینه زیر خلاصه می شود :
1)تشخیص دهنده نوع و چگونگی توسعه و پرورش کارکنان زیر مجموعه خود است .
2)پشتیبانی کننده و تامین کننده شرایط و فرصت هایی است که افراد زیر مجموعه را در توفیق در کار و رفع مشکلات یاری می کند.
3)ارتباط دهنده و ارائه دهنده انعکاس سازنده به عملکرد افراد زیر مجموعه و دارای رفتاری مطلع کننده و شفاف است .
4)ایجاد کننده انگیزه کار و زندگی برای زیر مجموعه خود برقرار کننده رابطه بین بهره وری منابع انسانی و کیفیت زندگی کاری است.
محاسن اعمال مدیریت عملکرد
1)تشخیص کمبود ها ،برآورد احتیاجات آموزشی و پرورشی.
2)به وجود آوردن مبنای منطقی و عادلانه برای تشخیص میزان شایستگی کارکنان و توسعه آن .
3)ایجاد یک نظام ترفیعاتی معقول و مبتنی بر شایستگی فردی و تیمی و نیاز های آینده سازمان ها.
4)ایجاد زمینه برای تعالی وپیش رفت کارکنان ،به طور فردی ،تیمی و
سازمانی
5)کاهش نارضایتی و شکایات ناشی از تبعیض و اعمال نظرهای مغرضانه
6)برقراری روش صحیح در امر واگذاری مزایا و امتیازات
7)کمک به تعیین معیار و ضوابط جا به جایی کارکنان و مدیران
8)علاقه مند کردن کارکنان به کار تیمی و دسته جمعی
9)به وجود آوردن امکان تعیین اعتبار و دقت آزمون های استخدامی.
2-جایگاه ارزیابی عملکرد در مدیریت عملکرد و نظریه های مرتبط با آن
1-2-تعریف ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد عبارت است از سنجش سیستماتیک و منظم کار افراد در مورد نحوه انجام وظیفه آن ها در مشاغل محوله ،و تعیین پتانسیل موجود در آن ها برای رشد و بهبود.
2-2 نظریه های ارزیابی عملکرد
در زمینه ارزیابی عملکرد کارکنان سازمان ها نظریه های عنوان شده است که می توان آنها راتحت سه دسته نظریه مطرح کرد.
دسته اول :نظریه ارزیابی مستقیم عملکرد
طبق این نظریه ،بهترین روش ارزیابی عملکرد ،اندازه گیری کاری است که در شغل مربوطه انجام می گیرد.طبعا طبق این نظریه چنین ارزیابی هایی منجر به تشخیص شایستگی می شود و با معیار کاملا عینی و دقیق عملکرد کارکنان می توان استحقاق و ظرفیت های واقعی آن ها را با مقایسه با یک دیگر دریافت و با جبران متناسب تا آن جا که در حیطه توانایی سازمان است به آن ارج نهاد.
دسته دوم :نظریه ارزیابی مشخصات فردی
به اعتبار این نظریه ،به علت جمعی بودن انجام بسیاری از کارها ،ارزیابی انفرادی عملکرد کارکنان دشوار و در بعضی موارد غیر ممکن است .از طرف دیگر نتیجه خیلی از کارها آن چنان غیر مملوس است که نمی توان آن را اندازه گیری کرد و در این صورت ارزیابی عملکرد این گونه مسئولین نا صحیح و غیر عادلانه انجام می شود .
این دسته از نظریه پردازان ارزیابی مشخصات کارکنان را به اندازه گیری محصول کار آن ها ترجیع می دهند. به عبارت دیگر این طور ادعا می کنند که اشخاص با صفات پسندیده ای چون تقوا ،وظیفه شناسی ،دانش ، مهارت و کاردانی مسلما در حد توانایی خود در انجام وظایف کوشا خواهد بود
به هر صورت تاکید روی مشخصات فردی ،می توان وسیله اصلاح و هدایت کارکنان یک سازمان و بالاخره یک جامعه نیز باشد .
تشویق _تنبیه_ترفیع
نتیجه گیری بر سنجش کار
که باید منجر شود
مشخصات و صفات افراد را معمولا به دو دسته تحت عنوان مشخصات مثبت و مشخصات منفی تقسیم بندی کنند.
مشخصات منفی عبارتند از :
الف)نداشتن ابتکار و خلاقیت
ب)نداشتن تمایل به پیش رفت ،ترقی و تعالی
پ)بی دقتی و بی توجهی در کار
ت)نداشتن حس همکاری
ج)نداشتن انضباط
چ)عدم اعتماد به نفس
مشخصات مثبت عبارت از :
الف )قوه ابتکار و خلاقیت
ب)حس همکاری
پ )میزان بازدهی و بهره وری
ت)کیفیت و درجه دقت در کار
ث)داشتن قدرت کلام و نفوذ بیان
ج)مهارت و قدرت استفاده از اطلاعات فنی
دسته سوم :نظریه ارزیابی فرایند (یا نحوه انجام کار )
این نظریه که نگارنده تاکید خاصی برای آن قائل است ،ارزیابی فرایند کار یا نحوه انجام وظیفه افراد است زیرا همانگونه که در فلسفه مدیریت کیفیت فراگیر و استاندارد های تضمین کیفیت ،(مثلا استاندارد های جهانی که فعلا در ایران بسیار متداول شده )مطرح شده ،نظم و ثبات رویه در فرایند کار منجر به دستیابی به نتایج یکسان و یکنواخت می شود که خود یک نوع تعریف از کیفیت است.
3_3 روش های متداول ارزیابی
در سیر تاریخی خود از روش های ساده ذهنی آغاز و به روش های نسبتا دقیق تر رسیده است .با وجود این هنوز دست بشر به ابزاری که بتواند با دقت کافی به چنین امری مبادرت کند نرسیده و چه بسا سیر حرکت ارزش های معنوی در جوامع انسانی در آینده به نحوی باشد که بر خلاف امروز ، لزوم دستیابی به چنین ابزاری بی اهمیت جلوه دهند. در عین حال این روش ها در طرح جامع مدیریت عملکرد نیز به عنوان ابزار اندازه گیری و ابزار کنترل قابل استفاده است .عمده این روش ها عبارتند از :
1_روش درجه بندی ترتیبی
در روش درجه بندی ،هر یک از سرپرستان افراد تحت نظارت خود را از لحاظ نحوه انجام وظایف و علاقه مندی به کار مورد سنجش قرار می دهند و موقعیت نسبی هر یک را نسبت به بقیه کارکنان تعیین می کنند .به طور مثال ،در یک دایره اداری که در آن پانزده کارمند به انجام وظایف مشغولند ،رئیس دایره هنگام تعیین شایستگی وضع هر کارمند را با سایر کارمندان به طور جمعی مقایسه و با سنجش عواملی نظیر رفتار ،ابتکار، همکاری، علاقه به کار ،وجدان کار اخلاق و نظایر آن ،ارزیابی و درجه یکایک آنان را مشخص می کند . با وجود آن که روش درجه بندی یک روش ساده ،مقرون به صرفه و قابل اجرا ست ،ولی به علت ذهنی بودن عوامل تعیین شایستگی ،استفاده از آن به دلایل زیر محدود است
الف)ممکن است رئیس تحت تاثیر احساسات ،عواطف ،واکنش های آنی و روانی قرار بگیرد.
ب)ارزیابی کننده نمی تواند درجه اختلاف را دقیقا مشخص کند.
ج)تعیین ارزش و شایستگی وقتی تعداد کارمنان زیاد باشد امری دشوار است .و نتایج مبهم می شود
2_روش مقایسه فرد به فرد
اگر تعداد کارکنان زیاد نباشد می توان از روش مقایه فرد به فرد استفاده کرد.مثلا اگر در حدود 15الی 20 نفر کارمند داشته باشیم برای تعیین درجه شایستگی آن ها هر یک از افراد با سایر کارمندان تک تک مقایسه می شود .در این مقایسه عواملی چون هوش ،ابتکار ،فعالیت،و صفات شخصی مبنای تشخیص شایستگی قرار می گیرد.
اشکالات ارزیابی شایستگی در روش مقایسه فرد به فرد :
الف)شرح عواملی مورد مقایسه هر قدر جامع و مانع باشد ممکن است برای افراد مختلف در محیط های مختلف مفاهیم مختلفی داشته باشد .
ب)نظر به این که مدیران معیار های واحدی به کار نمی برند ممکن است یک مدیر شخصی را عالی بداند و دیگری همان شخص را در سطحی پایین ارزیابی کند
ج)ممکن است نظریه دهنده در شرایط روحی خوب نظریه خوب ،و در شرایط روحی نا مطلوبی نظر بد یا غیر واقعی ارائه نمایند.
3_روش مقیاسی
در روش مقیاسی ابتدا تعدادی عوامل مانند :ابتکار،درجه همکاری،قدرت مدیریت یا رهبری ،قابلیت اعتماد ،طرز سلوک ،و غیره را بنا بر مقتضیات سازمان انتخاب و در جدولی درج می کنند .آن گاه کارکنان را بر حسب هر یک از عوامل به صورت درجاتی از قبیل استثنایی ،عالی ،خوب،متوسط،ضعیف،و بد ،در ستون های مربوطه تعیین می کنند . مقیاس ها ممکن است به اشکال زیر باشند :
الف)مقیاس عددی –مرکب از اعداد صحیح و اعشار و یا به صورت در صد.
ب)مقیاس حرفی –مانند: الف ،ب،ج،د.
پ)مقیاس توصیفی –مانند بسیار خوب ، خوب ، متوسط، کم تر از متوسط و یا مثل عالی ، رضایت بخش _کافی ،و غیر کافی و غیره.
معایب عمده این روش به قرار زیر است :
الف)یک نظر به تمام جنبه ها و عواملی مورد ارزیابی یک کارمند تعمیم داده می شود.
ب)ارزیابی تقریبا به طور ذهنی و سطحی انجام می شود.
ج)در صورت زیاد بودن کارکنان مستلزم صرفه وقت و هزینه زیاد است .
4_روش توزیع اجباری
برای کاهش اعمال نظرهای شخصی و ذهنی روش های فوق ،دو روش توزیع و انتخاب اجباری توصیه شده است .
بی شک ملزم کردن ارزیاب ها به رعایت توزیع نرمال از آزادی عمل آنها در اعمال نظر شخصی تا حدودی میکاهد،که البته هدف اصلی از به کار بردن این روش نیز همان است.اما باید توجه داشت که شایستگی یا توانایی انجام کارکنان یک موسسه الزاما تابع توزیع نرمال نیست بلکه ممکن است برحسب درجه دقتی که در امور کارمندیابی و انتخاب می شود،منحنی چولگی به راست یا چولگی به چپ داشته باشد و در نتیجه انتخاب درصدهای مساوی برای دامنه های متقارن منحنی مناسب نباشد.به هر صورت اگراین روش همراه با روش های دیگر به عنوان یک مکانیزم کنترل به کار رود بی نتیجه نخواهد بود.
5-روش انتخاب اجباری
نوع دیگر از انواع ارزیابی که فلسفه ایجاد آن مانند روش قبل کاهش اعمال نظر شخصی ارزیاب و تا حدودی کوتاه کردن دست او از اظهارنظرهای افراطی است،روش انتخاب اجباری می باشد.در این روش بر حسب صفات و عملکردهایی که مورد ارزیابی است فهرستی از مشخصات تهیه می شود و از ارزیاب خواسته می شود یا جمله ای را که بیش تر با وضع کارمند هماهنگی دارد انتخاب کند یا این که حدود متصف بودن ارزیابی شونده به صفاتی را که در جملات منظور شده با علامت گذاشتن در ستون هایی که حدود آن صفات را مشخص کرده تعییین کند.
در هر دسته از عبارات چهار گانه زیر دو عبارت را که یکی بیش تر و دیگری کمتر با وضع ارزیابی شونده مطابقت دارد با علامت ضرب در،زیر ستون های مربوطه مشخص کند.
1.در مواقع اضطراری کارهای فوق العاده انجام می دهد.
2.از ابراز عقاید تازه احتراز دارد.
3.در هدف خود ثابت قدم است.
4.در اثر فشار خود را می بازد.
1.دارای قدرت ابتکار فوق العاده است.
2.از اشتباهی که مرتکب می شود هیچ گاه پوزش نمی خواهد.
3.بازده کارش بالا تر از متوسط است.
4.در انجام تکالیف سستی نشان نمی دهد.
1.از قبول مسولیت گریزان است.
2.برای موسسه فرد پر ارزشی است.
3.فاقد روح بذله گویی و شوخ طبعی است.
4.پیشنهادات متعدد تسلیم می دارد.
روش های توزیع و انتخاب اجباری،همان گونه که مقدمتا ذکر شد محاسنی است اما معایبی هم به شرح زیر دارد:
الف-مستلزم بررسی های زیاد و صرف وقت جهت تنظیم سوالات است.
ب-مستلزم هزینه نسبتا زیادی است.
پ-به علت این که نوعی بی اعتمادی در امر ارزیابی را نشان می دهد به روحیه سر پرستان لطمه می زند.
ت-به علت این که ارزیاب دقیقا نحوه ارزیابی و نتیجه آن را نمی داند مصاحبه مشاوره ای با زیر دستان چندان مفید فایده نخواهد بود.
6-روش فرم چک لیست ارزیابی
در این روش پرسش نامه ای در مورد وظایف پرسنل تنظیم می شود و نحوه کار کارکنان بر اساس هر پرسش مورد ارزیابی قرار می گیرد.در تنظیم چک لیست سعی می شود که ستون هایی برای ثبت نتیجه ارزیابی پیش بینی شود.ارزیابی کننده پس از مقایسه نحوه انجام کار ارزیابی شونده با شرح وظایف او،به پرسش های چک لیست که معمولا به صورت بله یا خیر تنظیم می شود پاسخ می دهد.این روش به علت سهولت اجرا،بسیار متداول است.
7-روش وقایع حساس
یکی از جدید ترین شیوه های تعیین شایستگی کارکنان روش وقایع حساس است .برقراری این روش مستلزم تشخیص،طبقه بندی و ثبت رویداد های مهم خدمتی کارکنان است.
معمولا یک واقعه وقتی حساس تلقی می شود که انجام یا پرهیز از انجام آن توسط مسئول مربوطه برای سازمان نتایج ثمر بخش یا زیان بخشی به بار آورد.به عبارت دیگر وقایع حساس رویدادهای خارج از حد متعارف و انتظار سرپرست به شمار می آیند.استقرار روش وقایع حساس مستلزم استفاده از رویه
های زیر است:
الف- تعلیم سرپرستان به اصول روابط انسانی و ایجاد مهارت در تشخیص رویدادها و فلسفه این گونه ارزیابی ها.
ب-تعلیم و نحوه تشخیص و ثبت وقایع حساس و روش به کار گرفتن آن در ارزیابی ها.
پ-آشنا ساختن سرپرستان به رموز مصاحبه و انجام مذاکره با متصدیان در زمان حدوث واقعه و بعد از آن.
با تشکر از توجه شما