فصل دوم
مباحث کلی فصل دوم
1- حکمرانی شرکتی: نقش هیئت مدیره و مسئولیت های آن
2- نقش هیئت مدیره در مدیریت استراتژیک
3- پیوستار و اعضای هیئت مدیره
4- انتخاب و انتصاب اعضای هیئت مدیره
5- حکمرانی شرکتی: نقش ها و مسئولیت های مدیران ارشد
6- رهبری اجرایی و ایجاد چشم انداز استراتژیک
7- مسئولیت های اجتماعی تصمیم گیران استراتژیک
8- الگوهای رایج در زمینه ی مسئولیت اجتماعی
9- امور اخلاقی سازمانی و تصمیم گیری اخلاقی در سازمان
مقدمه
عصر حاضر را «عصر سازمانها» مینامند چون تمامی ابعاد زندگی آدمی را در بر گرفته است.
سازمان: عبارت است از گروهی متشکل از چندین نفر که در محیطی با ساختار منظم و از پیش تعیین شده برای نیل به اهداف گروهی با یکدیگر همکاری می کنند.
از جمله اهداف اصلی سازمان، ارائه بازده مناسب سرمایه گذاری به ذینفعان است.
حکمرانی شرکتی
روابطی است که میان سه گروه هیئت مدیره، مدیریت عامل و سهامداران به منظور تعیین جهت حرکت و عملکرد شرکت برقرار می شود.
یک عنصر اساسی در افزایش اعتماد سرمایه گذار، ارتقای حس رقابتی و در نهایت بهبود رشد اقتصادی است.
حکمرانی شرکتی از دو دیدگاه بررسی می شود:
دیدگاه خرد
دیدگاه کلان
دیدگاه خُرد
مجموعه ای از روابط بین کنشگران اصلی است که ساختار را از راه هدف های تعیین شده و وسایل رسیدن به آن هدف ها و نظارت بر اجرا شکل می دهد.
دیدگاه کلان
حاکمیت شرکتی مناسب، برای جلب اعتماد بازار، کارآمدی سرمایه، تجدید ساختارهای صنعتی کشورها و در نهایت ثروت عمومی جامعه دارای اهمیت است.
هیئت مدیره
بعنوان جزء اصلی حکمرانی شرکتی توسط سهامداران انتخاب می شوند تا بتوانند بدون دخالت مستقیم تک تک سهامداران عادی شرکت را اداره کنند.
مسئولیت های هیئت مدیره
تعیین استراتژی، جهت گیری های کلان، ماموریت یا چشم انداز شرکت
عزل و نصب مدیر عامل و مدیران ارشد
کنترل، نظارت یا سرپرستی مدیریت ارشد
بررسی و تصویب نحوه ی استفاده از منابع
توجه به حفظ منابع سهامداران
نقش هیئت مدیره در مدیریت استراتژیک مشتمل بر انجام سه وظیفه ی اصلی زیر است:
ارزیابی و نفوذ
نظارت
اجرا و تعیین
نظارت: از طریق کمیته هایش در جریان کلیه تحولات داخل و خارج شرکت قرار بگیرد و همچنین می تواند مدیران را متوجه تحولاتی بکند که از دید آنها پنهان مانده است.
ارزیابی و نفوذ: پیشنهادات، تصمیمات و اقدامات مدیران را بررسی کرده، با آنها مخالفت یا موافقت می کنند، آنها را راهنمایی کنند و پیشنهاداتی بدهند.
اجرا و تعیین: می تواند ماموریت شرکت را ترسیم و گزینه های استراتژیک را برای مدیرانش تعیین کند.
پیوستار هیئت مدیره
بر حسب میزان فعال بودن در فرآیند مدیریت استراتژیک به 6 دسته تقسیم می شوند:
منفعل
فعال
پیوستار هیئت مدیره
1- هیئت مدیره با نقش تسریع کننده: در تعیین و تعدیل ماموریت، اهداف، استراتژی و خط مشی نقش رهبری و هدایت کننده دارد.
2- هیئت مدیره با نقش مشارکت فعال: این هیئت مدیره ها تایید میکنند، سوال می پرسند و در تعیین ماموریت، اهداف، استراتژی و خط مشی، تصمیم های نهایی را اتخاذ می کنند.
3- هیئت مدیره با نقش مشارکت ظاهری (حداقل مشارکت): به میزان جزئی در بازنگری تصمیم های کلیدی، شاخص ها و یا برنامه های مدیریت خود را درگیر می کنند.
4- هیئت مدیره با نقش حداقل بررسی و نظارت: فقط در مسائلی که کارمندان توجه زیادی به آن دارند خود را درگیر میکنند.
5- هیئت مدیره با نقش مبهم: هرگز کسی نمی داند هیئت مدیره چه کاری را انجام می دهند و میزان فعال بودن آنها مشخص نیست.
اعضای هیئت مدیره
داخلی (اعضای مدیریتی نامیده می شوند): همان کارشناسان و مدیران اجرایی استخدام شده اند که به این مقام ارتقاء یافته اند.
خارجی (اعضای غیر مدیریتی خوانده می شوند): ممکن است مدیران دیگر شرکت ها باشند اما کارمندان شرکت نیستند.
بیش از 80 درصد اعضای هیئت مدیره را در شرکتهای آمریکایی مدیران خارج از سازمانی تشکیل می دهند اما در شرکت های کوچک فقط چیزی حدود 42 درصد است.
اعضای هیئت مدیره ممکن است در قالب یکی از دسته های زیر باشند:
1- اعضای پیوسته هیئت مدیره: در استخدام شرکت نیستند ولی وظیفه انجام و رسیدگی به امور حقوقی و بیمه شرکت را بر عهده دارند، یا از تامین کنندگان مهم شرکت هستند و به مدیران فعلی شرکت وابسته اند.
2- اعضای بازنشسته هیئت مدیره: قبلا در شرکت مشغول به کار بوده اند (مانند: مدیر عامل قبلی که تا حدودی مسئول پیامدهای استراتژی کنونی شرکت است).
3- اعضای خانوادگی هیئت مدیره: بازماندگان و اعضای خانواده بنیانگذاران شرکت هستند که مالک قسمت عمده ای از سهام شرکت نیز می باشند.
هیات مدیره مرتبط «مستقیم»
زمانی به وجود می آید که دو شرکت یک عضو هیئت مدیره مشترک داشته باشند یا مدری اجرایی یک شرکت عضو هیئت مدیره شرکت دوم باشد.
هیئت مدیره غیر مستقیم
زمانی به وجود می آید که دو شرکت اعضا هیئت مدیره ای دارند که در شرکت سومی مانند بانک نیز عضو هیئت مدیره هستند.
انتخاب و انتصاب اعضای هیئت مدیره
سابقاً هر مدیر عامل تصمیم می گرفت تا کسی را برای عضویت در هیئت مدیره دعوت کند و فقط از سهامداران می خواست تا این اجازه را به او بدهند؛ اما به نظر می رسد که کار خظرناکی باشد زیرا ممکن است مدیر عامل تنها افرادی را برگزیند که از دید او با سیاست ها و نحوه ی فعالیت شرکت مخالفت نکند.
به همین علت تمایل شرکت ها برای تشکیل کمیته ویژه برای انتخاب اعضای هیئت مدیره جدید از میان افراد خارج سازمان و معرفی آن به سهامداران برای انتخاب رو به افزایش است.
هیئت مدیره تناوبی
تقریباً در هر شرکتی که اعضای هیئت مدیره آن بیش از یک سال به عنوان عضو باقی می مانند، آن شرکت اعضای هیئت مدیره را به طبقاتی تقسیم کرده و انتخابات را به صورت متناوب برگزار می کند که در نتیجه فقط بخشی از اعضای هیئت مدیره در هر سال انتخاب می شوند.
استدلال موافق با هیئت مدیره تناوبی
احتمال تغییر ناگهانی را در ترکیب اعضای هیئت مدیره کاهش می دهد و احتمال انتخاب افرادی را که برخورد دوستانه و مناسبی با مدیران ندارند، کم است.
این روش مهار قدرت مدیر عامل را برای سهامداران مشکل می کند.
استدلال مخالف با هیئت مدیره تناوبی
بررسی اعضای هیئت مدیره شرکتهای ایالات متحده آمریکا معیارهای زیر را به ترتیب اهمیت برای انتخاب یک عضو هیئت مدیره خوب آشکار میکند:
مایل به درخواست و به چالش طلبیدن مدیران در صورت لزوم. 95%
دارای تخصص ویژه ای که برای شرکت حائز اهمیت باشد. 67 %
درخارج از جلسات هم برای راهنمایی مدیران در دسترس باشد.57%
در زمینه مباحث مربوط به کسب و کار جهانی از تخصص لازم برخوردار باشد. 41%
فناوری ها و فرآیند های کلیدی شرکت را به خوبی درک کند. 39%
به برقراری ارتباطات و تماس هایی در خارج از سازمان دست می زند که ارزش بالقوه ای برای شرکت دارد. 33%
دانش تخصصی و اطلاعات کامل درباره صنعت مورد فعالیت شرکت دارد.31%
در زمینه کاری خود از جایگاه بسیار چشمگیری برخوردار است. 31%
در نمایندگی شرکت در قبال ذینفعان موفق، کامیاب است. 18%
فعالیت های نا مناسب از سوی مدیران
گاهی مدیران ارشد و مدیر عامل درگیر فعالیت هایی می شوند که با اهداف سازمان و حداکثر کردن ثروت سهامداران در تضاد است:
1- اسراف در شغل: بجای اینکه بدنبال تامین منافع سازمان باشند به دنبال افزایش منزلت شغلی خود هستند. مانند سفرهای خارجی و تفریحی، استفاده از اتومبیل های گران قیمت، دفتر کاری مجلل و … .
2- افزایش پاداش سازمانی: برخی از مدیران به منظور تشویق کارکنان به تولید بیشتر، درصدی از سود خالص را بعنوان پاداش سازمانی به آنها تخصیص می دهند ولی معمولا قسمت اعظم این سود را چند مدیر ارشد که در راس سازمان هستند برای خود منظور می کنند.
3- رشد شرکت از طریق متنوع سازی فعالیت ها: برای ارضاء تمایل شخصی به منظور امنیت شغلی، کسب قدرت، افزایش درآمد و موقعیت بالاتر به طور غیر واقعی و غیر ضروری فعالیت های شرکت را توسعه می دهند.
اهرم های ذینفعان برای جلوگیری از فعالیت های در تعارض با منافع ذینفعان:
1- جلسات ذینفعان:
برگزاری جلسات عمومی با حضور ذینفعان و صدور بیانیه و قطعنامه از طریق مجمع عمومی سالیانه توسط سهامداران برای عملکرد سال گذشته و تعیین استراتژی های آینده.
2- هیئت مدیره ها:
حافظان منافع ذی نفعان در داخل شرکت هستند. می توانند به مدیران اخطار شفاهی و کتبی داده و یا حتی آنها را اخراج کنند.
3- طرح های جبران خدمت از طریق سهام:
بخشی از حقوق مدیران در قالب سهام عادی به آنها واگذار می شود. این کار باعث می شود انگیزه و احساس مسئولیت آنها بیشتر شود.
4- تصاحب یا خرید شرکت:
اگر هیئت مدیره به مدیریت عامل وفادار بوده و در راستای حداکثر کردن ثروت سهامداران فعالیت نکنند، سهامداران می توانند سهام خود را به یکباره در معرض فروش قرار دهند که باعث کاهش شدید ارزش سهام شرکت در بازار می شود و مدیران عالی را تحت فشار قرار می دهد.
بررسی ها نشان می دهد که سرمایه گذاران مایلند به سهام شرکتهایی که به خوب اداره شدن معروفند بیشتر از سایر شرکت ها بپردازند. سرمایه گذاران علت تمایل بیشترسان نسبت به خرید این شرکتها را این گونه بیان می کنند.
1- حکمرانی خوب، منجر به عملکرد در طول زمان می شود.
2- حکمرانی خوب، خطر رویارویی شرکت با معضلات و مشکلات را می کاهد.
3- حکمرانی یک بحث عمده استراتژیک است.
مسئولیت های مدیر ارشد
انجام امور شرکت به کمک دیگران به منظور تامین اهداف شرکت است.
تحقیقات نشان می دهد که تنوع وظیفه ای، سوابق تحصیلی و مدت حضور مدیریت ارشد در شرکت، رابطه ای مستقیم و قابل ملاحظه ای با بهبود و افزایش سهم بازار و سود آوری شرکت دارد.
دو وظیفه و مسئولیت اساسی که مدیر عامل با کمک اعضای تیم مدیریت، برای مدیریت استراتژیک اثر بخش شرکت باید با موفقیت به انجام برساند:
1- رهبری اجرایی و ایجاد یک چشم انداز استراتژیک
2- مدیریت فرآیند برنامه ریزی استراتژیک
رهبری اجرایی
عبارت است از هدایت فعالیت ها به سمت تامین و تکمیل اهداف شرکت
چشم انداز استراتژیک: توصیف آن چیز است که شرکت می تواند بشود، اشن چشم انداز اغلب در بیانیه شرکت اعلام می شود.
مدیر عاملانی که چشم انداز شفاف و روشنی دارند، اغلب به عنوان رهبران پویا و الهام بخش شناخته می شوند.
ویژگی مدیر عامل در ایجاد چشم انداز استراتژیک
1- مدیر عامل، چشم انداز استراتژیک شرکت را بیان می کند: مدیر عامل شرکت را آن گونه که هست نمی بیند؛ بلکه آن را بدان گونه که باید باشد می بیند.
2- مدیر عامل در انجام کارها به دیگران نقش می دهد: تا با آن نقش هویت پیدا کرده و آن را ایفا کنند.
3- مدیر عامل، استانداردهای عملکردی بالایی را تعیین می کند. و نیز به توانایی کارکنان خود در تامین این استانداردها، اعتماد و اطمینان راسخی نشان می دهد: مدیر عامل باید مایل به ارتقای عملکرد شرکت از طریق تربیت کارکنان باشد.
مدیر فرآیند برنامه ریزی استراتژیک
در اکثر شرکت ها، این مدیریت ارشد است که باید فرآیند برنامه ریزی استراتژیک را شروع کرده و مدیریت کند.
تحقیقات نشان می دهند که برنامه ریزی استراتژیک پایین به بالا برای شرکت های چند بخشی که در محیط های نسبتا ثابتی فعالیت می کنند مناسبترین روش است ولی برنامه ریزی استراتژیک بالا به پایین برای شرکت هایی مناسب است که در محیط های متلاطم فعالیت دارند.
مدیر فرآیند برنامه ریزی استراتژیک
بسیاری از سازمان های بزرگ یک ستاد برنامه ریزی استراتژیک برای حمایت از مدیریت ارشد تشکیل شده اند که مسئولیت های مهم این ستاد عبارتند از:
1- آشنایی و تجزیه و تحلیل مباحث و مسائل استراتژیک شرکت و پیشنهاد گزینه های استراتژیک شرکت به مدیریت ارشد.
2- همکاری با واحدهای تجاری در نقش تسهیل کننده و به منظور هدایت این واحد ها در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک.
مسئولیت های اجتماعی
مفهوم مسئولیت های اجتماعی این است که حتی یک شرکت خصوصی در قبال جامعه دارای مسئولیت هایی است که فراتر از از سود آوری می باشد. تصمیم های استراتژیک بر چیزهایی فراتر از فقط خود سازمان تاثیر می گذارند.
مسئولیت اجتماعی چیست؟
گریفن و بارنی: مسئولیت اجتماعی مجموعه تعهدات و وظایفی است که سازمان بایستی در جهت حفظ، مراقبت و کمک به جامعه ای که در آن فعالیت می کند، انجام دهد.
درک و هینر ساورد: (فرهنگ مدیریت): مسئولیت اجتماعی وظیفه ای است بر عهده موسسات دولتی و خصوصی به این معنی که تاثیر سویی بر زندگی اجتماعی که در آن کار می کنند، نگذارند.
گستره این وظیفه عموما مشتمل بر: آلوده نکردن، تبعیض قائل نشدن در استخدام، نپرداختن به فعالیت های غیر اخلاقی و آگاه کردن مصرف کننده از کیفیت محصولات، همچنین وظیفه ای است مبتنی بر مشارکت مثبت در زندگی افراد جامعه.
الگوهای رایج در زمینه ی مسئولیت اجتماعی
در این زمینه پنج الگوی مشهور وجود دارد:
الگوی کارنگی (انجیل ثروت)
الگوی میلتون فریدمن
آشکارا در صدد تامین منافع بر آمدن
حساسیت اجتماعی شرکت ها
عملکرد اجتماعی شرکت
الگوی کارنگی (انجیل ثروت)
دیدگاه کارنگی بر دوپایه استوار است: خیرخواهی و قیمومیت
دیدگاه کارنگی(بر اساس متن انجیل) این بود که ثروتمندان باید ثروت خود را در سازمان هایی بزرگ سرمایه گذاری کنند تا منافع حاصل به جامعه و افراد آن برسد و بتوان به وسیله آن هدف ها و خواسته های مشروع جامعه را تامین کرد.
الگوی میلتون و فریدمن
با توجه به دیدگاه فریدمن، سازمان تنها و تنها یک مسئولیت دارند و آن صرف منابع و انرژی خود در راه هایی است که منجر به افزایش سود آنها شود اما نباید در خارج از محدوده قوانین و مقررات مربوطه اقدام کنند. رقابت آزاد باید بدون کلاهبرداری، نیرنگ و تقلب وجود داشته باشد.
به طور خلاصه در این الگو شرکت باید فقط کار اقتصادی خوب انجام دهد و سودآوری را تضمین کند و کلیه امور مربوط به خیریه و امور اجتماعی را به سایر سازمان های فعال در این زمینه واگذار کند.
آشکارا در صدد تامین منافع بر آمدن
کیت دیویس: قانون مربوط به مسئولیت پذیری بسیار سفت و سخت بوده و بر این اساس مبتنی است که اگر کسی در بلند مدت از قدرت خود به گونه ای استفاده کند که جامعه آن را مسئولیت وی نمی داند، به ناچار قدرت یاد شده را از دست خواهد داد.
حساسیت اجتماعی شرکت ها
شیوه ای که سازمان ها از مسائل اجتماعی آگاه شده و در برابر آنها واکنش نشان می دهند.
این الگو حاصل ترکیب سه دیدگاه مربوط به مسئولیت اجتماعی، الگوهای قدیمی و حساسیت اجتماعی است که مجموع آنها را الگوی عملکرد اجتماعی سازمان، نامیده اند. بر اساس این الگو شرکت ها بر پایه یکی از چهار موضع تصمیمات و سیاست های خود را اتخاذ می کنند:
عملکرد اجتماعی شرکت ها
1- موضع انفعالی: تنها زمانی در برابر یک مسئله ی اجتماعی واکنش نشان داده می شود که مسئله مزبور هدف های سازمان را مورد تهدید قرار دهد.
2- موضع دفاعی: شرکت می کوشد مانع از رویدادی شود که آن را به چالش بطلبد
.
3- موضع سازش کاری: شرکت می کوشد قوانین، مقررات و دولت و دیدگاه های مردم را رعایت کند.
4- موضع خلاقیت: شرکت می کوشد پیش از اینکه تقاضایی به وجود آید آنها را پیش بینی نماید و آنها را تامین کند.
چهار مسئولیت پیشنهادی کارول برای موسسات
تفاوت بین مسئولیت های اخلاقی و فداکارنه در این است که افراد معدودی انتظار تحقق مسئولی های فداکارانه را دارند ولی افراد بسیار زیادی انتظار تحقق مسئولیت های اخلاقی را دارند. مسئولیت های اجتماعی را می توان حاصل جمع مسئولیت های اخلاقی و مسئولیت های فداکارانه دانست.
امور اخلاقی سازمانی
اخلاق سازمانی سیستم ارزشی است که از طریق اعضای یک سازمان در سطح وسیعی گسترش می یابد. متخصصان، امور اخلاقی را به عنوان استانداردهای رفتاری برای انجام شغل، مبادله و یا حرفه که به صورت آگاهانه پذیرفته شده اند، تعریف می کنند.
در زمینه اخلاق کسب و کار باید دو نکته ی مهم مورد توجه قرار گیرند:
1- مسائل اخلاقی باید در تصمیم گیری های استراتژیک مد نظر قرار داده شوند.
2- مسائل اخلاقی نباید تنها در حد حرف و شعار باشد، بلکه باید در عمل نیز به اجرا گذاشته شود.
سه گام اساسی مدیریت سازمان برای ایجاد جو سازمانی مناسب و حمایت کننده از اخلاق سازمانی
1- رهبری سازمان تلاش کند تا بعد اخلاقی را به عنوان قسمتی از ارزش هایی که در درون یک سیستم بر آنها تاکید می شود به وجود آورد.
2- ارزش معنوی و اخلاقی باید در بیانیه رسالت مورد توجه قرار گیرد.
3- ارزش های اخلاقی باید به مرحله عمل در آمده و در حد حرف باقی نماند.
تصمیم گیری های اخلاقی و معیار های آن
چهار مورد از این رویکرد ها به مدیران مربوط می شوند عبارتند از:
1- رویکرد سودگرایانه: بر اساس این رویکرد، رفتار اخلاقی بیشترین سودمندی را برای اغلب افراد پدید می آورد. در این رویکرد، انتظار می رود تصمیم گیرنده تاثیر هر گزینه تصمیم را بر تمام گروه ها در نظر بگیرد و گزینه ای را انتخاب کند که رضایت اکثر افراد را بهینه سازد.
همچنین می توان تصمیمی اتخاذ کرد که تنها به افرادی بپردازد که به طور مستقیم تحت تاثیر آن هستند.
2- رویکرد فرد گرایی: این رویکرد ادعا دارد که اعمال وقتی اخلاقی اند به بهترین وجه از منافع بلند مدت فرد حمایت می کنند. ادعا بر این است که فرد گرایی به صداقت و یکپارچگی منجر می شود، زیرا در بلند مدت تاثیر گذاری بیشتری خواهد داشت.
3- رویکرد حقوق اخلاقی: این رویکرد بر این موضوع تاکید دارد که انسان آزادی ها و حقوق اساسی دارد که با تصمیم هر فرد نمی تواند از بین برود. بنابر این، تصمیمی که از نظر اخلاقی درست اتخاذ شده باشد، حقوق افرادی را که از آن متاثر می شوند به بهترین شکل حفظ خواهد شد.
در هنگام تصمیم گیری شش حق اخلاقی باید مورد توجه قرار گیرد:
1- حق توافق آزاد
2- حق برخورداری از زندگی خصوصی
3- حق آزادی وجدان
4- حق آزادی بیان
5- حق جریان دادرسی صحیح
6- حق زندگی و امنیت
4- رویکرد عدالت: رویکرد عدالت اعتقاد دارد که تصمیم های اخلاقی باید مبتنی بر معیارهای برابری، بی طرفی و انصاف باشند. سه نوع عدالت برای مدیران مهم است:
4-1 عدالت توزیعی: نشات گرفته از نظریه های سازمانی، در نظر گرفته می شود. لذا افرادی که در مسائل مربوط به یک تصمیم با هم شباهت دارند، باید با آنها رفتار مشابهی شود.
4-2 عدالت رویه ای: مستلزم آن است که قوانین به طور منصفانه اجرا شوند. قوانین باید روشن بیان شوند و اجرای آنها پیوسته و بی طرفانه باشد.
4-3 عدالت جبرانی: استدلال می کند که طرف مسئول باید هزینه خسارت های وارده را جبران کند. به علاوه، افراد را نباید مسئول کارهایی دانست که در آن کنترل ندارند.
عوامل موثر بر گزینش های اخلاقی
چگونگی تاثیر گذاردن مدیر و سازمان بر تصمیم گیری اخلاقی:
1- مدیر: مدیر ویژگی های رفتاری شخصیتی خاصی را به همراه خود به این پست می آورد. (نیازها، تاثیر خانواده و …)
یک ویژگی شخصی مهم مرحله پرورش اخلاقی است.
2- سازمان: هنجارها و ارزش های تیم یا سازمان به عنوان یک کل تاثیر زیادی بر رفتاری اخلاقی دارد.
فرهنگ سازمانی یکی از مولفه های تاثیر گذار در رفتارهای اخلاقی و غیر اخلاقی کارکنان است.
کارکنان از طریق فرهنگ سازمانی در می یابند که شرکت از چه اعتقادات و رفتارهایی حمایت می کند و کدام ها را تحمل نخواهد کرد. در صورت تحمل یا حتی تشویق، رفتار غیر اخلاقی، عادی می شود.
رهنمودهایی برای رفتار اخلاقی
اخلاقیات به معنی استانداردهای رفتاری در زمینه شغل، تجارت یا حرفه است که از پذیرش جمعی برخوردار باشد. در مقابل معنویات، ادراکاتی از رفتار شخصی است که مبتنی بر زمینه های مذهبی باشد. قانون به اصول رسمی اطلاق می شود که رفتار معینی را مجاز یا ممنوع می کند و ممکن است اخلاقیات را هم اعمال کند یا نکند.
نکات کلیدی که در پاسخ به مسائل اخلاقی مهم است :
1- مطلوبیت
2- حقوق
3- عدالت
فیلسوفی به نام ایمانوئل کانت دو اصل (با نام فرمان های قطعی) برای هدایت اقدامات ما بیان می کند:
1- اقدام یک فرد فقط زمانی اخلاقی محسوب می شود که وی مایل باشد تا همان اقدام توسط هر کسی که در موقعیت وی قرار می گیرد انجام شود.
2- یک فرد هرگز نباید با یک فرد دیگر به عنوان یک ابزار رفتار کند، بلکه همیشه باید به صورت یک هدف رفتار کند.