1
عنوان:
هماهنگی
مقدمه
با طراحی واحدهای سازمانی و تعیین اداره ها و بخشهای داخلی، کارهای سازمان میان واحدهای اصلی تقسیم می شود و امکان استاندارد کردن کارها و تخصصی کردن فعالیت کارکنان فراهم می گردد؛ ولی موفقیت سازمان در تحقق اهدافش، مستلزم هماهنگ ساختن فعالیتهای مذکور است. در واقع بدون هماهنگی احتمال بروز تاخیر و اتلاف وقت در انجام فعالیتها، پروژه ها و برنامه ها افزایش می یابد و ممکن است سازمان با عجز و ناکامی مواجه شود.
تعریف هماهنگی
هماهنگی فراگردی است که طی آن، همه بخشهای تشکیل دهنده یک کل برای کسب هدف مشترک ترکیب می شوند. هماهنگی با مجموعه ای از ساز و کارهای ساختاری و رفتاری تحقق می یابد که برای مرتبط ساختن اجزای سازمان با یکدیگر به کار می روند و نیل به اهداف سازمانی را تسهیل می کنند.
تفکیک
برای تفکیک خرده سیستمهای هر سیستم سازمانی، چهار منشا مشترک مدنظر قرار می گیرد:
1. افق برنامه ریزی و عمل مدیران
2. کارها و وظایف متفاوت
3. تفاوت گرایشهای اساسی در روابط متقابل شخصی
4. تفاوت در ساختار رسمی.
ترکیب
ترکیب بر ایجاد هماهنگی میان اجزای درونی سازمان دلالت دارد.هنگام طراحی سازمان ضمن تفکیک افقی و عمودی کارها، از سازو کارهای ترکیب نیز برای ایجاد هماهنگی میان فعالیتها استفاده می شود. بدین ترتیب مدیران با معضل مهمی مواجه می شوند که آنان را به چالش وا می دارد؛ زیرا هر چه تفکیک بیشتری میان خرده سیستمها صورت پذیرد، نیاز به هماهنگی افزایش می یابد؛ یعنی هر چه تفکیک افزایش یابد، هماهنگی دشوارتر می شود.
سازو کارهای ایجاد هماهنگی و نحوه استفاده از آنها
اصول ایجاد هماهنگی
عوامل تعیین کننده حیطه نظارت
1. هر چه سازمان گسترده تر گردد، حیطه نظارت مدیران افزایش می یابد.
2.حیطه نظارت مدیران عالی، معمولاً مشتمل بر حداکثر پنج تا هفت نفر از مدیران میانی است.
3. بیشتر محققان بر این باورند که حیطه نظارت مدیران نباید فقط بر حسب تفاوتهای فردی انان تعیین گردد، بلکه برای تعیین حیطه نظارت آنان باید به عوامل متعددی نظیر عوامل شغلی، ویژگیهای شخصی، متغیرهای محیطی و همچنین نوع سازمان و سطح مدیریت توجه شود.
ویژگیهای شخصی
از میان ویژگیهای فردی مدیر، دو مورد تاثیر بیشتری بر حیطه نظارت وی دارند:
1. چگونگی نگرش
2. میزان توانایی و لیاقت وی.
اگر مدیر متمایل به متمرکز ساختن قدرت در دست خود باشد، ممکن است حیطه نظارت گسترده تری را ترجیح بدهد. همچنین اگر نیازهای اجتماعی مدیر شدید باشد، علاقمند به ارتباط با همکاران بیشتری خواهد بود. همچنین وجود کارکنان لایق و توانمند استفاده از حیطه نظارت گسترده تری را امکان پذیر می سازد.
عوامل شغلی
اگر مدیر بتواند وقت بیشتری را به نظارت و سرپرستی واحدهای تحت امر خود اختصاص دهد، می تواند حیطه نظارت گسترده تری را انتخاب کند. همچنین عواملی نظیر اهمیت نسبی مشاغل کارکنان تحت سرپرستی و میزان نیاز آنان به مشورت با مدیران مافوق بر اندازه حیطه نظارت تاثیر می گذارند.هر چه میزان تنوع وظایف شغلی کارکنان کمتر باشد، می توان حیطه نظارت مدیر را افزایش داد.
متغیرهای محیطی
متغیرهای محیطی نقش حایز اهمتی در تعیین حیطه نظارت دارند، برای نمونه فن آوری و نوع آن، در شمار مهمترین متغیرهای محیطی موثر بر حیطه نظارت در نظر گرفته می شوند.بر اساس مطالعات انجام شده، در فراگرد تولید انبوه از حیطه نظارت گسترده تری استفاده می شود.
پراکندگی جغرافیای نیز از جمله عوامل محیطی موثر بر حیطه نظارت است؛ در واقع هر چه پراکندگی جغرافیای افزایش یابد از حیطه نظارت محدود تری استفاده می شود. همچنین میزان تلاطم موجود در محیط نیز بر تعیین حد مطلوب حیطه نظارت موثر است؛ زیرا هر چه محیط متلاطم تر باشد، باید از حیطه نظارت محدودتری استفاده شود؛ در حالی که در محیط های آرامتر، می توان از حیطه نظارت گسترده تری استفاده کرد.
هماهنگی و فن آوری
فن آوری تاثیر عمده ای بر ساختار سازمانی دارد؛ به طوری که می توان گفت انواع گوناگون فن آوری، انواع متفاوتی از وابستگی درونی را میان واحدهای تشکیل دهنده هر سازمان ایجاد می کنند. هر چه نیاز به هماهنگی افزایش یابد بر نیاز به فن آوری برای هماهنگ سازی افزوده می شود و در نتیجه، وابستگی سیستم هماهنگ کننده به فن آوری افزایش می یابد.
انواع وابستگی به فن آوری
وابستگی مجموعه ای
وابستگی ترتیبی
وابستگی طرفینی.
وابستگی مجموعه ای
در این حالت، واحدهای سازمانی به گونه ای آرایش داده می شوند که در قالب مجموعه کلی، به طور مشترک در تحقق اهداف سازمان سهیم باشند، بدون آنکه به طور مستقیم با هم مرتبط گردند. در وابستگی مجموعه ای، نیاز به تبادل اطلاعات و منابع میان واحدهای گوناگون یک سازمان یا کارکنان یک واحد سازمانی در کمترین حد است.
وابستگی ترتیبی
در این حالت، فعالیت هر واحد به عملکرد واحد قبلی وابسته است. در وابستگی ترتیبی، جریان اطلاعات و کار در میان واحدهای سازمانی یا میان کارکنان هر واحد به گونه ای است که بازداده هر واحد برای واحد بعدی به منزله داده تلقی می شود.
وابستگی طرفینی
در این حالت بازداده یک واحد به مثابه داده ورودی واحد دیگر مورد استفاده قرار می گیرد و در مرحله بعد ممکن است بازداده واحد دوم به مثابه داده ورودی واحد اول به کار گرفته شود. در وابستگی طرفینی هر کارمند یا واحد سازمانی، به کار با فرد یا واحد سازمانی دیگر تشویق می شود و جریان کار میان افراد و واحدها آنقدر رفت وبرگشت می کند تا کار تکمیل شود.
هدف از ایجاد هماهنگی
سازو کارهای ایجاد هماهنگی
1. هماهنگی غیررسمی برنامه ریزی نشده
2.هماهنگی رسمی برنامه ریزی شده
3. هماهنگی به وسیله افراد
4. هماهنگی به وسیله گروهها.
هماهنگی برنامه ریزی نشده و غیر رسمی
در این روش، هماهنگی به صورت داوطلبانه، غیررسمی و بدون برنامه ریزی تفصیلی انجام می پذیرد. زیرا پیش بینی و برنامه ریزی یا ایجاد هماهنگی میان همه فعالیتها بسیار دشوار و گاهی غیرممکن است. هماهنگی غیر رسمی بر مبنای شناخت طرفین، سازو کارهای روانی و وجوه مشترک در نگرشهای افراد انجام می پذیرد.
هماهنگی برنامه ریزی شده و رسمی
در این نوع هماهنگی، با بکارگیری رویه های عملیاتی استاندارد و مقررات مدون، اقدام به هماهنگی می گردد. اگر مدیر بتواند با استفاده از رویه ها، برنامه ها و خط مشی های اداری، نحوه انجام امور جاری و تکراری را هماهنگ کند، در وقت خود صرفه جویی خواهد کرد. مدیر همچنین میتواند با اتخاذ شیوه های متنوع خط مشی گذاری رسمی، برای تحقق اهدافی نطیر ایجاد ارتباطات ضروری و کنترل بهتر مجاری ارتباطی استفاده کند.
هماهنگی به وسیله افراد
با توجه به تفاوتهای فردی انسانها، همواره امکان دارد که افراد مختلف از یک خط مشی واحد، برداشتهای متفاوتی داشته باشند. در واقع هر کس تمایل دارد که خط مشی های موجود را با درنظر گرفتن منافع خود تفسیر کند. به همین دلیل، هماهنگ ساختن برداشتهای ذهنی افراد کاری دشوار است؛ از این رو دو راهکار برای حل این مسئله ارائه می شود:
1. استفاده از مسئول مشترک
2. ایجاد واحد هماهنگ کننده.
هماهنگی به وسیله گروهها
ایجاد هماهنگی به وسیله گروه نیز امکانپذیر است و از طریق تشکیل گروههای کاری دائمی یا موقت و تشکیل جلسات گروهی نیز می توان امور مورد نظر را هماهنگ ساخت.
مقایسه ویژگیهای برخی از سبکهای هماهنگی و سازماندهی
عوامل تعیین کننده سبک سازمانی