1
عنوان:
برنامه ریزی و مدیریت راهبردی
مقدمه
با توجه به تحولات معاصر، پیش بینی می شود که در آینده سازمانهایی موفق خواهند بود که دید روشنی از آنچه که باید انجام دهند داشته باشند و بتوانند از مدیریت قوی و سیستمهای سازمانی موردنیاز خود برخوردار گردند. مسیرهای پیشرفت بسیاری بر حسب کیفیت تفکر راهبردی ظاهر می شوند یا از بین می روند. تفکر راهبردی بر توان دیدن آینده و شناخت پویایی محیط و حضور اثربخش سازمان یا واحد موردنظر برای کسب موفقیت مستمر در طی زمان دلالت دارد.
راهبرد (استراتژی)
استراتژی یک برنامه جامع برای عمل است که جهت گیریهای عمده سازمان را معین می کند و رهنمودهایی برای تخصیص منابع در مسیر کسب هدفهای بلندمدت سازمانی ارائه می کند.
راهبرد الگوی تصمیم هایی است که در سازمان اخذ می شود و فعالیتها و نتایج را شکل می دهد. راهبردهای خوب ابزارهای رقابتی به شمار می آیند و راهبردهای نامناسب، ضعفهایی عمده برای سازمان محسوب می شوند.
مراتب راهبرد (سطوح سه گانه راهبردها در سازمان)
سازمان
بخش 2
رایانه
بخش 3
چاپگر
بخش 1
نرم افزار
منابع انسانی
بازاریابی
ساخت وتولید
تحقیق و توسعه
راهبرد سطح سازمان مادر
در این سطح جهت گیریهای کلی سازمان تعیین می شود و به این پرسش که بهتر است سازمان در چه زمینه یا زمیه هایی فعالیت کند پاسخ داده می شود. هدف از تدوین راهبرد در این سطح، هدایت کل مجموعه و تخصیص منابع در آن است.
راهبرد سطح موسسه(راهبرد سازمان در فعالیتهای عمده)
در این سطح یک خط محصول یا یکی از موسسه های سازمان مدنظر قرار می گیرد و به این پرسش که این موسسه چگونه باید در محیط رقابت کند یا چگونه باید به یک فعالیت عمده مبادرت نماید پاسخ داده می شود.
راهبرد سطح عملیاتی(وظیفه)
در این سطح هدایت فعالیتها و عملیات ناحیه وظیفه ای خاص مد نظر قرار می گیرد و به این پرسش که چگونه می توان با استفاده از مهارتهای تخصصی در سطح نواحی وظیفه ای، راهبرد سطح موسسه یا راهبرد سازمان در یک فعالیت عمده را مورد حمایت قرار داد؟
فراگرد برنامه ریزی راهبردی
تدوین رسالت سازمان
تعریف هدفهای خرد و کلان
ارزیابی منابع سازمانی و فرصتها و مخاطرات محیطی
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی از طریق برنامه های عملیاتی
ارزیابی و انتخاب استراتژیهای بدیل یا اصلاحی( در صورت لزوم با استفاده از بازخور)
فراگرد مدیریت استراتژیک (مرحله تدوین و اجرای راهبرد)
شناسایی رسالت؛ هدفهای کلان و راهبردهای کنونی سازمان
تحلیل مقصد و هدفهای کلان سازمان؛ ارزشها و فرهنگ سازمان؛ قوتها و ضعفهای داخلی سازمان؛ فرصتها و تهدیدهای محیطی
تجدید نظر در رسالت و هدفهای کلان سازمان و انتخاب راهبردهای جدید در سطح سازمان مادر، موسسه، عملیات
اجرای برنامه های راهبردی؛ بسیج منابع و مدیریت اصلاح سیستمها و روشها
ارزیابی نتایج و تجدیدنظر در فراگرد مدیریت راهبردی
تنظیم راهبرد
اجرای راهبرد
راهبردهای سازمان باید برمبنای شناخت کافی از موارد ذیل، تدوین و اجرا شوند:
1. رسالت و مقصود سازمان
2. تدوین هدفهای خرد و کلان
3. ارزشهای محوری و فرهنگ سازمان
4. نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان
5. فرصتها و تهدیدهای محیطی سازمان.
شناسایی رسالت سازمان
رسالت سازمان، مقصد اصلی و منحصر به فردی است که نوع، قلمرو و عملیات، محصول و بازار سازمان را از دیگر سازمانها متمایز می سازد، بهتر است که رسالت نامه سازمان بیان کننده سه موضوع مهم ذیل باشد:
1. سازمان در چه زمینه ای فعالیت خواهد کرد؟
2. ارباب رجوع یا مشتریان چه کسانی خواهند بود؟
3. چه نوع خدمت یا محصولی را ارائه خواهند کرد؟
تدوین هدفهای خرد و کلان
پس از تدوین رسالت سازمان، مساله چگونگی تحقق آن مطرح می شود. در این مرحله، باید مجموعه ای از هدفهای مشخص و معین را برای دوره های زمانی خاص به گونه ای تعریف کرد که دستیابی به آنها، به تحقق رسالت سازمان بینجامد.
شناسایی ارزشها و فرهنگ سازمانی
تصمیمها و اقدامهای افراد، همواره تحت تاثیر ارزشهای آنان قرار دارد. ارزشها، باورهای عمیق و پایدار نسبت به بایدها و نبایدهایند و فرهنگ سازمانی را شکل می دهند. فرهنگ سازمانی را می توان سیستم ارزشی غالب برای کل سازمان دانست.
شناسایی سازمان از حیث قوتها و ضعفهای آن
مرحله بعدی در فراگرد مدیریت استراتژیک، شناسایی قوتها و ضعفهای سازمان در مقایسه با سایر سازمانهاست؛ به طوری که ارزیابی دقیقی از منابع سازمانی به دست آید و در امر تدوین و تنظیم استراتژی مورد استفاده قرار گیرد.
شناسایی محیط از حیث فرصتها و تهدیدهای آن
مرحله عمده دیگری که باید در فراگرد مدیریت استراتژیک طی شود، شناسایی مخاطره ها و تهدیدهای محیطی در مقایسه با فرصتهای موجود در آن است؛ در واقع میزان اثربخشی استراتژیها و راهبردهای سازمان، تحت تاثیر عوامل موجود در محیط داخلی و خارجی آن قرار دارد.
تدوین راهبرد در سطح کل سازمان
برای تدوین راهبرد در سطح کل سازمان از فنونی نظیر:
سبد سرمایه گذاری
ماتریس بی. سی. جی
بررسی تاثیر راهبردهای بازار بر سودآوری و
مدل هفت s
استفاده می شود.
برنامه ریزی سبد سرمایه گذاری
برنامه ریزی سبد سرمایه گذاری برای انتخاب بهترین ترکیب سرمایه گذاری از میان فرصتهای بدیل به کار می رود. این رهیافت به مدیران در سرمایه گذاری منابع سازمانی کمیاب برای دستیابی به فرصتهای گوناگون کمک می کند به ویژه در مواردی نظیر ترکیب واحدهای سازمانی یا ترکیب خطوط تولید محصول.
ماتریس بی. سی.جی
زیاد
نرخ رشد بازار برای محصولات و خدمات
کم
سهم بازار محصولات و خدمات
کم
زیاد
بررسی تاثیر راهبردهای بازار بر سودآوری
نتایج اولیه تحقیقات حاکی از آن است که نرخ بازگشت سرمایه بیشتر تحت تاثیر عواملی نظیر سهم بازار، شدت سرمایه گذاری و تنوع فعالیتهای سازمان مادر قرار دارد.
مدل هفت s و فرهنگ سازمان
تدوین راهبرد در سطح موسسه یا فعالیتهای عمده سازمان
برای تدوین استراتژی در سطح موسسه یا فعالیتهای عمده سازمان، معمولاً از روشهایی نظیر:
تدوین استراتژیهای رقابتی،
انطباقی و
چرخه حیات محصول
استفاده می شود.
راهبردهای رقابتی عام
متمایز ساختن
صرف هزینه به صورت متمرکز
پیشتازی در صرفه جویی
متمایز ساختن به صورت متمرکز
مزیت رقابتی
کاهش هزینه
متمایز ساختن
گسترده
قلمرو رقابت
محدود
انواع راهبردهای انطباقی
چرخه حیات محصول
تدوین راهبرد در سطح عملیاتی
راهبرد عملیاتی، فعالیتهای مدیریت در زمینه های تخصصی تولید، بازاریابی، منابع انسانی، مالی، مهندسی، تحقیق و توسعه و نظایر آن را هدایت می کند؛ برای مثال هنگامی که یک کارخانه خودروسازی در مورد کاهش هزینه ها، بهبود خدمات، توسعه فن آوری و تغییر خطوط تولید تصمیم می گیرد، با تدوین راهبردهای عملیاتی مناسب، از راهبرد سطح موسسه پشتیبانی و حمایت می کند.
اجرای راهبرد
پس از تدوین راهبرد، باید برای اجرای آن برنامه ریزی کرد.بهترین راهبردهای تدوین شده نیز در صورتی که به طور صحیح اجرا نشوند، فاقد ارزش عملی خواهند بود.
اجرای اثربخش راهبرد مستلرم تعهد کامل همه مدیران به هدایت واحدهای سازمانی تحت امر خود برای حمایت از راهبرد مذکور است. در واقع باید همه سیستمهای مدیریتی به منظور به اجرادرآوردن موفقیت آمیز راهبردها بسیج شوند و همه منابع سازمان را در این مسیر به کار گیرند.بنابراین اجرای راهبرد با کلیه فراگردهای مدیریتی یعنی برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت، بسیج منابع و کنترل عملکرده و برنامه ها سرو کار دارد.
دامهای برنامه ریزی
موانع متعددی در مسیر برنامه ریزی راهبردی وجود دارد که می توان آنها را در قالب دو دسته عمده طبقه بندی کرد: