پاورپوینت جامع کل کتاب مبانی سازمان و مدیریت دکتر علی رضائیان



1

عنوان:
پاورپوینت کتاب مبانی سازمان و مدیریت
تالیف: دکتر علی رضائیان
تهیه کننده اسلایدها: fpahnavar122@gmail.com
هر گونه فروش این فایل به جز توسط مالک آن حرام بوده و پیگرد قانونی خواهد داشت.

فصل اول:
مدیریت و کارآفرینی

تعریف مدیریت
مدیریت فراگرد بکارگیری موثر و کارآمد منابع مادی و انسانی بر مبنای یک نظام ارزشی پذیرفته شده است که از طریق برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل عملیات برای دستیابی به اهداف تعیین شده صورت می گیرد.

پنچ نکته اساسی که زیر بنای مفاهیم کلی مدیریت است
1- مدیریت یک فراگرد است.
2- مدیریت بر هدایت تشکیلات انسانی دلالت دارد.
3- مدیریت موثر ، مبتنی بر تصمیم مناسب و دستیابی به نتایج مطلوب است.
4- مدیرت کارآ، متضمن تخصیص و مصرف مدبرانه منابع است.
5- مدیریت بر فعالیتهای هدفدار تمرکزدارد.

خرده سیستم ارزشی
میزان موفقیت در به کارگیری شیوه های رهبری و مدیریت ، تحت تاثیر ارزشهای حاکم بر بافت فرهنگی جامعه قرار دارد. در مکتب اسلام بر خلاف بسیاری از مکاتب دیگر، مفاهیم ارزش نسبی نبوده، زمان و مکان در تغییر آن موثر نیستند. در نظام ارزشی اسلام، مسلمانان بر مبنای منابع مشخص فقهی یعنی کتاب، سنت، اجماع و عقل می توانند وظایف خویش را در حضور پروردگار تشخیص دهند.

تعریف سازمان
سازمان عبارت است از مجموعه ای از افراد که برای تحقق اهدافی معین همکاری می کنند. در همه سازمانها از انسانها استفاده می شود و همه آنها هدفمند بوده و از تقسیم کار بهره می گیرند.

اندازه سازمان
بزرگ
کوچک
عمر سازمان
کم
زیاد
مرحله 5 مرحله 4 مرحله 3 مرحله 2 مرحله 1
رشد از طریق خلاقیت
بحران رهبری
رشد از طریق هدایت
بحران استقلال
رشد از طریق واگذاری اختیارات
بحران کنترل
رشد از طریق هماهنگی
بحران تشریفات زائد اداری
رشد از طریق همکاری
بحران بعدی !
فراگرد شکل گیری و رشد واحدهای سازمانی
گرینر معتقد است که سازمانهای در حال رشد، پنج مرحله تدریجی تکامل را طی می کنند که هر مرحله آن از یک دوره آرامش و یک دوره بحران تشکیل شده است و در نهایت به یک انتخاب ختم می گردد.
پنچ مرحله رشد سازمانهای نو پا

مدیریت به منزله علم، هنر و حرفه
بخشی از مدیریت را که با آموزش فراگرفته می شود، علم مدیریت و بخشی از آن را که از طریق کسب تجارب و اندوخته ها و بکارگیری آنها در شرایط گوناگون حاصل می شود، هنر مدیریت می دانند.
به طور کلی هر حرفه باید:
1- مشتمل بر مجموعه ای از مهارتهای فنی و دانسته های نظری باشد.
2- مستلزم رعایت ضوابط اخلاق حرفه ای باشد.
3- از تشکیلاتی با قدرت تنبیه یا اخراج افراد فاقد توانایی حرفه ای و صلاحیت اخلاقی برخوردار باشد.
4- از برنامه های آموزش ویژه یا ضمن خدمت برای افراد شاغل در ان حرفه برخوردار باشد.
با توجه به اینکه شغل مدیریت از دو ویژگی اول و چهارم برخوردار است ولی فاقد ویژگی دوم و سوم است، نمیتوان آن را در شمار مشاغل حرفه ای قرار داد.

آموزش مدیریت
اساساً دو روش برای یادگیری دانش مدیریت وجود دارد: اول، از طریق آموزش و دوم، ضمن انجام کار. البته می توان ترکیبی از این دو روش را نیز بکار برد. یادگیری از طریق انجام کار به کندی صورت میپذیرد و کافی نیست، زیرا در واحدها به طور عمده بر انجام کارها تاکید می شود نه بر آموزش نحوه انجام آن. اکتفا به مطالعه کتب مختلف در زمینه مدیریت نیز مطلوب نیست، زیرا این کار فقط دانش نظری فرد را افزایش می دهد در حالیکه روان شناسان یادگیری را متضمن ایجاد تغییر در رفتار میدانند.

دانشجویان مدیرت می توانند مدیریت را با تلفیق نظریه و عمل و مشاهده اسوه های مدیریت بیاموزند. حالت مطلوب برای دانشجویان مدیریت این است که دانش نظری و تجربه عملی را به طور همزمان کسب کنند همچنین باید توجه داشته باشیم که برای تلفیق نظریه و عمل، کسب تجربیات شبیه سازی شده و واقعی اهمیت دارد

سطوح مدیریت
معمولاً سطوح مدیریت به سه سطح تقسیم می شوندکه عبارت اند از:
سطح عملیاتی(سرپرستی)
سطح میانی
سطح عالی.

سطح عملیاتی(سرپرستی)
معمولاً مدیران عملیاتی افرادی پرمشغله هستند و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود. اغلب مجبورند که برای نظارت در رف و آمد باشند؛ این مدیران کارکنان خود را برای انجام کارهای خاص، مامور می کنند. هر چند برنامه های عملیاتی تفصیلی و کوتاه مدت واحد خود را تنظیم می­کنند، ولی در مجموع وقت کمی را صرف برنامه ریزی، گزارش نویسی و مطالعه می کنند. مدیران سطوح عملیاتی بیشتر وقت خود را با کارکنان، مقداری از آن را با همکاران و زمان اندکی را با افراد مافوق با افراد خارج از سازمان می گذرانند.خلاصه اینکه مدیران سطح عملیاتی، دوره کاری فعالی را سپری می کنند . بیشتر وقتشان صرف حل و فصل مسائل آنی می شود.

سطح میانی
مدیران میانی مانند خلقه واسطه ای میان مدیران عملیاتی و مدیران عالی عمل می کنند. این مدیران بطور مستقیم به مدیر عالی گزارش می دهند و کارشان مدیریت و نظارت بر سرپرستان است.ترکیب کار مدیران میانی به سطح شغل و واحد سازمانی آنان بستگی دارد،ولی بطور کلی مشتمل بر فعالیت عملی کمتر و فعالیت فکری بیشتر است.
سطوح میانی مدیریت به تدریج با استفاده از فن آوری اطلاعات و نرم افزارهای رایانه ای ادغام یا حذف می شوند.

سطح عالی
مدیان عالی، عملکرد کلی واحدهای عمده سازمان را ارزیابی می کنند. درباره موضوعات و مسائل کلان سازمان با مدیران سطوح پایین تبادل نظر می کنند و بیشتر وقت خود را با مدیریان هم سطح یا افراد خارج از سازمانف و زمان اندکی را نیز با کارکنان می گذرانند.
بخش عمده کار مدیران عالی از حی پویایی و میزان مشغله، با کار مدیران عملیاتی شباهت دارد. با این تفاوت که مدیران عالی در سطح گسترده تری درگیر برنامه ریزی های جامع و بلندمدت می شوند و با متغیرهای متنوع تری سرو کار دارند.

اهمیّت اثربخشی و کارایی عملکرد در زمینه ارزیابی موفقیت مدیران

مدیریت موفق و موثر
مدیریت موفق و موثر، مدیریتی است که به کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن می انجامد. مدیریت در خلا انجام نمی شود و موفقیت آن در گرو همکاری با افراد متعددی است و از آنجا که مدیریت و رهبری مترادف با نفوذ است، یکی از مسیرهای اعمال نفوذ استفاده از قدرت است.

منابع قدرت
منابع قدرت به دو دسته تقسیم می شوند:
منابعی که از منصب و مقام مدیر ناشی می شود مانند قدرت پاداش، سرکوب یا تنبیه و مشروعیت
منابعی که از توان شخصی مدیر نشات می گیرند، مانند قدرت مهارت و صلاحیت.

عوامل تعیین کننده موفقیت مدیر
مجموع میزان تطابق توانایی ها، مهارت ها و انگیزه های افراد با شغلشان و نحوه ارزیابی مقام های مافوق از فرصت ها و محدودیت های پیش بینی نشده در میزان موفقیت مدیر تعیین کننده می باشند.

تعریف کارآفرینی و رهیافت های آن
کارشناسان، کارآفرینی را فراگرد شکار فرصت ها به وسیله افراد، بدون در نظر گرفتن منابع موجود در اختیار آنها می دانند.
دو رهیافت عمده در کاآفرینی وجود دارد: رهیافت محتوایی(صفات مشخصه) که هدف آن متمایز ساختن کارآفرینان از غیرکارآفرینان و تعیین قلمرو مطالعه ویژگی های شخصیتی و روان شناختی کارآفرینان است. بر این اساس مهم ترین ویژگی های روان شناختی کارآ؛فرینان عبارت اند از: نیاز به توفیق طلبی، تمایل به قبولا مخاطره، برخورداری از مرکز کنترل درونی، داشتن روحیه خلاق و تحمل ابهام. دومین رهیافت کارآفرینی، رهیافت فراگردی است که هدف از آن متمرکز شدن بر شناسایی کارکردها و فعالیت های کارآٰرینان و تبیین ماهیت کارآفرینی است که بررسی همه عوامل اثرگذار در تاسیس یک شرکت جدید، مانند محیط، فراگرد و سازمان مدنظر قرار می گیرد.

روش های تحقیق در مدیریت
روش های معمول به ترتیب عبارت اند از:
مطالعه سرگذشت ها و قضاوت های افراد
مطالعه موارد خاص در سازمانها
جمع آوری منظم داده ها
مطالع آزمایشگاهی و بررسی میدانی(بهترین نوع تحقیق)

فصل دوم:
نظریه های سازمان و مدیریت ( سیر رهیافتهای علمی به مدیریت)

رهیافت های عمده در سیر نظریه های سازمان و مدیریت
با مرور سیر تکوین نظریه های سازمان و مدیریت، می توان چهار مجموعه عمده رهیافت زیر را متمایز ساخت.

رهیافت سنتی

مدیریت علمی
تیلور در سال 1911 میلادی کتاب اصول مدیریت علمی را منتشر ساخت. وی در این کتاب متذکر می گردد که « بهتر آن است که هدف اصلی مدیریت، به حداکثر رساندن کامیابی کارفرما و کارمند باشد». تیلور که «پدر مدیریت علمی» نیز نامیده می شود چهار اصل زیر را به عنوان اصول مدیریت علمی پیشنهاد کرد.
1. علمی کردن فعالیتهای هر شغل، شامل تدوین قوانین حرکت، استاندارد کردن انجام کارها و ایجاد شرایط کاری مناسب؛ و در واقع جایگزینی اصول علمی به جای محاسبات سرانگشتی.
2 انتخاب دقیق کارکنان دارای توانایی های مناسب برای هر شغل؛
3- آموزش دقیق کارکنان انتخابی و فراهم کردن انگیزه های مناسب برای جلب همکاری آنان به انجام علمی کار.
4. حمایت از کارکنان، از طریق برنامه ریزی کردن کار آنها و هموار کردن راه انجام کار.

دو نفر از افراد معاصر تیلور یعنی فرانک و لیلیان گیلبرت به منزله پیشگامان حرکت سنجی در یکی از بررسیهای مشهور خود توانستند تعداد حرکاتی را که کارگران ساختمان، هنگام بنایی انجام می دادند، کاهش دهند و بهره وری آنان را سه برابر کنند. به اعتقاد این دو نفر در صورت تفکیک اجزای مختلف یک کار و تعیین بهترین و کوتاه ترین روش انجام دادن هر یک از اجزای کار به طریق علمی می توان کارائی سازمان را به اندازه قابل ملاحظه ای افزایش دهد.
کار گیلبرت ها به منزله مبنایی برای پیشرفتهای بعدی در زمینه ساده سازی کار، استاندارد کردن کارها و تدوین برنامه های پاداش کارانه مدنظر قرار گرفت.

اصول علم اداره(نظریه فراگرد مدیریت)
هنری فایول در سال 1916 میلادی پس از سالها کار در صنایع فرانسه، کتاب مدیریت عمومی و صنعتی را منتشر کردد. فایول کل سازمان را در قالب پیکره واحد تصور می کرد و فعالیتهای آن را به شش دسته قابل تقسیم می دانست که عبارت اند از: فنی و تولیدی، بازرگانی و مبادله، مالی و بهینه سازی مصرف، ایمنی و حفاظت از اموال و افراد، حسابداری و تعیین وضعیت مالی، وضایف مدیریتی.

چهارده اصل فایول
فایول حاصل تجربیات خود را در قالب چهارده اصل برای بهبود مدیریت سازمان و انجام وظایف مدیریت ارائه کرد این اصول به شرح ذیل می باشند:
1. تقسیم کار: کاهش تنوع مسئویتها و کارهایی که هر کس در یک محدوده معین انجام می دهد، موجب افزایش مهارت و بهبود عملکرد وی خواهد شد.
2. اختیار: حق صدور دستور و اجرای آن به کمک پاداش یا تنبیه را اختیار می گویند. در این زمینه از جمله رفتارهای غیرجذاب ولی ضروری تفویض کردن کارها است. البته دلیلهای بی شماری برای جذاب نبودن این رفتار وجود دارد، از جمله ممکن است فرد مجری یا مدیر تصمیم گیرنده، دانش لازم را برای اخذ تصمیم نداشته باشد.
3. انضباط: اطاعت وتعهد ناشی از توافق مدیر با کارکنان را انضباط گویند خواه بصورت کتبی، خواه بصورت خط­مشیهای نانوشته و شفاهی.

4. وحدت فرماندهی: اختیار دستور دادن به هر کارمند باید مختص به یک مدیر باشد. هر کارمند باید بداند که از چه کسی دستور می گیرد و در برابر چه کسی مسئول است.
5. وحدت مدیریت(وحدت جهت): برای اجرای هر برنامه واحد، باید یک مدیر مسئول تعیین شود.
6. تبعیت اهداف و منافع فردی از هداف و منافع عمومی؛ منافع اعضا یا گروه های فعال در سازمان نباید مهمتر از منافع و هدفهای عمومی تلقی شود.
7. جبران خدمات کارکنان: در ازای کار انجام شده، باید به همه کسانی که به طور موثر برای تحقق هدف کوشیده اند، پاداش منصفانه ای پرداخت شود.

8- تمرکز: سازمانها نیز مانند سایر نهادهای اجتماعی، نیازمند آنند که توسط یک سیستم مرکزی هدایت شوند و فعالیتهایشان هماهنگ گردد.
9- سلسله مراتب: خط فرماندهی یا مسیر صدور دستور، معمولاً از مسئولان رده بالای سازمان شروع و به کارمندان جزء ختم می گردد.
10. نظم: دستورالعمل نظم برای افراد و تجهیزات چنین است: انتخاب صحیح و قرار دادن افراد در جای مناسب خودشان، انتخاب صحیح تجهیزات و استفاده از اشیاء در جای مناسب.

11- عدالت: اگر با کارکنان سازمان منصفانه و عادلانه رفتار شود، آنان با جدیت در جهت کسب اهداف سازمانی تلاش خواهند کرد و نسبت به سازمان وفادار خواهند بود.
12. ثبات: کارکنان برای تطبیق با محیط سازمان و وظایف کاری خود، به زمان نیاز دارند. در واقع آنها پس از تسلط به کار به بهره دهی کامل می رسند. حال اگر قبل از بهره دهی کامل جابجا شوند، هم هزینه هایی که سازمان برای آموزش آنها پرداخته است به هدر می رود و هم روحیه آنها تضعیف می گردد.

13. ابتکار عمل: اگر برای انجام همه کارها برنامه ریزی شودو برنامه ها به طور موفیت آمیز به اجرا درآیند، ابتکار عمل در دست مدیران سازمان خواهد بود.
14. احساس وحدت و یگانگی: وحدت و هماهنگی کارکنان بر قدرت و انسجام سازمان می افزاید.
فایول معتقد بود به کمک اصول و عوامل مدیریت می توان مدیریت را به عنوان یک وسیله جهانی و عمومی برای اداره امور کلیه سازمانها بکار برد و از آن نتیجه مطلوب گرفت. به همین خاطر این نظریه به دلیل تاکید بیش از حد بر اصول گرایی مورد انتقاداتی قرار گرفت.

صاحب نظر دیگری که به مکتب اصولگرایی در مدیریت کمک کرد، مری پارکر فالت بود. فالت وظیفه مدیران را کمک به افراد در سازمان به منظور همکاری در جهت کسب تلفیقی از منابع می دانست.

نظریه بوروکراسی
نظریه بوروکراسی توسط ماکس وبر جامعه شناس آلمانی مطرح شد. منظور از بوروکراسی شکل سازمانی مطلوبی است که به طور منطقی طراحی گردد، بسیار کار باشد، از اصول منطقی نظم پیروی کند و بر مبنای اختیار مشروع بنا نهاده شود.

ویژگیهای خاص بوروکراسی وبر
1. تقسیم کار روشن
2. سلسه مراتب اختیارات روشن
3. قواعد و رویه های رسمی
4. برخورد غیر شخصی
5. مسیر ترقی مبتنی بر شایستگی.

تفاوت بورکراسی با مدیریت علمی تیلور و اصول علم اداره فایول
بوروکراسی به تحلیل سازمان در سطح کلان و خرد سازمان می پردازد، در حالیکه سطح تجزیه و تحلیل مدیریت علمی در سطح کارگاه بوده و از این نظر با یکدیگر تفاوت دارند. همچنین تیلور و فایول به طور عمده به مسائل عملی مدیریت و کارایی در کسب اهداف توجه داشتند؛ در حالیکه توجه ماکس وبر به این مساله اساسی تر معطوف بود که چگونه می توان ساختار سازمانها را به طور مناسب طراحی کرد. بهرحال آثار وبر که عمدتاً تجویزی است، تفاوت عمده ای با توصیه های عملکرد تیلور وفایول دارد.

رهیافت منابع انسانی

نظریه روابط انسانی( مطالعات هاثورن)
مطالعات هاثورن در ابتدا با دیدگاهی نظیر دیدگاه مدیریت علمی آغاز شد. بدین معنی که تلاش می شد با بهبود روشها و ابزارهای انجام کار، کارایی بیشتری در کار بدست آید. طبق یافه های هاثورن ، نتایج ذیل بدست آمد:
1. کارکنان صرفاً با پول برانگیخته نمی شوند و عوامل شخصی و اجتماعی آثار حایز اهمیتی بر انگیزش آنان دارند و نگرشهای کارکنان به جنبه های گوناگون، کارشان را نیز تحت تاثیر قرار می دهند.
2. نگرشهای فردی آثار غیر قابل انکار و تعیین کننده ای بر رفتار کارکنان دارند.
3. مشخص شد که درباره شخصیت گروههای غیر رسمی و تاثیر آنها بر عملکرد کارکنان، دانش ناچیزی وجود دارد.
مطالعات هاثورن به افزایش علاقه پژوهشگران به مطالعه ابعاد اجتماعی و انسانی رفتار کارکنان در سازمان و همچنین پایه گذاری مبانی رشته رفتار سازمانی برای مطالعه رفتار افراد و گروهها در سازمان منجر شد.

نظریه نیازهای انسانی
طبق این نظریه نیازهای اساسی انسان عبارت اند از :
ا- نیازهای زیستی( نیاز به خوراک، پوشاک، مسکن و …)
2- نیازهای ایمنی (نیاز به ثبات و رهایی از ترس و نگرانی)
3- نیازهای اجتماعی( نیاز به تعلق، عشق و محبت)
4- نیاز به احترام( نیاز به حرمت، مقام و موقعیت)
5- نیاز به خود شکوفایی

مفروضان نظریه نظریه نیازهای انسانی
1. اصل منسجم بودن وجود انسان؛
2. اصل موقتی بودن ارضاء نیاز؛
3. اصل تنوع نیازهای آگاهانه انسان؛
4. اصل کاهش شدت نیاز ارضاء شده؛
5. اصل توالی.

نظریه x وy

کریس آرجریس در کتاب خود تحت عنوان« شخصیت و سازمان» ویژگی های آدمهای بالغ و نابالغ را در پیوستار بلوغ و عدم بلوغ نشان داده است آرجریس براین باور بود که انسان یک کل منسجم و نظام یافته است و معتقد بود که اگر نگرش مدیران به کارکنان خود مثبت باشد ، آنان را مسولیت پذیر و قابل اعتماد می دانند .

رهیافت کمی به مدیریت
اساس رهیافت کمی به مدیریت بر این فرض استوار است که استفاده از روشهای ریاضی، به بهبود تصمیم گیری و حل مسائل مدیریتی کمک می کند.

رهیافت های سیستمی و اقتضایی به مدیریت
در رهیافت های جدید به مدیریت، تاکید می شود که هیچ مدل یا نظریه ای وجود ندارد که بتوان آن را در همه وضعیتها و تحت شرایط متفاوت به کار برد. مبانی اصلی رهیافت های جدید به مدیریت بر مبنای دو نظریه سیستمی و اقتضایی شکل می گیرد.

نظریه سیستمی
نظریه سیستمی مبتنی بر این تفکر است که باید سازمان را به منزله یک کل نظام یافته در نظر گرفت. بر مبنای این نظریه، از تحلیل داده ها برای حل مسائل و اتخاذ تصمیم استفاده می شود.
نظریه پردازان مکاتب مدیریت علمی، اصول گرایی و روابط انسانی، هنگام مطالعه سازمان اجزای آن را در نظر می گرفتند و بر این باور بودند که «کل سازمان برابر است با مجموعه اجزای آن»؛ به همین دلیل سازمان را بر حسب اجزای آن تشریح می کردند؛ در حالی که نظریه پردازان سیستمی بر این باورند که « کل سازمان ، چیزی متفاوت با مجموع اجزای آن است» و هنگام مطالعه سازمان، آن را بصورت کلی در نظر می گیرند و ویژگی های اجزای آن را تلفیق می کنند.

در واقع در مکاتب قبلی از نوعی تفکر تحلیلی تجزیه مدار استفاده می کردند؛ در حالی که نظریه پردازان سیستمی از نوعی تفکر ترکیبی بهره می گیرند. به نظر یکی از کارشناسان مدیریت سیستمها، تفکر تحلیلی بر «اندیشیدن از خارج به داخل» دلالت دارد در حالی که تفکر ترکیبی مبتنی بر «اندیشیدن از داخل به خارج» است. البته هیچ کدام از این دو شیوه، ارزش دیگری را نفی نمی کند؛ ولی شناختی که با استفاده از تفکر ترکیبی در مورد کلیت یک پدیده به دست می آید، از طریق تفکر تحلیلی دست نیافتنی است.

یکی از ویژگی های بارز نگرش سیستمی، تجریدی و انتزاعی بودن آن و ارائه یک چارچوب ذهنی و مفهومی است و رهیافت سیستمی اغلب به خاطر اینکه خیلی کلی، مجرد و انتزاعی است، مورد انتقاد قرار میگیرد.
در عصر حاضر دو جریان فکری بسیار متفاوت، تفکر سیستمی را به جهت های جدید سوق می دهند. هیچ کس مطمئن نیست که نهایتاً این جریانها به کجا هدایت خواهند شد. جریان اول تحت تاثیر نظریه یادگیری سازمانی قرار دارد و جریان دوم تحت تاثیر نظریه آشوب.

یادگیری سازمانی
نظریه یادگیری سازمانی، سازمان را به مثابه یک «سیستم باز صاحب اندیشه و زنده» در نظر می گیرد. سه فراگرد متداول یادگیری سازمانی عبارت اندا زا: فعالیتهای بهبود و توسعه منابع انسانی؛ فعالیتهای برنامه ریزی راهبردی؛ به کارگیری و تسلط بر فن آوری های جدید در سازمان. کتاب معروف پیترسنج تحت عنوان اصل پنجم، موجب شهرت و توسعه تفکر سیستم باز و یادگیری سازمانی شد.

اجزای اصلی هر سازمان یادگیرنده از نظر پیتر سنج
1. مدلهای ذهنی: در این سازمانها، همه افراد شیوه های قدیمی اندیشیدن را کنار می گذارند؛
2. مهارت شخصی: در این سازمانها، افراد خودآگاه بوده و به طور باز با دیگران برخورد دارند؛ 3. تفکر سیستمی: همه اعضای این سازمانها یاد می گیرند که کل سازمان چگونه کار می کند؛
4. بصیرت مشترک: همه اعضای این سازمانها به شناسایی و تعریف برنامه های عملی خود می پردازند و در مورد آنها توافق حاصل می کنند؛
5. یادگیری گروهی: سازمان یادگیرنده با استفاده از ساز و کارهای مباحثه و مناظره یادگیری گروهی را ترویج و در سازمان استمرار می بخشد و همه اعضای این سازمانها برای به اجرا درآوردن برنامه های مورد توافق، همکاری می کنند.

نظریه «مجموعه های پیچیده غیرقابل پیش بینی» یا نظریه آشوب
نظریه آشوب نیز همانند نظریه یادگیری سازمانی، بر تاثیر «بازخور حاصل از ارزیابی محیط» بر سیستمهای سازمانی تاکید می کند. طرفداران نظریه آشوب بر این باورند که در میان الگوهای «رفتار ظاهراً تصادفی»پدیده­های مختلف نوعی نظم وجود دارد. در ورای این تفکر، فرضیه شگفت آوری مطرح می شود، مبنی بر اینکه «هر سیستم پپیچیده، زندگی خاص خود را دارد و از کتاب قواعد خاص خود پیروی می کند».

نظریه اقتضایی
نطریه پردازن سنتی مدیریت تلاش می کنند تا بهترین راه را برای فعالیت مدیریان در وضعیتهای گوناگون شناسایی کنند. به طوری که پس از دستیابی به اصولی جهانشمول، مدیریت خوب الزاماً در گرو یادگیری و نحوه به کار گیری آنهاست».
مدیریت اقتضایی که گاهی رهیافت وضعیتی نیزنامیده می شود، بر اجتناب از اصول گرایی مطلق تاکید دارد. در واقع ضرورت مدیریت بر مبنای اقتضا از این واقعیت نشات می گیرد که عملکرد مدیرر در هر زمان، باید با توجه به موقعیت و مجموعه شرایط وی ارزیابی شود. رهیافت اقتضایی دارای سه ویژگی حایز اهمیت است: 1) دیدگاه سیستم باز2) گرایش به پژوهش و تحقیق عملی 3) توجه به محموعه ای از عوامل( رهیافت مبتنی بر تحلیل چند متغیره).

نقشهای مدیریت
مینتزبرگ با مطالعه منظم فعالیتهای مدیران اجرایی پنج سازمان متفاوت، نتیجه می گیرد که مدیری برای انجام وظایف برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی، وکنترل به فعالیتهای گوناگونی می پردزاد. وی معتقد است که مدیر نقشهای ذیل را ایفا می کند:

ارتباط بین نقشهای مدیریت با خرده سیستم های هر سیستم اجتماعی از دیدگاه آدیزاس
آدیزاس برای اداره موثر سازمان اهتمام مدیر به ایفای نقش های چهارگانه تولیدی، اجرایی، ابداعی و ترکیب کنندگی را لازم می داند. هر یک از این نقشها با یکی از خرده سیستمهای سیستم اجتماعی ارتباط دارد. خرده سیستم های هر سیستم اجتماعی عبارت اند از خرده سیستم های « انسانی- اجتماعی»، «اداری – ساختاری»، «اطلاعاتی- تصمیم گیری» و «فن آوری– اقتصادی».

ویژگیهای سازمان های کمال یافته
1- تعصب به عمل
2- ایجاد ارتباط نزدیک با مشتری
3- تمایل به استقلال و کارآفرینی
4- افزایش بهره وری با استفاده از افراد
5- برخرود شفاف و ارزشی
6- تکیه کردن بر مزیت رقابتی خود
7- استفاده از شکل ساده و ستاد کوچک
8- حفظ توامان انعطاف پذیری و عدم انعطاف

تفاوت دیدگاه های متعدد در مورد نظریه سازمان

استعاره های نظریه سازمان

مدیریت بر مبنای ارزشهای اسلامی
در چهارچوب ارزشی مبتنی بر فرهنگ هر ملت ، می توان رابطه میان مفروضات ، ادراکات و عواطف را مورد مورد بررسی قرار دارد و با تعمیم مدل حاصل از این بررسی ، موقعیتهای فرهنگی گوناگون و روابط متقابل آنها را شناسایی کرد.

کیفیت مفروضات تحت تاثیر ماهیت موارد ذیل قرار دارد:
1- سرشت انسانها
2- رابطه آنها با طبیعت
3- نگرش انسانها به زمان
4- تمایل انسانها به عمل گرایی
5- روابط میان افراد
6- نگرش نسبت به فضا .

عمل گرایی و عمل بر مبنای نیت از دیدگاه اسلام
1- در اسلام نتایج اعمال حایز اهمیتند، ولی هر عمل هم از حیث نتایج دنیوی و هم اخروی مورد ارزیابی قرار می گیرد.
2- اعمال خیر و نیک ، هم از حیث ابزاری بودن و وسیله بودن وهم از حیث ذات عمل ارزشگذاری می شوند.
3- ارزش هر عمل به نیت آن بستگی دارد .

4- عمل هر فرد ناشی از نیت اوست ونیت افراد نیز از شاکله آنها سرچشمه می گیرد که ملکات نفسانی و اعتقادات راسخ آنها را شکل می دهد.
5- در ارزشیابی عمل ، علاوه بر «حسن انجام عمل»، سه جنبه اساسی مدنظر قرار می گیرد که عبارتند از « ایمان و تقوای فرد» «نیت صادقانه » و «مطابقت عمل با قرآن و سنت پیامبر(ص) و امامان معصوم ».

فصل سوم:
خلاقیت و نوآوری

تعریف خلاقیت
خلاقیت عبارت است از به کار گیری تواناییهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید.
بروز خلاقیت در هر فعالیتی قابل انتظار است و محدود به هیچ نوع خاصی از فعالیتها نمی شود. در برخی از تعاریف بر ایجاد یک چیز جدید در فراگرد خلاقیت تاکید شده است. به هر حال آنچه در ایجاد فکر یا چیز جدید و به طور کلی در فراگرد خلاقیت اهمیت دارد تفکر است.

ارتباط خلاقیت و برنامه ریزی
خلاقیت با تفکر و یافتن نظرها، راهها و روشهای جدید و نوآوری در کاربرد آنها سر و کار دارد. در مدیریت خلاقیت صرف کافی نیست بلکه فکرها باید به عمل درآیند بدین منظور باید از فکرهای جدید در تنظیم برنامه های مدیریتی استفاده شود. در برنامه ریزیهای موفق، گاهی از صدها فکر و نظر کاربردی استفاده می شود. موفقیت نهایی سازمان و گاهی نیز بقای آن، به میزان توانایی برنامه ریزان در ایجاد نوآوری و به کارگیری فکرهای جدید بستگی دارد.

موانع خلاقیت
1- فقدان اعتماد به نفس
2- ترس از انتقاد و شکست
3- تمایل به همرنگی با جماعت
4- فقدان تمرکر ذهنی.

نوآوری در سازمانهای یادگیرنده
سازمانهای یادگیرنده, سازمانهای مناسب برای عصر حاضرند. سازمانمهایی که با بهره گیری از فضایل، هنرها، ارزشها و توانایی های افراد خود و براسا درسهایی که با تجربه مب آموزند, به طور مستنمر تغییر می کنند و عملکرد خود را بهبود می بخشند. در این عصر شعار اصلی، خلاقیت و نواوری است. اگر سازمانها و مدیرانشان بخواهند به حیات خود ادامه دهند و در بلندمدت کامیاب باشند باید نوآور باشند و به طور مستمر خود را با وضعیتهای جدید تطبیق دهند.

فراگرد ایجاد فکرهای جدید و تبدیل آن فکرها به عمل و کاربردهای سودمند را نوآوری گویند. در سازمانها این کاربردها به دو صورت انجام می شود:
1- نوآوری در فراگرد: که موجب بهینه شدن راههای انجام کار می شود.
2- نوآوری در محصول: که به تولید محصولات یا ارائه خدمات جدید و بهبود یافته منجر می شود.

فراگرد نوآوری در محصول
مراحل چهارگانه نوآوری در محصول عبارت اند از:
1- ایجاد فکر جدید
2- آزمایشهای اولیه
3- تعیین امکان پذیری
4- کاربرد نهایی

نقشهای نوآور

موانع نوآوری
1- محدود بودن طرق ارتباط با مدیر عالی
2- حاکمیت جو عدم تحمل اختلاف سلیقه
3- افراد ذینفع در حفظ وضع موجود
4- تاکید بر افق زمانی کوتاه مدت
5- تصمیم گیرندگان بیش از حد حسابگر
6- اعطای پاداشهای نامناسب
7- تاکید بیش از حد بر الزامات بوروکراتیک

برخی از ویژگیهای افراد خلاق

شیوه های تفکر
1- خلاق
2- سببی یا علی
3- استقرایی
4- قیاسی
5- قضاوتی و تحلیلی (برای حل مساله)

تفکر خلاق
نوعی از تفکر است که در آن ذهن به طور عمیق با یک مساله درگیر می شود؛ به تجسم و واضح سازی آن می پردازد و به منظور تنظیم کردن نتیجه تفکر یا دریافت مفاهیم جدید، مبادرت به جرح و تعدیل آن می کند. فراگرد خلاقیت مبتنی بر به کارگیری واقعیات است.

تفکر سببی یا علّی
در این نوع تفکر با تحلیل و ارزیابی ریشه های حوادث و نتایج آنها- به جای واگذار کردن مسائل به حوادث آینده- وقایع آتی پیش بینی می شوند و علتهای وقوع آنها ارزیابی می گردند.
ویژگی بارز تفکر سببی را اندیشیدن به طور معکوس می دانند؛ با این ترتیب که نیل به وضعیت مطلوب آتی در قالب فعالیتهای فعلی و امتداد تسلسل علّی آنها تا فعالیتها و حوادث آینده، برنامه ریزی می شود و نتایج مطلوب استخراج می گردد.

تفکر استقرایی
در این شیوه افراد بر مبنای اجزای اطلاعاتی متنوعی که در اختیار دارند، برای رسیدن به یک نتیجه یا اصل کلی استدلال می کنند. بدین ترتیب از ترکیب اجزا برای رسیدن به کل استدلال می شود؛ استقرا مبتنی بر فراگردی ترکیبی است؛ زیرا در جریان آن اجزا سرهم می شوند تا تصویری از کل بدست آید.

تفکر قیاسی
این شیوه، درست عکس تفکر استقرایی است. به این ترتیب که با تعمیم نتیجه گیریهای کلی به مصادیق خاص، نتیجه ای ویژه به دست می آید؛ یعنی ذهن متفکر پس از شناخت کل، جهت شناسایی اجزای آن حرکت می کند.

تفکر قضاوتی و تحلیلی(برای حل مساله)
در این شیوه افراد از طریق جستجو و کسب اطلاعات واقعی درباره هر وضعیت، اقدام به تعریف و تعیین مساله می کنند و پس از تجزیه و تحلیل و ارزیابی منطقی واقعیتها، روابط معنی دار میان آنها را کشف می کنند و سرانجام درباره مساله تصمیم می گیرند. موفقیت در اتخاذ این روش، به میزان زیادی تحت تاثیر توان قضاوت و میزان تجارب گذشته است.

تفاوت خلاقیت و نوآوری
خلاقیت یعنی توانایی و قدرت ارائه نظرها و فکرهای جدید و نو.
نوآوری یعنی بکارگیری نظرها و فکرهای حاصل از خلاقیت؛ نظیر ارائه محصولات، خدمات و راههای جدید برای انجام کارها.

فراگرد خلاقیت
به طور کلی فراگرد خلاقیت مشتمل بر مراحل ذیل است:
1- ایجاد نگرش موافق برای پذیرش افکار و طرحهای جدید؛
2- افزایش حساسیت افراد نسبت به مساله
3- مهیا ساختن شرایط خلاقیت از طریق فراهم ساختن مواد خام لازم
4- ایجاد سلاست فکر
5- استمرار فعالیت ضمیر ناخودآگاه بر روی مساله
6- درخشش ناگهانی یک فکر

مرحله اول: ایجاد نگرش موافق برای پذیرش افکار و طرحهای جدید
برای فعال شدن استعداد بالقوه خلاقیت در افراد، باید زمینه تقویت نگرش مثبت به آزادی فکر و ارائه طرحهای جدید فراهم آید؛ به گونه ای که افراد بتوانند علی رغم واکنشهای نامطلوب احتمالی دیگران، با اعتماد به نفس کافی به خلاقیت بپردازند.

مرحله دوم: افزایش حساسیت افراد نسبت به مساله
اهتمام به شناخت و تشخیص مسائل و موانع بهبود طراحی برنامه ها از بارزترین علائم حساسیت افراد خلاق نسبت به مسائل است. افراد خلاق ابتدا آنچه را که می خواهند انجام دهند مشخص می کنند. این امر از اهمیت ویژه ای برخوردار است؛ زیرا با بیان دقیق هدف، موقعیت مطلوبی برای تلاشهای خلاقانه ایجاد می شود.

مرحله سوم: مهیا ساختن شرایط خلاقیت از طریق فراهم ساختن مواد خام لازم
فکرها و طرحهای جدید مبتنی بر دانش،اندیشه ها و تجربیات افرادند.این منابع از طریق مطالعه، مشاهده، مصاحبه با اشخاص آگاه، مسافرت و رسانه های گروهی توسعه می یابند.

مرحله چهارم: ایجاد سلاست فکر
سلاست فکر بر توان گردآوری فکرها و طرحهای متنوع و متعدد در مورد مساله دلالت دارد. ارزش این کار در آن است که با افزایش میزان فکرهای موجود، احتمال یافتن راه حل عملی افزایش می یابد.

مرحله پنجم: استمرار فعالیت ضمیر ناخودآگاه بر روی مساله
این مدت زمان از فراگرد یادگیری را خواب بر روی مساله می نامند. در این مرحله، فرد به طور مستقیم نقشی ایفا نمی کنند، بلکه از طریق استراحت، عدم تمرگز دستگاه تفکر بر مساله و اندیشیدن به مسائل دیگر، ذهن خود را از کار بر روی مساله منصرف می سازد.

مرحله ششم: درخشش ناگهانی یک فکر
شاید بتوان گفت که اکثر ابتکارات و نوآوریهای افراد خلاق، حاصل جرقه زدن یک فکر جدید در یک حالت غیر قابل انتظار بوده است؛ نظیر کشف قانون وزن حجمی جامدات توسط ارشمیدس در حمام.

پیشنهادهای عملی برای افزایش سلاست فکر
1- یادداشت برداری؛
2- انتخاب زمان و مکان مناسب
3- تقویت حس کنجکاوی و توان پرسش کردن؛
4- استفاده از روابط میان افکار
5- تغییر شکل وضع موجود
6- تهیه فهرست ویژگیها
7- تحلیل شبکه
8- هم اندیشی مستقیم
9- هم اندیشی غیرمستقیم
10- هم اندیشی رقابتی مستقیم
11- قراردادن خود به جای دیگران
12- استفاده از رویدادهای پیش بینی نشده
13-برداشت از گزارشها و نامه ها
14- تحلیل داده ها و بازداده ها.

هم اندیشی مستقیم
این روش توسط آلکس ازبرن برای استفاده در زمینه کارهای تبلیغاتی ابداع شد، مبتنی بر معاشرت آزاد و مراوده با دیگران و خودداری کامل از انتقاد است.
مهم ترین ویژگیها این روش عبارت اند از:
1- هیچ فکری مورد انتقاد قرار نمی گیرد.
2- هر چه فکرها بکرتر و بدیع تر باشد بهتر است.
3- ابتدا بر کمیت فکرها تاکید می شود (نه قابلیت اجرای آنها)
4- افراد برای بهبود و توسعه ابعاد فکرهایی که ارائه می دهند، تشویق می شوند.

هم اندیشی غیرمستقیم
در این روش، ابتدا افرادی را بدقت انتخاب می کنند، به گونه ای که با مساله آشنا باشند.
مساله مورد بحث ممکن است به کل سازمان مربوط شود. در این روش، رهبر گروه نقشی حیاتی دارد و در واقع، فقط او می داند که ماهیت ویژه مساله چیست؛ زیرا در جلسه مساله واقعی و معین مطرح نمی شود بلکه یک مساله کلی تر مشرف بر مساله خاص مورد نظر، مطرح می گردد.
در روش هم اندیشی غیر مستقیم، جلسه های طولانی تشکیل می شوند و زمان زیادی صرف می شود تا برای ایجاد یک فکر کاملاً نو تلاش شود.

هم اندیش رقابتی مستقیم
در این روش تعامل آزاد، گروه را به گروههای کوچکتر پنج یا شش نفری تقسیم می کنند و هر گروه موظف می شود که یافته های خود را به سایر گروهها نیز ارائه کند؛ به این ترتیب امکان ارزیابی یافته های هر گروه توسط گروههای دیگر فراهم می گردد.

نحوه ترغیب به خلاقیت
1- ایجاد فضای خلاق؛
2- اختصاص دادن بخشی از وقت افراد برای خلاقیت؛
3- استفاده از سیستم دریافت پیشنهادها؛
4- ایجاد واحد ویژه خلاقیت و نوآوری.

فصل چهارم:
تصمیم گیری و حل مساله

مقدمه
همه مدیران با فراگرد تصمیم گیری سروکار دارند زیرا حرفه آنان چنین اقتضا می کند. تصمیم گیری و مدیریت را می توان مترادف دانست؛ زیرا تصمیم گیری جزء اصلی مدیریت است؛ به همین خاطر شناخت فراگرد اتخاذ تصمیم اهمیت بسیار دارد.

رابطه فراگرد تصمیم گیری و حل مساله
فعالیتهای مربوط به تشخیص وجود مسائل و تعیین میزان اهمیت آنها
فعالیتهای مربوط شناسایی، تعریف و تشخیص ماهیت مسائل
فعالیتهای مربوط به ساختن و یافتن راه حل های بدیل
فعالیتهای مربوط ارزیابی بدیلها و انتخاب یکی از آنها
فعالیتهای مربوط به اجرای راه حل انتخاب شده
مساله یابی
حل مساله
انتخاب
اجرا

انتظارات ارزشی جامعه از سازمان
ارزشهای حاکم بر سازمان
معیارهای اخلاقی و ارزشهای شخصی مدیر
دامنه هدف گذاری قابل قبول در سازمان
اهداف اصلی
تعیین مقیاسهای ارزیابی اهداف
شناسایی مسائل برای تصمیم گیری در مورد آنها
اهداف فرعی
تعیین شاخصها و معیارهای سنجش عملکرد
عملکرد واقعی سازمان
تتعیین اهمینت نسبی اهداف
فراگرد مساله یابی در سازمانها

مساله یابی
برای آگاهی از وجود مساله در سازمان، مجموعه ای از روشها به صورت رسمی و غیر رسمی به کار می روند.

مساله یابی رسمی
در مجموعه روشهای رسمی مساله یابی رسمی، از یک رویه مستقیم و سه رویه غیرمستقیم استفاده می شود.
رویه مستقیم: در رویه مستقیم، مدیر خودش از بروز اتفاقات ذیل، به وجود مساله پی می برد:
الف: تغییر روندهای قبلی
ب: انحراف از برنامه تنظیم شده
ج: پیشی گرفتن رقبا

رویه غیر مستقیم :رویه های غیر مستقیم مساله یابی عبارت اند از:
1. مساله یابی از طریق کارکنان
2. مساله یابی از طریق مافوقها
3. مساله یابی از طریق ارباب رجوع یا مشتری.

مساله یابی غیر رسمی
فراگرد مساله یابی غیر رسمی از بینش شخصی افراد ناشی می شود و مجاری ارتباطی غیر رسمی را بکار می گیرد. البته این احتمال وجود دارد که از روشهای کمی حل مساله در مرحله مساله یابی نیز استفاده شود، هر چند امکان استفاده از روشهای مذکور در همه سطوح مدیریت امکانپذیر نیست.

فراگرد حل مساله و تصمیم گیری
به فعالیتهای گسترده ای که به منظور یافتن و اجرای راه حل برای اصلاح یک وضعیت نامطلوب انجام می شوند، فراگرد حل مساله می گویند. در واقع منظور از حل مساله، یافتن جواب یا جوابهایی برای یک سوال است.
تصمیم گیری فراگردی است که از طریق آن راه حل مساله معینی انتخاب می گردد.
فراگرد انتخاب مشتمل بر مجموعه فعالیتهایی است که به گزیتش یک راهکار، از مجموع راهکارهای بدیل، منجر می شود. بنابراین فراگرد انتخاب کردن جزئی از فراگرد تصمیم گیری است.

انواع تصمیم
تصمیم های برنامه ریزی شده
تصمیم های برنامه ریزی نشده

تصمیم های برنامه ریزی شده
تصمیم هایی هستند که بر حسب عادت، قوانین یا رویه های موجود اخذ میگردند.
هرگاه با مجموعه ای از مسائل تکراری سروکار داشته باشیم که عوامل تشکیل دهنده آنها قابل تحلیل، پیش بینی و تعریف باشند، فراگرد اخذ تصمیم درباره آنها، قابل برنامه ریزی است.

تصمیم های برنامه ریزی نشده
تصمیم هایی هستند که در مورد مسائل غیر معمول و منحصر به فرد اتخاذ میشوند. اگر مساله به اندازه ای تکرار نشود که بتوان برای حل آن خط مشی ویژه ای تعین کرد، باید به نحو مقتضی و با اتخاذ تصمیم برنامه ریزی شده برای حل آن اقدام کرد.

موقعیتهای تصمیم گیری

انواع مسائل سازمانی و مرجع اتخاذ تصمیم برای حل آنها

فراگرد منطقی حل مساله

ارزیابی میزان کارایی یک تصمیم
یکی از صاحب نظران دو معیار را برای ارزیابی کارایی بالقوه یک تصمیم، ارائه کرده است:
1- کیفیت عینی تصمیم
2- پذیرش تصمیم توسط مجریان آن.

مدیران و موانع حل مساله
اجتناب آرام
تغییر آرام
اجتناب دفاعی
ترس(هراس)

اجتناب آرام
گاهی این سوال برای مدیر مطرح است که « آیا اگر اقدامی انجام ندهم، با وضعیت وخیمی مواجه می شوم؟» اگر پاسخ وی به این سوال منفی باشد، تصمیم می گیرد که اقدامی انجام ندهد.

تغییر آرام
اگر مدیر به این نتیجه برسد که اگر اقدامی انجام ندهد، با عواقب وخیمی مواجه خواهد شد، تصمیم به اقدام می گیرد؛ در این صورت، به جای تحلیل کامل وضعیت، اولین بدیل دسترس را که به ظاهر کم خطر است انتخاب میکند و از پیمایش بیشتر اجتناب می ورزد.

اجتناب دفاعی
اگر مدیر با مساله جدید مواجه شود و قادر به یافتن راه حل خوبی برای آن با توجه به تجربه گذشته خود نباشد و درصدد یافتن راهی برای فرار از مساله برآید، ممکن است بررسی عواقب را به تعویق اندازد؛ یا تلاش کند تا آن را از سر خود باز کند،؛ یا اجازه دهد تا فرد دیگری در مورد آن تصمیم بگیرد یا بسادگی مخاطره ها را نادیده بگیرد و واضحترین راه حل را انتخاب کند.

ترس (هراس)
اگر مدیر احساس کند که علاوه بر خود مساله، زمان نیز وی را در تنگنا قرار داده است، ممکن است با تنیدگی روحی شدیدی مواجه شود و به عوارضی نظیر بی خوابی، زودرنجی، وحشت ناشی از کابوس، و اضطراب شدید دچار گردد و حتی ممکن است سلامت جسمی وی به خطر بیفتد.

موانع استفاده از فراگرد منطقی اتخاذ تصمیم
1. تفاوت ارزشهای اجتماعی تصمیم گیرندگان
2. ناتوانی در ارزابی پیامدهای هر تصمیم
3. عدم اطمینان نسبت به آینده
4. اکتفا به راه حل رضایتبخش
5. اکتفا به عقلانیت نسبی
6. مصلحت اندیشی با توجه به وضعیت.

روشها و فنون تصمیم گیری
1. تفکر خلاق
2. تحقیق در عملیات
3. بکارگیری استراتژی و مفاهیم زیر بنایی.

چالش های معاصر تصمیم گیری
جریانهای پیچیده تصمیم گیری
عدم اطمینان فزاینده
سبکهای پردازش اطلاعات
دامهای ادراکی و رفتاری در تصمیم گیری.

منابع پیچیدگی فراگرد تصمیم گیری در دنیای معاصر
معیارهای چندگانه
عوامل نامشهود
مخاطره و عدم اطمینان
آثار بلندمدت
اطلاعات میان رشته ای
مشارکت افراد متعدد در تصمیم گیری
قضاوتهای ارزشی.

انطباق با عدم اطمینان
نحوه تصمیم گیری مدیران به درجه عدم اطمینان محیطی(شرایط اطمینان، مخاطره یا عدم اطمینان) بستگی دارد. بین درجه عدم اطمینان محیطی و میزان اعتماد تصمیم گیرنده به یک تصمیم همبستگی معکوس وجود دارد؛ به بیان دیگر هر چه مدیر نسبت به عوامل اصلی موثر بر هر تصمیم نامطمئن تر باشد، اعتماد او به موفقیت نتیجه تصمیم کمتر خواهد بود. البته رمز موفقیت مدیر، تلاش برای حذف عدم اطمینان محیطی نیست، زیر این کار غیرممکن است. مدیر باید بیاموزد که چگونه در یک دامنه قابل قبول از عدم اطمینان کار کند.

سبکهای پردازش اطلاعات

اجتناب از دامهای ادراکی و رفتاری در تصمیم گیری
دانشمندان علوم رفتاری، برخی از تمایلات انسانی بر کیفیت تصمیم گیری را شناسایی کرده اند. این تمایلات که می توانند کیفیت تصمیمها را خدشه دار سازند، در قالب دامهای سه گانه ذیل مطرح شده اند:
1- دام ظاهر نگری
2- دام تعهدات احساسی و اجتماعی
3- دام اعتماد بیش از حد.

دام ظاهر نگری
خطای ظاهرنگری بر تمایلات انسان به ارزیابی مطلوب اطلاعات مثبت و ارزیابی نامطلوب اطلاعات منفی دلالت دارد و این ارزیابیها نیز بر رفتار انسان اثر می گذارند. تمایلات انسانها به ظاهرنگری ممکن است آثار مخربی در سازمانها داشته باشد؛ البته امکان استفاده سازنده از آن نیز وجود دارد؛ برای مثال هنگامی که کارشناسان امور تبلیغاتی برای اثرگذاری بر تصمیم خریداران تلاش می کنند، از این تمایل ادراکی استفاده می کنند.

دام تعهدات احساسی و اجتماعی
تعهد احساس و اجتماعی بر تمایل افراد و سازمانها به ادامه دادن راهها و رویه های بی حاصلی که به دلیل شخصی یا اجتماعی رها کردن آنها دشوار است، دلالت دارد. این تمایل به صورت دامی در مسیر تصمیم گیری منطقی جلوه می کند که اصطلاحاً آن را دورریختن پول می نامند.

علل متداوئل بودن تعهد احساسی و اجتماعی

تعهد احساسی و اجتماعی
عوامل سازمانی:
مقاومت در برابر تغییر
خط مشیها و سیساتهای سازمانی
ارزشهای بنیادی سازمان
عوامل اجتماعی
ترس از قبول خطا در برابر دیگران (حفظ آبرو)
تاکید فرهنگی بر پایداری و داشتن ثبات رویه
عوامل روان شناختی:
عدم تمایل به باخت
احتمال تغییر اوضاع و شرایط
تمایل به توجیه تصمیمهای اولیه

دام اعتماد بیش از حد
به طور کلی افراد، ممکن است به یک یا چند مورد از موارد زیر اعتماد بیش از حد داشته باشند:
1. دقت اطلاعات دریافتی
2. فرد (یک فرد خاص)
3. گروه
4. توان سازمان
5. احتمال موفقیت
تجزیه و تحلیل دقیق عوامل وضعیتی درباره گزینه های تصمیم گیری و دریافت صادقانه اطلاعات صحیح از افراد ذی نفع، ممکن است به مدیران کمک کند تا از اعتماد بیش از حد اجتناب کنند.

فصل پنجم:
مبانی برنامه ریزی

مقدمه
انسانها با حرکت در مسیر تکامل و رشد عقلانی خود بتدریج بر ضرورت برنامه ریزی در زندگی واقف شدند و آن را به منزله ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری نظامهای اجتماعی مورد توجه قرار دادند. سازمانها و موسسه های اداری امروز، به حدی پیچیده شده اند که بدون اقدام به برنامه ریزی دقیق، امکان ادامه حیات ندارند. برنامه ریزی مستلزم آگاهی از فرصتها و تهدیدهای آتی و پیش بینی شیوه مواجهه با آنهاست.

اهمیت و ضرورت برنامه ریزی
نیاز به برنامه ریزی از این مساله ناشی می شود که همه سازمانها با فعالیت در محیطی پویا ، مترصد آنند که منابع محدود خود را برای رفع نیازهای متنوع و رو به افزایش خود صرف کنند . پویایی محیط و وجود تلاطم در آن و عدم اطمینان ناشی از تغییرات محیطی بر ضرورت انکار ناپذیر برنامه ریزی می افزاید .

تعریف برنامه ریزی
عبارت است از تعیین هدف و یافتن یا پیش بینی راه تحقق آن.
عبارتست از تصمیم گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد ؟
عبارتست از تصور و طراحی وضعیت مطلوب و یافتن یا پیش بینی راهها و وسایلی که نیل به آنرا میسر سازد.

هدف از برنامه ریزی
افزایش احتمال رسیدن به هدف از طریق تنظیم فعالیتها.
افزایش منفعت اقتصادی از طریق مقرون به صرفه ساختن عملیات.
متمرکز شدن بر طرق دستیابی به مقاصد و اهداف و احتراز از انحراف از مسیر.
مهیا ساختن ابزاری برای کنترل.

اولویت برنامه ریزی
برنامه ریزی بر سایر وظایف مدیران، اولویت دارد و مقدم بر آنان است. به طوری که اگر بخواهیم وظایف مدیر را در رئوس یک هرم در نظر بگیریم، بهتر است برنامه ریزی را در راس هرم مذکور قرار دهیم.
برنامه ریزی، اهداف همه فعالیتها و تلاشهای گروهی را تعیین می کند و نحوه دستیابی به آن اهداف را طرحریزی می کند تا مدیر بتواند تشخیص دهد که باید از چه نوع ساختار سازمانی استفاده کند و برای هر منصب چه نوع کرکنانی را با چه تخصصهایی بکار گیرد. بنابراین می توان گفت که در واقع برنامه ریزی، وظیفه اساسی و شالوده مدیریت است.

انواع برنامه ریزی
1. برنامه ریزی راهبردی (استراتژیک)
2.برنامه ریزی عملیاتی (اجرایی)
3. برنامه ریزی تخصصی.

برنامه ریزی راهبردی (Strategic Planning)
این برنامه ریزی با دور اندیشی و در جریان فراگردی نظام یافته طی مراحل ذیل صورت می گیرد :
الف) تعیین ماموریتها و هدفهای دوربرد و رسالت سازمان.
ب) تفکیک و تجزیه اهداف بلندمدت در قالب هدفهای کمی و کیفی کوتاه مدت که این مرحله را هدفگذاری می نامند.
ج) تدوین و تنظیم خط مشیها و اتخاذ سیاستهای کلی
د) طرحریزی و تنظیم برنامه های عملیاتی (تاکتیکی).

فواید برنامه ریزی راهبردی
1) فائق آمدن بر مسائل ناشی از مقتضیات آتی
2) ایجاد فرصت کافی برای تصحیح خطاهای اجتناب ناپذیر
3) اتخاذ تصمیمات صحیح در زمان مناسب
4) تمرکز بر انجام فعالیتهای ضروری برای رسیدن به آینده مطلوب.

برنامه ریزی عملیاتی (اجرایی)
مراحل برنامه ریزی عملیاتی عبارت اند از:
1) تدوین برنامه های کوتاه مدت (تنظیم بودجه و زمانبندی)
2) تعیین معیارهای کمی و کیفی سنجش عملکرد و ارزیابی هزینه های اجرای عملیات
3) ارزیابی برنامه ها و تعیین موارد انحراف عملکرد از آنها
4) تجدید نظر در برنامه ها و تهیه برنامه های جدید .

برنامه ریزی تخصصی
گاهی با توجه به ماهیت تخصصی برخی از وظایف مدیریت، برای انجام آنها برنامه ریزی می شود. این برنامه ها را برنامه ریزی تخصصی می نامند مانند:
برنامه ریزی و کنترل تولید
برنامه ریزی نیروی انسانی
برنامه ریزی مالی و تنظیم بودجه.

رهیافتهای گوناگون به برنامه ریزی
برنامه ریزی از " داخل به خارج " و برنامه ریزی از " خارج به داخل "
برنامه ریزی از " بالا به پائین " و برنامه ریزی از " پائین به بالا "
برنامه ریزی بر مبنای هدف
برنامه ریزی بر مبنای استثناء
برنامه ریزی اضطراری
برنامه ریزی اقتضایی.

برنامه ریزی از " داخل به خارج " و برنامه ریزی از " خارج به داخل "
در برنامه ریزی از داخل به خارج، بر کارهایی تمرکز می شود که سازمان در حال حاضر انجام می دهد و تلاش می شود تاآنها به بهترین صورت انجام پذیرند. برنامه ریزی از داخل به خارج برای بهتر انجام شدن کارهای جاری صورت می پذیرد و هدف آن یافتن بهترین شیوه انجام کار است.
در برنامه ریزی از خارج به داخل، ابتدا محیط خارجی بررسی و تحلیل می شود و برای استفاده از فرصتها و به حداقل رساندن مسائل ناشی از آن برنامه ریزی می شود و هدف آن یافتن فرصتهای محیطی و استفاده بهینه از آنهاست .

برنامه ریزی از " بالا به پائین " و برنامه ریزی از " پائین به بالا "
در برنامه ریزی از بالا به پائین، ابتدا مدیر هدفهای کلان را تعیین می کند و این امکان را برای مدیرات سطوح دیگر فراهم می آورد تا در چهارچوب هدفهای کلان، برنامه های خود را تدوین کنند.
برنامه ریزی از پایین به بالا با تدوین برنامه هایی شروع می شود که در سطوح عملیاتی شکل می گیرند؛ بدون آنکه به محدودیتهای کلی سازمان توجه شود. آنگاه این برنامه ها ازطریق سلسله مراتب به بالاترین سطح مدیریت ارائه می گردد.

برنامه ریزی و مدیریت بر مبنای هدف و نتیجه
مراحل برنامه ریزی بر اساس هدف و نتیجه عبارت اند از:
1. تعیین رسالت و ماموریتها
2. تعیین نتایج مورد انتظار
3. تعریف شاخصهای ارزیابی
4. تعریف هدفهای عملیاتی
5. تنظیم برنامه های عملیاتی
6. طراحی سیستم کنترل عملیات.

برنامه ریزی و مدیریت بر مبنای استثناء
بر اساس این نگرش باید پس از تعیین اهداف، اقدام به تخصیص منابع و تعیین شاخصهای عملیاتی گردد و نحوه انجام امور به مسئولان واحدها واگذار گردد؛ به این ترتیب مسئولان واحدها ابتکارعمل را در اختیار دارند و مدیران عالی فقط هنگامی در کارها دخالت می کنند که انحراف عملکرد یک واحد از برنامه های پیش بینی شده، از حد معینی تجاوز نکند.

برنامه ریزی اضطراری
بر اساس این روش، حوادث و شرایط جدید پیش بینی میگردند و عکس العمل و پاسخهای مناسب برای آنها در نظر گرفته می شود.

برنامه ریزی اقتضایی
برنامه ریزی مبتنی بر اندیشیدن پیش از عمل است.
در برنامه ریزی اقتضایی گزینه های گوناگون قابل اجرا شناسایی می شوند و در صورتی که اعتبار برنامه اصلی به دلیل تغییرات محیطی، بیش از حد کاهش یابد، یکی از آن گزینه ها قابل اجرا خواهند بود.
رمز موفقیت برنامه ریزی اقتضایی در شناسایی تغییر جهتهای احتمالی در رخدادهای آتی است که می تواند بر برنامه های جاری اثرگذار باشد.

مراحل عمده برنامه ریزی

1. شناسایی مقتضیات موجود (فرصتها و محدودیتها)
2. تعیین اهداف کوتاه مدت
3. کسب اطلاعات کامل درباره فعالیتهای ضروری برای تحقق هدف
5. رائه فرضیه هایی بر مبنای پیش بینی آینده
6. جستجوی بدیلها و برنامه های جایگزین
7. ارزیابی بدیلهای گوناگون
8. انخاب بدیل مناسب
9. تدوین برنامه های فرعی و پشتیبانی
10. تنظیم توالی فعالیتها و جداول زمان بندی
11. بیان کردن برنامه ها در قالب ارقام بودجه و برنامه تخصیص منابع مالی
12. پیگیری پیشرفت کار
4. طبقه بندی و تحلیل اطلاعات

سلسله مراتب برنامه ها

انواع برنامه ها

ماموریتها و اهداف بلند مدت
علل اصلی ایجاد سازمانها را ماموریتها یا اهداف بلند مدت گویند .
ویژگیهای ماموریتها و اهداف بلندمدت:
1- واضح و روشن
2- ایجاد کننده تعهد و علاقه در کارکنان
3- وجود رابطه " هم نیروزایی " (Synergy) در میان اجزای آن
4- مبتنی بر بکارگیری خلاقیت و نوآوری باشد
5- منشا تدوین اصول کلی و ضوابط اصلی سازمان باشد .

اهداف کوتاه مدت
اهداف کوتاه مدت هر سازمان بر مبنای مامورتها و اهداف بلندمدت آن تدوین می شوند.
هدف کوتاه مدت باید تعیین کننده مواردذیل باشد:
1. نتیجه مودر انتظار (به گونه ای که قابل اندازه گیری باشد)
2. نحوه انجام کار
3. محدوده زمانی انجام کار
4. هزینه و بودجه موردنیاز برای انجام کار(بر حسب پول یا کار مورد نیاز یا هر دو)
ویژگیهای اهداف کوتاه مدت عبارت اند از:
1- سادگی و دقت
2- اجتناب از پرداختن به موارد جزئی و پراکنده
3- تضمین حصول اهداف ( با ارائه طرق عملی).

راهبردها ( استراتژیها )
راهبرد عبارتست از تدوین برنامه جامع، منسجم و کاملی که برای تحقق اهداف اساسی سازمان تدوین می گردد.
بنابراین راهبرد، نوعی برنامه است که برای نیل به مقاصد و اهداف اصلی سازمان تدوین می شود.راهبرد، تعیین کننده نوع خدماتی است که سازمان به جامعه عرضه می کند و الگوی نحوه پاسخگویی سازمان به محیط را شکل می دهد.

خط مشیها
خط مشی مشخص کننده محدوده ای است که تصمیم های آتی، باید در داخل آن اتخاذ شوند. در واقع خط مشی یک برنامه عمومی است که به منزله راهنمای عمل ، مد نظر مدیران قرار می گیرد و نحوه اجرای اهداف و حوزه رفتار مسوولان اجرایی سازمان را تعیین می کند و در عین حال وسیله موثری برای کنترل عملیات می باشد .
خط مشیها باید از ویژگیهای ذیل برخوردار باشند:
1. صراحت و وضوح
2. قابلیت اجرایی
3. انعطاف پذیری
4. جامعیت
5. هماهنگی
6. مستدل بودن
7. متمایز بودن از قوانین
8. کتبی بودن

انواع خط مشی
خط مشی ها را می توان به سه دسته تقسیم کرد:
1. خط مشییهای اساسی
2. خط مشیهای کلی
3. خط مشیهای خرد

رویه ها و مقررات
رویه ها مشخص کننده شیوه عملیات و نحوه انجام کارهستند. رویه ها در قالب یک برنامه زمانبندی شده، نحوه انجام فعالیتهای آتی را مشخص می کنند.
روشها نحوه اجرای جدول زمانبندی رویه ها را معین می کند .
مقررات بدون ذکر قاطع و تفاوت زمانی انجام امور ، اعمال و فعالیتها را هدایت میکنند . در واقع هر رویه مبتنی بر مجموعه ای از مقررات است .

برنامه های عملیاتی ( تاکتیکی ) در مورد فعالیتهای تکراری و غیر تکراری و در قالب برنامه های دائمی و یکبار مصرف تنظیم می شوند.

بودجه
بودجه یکی از ابزارهای مهم کنترل است که درقالب اعداد و ارقام ارائه میشود. بودجه انواع متعددی دارد و در سطوح متعددی بکار گرفته می شود؛ برای مثال هم در سطح یک کشور و هم در سطح یک موسسه بازرگانی کوچک، از بودجه به مثابه ابزاری برای کنترل نحوه اجرای برنامه ها و طرحها استفاده می شود. در واقع بودجه، برنامه ای است که نشان دهنده تعهدات آینده سازمان است.

اصل تعهدات (Principle Of Commitment)
رمز انتخاب مدت برنامه، توجه به اصل تعهدات است؛ مبنی بر اینکه برنامه ریزی منطقی باید برای مدت زمانی تنظیم شود که انجام تعهدات ناشی از تصمیمیهای اتخاذ شده، در آن مدت امکان پذیر باشد.
اصل تعهدات بر این مفهوم تاکید دارد که هر تصمیم یک نوع تعهد است که برای انجام آن معمولاً از سرمایه های مادی و معنوی سازمان( ثروت و اعتبار) استفاده می شود.

فنون برنامه ریزی
1) نمودار میله ای ( گانت )
2) نمودار شبکه
3) فن ارزشیابی و تجدید نظر در برنامه
4) روش مسیر بحرانی

نمودار میله ای
این نمودار بر روی دو محور ترسیم می شود:محور افقی نشان دهنده زمان شروع و پایان هر فعالیت است و محور عمودی نشان دهنده مراحل انجام برنامه است.

نمودار شبکه
یکی دیگر از ابزارهای برنامه ریزی، نمودار شبکه است. مزایای استفاده از این روش عبارت اند از:
1. تکمیل شدن طرح اولویت بندی مراحل و مشخص شدن نحوه اجرای برنامه، قبل از شروع به اجرای آن.
2. تسریع در انتقال اطلاعات در مورد تغییرات برنامه و استفاده از آنها به عنوان یک منبع موثق اطلاعاتی
3.آگاه شدن مدیران از مسائل موجود و مشخص شدن میزان انحراف از اجرای برنامه
4.معین شدن زمان مطلوب برای شروع و پایان هر فعالیت برنامه ریزی شده.
5. معین شدن وظیفه دقیق هر یک از مدیران و مسئولیت آنان در قبال کشب اهداف.

6. پیش بینی مواردی که احتمالاً اجرای برنامه را با مشکلات و مسائل خاصی مواجه می سازد.
7. جلب شدن توجه مدیران به مقاطع حساس و حیاتی در روند اجرای فعالیتهای برنامه ریزی شده.
8. ایجاد فرصت تجدید نظر در برنامه با توجه به شرایط و موقعیتهای مختلف.
9. ایجاد فرصت برای انتخاب بهترین روش برای انجام هر فعالیت.
10. بهبود شیوه گزارشگیری در مورد روند پیشرقت کار و مهیاشدن شرایط برای اعمال کنترل موثر توسط مدیریت.

فن ارزشیابی و بازنگری برنامه
در فن ارزشیابی و تجدید نظر در برنامه، با استفاده از نمودار شبکه، برای به حداقل رساندن تاخیر، وقفه و ناهماهنگی در تولید یک کالا یا انجام یک پروژه، برنامه ریزی می شود؛ به طوری که بر مبنای آن بتوان فعالیتها را به طور منظم کنترل کرد. با استفاده از این روش می توان اطلاعات موردنیاز مدیران پروژه های در حال اجرا را برای آنها تهیه کرد.

روش مسیر بحرانی
روش مسیر بحرانی برای برنامه ریزی فراگردهای تکراری که در آنها کارها در محدوده زمانی معینی انجام می شوند و زمان پایان آنها مشخص است بکار می رود.

مزایای استفاده از روش مسیر بحرانی و فن ارزشیابی و بازنگری برنامه
1. نمایش روابط میان کارها
2. امکان پذیر ساختن برنامه ریزی اثربخش
3.بررسی و تخیص دقیق نواحی مساله خیز
4. بهبود ارتباطات
5. مقایسه گزینه ها (بدیلها)
6. مقدور شدن امکان تمرکز بر کارهای عمده.
7. ایجاد انعطاف برای تغییر برنامه ها.

ابعاد و جنبه های گوناگون برنامه ریزی در سازمانها
1- موضوع برنامه ریزی
2- عوامل موثر بر برنامه ریزی
3- طول دوره برنامه ریزی
4- سطح برنامه ریزی در سازمان
5- ویژگیهای خاص برنامه .

فصل ششم:
برنامه ریزی و مدیریت راهبردی

مقدمه
با توجه به تحولات معاصر، پیش بینی می شود که در آینده سازمانهایی موفق خواهند بود که دید روشنی از آنچه که باید انجام دهند داشته باشند و بتوانند از مدیریت قوی و سیستمهای سازمانی موردنیاز خود برخوردار گردند. مسیرهای پیشرفت بسیاری بر حسب کیفیت تفکر راهبردی ظاهر می شوند یا از بین می روند. تفکر راهبردی بر توان دیدن آینده و شناخت پویایی محیط و حضور اثربخش سازمان یا واحد موردنظر برای کسب موفقیت مستمر در طی زمان دلالت دارد.

راهبرد (استراتژی)
استراتژی یک برنامه جامع برای عمل است که جهت گیریهای عمده سازمان را معین می کند و رهنمودهایی برای تخصیص منابع در مسیر کسب هدفهای بلندمدت سازمانی ارائه می کند.
راهبرد الگوی تصمیم هایی است که در سازمان اخذ می شود و فعالیتها و نتایج را شکل می دهد. راهبردهای خوب ابزارهای رقابتی به شمار می آیند و راهبردهای نامناسب، ضعفهایی عمده برای سازمان محسوب می شوند.

مراتب راهبرد (سطوح سه گانه راهبردها در سازمان)

سازمان
بخش 2
رایانه
بخش 3
چاپگر
بخش 1
نرم افزار
منابع انسانی
بازاریابی
ساخت وتولید
تحقیق و توسعه

راهبرد سطح سازمان مادر
در این سطح جهت گیریهای کلی سازمان تعیین می شود و به این پرسش که بهتر است سازمان در چه زمینه یا زمیه هایی فعالیت کند پاسخ داده می شود. هدف از تدوین راهبرد در این سطح، هدایت کل مجموعه و تخصیص منابع در آن است.

راهبرد سطح موسسه(راهبرد سازمان در فعالیتهای عمده)
در این سطح یک خط محصول یا یکی از موسسه های سازمان مدنظر قرار می گیرد و به این پرسش که این موسسه چگونه باید در محیط رقابت کند یا چگونه باید به یک فعالیت عمده مبادرت نماید پاسخ داده می شود.

راهبرد سطح عملیاتی(وظیفه)
در این سطح هدایت فعالیتها و عملیات ناحیه وظیفه ای خاص مد نظر قرار می گیرد و به این پرسش که چگونه می توان با استفاده از مهارتهای تخصصی در سطح نواحی وظیفه ای، راهبرد سطح موسسه یا راهبرد سازمان در یک فعالیت عمده را مورد حمایت قرار داد؟

فراگرد برنامه ریزی راهبردی

تدوین رسالت سازمان
تعریف هدفهای خرد و کلان
ارزیابی منابع سازمانی و فرصتها و مخاطرات محیطی
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی از طریق برنامه های عملیاتی
ارزیابی و انتخاب استراتژیهای بدیل یا اصلاحی( در صورت لزوم با استفاده از بازخور)

فراگرد مدیریت استراتژیک (مرحله تدوین و اجرای راهبرد)

شناسایی رسالت؛ هدفهای کلان و راهبردهای کنونی سازمان
تحلیل مقصد و هدفهای کلان سازمان؛ ارزشها و فرهنگ سازمان؛ قوتها و ضعفهای داخلی سازمان؛ فرصتها و تهدیدهای محیطی
تجدید نظر در رسالت و هدفهای کلان سازمان و انتخاب راهبردهای جدید در سطح سازمان مادر، موسسه، عملیات
اجرای برنامه های راهبردی؛ بسیج منابع و مدیریت اصلاح سیستمها و روشها
ارزیابی نتایج و تجدیدنظر در فراگرد مدیریت راهبردی
تنظیم راهبرد
اجرای راهبرد

راهبردهای سازمان باید برمبنای شناخت کافی از موارد ذیل، تدوین و اجرا شوند:
1. رسالت و مقصود سازمان
2. تدوین هدفهای خرد و کلان
3. ارزشهای محوری و فرهنگ سازمان
4. نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان
5. فرصتها و تهدیدهای محیطی سازمان.

شناسایی رسالت سازمان
رسالت سازمان، مقصد اصلی و منحصر به فردی است که نوع، قلمرو و عملیات، محصول و بازار سازمان را از دیگر سازمانها متمایز می سازد، بهتر است که رسالت نامه سازمان بیان کننده سه موضوع مهم ذیل باشد:
1. سازمان در چه زمینه ای فعالیت خواهد کرد؟
2. ارباب رجوع یا مشتریان چه کسانی خواهند بود؟
3. چه نوع خدمت یا محصولی را ارائه خواهند کرد؟

تدوین هدفهای خرد و کلان
پس از تدوین رسالت سازمان، مساله چگونگی تحقق آن مطرح می شود. در این مرحله، باید مجموعه ای از هدفهای مشخص و معین را برای دوره های زمانی خاص به گونه ای تعریف کرد که دستیابی به آنها، به تحقق رسالت سازمان بینجامد.

شناسایی ارزشها و فرهنگ سازمانی
تصمیمها و اقدامهای افراد، همواره تحت تاثیر ارزشهای آنان قرار دارد. ارزشها، باورهای عمیق و پایدار نسبت به بایدها و نبایدهایند و فرهنگ سازمانی را شکل می دهند. فرهنگ سازمانی را می توان سیستم ارزشی غالب برای کل سازمان دانست.

شناسایی سازمان از حیث قوتها و ضعفهای آن
مرحله بعدی در فراگرد مدیریت استراتژیک، شناسایی قوتها و ضعفهای سازمان در مقایسه با سایر سازمانهاست؛ به طوری که ارزیابی دقیقی از منابع سازمانی به دست آید و در امر تدوین و تنظیم استراتژی مورد استفاده قرار گیرد.

شناسایی محیط از حیث فرصتها و تهدیدهای آن
مرحله عمده دیگری که باید در فراگرد مدیریت استراتژیک طی شود، شناسایی مخاطره ها و تهدیدهای محیطی در مقایسه با فرصتهای موجود در آن است؛ در واقع میزان اثربخشی استراتژیها و راهبردهای سازمان، تحت تاثیر عوامل موجود در محیط داخلی و خارجی آن قرار دارد.

تدوین راهبرد در سطح کل سازمان
برای تدوین راهبرد در سطح کل سازمان از فنونی نظیر:
سبد سرمایه گذاری
ماتریس بی. سی. جی
بررسی تاثیر راهبردهای بازار بر سودآوری و
مدل هفت s
استفاده می شود.

برنامه ریزی سبد سرمایه گذاری
برنامه ریزی سبد سرمایه گذاری برای انتخاب بهترین ترکیب سرمایه گذاری از میان فرصتهای بدیل به کار می رود. این رهیافت به مدیران در سرمایه گذاری منابع سازمانی کمیاب برای دستیابی به فرصتهای گوناگون کمک می کند به ویژه در مواردی نظیر ترکیب واحدهای سازمانی یا ترکیب خطوط تولید محصول.

ماتریس بی. سی.جی
زیاد
نرخ رشد بازار برای محصولات و خدمات
کم
سهم بازار محصولات و خدمات
کم
زیاد

بررسی تاثیر راهبردهای بازار بر سودآوری
نتایج اولیه تحقیقات حاکی از آن است که نرخ بازگشت سرمایه بیشتر تحت تاثیر عواملی نظیر سهم بازار، شدت سرمایه گذاری و تنوع فعالیتهای سازمان مادر قرار دارد.

مدل هفت s و فرهنگ سازمان

تدوین راهبرد در سطح موسسه یا فعالیتهای عمده سازمان
برای تدوین استراتژی در سطح موسسه یا فعالیتهای عمده سازمان، معمولاً از روشهایی نظیر:
تدوین استراتژیهای رقابتی،
انطباقی و
چرخه حیات محصول
استفاده می شود.

راهبردهای رقابتی عام

متمایز ساختن
صرف هزینه به صورت متمرکز
پیشتازی در صرفه جویی
متمایز ساختن به صورت متمرکز
مزیت رقابتی
کاهش هزینه
متمایز ساختن
گسترده
قلمرو رقابت
محدود

انواع راهبردهای انطباقی

چرخه حیات محصول

تدوین راهبرد در سطح عملیاتی
راهبرد عملیاتی، فعالیتهای مدیریت در زمینه های تخصصی تولید، بازاریابی، منابع انسانی، مالی، مهندسی، تحقیق و توسعه و نظایر آن را هدایت می کند؛ برای مثال هنگامی که یک کارخانه خودروسازی در مورد کاهش هزینه ها، بهبود خدمات، توسعه فن آوری و تغییر خطوط تولید تصمیم می گیرد، با تدوین راهبردهای عملیاتی مناسب، از راهبرد سطح موسسه پشتیبانی و حمایت می کند.

اجرای راهبرد
پس از تدوین راهبرد، باید برای اجرای آن برنامه ریزی کرد.بهترین راهبردهای تدوین شده نیز در صورتی که به طور صحیح اجرا نشوند، فاقد ارزش عملی خواهند بود.
اجرای اثربخش راهبرد مستلرم تعهد کامل همه مدیران به هدایت واحدهای سازمانی تحت امر خود برای حمایت از راهبرد مذکور است. در واقع باید همه سیستمهای مدیریتی به منظور به اجرادرآوردن موفقیت آمیز راهبردها بسیج شوند و همه منابع سازمان را در این مسیر به کار گیرند.بنابراین اجرای راهبرد با کلیه فراگردهای مدیریتی یعنی برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت، بسیج منابع و کنترل عملکرده و برنامه ها سرو کار دارد.

دامهای برنامه ریزی
موانع متعددی در مسیر برنامه ریزی راهبردی وجود دارد که می توان آنها را در قالب دو دسته عمده طبقه بندی کرد:

فصل هفتم:
عناصر و مفاهیم سازماندهی

مقدمه
سازماندهی فعالیتی است که به صورت دوره ای انجام می شود نه بطور مستمر و روزانه. به این ترتیب که با بروز مسائل جدید در سازمان، ضرورت تجدیدنظر در ساخت سازمانی مورد تاکید قرار می گیرد و مدیران در مورد این ضرورت به پیمایش میپردازند و سعی می کنند که تغییرات مطلوبی را در ساخت سازمانی موجود ایجاد کنند.

تعریف سازماندهی
سازماندهی فراگردی است که طی آن با تقسیم کار میان افراد و گروههای کاری، و ایجاد هماهنگی میان آنه ابرای کسب اهداف تلاش می شود.
با توجه به این تعریف، فراگرد سازماندهی مشتمل بر سه مرحله زیر است:
1- طراحی و تعریف کارها و فعالیتهای ضروری؛
2- دسته بندی فعالیتها بر حسب مشاغل و منصبهای سازمانی تعریف شده؛
3- برقراری رابطه میان مشاغل و منصبهای سازمانی برای کسب اهداف مشترک.

ساخت سازمانی
ساختار هر سازمان تعیین کننده میزان توان آن در پاسخگویی به چالش های محیطی است. ساختار سازمان از حیث موقعیت فیزیکی و الزامات آن بر رویه های انجام کار و الگوهای غیررسمی ارتباطات مد نظر قرار می گیرد.مطالعات انجام شده حاکی از آن است که ساختار تحت تاثیر
محیط،
فن آوری،
اندازه،
استراتژی و
نحوه توزیع قدرت کنترل در آن بستگی دارد.

سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی
سازمان رسمی ان است که به طور قانونی بنیان گذاری و تصویب شود؛ تعدا مشاغل، حدود وظایف و اختیارات و نحوه انجام فعالیتها در آن مشخص می گردد.
سازمان غیر رسمی در نتیجه تعامل اجتماعی مستمر میان کارکنان سازمان ایجاد می شود و سازمان رسمی را تعدیل می کند یا آن را تحکیم می بخشد و توسعه می دهد.

ابزار رسمی کردن سازمان
ابزار رسمی کردن سازمان
نمودار سازمانی
راهنمای سازمان

نمودار سازمانی
یکی از اسنادی که پس از رسمیت یافتن سازمان تنظیم می شود، نمودار سازمانی است. برای تهیه نمودار سازمانی رعایت موارد زیر توصیه می شود:
1. برای نشان دادن واحدهای سازمانی از کادر مستطیل استفاده شود.
2- مهمترین واحد سازمانی را معمولاً در بالای نمودار قرار می دهند.
3. خطوطی که بین واحدهای سازمانی رسم می شود، باید نشان دهنده روابط سازمانی آنها باشد.
4. اگر خط ارتباطی میان دو واحد، فقط مبین اعمال بخشی از قدرت باشد، آن را با خط چین (—) نشان می دهند.
5. اگر متمایز ساختن واحدهای صفی از واحدهای ستادی مورد نظر باشد، باید واحدهای ستادی را در کنار خط فرماندهی ( سلسله مراتب سازمانی) ترسیم کرد.

نمونه ای از نمودار سازمانی

هیات مدیره
مدیر عامل
معاونت تولید
معاونت بازاریابی و فروش
کارخانه
طراحی محصول
فروشگاه الف
فروشگاه ب

راهنمای سازمان
در برخی از سازمانهای بزرگ، برای معرفی ساختار سازمان رسمی از راهنمای سازمان استفاده می شود. راهنمای سازمان معمولاً مشتمل بر اطلاعاتی نظیر موارد زیر است:
1. اهداف سازمانی؛
2. خط مشیها و رویه ها؛
3. نمودارها؛
4. شرح شغل مدیران اجرایی اصلی؛
5. رهنمودهایی در مورد وظایف مدیران اجرایی.

صف و ستاد
سازمانها معمولاً از واحدهای متعددی تشکیل می شوند که آنها را به طور کلی به «واحدهای ستادی و پشتیبانی» و «واحدهای صفی» تقسیم می کنند. واحدهای ستادی برای پشتیبانی از واحدهای صفی ایجاد می شوند. وظایف و کارهای واحدهای صفی به طور مستقیم با اهداف سازمان سرو کار دارند، یعنی انجام وظایف صفی به طور مستقیم به تحقق اهداف سازمان کمک می کند؛ در حالی که واحدهای ستادی به طور غیر مستقیم، از طریق کمک بهع انجام وظایف صفی، در تحقق اهداف سازمان موثرند.

انواع واحدهای ستادی
ستاد شخصی: منظور از ستاد شخصی، واحد یا فردی است که به طور اختصاصی در خدمت یک مدیر اجرایی قرار دارد.
ستاد تخصصی: منظور از ستاد تخصصی، واحدی تخصصی است که برای انجام وظایف ویژه ای ایجاد می شود؛ نظیر واحد حسابداری، امور کارکنان، خرید و خدمات ماشینی.
ستاد عمومی: منظور از ستاد عمومی، واحدی است که کمکهای گسترده ای به مدیرت عالی سازمان می کند و فعالیتهای آن مانند سایر واحدهای پشتیبانی محدود به انجام وظایف یک ادراه خاص نمی شود.

انواع ستادهای عمومی
ستادهای عمومی به دو نوع تقسیم می شوند:
1- ستاد عمومی شخصی: منظوز از ستاد عمومی شخصی، فرد یا واحدی است که به رئیس سازمان کمک می کند و همانند چشم و گوش در خدمت وی قرار می گیرد.
ستاد عمومی تخصصی واحدی است که برای انجام اموری نظیر بازاریابی، روابط کار، طراحی و مهندسی و نظایر آن ایجاد می شود و با توجه به اهداف و منابع کلی سازمان به انجام وظایف می پردازد.

مبناهای سازماندهی
به طور کلی برای سازماندهی می توان دو مبنا را مدنظر قرار داد:
سازماندهی بر مبنای هدف
سازماندهی بر مبنای فراگرد.
اگر برای سازمان افزایش کارایی و کاهش هزینه اهمیت داشته باشد سازماندهی بر مبنای فراگرد مناسب تر است در حالی که اگر برای سازمان هماهنگ ساختن امور و استفاده بهتر از زمان محدود اهمیت داشته باشد، سازماندهی بر مبنای هدف مناسبتر است.اگر هر دو مورد (افزایش کارایی و هماهنگی امور و بهره برداری بهتر از زمان) حائز اهمیت باشند، استفاده از الگوی خزانه ای مناسبتر است.

تعیین استاندارد
در فراگرد تقسیم کار اصولی در سازمان، استاندارد کردن کار امری ضروری و حایز اهمیت است. منظور از استاندارد کردن کار آن است که پس از بررسی رویدادهای متوالی و آن دسته از حوادث کاری که به طور مرتب به وقوع می پیوندند، مراحل صحیح هر بخش از کار را تعیین کنند و به تصویب برسانند.این استانداردها ممکن است در مورد فراگردهایی نظیر استخدام، آموزش و ارزیابی کارکنان به کار گرفته شوند.

تقسیم کار عمودی
معمولاً در سازمانهای بزرگ، سه سطح مدیریت عالی، میانی و عملیاتی پیش بینی می شوند. این سطوح سلسله مراتبی را تشکیل می دهند که هر چه از سطح پایین آن رو به بالا برویم، میزان قدرت و اختیار افزایش می یابد. به این ترتیب نوعی تقسیم کار بین واحدهای سطوح متعدد سلسله مراتب ایجاد می شود که تقسیم کارعمودی نامیده می شود.

در تقسیم کار عمودی، سه موضوع قابل تامل باید مدنظر قرار گیرد:

رابطه درجه تمرکز و ارتفاع ساخت سازمانی با حیطه نظارت
میان ارتفاع ساخت سازمانی و توسعه حیطه نظارت، رابطه ای معکوس وجود دارد، یعنی هر چه حیطه نظارت محدود تر شود، ارتفاع ساخت سازمانی بیشتر می شود و هر چه حیطه نظارت توسعه یابد، از ارتفاع ساخت سازمانی کم می شود.
با کاهش حیطه نظارت، تعداد سطوح سازمانی و ارتفاع هرم سازمان افزایش می یابد و سازمان متمرکزتر می شود.

تعیین ارتفاع ساخت سازمانی
فرضهای ذیل در مورد ارتفاع ساخت سازمانی و برخی از ویژگیهای مدیران مطرح شده است:
فرض الف: با افزایش توانایی مدیران، ارتفاع ساخت سازمانی کاهش می یابد.
فرض ب: در صورتی که مدیران درصدد کسب قدرت و متمرکزساختن آن در دست خود باشند، ارتفاع ساخت سازمانی افزایش می یابد.

میزان تمرکز و عدم تمرکز
مفهوم تمرکز بر چگونگی اخذ تصمیم دلالت دارد. اگر کلیه تصمیمهای مهم در سطح مدیرت عالی اتخاذ شود، گفته می شود که سیستم کاملاً متمرکز است؛ ولی اگر با تفویض اختیار، فرصت تصمیم گیری برای سطوح عملیاتی سازمان ایجاد گردد، سیستم را غیر متمرکز می نامند.
در شرایطی که سازمان از سیستمهای غیرمتمرکز استفاده می کند، فراگرد تصمیم گیری با سرعت بیشتری طی می شود و مدیران میانی در شرایط بهتری پرورش می یابند و نیاز مدیران به احترام و خودشکوفایی به نحو بهتری ارضاء می شود.

روندهای جدید در سازماندهی
1. کوتاه ساختن خط فرمان
2. کاهش وحدت فرماندهی
3. گسترش حیطه کنترل و نظارت
4. افزایش تفویض اختیار و توانمندسازی کارکنان
5. افزایش عدم تمرکز همراه با کنترل متمرکز
6. کاهش بخشها و واحدهای ستادی.

فصل هشتم:
سازماندهی و طراحی سازمان

مقدمه
وظیفه سازماندهی و طراحی سازمان در شمار وظایف بسیار مهم مدیران قرار می گیرد؛ زیرا طراحی سازمان میزان انعطاف پذیری سازمان در مقابل تحولات محیطی را معین می سازد و سایر وظایف مدیریت را تحت تاثیر خود قرار می دهد از این رو اصلاحات ساختاری از حساسترین و مهمترین اقداماتی محسوب می شود که مدیران در طول دوره کاری خود همواره با آن سروکار دارند.

فراگرد سازماندهی رسمی
نظریه پردازان کلاسیک بر این باورند که قصور در تعریف دقیق روابط سازمانی موجب کاهش کارایی و بروز ابهام و سردرگمی در سازمان می شود؛
طبق نظریه های کلاسیک، برای سازماندهی باید مراحلی به شرح ذیل طی شود:
1. تقسیم کل سازمان در قالب چند بخش عمده (تقسیم بندی افقی)
2. ایجاد ارتباط میان سطوح سازمانی با توجه به اختیارات آنها (تقسیم بندی عمودی)
3. مرتبط ساختن سلسله مراتب سازمانی (ترکیب افقی).

مراحل سازماندهی رسمی
1. تقسیم بندی افقی و عمودی(مراحل اول و دوم): در مرحله اول، طراح با استفاده از روشها و شیوه های گوناگون طراحی و با توجه به وظایف عمده سازمان آنها را در قالب وظیفه های جزئی تر تقسیم می کند و پس از طراحی ادراه ها، به طراحی واحدها و اداره های فرعی می پردازد. در مرحله دوم، پس از مشخص شدن سلسله مراتب قدرت و اختیار در سازمان، سطوح سازمانی مختلف شکل می گیرد.
ترکیب افقی، جایابی برای کارکنان و تنظیم شرح شغلها( مراحل سوم و چهارم): در فراگرد سازماندهی دو روش یا ابزار مهم تجزیه و ترکیب مورد استفاده قرار می گیرد. به این ترتیب، ترکیب و هماهنگ ساختن اجزای سازمان با توجه به نحوه تعامل خرده سیستمها و واحدهای سازمانی ، به هم نیروزایی و افزایش کارایی سازمان می انجامد.

طراحی واحدها سازمانی
به طور کلی برای طراحی واحدهای سازمانی می توان روشهای متعددی را با توجه به موارد ذیل به منزله مبنای تفکیک مد نظر قرار داد:
1. وظایف سازمان
2. محصولات و خدمات (برنامه ها)
3. فراگرده (مراحل انجام کار)
4. ناحیه های و مناطق جغرافیایی
5. انواع مشتریان و ارباب رجوع
6. بازارها (مشتریان نهایی)
7. زمان فعالیت (نوبتهای کاری).

سازماندهی بر مبنای وظیفه
این روش از قدیمی ترین روشهای سازماندهی محسوب می شود و هنوز هم در بسیاری از سازمانها به ویژه برای سازماندهی سطوح عملیاتی مورد استفاده قرار می گیرد و معمولترین شیوه سازماندهی است.

نمودار کلی سازماندهی بر مبنای وظیفه

هیات مدیره
مدیر عامل
شورای برنامه ریزی
رئیس دفتر
مدیر اداره تولید
مدیر اداره بازرسی و فروش
مدیر اداره طراحی و مهندسی
مدیر اداره امور کارکنان
مدیر ادراه کنترل بازرسی

سازماندهی بر مبنای محصول
در این روش واحدهای سازمانی را بر مبنای انواع محصولات و خدمات سازمان، طراحی و ایجاد می کنند.به طوری که واحدهای سازمانی مسئول انجام کلیه عملیات ساخت و تولید یک محصول معین می شود و حتی گاهی اوقات، وظیفه بازاریابی و فروش آن محصول را نیز برعهده می گیرد و کلیه واحدهای پشتیبانی مورد نیاز خود را به طور مستقل ایجاد می کند. در این حالت، به سهولت می توان با توجه به معیارهایی نظیر سود و بهره وری هر واحد، عملکرد آنها را با هم مقایسه و ارزیابی کرد.

نمودار کلی سازماندهی بر مبنای محصول

هیات مدیره
مدیر عامل
مدیریت اداری و مالی
مدیریت تولید یخچال
مدیریت تولید پنکه
مدیریت تولید بخاری
مدیرت تولید آبگرمکن

ساماندهی بر مبنای فراگرد
در این روش، فعالیتهای سازمان را با توجه به فراگرد تولید یا وسایل مورد نیاز برای تولید دسته بندی می کنند. به این ترتیب افراد و تجهیزات را به منظور انجام عملیاتی خاص، در یک بخش جمع می کنند. استفاده از این شیوه سازماندهی به ماهیت وسایل مورد استفاده و همچنین مزایای اقتصادی استفاده از این طرح بستگی دارد.

نمودار کلی سازماندهی بر مبنای فراگرد

مدیر عامل
معاون امور مالی و حسابداری
معاون نیروی انسانی
معاون عملیات
معاون بازاریابی

سازماندهی بر مبنای ناحیه جغرافیایی
استفاده از سازماندهیی بر مبنای منطقه جغرافیایی به ویژه برای سازمانهایی که از نظر مکانی در یک جا متمرکز نیستند اهمیت دارد. در این روش، فعالیتهای سازمان در هر منطقه یا ناحیه جغرافیایی گروهبندی می گردد و تحت نظر یک مدیر قرار می گیرد. معمولاً در سازمانهای بزرگ از سازماندهی بر مبنای ناحیه جغرافیایی استفاده می شود.

نمودار کلی سازماندهی بر مبنای ناحیه جغرافیایی

رئیس
رئیس واحد مرکزی
مدیر بازاریابی و فروش
معاون نیروی اسنانی
معاون امور مالی
معاون خرید
رئیس واحد غرب
رئیس واحد جنوب غربی
رئیس واحد جنوب شرقی
رذئیس واحد شرق

سازماندهی با توجه به نوع مشتری
سازماندهی با توجه به نوع مشتری در بسیاری از سازمانها متداول است. مبنای اصلی دسته بندی فعالیتها در این نوع سازماندهی، مشتری است که با توجه به نوع فعالیتهای سازمان شناسایی می شود.
معمولاً در واحدهای بازرگانی و تجاری از این نوع سازماندهی برای پاسخگویی بهتر به خواسته های مشتریان متفاوت استفاده می کنند.

نمودار کلی سازماندهی با توجه به نوع مشتری

مدیر فروش لباس
واحد فروش لباسهای نوزاد
واحد فروش لباسهای سفارشی
واحد فروش لباسهای زنانه
واحد فروش لباسهای کودکان
واحد فروش لباسهای مردانه
واحد آقایان
واحد بانوان

سازماندهی بر مبنای نوع بازار
در این روش سازمان را بر اساس بازارها یا مجاری بازاریابی تقسیم بندی می کنند و بر بازریابی و کارآمد کردن مجاری ارتباط با بازار تاکید می شود. هنگام سازماندهی بر مبنای مجاری ارتباط با بازار، راههایی که سازمان از آن طریق با مشتری ارتباط برقرار می کند و علایق وی را تحت تاثیر قرار می دهد، بررسی می شود.

نمودار کلی سازماندهی بر مبنای نوع بازار

رئیس شرکت
پاک کننده های صنعتی
وسایل استخر شنا
واحد محصولات کشاورزی
دارویی و بهداشتی

سازماندهی بر مبنای زمان فعالیت
در سازماندهی بر مبنای زمان، فعالیتها را بر مبنای زمان انجام آنها دسته بندی می کنند. این شیوه از قدیمی ترین شیوه های سازماندهی است که معمولاً در سطوح پایین سازمان به کار می رود.

نمودار کلی سازماندهی بر مبنای زمان فعالیت

رئیس درمانگاه
سرپرست نوبت دوم (ساعت 15 الی 23)
سرپرست نوبت سوم (ساعت 23 الی 7)
سرپرست نوبت اول (ساعت 7 الی 15)

نگرشی پویا به طراحی واحدهای سازمانی
بهره مندی از نگرش پویا در سازماندهی، منجر به ایجاد ساختارهایی منعطف و کارآ برای سازمانها شده است و روشهای سازمانی را تکامل بخشیده است که برخی از این روشهای سازماندهی عبارت اند از:
سازماندهی بر مبنای برنامه و پروژه
سازمانهدی خزانه ای (ماتریسی)
سازماندهی با گروههای متداخل.

سازماندهی بر مبنای برنامه و پروژه
در سازماندهی بر مبنای پروژه، کل سازمان به بخشهای کوچکتری به صورت گروههای مستقل تقسیم می شود. از محاسن ساختار پروژه ای آن است که ضعف عملکرد یک واحد از سازمان، کل سازمان را تحت تاثیر خود قرار نمی دهد و مشکلات ناشی از کندی ارتباطات و سلسله مراتب طولانی، کاهش می یابد.همچنین کنترل بازده هر پروژه آسانتر می شود.

سازماندهی خزانه ای(ماتریسی)
اگر سازماندهی بر مبنای وظیفه را با سازماندهی بر مبنای محصول (مشتری یا ناحیه) ترکیب کنیم، شیوه جدیدی برای سازمانهدی به دست می آید که آن را سازماندهی خزانه ای می نامند. در این شیوه افراد متخصص تحت نظر دو نوع سرپرستی قرار می گیرند و به انجام وظیفه می پردازند؛ به این ترتیب که از حیث تخصصی تحت نظر مدیر خزانه تخصصی قرار می گیرند و از حیث برنامه یا پروژه ای که انجام آن را برعهده دارند، تحت نظر مدیر پروژه هدایت می شوند.

سازماندهی با گروههای متداخل
سازمان را می توان به صورت شبکه ای از گروههای متداخل تصور کرد؛ در این حالت ممکن است فردی که در یک گروه به عنوان رئیس انجام وظیفه میکند، در یک گروه دیگر در نقش مرئوس قرار می گیرد؛ یعنی با دو نقش متفاوت در دو گروه متفاوت عضویت داشته باشد. بنابراین عملکرد کلی سازمان علاوه بر کیفیت کار گروهها، مرهون نحوه ارتباط و پیوستگی آنان نیز خواهد بود.

تحول در روشهای سازماندهی و تنظیم ساختار
سازگاری با محیط های پیچیده و پویا مستلزم تحمل فشار زیادی است و مدیران را بر می انگیزد تا در جستجوی ساختارهایی باشند که با استفاده از آنها ضمن پاسخگویی به نیازهای سازمان، به افزایش بهره وری و ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان، نائل گردند. این جستجوها و تلاشها، به ایجاد انواع متعددی از ساختارها منجر شده است که در میان آنها ساختارهای تیمی و شبکه ای از اهمیت ویژه ای برخوردارند.

ساختار تیمی
در ساختار تیمی، برای توسعه روابط مورب و اهتمام به حل مسئله در سراسر سازمان، از تیمهایی استفاده می شود که گاهی به طور دائمی و گاهی به طور موقت ایجاد می شوند و معمولاً مجموعه ای مرکب از اعضای بخشهای تخصصی متعدد را به کار می گیرند تا عملیات عادی سازمان را تکمیل کنند.

ساختار شبکه ای
در ساختار شبکه ای یک هسته مرکزی مسئول برقراری ارتباط با واحدهای تامین کننده خدمات اساسی سازمان است. این هسته از طریق شبکه هایی با واحدهای مذکور مرتبط می شود و فعالیتهای موردنظر سازمان را توسط آنها انجام می دهد.

طراحی سازمان
طراحی سازمان عبارت است از فراگرد انتخاب و استقرار ساختارهایی برای دستیابی به هدفها و انجام رسالت سازمان. هدف غایی طراحی سازمان، استقرار ساختارهایی است که با سامان بخشیدن به منابع موجود، بتوانند به بهترین نحو امکان تحقق اهداف و اجرای راهبردهای سازمان را فراهم آورند.

پیوستار ویژگیهای طرحهای سازمانی

پنج قسمت اصلی سازمانها
مینتزبرگ در آثار خود، سازمان را به پنج قسمت اصلی تقسیم کرده است که این قسمتها عبارت اند از:
1. سطح عملیاتی- کارکنانی که انجام کار اصلی برای تولید محصولات و ارائه خدمات برعهده آنان است.
2. سطح راهبردی- مدیران عالی سازمان که مسئولیت کلی سازمان را برعهده دارند.
3. سطح میانی- مدیرانی که هسته عملیاتی را به راس راهبردی متصل می کنند.
4. ساختار فنی- تحلیگران و کارشناسانی که مسئولیت ایجاد شکلهای معینی از استانداردسازی در سازمان برعهده آنان است.
5. ستاد پشتیبانی- افرادی که عهده دار ارائه خدمات پشتیبانی غیر مستقیم به سازمانند.

سازمانهای بوروکراتیک و طرحهای مکانیکی
مینتزبرگ سه شکل معمول سازمانهای مکانیکی یعنی
بوروکراسی ماشینی،
بوروکراسی حرفه ای و
بورکراسی بخشی
را از هم متمایز ساخته است.

بوروکراسی ماشینی
استفاده از این نوع بوروکراسی اغلب در سازمانهای تولیدکننده در مقیاس انبوه وسازمانهای دولتی متداول است. اعضای این سازمانها، کارهای تخصصی و ویژه ای را به طور استاندارد، در تایید راهبردها و استراتژیهای سازمان انجام می دهند.در این بوروکراسیها معمولاً از ساخت وظیفه ای استفاده می شود و فعالیت نیروهای صفی توسط بخش گسترده ای از نیروهای ستادی حمایت می شود. بوروکراسی ماشینی در محیط های ساده و پایدار بهترین کارکرد را دارد.

بوروکراسی حرفه ای
بوروکراسی حرفه ای معمولاً در سازمانهایی مشاهده می شود که دارای تعداد زیادی از کارکنان حرفه ای و کاملاً آموزش دیده اند؛ مانند بیمارستانها و دانشگاهها. افراد حرفه ای معمولاً به گونه ای تربیت شده اند که با استقلال نسبتاً زیادی کار می کنند. ساخت بوروکراسی حرفه ای غیر متمرکز است و تصمیم گیری در زمینه های تخصصی بر عهده افراد حرفه ای است.این طرح بوروکراتیک برای استفاده در محیط های نسبتاً پایدار ولی پیچیده مناسب است.

بوروکراسی بخشی
در طرح بوروکراسی بخشی با استفاده از شیوه طراحی پیوندی، تعدادی واحد داخلی نسبتاً مستقل تحت پوشش سازمان فعالیت می کنند. این بخشها بر اساس انواع محصول، مشتری یا ناحیه جغرافیایی شکل می گیرند و به طور نسبتاً مستقل، همانند بوروکراسیهای ماشینی فعالیت می کنند و مدیریت عالی به کمک ستاد پشتیبانی نسبتاً بزرگ کل سازمان، بخشهای مذکور را هماهنگ می کند. استفاده از بوروکراسیهای بخشی برای شرکتهای بزرگ و گسترده ای که در بازارهای متنوع و محیط های نسبتاً پایدار فعالیت می کنند بسیار مناسب است و کارکرد بسیار مطلوبی دارد.

سازمان های انطباق پذیر و طرحهای ارگانیکی
در طرحهای ارگانیکی بر عدم تمرکز اختیارات، کاهش تعداد قوانین و رویه های رسمی و اجتناب از مقررات دست و پا گیر، کاهش میزان تقسیم کار، گسترش حیطه نظارت و هماهنگی از طریق روشهای شخصی تاکید می شود.
در آثار مینتزبرگ دو شکل متمایز از سازمانهای ارگانیکی ارائه شده اند که عبارت اند از :
ساختار ساده و
سازمان ویژه موقت (ادهوکراسی).

ساختار ساده
ساختار ساده از یک یا چند مدیر عالی و گاهی اوقات تعدادی مدیر میانی و افرادی که در سطح عملیاتی انجام وظیفه می کنند تشکیل می شود. از این نوع ساختارهای منعطف معمولاً در سازمان های کارآفرین کوچک استفاده می شود. در این نوع سازمانها، به دلیل سادگی و اندازه کوچک سازمان، مدیران می توانند ضمن آزادی عمل بسیار زیادی که برای کارکنان حرفه ای خود قائل می شوند، به طور متمرکز آنها را کنترل کنند.

ساختار ویژه موقت (ادهوکراسی)
در طراحی سازمان ویژه موقت، از ساختارهای منعطف و پویا استفاده می شود.در این سازمانها، ضوابط و مقررات در حدی بسیار محدود به کار گرفته می شوند.در این سازمانها برای انجام وظایف کلی سازمان، از واحدهای کوچکی استفاده می شود که در جوی مردمی و دوستانه، به طور خودگردان فعالیت می کنند.این واحدها بر حسب ضرورت به صورت گروههای کاری کوچک تشکیل می شوند و برای انجام ماموریتهای ویژه اعزام می گردند.
از خصوصیات طراحی ویژه موقت آن است که در آن همکاری گروهی در حل مسائل و انجام کارها تقویت می شود و اختیارات به کسانی تفویض می گردد که برای انجام یک کار ویژه و معین، در شرایط بهتری قرار دارند.

عوامل اقتضایی و طراحی سازمانی
در میان عوامل اقتضایی موثر بر شکل گری ساختار سازمان می توان به موارد زیر اشاره کرد:
1. راهبرد
2. فن آوری
3. محیط
4. اندزاه و چرخه حیات سازمان
5. قدرت و توان کنترل
6. منابع انسانی.

فصل نهم:
هماهنگی

مقدمه
با طراحی واحدهای سازمانی و تعیین اداره ها و بخشهای داخلی، کارهای سازمان میان واحدهای اصلی تقسیم می شود و امکان استاندارد کردن کارها و تخصصی کردن فعالیت کارکنان فراهم می گردد؛ ولی موفقیت سازمان در تحقق اهدافش، مستلزم هماهنگ ساختن فعالیتهای مذکور است. در واقع بدون هماهنگی احتمال بروز تاخیر و اتلاف وقت در انجام فعالیتها، پروژه ها و برنامه ها افزایش می یابد و ممکن است سازمان با عجز و ناکامی مواجه شود.

تعریف هماهنگی
هماهنگی فراگردی است که طی آن، همه بخشهای تشکیل دهنده یک کل برای کسب هدف مشترک ترکیب می شوند. هماهنگی با مجموعه ای از ساز و کارهای ساختاری و رفتاری تحقق می یابد که برای مرتبط ساختن اجزای سازمان با یکدیگر به کار می روند و نیل به اهداف سازمانی را تسهیل می کنند.

تفکیک
برای تفکیک خرده سیستمهای هر سیستم سازمانی، چهار منشا مشترک مدنظر قرار می گیرد:
1. افق برنامه ریزی و عمل مدیران
2. کارها و وظایف متفاوت
3. تفاوت گرایشهای اساسی در روابط متقابل شخصی
4. تفاوت در ساختار رسمی.

ترکیب
ترکیب بر ایجاد هماهنگی میان اجزای درونی سازمان دلالت دارد.هنگام طراحی سازمان ضمن تفکیک افقی و عمودی کارها، از سازو کارهای ترکیب نیز برای ایجاد هماهنگی میان فعالیتها استفاده می شود. بدین ترتیب مدیران با معضل مهمی مواجه می شوند که آنان را به چالش وا می دارد؛ زیرا هر چه تفکیک بیشتری میان خرده سیستمها صورت پذیرد، نیاز به هماهنگی افزایش می یابد؛ یعنی هر چه تفکیک افزایش یابد، هماهنگی دشوارتر می شود.

سازو کارهای ایجاد هماهنگی و نحوه استفاده از آنها

اصول ایجاد هماهنگی

عوامل تعیین کننده حیطه نظارت
1. هر چه سازمان گسترده تر گردد، حیطه نظارت مدیران افزایش می یابد.
2.حیطه نظارت مدیران عالی، معمولاً مشتمل بر حداکثر پنج تا هفت نفر از مدیران میانی است.
3. بیشتر محققان بر این باورند که حیطه نظارت مدیران نباید فقط بر حسب تفاوتهای فردی انان تعیین گردد، بلکه برای تعیین حیطه نظارت آنان باید به عوامل متعددی نظیر عوامل شغلی، ویژگیهای شخصی، متغیرهای محیطی و همچنین نوع سازمان و سطح مدیریت توجه شود.

ویژگیهای شخصی
از میان ویژگیهای فردی مدیر، دو مورد تاثیر بیشتری بر حیطه نظارت وی دارند:
1. چگونگی نگرش
2. میزان توانایی و لیاقت وی.
اگر مدیر متمایل به متمرکز ساختن قدرت در دست خود باشد، ممکن است حیطه نظارت گسترده تری را ترجیح بدهد. همچنین اگر نیازهای اجتماعی مدیر شدید باشد، علاقمند به ارتباط با همکاران بیشتری خواهد بود. همچنین وجود کارکنان لایق و توانمند استفاده از حیطه نظارت گسترده تری را امکان پذیر می سازد.

عوامل شغلی
اگر مدیر بتواند وقت بیشتری را به نظارت و سرپرستی واحدهای تحت امر خود اختصاص دهد، می تواند حیطه نظارت گسترده تری را انتخاب کند. همچنین عواملی نظیر اهمیت نسبی مشاغل کارکنان تحت سرپرستی و میزان نیاز آنان به مشورت با مدیران مافوق بر اندازه حیطه نظارت تاثیر می گذارند.هر چه میزان تنوع وظایف شغلی کارکنان کمتر باشد، می توان حیطه نظارت مدیر را افزایش داد.

متغیرهای محیطی
متغیرهای محیطی نقش حایز اهمتی در تعیین حیطه نظارت دارند، برای نمونه فن آوری و نوع آن، در شمار مهمترین متغیرهای محیطی موثر بر حیطه نظارت در نظر گرفته می شوند.بر اساس مطالعات انجام شده، در فراگرد تولید انبوه از حیطه نظارت گسترده تری استفاده می شود.
پراکندگی جغرافیای نیز از جمله عوامل محیطی موثر بر حیطه نظارت است؛ در واقع هر چه پراکندگی جغرافیای افزایش یابد از حیطه نظارت محدود تری استفاده می شود. همچنین میزان تلاطم موجود در محیط نیز بر تعیین حد مطلوب حیطه نظارت موثر است؛ زیرا هر چه محیط متلاطم تر باشد، باید از حیطه نظارت محدودتری استفاده شود؛ در حالی که در محیط های آرامتر، می توان از حیطه نظارت گسترده تری استفاده کرد.

هماهنگی و فن آوری
فن آوری تاثیر عمده ای بر ساختار سازمانی دارد؛ به طوری که می توان گفت انواع گوناگون فن آوری، انواع متفاوتی از وابستگی درونی را میان واحدهای تشکیل دهنده هر سازمان ایجاد می کنند. هر چه نیاز به هماهنگی افزایش یابد بر نیاز به فن آوری برای هماهنگ سازی افزوده می شود و در نتیجه، وابستگی سیستم هماهنگ کننده به فن آوری افزایش می یابد.

انواع وابستگی به فن آوری
وابستگی مجموعه ای
وابستگی ترتیبی
وابستگی طرفینی.

وابستگی مجموعه ای
در این حالت، واحدهای سازمانی به گونه ای آرایش داده می شوند که در قالب مجموعه کلی، به طور مشترک در تحقق اهداف سازمان سهیم باشند، بدون آنکه به طور مستقیم با هم مرتبط گردند. در وابستگی مجموعه ای، نیاز به تبادل اطلاعات و منابع میان واحدهای گوناگون یک سازمان یا کارکنان یک واحد سازمانی در کمترین حد است.

وابستگی ترتیبی
در این حالت، فعالیت هر واحد به عملکرد واحد قبلی وابسته است. در وابستگی ترتیبی، جریان اطلاعات و کار در میان واحدهای سازمانی یا میان کارکنان هر واحد به گونه ای است که بازداده هر واحد برای واحد بعدی به منزله داده تلقی می شود.

وابستگی طرفینی
در این حالت بازداده یک واحد به مثابه داده ورودی واحد دیگر مورد استفاده قرار می گیرد و در مرحله بعد ممکن است بازداده واحد دوم به مثابه داده ورودی واحد اول به کار گرفته شود. در وابستگی طرفینی هر کارمند یا واحد سازمانی، به کار با فرد یا واحد سازمانی دیگر تشویق می شود و جریان کار میان افراد و واحدها آنقدر رفت وبرگشت می کند تا کار تکمیل شود.

هدف از ایجاد هماهنگی

سازو کارهای ایجاد هماهنگی
1. هماهنگی غیررسمی برنامه ریزی نشده
2.هماهنگی رسمی برنامه ریزی شده
3. هماهنگی به وسیله افراد
4. هماهنگی به وسیله گروهها.

هماهنگی برنامه ریزی نشده و غیر رسمی
در این روش، هماهنگی به صورت داوطلبانه، غیررسمی و بدون برنامه ریزی تفصیلی انجام می پذیرد. زیرا پیش بینی و برنامه ریزی یا ایجاد هماهنگی میان همه فعالیتها بسیار دشوار و گاهی غیرممکن است. هماهنگی غیر رسمی بر مبنای شناخت طرفین، سازو کارهای روانی و وجوه مشترک در نگرشهای افراد انجام می پذیرد.

هماهنگی برنامه ریزی شده و رسمی
در این نوع هماهنگی، با بکارگیری رویه های عملیاتی استاندارد و مقررات مدون، اقدام به هماهنگی می گردد. اگر مدیر بتواند با استفاده از رویه ها، برنامه ها و خط مشی های اداری، نحوه انجام امور جاری و تکراری را هماهنگ کند، در وقت خود صرفه جویی خواهد کرد. مدیر همچنین میتواند با اتخاذ شیوه های متنوع خط مشی گذاری رسمی، برای تحقق اهدافی نطیر ایجاد ارتباطات ضروری و کنترل بهتر مجاری ارتباطی استفاده کند.

هماهنگی به وسیله افراد
با توجه به تفاوتهای فردی انسانها، همواره امکان دارد که افراد مختلف از یک خط مشی واحد، برداشتهای متفاوتی داشته باشند. در واقع هر کس تمایل دارد که خط مشی های موجود را با درنظر گرفتن منافع خود تفسیر کند. به همین دلیل، هماهنگ ساختن برداشتهای ذهنی افراد کاری دشوار است؛ از این رو دو راهکار برای حل این مسئله ارائه می شود:
1. استفاده از مسئول مشترک
2. ایجاد واحد هماهنگ کننده.

هماهنگی به وسیله گروهها
ایجاد هماهنگی به وسیله گروه نیز امکانپذیر است و از طریق تشکیل گروههای کاری دائمی یا موقت و تشکیل جلسات گروهی نیز می توان امور مورد نظر را هماهنگ ساخت.

مقایسه ویژگیهای برخی از سبکهای هماهنگی و سازماندهی

عوامل تعیین کننده سبک سازمانی

فصل دهم:
مدیریت منابع انسانی

مقدمه
مدیریت منابع انسانی اصطلاحی است برای توصیف گسترده ای از فعالیتهای متنوع، شامل جذب، نگهداری و پرورش نیروی کار با استعداد و پر انرژی. مدیریت منابع انسانی بر مسئولیت مدیران برای تجهیز سازمان با کارمندان توانمند و حصول اطمینان از مطلوبیت به کارگیری آنان دلالت دارد. برخی از صاحب نظران بر این باورند که اگر افراد مناسب استخدام شوند و در جای مناسب به کار گمارده شوند، همه چیز به خوبی پیش خواهد رفت.

مراحل عمده فراگرد مدیریت منابع انسانی
1. جذب نیروی کار توانمند- برنامه ریزی برای کارمندیابی ، انتخاب و استخدام منابع انسانی؛
2. پرورش نیروی کار توانمند- راهنمایی، آموزش و بهبود منابع انسانی و برنامه ریزی مسیر پیشرفت برای کارکنان.
3. نگهداری نیروی کار توانمند- جلوگیری از ترک خدمت نیروی انسانی و حفظ آنها از طریق ارزیابی عملکرد و جبران خدمات و بهبود روابط کارکنان با مدیریت.

فراگرد مدیریت منابع انسانی

اقدام برای جایگزینی

خیر آری

قراگرد مدیریت منابع اسنانی برای کارکنان جدید فراگرد مدیریت منابع انسانی برای کار کنان فعلی

پیش بینی و برنامه ریزی منابع انسانی
کارمندیابی
انتخاب
توجیه و راهنمایی
انفصال یا ترک خدمت
منصب خالی
آیا استخدام شود؟

کارمندیابی
سازمان باید ذخیره ای از نیروهای انسانی را در دسترس داشته باشد تا بتواند از میان آنها کارکنان توانمندی را انتخاب کند. سازمان باید ابتدا تعداد کارکنانی که باید استخدام شوند و نوع مهارتهای مورد نیاز خود را پیش بینی کند. همچنین سازمان باید معین کند که چه وقت به این نیروها نیاز خواهد داشت.

انتخاب
پس از کارمندیابی برای منصبهای خالی، باید افرادی را که بهتر می توانند نیازهای سازمان را براورده سازند، انتخاب کرد. انتخاب مستلزم تصمیم گیری دشواری است؛ زیرا هر یک از انسانها، شخصیتی منحصر به فرد دارند.

توجیه و راهنمایی
پس از استخدام کارکنان جدید، باید آنان را برای انجام وظایفشان راهنمایی کرد و با موقعیت شغلی خود آشنا ساخت. در برنامه های توجیهی، در مورد کارهایی که کارکنان باید انجام دهند، کارهایی که نباید انجام دهند و توقعاتی که سازمان از آنها دارد، اطلاعاتی به کارکنان ارائه می شود.

حرکت
کارکنان استخدام شده، پس از توجیه نسبت به شغل خود، به منزله یک عضو جدید وارد فراگرد مدیریت نیروی انسانی سازمان می شوند و از طریق انتقال، ارتقاء، تنزل درجه و آموزش ضمن خدمت به حرکت در مسیرهای پیشرفت شغلی می پردازند. هر گاه یکی از کارکنان در منصب جدیدی قرار گیرد، منصب قبلی او خالی می شود؛ به این ترتیب افراد جای یکدیگر را در سازمان پر می کنند و با انجام وظایف خود، سازمان را در جهت نیل به اهدافش یاری می کنند.

ترک خدمت و انفصال
انفصال کارکنان و ترک خدمت آنان آخرین مرحله فراگرد مدیریت نیروی انسانی محسوب می شود. انفصال و ترک خدمت ممکن است نتیجه یافتن یک شغل بهتر، بازنشستگی، از کار افتادگی یا مرگ باشد.

گامهای فراگرد برنامه ریزی منابع انسانی
راهبردها و هدفهای کل سازمان
راهبردها و هدفهای مدیریت منابع انسانی
گام3. تنظیم و اجرای برنامه های مدیریت منابع انسانی
گام2. پیش بینی منابع انسانی موردنیاز
گام1. ارزیابی منابع انسانی موجود
نیروی انسانی مازاد تعدیل شود. (تقاضا<عرضه)
برای تامین نیروی انسانی مورد نیاز اقدام شود.(تقاضا>عرضه)
وضعیت محیط قانونی و مقررات دولتی
وضع موجود ادامه داده شود.(تقاضا=عرضه)

عواملی که برای پیش بینی تقاضا و عرضه نیروی انسانی باید بررسی شوند

تدوین راهبرد برای تامین منابع انسانی
مدیر برای رفع نیاز به منابع انسانی باید در مورد دو موضوع زیر تصمیم گیری کند:
1. تامین نیروی انسانی از داخل سازمان یا از خارج آن.
2. استفاده از مهارتهای موجود کارکنان یا آموزش آنان.
بنابراین چهار راهبرد قابل تصور است:
الف) استفاده از نیروی انسانی داخلی بدون آموزش آنان؛
ب) استفاده از نیروی انسانی داخلی پس از آموزش آنان؛
ج) استخدام نیروی انسانی از خارج بدون آموزش آنان
د) استخدام نیروی انسانی از خارج و آموزش آنان.

ارزیابی سیستم برنامه ریزی منابع انسانی
برای ارزیابی سیستم برنامه ریزی منابع انسانی، از حلقه های بازخور استفاده می شود و با مقایسه عملکرد واقعی سیستم و برنامه های از قبل تدوین شده، امکان اعمال اصلاحات ضروری در آن فراهم می گردد. مواجه شدن با کمبود یا مازاد نیروی انسانی توانمند، بر نارسایی و ضعف سیستم برنامه ریزی منابع انسانی دلالت دارد.
برای اینکه سازمان بتواند به اقدام اصلاحی فوری مبادرت کند باید از خرده سیستم ارزیابی و سنجش برنامه استفاده کند تا بسرعت بتواند نارساییهای موجود در برنامه تامین نیروی انسانی را تشخیص بدهد و به نحو اثربخش تری انجام وظیفه کند.

مهارتهای مورد نیاز مدیر

1. مهارت فنی- مهارت به کارگیری علوم، روشها، فنون و تجهیزات ویژه برای انجام امور و وظایف تخصصی؛
2. مهارت انسانی- مهارت و توانایی کار با کارکنان و استفاده از آنها برای انجام وظایف محوله؛
3. مهارت ادراکی- مهارت و قدرت درک پیچیدگی های کل سازمان و تشخیص موقعیت و جایگاه عملکرد خود در سازمان. این مهارت به فرد کمک می کند تا بتواند مطابق و همسو با اهداف کل سازمان عمل کند.

بهبود مدیریت و عوامل موثر در توسعه مهارتهای انسانی
بهره مندی از مهارت انسانی، نقش حایز اهمیتی در بهبود مدیریت سازمان دارد. این مهارت تحت تاثیر سه عامل مهم قرار دارد:
1. درک رفتار گذشته و شناخت علل بروز رفتار خاص کارکنان
2. پیش بینی رفتار
3. هدایت، کنترل و تغییر رفتار کارکنان.

آموزش مدیران و توسعه مهارتهای مدیریتی
دانش مدیریت در شمار علومی است که به شدت تحت تاثیر تحولات فنی و پیشرفت سایر علوم قرار دارد. این امر ناشی از ماهیت بین رشته ای دانش مدیریت است. به همین دلیل اهتمام به بازآموزی مستمر و آموزش مداوم مدیران ضرورت دارد. آموزش صحیح مدیران مستلزم توجه به تحولات در حال وقوع و پیش بینی دگرگونیهای آینده است.

فصل یازدهم:
مدیریت بازار و بسیج منابع انسانی

مقدمه
بسیج منابع و امکانات سازمانی با توجه به موارد زیر مورد مطالعه قرار می گیرد:
الف) بازاریابی (مدیریت بازار)؛
ب) تامین سرمایه و منابع مالی (مدیریت مالی)؛
ج) تآمین مواد، وسایل و تجهیزات فنی (مدیریت پشتیبانی)؛
د) استفاده از منابع حقوقی و مقررات (مدیریت بررسی قوانین و مقررات و استفاده از منابع حقوقی).

مدیریت بازار
مدیریت بازار، عبارت است از تجزیه و تحلیل عوامل بازار و برنامه ریزی و کنترل طرحهایی که با هدف کسب سطح مطلوبی از معاملات در بازار مورد نظر اجرا می شود. دستیابی به این هدف، مستلزم تجزیه و تحلیل منظم و مستمر عوامل موثر در بازار و تشخیص نیازها و تقاضاهای مصرف کنندگان برای تصمیم گیری درباره نوع کالا، نحوه قیمت گذاری، مجاری ارتباطی و شیوه های توزیع است.

مدیر بازاریابی علاوه بر اهتمام به برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل نیروها و منابع واحد خود، عهده دار انجام اموری نظیر موارد زیر است:
هدف گذاری و تعیین راهبردهای بازاریابی نظیر اهداف فروش و راهبردهای توسعه بازار؛
برنامه ریزی در زمینه نوع محصول، نحوه قیمت گذاری، مجاری توزیع، راهبردهای توسعه و مانند آن؛
پژوهش و شناسایی زمینه های جدید در بازار؛
ایجاد تقاضا برای محصولات و خدمات سازمان.

انواع تقاضا و وظایف مدیر بازاریابی

1. تقاضای منفی- وضعیتی که در آن بخشهایی از بازار در برابر کالا و خدمات سازمان واکنشی بسیار منفی داشته باشند، به طوری که گاهی برای اجتناب از خرید یک محصول حاضر باشند بهای بیشتری برای محصولات مشابه بپردازند، حاکی از وجود تقاضای منفی است. در چنین وضعیتی برعهده مدیر بازاریابی است که زمینه های مثبتی را برای عرضه کالاها و خدمات سازمان فراهم کند.

2. فقدان تقاضا- گاهی اوقات سازمانها با مساله فقدان تقاضا برای محصولات و خدمات خود مواجه می شوند. در این موقع مدیر بازاریابی باید کوشش کند تا هرکالا را فقط به بازار متقاضی آن ارائه دهد و همزمان با این اقدام، تلاش کند تا کالاهای موردنظر به نحو مطلوب تری در محیط شناسانده شوند.

3. تقاضای پنهان- هرگاه مردم نیاز شدیدی به استفاده از نوعی خدمت یا کالا داشته باشند، ولی به دلیل عدم وجود آن کالا یا عدم آشنایی با آن، بر این نیاز خود واقف نباشند، تقاضای پنهان وجود دارد. در این حالت مدیر بازاریابی باید با فعال کردن واحدهای تحقیقات بازاریابی و تحقیق و توسعه برای شناسایی بهتر نیازهای بازار و سرمایه گذاری برای تامین آن اقدام کند.

4. کاهش تقاضا- هرگاه میزان تقاضا برای کالاها یا خدمات یک سازمان بتدریج کاهش یابد، مدیر باید پس از بررسی عوامل بازار تدابیر مقتضی را برای افزایش تقاضا اتخاذ کند؛ در غیر این صورت تقاضا باز هم کاهش خواهد یافت.

5. تقاضای نامنظم- اگر در برخی از مقاطع زمانی یا دوره های خاص از سال، به دلیل بروز نوسانات شدید در میزان تقاضا، اهداف کمی تولید دستخوش تغییرات نامنظم گردد، مدیر باید برای انطباق و هماهنگ ساختن عرضه و تقاضا تلاش کند.

6. تقاضای متعادل- اگر میزان تقاضا برای محصولات سازمان و میزان عرضه آن در مقاطع زمانی متفاوت، تعادل داشته باشند، سازمان در شرایط مطلوبی قرار دارد. به همین دلیل معمولاً توصیه می شود که مدیر برای حفظ تقاضای متعادل کوشا باشد؛ زیرا این حالت برای مدیر بازاریابی حالت بسیار مطلوبی است.

7. تقاضای بیش از حد- اگر میزان تقاضا برای کالاها و خدمات معینی، از میزان عرضه آنها توسط سازمان خیلی بیشتر باشد، وظیفه مدیر بازاریابی آن است که با هماهنگی واحدهای تدارکات و تولید، برای تامین تقاضای اضافی تلاش کند؛ بدیهی است که در چنین اوضاعی باید هزینه های تبلیغاتی بررسی شوند تا در صورت لزوم به میزان قابل توجهی کاهش یابند.

8- تقاضای مضر- اگر مصرف کالاها و خدمات مورد تقاضای جامعه، برای سلامت مصرف کنندگان مضر باشد و تآمین آنها به صلاح جامعه نباشد، مدیر باید تلاش کند تا با افزایش آگاهی جامعه در مورد مضرات کالاها و محصولات مذکور، تقاضای آن را کاهش دهد و از تولید و فروش آنها جلوگیری کند.

مدیریت مالی
مدیریت مالی عبارت است از اداره جریان نقدینگی و نظارت بر ثبت دقیق امور مالی و فراگرد انجام تعهدات سازمان و کنترل گزارشها و اطلاعات مالی به منظور تجزیه و تحلیل فعالیتهای اقتصادی و برنامه ریزی برای بهبود عملکرد مالی سازمان.

وظایف مدیران مالی
1. کنترل نقدینگی و نظارت بر گردش اعتبارات
2. افزایش سودآوری
3. مراقبت از اموال و دارائیها

کنترل نقدینگی و نظارت بر گردش اعتبارات
مدیر مالی موظف است برای کنترل نقدینگی و منابع مالی سازمان اقدامات ذیل را انجام دهد:
1. پیش بینی جریان نقدینگی سازمان
2. توسعه منابع مالی
3. کنترل وجوه نقد و اعتبارات

افزایش سودآوری
فعالیتهایی که مدیران مالی برای کسب سود انجام می دهند عبارت اند از:
1. کنترل هزینه ها
2. قیمت گذاری
3. پیش بینی میزان سود

مراقبت از اموال و داراییها
داراییهای سازمان عبارت اند از کلیه ساختمانها، وسایل نقلیه، ابزارها و ماشینها، موجودی کالا، وجوه نقد و اعتبارات و کلیه منابعی که در اختیار سازمان قرار دارند.
مراقبت و حفاظت دقیق از داراییها و نظارت بر نحوه استفاده از آنها و تعیین ارزش اموال مذکور از وظایف خطیر مدیران مالی است.

مدیریت پشتیبانی
منظور از مدیریت پشتیبانی، اداره کردن فعالیتهایی نظیر تامین، نگهداری و عرضه مواد و تجهیزات، تدارکات و حمل و نقل است.
از وظایف اصلی مدیریت پشتیبانی، تامین مکان و فضای مناسب برای انجام کار کارکنان و اهتمام به اموری نظیر حمل و نقل، انبارداری، کنترل موجودی و تامین مواد است.

مدیریت قوانین و مقررات و استفاده از منابع حقوقی
اعمال مدیریت موثر بر واحدهای اداری و اقتصادی، بشدت تحت تاثیر محیط قانونی قرار دارد. در واقع ساختارها و نهادهای اقتصادی و اجتماعی بر نحوه مدیریت سازمانها تاثیر قابل ملاحضه ای دارند. نهادهای قاون گذار از طریق تدوین قوانین و مقررات جدید یا تغییر قوانین موجود فراگردهای مدیریتی را تحت الشعاع فعالیتهای خود قرار می دهند؛ به گونه ای که می تون نقش مجامع قانونگذار را در حد یکی از مهم ترین عوامل محیطی موثر بر تعیین ساختار سازمانی محسوب کرد.بنابراین مدیر باید با توجه به مقتضیات محیط قانونی، ساختار و فنون و روشهای مناسب برای اداره سازمان را انتخاب کند تا نیل به اهداف سازمانی تسهیل گردد.

فصل دوازدهم:
مبانی رهبری

مقدمه
شیوه های رهبری به شدت تحت تاثیر محیط فرهنگی جوامع قرار دارد. به طوری که می توان گفت شیوه های رهبری و مدیریت در هر تمدن جلوه ای از ساخت فرهنگی آن تمدن است. بدیهی است که ساختار فرهنگی هر جامعه تحت تاثیر محیط های اجتماعی، اقتصادی، سیاسی و اعتقادی و هنری آن جامعه قرار دارد.

تعریف رهبری
به نظر یک گروه رهبری عبارت است از اقدام برای ترغیب دیگران به تلاش مشتاقانه برای نیل به اهداف معین.
برخی نیز معتقدند که رهبری یعنی فعالیتهایی که مردم را برای تلاش مشتاقانه در جهت تحقق اهداف گروهی، تحت تاثیر قرار می دهد. به دیگر سخن رهبری عبارت است از تحت تاثیر قرار دادن دیگران برای کسب هدف مشترک.

رویکردهای عمده در مطالعات رهبری
خصوصیات و صفات ویژه رهبری
رفتار رهبری
رهبری اقتضایی

خصوصیات و صفات ویژه رهبری
برخی بر این باورند که رهبران از صفات ویژه و ممتازی برخورداند. برخی از صفات و خصوصیات مورد نظر این گروه عبارت اند از:

رفتار رهبری
به طور کلی دو نوع رفتار رهبری در این مطالعات بررسی شد: رفتار آمرانه مبتنی بر وظیفه و رفتار مبتنی بر روابط انسانی.
اگر رهبر قدرت خود را ناشی از مقام خودش بداند و انسان را موجودی ذاتاً تنبل و غیرقابل اعتماد تصور کند، رفتاری آمرانه و وظیفه گرا خواهد داشت؛ در حالی که اگر قدرت خود را ناشی از حمایت پیروانش بداند و انسان را موجودی مسئولیت پذیر و قابل اعتماد تصور کند، رفتاری مشارکت جویانه و انسان گرا خواهد داشت.

سبک سنج مدیریت
سبک سنج مدیریت ارائه شده توسط بلیک و موتن، درجات مختلف میزان تمایل رهبر به انسان گرایی و وظیفه گرایی را در 81 حالت ترکیبی نشان میدهد. این سبک سنج روی یک محور مختصات شکل می گیرد که در یک بعد آن میزان توجه رهبر به وظیفه و در بعد دیگر میزان توجه رهبر به کارکنان مدنظر قرار می گیرد.

پنج حالت ویژه در سبک سنج مدیریت
در حالت1/1، فقط تاحدی که به عضویت فرد در سازمان خدشه وارد نشود، برای انجام کار تلاش می شود (تلاش در حداقل ممکن)؛
در حالت 1/9، کارها به گونه ای تنظیم می شود که تا حد امکان، دخالت عواطف و روابط انسانی در کارایی سازمان کاهش یابد. (توجه صرف به وظیفه سازمان و کارایی)؛
در حالت 5/5، سعی می شود از طریق ایجاد توازن بین حفظ روحیه کارکنان و انجام وظایف، بازدهی سازمان در حدی مطلوب تامین گردد؛
در حالت 9/1، نیازها و مسائل نیروی انسانی مورد توجه قرار می گیرد و برای ایجاد حسن رابطه تلاش می شود تا محیط دوستانه ای به وجود آید، ولی کارها با صبر و حوصله انجام می گیرند (توجه صرف به روابط انسانی).
در حالت 9/9،جوی صمیمی و دوستانه و مبتنی بر اعتماد و احترام متقابل بین کارکنان به وجود می آید و در نتیجه به دلیل معاونت و مشارکت صمیمانه افرادی متعهد، اهداف سازمان در حدی بسیار مطلوب تحقق می یابند.

سیستمهای مدیریت
لیکرت و همکارانش نتیجه مطالعات خود در مورد رهبری را در قالب سیستمهای چهارگانه ذیل ارائه داده اند:

رهبری اقتضایی
برخی از صاحبنظران، رهبری را تابع سه عامل رهبر، پیرو و موقعیت می دانند و رابطه ذیل را تعریف می کنند:
رهبری تابعی است از (رهبر، پیروان و عوامل تعیین کننده موقعیت).
یعنی موفقیت رهبر تابع میزان تناسب رفتار رهبر با توان و تمایل کارکنان و متغیرهای تعیین کننده وضعیت است. به این ترتیب، ویژگیهای رفتاری و شخصیتی رهبر، میزان توان و تمایل کارکنان و میزان تناسب اهداف شخصی آنان با اهداف سازمانی، و محیط اقتصادی و سیاسی و فرهنگی سازمان، میزان اثربخشی فراگرد رهبری را تعیین می کند.

نظریه رهبری اقتضایی فیدلر
فیدلر در تلاش برای ارزیابی موفیت رهبری، رابطه میان سبک رهبری و مطلوبیت وضعیت محیطی را مورد مطالعه قرار داد. وی برای تعیین سبک رهبری، از مدیران خواست تا کارکنان را طبق نظر خود، و حتی المقدور بدون غرض ورزی رتبه بندی کنند.
مدیرانی که میان کارکنان تمایز و ترجیح کمتری قائل بودند، بیشترین امتیاز را از پرسشنامه ویژه ای که بدین منظور تنظیم شده بود به دست آورند، در مقایسه با مدیرانی که امتیاز کمتری کسب کرده بودند، عامه کارکنان را با دید موافق و مثبت تری در نظر میگرفتند. فیدلر دسته اول را مدیران رابطه گرا و دسته دوم را مدیران کارگرا نامید.

به نظر فیدلر، مطلوبیت وضعیت با سه متغیر ذیل قابل تبیین است:
1. رابطه رهبر و پیرو (قدرت و نفوذ شخصی رهبر)- احساس پیروان نسبت به رهبر، میزان اعتماد و اطمینان کارکنان به مدیر و درجه وفادارزی آنان به وی؛
2. ساختار یافتگی کار- میزان یکنواختی و تکراری بودن یا تنوع وظایف کاری، میزان تعیّن و مشخص بودن یا ابهام آنها؛
3. قدرت منصب و مقام- میزان حمایت مافوقها از مدیر، میزان قدرت تشویق و تنبیه مدیر.

نظریه رهبری وضعیتی
این نظریه بر خلاف سایر نظریه های اقتضایی که برای مجموعه ای از شرایط گوناگون یک سبک را تجویز می کنند، برای هر وضعیت خاص فقط یک سبک ویژه را تجویز می کند.
بدین ترتیب چهار سبک رهبری متمایز می شوند:
1. سبک دستوری: برای موقعیتی که سطح آمادگی کارکنان کم و کارکنان ناتوان و بی تمایل باشند. در این حالت به کارکنان گفته می شود که چه کاری را چگونه انجام دهند؛
2. سبک اقناعی (استدلالی- تشویقی) برای موقعیتی که آمادگی کارکنان زیر متوسط است و افراد توان قبول مسئولیت ندارند، ولی علاقمندند و اعتماد به نفس دارند. در این حالت ضمن صدور دستور، برای آنان توضیح داده می شود و برای حفظ شور و شوق کارکنان از ابزار تشویق استفاده می شود.

3. سبک حمایتی(مشارکتی- تسهیل کنندگی): برای موقعیتی که سطح آمادگی کارکنان بالای متوسط باشد و از توان کافی برای قبول مسئولیت برخوردار باشند ولی سطح تمایل و اطمینان آنها پایین باشد. در این حالت رهبر بر ارتباطات دوجانبه و همکاری مبتنی بر اعتماد تاکید می کند؛
4. سبک تفویضی: برای موقعیتی که سطح آمادگی کارکنان زیاد است و توان و تمایل آنها در حد مطلوب است. در این حالت افراد نیاز ناچیزی به حمایت و هدایت دارند.

رهبری و قدرت
رهبری فراگرد اثرگذاری بر فعالیتهای افراد یا گروهها، برای کسب هدف در یک وضعیت معین است. قدرت بر تحمیل اراده و نفوذ بر رفتار دیگران دلالت دارد؛ بنابراین رهبر باید دارای قدرت باشد تا بتواند افراد را تحت نفوذ خود قرار دهد و بر رفتار آنها اثر بگذارد.
همراه با قدرت، پاداش و تنبیه نیز داده می شود که از منصب و مقام فرد نشات می گیرد. هنگامی که مقامی به یک شخص واگذار می شود، باید اختیار کافی و مسئولیتش به وی اعطا گردد.
اختیار دربرگیرنده حق تصمیم گیری، حق صدور دستور و قدرت تنبیه و تشویق است؛ زیرا قدرت پاداش و تنبیه از مقام و منصب افراد نشات می گیرد.

منشا انواع قدرت و فراگرد نفوذ بر افراد

قدرت بالقوه
قدرت بالفعل
نفوذ
رفتار موردنظر

نفوذ نتیجه ای است که از بکارگیری قدرت حاصل می شود.
قدرت پاداش دادن بر توان فراهم آوردن چیزهایی که افراد به آنها علاقه دارند، دلالت دارد.
قدرت تنبیه کردن عبارت است از توان محروم ساختن افراد از چیزهایی که به آنها علاقه دارند.
قدرت ناشی از استناد به قوانین و مقررات عبارت است از قدرتی که به موجب قانون اعمال می گردد و افراد را به اطاعت وادار می سازد.
قدرت ناشی از مشروعیت یا قدرت عرفی، از ارزشها و هنجارهای اجتماعی ناشی می شود؛ این حق بر حق فرماندهی و تصمیم گیری مدیر در مواردی که کارکنان در شان وی می دانند دلالت دارد.

میزان قدرت شخصی مدیر تحت تاثیر مقبولیت وی نزد کارکنان قرار دارد؛ بدین ترتیب جلب اعتماد کارکنان پیروان بر میزان قدرت شخصی مدیر می افزاید.
اگر شخص از مجموعه دانشها، تجارب و مهارتهایی برخوردار باشد که دیگران فاقد آن باشند، و دیگران به آن نیازمند باشند و خود فاقد آن دانشها و مهارتها باشند، قدرت وی ناشی از مهارت و خبرگی است.
هر گاه کارکنان ویژگیهای مانند صداقت، امانت و رازداری را به رئیس خود نسبت دهند، رئیس دارای قدرت ناشی از صلاحیت است.
قدرت ناشی از افراد با نفوذ بر وجود ارتباط یا تصور کارکنان از وجود ارتباط میان مدیر و مراکز قدرت در داخل یا خارج سازمان دلالت دارد.
قدرت ناشی از اطلاع داشتن بر توانایی ناشی از داشتن اطلاعات مفید یا توان شخصی برای دسترسی به آن اطلاعات دلالت دارد.

فصل سیزدهم:
هدایت از طریق انگیزش

مقدمه
انگیزش عبارت است از حالتی درونی که انسان را به فعالیت خاصی ترغیب می کند. برخی از صاحب نظران انگیزه را همان نیاز، خواسته، تمایل یا نیروی درونی می دانند که افراد را برای انجام کار راغب می سازد. برخی نیز انگیزه را باعث و علت رفتار انسان می دانند و معتقدند که هر عملی که فرد انجام می دهد در اثر وجود انگیزه یا نیازی است که محرک وی برای انجام آن عمل است.

نحوه شکل گیری رفتار انسان

توضیح: رفتار آدمی تحت تاثیر انگیزه های وی، برای رسیدن به اهدافی معین شکل می گیرد.
انگیزه
رفتار
هدف

نظریه پردازی در مورد انگیزش
نظریه های انگیزش در دو دسته عمده تحت عنوان:
نظریه های تبیین کننده عوامل انگیزش و
نظریه های تبیین کننده فراگرد انگیزش مطالعه می شوند.

نظریه های تبیین کننده عوامل انگیزش
در نظریه های تبیین کننده عوامل انگیزش، محتوا و عناصر تشکیل دهنده عوامل ایجاد انگیزه در کارکنان مورد مطالعه قرار می گیرند. برخی از عوامل تبیین کننده عوامل ایجاد انگیزه عبارت اند از:
1. نظریه سلسله مراتب نیازها
2. نظریه عوامل بهداشت روانی و انگیزاننده ها؛
3. نظریه x وy .

نظریه های تبیین کننده فراگرد انگیزش
نظریه های تبیین کننده فراگرد انگیزش با بررسی سازوکارها و شیوه های ایجاد انگیزه، به تشریح فراگرد ایجاد، تقویت، هدایت و حفظ انگیزه می پردازند.
برخی از نظریه های تبیین کننده فراگرد انگیزش عبارت اند از:
1. نظریه تقویت و اصلاح رفتار؛
2. نظریه انتظار؛
3. نظریه برابری؛
4. نظریه هدفگذاری.

نظریه سلسله مراتب نیازها
طبق این نظریه، نیازهای اساسی انسان عبارت اند از:
نیازهای جسمانی (نیاز به غذا، پوشاک، مسکن و …)؛
نیازهای ایمنی (نیاز به ثبات و رهایی از ترس و نگرانی)؛
نیاز به احترام (حرمت و مقام و موقعیت)؛
نیاز به خود شکوفایی.
مزلو علوه بر موارد فوق دو نوع نیاز و تمایل دیگر را در انسان شناسایی و مطرح کرده است.
نیاز به دانستن و فهمیدن (شناخت و درک پدیده ها)؛
نیازهای زیباشناختی (نیاز به زیبایی و نظم).

نظریه عوامل بهداشت روانی و انگیزاننده ها
در این نظریه چنین فرض می شود که آدمی با عوامل موثر بر رضایت شغلی خویش، برخوردی دوگانه دارد. گاهی بر اثر فقدان برخی از عوامل، احساس عدم رضایت می کند و در صورت فراهم آمدن عوامل و شرایط مذکور احساس عدم رضایت وی کاهش می یابد؛ به طوری که بتدریج به بی تفاوتی وی نسبت به موضوع مورد نظر می انجامد. این مجموعه از عوامل را حافظ وضع موجود یا نگهدرانده یا تامین کننده بهداشت روانی می نامند.مانند نیاز به تشنگی
در کنار این نیازها، نیازهای دیگری وجود دارند که افراد نسبت به عدم ارضاء انها بی تفاوتند (ناراضی نمی شوند)، ولی در صورت ارضاء آنها برانگیخته می شوند و به حد مطلوبی از رضایت دست می یابند. این نیازها معمولاً به وسیله عوامل درونی شغل رفع می گردند. نظیر مسئولیت بیستر، پیشرفت در کار، کسب موفقیت و شناسایی و تحسین به خاطر حُسن انجام کار.

نظریه X و نظریه Y
مفروضات نظریه x عبارت اند از:
1. بیشتر انسانها ذاتاً تنبل و از کار بیزارند؛
2. بیشتر انسانها از قبول مسئولیت گریزانند و ترجیح می دهند که تحت هدایت دیگری قرار گیرند؛
3. برای انگیزش انسانها باید از مشوقهای مادی و اقتصادی و ایجاد امنیت استفاده کرد؛
4. قابلیت خلاقیت و نوآوری برای حل مسائل فقط در تعداد محدودی از افراد یافت می شود که به مشاغل مدیریت و رهبری می پردازند.
5. بیشتر مردم باید تحت کنترل دقیق قرار گیرند؛ زیرا معمولاً افراد از علاقه کافی برای کار برخوردار نیستند.

مفروضات نظریه y عبارت اند از:
1. کار به طور طبیعی مانند بازی است؛
2. معمولاً افراد مسئولیت پذیرند و با اشتیاق به دنبال پذیرش مسئولیت هستند؛
3. اگر افراد به کار خود علاقمند باشند، به طور مناسبی برانگیخته می شوند.
4. قابلیت خلاقیت و نوآوری برای حل مسائل به طور طبیعی بین جمعیت انسانها توزیع شده است؛
5. کنترل را می توان به خود افراد واگذار کرد؛ در واقع شیوه خودکنترلی موثرتر از کنترل توسط دیگران است.

ویژگیهای سبکهای مورد استفاده مدیران بر مبنای مفروضات x و y

نظریه تقویت و اصلاح رفتار
فراگرد بررسی و تقویت یا حذف رفتار را اصطلاحاً اصلاح رفتار می نامند. در این نظریه توجه ویژه ای به مفاهیم تقویت و تنبیه می شود. منظور از تقویت، عملی است که احتمال تکرار یک رفتار را افزایش می دهد. مانند قدردانی از کودکان به خاطر استفاده از حمله های مودبانه در مکالمه های روزمره.
تقویت ممکن است از طریق حذف یک حالت منفی نیز انجام شود. برای مثال هنگامی که انسان دچار پادرد ناشی از خستگی می شود، ممکن است با قراردادن پا در آب داغ، درد پای خود را کاهش دهد و به احساس آرامش دست یابد.
بنابراین تقویت یا از طریق برطرف کردن یک وضعیت منفی مانند دردپا (تقویت منفی) و یا از طریق ایجاد یک نتیجه مثبت مانند ارائه پاداش به کودکان (تقویت مثبت) انجام می شود. که در هر دو حالت احتمال تکرار عمل تقویت شده افزایش می یابد.

منظور از تنبیه عملی است که احتمال تکرار یک رفتار را کاهش میدهد. برای مثال اگر کسی بر اثر تماس با یک بخاری داغ دچار سوختگی شود، احتمال اینکه دوباره به آن دست بزند، کاهش می یابد.
منظور از نادیده گرفتن یا چشم پوشی، متوقف ساختن تقویتی است که قبلاً صورت می گرفت. برای مثال بچه دوساله ای را در نظر بگیرید که به دلیل به کار بردن واژه نامناسب توسط پدر و ماد مورد تشویق می شود. ممکن است پدر و مادر این رفتار کودک دو ساله را نشانه تیزهوشی او بدانند و رفتار او را تقویت کنند؛ ولی هنگامی که همین کودک در سن شش سالگی همان واژه را بکار می برد، دیگر تشویق نمی شود؛ زیرا در این سن به کاربردن واژه مذکور نشانه تیزهوشی به شمار نمی آید. در نتیجه، پدر و مادر آن را نادیده می گیرند و به دلیل قطع شدن تقویت مثبت، آن رفتار کودک ترک می شود.

نظریه انتظار
بر اساس این نظریه، انگیزه هر عمل، و علت بروز هر رفتار خاص تحت تاثیر موارد ذیل معین می شود:
الف) انتظار افراد از نتایج (پاداش یا تنبیه) حاصل از یک رفتار معین (انتظار قبولی در آزمون در نتیجه درس خواندن)؛
ب) جذابیت آن نتایج در ارضای نیازهای افراد مذکور (میزان مطلوبیت قبولی در آزمون برای فرد)؛
ج) اعتقاد به امکانپذیری تحقق نتیجه (اعتقاد به اینکه حتماً از طریق مطالعه می توان قبول شد).
بنابراین انگیزش نتیجه ادراکی است که با مقایسه آنچه افراد انتظار کسب آن را دارند و آنچه واقعاً به دست می آورند، برایشان حاصل می شود. طبق این نظریه افراد هنگامی اقدام به عمل می کنند که هم احتمال دستیابی به نتیجه مطلوب وجود داشته باشد و هم نتیجه مذکور به اندازه کافی انگیزنده و مشوق آنها باشد.

فراگرد ایجاد انگیزه با تاکید بر رابطه تلاش، پاداش و رضایت خاطر کارکنان (طبق نظریه انتظار)

میزان اعتقاد به اینکه انجام کار به نتیجه مطلوب منجر می شود. (امکانپذیری).
میزان اعتقاد به اینکه کوشش به انجام کار منجر می شود (انتظار).
میزان جذابیت نتایج (جذابیت)
تلاش و کوشش فرد
میزان عملکرد
پاداشهای بیرونی
پاداشهای درونی
رضایت
توانایی انجام کار
احساس منصفانه پاداش

نظریه برابری
در این نظریه ضمن تاکید بر اهمیت احساس عدالت کارکنان نسبت به منصفانه بودن رفتار سازمان با آنها، چنین ادعا می شود که اگر کارکنان احساس کنند با آنان ناعادلانه برخورد شده است، برانگیخته می شوند تا عدالت را برقرار سازند. در ویرایش جدید نظریه برابری که توسط آدامز ارائه شده است،چنین اظهار می شود که افراد دریافتی خود را با دریافتی دیگران در سازمان مقایسه می کنند؛ اگر با این مقایسه به این نتیجه برسند که برخورد سازمان به طور نسبی غیر منصفانه است، احساس بی عدالتی کرده، برای کاهش این بی عدالتی تلاش می کنند.

افرادی که احساس بی عدالتی می کنند ممکن است برای کاهش بی عدالتی، یکی از راههای ذیل را انتخاب کنند:
1. میزان آورده خود را تغییر دهند؛ برای مثال انرژی کمتری صرف کار کنند.
2. برای تغییر نتایج یا دریافتی خود از سازمان تلاش کنند؛ برای مثال، تقاضای افزایش حقوق یا ارتقاء کنند؛
3. با توجه به وضع موجود،آورده ها یا دریافتهای خود را از حیث شناختی، مجدداً ارزیابی کنند؛ برای مثال بگویند « آخر منهم واقعاً سخت کار نکردم، پس نباید دریافتی بیشتری داشته باشم»؛
4. سازمان را ترک کنند؛
5. بر سایر افراد مورد نظر و مورد مقایسه خود اثر گذاشته، از آنان بخواهند تا خیلی سخت تلاش نکنند.
6. افراد مورد مقایسه خود را تغییر دهند؛ برای مثال به جای مقایسه خود با افراد سایر بخشهای سازمان، خود را با افراد واحدهای خودشان مقایسه کنند.

نظریه هدفگذاری
بر اساس نظریه هدفگذاری، اگر برای هر یک از افراد، هدفی معین شود، آنان برای دستیابی به هدفهای مذکور برانگیخته می شوند. در واقع نظریه هدفگذاری بر این واقعیت تاکید دارد که « افراد هدفمند؛ بهتر از افراد فاقد هدف کار می کنند» و « افراد دارای هدف چالش برانگیز، بهتر از افراد دارای اهداف آسان فعالیت می کنند».

فراگرد هدف گذاری و اخذ نتیجه
عملکرد
پاداش
رضایت
نتیجه

انگیزش کارکنان در مقایسه با مدیران
بر اساس مطالعات انجام شده، انگیزش مدیران بیشتر تحت تاثیر عوامل ذیل قرار دارد:
1. چالش بودن کار
2. مقام
3. تمایل به رهبری شدن
4. رقابت
5. پول.

فصل چهاردهم:
هدایت از طریق ارتباطات

مقدمه
استقرار شبکه های ارتباطی موثر و توسعه مجاری ارتباطی در میان واحدهای گوناگون سازمان از وظایف مهم مدیران است. برقراری ارتباط موثر با کارکنان، موجب آشنایی با نیازها و خواسته ها و درک بهتر انگیزه های آنها می شود.
اهمیت ارتباطات به حدی است که بخش عمده ای از اوقات کار مدیران و رهبران را به خود اختصاص می دهد.
با توجه به گستردگی حوزه مسائل ارتباطی در سازمان و مدیریت، می توان ادعا کرد که بسیاری از مشکلات سازمانی و اجتماعی از ضعف ارتباطات نشات می گیرند. اهمیت ارتباطات بدان دلیل است که فراگردی ایجاد می کند که انجام وظایفی نظیر برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و رهبری و کنترل را برای مدیران تسهیل میکند و همچنین مدیران را در تحقق وظیفه هماهنگی و استفاده بهتر از زمان یاری می رساند.

فراگرد ارتباطات
گاهی ارتباطات را تبادل اطلاعات و انتقال معنی می دانند. با بسط این عبارت می توان گفت که ارتباطات، انتقال اطلاعات از فرستنده به گیرنده است؛ به گونه ای که برای هر دو قابل فهم و واضح باشد.
در یک تعریف جامعتر می توان گفت که ارتباطات، فراگردی است که طی آن افراد از طریق انتقال علایم پیام، به ارسال و دریافت معنی مبادرت می کنند.

ساده ترین فراگرد ارتباطی

پیام
فرستنده
گیرنده

عناصر فراگرد ارتباطات
1. فرستنده (منبع): فرستده پیام،آغاز کننده ارتباط است.
2. گیرنده (مقصد): گیرنده پیام کسی است که پیام را دریافت می کند.
3. مفهوم ذهنی پیام: همان فکر و اندیشه ای است که باید به گیرنده منتقل شود.
4. نماد عینی پیام: همان علائم و نشانه هایی است که پیام را به صورت خبر، نکته یا موضوع به گیرنده انتقال می دهند.

5. وسایل و مجاری ارسال پیام: برای مثال از هوا برای انتقال اصوات، از کاغذ برای انتقال نامه، و از سیم برای انتقال پیامهای تلفنی استفاده می شود.
6. دریافت و ثبت پیام: دریافت و ثبت صحیح پیام ارسالی از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است و عامل مهمی در برقراری ارتباط موثر محسوب می شود.
7. تبدیل کردن پیام به مفهوم ذهنی: پس از دریافت پیام، گیرنده باید آن را به اطلاعاتی تبدیل کند که مورد نظر فرستنده پیام بوده است.
8. ادراک پیام: پس از تبدیل پیام به مفاهیم ذهنی، محتوای آن ادراک می گردد.
9. عوامل ایجاد اختلال: در فراگرد ارسال پیام از فرستنده به گیرنده، عوامل متعددی وجود دارند که موجب اختلال در ارسال پیام و نامفهوم شدن آن یا تداخل در ارتباطات می گردند.
10. بازخور: منظور از بازخور، ابراز نظرها و واکنشهای گیرنده در مورد پیام است.

عوامل ایجاد اختلال
عوامل ایجاد اختلال به دلایل متعددی به وجود می آیند؛ نظیر:
1. سهل انگاری فرستنده در ارسال صحیح پیام؛
2. تحریف عمدی پیام توسط منابع ذی نفع؛
3. تاثیر صداهای ناخواسته بر فراگرد ارتباطات؛
4. بی توجهی گیرنده هنگام دریافت پیامها؛
5. بی دقتی در تفسیر پیام دریافتی.

ارتباطات یکجانبه و دوجانبه
ارتباطات از حیث چگونگی عکس العمل دریافت کننده پیام در محیط بر دونوع اند: ارتباطات یکجانبه و ارتباطات دوجانبه.

انواع مسیرهای ارتباطی
1. ارتباطات افقی
2. ارتباطات عمودی
3. ارتباطات مورب

ارتباطات افقی
ارتباطات افقی معمولاً از طریق رویه ها و روشهای انجام کار، در میان اعضای واحدها و گروههای کاری متعدد و اعضای بخشهای متنوع صفی و ستادی برقرار می شود. این نوع ارتباطات موجب بهبود روحیه اعضای سازمان می گردد و هماهنگی واحدهای هم سطح و افراد همردیف را افزایش می دهد.

ارتباطات عمودی
ارتباطات عمودی به دو صورت برقرار می شود:
از بالا به پایین و از پایین به بالا.
ارتباطات از بالا به پایین ممکن است از مدیریت عالی شروع شود و از طریق سایر سطوح مدیریت به کارگران و کارکنان سطح عملیاتی منتهی گردد؛ در حالی که ارتباطات از پایین به بالا از سطوح پایین شروع می شود و با ارائه گزارشها، پیشنهادها و درخواستها به سطوح بالاتر، استمرار می یابد.

ارتباطات مورب
ارتباطات مورب بر نوعی ارتباط در کنار ارتباطات افقی (بین همردیفان) و ارتباطات عمودی (بین مسئولان و کارکنان) دلالت دارد که در آن طرفین ارتباط، از دو سطح جداگانه و از دو حوزه کاری متفاوت، با هم به مبادله پیام می پردازند. این نوع ارتباط نیز همانند ارتباط افقی به منظور افزایش هماهنگی و انسجام فعالیتهای واحدهای مستقر در سطوح سازمانی متفاوت، ایجاد می گردد.

ارتباطات در سطح افراد
ارتباطات میان افراد ممکن است به صورت چند به یک، یک به چند، چند به چند و یک به یک برقرار گردد. طرفدارن تبعیت از سلسله مراتب سازمانی، استفاده از حالتهای چند به یک و چند به چند را نهی می کنند.به نظر آنها حتی در صورتی که تعداد افراد زیاد باشد، باید برای ایجاد هماهنگی ضمن رعایت ضوابط سازمانی، از زنجیره ای از ارتباطات یک به یک استفاده شود.

موانع ارتباطات میان افراد
1. موانع ادراکی و شناختی
2. موانع ناشی از نقش اجتماعی
3. موانع ارزشی
4.موانع زبانی
5. موانع انگیزشی
6. موانع ناشی از عدم اطمینان به منابع
7. موانع ناشی از عدم وضوح علایم و دریافت علایم متناقض
8. موانع ناشی از اخلال در ارتباطات.

راههای برای افزایش وضوح پیامها و رفع موانع ارتباطات میان افراد
1. استفاده از بازخور و برگرداندن اطلاعات کافی درباره پیام ارسال شده به منبع فرستنده پیام.
2. استفاده از ارتباطات شفاهی و رودر رو برای افزایش دقت در ارسال پیام؛
3. تشریح محتوای پیام و ارئه توضیح کافی در مورد آن؛
4. افشا یا ارائه اطلاعات معتبر و کافی به گیرندگان پیام درباره فرستنده آن؛
5. استفاده از زبان ساده و قابل فهم برای همه گیرندگان و همچنین افزایش آشنایی با علایم ارتباطی.

ارتباطات در سطح سازمان
شبکه های ارتباطی سازمان از حیث شکل، ساختار و عملکرد بر دو نوع اند:
1. شبکه های غیررسمی و سیستمهایی که در اثر تعامل افراد ایجاد می شوند.
2. شبکه های رسمی و سیستمهایی که در اثر فراگردهای رسمی سازمان به وجود می آیند.

شبکه های ارتباطات غیر رسمی
با توسعه روابط غیر رسمی در سازمان، شبکه های ارتباطی خاصی در سازمان شکل می گیرند که سیستمهای غیر رسمی نامیده می شوند. این گونه سیستمهای ارتباطی به چهار نوع کلی تقسیم می شوند:
شبکه های رشته ای
شبکه های انشعابی
شبکه های تصادفی
شبکه های خوشه ای.

انواع شبکه های ارتباط غیر رسمی

سیستمهای ارتباطات رسمی
در سیستمهای رسمی سازمان، فراگردهایی به کار گرفته می شوند که نحوه ارتباطات بین افراد را معین می کنند. شبکه های رسمی انتقال اطلاعات به شش گونه کلی تقسیم می شوند:
شبکه متمرکز
شبکه ستاره ای
شبکه سه شاخه
شبکه زنجیره ای
شبکه دایره ای
شبکه همه جانبه.

مقایسه کارکردهای شبکه های ارتباطی رسمی

توصیه هایی برای بهبود فراگرد ارتباطات

سبکهای ارتباطات

فصل پانزدهم:
مبانی کنترل

مقدمه
سازمانها برای هدایت فعالیتهای خود در مسیر نیل به اهداف تعیین شده، به برنامه ریزی می پردازند؛ در این مسیر، همواره ممکن است موانع و محدودیتهایی بروز کنند و سیستم سازمانی را منحرف سازند. هر یک از این موانع ممکن است عاملی برای انحراف یا متوقف ساختن حرکت سازمان گردد؛ بنابراین همواره باید از سازو کار اصلاح کننده یا خرده سیستم کنترل، برای حفظ عملکرد سازمان در جریان دستیابی به اهداف تعیین شده استفاده شود.

تعریف کنترل
گاه کنترل فراگردی است که از طریق آن عملیات انجام شده با فعالیتهای برنامه ریزی شده تطبیق داده می شوند. این فراگرد برای تصحیح مستمر عملکرد سازمان در جهت دستیابی به اهداف سازمانی به کار گرفته می شود و میزان پیشرفت در جهت تحقق اهداف را نشان می دهد.
در واقع فراگرد کنترل به مقایسه باید ها و هست ها می پردازد و فاصله وضع موجود تا وضع مطلوب را اندازه می گیرد و از طریق آن، می توان فهمید که آیا پیش بینی های برنامه ریزان صحیح بوده است یا خیر.

فراگرد کنترل
فراگرد کنترل از چهار مرحله اصلی تشکیل می شود:
1. تعیین معیارها و ضوابط کنترل؛
2. مقایسه نتایج عملکردها با معیارها و استانداردهای تعیین شده؛
3. تشخیص میزان انحرافها و بررسی علل بروز آنها؛
4. تنظیم و اجرای برنامه ها و عملیات اصلاحی.

مرحله اول: تعیین معیارها و ضوابط کنترل
منظور از تعیین معیارها و ضوابط کنترل، تعریف و تفسیر اهداف سازمان در قالب بازداده های دقیق و قابل سنجش است. تعیین معیارها با همه مراتب برنامه ریزی، از بودجه بندی و تعیین رویه ها و روشها گرفته تا تعیین خط مشی و تنظیم راهبرد و تدوین رسالت سازمان، سرو کار دارد.

انواع معیارها و استانداردها

مرحله دوم: مقایسه عملکردها با اهداف و استانداردها
برخی از روشهای مورد استفاده برای مقایسه و ارزیابی عبارت اند از:

مرحله سوم: تشخیص میزان انحرافها و بررسی علل بروز آنها
انحرافها از طریق مقایسه نتایج عملیات با اهداف و معیارهای از پیش تعیین شده، شناسایی می شوند. برای تشخیص انحرافها باید نقاط مهم و راهبردی را مدنظر قرار داد. سنجش نتایج عملکرد در حوزه های راهبردی و استراتژیک جلوه ای از فواید کاربرد اصل استثناء را نشان می دهد؛ یعنی مدیر فقط به مواردی توجه می کند که انحرافی از استانداردها مشاهده شده باشد.

مرحله چهارم: تنظیم و اجرای برنامه ها و اقدامات اصلاحی
اگر نتیجه عملیات از استاداردها پایینتر باشد، تنظیم و اجرای برنامه های اصلاحی ضرورت می یابد. البته ممکن است اقدامات اصلاحی را به همراه عملیات اجرایی مرحله بعد انجام دهند. اقدامات اصلاحی ممکن است شامل مواردی نظیر تعویض وسایل و ماشینها، تلاش برای عرضه بهتر محصولات، افزایش کیفیت کالا و ارائه خدمات مطلوبتر گردد.

تدابیر و وسایل کنترل و نظارت
هنگام کنترل، مدیران از برخی تدابیر و وسایل نظیر بودجه، گزارشهای بررسی آماری، گزارشهای عملیاتی ویژه، داده های حاصل از ارزشیابی داخلی و تجزیه و تحلیل نقطه سربه سر استفاده میکنند.

انواع کنترل
کنترل آینده نگر
کنترل حال نگر
کنترل گذشته نگر

کنترل آینده نگر
در این حالت، بر مبنای پیش بینی نتایج عملیات، قبل از اجرای آن، برنامه های اصلاحی مناسبی تنظیم می گردد. این روش کنترل فقط هنگامی قابل استفاده است که امکان دسترسی سریع به اطلاعات دقیق وجود داشته باشد و بتوان تغییرات احتمالی در شرایط محیطی و میزان پیشرفت احتمالی در عملیات را بموقع پیش بینی کرد.

کنترل حال نگر
در این حالت، عملیات هر مرحله از برنامه، در زمان اجرای آن تحت کنترل قرار می گیرد و کوشش می شود تا در حین اجرای عملیات، عملکردهای انحرافی اصلاح گردد و از وقوع خطاهای بیشتر جلوگیری شود؛ برای مثال هنگام بررسی کیفیت رعایت بهداشت در تولید مواد غذایی یا کنترل امنیت هواپیما در هنگام پرواز، از کنترل حال نگر استفاده می شود.

کنترل گذشته نگر
در این حالت، پس از پایان یافتن عملیات، با بررسی نتایج آن، میزان انحراف از برنامه ها مشخص می شود. معمولاً نتایج حاصل از این گونه کنترلها برای اقدامات یا برنامه ریزیهای بعدی مورد استفاده قرار می گیرد؛ برای مثال، ارزیابی عملکرد کارکنان برای تشویق یا تنبیه آنان، نوعی کنترل گذشته نگر محسوب می شود.

برخی از صاحب نظران نیز روشهای کنترل را در دو نوع عمده طبقه بندی کرده اند:
کنترلهای پیش گیرنده
کنترلهای اصلاح کننده.

کنترلهای پیش گیرنده
کنترلهای پیش گیرنده به منظور کاهش خطاها و در نتیجه به حداقل رساندن نیاز به اقدامهای اصلاحی، به کار گرفته می شوند. مبادرت به اقداماتی نظیر تدوین قوانین و مقررات، تعیین استانداردها، تنظیم رویه های انتخاب و برنامه ریزی برای آموزش و بهبود نیروی انسانی، عمدتاً با اهدافی پیش گیرنده صورت می پذیرد.

کنترلهای اصلاح کننده
این کنترلها برای تغییر رفتارها و عملکردهای نادرست به کار می روند؛ با این هدف که کارکنان را با قواعد و استانداردهای تعیین شده سازگار سازند.

سیستم کنترل اصلاح کننده
با استفاده از این سیستم، امکان تشخیص میزان انحراف از هدفها، برنامه ها و استانداردهای از پیش تعیین شده و اصلاح موارد مذکور فراهم می گردد. کنترل اصلاح کننده از طریق شش گام متوالی انجام می شود:
.1تعریف خرده سیستم کنترل کننده؛
2. شناسایی ویژگیهایی که باید کنترل شوند؛
3. تعیین استانداردها و شاخص ها؛
4.جمع آوری اطلاعات؛
5. مقایسه عملکردها با شاخص ها؛
6. تشخیص مسائل و انجام اقدامهای اصلاحی.

.
نمودار سیستم کنترل اصلاح کننده

بببببببب
تعیین استانداردها و شاخص های مقایسه
شناسایی ویژگیهایی که باید کنترل شوند
تعریف خرده سیستم کنترل کننده
مقایسه(آیا انحراف وجود دارد؟)
تشخیص انحراف و اصلاح آن
پایان فعالیت یا استمرار آن
جمع آوری اطلاعات در مورد سیستم تحت کنترل
شروع
بله
خیر

ویژگیهای سیستم کنترل موثر
1. ارائه اطلاعات دقیق و صحیح
2. ارائه اطلاعات بموقع و بهنگام
3. هدفمندبودن و برنامه داشتن
4. معقول بودن و مقبولیت
5. مقرون به صرفه بودن
6. تاکید بر نقاط حساس و راهبردی
7. انعطاف پذیری
8. عینی بودن
9. قابلیت انطباق با تفاوتهای فردی
10. خطایابی و اصلاح کنندگی
11. تناسب داشتن با جایگاه سازمانی
12. قابل تجدید نظربودن.

نکات قابل تامل در طراحی سیستم کنترل
1. شتاب تغییرات محیطی؛
2. میزان پیچیدگی؛
3. قابلیت سیستم کنترل در آگاه ساختن مدیران از اشتباهها؛
5. ضرورت تفویض اختیار در زمینه کنترل کارکنان.

مشکلات کنترل
1. مقاومت کارکنان؛
2. تاخیر در ارائه نتایج کارکنان؛
3. استفاده از معیارهای غیرواقعی و غیرمنصفانه.

فصل شانزدهم:
مدیریت بحران و سیستمهای کنترل راهبردی

مقدمه
مدیریت بحران بر ضرورت پیش بینی منظم و کسب آمادگی برای برخورد با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی که به طور جدی شهرت، سودآوری یا حیات سازمان را تهدید می کنند، تاکید دارد.
مدیران پیشرو تلاش می کنند تا با استفاده از یافته های مدیرت بحران و تلفیق آن با دستاوردهای مدیریت استراتژیک و مدیریت سیستمهای کنترل، از امواج خطرناک رخدادهای غیرمترقبه، اجتناب نمایند.

نوع شناسی بحران و طبقه بندی انواع بحرانها

مراحل اصلی برنامه ریزی برای کنترل بحران

پیش بینی(بررسی نقاط بحران خیز و ضربه پذیر)
تدوین برنامه (تنطیم برنامه های اقتضایی)
تامین نیروی انسانی(ایجاد گروههای مدیریت بحران)
اجرا (تکمیل برنامه از طریق اجرای آزمایشی آن)

مرحله اول: پیش بینی و ممیزی بحران
در ممیزی بحران از روشهای منظمی برای یافتن نقاط بحران خیز و ضربه پذیر استفاده می شود. هنگامی که مدیران، زنجیره ای از پرسشهایی نظیر « چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنین شود، چه پیش خواهد آمد؟» را مطرح می کنند، سناریوهای «حوادث ناگوار» موضوع بحث قرار می گیرند.

مرحله دوم: تهیه برنامه های اقتضایی برای مواجهه با بحران
برنامه های اقتضایی برای مواجهه با بحرانهای محتمل، در قالب یک مجموعه برنامه پشتیبانی تنظیم می گردند تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گیرد. برنامه های اقتضایی باید به گونه ای تنظیم شوند تا حدالمقدور کلیه علایم هشداردهنده حوادث و سوانح را مشخص کنند ، اقداماتی برای خنثی سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی نمایند و نتایج موردانتظار از هر اقدام را پیش بینی کنند.

مرحله سوم: تشکیل گروه مدیریت بحران
گروههای مدیریت بحران در سازمانها، با گروههای ضربت در نیروهای انتظامی که برای برخورد با وضعیتهای فوق العاده تشکیل می شوند، شباهت دارند. این گروهها بر حسب نوع بحرانهایی که احتمال وقوع دارند، از تخصصهای متعدد و متنوعی برخوردار می گردند. قابلیت ارائه واکنش سریع و آگاه کردن بموقع و اثربخش مردم و قربانیان هر بحران، از ویژگیهای برجسته و ضروری برای هر گروه مدیریت بحران است.

مرحله چهارم: تکمیل برنامه کنترل بحران از طریق اجرای آزمایشی آن
گروههای کنترل کننده بحران را می توان مانند گروههای ورزشی آموزش داد و برای افزایش تجربه کار گروهی، اثربخشی، و سرعت در پاسخگویی تحت تمرین و آزمایش قرا داد. در این مرحله، استفاده از فنون شبیه سازی، تمرین عملی و تقلید کردن بسیار سودمند است.

مواجهه با بحران و کنترل آن
برنامه های کنترل بحران، نیروهی ا قدرتمندی را به حرکت در می آورند که تقویت کننده یکدیگرند. هر چه سازمانها پیچیده تر می شوند، احتمال اینکه مدیران با فرصتها و تهدیدهای فزاینده و نیروهای رقابتی قویتر و فرصت کمتری برای عکس العمل مواجه شوند، افزایش می یابد. در این شرایط ممکن است بر بی توجهی کارکنان نیز افزوده شود؛ بنابراین مدیران ناگزیرند تا از کلیه ابزارها و روشهای موجود استفاده کنند تا بتوانند اوضاع را تحت کنترل درآورند. مدیران باید مطمئن شوند که افزایش خلاقیت و نوآوری، به قیمت از دست رفتن کنترل امور، حاصل نشده باشد.

انواع سیستمهای کنترل
سیستمهای کنترل تشخیصی؛
سیستمهای کنترل تحدیدی؛
سیستمهای کنترل تعاملی؛
سیستمهای کنترل ارزشی.

سیستمهای کنترل تشخیصی
سیستمهای کنترل تشخیصی مانند شاخصهای صفحه کنترل هواپیما که خلبان را قادر به بررسی علایم کارکرد غیرعادی بخشهای مختلف هواپیما می کنند، مدیر را قادر می سازند تا وضعیت بخشهای مختلف سازمان را از حیث عملکرد و سلامت کنترل کند.
یکی از اهداف عمده به کارگیری سیستمهای تشخیصی، حذف بار هدایت مستمر از دوش مدیران است. آزاد ساختن آن قسمت از وقت مدیران که صرف تشخیص وضعیتهای غیرعادی می شد، فرصتی ایجاد میکند تا به سایرکارهای خود بپردازند.

سیستمهای کنترل ارزشی
سازمانها با استفاده از سیستم کنترل ارزشی درصددند تا با تبیین دقیق ارزشها و رهنمودهای مدیران عالی، زمینه پذیرش مشتاقانه کارکنان را فراهم آورند. سیستم ارزشها معمولاً مختصر، اولویت بندی شده و الهام بخش است و توجه کارکنان را به اصول اساسی سازمان جلب می کند؛ نظیر اینکه سازمان باید از طریق ارائه خدمت با بهترین کیفیت به مشتریان خود در سطح جهان؛ ایجاد ارزش کند یا سطح عملکرد مورد نظر سازمان، استمرار در جستجوی کمال است یا کارکنان باید روابط داخلی و خارجی با دیگران را بر اساس احترام متقابل تنظیم کنند.

سیستمهای کنترل تحدیدی
سیستمهای کنترل تحدیدی از یک مفهوم ساده و در عین حال عمیق استفاده می کنند، با این مضمون که اگر می خواهید کارکنانی خلاق و کارآفرین داشته باشید، به جای تعیین کارهایی که باید انجام دهند، به آنها بگویید که چه کارهایی را نباید انجام بدهند.

سیستم کنترل تعاملی
در سازمانهای کوچک، مدیران می توانند از طریق تشکیل جلسه با کارکنان، به طور غیررسمی به بررسی فرصتها و تهدیدات جاری بپردازند؛ اما با توسعه سازمانها و افزایش اندازه آنها، سیستمهای رسمی ارتباطات جایگزین روشهای قبلی می شود و به این ترتیب ارتباطات مدیران با کارکنان محدود می گردد.
سیستمهای کنترل تعاملی به مثابه سیستمهای رسمی کسب اطلاعات در اختیار مدیران قرار می گیرند تا به طور منظم، آنها را در جریان تصمیمات کارکنان قرار دهند.

نمودار سازوکار تجدید نظر در استراتژی کلی سازمان و سیستم جامع کنترل آن
سیستم تحدیدی
سیستم تعاملی
سیستم ارزشی
سیستم تشخیصی
استراتژی کلی و سیستم جامع کنترل سازمان
اجتناب از اقدامهایی نادرست یا مخاطره آمیز
عدم اطمینان استراتژیک در محیط
عوامل موثر بر عملکرد
ارزشهای اساسی سازمان

نتیجه گیری
بحرانها معمولاً به طور غیرمنتظره ظاهر می شوند و مجموعه ای از تبعات پنهان و آشکار را به دنبال دارند؛ از این رو مدیران باید آماده باشند تا با آنها به نحو مقتضی برخورد کنند. بروز هر بحران جدید، ممکن است به طور کامل کنترل امور را از دست مدیران خارج سازد. حوادث از پی یکدیگر ظاهر می شوند و سیستم را به هر سو که مایل باشند، سوق می دهند و چه بسا که بسرعت آن را به سوی اضمحلال و نابودی رهنمون گردند؛ بنابراین مدیران بحران باید همچون مرزبانان و دیده بانان عرصه نبرد، مترصد دریافت علایم و هشدارها باشند و خود را مهیا سازند تا با همه توان خود سیستم را از فروپاشی و شکست در بحران رهایی بخشند.

تهیه کننده اسلایدها: fpahnavar122@gmail.com
هر گونه فروش این فایل به جز توسط مالک آن حرام بوده و پیگرد قانونی خواهد داشت.