پاورپوینت مدیریت استراتژیک در شرکت تویوتا بارویکرد تسخیر قلوب مشتریان


رمز موفقیت تویوتا :
شرکت تویوتا یکی از معروفترین شرکت های اتومبیل سازی در سطح جهان است . به طور حتم رموزی دارد که رئیس 68 ساله این شرکت " فوجی کو " در این باره می گوید : ما در 20 سال اخیر ، بعنوان یک شرکت جهانی سعی کردیم که از تجربه های دیگران استفاده کنیم … اما اصلی ترین دلیل برای موفقیت در مدیریت این شرکت این بود که از اسراف پرهیز کنیم ، تمامی کارگران ما تنها به این خاطر که سر ماه حقوق بگیرند در اینجا کار نمی کنند بلکه آنها تنها به این مسئله فکر می کنند که یک محصول خوب تولید و نظر مشتری را جلب کنند .مهندسان ما تنها به این مسئله فکر می کنند که محصول جدیدی از نظر کیفیت ارائه دهند ، محصولی که نسبت به محصول گذشته،مرغوب تر باشد " فوجی کو " می گوید :
" ما به کارخانه به عنوان یک موجود زنده نگاه می کنیم ، کارخانه ما به منزله ارتش نیرمندی است که در دوران صلح باید خود را آماده کند تا در دوران جنگ کاملا مجهز باشد که افراد یک مجموعه به همدیگر احترام بگذارند ، به هم اعتماد داشته باشند و ارتباط مستقیم برقرار کنند … درب دفتر من و دفتر تمامی مدیران همیشه برای همکاران باز است و همیشه به انتقادات و پیشنهادات آنها فکر می کنم و برایش ارزش قائل هستم.

رضایت مشتری، هدف اصلی تویوتا
اگر مدت زمانی را با کارکنان تویوتا بگذرانیم متوجه ویژگی خاصی در آنها میشویم.
کارکنان دیگر شرکتهای تولیدکننده خودرو درباره موتور، کیفیت رانندگانی، مصرف پائین سوخت و طراحی جذاب اتومبیلهای شرکتشان صحبت میکنند.
در واقع اصول تویوتا بسیار شبیه اهداف استراتژیک شرکت است. به نظر میرسد ژاپنی ها، اروپائی ها و آمریکائی ها، همگی آن را با تمام وجود درک کرده اند.
آقای چو معتقد است فرهنگ منحصربه فرد تویوتا حاصل این واقعیت است که شرکت در یکجا یعنی تویوتاسیتی که سی دقیقه است با ناگویا در مرکز ژاپن فاصله دارد رشد کرد
. در اینجا، تویوتا چهار کارخانه مونتاژ دارد که توسط کارخانه های عرضه کننده قطعات احاطه شده است.
در ابتدا، کارگران شرکت در این منطقه مالک قطعات کوچک زمین بودند.
آقای چو که شاگرد آقای اونو بوده و اکنون متخصص کنترل تولید است تصور میکند این واقعیت که مدیران و عرضه کنندگان قطعات شرکت تویوتا هر روز یکدیگر را میبینند نوعی فرهنگ مناسب همکاری به وجود آورده است – بسیار شبیه وضعیتی که در ابتدا در دره سیلیکونی وجود داشت.

سیستم مدیریتی سفارش خودرو
تویوتا در اروپا و دیگر نقاط دنیا برای پشتیبانی پردازه های تجاری اش از سیستم های اطلاعاتی استفاده می کند.
تولید اتومبیل در این شرکت بر اساس خواست واقعی مشتریان انجام می شود (نه بر اساس تخمین علایق). به این معنی که شرکت فقط ماشین هایی تولید می کند که مشتری می خواهد (نه قالب کردن هر محصولی به مشتری) و این بدون هیچ تاخیری در تحویل و یا هیچ مشکل کیفیتی انجام می شود.
تویوتا در اروپا یک سیستم مدیریتی سفارش خودرو بر پایه بانک اطلاعاتی اراکل به نام اوراکل بیزنیس سایت دارد که با آن مدت زمان بین سفارش مشتری و آماده سازی و تحویل به مشتری به حداقل ممکن برسد!
این نرم افزار به راحتی با دیگر سیستم های نرم افزاری تویوتا و دیگر بنگاه های مستقل یکی می شود، به طوریکه حتی نمایندگیها و فروشندگان محلی و مستقل اتومبیل که هر کدام از سیستم و نرم افزار جداگانه خودشان استفاده می کنند هم به راحتی به سیستم سفارش تویوتا متصل می شوند و سفارشات ویژه مشتریان را به تویوتا ارسال می کنند.
این سیستم شامل چندین مرحله است که با سفارش مشتری و انتخاب گزینه های مختلفی مثل شیشه های تیره یا رنگی و یا مثلا GPS انجام می شود.

سیستم مدیریت سفارش مشتری
در این سیستم جدیدترین تکنولوژی های روز برای اتومبیلها برای تویوتا در نظر گرفته شده که هر مشتری می تواند هر نوع امکانی را به ماشین مورد علاقه خود اضافه کند.
اتومبیل مورد نظر مشتری به کمک این سیستم های اطلاعاتی در مقابل او و به دلخواه او، 1می شود و سپس سفارش به چرخه تولید تویوتا ارسال می گردد.
در سیستم اطلاعاتی مرکزی تویوتا در اروپا، تمام سفارشات از مناطق و کشورهای مختلف به کارخانه فرستاده شده و در یک مسیر تولیدی قرار می گیرند.
پس از تولید، اتومبیل از کارخانه به توزیع کنندگان و نمایندگی ها ارسال و تمام هزینه ها به صورت اتوماتیک به صورت حساب نهایی مشتری اضافه می شوند.
در مرکزی که سفارش انجام شده، اتومبیل با جزئیات سفارش مشتری مجددا مطابقت داده می شود و نهایتا اتومبیل به مشتری تحویل می شود.
سیستم مدیریت سفارش مشتری به تویوتا کمک می کند تا با وجود افزایش روز به روز مشتری، سفارشات به موقع و سریع و با بهترین کیفت ممکن به دست خریدار برسد.

تویوتا و راهبردهای سلطه بر صنعت خودروسازی دنیا
در طول چهار دهه اخیر، تویوتا همواره با نگاهی فراتر بر ساختارِ خود و با بهره گیری از راهکارهایی منحصر بفرد، پویایی در رشد و تسلط بر اهدافش را مفهومی دوباره بخشیده و در گذر این سال ها، به عنوان با ارزش ترین شرکت خودروساز دنیا، در تلاشی روز افزون، با محکی سنگین و مستمر بر کارایی و کیفیتِ سیستم خود، با شعار” مدیریت، نخستین فاکتور قابل تعویض برای بهتر شدن” حتی از تغییرات بزرگ در هسته مرکزیش، واهمه ای نداشته و با راهکارها و اصولی منحصر به خود، بر فضایِ رقابتی بازار دنیا، به سنگینی، سایه افکنده است.

استراتژی فراگیر و نوپا درتویوتا
این برند کهنه کار ژاپنی، با یک استراتژی فراگیر و نوپا، که به طور ماهرانه ای در شالوده اصول ومبانی اش ریشه دوانده، در کنار تکیه بر شعار” احترام به مصرف کننده “، دورخیزِ بلندی کرده است، برای سلطه بر بازار چندین بیلیونی خود در ده سال آینده و تمام این ها، امروز تویوتا را بر چنان نقطه ای از شکوه تکیه داده اند، که رسیدن بدان حتی برای غول هایی چون جنرال موتورز، فولکس واگن و مرسدس بنز، به یک رویا مبدل گشته است.

پنج سیاست کلان تویوتا
احترام به مصرف کننده به عنوان فاکتور اصلی و غیر قابل تغییر و تداومِ حرکت در جهت آن
حفظ سیاست های ابلاغیِ مدیران عالی رتبه کمپانی و اعتماد به تجربه و تخصص آن ها
اولویت بندی اهداف بر اساس زمان دست یابی و تنظیم تمام برنامه ها و راهبرد ها برای نیل به نزدیکترین چشم انداز های تعیین شده
حرکت تمام بخش ها بر اساس ضوابط پایه ای و اعتقاد به کنترل دائمی آن ها توسط سیستم ناظر
انتقال تمام دانش و افتخارات چندین ساله کمپانی به نسلِ بعدیِ مهندسین و نوابغ جوان با هدف ایجاد بستر لازم برای تداوم و پیشرفتِ تویوتا در سالیان آتی

چشم انداز 10ساله تویوتا
بدون تردید، تویوتا بر اساس همین پنج سیاست کلی، تا به امروز، در اتاق فکر خود و با نقشه هایی حساب شده، چشم انداز ده ساله اش را برای استمرار سایه اش بر صنعت دنیا، به زیرکانه ترین نوع ممکن تدوین نموده است.
با هیچ مفهومی، نمی توان موفقیت های شگفت آور این کمپانی را در دهه اخیر، اتفاقی دانست.
یک جریان بسیار پویا و کارشناسی شده از پیشرفت، که می تواند برای تمام واحد های صنعتی دنیا به عنوان یک الگوی موفق، قابل تامل باشد.

تلفیق چشم انداز حال وآینده تویوتا
در طول این سال ها، کارشناسان متعددی بر آن شده اند تا با نگاهی عمیق بر مسیر رشد تویوتا، از آن به عنوان یک نماد بارز از موفقیت در اقتصاد بحران زده دنیا استفاده کنند، اما نوع مدیریت این کمپانی و نیز، استفاده از شیوه های خاص برای پیشبرد اهدافش، همواره کارشناسان دنیای اقتصاد را برای شناخت روش های پیشرفت و پیش بینی آینده این کمپانی به زحمت انداخته است
با این نگرش محتاطانه، جهت شناخت این کمپانی و مسیر رشد آن، لازم است، در کنار نگاهی بر استراتژی تویوتا برای آینده، تمرکزی نیز داشته باشیم بر راهبرد های آن در ده سال گذشته.
تویوتا در ده سال اخیر، چندین بیلیون دلار، روی استراتژی وماموریت هسته مرکزیِ تجارت خود، سرمایه گذاری کرده است.

ایجاد و مدیریت یک سیستم افسانه ای، برای ساخت خودروهایی معتبر و محبوب در دنیا
سوال اساسی اینجاست که، این استراتژی و ماموریت را چگونه باید شناخت؟
چیزی که مشخص است، راهبرد اساسی تویوتا می باشد که بر پایه ایجاد و مدیریت یک سیستم افسانه ای، برای ساخت خودروهایی معتبر و محبوب در دنیا، مدیریت و برنامه ریزی شده است.
این راهبرد، چیزی فراتر از تلفیقِ چند تکنیک و ابزارِ مهندسی شده برای یک هدف خاص، خواهد بود.
بی شک، تویوتا برای ایده پردازی آن، از تمام تاریخ هشتاد ساله خود بهره خواهد برد.
تمام اقداماتی که تا به امروز انجام داده یا انجام نداده است، تمام اهداف ریز و درشت چند سال اخیر، تمام تاکتیک های مهندسی اقتصاد و تمام راهکارهای بهره گیری از بالاترین گرادیانِ جریان های پولی در بازار را در موازنه ای هوشمندانه با پیش بینیِ انبوهی از باید و نباید ها، به طور زیرکانه ای در هم خواهد آمیخت،
تا بهترین راهبرد ها را برای تداوم سلطه اش بر نقطه درخشان بازار خودرو طراحی نماید.

نگاه تویوتا به 10سال آینده
شناخت تمام این راهبرد ها، در کنار یک بازنگری کلی از نوعِ مدیریت و رهبریِ ده سال گذشته همراه با نگاهی گذرا بر برنامه ده سال آتی، هر چیزی را که تا به امروز از ساخت و نفوذ بر بازار خودرو در بین دانسته هایمان داشته ایم، به چالش خواهند کشید.
راهبرد هایی که تویوتا را به چنین نتایج درخشانی از موفقیت رسانده اند و پیش بینی می شود همین ها در قالب فضایی مدرن تر، در طول ده سال آینده نیز به طرز ماهرانه ای اجرا شوند.
اجازه دهید، نگاهی دقیق بر عملکرد تویوتا در ده سال اخیر داشته باشیم و با بهره گیری از مفهومِ آن، افق های پیش رویش را هر چند در سطحی پایین، پیش بینی نماییم.
تویوتا از سال ۲۰۰۲، در حدود ۷۰۰ میلیون دلار برای ایجاد بازار مشترک با برخی سازنده ها و افزایش بهره وریِ زیرمجموعه هایش، سرمایه گذاری کرده و در ۲۸ کشور دنیا، کارخانه تولید و مونتاژ راه اندازی نموده است.

شبکه فروش اشتراکی تویوتا
در گذر این سال ها، یکی از ویژی های منحصر بفرد تویوتا، علاقه بی انتهایش برای ایجاد و اداره بازار مشترکِ کارآمد و بلند مدت با سایر برند ها و افزایش شرکت های تابعه اش بوده است.
تویوتا چه در زمینه فروش و چه در زمینه ساخت، همواره شرکای خود را به عنوان عضوی از خانواده اش قلمداد کرده و به لطف مشاورین اقتصادی اش، برای حفظ آن ها، در تمام مراحل همکاری از تعاملی سازنده و پر سود بهره برده است.
ایجاد خط تولید مشترک، استفاده از پلتفرم هایی یکسان با سازنده های معروفی چون بی ام و، ایجاد بازار مشترک و تاسیس شبکه فروش اشتراکی بخشی از فعالیت های تویوتا در جهت همکاری با سازنده های دیگر بوده است.

افزایش نفوذ تویوتا دربازارهای آمریکا وآفریقا
در زمینه سرمایه گذاری بر روی واحد های ساخت، اضافه کردن کارخانه 1واحد ساخت تویوتا در آمریکای شمالی با هزینه ای بالغ بر ۶۰۰ میلیون دلار در سال ۲۰۰۲ از اقدامات سنجیده و حساب شده این شرکت بود که تا به امروز، سود آوری آن حتی ۵ درصد بیشتر از پیش بینی خود تویوتا برای سال ۲۰۱۳ بوده است.
از دیگر اقدامات تویوتا در جهت سیاست افزایش شرکت های تابعه، تاسیس و مدیریت شبکه فعال 2شبکه فروش خودروهای تویوتا در ایالات متحده ) بود که در سال ۲۰۰۳ با هزینه ای در حدود ۱۰۰ میلیون دلار اجرایی شد و کمک بزرگی برای افزایش نفوذ تویوتا در میان مردم ایالات متحده محسوب می شود.
فراتر از این ها، تویوتا در ۲۸ کشور دنیا، همچون کانادا، بلژیک، آرژانتین، ژاپن، ترکیه و فیلیپین کارخانه های ساخت و مونتاژ طراحی و پیاده نموده است که همگی در جهت سیاست های کلان تویوتا و با هدف سلطه بر بازار دنیا، ایجاد شده اند.
تویوتا در بین سال های ۲۰۰۳ تا ۲۰۰۶، نزدیک به ۱۵۰ میلیون دلار برای افزایش نفوذ خود در بازار های آمریکا و آفریقا هزینه کرده است.
TMMNA (1-
TSM2-

افزایش نفوذ تویوتا در میان مشتریان بالقوه
در تمام دوره ها، امکان یک تجارت صادقانه و در نتیجه داشتن انبوهی از مشتریان راضی، یکی از اهداف اساسی تویوتا در جهت عمل به شعار “احترام به مصرف کننده” بوده، که ساخت و عرضه خودروهایی کارا با قیمتی پایین، به عنوان فاکتور و امتیاز اصلیِ تویوتا، این شرکت را در رسیدن به این هدف، کمک شایانی کرده است.
با تکیه بر همین امتیاز، دور از انتظار نخواهد بود، که کشور های ضعیف ترِ دنیا، بازارِ بکری برای محصولات تویوتا باشند.
با همین نگاه و با هدف افزایش گستره بازار و همچنین افزایش نفوذ تویوتا در میان مشتریان بالقوه خود در سایر نقاط دنیا، لازم بود تا این کمپانی، اقداماتی را در جهت سلطه بر بازار کشور های آفریقایی و آمریکای جنوبی انجام دهد.

جهش بسیار بلند برای آغاز سلطه تویوتا بر بازار قاره آمریکا
در گام نخست، تویوتا کمپانی های تجاریِ کارآمد کشورهای آفریقایی و اروپایی را تحت یک مدیریت پنهان، به لیست شرکت های تابعه خود اضافه نمود و تحت یک شبکه بسیار پویا از خرید و فروش، به بهترین نحو ممکن وارد فضای بازار کشور های بی شماری در این قاره ها شد، به طوریکه بعد از سه سال، نزدیک به ۲۰ درصد از خریداران خودرو در ایالات متحده، به دنبال خودروهای تویوتا بودند و این یک جهش بسیار بلند برای آغاز سلطه تویوتا بر بازار قاره آمریکا بود.

راه اندازی شبکه چند ملیتی
بعد از رسیدنِ تویوتا به چنان موفقیت بزرگی، این کمپانی مجبور بود برای حفظ خود در بازار دنیا، کارها و ایده های تازه تری رو کند.
راه اندازی شبکه چند ملیتی با هدف ایجاد مکانی برای گردهمایی خریداران تویوتا در نقاط مختلف جهان، یکی از همین اقدامات بود که باعث نفوذ هر چه بیشتر تویوتا بر ذهن و قلب خریداران جوان تر شد.
هر چند کارایی و قابلیت محصولات تویوتا دلیل اصلی نفود آن در بازار های آمریکا و آفریقا بوده است، اما سیاست های کلان تبلیغاتیِ تویوتا را در این دو قاره، نباید نادیده گرفت.
برای کنترل بهتر بازار، تویوتا از سال ۲۰۰۲ با هزینه ای بالغ بر ۲۵ میلیون دلار، سالیانه در ۴ تا ۶ کشور دنیا، شبکه مجازِ فروش ایجاد کرده است.

بهترین و کامل ترین شبکه های فروش تویوتا
همواره فروختنِ بهترین محصولات صنعتی، نیاز به بهترین و کامل ترین شبکه های فروش دارد.
تویوتا با اعتماد به همین حقیقت، در طول ده سال اخیر، برای ورود به فضایِ اثرپذیریِ رقابتیِ در بخش فروش محصولاتش، شبکه های گسترده و هوشمندی را در بیشتر کشور های دنیا، ایجاد کرده و با تکیه بر عنصر سرمایه گذاری، از آن ها موفق ترین سامانه های فروش را ساخته است.
استفاده از الگوریتم هایی منحصر بفرد برای تبلیغات و فروش و ورود به عرصه تبلیغات کلان در سطح کشور ها با استفاده از روش های خاص، تویوتا را به موفقیت های بسیاری رسانده است.
هر کسی در هر جایی از دنیا به شیوه مدرنی با تویوتا آشنا شده و امروز بعد از تنها یک دهه کار بر روی زیرساخت های برندینگِ خود، همه ما از این سازنده ژاپنی به نیکی یاد می کنیم و این مهر تاییدی است بر موفقیت تویوتا در استفاده از روش های برند سازی خود.

بهره گیری از تمام متود ها و خلق الگوریتم هایی کارآمد جهت نفوذ بر ذهن و قلب مخاطب
بهره گیری از تمام این متود ها و خلق الگوریتم هایی کارآمد جهت نفوذ بر ذهن و قلب مخاطب، نیاز به یک بستر پویا برای ایجاد ارتباط با مشتریان دارد.
اما تویوتا، بر خلاف بیشتر سازنده های دنیا که بی واهمه وارد پروسه افزایش نمایندگی های خود، در تمام شهر های دنیا شده اند، بسیار زیرکانه و حساب شده، عمل کرده است.
گونه ای از انحصار پنهان، تحت مدیریت شبکه مرکزی که توانست با همان تعداد محدود نمایندگی و شبکه فروش و با جذب کمپانی های بزرگ تجاری کشور ها دور یک میز، بهترین نتیجه ها را برای خود به ارمغان بیاورد.
تویوتا در عرض ۱۰ سال و در جهت کارآفرینی در هر کشور به طور میانگین ۸۰۰۰ نفر را به لیستِ کارکنان خود، اضافه کرده است.

استفاده از نیروی انسانی به جای روبات های هوشمند در خطوط تولید اکثر کشور ها
مدیران شبکه فروش و کارخانه های تویوتا در آمریکای شمالی، همواره هسته مرکزی این شرکت برزگ را برای افزایش سلطه اش بر تار و پود صنعت خودرو، به بهترین حالت ممکن، یاری رسانده اند.
بنابراین دور از انتظار نیست، که این مدیراین باتجربه و کارکشته را در خلق سیاست های رو به جلوی تویوتا دخیل بدانیم.
همواره تویوتا برای افزایش کارخانه های خود در کشور های دیگر و همچنین افزایش کارکنان خود با آن ها مشاوره های سازنده ای تجربه کرده است.
یکی از این راهبردهای سازنده که محصول مغر متفکر مدیران آمریکای شمالی بوده است، استفاده از نیروی انسانی به جای روبات های هوشمند در خطوط تولید اکثر کشور ها می باشد.

تویوتا پیشتاز کارآفرینی در کشور های مختلف
با این زیرساخت، تویوتا همواره از پیشتازان کارآفرینی در کشور های مختلف بوده است و این حقیقت بزرگ را نمی توان در کمک به افزایش محبوبیتش در دنیا نادیده گرفت.
علاوه بر حضور نیروی انسانی فعال در ساخت و مونتاژ، تویوتا به نیروی متخصص برای آموزش کارکنان و کارمندان خود نیز در جهت افزایش تخصصِ زیرمجموعه هایش نیاز روشنی داشته است و تمام این ها در کنار نیاز به نیروی انسانی در شبکه های فروش، تویوتا را به یکی از بزرگترین کارآفرینان دنیا مبدل ساخته است.
تویوتا با ساخت و مدیریت مراکز آموزشی خود در دنیا، راه را برای تربیت نیروهای جوان و فعال در آینده باز گذاشته است.

تویوتا پیشتازساخت دانشکده های فنی برای جذب نیروهای نخبه و تربیت آنها
تویوتا از پیشتازان ساخت دانشکده های فنی برای جذب نیروهای نخبه و تربیت آنها، در دنیا بوده است.
این شرکت، همواره به راهکارهای آکادمیک برای رشد و توسعه خود در بخش های مختلف اعتقاد داشته و از آن به بهترین حالت ممکن بهره بهرده است.
جذب مهندسین نخبه دنیا دور میز تویوتا، استفاده از مشاورین اقتصادی تربیت یافته در زیر سقف خود و اعتماد به نیروهای جوان و نخبه خود در مراکز آموزشی، نمود هایی از این اعتماد و اعتقاد بوده است.

مراکز آموزشی و تحقیقاتی تویوتا
تویوتا در سال ۱۹۹۳ مرکز آموزشی خود را در شهر لوس آنجلس با عنوان ای تی سیو با هزینه ای بالغ بر ۲۰ میلیون دلار، پایه گذاری کرد.
در این مرکز، تویوتا با راه اندازی بیش از ۲۰ فضای تحقیقاتی مختلف، همراه با تدریس شاخه های گوناگونی از علم مکانیک خودرو و هم چنین تربیت نیروی متخصص برای شبکه فروش، گام بلندی برای ورود به مدیریت ساختار خود از طریق راهکارهای آکادمیک برداشت.
در آن سال تویوتا، ATC را با ۸۵۰ کارآموز کلید زد، که امروز، تمام آن ها در بخش های اجرایی و مدیریتی تویوتا می درخشند. تحقیقات آماری نشان می دهند، تویوتا در فاصله سال های ۱۹۹۲ تا ۲۰۰۴، بالغ بر ۱۰۰ میلیون دلار برای ساخت و مدیریت مراکز آموزشی خود، هزینه صرف کرده ست.
در سال ۲۰۰۲، تویوتا در بخش هایی از مراکز آموزش خود، چندین بازنگری کلی اجرا نمود که ATC لس آنجلس نیز یکی از آن ها بود. افزایش چندین شاخه دیگر به همراه ایجاد دوره های تخصصی برای مدیران کهنه کار و حمایت از طراحان و ایده پردازان جوان، بخشی از این تغییرات بودند.

استراتژی توسعه یافته و حساب شده، تحت مدیریت هوشمندانه تویوتا
تویوتا تا به امروز، از یک استراتژی توسعه یافته و حساب شده، تحت مدیریت هوشمندانه خود، برای سلطه بر صنعت خودروسازی دنیا، بهره برده است.
برنامه ما برای شناخت راهی که تویوتا برای رسیدن به امروزِ خود طی کرده، بررسی ابزار ها، راهکار ها و شیوه های خاصِ مدیریتی اش برای پیش برد اهدافش بوده است.
و بدون شک، تنها کلید موفقیتِ شناخت استراتژیِ بدیعِ تویوتا، همین خواهد بود.
فضای گسترده تویوتا برای پیشی گرفتن از رقیبان دیرینه خود، بی تردید ماحصلِ خلق یک ساختار بدیع از مدیریت و اجرای سیاست هایش بوده و رمز موفقیتش همکاری بی نقص و توامانِ مغر و بدن این کمپانی در قالب مدیریت مرکزی و کارکنانش می باشد.

دلایل غرور و تعصب پرسنل نسبت به شرکتها
“تویوتا، بلای جان شرکتهای آمریکایی”
سالها قبل چند تن از مدیران شرکت بزرگ فورد، از آمریکا به کشور ژاپن سفر کردند تا ببینند تویوتا چگونه خودروهایی تولید میکند که توانسته است براحتی بازارهای آمریکا را فتح کند.
در یکی از نمایشگاههای خودروهای تویوتا در یوکوهوما، بصورت تصادفی صحنه ای را میبینند که باعث تعجب ایشان میشود.
آنسوی خیابان، کسی را میبینند که از صف منتظران اتوبوس خارج میشود و با دستمالش، شیشه های یک ماشین را تمیز میکند و سپس سر جای خود در صف بر میگردد.
مترجم گروه فورد، علت اینکار را از او میپرسد و پاسخ عجیبتری میشوند. مرد ژاپنی میگوید این ماشین مال من نیست.
من فقط در خط تولید این خودرو کار میکنم.
این خودرو لکسوز است و بسیار گران. اما جدیدترین خودروی تولیدی ماست و من نتوانستم تحمل کنم که شیشه های آن، کثیف باشد.
این ماشین، ارزش و اعتبار تکنولوژیک زیادی برایمان آورده است و نباید جلوه بدی داشته باشد !!!!
بازدید ها و بررسی های چند روز آینده، از خطوط تولید و سازماندهی انسانی و روابط مدیریتی این شرکت، به تیم فورد نشان میدهد که:
پرسنل تویوتا، خود را در زنجیره ارزش ها و استراتژی های شرکت سهیم میدانند و در واقع خود را جزیی از این کل با ارزش میپندارند و نسبت به آن عرق و تعصب دارند.

پرسنل، بخشی از ارزش های شرکت
مدتهاست که شرکتها برای ایجاد همیت و عرق به شرکت و محل کار، از روش های مدرن و روانشناسانه ای استفاده میکنند.
در واقع، شرکتها و مشاورانشان تلاش میکنند تا با ایجاد یک چتر ارزشی، برای کل شرکت، این حس را به پرسنل خود، منتقل کنند که ایشان نه فقط ابزار سود آوری بلکه عوامل خلق ارزش های کاری شرکت هستند و بایستی خود را بعنوان جزیی اثر گذار از یک کل باارزش ببینند و به حضور و کار کردن در این شرکت افتخار کنند.
کتاب ساختن برای ماندن 1نوشته جیم کالینز و جری پوراس، یکی از تاثیرگذارترین کتابها، در همین راستاست.
Built to Last 1-

استراتژی به قصه نیاز دارد
سه کارگر در یک کارگاه ساختمانی در یکی از کشورهای فرضی خاورمیانه، سیمان را با آب و ماسه ترکیب میکردند و بتن میساختند.
رهگذری (بخوانیم ممیزی) از اولین کارگر پرسید چه میکنی و پاسخ شنید که بتن درست میکنیم.
این سوال را از دومین کارگر پرسید که وی جواب داد بتن درست میکنیم تا دیوار بسازیم .
رهگذر همین سوال را از نفر سوم نیز پرسید که جواب جالبی شنید: بتن درست میکنیم برای ساختن دیوار مدرسه ای که فرزندانمان در آن تحصیل کنند تا سرنوشتی بهتر از ما داشته باشند. سوال اینست که آیا کیفیت بتن ساخته شده و و بهره وری کاری همه این کارگران یکسان است؟
راست اینست که تفاوت در قصه آنهاست، تفاوت در قدرت چشم انداز آنهاست.
چشم انداز قوی یعنی قصه خوب، قصه مهیج، قصه ای باور پذیر، قصه ای که هم شعور و هم شورکارکنان را بر انگیزاند.

راضی وفعال نگه داشتن طیف وسیعی از نیروهای متخصص
انتخاب رنگ رسمی شرکت، تولید پرچم مخصوص، درج لوگو روی کلاه و لباسهای یکرنگ و یکدست پرسنل، خلق شعار شرکت و تولید سرود یا کلیپ تبلیغاتی نیز در راستای برند سازی و ایجاد همین عرق و همیت نسبت به برند شرکت میباشد.
گذشته از شرکتهایی چون تسلا، گوگل و تویوتا، در میان شرکتهای پیمانکار عمده ایرانی فعال در نفت و گاز، شرکت های پترو پارس و او آی ای سی و پتروشیمی آریا ساسولدر زمینه برند کردن خود شهرت بیشتری یافته اند.
در میان شرکت کارفرمایی نیز، جایگاه شرکت نفت و گاز پارس یا پی او جی شسی در این میان، غیر قابل انکار است.
شرکتی که غرور کارفرمایی و تجربه فنی، در زمینه نظارت و اجرای طرح های عظیم و بهره برداری از پروژه های برق و نفت و گاز را همزمان در گستره پرسنل و مدیران خود ارائه میکند.

راضی وفعال نگه داشتن طیف وسیعی از نیروهای متخصص
نظارت و مدیریت پروژه و سپس فاز بهره برداری و نگهداری در پلنت ها و مدیریت همزمان پیمانکاران گسترده و رعایت استانداردهای بالای ایمنی با حوادث پایین، امری پیچیده و مشکل است.
راضی و فعال نگهداشتن طیف وسیعی از نیروهای متخصص روزکار و اقماری در خشکی و دریا، سازماندهی مدرنی را طلب میکند که مدیریت این شرکت، بخوبی از پس آن برآمده است.

خط مشی و چشم انداز شرکت تویوتا
تویوتا یکی از شرکت های موفق می باشد که دارای اصول راهنما، چشم انداز و ماموریت خاص خود است در این مقاله شما را با این شرکت بیشتر آشنا می کنیم:
اصول هفت گانه راهنمای شرکت تویوتا موتور مصوب سال ۱۹۹۲، ماموریت شرکت را تعریف نموده و آن را در سرتاسر دنیا پی ریزی می نماید:
ارج نهادن و تکریم زبان و آداب رسوم هر ملت و انجام تجارت آزاد و عادلانه، تا به عنوان یک شخصیت جمعی خوب در جهان تلقی گردد.
احترام به فرهنگ و آداب رسوم هر ملت و مشارکت در پیشرفت اقتصادی و اجتماعی از طریق فعالیت های جمعی مشترک در آن جوامع.
عرضه ی حرفه خود به منظور تولید محصول های ایمن و بی نقص و نیز ارتقاع کیفی زندگی از طریق تمامی فعالیت های خود در سراسر جهان
تولید و ارتقاع تکنولوژی پیشرفته و فراهم نمودن محصول ها و خدمات بادوام که نیاز تمامی مشتریان را تامین می کند.
پرورش فرهنگی مشترک که خلاقیت فردی و ارزش کار تیمی را همزمان با اعتماد و احترام متقابل بین کارگر و کارفرما ارتقاء می بخشد.
پیگیری رشد و توسعه از طریق هماهنگی با جامعه جهانی و مدیریت خلاقانه.
کار با شرکای تجاری در تحقیق و توسعه به منظور دست یابی به رشد ثابت و بلند مدت و بهره مندی متقابل در کنار آمادگی برای پذیرش همکاری های جدید.

خط مشی و چشم انداز شرکت تویوتا
خط مشی تویوتا در سال ۲۰۰۱ به جهانیان معرفی شد تا ارزش های ماندگار شرکت را برشمارد که بر اصول هفت گانه راهنمای تویوتا استوار بوده که ارزش ها و رفتار های مورد انتظار از کارکنان را معرفی نماید، خط مش شرکت بر دو اصول پیشرفت مداوم و احترام به مردم استوار است.

چشم اندار شرکت تویوتا
چشم انداز تویوتا نمای کلی آرزو های این شرکت را نشان می دهد؛ این طرح در سال ۲۰۱۱ رشد و توسعه یافته و ارزش ها و فعالیت هایی را که برای اتخاذ آن به منظور دستیابی به موفقیت لازم است را تشریح می نماید.
این چشم انداز جهانی توسعه یافت تا نمودار درختی باشد که ریشه آن (اساس شرکت ) ارزش هایی است که در اصول راهنمای خط مش بر شمرده شده است .
تنه درخت شرکت تویوتا نماد اصول ثابت تجارت و میوه آن، اتومبیل هایی است که همیشه برتر و پیشرفته است که همه این ها در یک ساختار رشد با دوام وجود دارد.
شرکت تویوتا این خط مش و چشم انداز را برای خود ترسیم کرده است و تا به امروز پله های موفقیت را یکی پس از دیگری طی نموده است.

فرهنگ سازمانی و ارزشها
۱- همواره وظیفه شناس باش و در شرکت و در همه خوبی ها سهمی داشته باش.
۲- همواره کوشا و خلاق باش و بکوش جلوتر از زمان خود باشی.
۳- همواره به اقدام دست بزن و از اتلاف وقت بپرهیز.
۴- همواره بکوش تا فضای گرم و دوستانه
ای در محیط کار برقرار سازی. ‎
۵- همواره به یاد خدا باش و بکوش تا شکر نعمتهای او را به جا آوری.

اصول هفت گانه تویوتا
۱- احترام گذاشتن به زبان و روح قانون هر ملت و گشاده بودن و صادق بودن فعالیتهای شرکت در جهت اینکه یک شهروند جهانی خوب باشد.
۲- احترام به فرهنگ و آداب هر ملت و سهیم شدن در توسعه اقتصاد و اجتماع از طریق فعالیتهای شرکت در جامعه.
۳- وقف کردن خود برای تولید محصول ناب و ایمن و بهبود کیفیت فعالیتهای خود در هر کجا.
۴- خلق و توسعه فناوری‏‎های پیشرفته و تولید محصولات و خدمات نمونه و برجسته که نیازهای مشتریان جهانی را برآورده سازد.
۵- فرهنگی را در شرکت ایجاد کنید که خلاقیت فردی و ارزشهای تیمی را بگسترد، درعین اینکه اعتماد متقابل را ارج می‎نهد و احترام کارکنان و مدیران را در نظر می‎گیرد.
۶- رشد و توسعه را از طریق مدیریت نوآوری دنبال کنید.
۷- با شرکای کسب‎وکار در تحقیقات و خلق رشد پایدار و سود متقابل کار کنید.
7-با شرکای کسب و کار
که در آن ارزشها و روشهای مشارکت افراد در سازمان جهانی تویوتا بیان شده است.
در سال ۲۰۰۱ راه تویوتا منتشر شد راه تویوتا به روح تویوتا در تولید اشاره دارد و در سراسر دنیا گسترده شده است.

اصول 14گانه تویوتا
۱- تصمیمات مدیریتی را بر اساس فلسفه بلندمدت شرکت اتخاذ کنید حتی اگر اهداف مالی کوتاه مدت را پاسخ نگوید.
۲- فرایند مستمری برای به سطح آمدن و کشف و شناخته شدن مسائل و مشکلات ایجاد کنید.
۳- برای اجتناب از تولید بیش از حد، از سیستم تولید ناب استفاده کنید.
۴- فشار کار را متعادل کنید (مثل لاک پشت کار کنید نه مثل خرگوش).
۵- فرهنگ توقف کار برای حل مشکل را ایجاد کنید تا کیفیت عالی درهمان اولین زمان تولید به دست آید.
۶- اهداف و فرایندهای استاندارد شده، اساس بهبود مستمر و توانمندسازی کارکنان است.
۷- از کنترل چشمی استفاده کنید تا مسئله و مشکلی پنهان نماند.

اصول 14گانه تویوتا
۸- تنها از فناوری پایدار و آزموده شده استفاده کنید تا به افراد و فرایندهای شما خدمت کند.
۹- رهبرانی پرورش دهید که کار را کاملا درک کنند، برای زندگی فلسفه داشته باشند و آن را به دیگران تعلیم دهند.
۱۰- افراد و تیم‎هایی که فلسفه شرکت شما را دنبال می‎کنند توسعه دهید.
۱۱- با کمک به توسعه شبکه وسیع شرکا و تامین کنندگان خود به آنها احترام بگذارید.
۱۲- راه بیفتید و برای درک موقعیت ها ، خودتان آنها را ببینید.
۱۳- در هنگام تصمیم‎گیری همه راه های ممکن را ببینید و به اجماع و توافق جمعی برسید و گرچه آهسته
تصمیم می‎گیرید اما پس از آن سریعا تصمیم را اجرا کنید.
۱۴- از طریق انعکاس بی‎رحمانه مشکلات و بهبود مستمر، یک سازمان یادگیرنده ایجاد کنید.
اصل تویوتا که راه تویوتا را تشکیل می‎دهد بیشتر از آنکه ابزار بهبود باشد، یک فرهنگ است. در این فرهنگ ارزش‎افزایی سازمان از طریق توسعه افراد به دست می‎آید. فرایند درست، نتایج درست به بار می‎آورد. به حل ریشه‎ای مسائل پرداخته می‎شود و توسعه یادگیری سازمانی هدف قرار می‎گیرد.

چالشها و چشم اندازها
فشار دولتها و مصرف کنندگان بر شرکتهای خودروسازی در جهت تولید خودروهایی با مصرف سوخت و آلایندگی کمتر همواره در حال افزایش است.
اشباع تقاضا در کشورهای توسعه یافته موجب شده که شرکتهای خودروسازی به کشورهایی از قبیل چین، هند و بازارهای نوظهور اروپایی روی آورند که درآمد و تقاضا در آنها رو به افزایش است.
در حالیکه این کشورها خود دارای برندهای ملی هستند و محبوبیت آنها روند صعودی دارد.
قیمت نفت که خود بر قیمت سوخت تاثیرگذار بوده و در نتیجه شرایط سیاسی و اقتصادی بازارهای فوق الذکر را دچار نوسان می نماید.
به علت افزایش هزینه های جانبی خودرو، مردم تمایل کمتری به استفاده از خودروهایشان داشته و ترجیح می دهند که هزینه های خانواده را کاهش دهند. شرکتها از فناوری روز بیش از پیش بهره گرفته و جلسات حضوری کمتری را برگزار می نمایند.
دولت های اروپایی مردم را به استفاده از وسایل حمل و نقل عمومی و "ماشینهای مشترک" ترغیب می کنند. تمامی عوامل ذکر شده بر تقاضا برای خرید ماشین های جدید تاثیر می گذارند.
امروزه شاهد آن هستیم که خانواده ها کوچکتر شده اند و به همین دلیل، تقاضا برای ماشین های بزرگتر کاهش یافته و در مقابل، تقاضا برای خرید ماشین های کوچکتر با مصرف سوخت کمتر افزایش یافته است.

ذهن باز
تویوتا بسیاری از درس های اولیه خود را از آمریکایی ها آموخت، و در همین راستا کارشناسان این شرکت بر روی خطوط تولید شرکت فورد موتور و نظریه های مدیریتی گورو ادوارد دمینگ مطالعاتی انجام می دادند.
این مسئله به تویوتا کمک کرد که در بزرگترین بازار خودرو جهان یعنی در ایالات متحده جای پای مستحکمی برای خود باز کند، هر چند این شرکت با بازار آمریکا بیگانه بود وامریکا با بازار داخلی ژاپن بسیار متفاوت بود.
چند دهه بعد، تویوتا همچنان توانایی تشخیص خواسته های مشتریان را به خوبی نشان می دهد، و گاهی اوقات سلیقه های آمریکایی را بهتر از خودروسازان دیترویت که ظاهرا مزیت اصلی این تولید کننده داشتن شناخت نسبت به نیاز هموطنان است، را پیش بینی می کنند.

مسئولیت پذیری
" متی مای، که هشت سال با تویوتا کار کرد، یک کتاب به نام "راه حل ظریف" نوشت که به دنبال تعریف فرمول تویوتا است.
می گوید: "کارکنان تویوتا به دنبال راه هایی برای انجام بهتر کارها هستند، نه فقط صرفه جویی در زمان".
"هنگامی که شما می توانید یک راه ساده را دنبال کنید- و در کنار آن راه های بهتری برای انجام آن وجود دارد، و شما به جای انتخاب راه حل ساده تر راه حل بهتر را انتخاب میکنید این یعنی یک اتفاق خارق العاده در حال رخ دادن است ."

شفافیت عملکرد سازمانی
استیون سنت آنجلو، رئیس هیئت مدیره تویوتا در جورج تاون، با این مطلب موافقت است که مهم است سازندگان خودرو هیچ وقت به خود مغرور نشوند.
سنت آنجلو در مصاحبه با NPR گفت: "هیچ گونه رانت مخفی وجود ندارد، هیچ کار مخفی نیست که شما بتوانید انجام دهید.
"من فکر می کنم این خصوصیات به اعتمادی حقیقی در مجموعه تویوتا و فعالیت در راستای اعتماد سازی منجر میشود.

سیاست تجارت تویوتا چه چیزهایی درباره همکاری استراتژیک به ما می آموزد؟
موفقیت بزرگ تویوتا طی 25 سال گذشته بر پایه اعتقاد پایدار به اصول مدیریت قوی و تعادل کامل بین فناوری "سخت" و "نرم" است.
با این وجود هیچ یک از این اصول مدیریت، بدون هماهنگی استراتژیک به وقوع نپیوسته است.
ابتدا هدف کسب و کار باید به وضوح مشخص شود، که تویوتا به وضوح آن را انجام داده است.
سپس اهداف استراتژیک باید تنظیم شود و به یک استراتژی بلند مدت تبدیل شود.
همچنین در اینجا تویوتا این معیار را با تمرکز بر رشد هماهنگ و افزایش سودآوری، دو عنصر اصلی تجاری این شرکت، تنظیم می کند.
سپس فرهنگ سازمانی و سازمان (= رفتار) باید هماهنگ باشد، و این جایی است که تویوتا به وضوح شاخص آن را در سراسر جهان تعیین می کند.
به سختی میتوان سازمان دیگری در جهان با یک فرهنگ سازمانی جامع تر پیدا کرد که به طور کامل با هدف کسب و کار خود منطبق باشد.

پیش بینی تویوتابرای 100سال آینده
شرکت تویوتا اعتقاد دارد که طی 100 سال آینده سیستم انتقال قدرت الکتریکی،کلید آینده خودرو خواهد بود.
اولین نسل پریوس در سال 1991 دریچه ای به سمت این آینده گشود و یک عصر جدید در صنعت حملونقل ظهور کرد که قادر به حل چالشهای پیش روی ازجمله صرفه جویی در مصرف سوخت و کاهش آلایندگی محیط زیست میباشد.
به طور مشابه، خودروهای پیل سوختی نیز به عنوان نماینده نسل بعدی درپیشرفت و توسعه آینده «جامعه پویا» مطرح هستند.
تویوتا آغازگر یک مسیر طولانی برای ترویج هیدروژن به عنوان سوخت روزانه و خودروی پیل سوختی به عنوان خودروی معمول است.

استراتژی لجستیک تویوتا
استراتژی تویوتا عبارت است از دریافت بسته های کوچک اما تحویل های مکرر بهترین وضعیت برای هر تامین کننده، حمل قطعات به صورت روزانه به هر کارخانه است.
اینجاست که طراحی شبکه نقش مهمی را ایفا می کند.
شکل زیر نوع ساختار شبکه لجستیک درونی تویوتا را نمایش می دهد.

طراحی شبکه لجستیک منعطف درتویوتا
این شیوه طراحی شبکه لجستیک به تویوتا امکان می دهد که به صورت روزانه از بیشترین تعداد تامین کننده بارگیری داشته و در عین حال هزینه های حمل خود را حداقل کند.
با این حال مدیریت و اجرای چنین شبکه ای بسیار پیچیده است. اندازه بزرگ شرکت باعث شده بتواند کنترل خود را بر شبکه لجستیک خود و به کمک شرکتهای لجستیک طرف سوم حفظ کند.
این شرکتها بخشی از ناوگان و رانندگان خود را فقط برای لجستیک تویوتا اختصاص داده اند. از این گذشته، تمامی اعضای این شبکه با تویوتا برای طراحی و برنامه ریزی مسیرها همکاری می کنند.
بدین ترتیب تامین کنندگان می توانند سفارشات کوچک ولی مستمر را بدون افزایش هزینه های حمل ونقل دریافت و ارسال کنند.

ارتباط مستقیم بین فروشنده ومشتری
در تویوتا کارت های «کانبان» و سایر تجهیزات نظیر ریسمان های اندون ارتباط مستقیمی را بین مشتری و فروشنده ایجاد می کنند.
ارتباط به حدی یکنواخت برقرار می شود که می توان آن را به منزله عبور در طول خیابان عریض و هموار «بیتون» در خلال مسابقه دو استقامت المپیک در نظر گرفت. چرا که به همان اندازه تفکر عمیق و اجرای دقیق پشت آن است. برای مثال تعداد قطعات در هر جعبه و تعداد جعبه های در گردش برای هر سیستم تولید مشخص است، به همین ترتیب زمان های تغییر و تحول و فواصل براساس واقعیت های فیزیکی خط تولید پایه گذاری می شوند. از طرف دیگر تعداد کارگران هر سیستم باتوجه به مشکلات احتمالی و مورد انتظاری تعیین می گردند که وقوع آنها حدس زده می شود.
همچنین سطح کمک رسانی به اعضای تیم، قابلیت ها و مهارت های مورد نیاز برای تک تک افراد تیم و رهبر تیم نیز، برهمین اساس تعیین می گردد. سایر شرکت ها منابع مالی زیادی را اختصاص می دهند تا افراد را هماهنگ کنند ولی ارتباط ایجادشده به این طریق هم آنقدر مستقیم و خالی از ابهام نیست.

تقسیم فعالیت ها درتویوتا
تمام فعالیت های پیچیده و کمتر اتفاق افتاده مانند استفاده از نیروهای کاری جدید در خطوط تولید جدید، ساخت یک مدل جدید خودرو و یا انتقال تجهیزات و ابزار یک محل به محل دیگر به همین روش و تحت این قانون انجام می شوند.
مثلاً در یک شرکت تولیدی تویوتا در ژاپن ابزار و تجهیزات کارخانه به علت پاسخگو نبودن به تقاضاهای جدید به محل دیگری منتقل شدند. در این فرآیند، انتقال تجهیزات و ماشین آلات به چهارده فعالیت تقسیم شده است.
هر فعالیت به نوبه خود به تعدادی زیرفعالیت تقسیم شده و هر فرد موظف است که دقیقاً وظیفه خود را منطبق بر دنباله وظایف تعریف شده انجام دهد.
همان طور که وظایف انجام می شود نحوه انجام و میزان انطباق آن با طراحی، مورد مقایسه و بررسی قرار می گیرد و مغایرت ها از طرح اصلی فوراً اطلاع داده می شود.
باوجود تاکید براینکه افراد کارهایشان را در گام های کاملاً مشخص و از قبل تعیین شده انجام دهند، قانون اول افراد را مجبور می سازد فرضیات و نظریات را در عمل امتحان کنند.
در این روند، دو نکته روشن خواهد شد: اولاً مشخص می شود فردی که برای انجام یک فعالیت در نظر گرفته شده است از عهده انجام آن بر می آید یا خیر؟ ثانیاً آیا انجام فعالیت ها با طراحی مشخص شده به خروجی مورد انتظار منجر می شود یا خیر؟

سیستم برنامه ریزی کانبان برای تولید بهنگام
کانبان یک سیستم برنامه ریزی است که معمولا در فرآیند های مرتبط با تولید ناب و تولید بهنگام از آن استفاده می شود.
تاییچی اوهانو مهندس صنایع شاغل در شرکت تویوتا این سیستم را برای افزایش بهروری در تولید ابداع نمود.
این سیستم با محاسبه دقیق فاصله زمانی بین تولید کالا تا رسیدن آن به دست مشتری، مشکلات و خطاهای بخش تولید را به خوبی نمایان می کند.
همچنین با ایجاد محدودیت در فرآیند انبارداری از افزایش بیش از حد موجودی کالا جلوگیری می کند.

مدیریت دانش در تویوتا
معرفی شرکت تویوتا
شرکت خودروسازی تویوتا یک شرکت چندملیتی قدرتمندِ سازندهِ خودرو و ماشین آلات، مستقر در شهر تویوتا در استان آیچی ژاپن است. اولین خط تولید اتومبیل شرکت تویوتا در سال ۱۹۳۷ توسط کیشیرو تویودا و در کارخانه شرکت نساجی صنایع تویوتا، که متعلق به پدرش(ساکیشی تویودا) بود راه اندازی شد.
نخستین خودروی سواری این شرکت، تویوتا ای ای نام داشت.
امروزه تویوتا بزرگترین تولیدکننده خودرو در جهان است، که از وسایل نقلیه کوچک گرفته تا کامیون های بزرگ را در انواع مدل ها تولید می کند.
شرکت تویوتا مالک بِرندهای دینا، دایهاتسو، سایون، لکسوس و هینو موتورز است و سهام این کمپانی در بازار بورس نیویورک، بورس لندن و بورس توکیو معامله می شود.

سیستم مدیریت دانش در تویوتا
بر اساس تحلیل ها موفقیت تویوتا در بازارهای محلی و جهانی بر پایه دست یافتن به یک مزیت رقابتی از طریق پیاده سازی ایده های نوآورانه و خط شکن در خطوط تولید این شرکت بوده و تحقق این هدف با پیاده سازی مدیریت دانش در سازمان تکامل یافته است. تویوتا با استفاده از راهکارهای مدیریت دانش، دانش مورد نیاز را به کارکنان جدید خود منتقل می کند.

اشتراک گذاری دانش در تویوتا
تویوتا از طریق فراهم کردن شرایط زیر اشتراک گذاری دانش بین کارکنان را تسهیل می کند:
طراحی محیط فیزیکی مناسب : با طراحی محیط کاری باز و بزرگ، امکان برقرای ارتباط بین کارکنان بیشتر شده و کارکنان تمایل بیشتری به اشتراک گذاری اطلاعات و تبادل ایده با یکدیگر خواهند داشت.
زیر ساخت نرم افزاری و دیتابیس : اطلاعات مرتبط با عملیات، بهترین تجارب و مشکلات سازمان در این دیتابیس ها ذخیره می شوند و به عنوان یک کتابخانه همیشه در دسترس کارکنان قرار می گیرد.
فرایند یادگیری پویا : در تویوتا تاکید بسیار زیادی بر یادگیری از یکدیگر می شود و شرکت بر هر فعالیتی اعمال کنترل نمی کند تا کارکنان در بسترهای غیررسمی به یادگیری از هم بپردازند.

ماتریس SWOT درشرکت تویوتا
تویوتا یک شرکت ژاپنی است که در سال 1937 توسط ساکیچی تویودا تاسیس شد و بزرگترین خودروساز جهان است،
تویوتا رکورد فروش 9 میلیون خودرو در پنج قاره را به دست آورده است.
تویوتا همچنین در بین ده شرکت برتر 500 قرار دارد.
تویوتا یکی از مشهورترین خودروسازان جهان است و آنها به این موفقیت افتخار می کنند و معتقدند تنها به این دلیل است که مشتریان خود از آنها راضی هستند.

استراتژی تویوتا
راهبرد رشد
برای دستیابی به یک استراتژی رشد برجسته، شرکت باید استراتژی را برای ورود و تصرف یک بازار بیابد، ارزیابی و انتخاب کند.
تویوتا در سال 1967 همراه با طیف وسیعی از خودروها وارد بازار آمریکا شد و پس از آن تویوتا برندهای دیگری مانند لکسوس و پیوندک را روانه بازار کرد.
تویوتا به یک شرکت تولید کننده خودرو موفق تبدیل شد که عمدتاً به دلیل یک فرآیند بازاریابی موثر و متنوع است که آنها را قادر می سازد مشتریان را جذب کرده و دامنه محصولات خود را به سایر بخش های بازار افزایش دهند.

دلیل موفقیت تویوتا دربازارآمریکا
یکی از دلایل اصلی دیگر که چرا تویوتا توانست در آمریکا عملکرد بسیار خوبی داشته باشد، بحران نفت در سال 1973 است.
وقتی تویوتا وارد بازار آمریکا شد، تهدیدی محسوب نمی شد، زیرا همه می گویند که خودروهای تویوتا برای مردم آمریکا جذابیتی ندارد.
اما به دلیل بحران نفت، مردم متوجه شدند که خودروهای تویوتا دارای مصرف سوخت بسیار بالایی هستند و بسیار قابل اعتمادتر هستند.

استراتژی بازاریابی تویوتا
تویوتا یک برند جهانی است و بحران اقتصادی که از سال 2009 آغاز شد، تویوتا را درنوردیده است.
بنابراین، تویوتا در حال حاضر در حال بازاریابی و ساخت خودروهای کم مصرف مانند Auris هیبریدی جدید و غیره است. علاوه بر این تویوتا به شدت در حال بازاریابی

استراتژی زیست محیطی
در دوران مدرن، همه کشورهای توسعه یافته و کمتر توسعه یافته بیشتر به محیط زیست اهمیت می دهند و تمام تلاش خود را می کنند تا خودروهایی را که دوستدار محیط زیست هستند و انتشار گاز دی اکسید کربن کمتری را به بیرون پرتاب می کنند، تبلیغ کنند.
تویوتا به عنوان یک خودروساز جهانی نقش خود را در به حداقل رساندن اثر CO2 بر محیط زیست جهان ایفا می کند.
به همین دلیل است که تویوتا خودروهای هیبریدی، خودروهای سازگار با محیط زیست نهایی، خودروهای الکتریکی، خودروهای هیبریدی پلاگین، خودروهای سلول سوختی را عرضه کرده است که سوخت کمتری مصرف می کنند و همچنین انتشار CO2 کمتری را تخلیه می کنند.
بنابراین اساسا، تویوتا در حال ساخت خودروهایی است که کاربر پسند و همچنین سازگار با محیط زیست هستند.www.toyota.com

تحلیل SWOT
این تحلیل ابزاری عالی برای انجام ممیزی از یک سازمان و محیط آن است.
این اولین قدمی است که بازاریابان برای تمرکز بر مسائل کلیدی انجام می دهند.
Swot مخفف نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها است. نقاط قوت و ضعف عوامل داخلی یک شرکت را بررسی می کند در حالی که فرصت ها و تهدیدها تجزیه و تحلیل عوامل خارجی است.

تحلیل SWOT
این تحلیل ابزاری عالی برای انجام ممیزی از یک سازمان و محیط آن است.
این اولین قدمی است که بازاریابان برای تمرکز بر مسائل کلیدی انجام می دهند.
Swot مخفف نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها است. نقاط قوت و ضعف عوامل داخلی یک شرکت را بررسی می کند در حالی که فرصت ها و تهدیدها تجزیه و تحلیل عوامل خارجی است.

نقاط قوت تویوتا
o جریان نقدی آزاد قوی: شرکتتویوتا دارای جریان نقدی رایگان است که منابع را در اختیار شرکت قرار می دهد تا به گسترش پروژه های جدید کمک کند.
o نام تجاری قدرتمند
o استراتژی فروش مناسب
o تامین کنندگان قابل اطمینان
o شبکه توزیع بسیار قوی
o رکورد موفقیت آمیز ادغام شرکت های مجرب از طریق ادغام و کسب
o ارائه محصولات کیفی
o تولید محصولات خلاقانه

نقاط ضعف تویوتا
کارخانه های تولید تویوتا در ایالات متحده و ژاپن واقع شده اند و به همین دلیل در موقعیت مطلوبی برای بهره گیری از بهره وری جهانی نیستند.
این شرکت به دلیل فراخوان مجدد در سال های 2005 و 2010 با انتقادهای زیادی روبرو شده است.

نقاط ضعف تویوتا
سرمایه گذاری کم در بخش فناوری
ساختار سازمان تنها با مدل کسب و کار حاضر سازگار است.
نسبت سودآوری و سهم خالص تویوتا کمتر از میانگین صنعت است.
در محدوده محصولی که توسط این شرکت به فروش می رسد، شکاف وجود دارد.
این عدم می تواند یک رقیب جدید را در بازار جای دهد.
این شرکت قادر به مقابله با چالش های موجود در بازار جدید نیست.

فرصت ها
تویوتا اولین شرکتی بود که یک خودروی هیبریدی (خودروی هیبریدی با گاز و برق کار می کند) که مدل پریوس بود، توسعه داد.
در آن زمان قیمت نفت در حد خود بود، بنابراین در آن زمان تویوتا چیزی به بازار داده است.
تویوتا مشتاق است که به طور ستیزه جویانه در بخش های جدید بازارهای موجود گسترش یابد، به عنوان مثال با راه اندازی تویوتا آیگو که این شرکت جوانان جهان را هدف قرار می دهد.
فرصت دیگر برای تویوتا، تولید خودروهای شهری کوچک است که مصرف سوخت بیشتری داشته باشند و همچنین رانندگی آسان تری داشته باشند و همچنین انتشار c02 کمتری تولید می کنند، زیرا امروزه دولت های همه کشورهای توسعه یافته و توسعه یافته نگرانی زیادی در مورد محیط زیست نشان می دهند.
تویوتا از سهم بازار خوبی در اروپا، بریتانیا و آمریکا برخوردار است و این شرکت باید کشورهای در حال توسعه مانند پاکستان، هند و سریلانکا را هدف قرار دهد، جایی که تقاضا برای خودروهای کارآمد سوخت بسیار بالا است.

فرصت ها
توسعه بازار منجر به ریزش مزیت رقبا خواهد شد و تویوتا را قادر می سازد تا رقابت خود را با رقبای دیگر افزایش دهد.
شایستگی های اصلی سازمان می تواند در زمینه محصولات دیگر مشابه باشد.
مثال تطبیقی می تواند باشد – تحقیقات بهداشتی GE به آن در توسعه ماشین آلات حفاری نفت کمک کرد.
افتتاح بازارهای جدید به دلیل توافقنامه دولت – تصویب استاندارد تکنولوژی جدید و توافقنامه تجارت آزاد دولتی تویوتا فرصتی برای ورود به یک بازار نوظهور جدید فراهم کرده است.
سیاست های جدید محیط زیست
جریان نقدی آزاد ثابت فراهم می کند فرصت های سرمایه گذاری در بخش های محصول مجاور
گرایش های جدید در رفتار مصرف کننده می تواند بازار جدید برای تویوتا را باز کند. این یک فرصت عالی برای سازمان برای ایجاد جریان درآمد جدید و متنوع بودن در دسته بندی های جدید است.
دولت سبز همچنین فرصتی را برای تهیه محصولات تویوتا توسط دولت و همچنین پیمانکاران دولت فدرال باز می کند.

تهدیدات
تویوتا با رقابت بسیار بالایی از سوی هوندا و سایر خودروسازان آلمانی مواجه است. به خصوص در بازار جهانی امروز، روند کمپین بازاریابی شدید در حال افزایش است که به سادگی فشار بر تویوتا را افزایش می دهد.
موقعیت دلار آمریکا بسیار ثابت است، بنابراین نرخ های مبادله نقش عمده ای در سود و زیان شرکت دارند.
رکودی که تقریباً چند سال پیش دنیا را درگیر کرده است، مشکلات بزرگی را برای تویوتا ایجاد کرده است، زیرا از زمان شروع رکود، فروش خودرو به سرعت کاهش یافته است.
روند بازار در حال تغییر است به عنوان مثال روند خانواده های پرجمعیت رو به پایان است و به همراه آن نیاز به خودروهای بزرگ است.
افزایش مداوم قیمت سوخت نیز باعث کاهش چشمگیر فروش خودروهای شرکت تویوتا شده است

تهدیدات
کمبود نیروی کار ماهر در بازار جهانی خاص، تهدیدی برای رشد پایدار سود برای تویوتا در این بازارها است.
ضعف توزیع کنندگان محلی نیز در بعضی از بازارهای تهدیدی ایجاد می کنند، زیرا رقابت ها حاشیه بیشتری برای توزیع کنندگان محلی می گذارد.
مقررات محیط زیست جدید تحت توافق پاریس (2016) می تواند تهدیدی برای برخی از دسته بندی های موجود موجود باشد.
فن آوری های جدید توسعه یافته توسط رقیب یا ناخوشاینده بازار می تواند یک تهدید جدی برای صنعت در آینده در بلندمدت باشد.
همانطور که این شرکت در کشورهای مختلف کار می کند، به ویژه با توجه به شرایط آب و هوایی غیرمستقیم در تعدادی از بازارهای جهان، به نوسانات ارز مربوط می شود.
حضور رقبای بزرگی همچون شرکت فورد و تویوتا و فولکس واگن و فراری و جکوار و ….

ماتریس BCG
ماتریس گروه مشاوره بوستون یک گفتگو است که توسط پیتر هندرسون در سال 1970 ایجاد شد.
هدف از این طراحی کمک به شرکت ها در واحدهای تولیدی و خطوط تولید است.
اساس این ابزار در تئوری چرخه عمر محصول است و به شرکت ها کمک می کند تا تصمیم بگیرند در کدام حوزه ها باید اولویت بندی کنند

ماتریس بی سی جی برای تویوتا پریوس
همچنین می توان از این ابزار برای تحلیل عرضه یک محصول در بازار استفاده کرد.
در این ماتریس دو عامل موفقیت یک محصول را تعیین می کند.
سهم بازار و رشد بازار به صورت جداگانه در نمودار توضیح داده شده است.
با کمک این ابزار می توان به راحتی یک استراتژی بازاریابی برجسته را تعیین کرد.

رشد بازار پریوس
تویوتا پریوس در سال 1997 در ژاپن عرضه شد و در سال 2001 در دسترس جهانیان قرار گرفت. در پایان سال 2003 مدل جدیدی از این خودرو به بازار عرضه شد و با توجه به فناوری مدرن هیبریدی آن 160000 بار در سراسر جهان فروخته شد. دلیل اصلی آن این بود که در آن زمان پریوس تنها خودروی هیبریدی بود و تویوتا حداکثر سود را از آن به دست آورد. تویوتا تاکنون موفق به فروش حدود 1 میلیون خودروی هیبریدی شده است که اکثر آنها پریوس هستند.
برای تجزیه و تحلیل رشد بازار این محصول، در زیر رقم فروش ماهانه ایالات متحده از سال 2000 تا 2007 آورده شده است.

رشد بازار پریوس
از جدول بالا، به وضوح می توانیم ببینیم که فروش پریوس در طول سال های شما افزایش چشمگیری داشته است.
در سال 2000 تعداد خودروهای فروخته شده فقط 5562 دستگاه بود در حالی که خودروهای فروخته شده در سال 2007 بدون احتساب ماه دسامبر 167010 دستگاه بود که تقریبا 30 برابر بیشتر از تعداد خودروهای فروخته شده در سال 2000 است.
جدول داده شده در بالا، به وضوح می توان مشاهده کرد که تویوتا پریوس پرفروش ترین خودرو در ایالات متحده با حاشیه زیادی بود. تویوتا فقط 5.3 درصد فروش بیشتری نسبت به سپتامبر 2007 دارد اما در مجموع 50.7 درصد فروش بیشتری نسبت به اکتبر سال گذشته دارد.
همچنین می توانیم شاهد رشد فوق العاده در بازار خودروهای هیبریدی باشیم که تقریباً 30 درصد است که به این معنی است که بازار بسیار سریعی در حال رشد است.

سهم بازار تویوتا پریوس
اگر به سهم بازار پریوس نگاه کنیم، در صدر سهم بازار خودروهای هیبریدی قرار می گیرد.
پریوس 53.7 درصد از سهم بازار را به خود اختصاص داده است و این به این دلیل است که تویوتا سه برابر بیشتر از نفر دوم خودرو فروخته است.
به همین دلیل است که پریوس در سال 2007 پیشتاز بازار بود.
پریوس تقریباً 190000 خودرو فروخته است که به سهم بازار 57 درصد می رسد و این گواه روشنی است بر اینکه پریوس حتی به صورت سالانه یک رهبر بازار است.

تویوتا موتور (بریتانیا) ماتریس BCG / تجزیه و تحلیل ماتریس سهم رشد
ماتریس سهم رشد توسط بروس هندرسون بنیانگذار BCG در سال 1968 ایجاد شد.
این ماتریس در مجله داخلی BCG به نام – Perspectives منتشر شد. ماتریس سهم رشد یک چارچوب مدیریت سبد تجاری استکه به سازمان هایی مانند تویوتا موتور در تصمیم گیری – نحوه اولویت بندی مشاغل مختلف کمک می کند.
در طول اوج محبوبیت خود در دهه های 1970 و 1980، ماتریس BCG / ماتریس سهم رشد تقریباً توسط نیمی از 500 شرکت ثروتمند استفاده شد.
در سبد محصولات، 1970، بروس هندرسون، مدیر عامل BCG Matrix، گفت: "یک شرکت باید مجموعه ای از محصولات با نرخ رشد متفاوت و سهم بازار متفاوت در تولیدکنندگان خودرو و کامیون و سایر صنایع مرتبط داشته باشد.
ترکیب پورتفولیو تابعی از تعادل بین جریان های نقدی است… حاشیه ها و وجه نقد تولید شده تابعی از سهم بازار هستند. برای تجزیه و تحلیل دقیق ماتریس BCG / سهم رشد برای مطالعات موردی و شرکت

چگونه و چه زمانی از ماتریس BCG / ماتریس سهم رشد استفاده کنیم؟
همانطور که قبلاً در تجزیه و تحلیل ذکر شد – ماتریس BCG یک چارچوب مدیریت پورتفولیو است، بنابراین زمانی که یک سازمان در حال اجرای مشاغل مختلف در بازارهای مختلف یا صنایع مختلف است باید از آن استفاده کرد.
ماتریس BCG ماتریس / سهم رشد به تویوتا موتور کمک می کند تا به طور موثر منابع را در مشاغل مختلف در صنعت خودروسازان و کامیون سازان مستقر کند که به احتمال زیاد نرخ بازدهی بالاتری را ارائه می دهند.

چهار جزء / ربع ماتریس BCG / ماتریس سهم رشد چیست؟
ماتریس BCG / ماتریس سهم رشد شامل چهار ربع در امتداد دو محور – سهم بازار و نرخ رشد است. چهار ربع / مولفه ماتریس BCG / ماتریس سهم رشد عبارتند از – علائم سوال، سگ، گاو و ستاره. هر ربع نشان دهنده درجه معینی از سودآوری است.
با انتساب هر کسب و کار به یکی از این دسته ها، مدیران ارشد / رهبران کسب و کار تویوتا موتور می توانند در خصوص تخصیص و به کارگیری منابع و تصمیمات استراتژی تجاری مانند ورود به بخش جدید، خروج از یک کسب و کار زیان ده، به کارگیری سرمایه بیشتر تصمیم گیری کنند. افزایش سهم بازار یا سودآوری و غیره.

چهار جزء / ربع ماتریس BCG / ماتریس سهم رشد چیست؟
هر یک از چهار ربع نشان دهنده ترکیب خاصی از سهم نسبی بازار و نرخ رشد است:
• کسب و کارهای با رشد کم، سهم بالا. شرکت ها باید این «گاوهای نقدی» را برای سرمایه گذاری مجدد دوشیده باشند.
• کسب و کارهای با رشد بالا، سهم بالا. شرکت ها باید به طور قابل توجهی روی این "ستاره ها" سرمایه گذاری کنند زیرا پتانسیل آینده بالایی دارند.
• کسب و کارهای با رشد بالا، سهم کم. شرکت ها باید بر روی این «علامت های سوال» سرمایه گذاری کنند یا بسته به شانس ستاره شدنشان کنار بگذارند.
• سهم کم، رشد کم. شرکت ها باید این «حیوانات خانگی» را منحل کنند، واگذار کنند یا تغییر مکان دهند.

گاوهای(شیرده) نقدی در ماتریس BCG / ماتریس سهم رشد چیست؟ تویوتا موتور چگونه می تواند از آن استفاده کند؟
تجارت گاوهای(شیرده) نقدی آنهایی هستند که سهم بازار بالایی دارند اما نرخ رشد پایینی دارند.
اینها اغلب مشاغل مستقر در بخش خود هستند.
از آنجایی که این بخش ها بالغ هستند، اثرات حاشیه ای سرمایه گذاری جدید یا تخصیص منابع نسبتاً کم است.
بنابراین تویوتا موتور باید به استفاده از درآمدهای حاصل از این مشاغل برای سرمایه گذاری مجدد در بخش های در حال رشد سریع تر ادامه دهد.

ستاره ها در ماتریس BCG / ماتریس سهم رشد چیست؟ تویوتا موتور چگونه می تواند از آن استفاده کند؟
ستاره ها کسب و کارهایی هستند که دارای نرخ رشد بالا و سهم بازار بالایی در صنعتی هستند که در آن فعالیت می کنند.
تویوتا موتور باید به سرمایه گذاری در این مشاغل ادامه دهد تا نه تنها از سهم بازار فعلی دفاع کند بلکه سهم بازار و سودآوری را نیز افزایش دهد.

علامت سوال در ماتریس BCG / ماتریس سهم رشد چیست؟ تویوتا موتور چگونه می تواند از آن استفاده کند؟
علامت سوال مشاغلی هستند که در صنایعی که نرخ رشد بالایی دارند سهم بازار پایینی دارند.
علامت های سوالی اغلب نشان دهنده فقدان قابلیت ها یا مهارت هایی است که شرکت ها برای برتری در صنایع پررونق مورد نیاز هستند.
تویوتا موتور باید بفهمد که آیا علامت سوال نشان دهنده یک ستاره بالقوه است یا یک سگ بالقوه.
اگر تویوتا موتور منابعی برای تغییر تجارت از طریق تهیه فناوری جدید، استخدام منابع انسانی ماهر یا ایجاد فرآیندهای بهتر داشته باشد، باید روی علامت سوال سرمایه گذاری کند.
اگر سازمان پس از تجزیه و تحلیل به این نتیجه برسد که سرمایه گذاری در یک علامت سوال با منابع موجود امکان پذیر نیست، تویوتا موتور باید از این بخش جدا شده و آن منابع را در مشاغل ستاره به کار گیرد.

سگ ها در ماتریس BCG / ماتریس سهم رشد چیست؟
سگ ها مشاغلی هستند که سهم بازار کمی دارند و در صنایعی فعالیت می کنند که نرخ رشد پایینی دارند.
اگر سودآوری در صنعت نیز پایین باشد، تویوتا موتور باید از این مشاغل خارج شود.
اما اگر حاشیه ها سالم باشند، یک شرکت می تواند به انجام آن تجارت ادامه دهد.
ثانیاً اگر کسب و کار برای سایر مشاغل تویوتا موتور حیاتی است، باید آن تجارت را ادامه دهد حتی اگر این تجارت کم سود باشد.

نتیجه
پس از این تجزیه و تحلیل دقیق bcg به این نتیجه رسیدیم که prius یک محصول ستاره است.
در بازار پر تقاضای خودروهای هیبریدی سهم بازار پررونقی دارد.
همه اینها باعث می شود پریوس یک محصول ستاره و محصولی باشد که پتانسیل زیادی در سال های آینده دارد.
در نمودار ماتریسی BCG، پریوس موقعیت خود را در بالا سمت چپ دارد، زیرا در یک بازار پویا و با رشد سریع، سهم بازار برجسته ای دارد. بنابراین، پریوس یک محصول ستاره است.
این اطلاعات می تواند توسط تویوتا برای تنظیم یک برنامه تجاری مورد استفاده قرار گیرد و بنابراین سرمایه گذاری شرکت در این محصول می تواند به یک گاو(شیرده) پول نقد تبدیل شود

ماتریس EFEدرشرکت تویوتا
تویوتا و محیط خارجی
در هر سازمان تجاری دو محیط متفاوت وجود دارد، محیط داخلی و خارجی.
هر دو محیط به روش های خاص خود بر تجارت تاثیر می گذارند.
محیط داخلی در مورد آماده سازی و یادگیری چگونگی دستیابی به اهداف یک محصول در محیط خارجی است.
محیط بیرونی می تواند تحت تاثیر عوامل بسیاری از جمله سیاسی، اجتماعی، قانونی و فرهنگی قرار گیرد.
محیط خارجی را می توان به دو بخش محیط عمومی و بی واسطه تقسیم کرد.
اولاً، محیط عمومی که شامل اقتصادی، سیاسی، حقوقی و اجتماعی است.
ثانیاً، محیطی فوری که شامل تامین کنندگان، رقبا، نیروی کار، بازار و شهودهای مالی است.
«فعالیت تجاری یک ویژگی اساسی و جهانی وجود انسان است و با این وجود تعریف مفهوم تجارت با هر درجه ای دشوار است.

ارزیابی عوامل داخلی شرکت تویوتا (IFE)

تحلیل نمره نهایی عوامل داخلی (IFE)
جمع امتیازات وزنی حداقل 1 و حداکثر می باشد و میانگین آنها 5/2 می باشد.
اگر نمره نهایی سازمان کمتر از 5/2 باشد یعنی سازمان از نظر عوامل داخلی من حیث المجموع دچار ضعف می باشد و اگر نمره نهایی بیشتر از 5/2 باشد، بیانگر این است که سازمان از نظر عوامل درونی من حیث المجموع دارای قوت می باشد.
عدد 99/2 بدست آمده از ماتریس IFE بیانگر غلبه نقاط قوت بر نقاط ضعف شرکت می باشد.

ماتریس عوامل خارجی شرکت تویوتا (EFE)

ارزیابی عوامل خارجی (EFE)
این ماتریس ابزاریست که به استراتژیست ها اجازه می دهد تا عوامل محیطی، اقتصادی، اجتماعی، سیاسی، فرهنگی، حقوقی، تکنولوژیکی و وضعیت بازار را در مقطع زمانی مورد نظر مورد ارزیابی قرار دهند.
این ماتریس برای سازمان های دولتی و خصوصی و عمومی کاربرد دارد.
با شناسایی تهدیدها و فرصت ها این ماتریس، به عنوان ابزاری برای جمع آوری اطلاعات محیط پیرامونی و محیط صنعت قابلیت کاربرد دارد.

تحلیل نمره نهایی عوامل خارجی (EFE)
جمع امتیاز وزنی که حداقل 1 و حداکثر 4 می باشد و امتیاز متوسط برای سازمان ها، 5/2 می باشد.
امتیاز 4 نشان می دهد که سازمان در میان نهادهای مشابه دارای موقعیتی برجسته است.
به عبارت دیگر نشان دهنده واکنش عالی سازمان در استفاده از فرصت ها و به حداقل رساندن اثر تهدیدها می باشد.
امتیاز 1 هم نشان می دهد که استراتژی های موزون سازمان در استفاده از فرصت ها و پرهیز از تهدیدات توانمند نبوده است.
با توجه به تحلیل ماتریس ارزیابی عوامل خارجی EFE نمره ی نهایی شرکت 3.5 می باشد که بیانگر آن است که شرکت تویوتا در استراتژی های خود به شیوه ای موفقیت آمیز از فرصت های موجود استفاده می نماید و اثر عواملی را که موجب تهدید می شوند به پایین ترین میزان ممکن می رساند.

ماتریس CPM سه شرکت تویوتا و فورد وبنز

ماتریس آنسوف درشرکت تویوتا
ماتریس Ansoff یک ابزار استراتژیک است که برای تسهیل و راهنمایی کسب و کارها در تصمیم گیری مربوط به رشد کسب و کار توسعه یافته است.
ماتریس Ansoff چهار انتخاب استراتژیک را به مشاغل ارائه می دهد – نفوذ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول و تنوع. یک سازمان یا یک کسب و کار این است که هر یک از این چهار استراتژی یا ترکیبی را انتخاب کند – تعمیق در عوامل مختلف داخلی و خارجی.
عوامل خارجی ممکن است شامل جنبه های ثبات سیاسی و اقتصاد یک منطقه باشد و عوامل داخلی ممکن است شامل جنبه های مدیریت استعداد و ظرفیت های منابع باشد.
بر اساس تجزیه و تحلیل عوامل داخلی و خارجی، سازمان ها استراتژی های مختلفی را برای رشد تصمیم می گیرند – که ممکن است به طور گسترده تحت ماتریس آنسوف تعریف شوند

تویوتا از ماتریس آنسوف برای رشد موفق بین المللی استفاده می کند
تویوتا بر اساس انتخاب ها و تصمیمات رشد استراتژیک خود در عملیات و تجارت جهانی خود موفق بوده است.
این تصمیمات رشد و مسیرهای رشد برای مناطق مختلف، در مقاطع زمانی مختلف – بر اساس عوامل داخلی و خارجی سازمانی متفاوت بوده است.
با این حال، تویوتا با موفقیت از ماتریس آنسوف بارها و بارها استفاده کرده است تا به یکی از غول های پیشرو در عرصه نوشیدنی در سطح بین المللی تبدیل شود.
برخی از استراتژی هایی که تویوتا با موفقیت در ماتریس و دسته بندی آنسوف استفاده کرده است

نفوذ در بازار
استراتژی نفوذ در بازار توسط مشاغلی استفاده می شود که به دنبال رشد برای محصولات موجود در بازارهایی هستند که برندهای آنها موجود است و در حال حاضر عملیاتی شده است.
افزایش ظرفیت تولید
افزایش ظرفیت تولید به تویوتا اجازه می دهد تا مشتریان بیشتری را در همان بازار جذب کند
افزایش ظرفیت تولید همچنین منجر به کارایی و اثربخشی بیشتر می شود – به ویژه برای کنترل هزینه های سربار
هزینه های سربار کنترل شده منجر به قیمت گذاری رقابتی می شود و برای مصرف کنندگان در همان بازار جذاب خواهد بود
افزایش جذابیت و قیمت رقابتی در همان بازار منجر به افزایش فروش و مصرف و در نتیجه نفوذ بیشتر در بازار خواهد شد.
افزایش سرمایه گذاری در بازاریابی
تویوتا همچنین می تواند سرمایه گذاری خود را در فعالیت های بازاریابی و تبلیغاتی افزایش دهد تا نفوذ به بازار را افزایش دهد
تویوتا باید سعی کند محتوای ارتباطی جذابی را توسعه دهد و طراحی کند که با گروه های مختلف بازار آن مرتبط باشد
ارتباطات و سرمایه گذاری در فعالیت های بازاریابی و تبلیغات به تویوتا اجازه می دهد تا به مشتریان بیشتری در همان بازار دسترسی پیدا کند
با سرمایه گذاری بازاریابی بیشتر، تویوتا می تواند نفوذ خود را در بازارهای موجود برای محصولات موجود افزایش دهد

نفوذ در بازار
توزیع پیشرفته
تویوتا می تواند ابزارهای جدید و نوآورانه توزیع را کشف کند
تویوتا همچنین می تواند کانال های جدید توزیع محصولات خود را کشف کند
کانال ها و استراتژی های توزیع جدید و پیشرفته به تویوتا این امکان را می دهد تا به بخش های مصرف کننده و گروه های مصرف کننده جدید در همان بازار دسترسی پیدا کند – که ممکن است قبلاً غیرقابل دسترسی بوده باشند.
بهبود زنجیره تامین و سیستم های توزیع ممکن است با بهبود دسترسی منجر به افزایش نفوذ در همان بازار شود
قیمت های رقابتی
تویوتا ممکن است قیمت رقابتی و کاهش قیمت را برای افزایش جذابیت محصولات خود معرفی کند
قیمت گذاری رقابتی منبع مزیت رقابتی برای شرکت خواهد بود و منجر به افزایش تعامل مصرف کننده با محصول می شود.
در عین حال، قیمت های رقابتی فروش تویوتا را افزایش می دهد و منجر به افزایش نفوذ می شود

نفوذ در بازار
کاهش هزینه های عملیاتی
تویوتا می تواند هزینه های عملیاتی را برای افزایش قیمت رقابتی کاهش دهد
قیمت گذاری رقابتی به تویوتا کمک می کند تا حجم فروش و مصرف خود را افزایش دهد
هزینه های عملیاتی کمتر منجر به انتقال هزینه های کمتر به مصرف کنندگان می شود و محصولات ارائه شده توسط تویوتا را مطلوب تر و مقرون به صرفه تر می کند.
مقرون به صرفه بودن و دسترسی بیشتر به تویوتا کمک می کند تا نفوذ خود را در بازار افزایش دهد
. به دست آوردن رقبا
تویوتا می تواند بازیکنان رقیب را در بازار به دست آورد
این خریدها به تویوتا اهرمی برای دستیابی به گروه ها و بخش های مختلف مصرف کننده می دهد
این خریدها همچنین به تویوتا این امکان را می دهد که از طریق زنجیره تامین و کانال های توزیع متنوع، اهرمی را توسعه دهد.
خریدها از طریق بهبود دسترسی تویوتا به گروه ها و بخش های مختلف مصرف کننده در بازارهای موجود، منجر به نفوذ بیشتر خواهد شد.

نفوذ در بازار
. مشارکت و سرمایه گذاری مشترک
تویوتا همچنین می تواند وارد شراکت های استراتژیک و سرمایه گذاری مشترک با دیگر بازیگران بازار شود
اینها می توانند بازیکنان متعلق به صنعت مشابه یا حتی صنایع مختلف باشند
مشارکت های استراتژیک و سرمایه گذاری های مشترک به تویوتا اجازه می دهد تا به گروه های مختلف مصرف کننده و رفتار بازار و الگوهای مصرف آنها دسترسی پیدا کند.
علاوه بر این، تویوتا عوامل خطر را از طریق سرمایه گذاری محدود کاهش می دهد – که به نوبه خود از آن در برابر ضررهای احتمالی محافظت می کند.
سرمایه گذاری های مشترک و مشارکت ها می توانند ابزار هدایت شده ای برای افزایش نفوذ در بازارهای موجود در اختیار تویوتا قرار دهند.

نفوذ در بازار
مزایا و ویژگی های محصول جدید
تویوتا می تواند ویژگی ها و ویژگی های جدید محصولات موجود را برای بازارهای موجود شناسایی کند
این شناسایی منجر به اهداف و رفتار مصرف محصولات مبتدی و مبتدی خواهد شد
همچنین مصرف کنندگان باید از این الگوهای استفاده جدید و نوآورانه و روش های مصرف تویوتا آگاه شوند. توسط شرکت آگاه شوند.
افزایش بازاریابی و ارتباطات استفاده و مزایای محصول جدید به همراه ویژگی ها و ویژگی ها منجر به افزایش مصرف در گروه ها و بخش های مصرف کننده موجود و همچنین در بخش ها و گروه های مصرف کننده جدید می شود.
این امر تویوتا را در بهبود نفوذ کلی خود در بازار در شرکت های موجود تسهیل می کند

نفوذ در بازار
افزایش دفعات مصرف
تویوتا همچنین می تواند ارتباطات و بازاریابی را با هدف افزایش دفعات مصرف محصولات در بازارهای موجود آغاز کند
افزایش دفعات مصرف منجر به افزایش کلی مصرف خواهد شد
بنابراین تویوتا می تواند حجم فروش فروخته شده به مصرف کنندگان موجود در بازارهای موجود را افزایش دهد
این شرکت قادر خواهد بود از این طریق نفوذ خود را در بازار افزایش دهد

توسعه بازار
با استراتژی های توسعه بازار، تویوتا می تواند رشد تجارت خود را از طریق معرفی محصولات موجود در بازارهای جدید افزایش دهد. این امر برای تویوتا با استراتژی های مختلف امکان پذیر خواهد بود.
تحقیق و توسعه
تویوتا باید در تحقیق و توسعه سرمایه گذاری کند تا بازارهای احتمالی جدید و بخش های مصرف کننده محصولات خود را شناسایی کند
تحقیق و توسعه باید بر شناسایی و درک فرهنگ های مختلف بازار، روندها و رفتارهای مصرف کننده تمرکز کند – و اینکه چگونه آنها الگوهای رفتاری مبهم مصرف کننده را در بازارهای موجود متفاوت می کنند.
گسترش منطقه ای
تویوتا می تواند در منطقه گسترش یابد
این شامل گسترش محلی به شهرهای مختلف یا در یک منطقه جغرافیایی می شود
گسترش منطقه ای همچنین باید هر گونه تفاوت فرهنگی را که باید در فرآیند توسعه از نظر بازاریابی یا اصلاح محصول و روش های مصرف در نظر گرفته شود، در نظر بگیرد

توسعه بازار
گسترش بین المللی
تویوتا از طریق گسترش بین المللی نیز از رشد تجاری لذت می برد
گسترش بین المللی به تویوتا اجازه می دهد تا به گروه های مختلف مصرف کننده دسترسی داشته باشد و سهم کلی خود را از پای افزایش دهد
توسعه بین المللی به تویوتا نیاز دارد که PESTLE، نیروهای پورترز 5 و تجزیه و تحلیل های SWOT عمیق را برای توسعه یک استراتژی مقایسه ای و نمای کلی برای توسعه برنامه ریزی شده انجام دهد.
این شرکت همچنین باید تفاوت های فرهنگی احتمالی را درک کند و بر اساس آن استراتژی توسعه خود را تطبیق دهد. تفاوت های فرهنگی باید در روند گسترش جهانی در نظر گرفته شود.
بخش های جدید مشتریان
تویوتا همچنین می تواند بخش های جدید مصرف کننده را در همان بازار برای محصولات خود کشف کند
این شرکت می تواند کاربردها و ویژگی های محصول جدید را شناسایی کند و بخش های مصرف کننده جدید را برای محصولات موجود هدف قرار دهد
این به شرکت اجازه می دهد تا از بازارهای جدید و روندهای جدید بازار در همان بازار استفاده کند تا به رشد و توسعه کمک کند.

توسعه بازار
آگاهی از برند
تویوتا همچنین در فعالیت های ایجاد آگاهی از برند سرمایه گذاری می کند
ایجاد آگاهی از نام تجاری برای کمک به شرکت برای دستیابی به بخش های مصرف کننده جدید و افزایش دید مهم است
افزایش آگاهی از برند برای تویوتا همچنین منجر به افزایش فراخوان نام تجاری می شود – که برای تصمیم گیری خرید مهم است.
در نتیجه، ایجاد آگاهی از برند برای افزایش فروش و رشد در بازارهای جدید مهم است
آموزش مشتری
تویوتا همچنین باید به مصرف کنندگان در بازارهای جدید محصولات خود آموزش دهد
این آموزش بازار برای اجازه دادن به مصرف کنندگان در درک محصولات و پیشنهادات آن مهم است
همچنین مصرف کنندگان با آموزش بهتر می توانند الگوهای مصرف محصولات را درک کنند
تویوتا فروش را از طریق آموزش بخش های مصرف کننده جدید در بازارهای موجود و جدید افزایش می دهد تا منجر به توسعه و رشد کلی کسب و کار ش

توسعه محصول
هنگامی که یک شرکت به دنبال گسترش رشد کسب و کار در بازارهای موجود از طریق محصولات جدید است، توسعه محصول نامیده می شود. تویوتا توسعه محصول را به طرق مختلف هدایت می کند.
تغییرات در محصولات موجود
تویوتا می تواند تغییرات و بهبودهایی را در محصولات موجود ارائه کند تا به مصرف کنندگان محصولات جدید و پیشرفته ارائه دهد
این امر منجر به افزایش فروش و مصرف محصول می شود
. محصولات جدید را راه اندازی کنید
تویوتا همچنین اغلب در فعالیت های تحقیق و توسعه برای درک و شناسایی نقاط جدید تقاضای مصرف کننده شرکت می کند
سپس این شرکت تحت یک فرآیند NPD قرار می گیرد و محصولات جدیدی را برای مصرف کنندگان در بازار توسعه و عرضه می کند
این وسعت دسترسی شرکت را افزایش می دهد و همچنین به تویوتا اجازه می دهد تا در بخش های جدید بازار نفوذ کند.
تحقیق و توسعه
تویوتا به طور مرتب در تحقیق و توسعه سرمایه گذاری می کند – به ویژه در رابطه با درک روند بازار و رفتار مصرف کننده
سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه به تویوتا این امکان را داده است که از طریق نوآوری و خلاقیت – در راه اندازی محصول و همچنین سایر حوزه های کاربردی مانند بازاریابی، عملیات و امور مالی، رقابتی باقی بماند.
تحقیق و توسعه همچنین تویوتا را ساخته است تا در عملیات و فعالیت های معمول خود کارآمدترشود

توسعه محصول
مشارکت های استراتژیک
تویوتا در مشارکت های استراتژیک برای بررسی گزینه های توسعه محصول نیز مشارکت می کند
مشارکت های استراتژیک به تویوتا اجازه می دهد تا به پیشرفت های محصول جدید و فرآیندهایی با سرمایه گذاری مالی محدود و در نتیجه ریسک محدود دسترسی داشته باشد.
این برای تویوتا مهم است – اینکه بتواند محصول جدید و فرآیند توسعه را همراه با واکنش بازار و مقبولیت آن قبل از شروع تولید کامل خود درک کند.
کیفیت محصول
این شرکت همچنین می تواند از طریق معرفی محصولات با کیفیت متفاوت در همان بازار، در توسعه محصول جدید مشارکت کند
این به تویوتا اجازه می دهد تا به بازارهای جدید و بخش های مصرف کننده نفوذ کند و همچنین گروه های مصرف کننده جدید را هدف قرار دهد.

تنوع بخشی
تنوع به رشد و توسعه کسب و کار اشاره دارد که زمانی رخ می دهد که یک شرکت درگیر توسعه محصول جدید در بازارهای جدید باشد. تنوع بخشی مهم است و به کسب وکارهایی مانند تویوتا اجازه می دهد تا با صلاحیت، نوآورانه و رقابتی باقی بمانند و در نتیجه برای بازارهای مصرفی مرتبط باقی بمانند.
. تنوع عمودی
تنوع عمودی برای تویوتا به معنای جستجوی رشد و توسعه کسب و کار با معرفی محصولات جدید در خطوط تولید فعلی است.
این بدان معناست که پیشرفت ها و عرضه های محصول جدید توسط تویوتا مشابه و در گروه ها و دسته های محصول موجود طبقه بندی می شوند.
. تنوع افقی
تنوع افقی زمانی اتفاق می افتد که تویوتا تصمیم می گیرد پیشرفت ها و راه اندازی های محصول جدیدی را معرفی کند و درگیر آن باشد که با محصولات موجود مرتبط نیست.
با این حال، معرفی محصولات جدید راه اندازی و توسعه برای محصولاتی که محیط اقتصادی مشابهی با محصولات بازدیدکننده دارند، مفید است.

تنوع بخشی
. تنوع به سمت کسب و کار جدید
تویوتا همچنین می تواند با درگیر شدن در یک کسب وکار متفاوت، به یک شرکت بزرگ تبدیل شود.
تنوع از طریق کسب و کار جدید باعث می شود تویوتا ایده های تجاری جدید و گزینه ای را برای راه اندازی یا خرید به منظور رشد و توسعه کشف کند.
ادغام و تملک
یکی از راه هایی که تویوتا می تواند رشد کنگلومرا برای ورود به مشاغل جدید را کشف کند، ادغام و تملک است.
تویوتا می تواند با شرکت ها و کسب وکارهایی که به آن علاقه دارند شریک شود یا آن ها را در تلاش برای تنوع بخشیدن به بازارهای جدید و گروه های مصرف کننده جدید با محصولات و خدماتی که کاملاً جدید هستند و به پیشنهادات موجود مرتبط نیستند، خریداری کند.

چارچوب بازاریابی 5C چیست؟5C Marketing
چارچوب بازاریابی 5C ابزاری برای تجزیه و تحلیل نیروهای موقعیتی است که محیط کسب و کار را تشکیل می دهند.
این تجزیه و تحلیل بر عوامل محیطی خرد و کلان که تاثیر زیادی بر عملیات تجاری سازمان دارند تاکید می کند.
مدیران بازاریابی می توانند تجزیه و تحلیل 5C را برای شناسایی به موقع نقاط قوت و ضعف در محیط داخلی و خطرات و فرصت های احتمالی موجود در محیط خارجی انجام دهند.

کاربرد مدل 5C در تویوتا
شرکت
تحقیق و توسعه
تویوتا برای حفظ موقعیت رهبری خود در بخش های مختلف محصولات، هزینه های زیادی را صرف فعالیت های تحقیق و توسعه می کند.
سرمایه گذاری سنگین در ساخت شبکه فناوری اطلاعات، بازاریابی، طراحی محصول و بهینه سازی فرآیند از استراتژی های توزیع و ارتقا پشتیبانی می کند .
فرهنگ
تویوتا فرهنگ قوی نوآوری در فرآیند و محصول دارد. مدیریت ارشد از ایده های نوآورانه و خلاقانه حمایت می کند و کارکنان تشویق می شوند تا در فرآیند حل مشکل شرکت کنند. فرهنگ سازمانی از چشم انداز، ماموریت و ارزش ها حمایت می کند.
مقیاس تولید
تویوتا دارای مقیاس بزرگی از تولید است که این شرکت را قادر می سازد تا به مزایای صرفه جویی در مقیاس دست یابد. تولید در مقیاس بزرگ قدرت رقابتی شرکت را افزایش می دهد و شرکت را قادر می سازد تا محصولات با کیفیت بهتر با هزینه های کمتر تولید کند.

کاربرد مدل 5C در تویوتا-تحلیل SWOT

نقاط قوت:
نام تجاری قوی
از ارزش ویژه برند برای ورود به بازارهای جدید استفاده کنید.
موقعیت رهبری بازار
شهرت مطلوب در سطح جهانی.
پایگاه مشتری بزرگ.
سرمایه گذاری در فعالیت های تحقیق و توسعه
طرفدار فرهنگ نوآورانه
سلامت مالی خوب
نقاط ضعف:
خدمات مشتری مداری ضعیف
کاهش درآمد هر واحد
مشکلات ماندگاری به دلیل استرس شغلی زیاد.
عدم انعطاف در زنجیره تامین
فرصت ها:
رشد مشتری در بازار ارزان قیمت.
فرصت هایی برای همکاری با بازیگران محلی برای گسترش عملیات تجاری.
روند رو به افزایش مصرف محصولات با کیفیت بالا.
مقررات سختگیرانه دولتی، ورود تازه واردان به بازار را دشوارمی کند
تهدیدات:
انتقاد فزاینده توسط گروه های حفاظت از محیط زیست
کمبود استعداد در بازار
رکود بازار روستایی و اشباع بازار شهری.
افزایش آگاهی سلامت مشتریان

مشتریان
بخش های بازار
تویوتا هر دو بخش رده بالا و پایین بازار را هدف قرار داده است.
تصمیم سازمان برای انتخاب بخش های وسیع تر و چندگانه، دامنه فرصت ها را گسترش داده است.
انتظار می رود بخش های هدف در آینده نرخ رشد بازار ثابتی داشته باشند.
بخش اصلی مشتری تویوتا خانواده با فرزندان است که تویوتا را ملزم به انجام کارهای اجتماعی، عاطفی و عملکردی می کند تا این بخش از بازار را راضی و خوشحال نگه دارد.
شغل عملکردی شامل انجام عملیات اصلی، شغل اجتماعی شامل ارائه خدمات افزوده برای ترویج اجتماعات خانوادگی و اجتماعی، و شغل عاطفی شامل نشان دادن نگرانی و تعهد به مراقبت از مشتریان است.

مشتریان
تعداد و دفعات خرید
مقدار و دفعات خرید در بازار هدف بالا بوده و هر دو شاخص رشد مطلوبی برای سازمان هستند.
تویوتا می تواند با ارائه تخفیف های بیشتر و معاملات خانوادگی، استراتژی های بازاریابی خود را با توجه به تغییرات فراوانی و کمیت تطبیق دهد.
وفاداری به برند
تویوتا در رده محصولات کم درگیری فعالیت می کند.
معمولاً توسعه وفاداری به برند در بازارهای با مشارکت کم در مقایسه با بازارهای با مشارکت بالا چالش برانگیز است زیرا گزینه های جایگزین زیادی در دسترس است و هزینه های تغییر روانی نیز پایین است.
مشتریان تویوتا به قیمت حساس هستند. حساسیت به قیمت، تغییر سلیقه و ترجیحات آنها و آگاهی بالای سلامتی، تویوتا را ملزم به سرمایه گذاری در فعالیت های تحقیقاتی مشتریان و نظارت دقیق بر نگرش و رفتار مصرفی آنها می کند.
نیازهای مشتری
شناسایی ویژگی های حیاتی مورد نظر مشتری و گنجاندن آنها در استراتژی های بازاریابی و تبلیغات بسیار مهم است.
تغییر نگرش مشتریان نسبت به جایگزین های سالم و اولویت دادن به کیفیت بر قیمت نیز پیامدهای مهمی برای سازمان دارد.

رقبا
قدرت چانه زنی خریداران
قدرت چانه زنی قوی خریداران، فشار نزولی را بر قیمت ها وارد می کند و تویوتا را وادار می کند تا محصول با کیفیت بالا را با قیمتی با تخفیف ارائه دهد.
قدرت چانه زنی قوی باعث می شود تا مشتریان تویوتا راحت تر به گزینه های دیگر روی بیاورند.
سه دلیل عمده برای قدرت چانه زنی خریدار قوی وجود دارد:
در دسترس بودن جایگزین بالا
تعداد زیادی جایگزین.
هزینه های تعویض اقتصادی و روانی پایین

رقبا
قدرت چانه زنی تامین کنندگان
قدرت چانه زنی ضعیف تامین کننده باعث می شود که موضوع استراتژیک نسبتاً کمتری برای تویوتا مهم باشد زیرا تامین کنندگان نمی توانند قیمت ها را دیکته کنند و مجبورند شرایط و ضوابط تویوتا را بپذیرند.
سه عامل منجر به قدرت تامین کننده متوسط ​​تا ضعیف می شود:
تعداد زیادی تامین کننده
عرضه کلی بالا
کنترل ضعیف تامین کنندگان بر شبکه توزیع خود
مزیت رقابتی
در حال حاضر رقابت بین رقبا زیاد است و همین امر دستیابی به اهداف رشد بازار را برای تویوتا دشوار می کند.
تمایز محصول کم است و تعیین مبنای تمایز به طور فزاینده ای چالش برانگیز شده است.
رقابت شدید رقابتی دلیل اصلی کاهش سودآوری تویوتا است.

رقبا
تهدید جایگزین ها
پیشرفت فناوری خطر جایگزینی برای تویوتا را افزایش داده است.
تغییر روند به سمت محصولات سالم نیز پیامدهای این تهدید را برای تویوتا افزایش می دهد.
به طور کلی، تهدید جایگزین ها به دلایل زیر قوی است:
نسبت عملکرد/هزینه بالای محصولات جایگزین.
در دسترس بودن بالای محصولات جایگزین.
هزینه تعویض کم
تهدید تازه واردان
تویوتا با تهدید متوسطی برای تازه واردان مواجه است، به این معنی که شرکت های تازه وارد تاثیر قابل توجهی بر سهم بازار تویوتا ندارند.
برای ورود به این صنعت، دانش بازاریابی سطح بالا با هزینه های هنگفت در فعالیت های بازاریابی مورد نیاز است.
تویوتا به دلایل زیر با تهدید متوسطی از شرکت های جدید مواجه است:
هزینه بالای توسعه نام تجاری تهدید را تضعیف می کند.
هزینه کم سوئیچینگ تهدید را افزایش می دهد.
هزینه سرمایه بالا تهدید را تضعیف می کند

همکاران
تجزیه و تحلیل عمیق همکار، تویوتا را ملزم می کند تا تجزیه و تحلیل دقیق زنجیره ارزش را انجام دهد و قدرت چانه زنی تامین کنندگان را برای کشف فرصت های همکاری به دقت در نظر بگیرد.
همکاران شامل شرکای زنجیره ارزش پایین دستی و بالادستی، متحدان تجاری، رهبران جامعه، دولت و دیگران است. برای انتخاب شرکای همکار مناسب، تویوتا باید عوامل مختلف زنجیره ارزش، انعطاف پذیری زنجیره ارزش، کارایی، چابکی، تقسیم درآمد در میان شرکای زنجیره ارزش و نقاط قوت و ضعف همکاران احتمالی را ارزیابی کند.
تجزیه و تحلیل دقیق همکاران می تواند به تویوتا اجازه دهد تا کارایی زنجیره تامین خود را افزایش دهد و کنترل آن را از طریق یکپارچه سازی عمودی افزایش دهد.
سازمان های چندملیتی مانند تویوتا هنگام فعالیت در صحنه بین المللی باید ترجیحات محلی مشتریان خود را درک کنند و همه تصمیم ها (از تولید تا بازاریابی) را بر اساس آن اتخاذ کنند.
یک زنجیره تامین چابک و انعطاف پذیر می تواند همکاری را برای تویوتا آسان تر کند.
تویوتا با همکاران مختلفی همکاری کرده است که به این شرکت اجازه می دهد تا خطوط تولید جدید را توسعه دهد و روند توسعه و توزیع محصول را بهبود بخشد.
درک رفتارها، روابط، انتخاب ها، هدف و زمینه همکاران برای تصمیم گیری صحیح برای تویوتا مهم است. برخی از نکات مهمی که باید در تحلیل همکار ادغام شوند عبارتند از:
محیط تجاری که همکاران بالقوه در آن فعالیت می کنند چگونه است و از چه استراتژی هایی برای بازی در بازار استفاده می کنند؟
اولویت ها و انتخاب های استراتژیک کلیدی آنها چیست؟
مکانیسم های ارتباطی داخلی و خارجی آنها چیست؟
نقاط قوت و ضعف کلیدی آنها چیست و محیط خارجی چه فرصت ها و تهدیدهایی بر آنها تحمیل می کند؟

زمینه
تویوتا برای اتخاذ تصمیمات تجاری درست و پیش بینی آینده باید زمینه محیطی خارجی را که در آن فعالیت می کند، درک کند. یکی از ابزارهای مهم برای درک زمینه کسب و کار، تجزیه و تحلیل PEST است.
زمینه سیاسی
درک زمینه سیاسی به تویوتا نیاز دارد که مسائل سیاسی احتمالی مانند قوانین کار یا مالیات، تغییر مقررات تجاری یا مشکلات قانونی را شناسایی کند.
سیستم حاکمیت کنونی تویوتا را ملزم می کند که سیاست های در حال تغییر دولت را از نزدیک مطالعه کند
حضور در بازارهای متعدد خطر بی ثباتی سیاسی را افزایش می دهد.
به دلیل تحولات اخیر در سناریوی سیاسی جهانی، خطرات جغرافیایی سیاسی برای تویوتا افزایش یافته است.
زمینه اجتماعی
درک بافت اجتماعی نیازمند آن است که تویوتا روندهای اصلی فرهنگ، آموزش و الگوهای جمعیتی را تجزیه و تحلیل کند.
افزایش عمومی در آگاهی سلامت مشتریان خطری را برای تویوتا تحمیل می کند.
رشد جمعیت و افزایش بخش های بازار ارزان قیمت فرصت هایی را برای تویوتا فراهم می کند
نگرش نسبت به مهاجرت در بازارهایی که تویوتا در آن حضور دارد، شرکت را ملزم می کند که تاثیر آن را بر تغییر جمعیت به دقت در نظر بگیرد.
زمینه اقتصادی
درک زمینه اقتصادی نیازمند تویوتا است که مسائل اقتصادی عمده مانند رشد در شاخص های مهم اقتصادی، تغییرات در هزینه های نیروی کار و مراحل چرخه تجاری را شناسایی کند.
تورم تاثیر زیادی بر ساختار قیمت گذاری تویوتا دارد.
حضور در بازارهای متعدد، مدیران بازاریابی تویوتا را ایجاب می کند که استراتژی های خود را با توجه به رفتار مصرف کننده، که در دوران رکود و رونق متفاوت است، تطبیق دهند.
فشار نزولی بازار و تغییرات در قدرت خرید مشتریان نیز باید در نظر گرفته شود تا راهبردهای بازاریابی موثر ایجاد شود

زمینه فناوری
درک زمینه تکنولوژیک نیازمند درک تویوتا از تحولات تکنولوژیکی اخیر و تاثیر آن بر ساختار هزینه سازمان و سایر عملیات تجاری است.
ورود بازیگران جدید بازار و سرمایه گذاری آنها در تحقیق و توسعه، تویوتا را ایجاب می کند که از حقوق مالکیت معنوی آنها محافظت کند.
پیشرفت تکنولوژی چرخه عمر محصول را کوتاه کرده است و تویوتا را ملزم کرده تا کارایی زنجیره ارزش خود را افزایش دهد.
توسعه فناوری هزینه تولید را کاهش داده و نیاز به بازسازی زنجیره تامین را افزایش داده است.
به طور کلی، هدف از درک زمینه، تعیین اینکه آیا هر گونه فرصت یا خطری توسط نیروهای اصلی محیطی خارجی تحمیل شده است یا خیر.

شرکت تویوتا: تجزیه و تحلیل PESTLE
شرکت تویوتا یک شرکت جهانی پیشرو است که در رقابت با بزرگترین شرکت های سهامی عام در جهان درآمد ایجاد می کند.
رقابت در بازارهای متخاصم امروزی، به ویژه در آمریکای شمالی و ژاپن، راه را برای این شرکت برای توسعه توانایی های درک نیازهای بازار و انطباق با آنها ایجاد کرده است.
در طول این گزارش، بر شناسایی فرصت ها و تهدیدهای مختلف و همچنین مسائل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، فنی، حقوقی و زیست محیطی که تویوتا بی امان با آن ها مواجه است، تاکید می شود.
عناصر کلیدی مانند مدل کسب و کار، استراتژی و ساختار در ابتدا مورد تجزیه و تحلیل و بحث قرار خواهند گرفت.

تجزیه و تحلیل PESTEL تویوتا
شرکت تویوتا موتور در سال 1937 توسط موسس آن کیچیرو تویودا تاسیس شد که دفتر مرکزی آن در تویوتا، آیچی، ژاپن قرار دارد.
این بخشی از "صنایع تویوتا" است که به خودروها متنوع شده است.
در سال 2009 شرکت تویوتا موتور به عنوان بزرگترین خودروساز از نظر فروش و تولید در جهان معرفی شد.
بیش از 320000 کارمند در سراسر جهان دارد (Arkadi Borowski, 2010).
این خودرو شامل تویوتا، لکسوس، دایهاتسو و هینو موتورز است. طیف محصولات شرکت تویوتا موتورز بسیار بزرگ است و شامل خودروها، وسایل نقلیه کاربردی ورزشی، کامیون ها، وسایل نقلیه برقی، کراس اوورها و خودروهای لوکس می شود.
کل درآمد آن در سال بیش از 30 تریلیون ین است.
برخی از افراد کلیدی عبارتند از فوجیو چو (رئیس)، کاتسواکی واتانابه (نایب رئیس) و آکیو تویودا (رئیس جمهور).

اهمیت تجزیه و تحلیل محیط خارجی
اغلب محیط بیرونی محیطی است که در مقایسه با محیط داخلی توسط فرد قابل کنترل نیست.
با این حال، این عوامل مسئول اکثر تصمیمات اتخاذ شده توسط شرکت هستند و به درک عوامل محدود کننده کمک می کنند.
بدون تجزیه و تحلیل محیط خارجی، تهیه یک استراتژی موفق دشوار است (Michael A. Hitt, R. Duane Ireland & Robert E. Hoskisson, 2009)
. بدون تجزیه و تحلیل مناسب از رقبا، ایجاد یک استراتژی برای رقابت با آنها دشوار خواهد بود (رابرت ای. هاسکیسون، مایکل آ. هیت و آر. دوان ایرلند، 2008).
همچنین درک فرهنگ کشوری که شرکت در آن فعالیت می کند ضروری است (کیپ بکر، 2000). نوع ثبات سیاسی و حاکمیت دولت در یک کشور نیز عاملی حیاتی در انتخاب کشور است (RK Singh, 2009)
. حوزه های اصلی تجزیه و تحلیل عبارتند از شرایط سیاسی کشوری که شرکت در آن قرار دارد، رشد اقتصادی بازار هدف، عوامل تکنولوژیکی، عوامل قانونی و عوامل زیست محیطی.
این عوامل تاثیر کلی این عوامل را بر شرکت ارائه می دهند. همه این عوامل در ترکیب را می توان تجزیه و تحلیل ریزمحیط نامید.

توجیه انتخاب چارچوب تحلیلی
برای تجزیه و تحلیل مسائل و عوامل محیطی فوق، چارچوب PESTEL می تواند به طور مناسب مورد استفاده قرار گیرد زیرا چارچوب PESTEL تاثیر کلی محیط خارجی را بر شرکت/شرکت معین ارائه می دهد.
چارچوب PESTEL که از جنبه های سیاسی تا اقتصادی گرفته تا جنبه های جامعه شناختی، فناوری، زیست محیطی و حقوقی هر شرکتی شروع می شود، به خودی خود کامل است و از این رو محیط کلان کلی را برای هر شرکتی تحلیل می کند.

تجزیه و تحلیل محیط خارجی: چارچوب PESTEL
در تحلیل زیر از مدل PESTEL برای مشاهده تاثیر پارامترهای مختلف ذکر شده در زیر بر صنعت و تاثیر آنها بر روی تویوتا با توجه به سیاست های منابع انسانی شرکت استفاده شده است.
این به ما کمک می کند تا بینش بهتری از تاثیر این پارامترهای خارجی در تدوین سیاست های منابع انسانی داشته باشیم.
سیاسی:جنبه سیاسی این چارچوب عواملی مانند سیاست های تجاری، کمک های مالی و ابتکارات، گروه فشار بین المللی، جنگ ها و درگیری ها، سیاست های دولت، تروریسم، روندهای سیاسی، رهبری دولت و ساختاری که یک شرکت در آن معامله می کند را در نظر می گیرد.
اساساً محیط سیاسی منطقه ای که شرکت در آن معامله می کند، سیاست های آن را بسیار تحت تاثیر قرار می دهد.
از آنجایی که به دلیل رکودهای اخیر اقتصادی که در آن دولت در کشورهای مختلف نقش عمده ای در کمک به شرکت برای مقابله با شرایط شدید اقتصادی داشته است.
برای شرکتی مانند تویوتا که در بسیاری از کشورها فعالیت می کند و دارای طیف گسترده ای از محصولات است که دخالت سیاسی دولت در چنین مواردی بسیار مهم می شود.

سیاسی- ادامه
با توجه به مداخله دولت ایالات متحده در فرآیند استخدام شرکت هایی که از ارائه مشاغل خانگی بیشتر و بیشتر حمایت می کنند، بنابراین شرکت اکنون استخدام نیروی انسانی خود را از کشور خود متوقف کرده است، اما بخش عمده ای از نیروی انسانی خود را از ایالات متحده برای عملیات خود در ایالات متحده استخدام می کند. .
همچنین پویایی سیاسی کشور را در نظر می گیرند و از هر گونه مسایلی که می تواند ناشی از روابط ناسالم سیاسی دو کشور باشد پرهیز می کنند، مانند این که این شرکت در هند و پاکستان فعالیت دارد، اما از جابجایی کارکنان هر دو کشور در این کشور اجتناب می کنند. کشورهای مقابل

اقتصادی
مقرون به صرفه:جنبه اقتصادی محیط های PESTEL به بررسی تمامی عوامل اقتصادی خارجی مرتبط با شرکت می پردازد، تاثیر این عوامل بر شرکت مطلوب یا نامطلوب.
تحلیل اقتصادی در چارچوب PESTEL شامل وضعیت ها و روندهای اقتصادی در کشور، روندهای اقتصادی خارج از کشور، قوانین مالیاتی، چرخه بازار و تجارت، درآمد قابل تصرف مشتریان، اثرات تقاضا و عرضه، CPI، نرخ ارز، نرخ تورم و غیره است.
برای شرکت بسیار مهم است زیرا مستقیماً بر درآمدهای شرکت تاثیر می گذارد.
برای اکثر اقتصادهای رو به رشد جهان، تویوتا یک شرکت ستونی است زیرا بدون تویوتا در صنعت خودرو، توسعه تجارت فولاد، بخش شیشه یا صنعت پلاستیک آسان نیست.
عوامل اقتصادی بیشترین تاثیر را در تغییر سیاست منابع انسانی در تویوتا و سایر اشکال داشته است.
همانطور که با رکود اخیر که تقریباً کشورهای سراسر جهان را تحت تاثیر قرار داد، شرکت ها برای مقابله با وضعیت فعلی بازار خود را تغییر زیادی داده اند.
عوامل اقتصادی مانند تقاضای مشتری، نرخ تورم، درآمد قابل تصرف و نرخ رشد تولید ناخالص داخلی تاثیر عمده ای بر سیاست های منابع انسانی شرکت دارد. برخی از تاثیرات عمده عوامل اقتصادی به شرح زیر است:

اقتصادی
سیاست استخدام: از آنجایی که در زمان رکود اقتصادی تقاضا برای محصول شرکت کاهش می یابد، بنابراین تقاضا برای کارکنان شرکت نیز کاهش می یابد.
از این رو سیاست استخدام تویوتا نیز در خلال کندی اخیر در اقتصاد تحت تاثیر قرار می گیرد. تویوتا ورودی کارمندانی را که در سال های گذشته استخدام می کردند به حداقل رساند.
حتی پاداش ها و مشوق ها به دلیل کندی اقتصادی متضرر شدند.
اخراج: موارد مختلفی در گذشته وجود داشته است که کارکنان به دلیل بحران مالی در این صنعت اخراج شده اند (جرمی دبلیو پیترز، 2005).
اگرچه در تویوتا که به کارکنان خود این اطمینان را می دهد که تا شرایط سخت اخراج نخواهند شد، اما به دلیل شرایط بد اقتصادی در سراسر جهان و زیان هایی که این شرکت به دلیل فراخوانی مدل های مختلف خودروهای خود متحمل شده است، مجبور به تعدیل هستند.
جابجایی کارکنان: در زمان بحران اقتصادی نیاز به بهره وری کارکنان افزایش می یابد تا روند بازآموزی و جابجایی افزایش یابد. در تویوتا نیز در دوران رکود، آموزش های ویژه ای برای افزایش بهره وری به کارمندان ارائه شد و به دلیل تعداد محدود کارکنان، طبق نیاز، کارمندان از جایی به مکان دیگر منتقل شدند.
انتخاب های مکان: بخش منابع انسانی شرکت نیز به دنبال استخدام بیشتر از کشور است و بنابراین سعی می کند بیشتر کار خود را از کشوری که سیاست های صادرات و واردات بهتری ارائه می دهد و هزینه کلی کمتر است که می تواند ناشی از آن باشد، بگیرد. نیروی کار یا مواد خام ارزان در دسترس، امتیاز مالیاتی و نرخ مالیات کمتر ارائه شده است.

جامعه شناسی
پارامترهای جامعه شناختی تجزیه و تحلیل محیط کلان شرکت شامل نگرش و رفتار مصرف کننده، اخبار رسانه ها، گرایش ها، تنوع، تحصیلات، تغییرات سبک زندگی، تغییرات جمعیت شناختی، مسائل اخلاقی، نگرش کارکنان، سبک مدیریت و غیره است.
شرکت تویوتا به عنوان بخشی از آن فعالیت می کند. از جامعه که میلیون ها نفر را به طور مستقیم و غیر مستقیم استخدام می کند.
محصولات مختلف آن با تغییر روند در دنیای تحرک، جامعه را متحول کرده است. موتورهای تویوتا از نظر اخلاقی به عنوان یکی از قوی ترین شرکت ها در نظر گرفته می شوند، زیرا علیرغم ضرر و زیان هنگفت، برخی از مدل های خودروی خود را فراخوانی کرده و بسیاری از خودروهای دارای نقص جزئی را بدون هزینه تعمیر کرده اند.
تویوتا می داند که در هر کشوری تفاوت های فرهنگی وجود دارد و حتی در نحوه کار نیز منعکس می شود و از این رو ترجیح می دهند افراد همان کشوری را که دفاتر در آنجا واقع شده اند به کار بگیرند تا کار برای کارمندان راحت تر باشد.
با فرهنگ کار سازگار شود. همچنین از جابجایی کارمندان خودداری شود مگر اینکه خیلی ضروری باشد.

فناوری
فناوری: جنبه فناوری چارچوب شامل توسعه فناوری رقابتی، تامین مالی تحقیقات، فناوری های جایگزین، بلوغ فناوری، اطلاعات و ارتباطات، نوآوری ها، تحقیقات و غیره است. سرمایه گذاری های فناوری انجام شده توسط تویوتا بسیار زیاد است و همیشه در زمینه فناوری پیشگام بوده است. همیشه به دلیل ابتکارات نوآوری، مکانیسم های جایگزین، و بودجه تحقیقاتی و سایر ابتکارات خود شناخته شده است. سرمایه گذاری های کلانی که تویوتا در زمینه فنی انجام داده است، ریسک و عدم قطعیت را برای این شرکت افزایش داده است.
محیط تکنولوژیک با سرعت زیادی در حال تغییر است، بنابراین شرکت ها باید با این تغییر کنار بیایند. از این پس، تعداد بیشتری از کارمندان با مهارت های بسیار کاربردی برای مقابله با این تغییرات مورد نیاز است. تویوتا همچنین آموزش های مختلفی را در میان کارمندان ترویج داد تا آنها را با آخرین پیشرفت های فناوری آشنا کند. در زیر برخی از تغییرات سیاست های منابع انسانی که به دلیل تغییرات در عوامل تکنولوژیک مشاهده شده است، آمده است:

انعطاف پذیری عددی: انعطاف پذیری عددی به انعطاف پذیری در نیروی کار بر حسب تعداد نیروی کار شاغل در شرکت اشاره دارد.
با توجه به ارتقای سطح فنی و اتوماسیون عملیات های مختلف، تعداد استخدام ها در طول سال کاهش یافته است.
اکثر کارگران موقت یا نمایندگانی که در تویوتا کار می کردند از خدمات خود در تویوتا رها شدند در حالی که برخی از نیروی کار واقعی تویوتا کاهش یافت.
انعطاف پذیری عملکردی: این یک مهارت خاص در کارکنان شرکت است که از نظر عملکردی انعطاف پذیر هستند و برای مهارت های متعدد آموزش دیده اند.
از آنجایی که چنین کارکنانی می توانند در زمان بحران اهمیت زیادی برای شرکت داشته باشند.
کارکنان تویوتا بیشتر در حین کار آموزش می بینند و برای مهارت های متعدد آموزش دیده اند و از نظر عملکردی انعطاف پذیر هستند و می توانند هر زمان که لازم باشد کارهای مختلفی انجام دهند.
بنابراین در طول بحران اقتصادی، کارکنان از نظر عملکردی انعطاف پذیر شدند و در بسیاری از وظایف شرکت داشتند.

زیست محیطی
جنبه زیست محیطی تجزیه و تحلیل PESTEL عوامل زیست محیطی، مقررات زیست محیطی، ارزش های مشتری و غیره را در نظر می گیرد.
عامل محیطی در مورد تویوتا تاثیر زیادی دارد زیرا عوامل محیطی به ویژه ارزش ها و مقررات مشتری، سرنوشت هر کسب و کاری را تعیین می کند.
تویوتا مراکز تحقیق و توسعه بسیاری را برای استفاده از زیرساخت ها و منابع انسانی خود ایجاد کرده است که برای تویوتا بسیار حیاتی است.
تویوتا 1.1 میلیارد دلار در ساعت برای اهداف تحقیق و توسعه هزینه می کند تا کیفیت فناوری را بهبود بخشد تا اثر کربن پای خود را به حداقل برساند.
به منظور تشویق کارکنان به صرفه جویی در مصرف انرژی و به حداقل رساندن اتلاف، ابتکاری را برای پاداش دادن به کارمندان برای انجام این کار آغاز کرد. این به ایجاد فرهنگی کمک کرد که در آن کارمند نسبت به محیط زیست آگاه تر و آگاه تر شد و در نجات آن مشارکت داشت (کاترین تایلر، 2006).

قوانین ومقررات
چارچوب قانونی عواملی مانند قوانین جاری در بازار داخلی، قوانین آتی، نهاد و فرآیندهای نظارتی، قوانین استخدامی و غیره را در نظر می گیرد.
شرکت تویوتا تابع قوانین مختلفی مانند قوانین رقابت، قوانین مالکیت معنوی، حمایت از مصرف کننده و مالیات و غیره است (تری هالبرت و الین اینگولی، 2008).
هنگامی که صنعت خودرو به توسعه رسید، تلاش هایی برای ایجاد شبکه ای از تامین کنندگان محلی انجام شد که امکان برآورده کردن الزامات قانونی رو به رشد برای یکپارچگی ملی تولید را فراهم می کرد.
تویوتا تاکید زیادی بر سیاست افشاگر دارد و حتی سندی را تهیه کرده است که حقوق قانونی کارمند را در این زمینه توضیح می دهد.
آنها همچنین هنجارهای سختگیرانه ای در برابر آزار و اذیت جنسی و تبعیض بین کارمندان بر اساس نژاد، رنگ یا ملیت دارند.
آنها آداب رفتاری را برای کارمندان مشخص کرده اند تا هیچ یک از این قوانین را نقض نکنند و در مورد آنها به ویژه پس از پرونده آزار جنسی سایاکا کوبایاشی در سال 2006 بسیار سختگیر هستند.

7S MCKINSEYچارچوب7اس مکنزی درشرکت تویوتا
مدل McKinsey 7s یک ابزار و چارچوب استراتژیک است که به مدیران و کسب وکارها کمک می کند تا عملکرد خود را ارزیابی کنند.
مدل McKinsey 7s هفت عنصر کلیدی را برای یک سازمان شناسایی می کند که باید برای فرآیندهای مدیریت تغییر موفق و همچنین برای بهبود عملکرد منظم متمرکز و همسو شوند.

7 اس مکنزی

عناصر تاثیرگذار در مدل 7 اس مکنزی

کابرد مدل 7 اس مکنری در شرکت تویوتا
تویوتا از مدل McKinsey 7s برای ارتقای منظم عملکرد خود و اجرای فرآیندهای مدیریت تغییر موفق استفاده می کند.
تویوتا بر روی 7 عنصر شناسایی شده در مدل تمرکز می کند تا اطمینان حاصل کند که سطح عملکرد آن به طور مداوم حفظ می شود و برای ارائه ها بهبود می یابد.

عناصر سخت
عناصر سخت مدل McKinsey 7s از استراتژی، ساختار و سیستم ها تشکیل شده است.
عناصر سخت مدل آسان تر شناسایی می شوند، ماهیت ملموس تر دارند و مستقیماً تحت کنترل و تاثیر رهبری و مدیریت سازمان هستند.

استراتژی
به وضوح تعریف شده است
جهت استراتژیک و استراتژی کلی کسب و کار تویوتا به وضوح تعریف شده و به همه کارکنان و ذینفعان ابلاغ شده است.
این به سازمان کمک می کند تا عملکرد را مدیریت کند، اقدامات را هدایت کند، و تاکتیک های مختلفی را که با استراتژی کسب و کار همسو هستند، طراحی کند.
علاوه بر این، تعریف و ارتباطات استراتژی تجاری، عملیات تویوتا را شفاف تر کرده و مسئولیت ها و اقدامات شرکت را همسو می کند.
. رفتار هدایت کننده برای دستیابی به هدف
جهت گیری استراتژیک برای تویوتا همچنین در کمک به کسب و کار در هدایت رفتار کارکنان، کارکنان و ذینفعان به سمت دستیابی و دستیابی به اهداف مهم است.
اهداف SMART با ضرب الاجل های کوتاه مدت و بلند مدت مطابق با استراتژی کسب و کار تعیین می شوند.
استراتژی کسب و کار به کارکنان کمک می کند تا تاکتیک ها و رفتارهایی را برای دستیابی به اهداف و اهداف تعیین شده برای کمک به رشد کسب و کار تصمیم بگیرند.

استراتژِی
فشارهای رقابتی
استراتژی تویوتا همچنین فشارهای رقابتی و فعالیت های رقبا را در نظر می گیرد.
این استراتژی این فشارهای رقابتی را از طریق اقدامات و اقدامات پیشنهادی برای مقابله با رقابت از طریق تاکتیک ها و فعالیت های استراتژیک که پایداری تویوتا را از طریق انطباق با تغییرات بازار، و روندها و تقاضاهای مصرف کننده در حال تکامل تضمین می کند، برطرف می کند.
تغییر تقاضای مصرف کننده
یکی از جنبه های مهم استراتژی تویوتا این است که دائماً روندها و تقاضاهای مصرف کننده در حال تغییر و همچنین الگوهای در حال تحول بازار مصرف کننده و رفتار مصرف را در نظر می گیرد.
این بخش مهمی از جهت گیری استراتژیک تویوتا است، زیرا به شرکت اجازه می دهد تا رقابتی و مرتبط با گروه های مصرف کننده هدف خود باقی بماند و همچنین به شرکت اجازه می دهد شکاف های تقاضا را در بازار مصرف شناسایی کند.
سپس شرکت به طور استراتژیک این شکاف ها را از طریق ارائه محصول و فعالیت های بازاریابی برطرف می کند که شرکت را نسبت به سایر الگوهای موجود در بازار موفق و پیشرو می کند.

استراتژی
انعطاف پذیری و سازگاری
استراتژی تویوتا منعطف و سازگار است. این یک جنبه مهم از جهت گیری استراتژیک و تنظیم استراتژی در تویوتا است. استحکام در استراتژی، یک شرکت و یک کسب و کار را اغلب به سمت رکود سوق می دهد و مانع پیشرفت و پیشرفت با تغییرات در حال تحول در بازارهای مصرف می شود.
با انعطاف پذیری و سازگاری، تویوتا نه تنها می تواند از واکنش سریع و واکنش سریع به الگوهای مصرف کننده در حال تغییر در سطح جهانی بهره مند شود، بلکه می تواند محصولات خود را به صورت محلی و فرهنگی از طریق بومی سازی برای کشورها و مناطق مختلف تطبیق دهد.
علاوه بر این، شرکت اغلب قادر است به طور فعال تغییرات بازار مصرف کننده را پیش بینی کند و تغییرات استراتژیک را بر اساس آن برای برآورده کردن روندهای بازار طراحی

ساختار
سلسله مراتب سازمانی
تویوتا سلسله مراتب سازمانی صاف تری دارد که توسط سازمان های یادگیرنده و مترقی پشتیبانی می شود.
با سطوح مدیریتی کمتر در بین و دسترسی بیشتر به مدیریت ارشد و رهبری، کارکنان احساس امنیت و اطمینان بیشتری می کنند و همچنین دسترسی بیشتری به اطلاعات دارند.
علاوه بر این، سلسله مراتب مسطح تر فرآیندهای تصمیم گیری سریع تری را برای تویوتا فراهم می کند و تعهد سازمانی را در کارکنان افزایش می دهد.
هماهنگی بین بخشی
تویوتا هماهنگی بالایی بین بخش های مختلف دارد. دپارتمان های شرکت اغلب تیم های بین بخشی را برای پروژه ها و کارهایی تشکیل می دهند که به تخصص های متعدد نیاز دارند.
همه هماهنگی ها بین بخش های مختلف موثر و سازماندهی شده است.
تویوتا یک فرآیند سیستماتیک برای شروع و نظارت بر هماهنگی بین بخش ها برای اطمینان از عملکرد و فرآیندهای کاری روان – و دستیابی به هدف دارد

ساختار
پویایی تیم داخلی [ویژه بخش]
تویوتا کار تیمی و کارهای تیم محور را تشویق می کند. در مواردی که مشاغل به توجه و دامنه فردی نیاز دارند، شرکت مسئولیت ها و وظایف شغلی فردی را نیز تعیین می کند.
با این حال، از همه کارکنان تویوتا انتظار می رود که بازیکنان تیمی باشند که بتوانند به خوبی با سایر اعضا و از طریق آنها کار کنند و با افراد دیگر به خوبی کنار بیایند.
تیم های تویوتا از همه چیزها حمایت می کنند و با هم افزایی برای دستیابی به اهداف و اهداف تیمی گسترده تر تحت استراتژی و ارزش های طراحی شده تویوتا کار می کنند.
تمرکز در مقابل تمرکززدایی
تویوتا ساختار هیبریدی بین تمرکز و عدم تمرکز دارد. مانند بسیاری از سازمان های مترقی، تویوتا تا حد زیادی از تصمیم گیری غیرمتمرکز حمایت می کند.
نقش های شغلی در تویوتا طوری طراحی شده اند که با مسئولیت پذیری انجام شوند و کارکنان اغلب اهداف خود را با هماهنگی و درک متقابل با سرپرستان تعیین می کنند.
با این حال، تویوتا همچنین در اطمینان از اینکه سرپرستان بر تلاش ها و تاکتیک های مختلفی که کارکنان برای همسویی با ارزش های تبلیغاتی استراتژی سازمانی همسو هستند، نظارت و تایید می کنند متمرکز است.

ساختار
ارتباط
تویوتا یک سیستم توسعه یافته و پیچیده برای اطمینان از ارتباط بین کارکنان و سطوح مختلف مدیریتی دارد. سیستم های ارتباطی تویوتا ساختار کلی سازمانی را بهبود می بخشد.
ارتباطات سیستماتیک، تعریف شده و سازماندهی شده جریان اطلاعات را آسان می کند و تضمین می کند که هیچ وظیفه و هدف سازمانی به دلیل کمبود ارتباطات یا سوء تفاهم به خطرنیفتد

سیستم ها
سیستم های سازمانی موجود است
تویوتا سیستم های تعریف شده و مشخص شده ای را برای اطمینان از مدیریت موثر عملیات تجاری و عدم وجود تضاد یا اختلاف در محل در نظر گرفته است. سیستم های تویوتا عمدتاً ماهیت دپارتمانی دارند و برای مثال عبارتند از:
– مدیریت منابع انسانی
– دارایی، مالیه، سرمایه گذاری
– بازار یابی
– عملیات
– حراجی
– مدیریت زنجیره تامین
– مدیریت روابط عمومی
– رهبری استراتژیک

سیستم ها
کنترل های تعریف شده برای سیستم ها
هر یک از سیستم های تعریف شده و مشخص شده در تویوتا ابزارها و روش هایی را به عنوان کنترل هایی برای ارزیابی عملکرد و دستیابی به هدف طراحی کرده اند.
این کنترل ها و اقدامات به طور خاص در بخش های مختلف بر اساس ماهیت وظایف و مسئولیت های آنها طراحی می شود.
علاوه بر این، هر بخش همچنین کنترل های خاصی را برای اعضا برای ارزیابی عملکرد، و همچنین برای وظایف و مسئولیت های بین بخشی طراحی می کند.
. نظارت و ارزیابی کنترل ها
تویوتا به طور مداوم سیستم های خود را از طریق کنترل های طراحی شده ارزیابی می کند.
این نظارت بر عملکرد مستمر و مستمر است. این تا حد زیادی از طریق مشاهده و بحث های غیررسمی انجام می شود. بازخورد به کارمندان و روسای کلی بخش به طور غیررسمی و در صورت لزوم ارائه می شود.
ارزیابی رسمی عملکرد نیز بسته به نیاز و فوریت پروژه ها و وظایف محول شده، به صورت شش ماهه یا فصلی انجام می شود.
این یک فرآیند رسمی است که توسط سرپرستان و مدیران برای اطمینان از شناسایی تاخیرهای عملکرد و ابزارهای پیشنهادی بهبود انجام می شود.

فرآیندهای داخلی برای همسویی سازمانی
تویوتا همچنین فرآیندها و روش های خاصی را برای اطمینان از همسویی و هماهنگی همه بخش ها و سیستم های درون سازمان در جهت اهداف و اهداف تجاری بزرگ تر دارد.
این امر از طریق حصول اطمینان از اینکه همه سیستم ها در حال طراحی و کار در جهت اهداف و اهداف خاص تخصص خود تحت چشم انداز تجاری و استراتژی گسترده تر هستند، امکان پذیر می شود.
علاوه بر این، رهبری استراتژیک در تویوتا همچنین تضمین می کند که همه سیستم ها با منابع تخصیص داده می شوند و اهداف خاصی را برای دستیابی به اهداف تجاری مشابه در هر دوره خاص تعیین می کنند.

عناصر نرم
عناصر نرم مدل McKinsey 7s به نوبه خود شامل ارزش های مشترک، کارکنان، مهارت ها و استراتژی است.
این عناصر ماهیت کمتری ملموس دارند و بیشتر تحت تاثیر فرهنگ سازمانی هستند.
به این ترتیب، مدیریت نفوذ یا کنترل مستقیمی بر آنها ندارد. توصیف و شناسایی مستقیم این عناصر نیز دشوارتر است – اما به همان اندازه برای موفقیت سازمان و بهبود عملکرد مهم هستند.

ارزش های مشترک
ارزشهای اصلی
ارزش های اصلی در تویوتا برای تقویت ساختار سازمانی خلاق و حمایت کننده که به کارکنان اجازه می دهد عملکرد بهینه داشته باشند و انگیزه و تعهد سازمانی آن ها را افزایش دهد، تعریف و منتقل می شوند. ارزش های اصلی تویوتا شامل موارد زیر است، اما به آنها محدود نمی شود:
محدود نمی شود:
– خلاقیت
– صداقت
– شفافیت
– مسئولیت
– اعتماد
– کیفیت
– میراث
کسب وکار تویوتا همچنین تضمین می کند که تمام فعالیت ها و عملیات های آن با استانداردهای اخلاقی و اخلاقی بالایی انجام می شوند که بازتعریف شده و با معیارهای بین المللی مقایسه شده ا

ارزش های مشترک /فرهنگ شرکتی
تویوتا فرهنگ فراگیر را تشویق می کند که تنوع را گرامی می دارد.
این شرکت حضوری بین المللی دارد و واحدهای تولیدی که در کشورهای مختلف پراکنده شده اند، به همین دلیل، تویوتا تضمین می کند که فرهنگ سازمانی آن از تنوع حمایت می کند و سیاست های داخلی برای کاهش موارد تبعیض دارد.
فرهنگ شرکتی در تویوتا همچنین با ایجاد استقلال برای رشد به افراد و تیم ها، نوآوری و خلاقیت را تشویق می کند – بنابراین به آنها کمک می کند تا شغل و همچنین شخصیت خود را اصلاح کنند.
در نهایت، فرهنگ شرکتی در تویوتا همچنین دارای رهبری حمایتی است که در جهت افزایش انگیزه کارکنان و رضایت شغلی از طریق دادن جای خود به دید و دسترسی کار می کند

همسویی وظایف با مقادیر
تویوتا تضمین می کند که تمام وظایف و نقش های شغلی اش با ارزش های اصلی که این شرکت تبلیغ می کند همسو باشد.
این بدان معنی است که تمام فعالیت ها، تاکتیک ها و تاکتیک های استراتژیک به کار گرفته شده توسط تویوتا منعکس کننده ارزش های اصلی آن است و از این ارزش ها منحرف نخواهد شد.
این امر برای اطمینان از تصویر برند ثابت و قابل اعتماد، و همچنین فرهنگ سازمانی صادقانه است.
در صورت تغییر سازمانی، شرکت به اطمینان حاصل می کند که تمام فرآیندها و روش های مدیریت تغییر، ارزش های اصلی را در بر می گیرد تا فرهنگ سازمانی به طور مداوم حفظ شود و در صورت نیاز به طور سیستماتیک تغییرکند.

سبک
سبک مدیریت/رهبری
تویوتا سبک رهبری مشارکتی دارد. تویوتا از طریق سبک رهبری مشارکتی می تواند کارکنان خود را در فرآیندهای تصمیم گیری و تصمیم گیری های مدیریتی مشارکت دهد.
این همچنین به رهبری اجازه می دهد تا به طور منظم با کارکنان و گروه های مختلف مدیریتی تعامل داشته باشد تا هرگونه تعارض بالقوه برای حل و فصل و همچنین برای بازخورد در مورد تاکتیک ها و عملیات استراتژیک را شناسایی کند.
تویوتا از طریق رهبری مشارکتی خود می تواند انگیزه کارکنان را افزایش دهد و تعهد و مالکیت سازمانی را در بین کارکنان و سایر ذینفعان افزایش دهد

سبک
اثربخشی سبک رهبری
سبک رهبری مشارکتی در دستیابی به اهداف تجاری و چشم انداز سازمان بسیار موثر است.
کارکنان احساس می کنند اعضای فعال سازمان هستند که برای پیشنهادات، بازخوردها و نظراتشان ارزشمند هستند.
علاوه بر این، از طریق رهبری مشارکتی، رهبران و مدیران قادر به شناسایی تعارضات فعلی و بالقوه درون سازمان تویوتا هستند و فعالانه برای حل و فصل آنها در اسرع وقت تلاش می کنند.
همکاری در مقابل رقابت – در داخل
تویوتا با فرهنگ سازمانی حمایت کننده و تشویق کننده خود، جای خود را به همکاری و همکاری داخلی بین کارکنان، سیستم ها، تیم ها و بخش ها می دهد.
این همکاری و همکاری در تویوتا از آنجایی مهم است که عملیات آن در سطح جهانی گسترش یافته است، و همچنین به این دلیل که وظایف و مسئولیت های درون شرکت اغلب به بازخورد و ورودی بین بخشی نیاز دارد.
علاوه بر این، با افزایش گسترش، و هم افزایی، کسب و کار همچنین به طور منظم تیم های پروژه را تشکیل می دهد – که به دلیل فرهنگ همکاری و مشارکت در سازمان تویوتا به طور موثر عمل می کنند

سبک
تیم در مقابل گروه
تویوتا تیم های موثر و کاربردی دارد و در داخل با آنها همکاری می کند تا به اهداف و مقاصد مختلف تجاری خود دست یابد و وظایف خود را انجام دهد. مدیریت شرکت تشویق کننده و حمایت کننده است و رهبری یک چشم انداز انگیزشی و عمل گرایانه برای دستیابی به وزغ فراهم می کند. سیستم مدیریت منابع انسانی و همچنین آموزش های سازمانی از همه کارکنان در رشد عادلانه و شفاف حمایت می کند. این منجر به تشکیل تیم موثر به جای گروه های اسمی در سازمان برای پروژه های مختلف و همچنین وظایف و نقش های خاص بخش می شود.
کارکنان
سطح مهارت کارکنان در مقابل اهداف تجاری
تویوتا تعداد کافی کارمند در سراسر عملیات جهانی خود دارد. کارمندان برای نقش ها و موقعیت های شغلی مختلف به صورت داخلی و خارجی استخدام می شوند – بسته به فوریت و سطح مهارت مورد نیاز.
بر این اساس، مشاهده می شود که تویوتا دارای کارکنانی است که بر اساس الزامات نقش و موقعیت شغلی خود مهارت دارند.
به همه کارکنان آموزش های خانگی داده می شود تا با شرکت و ارزش های آن آشنا شوند. آموزش خارجی همراه با آموزش داخلی برای ارتقای سطح مهارت ارائه می شود.
تمام نقش ها و موقعیت های شغلی برای تسهیل دستیابی به اهداف تجاری طراحی شده اند و به این ترتیب، سطح مهارت کارکنان در تویوتا برای دستیابی به اهداف تجاری شرکت کافی است.

سبک
تعداد کارکنان
تویوتا تعداد زیادی کارمند دارد. تعداد کارکنان از کشوری به کشور دیگر بر اساس الزامات و نیازهای کسب و کار و عملیات متفاوت است.
تیم جهانی تویوتا یک تیم فراگیر است که تنوع را می پذیرد و تشویق می کند و برای اطمینان از دستیابی به اهداف تجاری با اعضا هماهنگ می شود. اعضای تیم کارمندان شن و ماسه مهمترین بخش موفقیت تجاری تویوتا هستند.
شکاف در قابلیت ها و ظرفیت های مورد نیاز
تویوتا یک سیستم کاملاً تعریف شده برای شناسایی نیازهای بالقوه قابلیت ها و ظرفیت های سازمان دارد. عملکرد منابع انسانی کسب و کار دارای یک فرآیند سیستماتیک است که تمام بخش های دیگر را برای شناسایی موقعیت های خالی بالقوه یا شکاف های مهارتی هماهنگ می کند.
بر اساس ماهیت نیاز، بخش منابع انسانی استخدام هایی را ترتیب می دهد که ممکن است ماهیت دائمی یا قراردادی داشته باشند و همچنین جلسات آموزشی را در صورت نیاز برای نیروی کار فعلی ترتیب می کند.

مهارت ها
مهارت های کارمند
تویوتا نیروی کار ستودنی، با مهارت و ظرفیت بالا دارد. همه کارمندان بر اساس شایستگی و شایستگی هایشان استخدام می شوند. تویوتا به استخدام بهترین متخصصان و مراقبت بیشتر از آنها برای تسهیل رشد و توسعه می بالد.
مهارت های کارمند در مقابل الزامات وظیفه
تویوتا وظایف و نقش های شغلی را تعریف کرده است و کارکنان را برای سطوح مهارتی متناسب با آن ها استخدام و آموزش می دهد.
این شرکت تضمین می کند که تمام الزامات شغلی آن برآورده شده و کارکنان مهارت های کافی برای انجام مشاغل مربوطه را مطابق با ارزش ها و فرهنگ و همچنین اهداف تجاری و استراتژی تویوتا دارند.

مهارت
مدیریت مهارت
تویوتا توجه ویژه ای به ارتقای مهارت ها و ظرفیت های کارکنان خود دارد.
این سازمان آموزش و کارگاه های آموزشی منظمی را – به صورت داخلی و همچنین مدیریت خارجی – ترتیب می دهد تا فرصت های رشد و توسعه را برای کارکنان خود فراهم کند.
تویوتا بر رشد شخصی و حرفه ای کارکنان خود تمرکز دارد و بر این اساس با آنها کار می کند.
مزیت رقابتی شرکت
نیروی انسانی یکی از مزیت های رقابتی اصلی شرکت است. مهارت های کارمندان به طور خاص برای نقش های شغلی و الزامات در تویوتا توسعه می یابد و مزیت رقابتی را برای شرکت فراهم می کند – جایی که بازیکنان نمی توانند مهارت ها یا آموزش های کارکنان را تقلید کنند. این یک شایستگی منحصر به فرد و غیر قابل تعویض برای تویوتا ایجاد می کند.

ضمیمه

ضمیمه

استراتژی اقیانوس آبی تویوتا
استراتژی اقیانوس آبی به دنبال ایجاد تمایز برای سازمان ها و برندهایی مانند تویوتا برای ایجاد آگاهی و حضور در یک بازار جدید و ایجاد تقاضا در میان مصرف کنندگان است.
استراتژی اقیانوس آبی بر ایجاد تقاضا در فضای بازار بی رقیب تمرکز می کند و با انجام این کار، رقابت را نامربوط و بی ربط می کند.
از طریق استراتژی اقیانوس آبی، بازیگران صنعت مانند تویوتا قادر به بازسازی مرزهای بازار و همچنین ساختار صنعت از طریق استراتژی ها و اقدامات خود هستند.
بر اساس مدل و چارچوب اقیانوس آبی، ساختارهای صنعت انعطاف پذیر و نه سفت فرض می شوند. های مختلف اتخاذ می کند.

استراتژی اقیانوس آبی تویوتا
با تویوتا، مدل و چارچوب اقیانوس آبی به شرکت این امکان را داده است تا فضاهای بازار جدیدی را که رقابتی نبوده و یا فعالانه توسط بازیکنان موجود در محیط تجاری فعلی مورد استفاده قرار نگرفته است، کشف کند.
با انجام این کار، تویوتا به جای جنگیدن و تجاوز به فضای رقابتی موجود، توانسته است تقاضای جدیدی ایجاد کند.
تویوتا با انجام این کار توانسته است رشد سریعی را تجربه کند و همچنین از سود بیشتری برخوردار شود. هنگامی که تویوتا استراتژی اقیانوس آبی را اتخاذ می کند، قوانین بازی را تغییر می دهد و رقابت را ریشه کن می کند – آنها را بی اهمیت و عوامل بی ربط برای محیط زیست می کند.
برای مشاغل، اقیانوس آبی نشان دهنده بخش عمیق تری از اقیانوس است که کشف نشده است و پتانسیل و فرصت های نامحدودی برای رشد و گسترش دارد.
تویوتا استراتژی گسترده تر اقیانوس آبی را از طریق ابزارها و چارچوب های مختلف اتخاذ می کند.

آبی در مقابل اقیانوس قرمز
تویوتا در اتخاذ استراتژی اقیانوس آبی برای دستیابی به رشد سریع در فضاهای بازار ناشناخته متفاوت است.
در حالی که تویوتا نیز به طور فعال استراتژی اقیانوس قرمز را دنبال می کند، همچنین پیرو مشتاق استراتژی اقیانوس آبی است.
انتخاب استراتژی بر اساس ماهیت محصول و پیشنهادات و همچنین اهداف تجاری و توسعه بازار متفاوت است.

استراتژی اقیانوس قرمز و آبی برای تویوتا به روش های زیر متفاوت است

چهار چارچوب عمل
چهارچوب عملکرد تویوتا به این شرکت کمک کرده است تا ارزش خریدار را به شکل پیچیده تری بررسی و اصلاح کند.
شرکت تویوتا از چهارچوب عمل در بازسازی یا توسعه منحنی های ارزش جدید یا پروفایل های استراتژیک برای شرکت و عرضه های مختلف آن در فضاهای بازار بی رقیب استفاده کرده است.
با این حال، زمانی که یک منحنی ارزش جدید ایجاد می شود، شرکت ها معمولاً با یک مبادله بین تمایز و هزینه کم مواجه می شوند.
تویوتا همچنین توانسته است با به چالش کشیدن شکل گیری استراتژیک، بنیان و منطق صنعت، این معاوضه را بشکند و در نتیجه مرزهای صنعت را به چالش بکشد و در کل کار کند.

چهار اقدام استراتژیک برای توسعه منحنی های ارزش خریدار جدید
تویوتا از طریق چهار فرآیند ساده و راهبردی – که به عنوان چهار اقدام در چهارچوب اقدام مشخص شده است – این مبادله را می شکند.
از بین بردن
با حذف، تویوتا عواملی را که از طریق آنها یک صنعت خاص در یک دوره زمانی طولانی رقابت کرده است و ممکن است در حال حاضر حذف شوند، شناسایی و فهرست کوتاه می کند. این عوامل شامل، برای مثال، فناوری منسوخ، فرآیندهای عملیاتی دنیوی، و سیاست های سختگیرانه منابع انسانی است.
بالا بردن
تحت این گزینه، تویوتا می تواند عواملی را که می خواهد از میانگین صنعت در تنظیمات و عملیات خود به خوبی بالا برود، شناسایی کند. این عوامل به شرکت برتری نسبت به سایر بازیگران می دهد و مزیت رقابتی را برای آن به ارمغان می آورد. بنابراین، تویوتا بر توسعه این عوامل برای یک مزیت پایدار تمرکز می کند. این عوامل عبارتند از، برای مثال، فرهنگ سازمانی، آموزش منابع انسانی و سیاست ها، نوآوری های فن آوری و قابلیت های تحقیقات بازار – برای مثال.

چهار اقدام استراتژیک برای توسعه منحنی های ارزش خریدار جدید
تویوتا از طریق چهار فرآیند ساده و راهبردی – که به عنوان چهار اقدام در چهارچوب اقدام مشخص شده است – این مبادله را می شکند.
از بین بردن
با حذف، تویوتا عواملی را که از طریق آنها یک صنعت خاص در یک دوره زمانی طولانی رقابت کرده است و ممکن است در حال حاضر حذف شوند، شناسایی و فهرست کوتاه می کند. این عوامل شامل، برای مثال، فناوری منسوخ، فرآیندهای عملیاتی دنیوی، و سیاست های سختگیرانه منابع انسانی است.
بالا بردن
تحت این گزینه، تویوتا می تواند عواملی را که می خواهد از میانگین صنعت در تنظیمات و عملیات خود به خوبی بالا برود، شناسایی کند. این عوامل به شرکت برتری نسبت به سایر بازیگران می دهد و مزیت رقابتی را برای آن به ارمغان می آورد. بنابراین، تویوتا بر توسعه این عوامل برای یک مزیت پایدار تمرکز می کند. این عوامل عبارتند از، برای مثال، فرهنگ سازمانی، آموزش منابع انسانی و سیاست ها، نوآوری های فن آوری و قابلیت های تحقیقات بازار – برای مثال.
. ایجاد کردن
تویوتا تحت عمل ایجاد، قادر به توسعه و شناسایی عوامل استراتژیک و ظرفیت هایی است که به طور کلی برای صنعت جدید هستند و قبلاً هرگز معرفی نشده اند. شرکت با این ظرفیت ها قادر به حفظ و کنترل هزینه ها بوده و در عین حال می تواند ارزش بالاتری را به خریداران ارائه دهد. این شرکت همچنین می تواند از طریق توسعه این ظرفیت ها، مزیت پایدار و مزیت پیش رونده اصلاح شده ایجاد کند که به آن مزیت پایدار می دهد.
کاستن
تحت این گزینه و انتخاب استراتژیک، تویوتا یک صنعت معین را ارزیابی و بررسی می کند و عوامل و جنبه هایی را شناسایی می کند که باید در برنامه های توسعه خود کاهش دهد تا بتواند از فضاهای بازار و فرصت های مرتبط با آن بهره برداری نشده حداکثر بهره را ببرد. این عوامل در مقایسه با استانداردهای صنعتی به میزان قابل توجهی کاهش یافته است.

چارچوب شش مسیر
تویوتا از چهارچوب شش مسیر تحت مدل و چارچوب اقیانوس آبی برای کاهش، مهار و شناسایی ریسک جستجویی که بسیاری از کسب وکارها در برنامه های توسعه خود با چالش مواجه می شوند، استفاده می کند.
با استفاده از این چارچوب، تویوتا می تواند امکانات متعدد مرتبط با گسترش به فضای بازار دست نخورده را شناسایی کند که به آن اجازه می دهد تا مرزها و ساختارهای صنعت را به سمت نوآوری و خلق ارزش جدید بازسازی کند.

شش راه
شش مسیری که تویوتا از آنها استفاده می کند عبارتند از:
صنعت
در مقایسه با بازیکنان اقیانوس قرمز که روی رقابت با رقبای در حال خروج در یک صنعت تمرکز می کنند، بازیکنان اقیانوس آبی مانند تویوتا می توانند فراتر از بازیکنان موجود گسترش یابند.
تویوتا به صنایع جایگزین و احتمالات جایگزین در برنامه های توسعه و رشد خود نگاه می کند و به این ترتیب، رقابت موجود را بی ربط می کند.
گروه راهبردی
بازیگران اقیانوس سرخ روی یک گروه استراتژیک موجود برای موقعیت یابی متمرکز می شوند، از سوی دیگر تویوتا فراتر از گروه های استراتژیک موجود در یک صنعت نگاه می کند و به نوبه خود، موقعیت یابی استراتژیک جدید و گروه هایی با مزیت حرکت اول ایجاد می کند و از طریق کاوش در بازار جدید. فضاهای تبلیغاتی امکانات

6مسیر ادامه
گروه خریدار
بازیگران اقیانوس سرخ به طور مداوم به دنبال خدمات رسانی به گروه های مصرف کننده بهتر هستند. تویوتا نیز به نوبه خود بر ایجاد تقاضای جدید و ایجاد گروه های مصرف کننده جدید تمرکز می کند تا بتواند پایگاه کلی مشتریان خود را گسترش دهد.
با انجام این کار، تویوتا می تواند با شناسایی گروه های مصرف کننده جدید و بالقوه، گروه خریدار و مصرف کنندگان را برای صنعت بازتعریف کند.
محدوده ارائه محصول یا خدمات
بازیکنان اقیانوس سرخ بر روی بهبود محصول اصلی ارائه شده به e babel تمرکز می کنند تا خدمات بهتری به مصرف کنندگان ارائه دهند.
تویوتا به نوبه خود نه تنها به دنبال برآورده کردن انتظارات مصرف کنندگان است، بلکه به دنبال آن است که بتواند آنها را خوشحال کند. این کار توسط شرکت با تمرکز بر خدمات مصرف کننده، افزودن پیشنهادات تکمیلی و همچنین افزایش ارائه خدمات برای مصرف کنندگان انجام می شود.

6مسیر ادامه
جهت گیری عملکردی-عاطفی
تویوتا از طریق انتخاب های استراتژیک و جهت گیری خود و همچنین خلاقیت و آینده نگری قادر است جهت گیری عملکردی-عاطفی صنعت را نوآوری کند. تویوتا قادر به توسعه و ایجاد فضاهای بازار جدید و تقاضای جدید برای محصولات و پیشنهادات خود است – برجسته کردن نوآوری که برای بازتعریف تمرکز صنعتی مورد نیاز است و تغییر تعادل جهت گیری عاطفی و عملکردی در یک صنعت خاص برای جذابیت بهتر برای مصرف کننده هدف. گروه ها.
زمان
بازیگران اقیانوس سرخ با روندها و الگوهای بیرونی در محیط خارجی سازگار می شوند و آنها را در تصمیمات و جهت گیری های استراتژیک خود می گنجانند. تویوتا به نوبه خود به دنبال تاثیرگذاری بر روندها و الگوهای خارجی در محیط یک صنعت است. به جای اینکه واکنشی باشد، ماهیت فعال تری دارد و فعالانه به دنبال بهبود محیط کسب وکار از طریق تاثیرگذاری بر آن در طول زمان با اقدامات، استراتژی ها و فلسفه های خود است.

سه طبقه غیر مشتری
برای استفاده از فضاهای بازار ناشناخته و ایجاد تقاضای جدید، تویوتا سرمایه گذاری قابل توجهی در تحقیقات بازار و درک روندهای مصرف کننده و الگوهای رفتاری کرده است.
این تحقیق به ویژه بر روی غیرمشتریان و چگونگی باز کردن قفل آنها برای ایجاد تقاضای جدید برای پیشنهادات شرکت متمرکز است.
در حالی که تویوتا تلاش می کند تا پایگاه مصرف کنندگان فعلی خود را حفظ و گسترش دهد، باید این کار را با استفاده از گروه های مصرف کننده جدید انجام دهد.

سه طبقه غیر مشتری
اولین گروه از غیرمصرف کنندگان تویوتا کسانی هستند که حداقل از روی ناچاری محصولات صنعتی را خریداری می کنند و غیرمشتری تلقی می شوند.
گروه دوم شامل آن دسته از مصرف کنندگانی است که پیشنهادات یک صنعت را رد می کنند.
این گروه نسبت به پیشنهادات و مزایای این صنعت آگاهی دارند، اما از مشارکت به عنوان گروه های مصرف کننده فعال خودداری می کنند و در عوض به طور کلی از خرید خودداری می کنند.
گروه سوم بیشترین فاصله را از شرکت دارند و پیشنهادات این صنعت را به عنوان یک احتمال در نظر نگرفته اند. این مصرف کنندگان علاقه مند نیستند یا از پیشنهادات بی اطلاع هستند.
تویوتا از شبکه ها و مدل های اقیانوس آبی برای جذب غیرمصرف کنندگان و تبدیل آنها به مشتریان از طریق تصمیم گیری ها و برنامه ریزی های استراتژیک استفاده می کند.

شکل 1 گروه های غیر مصرف کننده یک صنعت

دنباله ایجاد یک نوآوری ارزش اقیانوس آبی
تویوتا با استفاده از چارچوبی برای توالی استراتژی خود از استراتژی اقیانوس آبی استفاده بهینه کرده است تا بتواند بیشترین سود و سود را از آن به دست آورد.
تویوتا از توالی بهینه برای نوآوری ارزش تحت استراتژی اقیانوس آبی استفاده می کند، یعنی سودمندی خریدار، قیمت، هزینه و پذیرش.
تویوتا با استفاده از این توالی می تواند به اقیانوس های آبی بازارهای دست نخورده نفوذ کند و مطمئن شود که رشد آن از فضاهای استفاده نشده بازار حاصل می شود و از نظر ایجاد تقاضا، ارگانیک است.
تویوتا با این توالی توانسته خطرات گسترش و بین المللی شدن را نیز کاهش دهد و در عین حال اطمینان حاصل کند که حداکثر ارزش را نه تنها برای مشتریان بلکه برای خود شرکت در بازار دست نخورده و جدید ایجاد و از آن لذت می برد. فضاها

شکل 2 دنباله ایجاد ارزش خریدار تحت مدل اقیانوس آبی

دنباله خلق ارزش اقیانوس آبی
توالی اتخاذ شده توسط تویوتا برای توسعه و توسعه تجارت کاملاً منطقی است.
تویوتا تضمین می کند که محصولاتش توسعه یافته و به بازار عرضه می شوند تا کاربرد استثنایی را برای خریداران و مصرف کنندگان در بازارهایش به ارمغان بیاورند.
اگرچه تویوتا محصولاتی تولید می کرد که نیاز به وابستگی عاطفی پایینی دارند، محصولات و پیشنهادات اغلب به دلیل رضایتی که ارائه می دهند به طور مکرر خریداری می شوند.
برای تویوتا، این امر از طریق فعالیت های بازاریابی به دست می آید، جایی که شرکت بازاریابی می کند و محصولات خود را برای ارائه مطلوبیت استثنایی به خریداران تبلیغ می کند.

دنباله خلق ارزش اقیانوس آبی
بر اساس ارائه محصول، ماهیت و ویژگی های آن، تویوتا تضمین می کند که این محصولات دارای قیمت مناسب هستند.
این استراتژی قیمت گذاری نه تنها برای جذب مصرف کنندگان جدید، و نفوذ در گروه های مصرف کننده موجود، بلکه برای جذب و جذب توده ها نیز حفظ می شود.
قیمت گذاری این محصولات به گونه ای است که حداکثر خریدار از گروه های مخاطب هدف محصولات شرکت تویوتا را جذب کند تا مقرون به صرفه بودن مخاطبان آن مشخص شود.
این مقرون به صرفه بودن و خرید باعث ایجاد یک اثر موج دار از نظر تولید وزوز برای محصول می شود.

دنباله خلق ارزش اقیانوس آبی
پس از تضمین جنبه های درآمدی مدل در توالی، تویوتا همچنین اطمینان حاصل می کند که هزینه های عملیات و ساخت را در بر می گیرد تا از عملیات خود سود کسب کند.
سود در اینجا به عنوان قیمت محصولات منهای هزینه تولید برای شرکت – و شامل هزینه های ثابت و متغیر تعریف می شود.
تویوتا تضمین می کند که هزینه هایش از طریق صرفه جویی در مقیاس حفظ می شود و قیمت محصولاتش به دلیل افزایش هزینه ها افزایش نمی یابد.
این حفظ قیمت برای جذب مصرف کنندگان هدف و بهره مندی حداکثری از اقیانوس آبی مهم است.
در نهایت، تویوتا محیط کسب و کار و بازار مصرف را ارزیابی می کند و آن را از نظر هرگونه مانع یا مانع در روند پذیرش محصولات در منطقه اقیانوس آبی بررسی می کند.
این شرکت این موانع و موانع را زودتر در طول مسیر از بین می برد تا از تحقق اهداف و اهداف تویوتا جلوگیری کند.

7. نقشه سودمند خریدار
تویوتا همچنین از نقشه سودمندی خریدار در کاوش در فضاهای بکر بازار برای اهداف رشد و توسعه استفاده می کند.
نقشه سودمندی خریدار به تویوتا کمک می کند تا به خوبی های مصرف کننده را درک کند، و همچنین به تویوتا اجازه می دهد فکر کند و از دیدگاه خریدار درک کند.
به این ترتیب، این شرکت می تواند سمت تقاضا را بهتر بررسی کند، و همچنین به تویوتا اجازه می دهد تا راه های نوآورانه ای را برای افزایش سودمندی خریدار ابداع کند که متفاوت از معیارهای معمولی است.
کاوش در سمت تقاضا همچنین به تویوتا کمک می کند تا تجربیات جدیدی را برای خریداران با پیشنهادات خود ایجاد کند – برای کمک به تقویت رابطه و تعامل آنها با محصولات و افزایش جذابیت پیشنهادات.
بنابراین تویوتا می تواند فضاهای مختلف و متنوعی را شناسایی کند که محصولاتش می توانند به طور بالقوه پر شوند.

شکل 3 نقشه های کاربردی تحت مدل اقیانوس آبی

چرخه تجربه خریدار و اهرم های ابزار
BEC چرخه یا فرآیندی است که از طریق آن یک مصرف کننده با مصرف کنندگان تعامل می کند و محصول را دفع می کند. به طور کلی در شش مرحله رخ می دهد – و از مرحله خرید تا مرحله دفع اجرا می شود.
اهرم های ابزار به نوبه خود راه هایی هستند که از طریق آنها تویوتا می تواند سودمندی محصولات خود را در شش مرحله BEC برای مصرف کنندگان افزایش داده و افزایش دهد – در نتیجه سودمندی کلی محصول را افزایش می دهد.

نقشه های کاربردی و خلق ارزش در اقیانوس آبی
تویوتا با شناسایی فضاهای کاربردی جدید و متفاوت برای مصرف کنندگان، می تواند ایده ها و مفاهیم جدیدی را شناسایی کند که به گروه های مصرف کننده جدید کمک می کند و غیرمصرف کنندگان را به مصرف کنندگان مشتاق عرضه هایش تبدیل می کند.
در عین حال، تقویت کننده سودمند خریدار نیز به تویوتا در شناسایی فضاهایی برای تمایز محصولات خود و ایجاد ارزش های پیشنهادی جدید برای مصرف کنندگان کمک می کند – و همچنین در جنبه تمایز نیز بازی می کند.

ارزش نوآوری
یکی از ابزارهایی که تویوتا در کاربرد استراتژی اقیانوس آبی به کار می گیرد، مدل یا چارچوب ارزش نوآوری است.
با چارچوب نوآوری ارزش، تویوتا قادر است به طور مداوم و همزمان استراتژی تمایز و هزینه کم را دنبال کند.
تویوتا با انجام این کار قادر است نه تنها برای خود بلکه برای مشتریانش نیز ارزش افزوده و افزایشی ایجاد کند. این ارزش افزایش یافته و افزایش یافته به دلیل نوآوری ارزش توسعه یافته است.

ایجاد نوآوری ارزش: خریدار در مقابل تولید کننده
نوآوری ارزش عاملی محوری است که به تویوتا در توسعه و ایجاد تقاضای جدید با شناسایی و استفاده از فضاهای بازار ناشناخته کمک کرده است.
با نوآوری ارزش، این شرکت توانسته است به طور مستمر استراتژی ایجاد بازار خود را اصلاح کند و بازارهای جدیدی را برای محصولات خود و فراخوان محصولات خود توسعه دهد.
برای نوآوری در ارزش، درک این نکته مهم است که مشتریان از مطلوبیت محصول کمتر از قیمت پرداخت شده، ارزش کسب می کنند.
در مقابل، ارزش برای تولیدکنندگان یا شرکت ها – مانند تویوتا، بر اساس قیمت محصول منهای هزینه به دست می آید.
نوآوری ارزشی برای تویوتا با همسوسازی جنبه های قیمت، هزینه و کاربرد به دست می آید.
با این نوآوری ارزش، یک جهش ارزش ایجاد می شود که ارزش محصول را برای مشتری و همچنین برای تویوتا افزایش می دهد.

شکل 4 ارزش نوآوری تحت مدل اقیانوس آبی

ماتریس QSPM تویوتا

تهدیدها

قوت و ضعف

استراتژی بازاریابی تویوتا و آمیخته بازاریابی (4Ps)
استراتژی بازاریابی تویوتا برند را با چارچوب آمیخته بازاریابی که 4Ps (محصول، قیمت، مکان، تبلیغات) را پوشش می دهد، تجزیه و تحلیل می کند.
چندین استراتژی بازاریابی مانند نوآوری محصول، رویکرد قیمت گذاری، برنامه ریزی ارتقاء و غیره وجود دارد.
این استراتژی های تجاری، بر اساس آمیخته بازاریابی تویوتا، به موفقیت برند در بازار کمک می کنند.
استراتژی بازاریابی تویوتا به برند/شرکت کمک می کند تا در بازار جایگاه رقابتی داشته باشد و به اهداف و اهداف تجاری خود دست یابد.

استراتژی محصول تویوتا:
تویوتا یکی از پیشروترین تولیدکنندگان خودرو در جهان است.
تویوتا مجموعه متنوعی از محصولات از خودرو گرفته تا گارانتی دارد.
تویوتا بیش از 40 مدل خودرو دارد که بیشتر به دسته های مختلف تقسیم می شوند:

محصولات تویوتا
86, Aygo, Yaris Sedan, Yaris, Vios, Avalon, Avanza, Platinum Etios, Etios Liva, Etios Cross, Aurion, Corolla Altis, Crown, ZELAS, Camry, Auris, Etios, Avensis, Lexus, iQ
تویوتا MPV/ون
Vellfire، Verso، Verso –S ( Ractis)، Fortuner، Alphard، Innova، Sienna، Previa، Landcruiser، Landcruiser Prado، RAV 4، Proace، Sequoia
خودروهای تجاری تویوتا
Dyna 200, Dyna, Coaster, Hiace
تویوتا هیبرید

محصولات تویوتا
از دیگر محصولات می توان به سلول های سوختی مانند Mirai، تویوتا اسپرت کوپه GT86 و C-HR اشاره کرد.
تویوتا دنده و سایر قطعات خودرو را نیز عرضه می کند. علاوه بر این، آنها e-Toyota، بیوتکنولوژی، دریایی، خدمات مالی، ضمانت نامه هایی که گزینه های پوشش مسافت پیموده شده مختلف از 36000 تا 100000 مایل را دارند، خدمات امداد جاده ای و خودرو ارائه می دهند.
از آنجایی که مشتریان اولویت آنهاست، آنها بیش از 20 میلیون دلار برای یک مرکز تحقیقاتی سرمایه گذاری کردند که به جمع آوری داده های مربوط به انتظارات مشتریان از تویوتا اختصاص داشت.
به این ترتیب آنها روابط و وفاداری با مشتری ایجاد کردند.
همچنین برای مقابله با افزایش قیمت بنزین تویوتا خط تولید هیبریدی را عرضه کرد. اولین خودروی هیبریدی مدل تویوتا پریوس بود که در سال 1997 در ژاپن و پس از آن در سراسر جهان معرفی شد.
علاوه بر خودروسازی، این شرکت همچنین در زمینه های هوافضا، روباتیک، آموزش عالی، قایق ها نیز سرمایه گذاری کرده است.

استراتژی قیمت/قیمت تویوتا:
تویوتا همیشه کیفیت و قیمت مناسب خودروهای خود را حفظ کرده است.
هدف اصلی آنها کسب سود با اجازه دادن به پرداخت اعتباری به مشتریان خود با بهره کم است.
استراتژی قیمت گذاری در آمیخته بازاریابی تویوتا بر اساس رقابت، بخش، جغرافیا و تقاضا است.
محدوده قیمت خودروهای تویوتا از 20000 دلار شروع می شود و مدل های پریمیوم تا 100000 دلار می رسد.
قیمت آنها نسبت به تغییر شرایط بازار و قیمت رقبا انعطاف پذیر است و بنابراین بر قیمت فروش آنها تاثیر می گذارد.
محدوده قیمت خودروهای آنها با توجه به مدل، اضافه کردن آپشن و ساخت تغییر می کند.
سود تویوتا عمدتاً به دلیل قیمت گذاری و ویژگی های ارائه شده در محصولاتش افزایش می یابد.
آنها همواره بر رسالت شرکت مبنی بر برآوردن نیازها و خواسته های مشتریان با تولید خودروهای باکیفیت با قیمت های مقرون به صرفه ایستاده اند.
چنین قیمت های مقرون به صرفه ای نیز به برند در بازاریابی کمک می کند.

استراتژی مکان و توزیع تویوتا:
تویوتا از تعدادی خرده فروش و نمایندگی برای توزیع محصولات خود استفاده می کند تا به حداکثر مشتریان برسد.
برای توزیع تویوتا از نمایشگاه ها، مراکز نمایشگاهی یا حتی رویدادهای خاص استفاده می کند که به بازاریابی برند نیز می افزاید.
تعدادی خرده فروش نیز وجود دارند که فقط قطعات یدکی و لوازم جانبی تویوتا را ارائه می دهند.
این شرکت برای فروش محصولات خود به مشتریان بالقوه به شدت به نمایندگی ها متکی است.
خودروهای تویوتا در ژاپن از طریق چهار کانال اصلی یعنی تویوتا برای خودروهای لوکس، تویوپت برای بازار متوسط، کرولا برای خودروهای جمع و جور و نتز برای هدف قرار دادن مشتریان با ارزش های جدید در قرن بیست و یکم فروخته می شوند.
تویوتا حدود 170 توزیع کننده در تمام کشورها و مناطقی در سراسر جهان دارد که در آنها مستقر هستند.
تویوتا خودروهای برند لکسوس را از طریق شبکه ای متشکل از 170 مرکز فروش و دایهاتسو از طریق تقریباً 2000 مرکز فروش توزیع می کند.
کارکنان فروش در هر یک از این مراکز نه تنها در فروش، بلکه در اطلاعات محصول، جمع آوری داده ها، امور مالی و سفارش نیز مهارت بالایی دارند.
تویوتا به دلیل کیفیت و قابلیت اطمینان آنها، این شبکه ها را در طول سال ها حفظ کرده است.

استراتژی تبلیغات تویوتا
تویوتا تمرکز زیادی روی ارتباطات بازاریابی دارد تا حجم فروش خود را افزایش دهد.
استراتژی تبلیغاتی آنها در آمیخته بازاریابی این است که تهاجمی باشند و دامنه برند گسترده و جامعی داشته باشند.
آنها در فروش شخصی در مراکز فروش که در آن کارکنان فروش محصولات خود را تبلیغ می کنند، تبلیغات از طریق روزنامه ها، بیلبوردها، تلویزیون، رادیو، رسانه های اجتماعی (فیس بوک، توییتر، یوتیوب)، آگهی ها، مشارکت دارند.
تبلیغات از طریق روابط عمومی مانند برنامه Toyota Together Green برای ابتکارات زیست محیطی، ابتکارات برای کاهش انتشار گازهای گلخانه ای، برنامه غذا در ساعت برای قربانیان طوفان شنی در نیویورک و در نتیجه تصویر مثبتی برای شرکت ایجاد می کند.

استراتژی تبلیغات تویوتا
تویوتا از شعارهای جذاب برای برند استفاده می کند و افراد مشهور را به عنوان سفیران برند تایید می کند که یک فراخوان برند برای مشتریان ایجاد می کنند.
آنها همچنین فروش مستقیم برای مشتریان شرکتی دارند.
علاوه بر این، آنها در 10 سال گذشته هر سال مسابقه جایزه اتومبیل رویایی تویوتا را برای کودکان برگزار می کنند، "احساس خیابان" برای موسیقیدانان مستعد خیابانی برای درخشش در صحنه جهانی، حمایت مالی از رویدادهای مختلف ورزشی، دو و میدانی و ورزش های موتوری در سراسر جهان و همچنین نمایشگاه های موتوری را برگزار می کند.
این کل استراتژی و ترکیب بازاریابی تویوتا را پوشش می دهد.

استراتژی بازاریابی تویوتا در ایالات متحده
تویوتا طی سال ها خود را در میان شرکت های پیشرو در تولید خودرو در سراسر جهان تثبیت کرده است.
این جنبه توسط یک سبک مدیریت بسیار موثر و کارآمد که توسط سازمان اتخاذ شده است، امکان پذیر شده است.
سبک مدیریت تویوتا راه را برای ایجاد استراتژی های بازاریابی موفق هموار کرده است.
عوامل زیادی به توانایی این شرکت برای ظهور به عنوان یک رهبر بازار در این جایگاه کمک کرده است.
ساختار بازار سازمان را نمی توان به شکلی سرکش بیان کرد. برخی تمایل دارند آن را به عنوان یک انحصار در نظر بگیرند در حالی که برخی دیگر آن را یک انحصارطلبی می دانند (اسپیر، 2006).
جنبه انحصاری به دلیل تسلط شرکت در صادرات به وجود می آید.
با توجه به استراتژی تمایز، این سازمان توانسته است در بسیاری از کشورهای در حال توسعه حضوری به ظاهر انحصاری ایجاد کند.
جوهر انحصارطلبی با حضور سایر بازیگران کلیدی مانند جنرال موتورز و فورد به وجود آمده است.
اعتقاد بر این است که این شرکت ها در مورد استراتژی های مختلفی که در بازارهای مختلف به کار گرفته شده اند تبانی می کنند (ولز، 2010).

استراتژی بازاریابی تویوتا
هدف تبانی همیشه این است که به هر بازیکن سهمی از سود در بازار بدهد، بدون اینکه مجبور به رقابت ناعادلانه شود.
این معمولا زمانی اتفاق می افتد که برندهای جدیدی در بازار معرفی می شوند و موفقیت آنها مشخص نیست.
تویوتا در تمام فعالیت هایی که رقبای خود انجام می دهند، از عهده وظایف خود برآمده است.
تیم مدیریتی که ابداع شده است به خوبی به کارهایی که شرکت های دیگر در صنعت انجام می دهند نگاه می کند. این به آنها کمک می کند تا با افشاگری های جدید در تماس باشند و تا زمانی که می توانند رهبران بازار باشند.
اعتقاد بر این است که این شرکت ها در مورد استراتژی های مختلفی که در بازارهای مختلف به کار گرفته شده اند تبانی می کنند (ولز، 2010).
هدف تبانی همیشه این است که به هر بازیکن سهمی از سود در بازار بدهد، بدون اینکه مجبور به رقابت ناعادلانه شود.
این معمولا زمانی اتفاق می افتد که برندهای جدیدی در بازار معرفی می شوند و موفقیت آنها مشخص نیست.
تویوتا در تمام فعالیت هایی که رقبای خود انجام می دهند، از عهده وظایف خود برآمده است. تیم مدیریتی که ابداع شده است به خوبی به کارهایی که شرکت های دیگر در صنعت انجام می دهند نگاه می کند.

چالش های تویوتا
علیرغم موفقیت هایی که این شرکت در طول سال ها داشته است، فعالیت در بازارهای بین المللی همیشه یک چالش بوده است.
این بر اساس استراتژی های بازاریابی است که باید ابداع شود و تفاوت در ترجیحات مصرف کننده در مقایسه با بازارهای محلی. تویوتا در سال 1965 در ایالات متحده معرفی شد. در اواسط دهه 1970، این شرکت در حال حاضر خود را به عنوان پرفروش ترین برند وارداتی در کشور معرفی کرده بود.
در دهه 1980، تویوتا شروع به تولید خودرو در کشور کرد.
این جنبه به سهم بازار رو به رشد سازمان نسبت داده شد.
راه اندازی کارخانه های تولیدی در کشور نیز هزینه های واردات را کاهش داد. تا سال 2006، تویوتا به دومین تولیدکننده بزرگ خودرو در سراسر جهان و سومین تولیدکننده بزرگ خودرو در ایالات متحده تبدیل شد (
Onkvisit & Shaw2009).
درحال حاضر، این شرکت به عنوان تولید کننده شماره یک در سراسر جهان شناخته می شود. این بر اساس سطح فروش و سهم بازاری است که سازمان از آن برخوردار است. وجود آن اهمیت یک استراتژی بازاریابی کارآمد را ثابت کرده است.

تصویب استراتژی ها
از جمله استراتژی های بازاریابی که تویوتا در ایالات متحده ایجاد کرده است، راه اندازی شعبه های زیادی برای اهداف توزیع است.
این استراتژی با راه اندازی یک تیم مدیریتی بزرگ برای نظارت بر فرآیند فعال شده است.
مدیران مرتبط با محصولات در شعب، آموزش های کاملی را در زمینه های مربوطه گذرانده اند.
قبل از استخدام، این مدیران باید سطح تحصیلی معین و تجربه بازاریابی حاصل از عملیات قبلی را کسب کرده باشند.
مدیران موظفند نیروی کار شایسته و ماهر را در شعب مربوطه مستقر نمایند. اثربخشی نیروی کار به عنوان استراتژی بازاریابی خوب به دلیل فرآیند تعامل مصرف کننده همراه بوده است (اورهنگازی، 2008).
یک مصرف کننده وقتی با افرادی سروکار دارد که درک خوبی از محصولی که می خواهند بخرند، سروکار دارد.
نیروی کاری که به هر شکلی از خود بی میلی نشان می دهد، به طور کامل از مصرف کنندگان خارج می شود.
از طریق تعاملات، افرادی که در شعب تعیین شده کار می کنند تمایل دارند در مورد سلایق و ترجیحات مصرف کننده چیزهای زیادی بیاموزند.

تصویب استراتژی ها
همچنین درک احساس کلی آنها در مورد محصولات ارائه شده آسان است.
از نشانه ها و پاسخ های غیرکلامی آنها می توان برای به دست آوردن این اطلاعات استفاده کرد.
پس از جمع آوری این اطلاعات، به مدیران بازاریابی ارائه می شود.
از طریق اطلاعات، ارزیابی آنچه مصرف کنندگان می خواهند آسان تر می شود.
استراتژی های مطلوب برای کمک به مهار شکاف موجود ابداع شده است. همچنین درک احساس کلی آنها در مورد محصولات ارائه شده آسان است.
از نشانه ها و پاسخ های غیرکلامی آنها می توان برای به دست آوردن این اطلاعات استفاده کرد.
پس از جمع آوری این اطلاعات، به مدیران بازاریابی ارائه می شود.
از طریق اطلاعات، ارزیابی آنچه مصرف کنندگان می خواهند آسان تر می شود.
استراتژی های مطلوب برای کمک به مهار شکاف موجود ابداع شده است.
همچنین درک احساس کلی آنها در مورد محصولات ارائه شده آسان است. از نشانه ها و پاسخ های غیرکلامی آنها می توان برای به دست آوردن این اطلاعات استفاده کرد.
پس از جمع آوری این اطلاعات، به مدیران بازاریابی ارائه می شود. از طریق اطلاعات، ارزیابی آنچه مصرف کنندگان می خواهند آسان تر می شود. استراتژی های مطلوب برای کمک به مهار شکاف موجود ابداع شده است.

قیمت گذاری خط تولید
یکی دیگر از عناصر آمیخته بازاریابی که شرکت اتخاذ کرده است، قیمت گذاری خط تولید است.
این یک استراتژی است که برای جدا کردن دسته های هزینه برندها طراحی شده است.
تمام جنبه با هدف ایجاد جوهره سطوح کیفیت در ذهن مصرف کنندگان است.
برای اثربخشی، تویوتا شکاف قیمتی کافی را بین دسته ها ایجاد کرده است تا خریداران بالقوه را از تفاوت کیفیت آگاه کند.
وسایل نقلیه موجود در هر خط تولید دارای ویژگی های متفاوتی در مقایسه با سایر خطوط تولید هستند (موندن، 2010).
هر چه ویژگی های یک خط تولید بیشتر باشد، قیمت خودروهای درگیر بالاتر می رود.
این جنبه شرکت را قادر به کسب حداکثر سود کرده است. زیرا این سازمان توانایی خدمات رسانی به مصرف کنندگان با سلیقه ها و توانایی های اقتصادی متفاوت در کشور را دارد. ساخت وسایل نقلیه ای که فقط برای افراد با درآمد بالا مفید باشد، رویکرد بدی خواهد بود. این به این دلیل است که مصرف کنندگان بالقوه زیادی مورد توجه قرار می گیرند.

بخش بندی بازار تویوتا
تویوتا نیز بازار خود را تا حدودی تقسیم کرده است.
فرآیند تقسیم بندی بر اساس نابرابری سطح درآمدی که در هر اقتصادی وجود دارد صورت گرفته است.
به افراد درآمد بالا وسایل نقلیه سنگینی ارائه می شود که با قیمت بالا و مصرف سوخت بالا همراه هستند.
شکاف دیگر بازار برعکس این است. هدف از این تقسیم بندی این است که اطمینان حاصل شود که همه علیرغم شرایط اقتصادی خود به تمایل به خرید وسیله نقلیه دست می یابند.
اخیراً، بازار بیشتر به آن دسته از مصرف کنندگان تقسیم شده است که خواهان محصولات سازگار با محیط زیست هستند و آنهایی که اهمیتی ندارند.
این امر با تولید وسایل نقلیه ای که توسط موتورهای الکتریکی برای افرادی که به حفظ محیط زیست اهمیت می دهند به دست آمده است (مکسول و دراموند، 2010). برای کسانی که اهمیتی نمی دهند،

کمپین های بازاریابی تویوتا
در جنبه های تبلیغاتی، تویوتا بیش از 1 میلیارد دلار در کمپین های بازاریابی خود در ایالات متحده در دوره های عملیاتی مختلف هزینه کرده است.
بازار ایالات متحده بر اساس بازیگران درگیر در صنعت رقابتی است،
بنابراین نیاز به تهاجمی است. از جمله کانال های تبلیغاتی مورد استفاده تبلیغات است. تویوتا محصولات خود را از طریق رسانه های مختلف تبلیغ می کند. آن را انتخاب کرده است که با ایستگاه های رسانه ای که طرفداران زیادی در کشور دارند همراه شود.
این جنبه شانس مشاهده تبلیغات آنها توسط تعداد زیادی از مردم را افزایش می دهد.
این تبلیغات معمولا در ساعات پربیننده پخش می شوند.
این همان دوره ای است که تصور می شود بسیاری از مردم برنامه های رسانه ای خاص یا برنامه های زنده را دنبال می کنند.
خرید زمان پخش در این دوره معمولاً گران است اما پاداش آن مطلوب است (Koenig، 2012).

ارزش آفرینی
تویوتا استراتژی های مختلفی را توسعه داده است که منجر به ایجاد ارزش شده است.
از جمله فرآیندهای اجرا شده، ساخت خودروهای هیبریدی بود.
این رویکردی بود که با مصرف کنندگان بسیار خوب پیش رفت. افراد زیادی در آنجا وجود دارند که نگران شرایط محیطی هستند که در آن زندگی می کنند.
قبل از این درک، آلودگی خودرو خارج از کنترل مصرف کنندگان بود. با این حال، تولید خودروهای هیبریدی توسط تغییر موضع داده است.
برای این گروه از مصرف کنندگان، این نشانه مسئولیت اجتماعی از سوی شرکت است.
به نظر می رسد که آنها علاقه مند به حفظ سلامت خود از جنبه های مختلف هستند.
گزارش های اخیر نشان می دهد که چاپ این شرکت به طور قابل توجهی بهبود یافته است.
سطح آلودگی به طور قابل توجهی پایین است. چنین رخدادهایی تمایل به ایجاد وفاداری مصرف کننده دارند (دول و لو، 2005).

مکانیزم ارزش آآفرینی
ایجاد پروژه های عمرانی نیز به عنوان مکانیزم ارزش آفرینی مطرح شده است.
بسیاری از شرکت ها به جامعه پس نمی دهند. این جنبه هرگز با مصرف کنندگان خوب نمی شود.
آنها از شانس تعامل با "شریک های تجاری" خود فریب می خورند.
مشارکت تویوتا در پروژه های اجتماعی به بسیاری از افراد جامعه کمک کرده است.
برخی توانسته اند به سطوح کاری خود برسند در حالی که برخی دیگر توانسته اند از طریق این برنامه ها تحصیلات بیشتر را دنبال کنند.
اکثر کودکان در موسسات خیریه بر اساس تلاش هایی که توسط این سازمان انجام شده است، امیدی دوباره یافته اند.

نقاط قوت استراتژی های بازاریابی
استراتژی های بازاریابی که توسط سازمان استفاده می شود دارای برخی از عناصر قوی است که آنها را در عملیات روزانه موفق می کند.
برای شروع، ایجاد شعبه های تولیدی در نقاط مختلف بازار به صرفه جویی در هزینه ها کمک می کند.
شرکت مادر تویوتا در ژاپن مستقر است.
این سازمان به عنوان بخشی از سرمایه گذاری بین المللی خود، کارخانه های تولیدی خود را در ایالات متحده تاسیس کرد.
این حرکت به کاهش هزینه های قبلی کمک کرده است.

نقاط قوت استراتژی های بازاریابی
بر اساس مالیاتی که اخذ می شد، عوارض واردات بسیار بالا بود.
به مصرف کنندگان نیز به موقع خدمات رسانی می شود
. تاخیر در تحویل، اگر به درستی بررسی نشود، می تواند منجر به از دست دادن مصرف کنندگان شود (کاسترو، 2010). این جنبه همچنین امکان استخدام پرسنل بومی را برای کار در این شعب فراهم کرده است.
آنها دارای ایدئولوژی ها و دانش هایی در رابطه با مردم این منطقه هستند و از این رو توانایی برقراری روابط مطلوب با مصرف کنندگان را دارند.
از طریق تعاملات، شرکت می تواند ایده ای از آنچه که مصرف کنندگان واقعا می خواهند به دست آورد.
به این ترتیب، مصرف کنندگان به آنچه می خواهند نیز می رسند و با وفاداری به برند سازمان، بازپرداخت آن را جبران می کنند.

نقاط قوت استراتژی های بازاریابی
قیمت گذاری خط تولید نیز به عنوان قدرتی برای سازمان آمده است.
اقتصاد اشکالی از نابرابری در آن دارد. متشکل از درآمد بالا و کم درآمد است.
این دسته از مصرف کنندگان سلایق و ترجیحات متفاوتی دارند.
انتخاب های آنها به دلیل ارزش های اجتماعی و توانایی خرید آنها محدود می شود.
تویوتا با استفاده از قیمت گذاری خط تولید توانسته است سهم زیادی از بازار را به خود اختصاص دهد.
زیرا به افراد کم درآمد و پردرآمد خدمت می کند.
در نتیجه، درآمدهای بیشتری از فروش به دست می آید (Cooney & Yacobucci, 2007). این به افزایش سود کمک می کند.
استفاده از قیمت گذاری خط تولید نیز باعث می شود تا درآمدهای بیشتری از افراد پردرآمد بدست آورید.
خودروهایی با امکانات بیشتر معمولاً قیمت بالایی دارند. مصرف کنندگانی هستند که محصولات را به دلیل بالا بودن قیمت خریداری می کنند.
برای آنها به جای دریافت ارزش واقعی پولشان، ارتباط با برند است. قیمت گذاری خط تولید تویوتا را قادر می سازد تا این رویکرد را به گونه ای تنظیم کند که این نوع مصرف کنندگان را جذب کند.

نقاط ضعف استراتژی بازاریابی
علیرغم اینکه سیستم Just in Time به عنوان نقطه قوت سازمان عمل می کند، این یک نقطه ضعف نیز محسوب می شود.
هنگام استفاده از سیستم Just in Time، همه افراد درگیر در این فرآیند باید به طور موثر کار کنند.
شکست در سمت عملیات ممکن است روند را از مسیر خارج کند.
تا حدی، ممکن است منجر به خاموش شدن موقت یک فرآیند شود.
این به معنای تاخیر در تولید محصولات است.
در نتیجه سفارشات مشتری به موقع انجام نمی شود.

نقاط ضعف
داشتن یک تیم مدیریتی بزرگ نیز شکل دیگری از ضعف است. ایجاد شعبه های متعدد همراه با استقرار یک تیم بزرگ مدیریتی همراه بوده است.
وقتی مدیریت بزرگ باشد، شروع عملیات کارآمد دشوار می شود. بوروکراسی زیادی در هر بخش وجود دارد.
یک موضوع قبل از تصویب یا توافق باید از چندین مرحله عبور کند. این ممکن است برای سازمان مضر باشد، بیشتر در حوزه بازاریابی.
این زمینه پویا است و هر از چند گاهی تغییر می کند. این نیاز به سطحی از انعطاف پذیری در تصمیم گیری برای اهداف کافی دارد.
منحرف کردن روند از طریق مشاوره های طولانی ممکن است منجر به شکست بازار شود.

نقاط ضعف
با توجه به جنبه های تبلیغاتی که تویوتا در حال اتخاذ آن است، به نظر می رسد بیشتر روی تبلیغات دیجیتال متمرکز شده است.
این یک ضعف است زیرا افرادی وجود دارند که مصرف کنندگان بالقوه هستند و ممکن است اطلاعات به آنها دسترسی پیدا نکند زیرا از فناوری استقبال نکرده اند.
آنها علیرغم روندهای فعلی ترجیح داده اند آنالوگ باقی بمانند.
ادراکات و میل خودشان باعث این فعلیت شده است. تمرکز بیشتر بر عرصه دیجیتال، ممکن است این مصرف کنندگان را قفل کند (کامرون، 2006).

رویکرد استراتژیک برای افزایش سودآوری
صنعت خودرو بر اساس مصرف کنندگانی که محصولات آن را تولید می کنند، سهم بازار بزرگی دارد.
به همین دلیل، بازار بسیار رقابتی است زیرا هر بازیکنی می خواهد سهمی از بازار به دست آورد.
حداکثر کردن سود هدف نهایی هر سازمانی است. برای افزایش سودآوری تویوتا، چندین رویکرد استراتژیک باید ابداع شود.
از جمله ایجاد ارتباط مطلوب با تامین کنندگان است. این شرکت بر اساس سیستم تولید جاستین تایم خود، فشار زیادی بر تامین کنندگان وارد می کند.
در بلندمدت، این ممکن است بر چشم انداز سودآوری شرکت تاثیر بگذارد. ایجاد روابط مثبت تضمین می کند که تامین کنندگان محصولات با کیفیت را به ارمغان می آورند.
این به این دلیل است که آنها می خواهند تا زمانی که ممکن است با سازمان کار کنند.
قیمت هایی که آنها برای مواد خام در نظر می گیرند محتاطانه خواهد بود (بوون، 2011).
گاهی اوقات که رابطه بین این دو طرف مساعد نیست، تامین کنندگان تمایل به افزایش قیمت مواد اولیه دارند.
زمانی که قیمت ها مطلوب باشد، هزینه کاهش می یابد و در نتیجه چشم انداز سودآوری افزایش می یابد.

افزایش سهم بازار

افزایش سهم بازار برای هیچ سازمانی کار آسانی نیست.
برای رسیدن به این هدف تویوتا، باید برخی از رویکردهای استراتژیک را ایجاد کند.
از جمله این رویکردها می توان به تولید خودروهای نسخه محدود اشاره کرد.
اینها وسایل نقلیه ای هستند که فقط یک بار در طول زندگی می آیند. مصرف کنندگان همیشه برای چنین محصولاتی تقلا می کنند.
این به این دلیل است که اکثر آنها منحصر به فرد بودن را دوست دارند و محصولاتی را می خواهند که در بازار محدود باشد. این جنبه جوهره ای از وفاداری را ایجاد می کند زیرا بسیاری از مصرف کنندگان منتظر چنین اتفاقاتی هستند.
آنها تمایل دارند با امور شرکت در تماس باشند تا بدانند چه زمانی این محصولات در بازار موجود است. در نتیجه، شرکت سهم بازار خود را افزایش می دهد زیرا سایر مصرف کنندگان از رقبا توسط چنین پیشنهاداتی فریفته می شوند (بل و مورس، 2008).

افزایش سهم بازار

تویوتا همچنین باید جنبه های خود را برای افزایش مسئولیت اجتماعی در قبال مصرف کنندگان ادامه دهد.
این طرح آبی چاپی این شرکت از زمان تاسیس آن بوده است. باید سرمایه گذاری بیشتری روی فرآیند تحقیق و تحلیل صورت گیرد.
این امر چشم انداز نوآوری سازمان را بهبود می بخشد. از طریق تحقیق، شناسایی آنچه مصرف کنندگان می خواهند و در دسترس آنها قرار می گیرد نیز آسان خواهد بود.
برای مصرف کنندگان، زمانی احساس می شود که یک کسب و کار نیازهای آنها را درک کرده و از آنها حمایت می کند.
مصرف کنندگان همچنان برندهای شرکت را به همکاران و دوستان خود توصیه می کنند که آنها را قبول نکرده اند. تویوتا در بلندمدت به افزایش سهم بازار خود ادامه خواهد داد.

افزایش پایداری
برای افزایش پایداری تویوتا، نیاز به ایجاد فرهنگ سازمانی مطلوب و توسعه کارکنان وجود دارد.
کارکنان همیشه به عنوان دارایی های ارزشمند برای هر سازمانی در نظر گرفته می شوند.
کارایی آنها معمولاً به هر طریقی منجر به موفقیت شرکت می شود.
برای تحقق هر موفقیتی در هر محیط کاری، فرهنگ سازمانی همیشه حیاتی است.
کارمندان باید از روال خاصی برای انجام کارها عبور کنند.
این جنبه به ایجاد یکنواختی در بین کارکنان کمک می کند (آلن، 2012).

افزایش پایداری
همه کارکنانی که به فرهنگ سازمانی پایبند هستند تمایل دارند به صورت مشارکتی کار کنند.
اگر تویوتا بتواند این را ارتقا دهد، می تواند جنبه های مسئولیت اجتماعی را برای مصرف کنندگان به ارمغان بیاورد.
استراتژی شرکت در پذیرش فناوری و پیشرو بودن در این زمینه نیز تقویت خواهد شد.
توسعه کارکنان را می توان با اتخاذ سیستم های مدیریت استراتژیک مختلف که شامل سیستم های آموزش و توسعه است، افزایش داد.
بهره وری از کارکنان، پایداری را برای مدت طولانی افزایش می دهد.

افزایش پایداری
این شرکت همچنین نیاز به سرمایه گذاری زیادی روی فعالیت های تبلیغاتی دارد.
این شامل تبلیغات و سایر تکنیک هایی است که توسط سازمان استفاده می شود.
این صنعت بسیار رقابتی است، بنابراین نیاز به تهاجمی در ایجاد آگاهی مصرف کننده دارد.
تویوتا باید مراقب استراتژی های تبلیغاتی باشد که توسط رقبا استفاده می شود.
ممکن است از آنها کپی کند یا چیز بهتری ارائه دهد. هرچه مردم بیشتر چیزی را ببینند که تبلیغ می شود، شانس آنها برای تبدیل شدن به مصرف کنندگان بالقوه بیشتر می شود.
این امر پایداری را افزایش می دهد زیرا شرکت برای مدت طولانی سودآور باقی خواهد ماند.

افزایش ارزش آفرینی
رویکردهای استراتژیک زیادی وجود دارد که تویوتا می تواند برای افزایش ارزش در عملیات خود اتخاذ کند.
از جمله آنها استفاده از فناوری قابل اعتماد، آزمایش شده و در خدمت فرآیندها و افراد مورد نظر است.
در همه حال، فناوری به کار گرفته شده باید برای کمک به کارمندان باشد و نه جایگزین کردن آنها.
دروغ گفتن کارمندان معمولاً به عنوان یک تبلیغ منفی برای عموم مردم است.
برای جلوگیری از این امر، تویوتا باید در برخورد با هر فناوری که به کار گرفته می شود بسیار محتاط باشد.
همچنین باید از فناوری هایی که استاندارد کردن آن دشوار است اجتناب شود.

افزایش ارزش آفرینی
فناوری با چنین ماهیتی جریان فرآیندها را مختل می کند و نظارت بیشتر بر کارکنان را فرا می خواند (بوروسکی، 2010).
سازمان همچنین باید ابتکار عمل را در اصلاح یا رد فناوری هایی که با فرهنگ شرکت در تضاد هستند به عهده بگیرد.
این به این دلیل است که نتایج ممکن است غیرقابل پیش بینی باشد و سازمان را از اهداف خود منحرف کند. چنین اتفاقی ممکن است ارزش سازمان را کاهش دهد.
راه دیگری که تویوتا می تواند ارزش خود را افزایش دهد، مشارکت بیشتر در توسعه جامعه است.
این امر مستلزم مشارکت در رویدادهای مختلف اجتماعی و سایر سرمایه گذاری های سودآور برای جامعه است. این به ساخت تصویر شرکت کمک می کند و برای چشم مصرف کنندگان ارزشمندتر می شود.