1
عنوان:
سازماندهی و طراحی سازمان
مقدمه
وظیفه سازماندهی و طراحی سازمان در شمار وظایف بسیار مهم مدیران قرار می گیرد؛ زیرا طراحی سازمان میزان انعطاف پذیری سازمان در مقابل تحولات محیطی را معین می سازد و سایر وظایف مدیریت را تحت تاثیر خود قرار می دهد از این رو اصلاحات ساختاری از حساسترین و مهمترین اقداماتی محسوب می شود که مدیران در طول دوره کاری خود همواره با آن سروکار دارند.
فراگرد سازماندهی رسمی
نظریه پردازان کلاسیک بر این باورند که قصور در تعریف دقیق روابط سازمانی موجب کاهش کارایی و بروز ابهام و سردرگمی در سازمان می شود؛
طبق نظریه های کلاسیک، برای سازماندهی باید مراحلی به شرح ذیل طی شود:
1. تقسیم کل سازمان در قالب چند بخش عمده (تقسیم بندی افقی)
2. ایجاد ارتباط میان سطوح سازمانی با توجه به اختیارات آنها (تقسیم بندی عمودی)
3. مرتبط ساختن سلسله مراتب سازمانی (ترکیب افقی).
مراحل سازماندهی رسمی
1. تقسیم بندی افقی و عمودی(مراحل اول و دوم): در مرحله اول، طراح با استفاده از روشها و شیوه های گوناگون طراحی و با توجه به وظایف عمده سازمان آنها را در قالب وظیفه های جزئی تر تقسیم می کند و پس از طراحی ادراه ها، به طراحی واحدها و اداره های فرعی می پردازد. در مرحله دوم، پس از مشخص شدن سلسله مراتب قدرت و اختیار در سازمان، سطوح سازمانی مختلف شکل می گیرد.
ترکیب افقی، جایابی برای کارکنان و تنظیم شرح شغلها( مراحل سوم و چهارم): در فراگرد سازماندهی دو روش یا ابزار مهم تجزیه و ترکیب مورد استفاده قرار می گیرد. به این ترتیب، ترکیب و هماهنگ ساختن اجزای سازمان با توجه به نحوه تعامل خرده سیستمها و واحدهای سازمانی ، به هم نیروزایی و افزایش کارایی سازمان می انجامد.
طراحی واحدها سازمانی
به طور کلی برای طراحی واحدهای سازمانی می توان روشهای متعددی را با توجه به موارد ذیل به منزله مبنای تفکیک مد نظر قرار داد:
1. وظایف سازمان
2. محصولات و خدمات (برنامه ها)
3. فراگرده (مراحل انجام کار)
4. ناحیه های و مناطق جغرافیایی
5. انواع مشتریان و ارباب رجوع
6. بازارها (مشتریان نهایی)
7. زمان فعالیت (نوبتهای کاری).
سازماندهی بر مبنای وظیفه
این روش از قدیمی ترین روشهای سازماندهی محسوب می شود و هنوز هم در بسیاری از سازمانها به ویژه برای سازماندهی سطوح عملیاتی مورد استفاده قرار می گیرد و معمولترین شیوه سازماندهی است.
نمودار کلی سازماندهی بر مبنای وظیفه
هیات مدیره
مدیر عامل
شورای برنامه ریزی
رئیس دفتر
مدیر اداره تولید
مدیر اداره بازرسی و فروش
مدیر اداره طراحی و مهندسی
مدیر اداره امور کارکنان
مدیر ادراه کنترل بازرسی
سازماندهی بر مبنای محصول
در این روش واحدهای سازمانی را بر مبنای انواع محصولات و خدمات سازمان، طراحی و ایجاد می کنند.به طوری که واحدهای سازمانی مسئول انجام کلیه عملیات ساخت و تولید یک محصول معین می شود و حتی گاهی اوقات، وظیفه بازاریابی و فروش آن محصول را نیز برعهده می گیرد و کلیه واحدهای پشتیبانی مورد نیاز خود را به طور مستقل ایجاد می کند. در این حالت، به سهولت می توان با توجه به معیارهایی نظیر سود و بهره وری هر واحد، عملکرد آنها را با هم مقایسه و ارزیابی کرد.
نمودار کلی سازماندهی بر مبنای محصول
هیات مدیره
مدیر عامل
مدیریت اداری و مالی
مدیریت تولید یخچال
مدیریت تولید پنکه
مدیریت تولید بخاری
مدیرت تولید آبگرمکن
ساماندهی بر مبنای فراگرد
در این روش، فعالیتهای سازمان را با توجه به فراگرد تولید یا وسایل مورد نیاز برای تولید دسته بندی می کنند. به این ترتیب افراد و تجهیزات را به منظور انجام عملیاتی خاص، در یک بخش جمع می کنند. استفاده از این شیوه سازماندهی به ماهیت وسایل مورد استفاده و همچنین مزایای اقتصادی استفاده از این طرح بستگی دارد.
نمودار کلی سازماندهی بر مبنای فراگرد
مدیر عامل
معاون امور مالی و حسابداری
معاون نیروی انسانی
معاون عملیات
معاون بازاریابی
سازماندهی بر مبنای ناحیه جغرافیایی
استفاده از سازماندهیی بر مبنای منطقه جغرافیایی به ویژه برای سازمانهایی که از نظر مکانی در یک جا متمرکز نیستند اهمیت دارد. در این روش، فعالیتهای سازمان در هر منطقه یا ناحیه جغرافیایی گروهبندی می گردد و تحت نظر یک مدیر قرار می گیرد. معمولاً در سازمانهای بزرگ از سازماندهی بر مبنای ناحیه جغرافیایی استفاده می شود.
نمودار کلی سازماندهی بر مبنای ناحیه جغرافیایی
رئیس
رئیس واحد مرکزی
مدیر بازاریابی و فروش
معاون نیروی اسنانی
معاون امور مالی
معاون خرید
رئیس واحد غرب
رئیس واحد جنوب غربی
رئیس واحد جنوب شرقی
رذئیس واحد شرق
سازماندهی با توجه به نوع مشتری
سازماندهی با توجه به نوع مشتری در بسیاری از سازمانها متداول است. مبنای اصلی دسته بندی فعالیتها در این نوع سازماندهی، مشتری است که با توجه به نوع فعالیتهای سازمان شناسایی می شود.
معمولاً در واحدهای بازرگانی و تجاری از این نوع سازماندهی برای پاسخگویی بهتر به خواسته های مشتریان متفاوت استفاده می کنند.
نمودار کلی سازماندهی با توجه به نوع مشتری
مدیر فروش لباس
واحد فروش لباسهای نوزاد
واحد فروش لباسهای سفارشی
واحد فروش لباسهای زنانه
واحد فروش لباسهای کودکان
واحد فروش لباسهای مردانه
واحد آقایان
واحد بانوان
سازماندهی بر مبنای نوع بازار
در این روش سازمان را بر اساس بازارها یا مجاری بازاریابی تقسیم بندی می کنند و بر بازریابی و کارآمد کردن مجاری ارتباط با بازار تاکید می شود. هنگام سازماندهی بر مبنای مجاری ارتباط با بازار، راههایی که سازمان از آن طریق با مشتری ارتباط برقرار می کند و علایق وی را تحت تاثیر قرار می دهد، بررسی می شود.
نمودار کلی سازماندهی بر مبنای نوع بازار
رئیس شرکت
پاک کننده های صنعتی
وسایل استخر شنا
واحد محصولات کشاورزی
دارویی و بهداشتی
سازماندهی بر مبنای زمان فعالیت
در سازماندهی بر مبنای زمان، فعالیتها را بر مبنای زمان انجام آنها دسته بندی می کنند. این شیوه از قدیمی ترین شیوه های سازماندهی است که معمولاً در سطوح پایین سازمان به کار می رود.
نمودار کلی سازماندهی بر مبنای زمان فعالیت
رئیس درمانگاه
سرپرست نوبت دوم (ساعت 15 الی 23)
سرپرست نوبت سوم (ساعت 23 الی 7)
سرپرست نوبت اول (ساعت 7 الی 15)
نگرشی پویا به طراحی واحدهای سازمانی
بهره مندی از نگرش پویا در سازماندهی، منجر به ایجاد ساختارهایی منعطف و کارآ برای سازمانها شده است و روشهای سازمانی را تکامل بخشیده است که برخی از این روشهای سازماندهی عبارت اند از:
سازماندهی بر مبنای برنامه و پروژه
سازمانهدی خزانه ای (ماتریسی)
سازماندهی با گروههای متداخل.
سازماندهی بر مبنای برنامه و پروژه
در سازماندهی بر مبنای پروژه، کل سازمان به بخشهای کوچکتری به صورت گروههای مستقل تقسیم می شود. از محاسن ساختار پروژه ای آن است که ضعف عملکرد یک واحد از سازمان، کل سازمان را تحت تاثیر خود قرار نمی دهد و مشکلات ناشی از کندی ارتباطات و سلسله مراتب طولانی، کاهش می یابد.همچنین کنترل بازده هر پروژه آسانتر می شود.
سازماندهی خزانه ای(ماتریسی)
اگر سازماندهی بر مبنای وظیفه را با سازماندهی بر مبنای محصول (مشتری یا ناحیه) ترکیب کنیم، شیوه جدیدی برای سازمانهدی به دست می آید که آن را سازماندهی خزانه ای می نامند. در این شیوه افراد متخصص تحت نظر دو نوع سرپرستی قرار می گیرند و به انجام وظیفه می پردازند؛ به این ترتیب که از حیث تخصصی تحت نظر مدیر خزانه تخصصی قرار می گیرند و از حیث برنامه یا پروژه ای که انجام آن را برعهده دارند، تحت نظر مدیر پروژه هدایت می شوند.
سازماندهی با گروههای متداخل
سازمان را می توان به صورت شبکه ای از گروههای متداخل تصور کرد؛ در این حالت ممکن است فردی که در یک گروه به عنوان رئیس انجام وظیفه میکند، در یک گروه دیگر در نقش مرئوس قرار می گیرد؛ یعنی با دو نقش متفاوت در دو گروه متفاوت عضویت داشته باشد. بنابراین عملکرد کلی سازمان علاوه بر کیفیت کار گروهها، مرهون نحوه ارتباط و پیوستگی آنان نیز خواهد بود.
تحول در روشهای سازماندهی و تنظیم ساختار
سازگاری با محیط های پیچیده و پویا مستلزم تحمل فشار زیادی است و مدیران را بر می انگیزد تا در جستجوی ساختارهایی باشند که با استفاده از آنها ضمن پاسخگویی به نیازهای سازمان، به افزایش بهره وری و ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان، نائل گردند. این جستجوها و تلاشها، به ایجاد انواع متعددی از ساختارها منجر شده است که در میان آنها ساختارهای تیمی و شبکه ای از اهمیت ویژه ای برخوردارند.
ساختار تیمی
در ساختار تیمی، برای توسعه روابط مورب و اهتمام به حل مسئله در سراسر سازمان، از تیمهایی استفاده می شود که گاهی به طور دائمی و گاهی به طور موقت ایجاد می شوند و معمولاً مجموعه ای مرکب از اعضای بخشهای تخصصی متعدد را به کار می گیرند تا عملیات عادی سازمان را تکمیل کنند.
ساختار شبکه ای
در ساختار شبکه ای یک هسته مرکزی مسئول برقراری ارتباط با واحدهای تامین کننده خدمات اساسی سازمان است. این هسته از طریق شبکه هایی با واحدهای مذکور مرتبط می شود و فعالیتهای موردنظر سازمان را توسط آنها انجام می دهد.
طراحی سازمان
طراحی سازمان عبارت است از فراگرد انتخاب و استقرار ساختارهایی برای دستیابی به هدفها و انجام رسالت سازمان. هدف غایی طراحی سازمان، استقرار ساختارهایی است که با سامان بخشیدن به منابع موجود، بتوانند به بهترین نحو امکان تحقق اهداف و اجرای راهبردهای سازمان را فراهم آورند.
پیوستار ویژگیهای طرحهای سازمانی
پنج قسمت اصلی سازمانها
مینتزبرگ در آثار خود، سازمان را به پنج قسمت اصلی تقسیم کرده است که این قسمتها عبارت اند از:
1. سطح عملیاتی- کارکنانی که انجام کار اصلی برای تولید محصولات و ارائه خدمات برعهده آنان است.
2. سطح راهبردی- مدیران عالی سازمان که مسئولیت کلی سازمان را برعهده دارند.
3. سطح میانی- مدیرانی که هسته عملیاتی را به راس راهبردی متصل می کنند.
4. ساختار فنی- تحلیگران و کارشناسانی که مسئولیت ایجاد شکلهای معینی از استانداردسازی در سازمان برعهده آنان است.
5. ستاد پشتیبانی- افرادی که عهده دار ارائه خدمات پشتیبانی غیر مستقیم به سازمانند.
سازمانهای بوروکراتیک و طرحهای مکانیکی
مینتزبرگ سه شکل معمول سازمانهای مکانیکی یعنی
بوروکراسی ماشینی،
بوروکراسی حرفه ای و
بورکراسی بخشی
را از هم متمایز ساخته است.
بوروکراسی ماشینی
استفاده از این نوع بوروکراسی اغلب در سازمانهای تولیدکننده در مقیاس انبوه وسازمانهای دولتی متداول است. اعضای این سازمانها، کارهای تخصصی و ویژه ای را به طور استاندارد، در تایید راهبردها و استراتژیهای سازمان انجام می دهند.در این بوروکراسیها معمولاً از ساخت وظیفه ای استفاده می شود و فعالیت نیروهای صفی توسط بخش گسترده ای از نیروهای ستادی حمایت می شود. بوروکراسی ماشینی در محیط های ساده و پایدار بهترین کارکرد را دارد.
بوروکراسی حرفه ای
بوروکراسی حرفه ای معمولاً در سازمانهایی مشاهده می شود که دارای تعداد زیادی از کارکنان حرفه ای و کاملاً آموزش دیده اند؛ مانند بیمارستانها و دانشگاهها. افراد حرفه ای معمولاً به گونه ای تربیت شده اند که با استقلال نسبتاً زیادی کار می کنند. ساخت بوروکراسی حرفه ای غیر متمرکز است و تصمیم گیری در زمینه های تخصصی بر عهده افراد حرفه ای است.این طرح بوروکراتیک برای استفاده در محیط های نسبتاً پایدار ولی پیچیده مناسب است.
بوروکراسی بخشی
در طرح بوروکراسی بخشی با استفاده از شیوه طراحی پیوندی، تعدادی واحد داخلی نسبتاً مستقل تحت پوشش سازمان فعالیت می کنند. این بخشها بر اساس انواع محصول، مشتری یا ناحیه جغرافیایی شکل می گیرند و به طور نسبتاً مستقل، همانند بوروکراسیهای ماشینی فعالیت می کنند و مدیریت عالی به کمک ستاد پشتیبانی نسبتاً بزرگ کل سازمان، بخشهای مذکور را هماهنگ می کند. استفاده از بوروکراسیهای بخشی برای شرکتهای بزرگ و گسترده ای که در بازارهای متنوع و محیط های نسبتاً پایدار فعالیت می کنند بسیار مناسب است و کارکرد بسیار مطلوبی دارد.
سازمان های انطباق پذیر و طرحهای ارگانیکی
در طرحهای ارگانیکی بر عدم تمرکز اختیارات، کاهش تعداد قوانین و رویه های رسمی و اجتناب از مقررات دست و پا گیر، کاهش میزان تقسیم کار، گسترش حیطه نظارت و هماهنگی از طریق روشهای شخصی تاکید می شود.
در آثار مینتزبرگ دو شکل متمایز از سازمانهای ارگانیکی ارائه شده اند که عبارت اند از :
ساختار ساده و
سازمان ویژه موقت (ادهوکراسی).
ساختار ساده
ساختار ساده از یک یا چند مدیر عالی و گاهی اوقات تعدادی مدیر میانی و افرادی که در سطح عملیاتی انجام وظیفه می کنند تشکیل می شود. از این نوع ساختارهای منعطف معمولاً در سازمان های کارآفرین کوچک استفاده می شود. در این نوع سازمانها، به دلیل سادگی و اندازه کوچک سازمان، مدیران می توانند ضمن آزادی عمل بسیار زیادی که برای کارکنان حرفه ای خود قائل می شوند، به طور متمرکز آنها را کنترل کنند.
ساختار ویژه موقت (ادهوکراسی)
در طراحی سازمان ویژه موقت، از ساختارهای منعطف و پویا استفاده می شود.در این سازمانها، ضوابط و مقررات در حدی بسیار محدود به کار گرفته می شوند.در این سازمانها برای انجام وظایف کلی سازمان، از واحدهای کوچکی استفاده می شود که در جوی مردمی و دوستانه، به طور خودگردان فعالیت می کنند.این واحدها بر حسب ضرورت به صورت گروههای کاری کوچک تشکیل می شوند و برای انجام ماموریتهای ویژه اعزام می گردند.
از خصوصیات طراحی ویژه موقت آن است که در آن همکاری گروهی در حل مسائل و انجام کارها تقویت می شود و اختیارات به کسانی تفویض می گردد که برای انجام یک کار ویژه و معین، در شرایط بهتری قرار دارند.
عوامل اقتضایی و طراحی سازمانی
در میان عوامل اقتضایی موثر بر شکل گری ساختار سازمان می توان به موارد زیر اشاره کرد:
1. راهبرد
2. فن آوری
3. محیط
4. اندزاه و چرخه حیات سازمان
5. قدرت و توان کنترل
6. منابع انسانی.