فصل دهم یافتن شرکای مناسب
اهداف فصل
مسئولیت مدیریت دانش با چه کسی است؟
مدیریت دانش به عنوان شراکت
برقراری شراکت مستحکم
انتقال شراکت در مسیر مدیریت دانش
شناسایی شرکای پنهان
مسئولیت مدیریت دانش با چه کسی است؟
اغلب این سوال مطرح می شود که چه کسی مسئول مدیریت دانش است؛ فناوری اطلاعات یا منابع انسانی؟
در حقیقت تیم های مدیریت دانش به وسیله واحدهای سازمانی متفاوتی هدایت می شوند: از واحد فناوری اطلاعات گرفته تا منابع انسانی، توسعه سازمانی، تعالی سازمانی، مدیریت کیفیت، برنامه ریزی سازمان، مدیریت اطلاعات و حتی ارتباطات سازمانی.
همچنین تیم هایی از مدیریت دانش وجود دارند که صرفا یک خط عملیاتی مشخص مانند بازاریابی، حفاری یا تحقیق و توسعه را دربر می گیرند.
طیف گسترده خطوط گزارش دهی تیم های مدیریت دانش بر اساس پژوهش نوکو
سه روش ساختاری برای تعامل با بخش های اصلی سازمان
اگر چندین بخش با یکدیگر تشکیل یک خوشه حمایتی بدهند، بخش مدیریت دانش می تواند در این خوشه قرارگرفته و تحت مدیریت رئیس خوشه باشد.
انتخاب حامی پروژه می تواند بر مبنای میزان نفوذ وی بر بخش های سازمانی مورد نیاز در پروژه مدیریت دانش صورت گیرد.
می توان نمایندگان(بخصوص مدیر واحد) بخش های ذی نفع را در کمیته راهبری مدیریت دانش عضو نمود.
مدیریت دانش به عنوان شراکت
هرچند شراکت مفهومی است که بیشتر در حوزه های غیرانتفاعی، سمن ها و همکاری های مشترک تجاری مطرح شده، اما در پیاده سازی مدیریت دانش نیز بسیار سودمند است.
شراکت سازمان یافته تر از همکاری است، اما نسبت به یک سری از تفویض اختیارات رسمیت بیشتری دارد.
شراکت حاکی از یک ائتلاف داوطلبانه است که در آن طرفین بر سر منابع و قابلیت های مختلف به توافق می رسند.
هر یک از شرکا بیرون از دستورکار شراکت اولویت های متفاوتی دارند و به همین دلیل باید ضمن در نظر گرفتن نیازهای خود بر سر منافع حاصله مذاکره نمایند؛ بنابراین، در آن بحث از اهداف مکمل به جای اهداف مشترک، توافق به جای قرارداد و مشارکت به جای مشاوره، مطرح می گردد(تنیسون ، 2003).
نقشه منابع
این قالب برای بحث و گفتگو در خصوص تعیین شرکای بالقوه جهت پیوستن به کمیته راهبری مدیریت دانش مناسب است. می توان از آن برای تعیین منابع مورد نیاز در هر مرحله از پیاده سازی مدیریت دانش، در هر یک از حوزه های قابلیتی نظیر فناوری، افراد، فرآیندها و حاکمیت و در هر یک منابع مورد نیاز احتمالی ازجمله جمع آوری اطلاعات، تامین و تدارکات، توزیع اطلاعات، افراد، روابط و خبرگی بهره جست. باید شرکایی را یافت که امکان دست یابی به منابع و قابلیت های مناسب را فراهم کنند.
آغاز مشارکت
قالب نقشه منابع یک ابزار تعاملی قوی در جلسه اولیه شرکای دعوت شده برای آغاز مشارکت است. هنگامی که شرکا در این جلسه شرکت می نمایند، ادراکات و انتظارات متفاوت و به احتمال زیاد انگیزه متفاوتی خواهند داشت. هدف اصلی این جلسه عبارت است از حصول توافقی مشترک، ازجمله شناسایی پروژه های نمونه، پایلوت یا پیاده سازی کامل مدیریت دانش که به عنوان مبنای اقدامات در مراحل بعدی عمل کند. معمولا جلسه شروع چهار مرحله زیر تشکیل می شود.
ارزیابی نیازها
چشم انداز مشترک
هزینه ها و منافع شراکت
اهداف و همکاری¬های توافق شده
ارزیابی نیازها
شرکا باید درک مشترکی نسبت به موقعیت فعلی، مسائل و چالش های اصلی پیش رو و نیز ریشه مسائل برخوردار باشند.
بسته به اینکه در مرحله تجزیه وتحلیل نیازهای راهبردی مدیریت دانش قرار دارید یا در گام ممیزی دارایی های دانشی، ورودی ارزشمند و مناسب فراهم می گردد.
هر یک از شرکا دیدگاه مختص به خود را دارند که هرکدام باید شنیده و مورد بررسی قرار گیرد.
چشم انداز مشترک
درصورتی که استراتژی مدیریت دانش تدوین گردیده، بایستی دستاورد مدیریت دانش برای سازمان در بیانیه چشم انداز مشخص شده باشد.
این امر باید مورد تایید شرکا بوده، درونی شده، مورد پذیرش واقع شده و با آن احساس راحتی داشته باشند.
چشم انداز مشترک آن چیزی است که به شرکا کمک می کند تا بر سر اهداف مرحله بعدی توافق حاصل گردد.
هزینه ها و منافع شراکت
در این مرحله قبل از هر چیز باید با شرکا درباره مزایا و هزینه های مشارکت آنان با صراحت بحث و گفتگو کنید.
چراکه تاکنون صرفا در مورد مزایای مدیریت دانش برای کل سازمان صحبت شده است. باید درباره منافعی که شرکا برای واحد خود دریافت خواهند کرد، نیز شفاف باشید. باید محدودیت ها، چالش ها و هزینه های بالقوه شرکا را در نظر گرفت.
ممکن است بخش منابع انسانی درگیر پروژه توسعه شایستگی باشد. بخش فناوری اطلاعات در حال پیاده سازی پروژه مدیریت روابط مشتریان باشد که به خوبی پیش نمی رود.
واحد ارتباطات سازمانی در حال تدوین گزارش سالانه باشد که کارکنان آن را درگیر کرده باشد. مهم است که این محدودیت ها و تعهدات شناسایی شوند، در غیر این صورت، به درستی درک نمی شوند.
اهداف و همکاری های توافق شده
هنگامی که درک مشترکی از منافع، هزینه ها و محدودیت ها وجود داشته باشد، شرکا باید درخصوص اهداف مرحله بعدی پیاده سازی مدیریت دانش به توافق برسند.
در همین راستا، آنان باید پیرامون چگونگی مشارکت خود در تحقق اهداف تعیین شده و انتظاراتی که از نقش ها، مسئولیت ها و پاسخگویی ها می رود نیز به توافق برسند.
در اینجاست که مذاکرات محترمانه ای آغاز می شود و در خلال آن طرفین با توجه به زمان و منابع موجود، درصدد برقراری تعادل بین سهم خود در مدیریت دانش و دیگر اولویت ها و تقاضاها برمی آیند.
تغییر شرکا
شراکت مستلزم چرخه های فعالیت مکرر است. شرکا باید در هر مرحله تدوین استراتژی، شناسایی پروژه های نمونه موفق مرحله پایلوت و مرحله استقرار کامل مورد بازنگری قرار گیرند. این کار به خاطر حصول اطمینان از در اختیار داشتن منابع و پشتیبانی کافی و مناسب مورد نیاز در هر مرحله از پیشرفت و گسترش برنامه است.
برخی شرکا برای مدت زیادی به همکاری خود ادامه می دهند اما نقش آن ها تغییر می کند. برخی از شرکا هنگامی که نیاز زیادی به آن ها نیست، مدتی کنار گذاشته می شوند، اما بعدا دوباره به گروه شرکا ملحق می شوند. گ
اهی اوقات نقش شریک مدیریت دانش نهادینه شده و به بخشی رسمی از مسئولیت های عملیاتی آن تبدیل می شود. این امر با پیشروی و بلوغ پیاده سازی و آغاز گذار از مرحله پیاده سازی به مرحله ثبات(فصل 26)، هر چه بیش تر به نمایان می شود.
شناسایی شرکای پنهان
برخی از شرکا ازجمله واحدهای سازمانی که مسئولیت مهمی نسبت به یکی از چهار توانمندساز مدیریت دانش دارند، آشکار هستند و تاکنون چندین نوع از آن ها شناسایی شدند.
برخی از شرکا ازجمله واحدها یا حوزه هایی که هنگام بروز برخی اصطکاک ها و تعارض منافع نمایان می شوند، کمتر قابل مشاهده اند.
صاحبان خط مشی
با در نظر گرفتن عنصر حاکمیت به عنوان یکی از محرک های اصلی مدیریت دانش، هر یک از صاحبان خط مشی های سازمانی کاندید بالقوه برای شراکت به شمار می روند، چراکه گاهی سیاست ها و اهداف آنان با راهبردهای مدیریت دانش در تعارض است(تدوین خط مشی سازمانی مدیریت دانش در فصل 23 مورد بررسی قرار می گیرد).
صاحبان خط مشی ممکن است به واسطه قوانین، مقررات، الزامات قراردادی یا شرایط بیرونی همچون قوانین حریم خصوصی، محرمانگی، حقوق مالکیت فکری، مخاطرات تجاری و استانداردهای حسابرسی محدود شوند. همه این ها ممکن است بر چگونگی پیاده سازی مدیریت دانش، یعنی ضبط، ذخیره، حفاظت و اشتراک گذاری دانش تاثیراتی بگذارند.
واحدهای مدیریت داده ها و اطلاعات
حوزه های مرتبط و نزدیک دیگری ازجمله مدیران داده ها(صاحبان نرم افزارهای مبتنی بر داده)، مدیران اطلاعات و کتابداران سازمانی هم هستند که در حکم مباحث بحرانی بالقوه هستند و اگر به زودی شناسایی نشوند، می توانند منجر به ناسازگاری گردند.
مدیران ثبت سوابق با کسب و ضبط مستند فعالیت ها و تصمیمات سازمان سروکار دارند. علی رغم اینکه برقراری امکان دسترسی و استفاده از سوابق بخش ذاتی وظایف آنان است، اما آن ها در مقایسه با دسترسی آسان روزمره، تاکید بیش تری بر حفاظت از اعتبار و تمامیت سوابق دارند.
مدیران داده با داده های ساخت یافته مورداستفاده در بخش های مختلف سازمان سروکار دارند تا از فرآیندها و مبادلات تجاری و نیز با استفاده از ابزارهای تحلیل و گزارش گیری، از تصمیمات پشتیبانی نمایند.
مدیران اطلاعات با پشتیبانی از اطلاعات سازمانی و نیز مدیریت اطلاعات اسناد و محتواهای ساخت¬یافته و ساخت یافته در شبکه و وب سروکار دارند.
کتابداران سازمانی معمولا با مدیریت منابع اطلاعاتی منتشر شده الکترونیکی و کاغذی سروکار دارند. مدیریت عضویت در پایگاه-های اطلاعاتی و دیگر منابع را انجام داده و اطلاعات را به صورت گزینشی در اختیار واحدهای مختلف سازمان قرار می دهند.
کارکردهای مبتنی بر یادگیری
برخی از کارکردهای حرفه ای ازجمله مدیریت پروژه، مدیریت کیفیت، مدیریت ریسک و مدیریت سلامت، ایمنی و محیط زیست، درعین حال که قلمرو مرزهای درون سازمانی قرار دارند، می توانند نقش هماهنگ کنندگی مرکزی را هم ایفا کنند.
این واحدها دو نقطه اشتراک دارند؛ می توانند از یک سو تضمین کننده موفقیت مدیریت دانش باشند و از سوی دیگر در برابر آن به شدت مقاومت می کنند چنانچه در مراحل آغازین نادیده گرفته شوند.
شراکت با سازمان های خارجی
در اولین برنامه پیاده سازی مدیریت دانش ممکن است تجربه و دانش کمی در این زمینه وجود داشته باشد و تصور شود که می توان از یادگیری بیشتر در این زمینه بهره برد.
تهیه این کتاب به عنوان اولین قدم، اقدام مناسبی است. گام بعدی، شراکت با مشاورین قابل اعتماد و سایر افراد متخصص در حوزه مدیریت دانش است.
شراکت با مشاوران قابل اعتماد
بسیاری از افراد نسبت به مشاوران مدیریت بدگمان هستند، اما بهترین مشاوران مدیریت باید به عنوان منابع دانشی در نظر گرفته شوند.
یک مشاور باتجربه مدیریت دانش که در برنامه های متعدد مدیریت دانش حضور داشته و حاضر است تجربیات خود را در دسترس سازمان قرار دهد تا به آن کمک نماید از تله ها اجتناب نموده و شانس موفقیت خود را حداکثر نماید.
اگر مشاور بیرونی بتواند فرآیند پیاده سازی را تسریع نموده یا اثربخشی آن را بهبود بخشد، می تواند در حکم یک سرمایه گذاری خوب باشد. مشاوران قابل اعتماد مدیریت دانش می توانند مربیان مناسبی باشند.
باید مشاور را بر اساس عمق تجربه اش انتخاب نمود. لزومی ندارد که حتما در حوزه و صنعت فعلی سازمان تجربه داشته باشد چراکه عوامل متعدد دیگری فراتر از بخش صنعت هستند که بر پیاده سازی مدیریت دانش تاثیر گذارند.
بهتر است کسی را یافت که دانش را به راحتی به اشتراک می گذارد، تجربه زیادی دارد، از شبکه حرفه¬ای گسترده¬ای برخوردار است و می توان با او کنار آمد.
شراکت با سایر متخصصین مدیریت دانش
بهترین راه برای شراکت با سایر متخصصین مدیریت دانش، پیوستن به یک کنسرسیوم یا گروه محلی حرفه ای است. کنسرسیوم حرفه ای تر است و گروهای محلی ارزان تر، چراکه به صورت داوطلبانه اداره می شوند.
در بسیاری از موارد، گروه هایی را خواهید یافت که اعضای آن ها شبیه شما هستند و در میانه راه پیاده سازی قرار دارند. لذا، اعضای تیم همگی در پیاده سازی مدیریت دانش خبره نیستند و عده ی کمی از آن ها این تجربه را دارند، بنابراین اغلب به صورت متقابل به هم کمک می کنند و می توانند پیشنهاد های فنی به یکدیگر بدهند.
در صورت امکان، باید افراد و گروه های باتجربه و حرفه ای تر را یافت تا بتواند پیشنهاد های مناسبی را به کنسرسیوم یا گروه ارائه کنند، یا یک مشاور مورد اعتماد و یا یک مربی بسیار باتجربه را یافت تا بتواند تیم را یاری نماید.
خلاصه فصل
مسیر گزارش دهی در مدیریت دانش می تواند بر فرآیند تحویل پروژه اثرگذار باشد. درصورتی که گزارشات مدیریت دانش از طریق کارکردهای سازمانی از پیش تعیین شده ارائه شوند، ممکن است با چالش هایی برای رسیدن به چیزی فراتر از کارکرد اصلی مواجه شوند.
درصورتی که امکان انتخاب باشد، بهتر است مسیر گزارش دهی مستقلی برای پیاده سازی برنامه مدیریت دانش در نظر گرفته شود. مهم تر مسئله مالکیت، تعامل فعال با سایر واحدهای سازمان که به کمک آن ها نیاز داریم و نیز افراد باتجربه و متخصص بیرونی در حوزه مدیریت دانش است. در این فصل عوامل موفقیت در شراکت مورد بررسی قرار گرفتند.