پاورپوینت فصل هفتم کتاب دستنامه مدیریت دانش


فصل هفتم نقش مدیران ارشد در مدیریت دانش

اهداف فصل
نقش حامی
مخاطرات حمایت اثربخش
تیم راهبری مدیریت دانش
همکاری با سایر مدیران ارشد

نقش حامی
حامی (کارفرما) کسی است که استقرار مدیریت دانش را سفارش داده است.
همانند مشتری درون سازمانی در پروژه پیاده سازی عمل نموده و نمایندگی شما در سطوح بالا را بر عهده دارد، بنابراین هر چه سطح حامیان بالاتر باشد، پیاده سازی آسان تر به انجام می رسد.
در بهترین حالت به یک حامی سطح بالا نیاز دارید. به عنوان مثال در بانک جهانی، رئیس بانک به عنوان حامی برنامه مدیریت دانش، چشم انداز "بانک دانشی" را ترسیم و از مدیریت دانش برای افزایش کارایی و اثربخشی کارکنان در سازمان استفاده می نماید.

عناصر اصلی نقش حامی در فرآیند پیاده سازی مدیریت دانش
با رهبر و تیم مدیریت دانش در خصوص اهداف و چگونگی برنامه پیاده سازی و نیز شاخص های کلیدی عملکرد مدیریت دانش و نحوه اندازه گیری آن ها توافق حاصل نماید.
به چالش کشیدن تیم مدیریت دانش برای تحقق اهداف برنامه مدیریت دانش.
فراهم نمودن منابع لازم جهت تحقق اهداف تعیین شده.
ایجاد دیدگاه تجاری در اعضای تیم و معرفی نیازهای تجاری سازمان به برنامه مدیریت دانش
پایش منظم پیشرفت برنامه مدیریت دانش.
تداوم تعهدات.
حمایت از مدیریت دانش در سطوح بالای سازمان.
موانع را از میان بردارد.

مخاطرات حمایت موثر
حامی با دیدگاه یک جانبه.
حامی سطح پایین در سازمان
حامی بی¬علاقه به مدیریت دانش
.

حامی با دیدگاه یک جانبه
در فصل 10 توضیح خواهیم داد که چگونه یک حامی منابع انسانی می تواند بیش از اندازه به نقش های مدیریت دانش، یک حامی عملیاتی به فرآیندهای مدیریت دانش و حامیان با تخصص های دیگر به موضوعات دیگری در مدیریت دانش بیش از اندازه علاقه مند باشند.
در هر مورد باید اطمینان حاصل کنید که دیدگاه حامی با سایر دیدگاه ها در تعادل باشد.
این کار را می توانید از طریق تیم راهبری انجام دهید که در ادامه این فصل به توضیح داده خواهد شد..

حامی سطح پایین در سازمان
بسیاری از نقش های حامی که در این فصل به آن ها اشاره نمودیم مانند مذاکره، از میان برداشتن موانع، واسطه در توافقات، نیازمند یک حامی با قدرت و توان تاثیرگذاری بالاست و مستلزم آن است که حامی از سطح بالایی در سازمان برخوردار باشد

حامی بی علاقه به مدیریت دانش
هنگامی که یک حامی بی انگیزه و بی علاقه به مدیریت دانش به این سمت منصوب شود، مشکلات جدی در ادامه مسیر مدیریت دانش و نیز عجین شدن آن با فرآیندهای کسب و کار به وجود خواهد آمد.
سعی کنید با استفاده از ارتباطات و نفوذ خود در سازمان، یک حامی علاقه مند، با انگیزه و متعهد به مدیریت دانش پیدا کنید.
در غیر این صورت، از حامی خود بپرسید برای علاقه مندی به مدیریت دانش به چه چیزی نیاز دارد.

کمیته راهبری مدیریت دانش
یکی از عناصر اصلی ایجاد تغییر، کمیته راهبری است که در حوزه مدیریت تغییر به عنوان «ائتلاف راهنما » نامیده می شود.
این کمیته، تیمی فعال و متشکل از رهبرانی است که از طریق فراهم آوردن راهنمایی، منابع و اختیار تصمیم گیری، تلاش های منجر به تغییر را تقویت می کنند.
موفقیت یک کمیته راهبری حاصل ترکیب قوی(عناوین، تخصص، اعتبار، ارتباطات، مهارت های رهبری و دسترسی به منابع و پشتیبانی)، سطح بالای اعتماد متقابل و اهداف مشترک آن است.
مدیریت دانش، بخصوص در سازمان های بزرگ و پیچیده، معمولا به چنین تیمی نیاز دارد تا محرک تغییرات شده و برنامه را پیش برد. کمیته راهبری تضمین می کند، سراسر سازمان در برنامه ریزی و تصمیم¬گیری درباره پیاده سازی مدیریت دانش ایفای نقش می کند.

همکاری با سایر مدیران ارشد
هر چه به مراحل پایانی پیاده سازی مدیریت دانش نزدیک می شوید، مشارکت تمامی مدیران ارشد اهمیت بیشتری می یابد.
مدیران از بیشترین تاثیر فرهنگی در سازمان برخوردارند، بنابراین مدیری که به درستی مدیریت دانش را درک نکرده، می تواند موانعی جدی بر سر راه تغییرات رفتاری مورد نیاز ایجاد نماید.
مدیران ارشد از جمله مهم ترین ذی نفعان در سازمان هستند و جلب توجه آن ها به سمت مدیریت دانش مستلزم روش های تاثیر گذاری متعددی است که در فصل 18 مورد بررسی قرار گرفته اند.
با عجین کردن مدیریت دانش در وظایف مدیران می توانید زمان تحویل را بهبود دهید، در هزینه ها صرفه جویی کنید، رضایت مشتریان را افزایش داده و مخاطرات را کاهش دهید.

دلایل نیاز به مدیران ارشد
به آن ها نیاز دارید تا در منابع مدیریت دانش و نقشی که در بخش های سازمان ایفا می کند سرمایه گذاری نمایند.
به آن ها نیاز دارید تا برنامه مدیریت دانش را در بخش های خود در سازمان هدایت نمایند.
به آن ها نیاز دارید تا به عنوان الگوی نمونه عمل نمایند.
مدیران باید رهبری تنظیم انتظارات از مدیریت دانش را در بخش های خود به عهده گیرند.
تعیین انتظارات به تنهایی کافی نیست، بلکه پایش مستمر تحقق آن ها مهم است.

خلاصه فصل
حمایت مدیریت ارشد به عنوان مهم ترین محرک و فقدان آن به عنوان بزرگ ترین چالش در موفقیت مدیریت دانش(فصل 3 را ملاحظه کنید) محسوب می شود.
اطمینان حاصل کنید از یک حامی درگیر، تاثیرگذار و پشتیبان برخوردار شوید، از تیم راهبری در سطح بالا و معرف سازمان بهره بگیرید و رویکرد مناسبی برای جلب مشارکت ذینفعان سطح بالای سازمان در فرآیند پیاده سازی مدیریت دانش داشته باشید.