موضوع:
مدیریت تکامل سازمانی
مدیران برای رشد اهمیت بسیار زیادی قائل اند. بی شک علت این است که اعضاء کلیدی سازمان، رشد را به عنوان شاهدی بر موفقیت و سالم بودن سازمان قلمداد می کنند. در عمل، رشد یکی از متداول ترین معیارهایی است که به مدد آن اثربخشی سازمانی مورد ارزیابی قرار می گیرد. از این رو رشد مورد توجه زیاد مدیران قرار گرفته و سایر جنبه های چرخه حیات سازمان از یاد رفته است. در حالی که جنبه دیگر چرخه حیات سازمان یعنی افول، یک واقعیت مهم در سازمان است.
مقدمه
این ارائه، مفهوم چرخه حیات را به منظور ملاحظه اثر مراحل چرخه حیات بر سازمان، بسط می دهد. در این ارائه تشریح میکنیم که مهمترین مراحل دوگانه (رشد و افول) تکامل سازمان، مسائل و فرصت های مختلفی را برای مدیران به وجود می آورند.
مقدمه
مشهورترین مدل رشد سازمانی در اوایل دهه 1970 به وسیله لاری گرینر ارائه شد. گرینر تعدادی از سازمان ها را مورد بررسی قرار داد و بر اساس مشاهداتش پیشنهاد کرد که تکامل یک سازمان به وسیله مراحل رشد مستمر همراه با یک سلسله بحران نمود پیدا می کند. وی اولی را تکامل و دومی را بحران (انقلاب) نام نهاد. هر مرحله از کامل یا رشد، بحران مخصوص خود را ایجاد می کند. با رفع هر بحران، مرحله تکاملی جدیدی آغاز می شود. این فرایند تکامل- بحران- تکامل، پنج مرحله را به وجود می آورد.
مدل رشد سازمانی
مراحل پنج گانه رشد سازمانی
مرحل نخست تکامل یک سازمان، به وسیله خلاقیت موسسین آن شناخته می شود. این موسسین نوعاً فعالیت های (نیروهای) خود را صرف توسعه محصولات و بازار می کنند. به نظر می رسد طرح سازمان آنها در مرحله اول شبیه به ساختار ساده باشد. تصمیم گیری به وسیله مدیر- مالک یا مدیریت عالی کنترل و نظارت می شود. ارتباطات سطوح در سازمان ها، غیر رسمی و به صورت مکرر است.
به موازات رشد سازمان، مدیریت کردن صرفاً بر اساس ارتباطات غیر رسمی دشوار می شود. تعداد مدیران ارشد بیش از حد افزایش پیدا می کنند. این امر بحران رهبری را موجب می شود.
مرحله 1. خلاقیت
اگر بحران رهبری رفع شود، نوعی رهبری قوی به وجود خواهد آمد. این رهبری جدید ارتباطات را نظم بخشیده و سیستم های حسابداری، بودجه، موجودی انبار و دیگر سیستم های لازم را بر پا می دارد. طرح سازمان به طور فزاینده ای به شکل بوروکراتیک در خواهد آمد.
این جهت دهی جدید، بحران خاص خود را ایجاد خواهد کرد. مدیران رده پایین سرخورده خواهند شد و در پی نفوذ بیشتر بر تصمیماتی که بر کار آنها موثر است، بر می آیند. مدیریت جدید به واگذاری حق فرمانرانی بی میل است، نتیجه حاصله بحران استقلال است. راه حل بحران تصمیم گیری به صورت عدم تمرکز است.
مرحله 2. جهت دهی
اگر تصمیمات به صورت عدم تمرکز اتخاذ شوند، بحران مرحله دوم مرتفع خواهد شد. مدیران رده پایین اکنون استقلال نسبی برای اداره واحدهایشان را دارا هستند. مدیریت عالی نیروی خود را به برنامه ریزی استراتژیک بلندمدت اختصاص خواهد داد. برای نظارت بر تصمیمات مدیران رده پایین سازمان، سیستم های کنترل داخلی ایجاد خواهند شد. سرانجام، تفویض حق فرمانرانی، بحران کنترل را به وجود می آورد. مدیران رده پایین از استقلال خود بهره لازم را حاصل می کنند اما مدیران رده بالا از این می ترسند که سازمان در آن واحد جهت های متعددی را در پیش گیرد.
مرحله 3. تفویض
بحران کنترل، با به کار گیری واحدهای ستادی برای بررسی، ارزیابی و کنترل فعالیت های مدیریت صفی و گروه های محصول به منظور تسهیل در هماهنگی، حل می شود.
این ابزار و شیوه های هماهنگی مشکلات مخصوص خود را به وجود می آورند. برای مثال کارکنان صفی- ستادی بخش عظیمی از وقت و تلاش سازمان را به خود اختصاص می دهند. کارکنان رده پایین به طور فزاینده ای از بابت این که به وسیله قوانین و مقررات و کنترل های متعدد تحت فشار هستند، اظهار ناراحتی و شکایت می کنند. بحران تشریفات اداری زاید به وجود می آید و تا زمانی که رفع نشود می تواند به جابجایی هدف منجر شود.
مرحله 4. هماهنگی
راه حل بحران تشریفات اداری زاید (کاغذ بازی) همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل قوی میان اعضاء سازمان است. یک فرهنگ قوی به عنوان جانشینی برای کنترل های رسمی عمل می کند. گروه های عملیاتی و دیگر شیوه های گروهی برای انجام وظایف و حل مشکلات ایجاد می شوند. ساختار سازمان به شکل ارگانیک (زنده و پویا) در می آید.
مرحله 5. همکاری مبتنی بر اعتماد
علی رغم همه دلایلی که مدیران برای توجه کردن به شرایط رشد دارند، افول سازمانی به عنوان یک واقعیت زندگی برای تعداد زیادی از مدیریران درآمده است، خصوصاً برای مدیرانی که در سازمان های بزرگ در صنایع مشهور و شناخته شده مشغول به فعالیت هستند.
افول سازمانی: پذیرش واقعیت جدید
مدیریت افول صرفاً موضوع معکوس فرایند مدیریت رشد نیست. یک سازمان نمی تواند به طور تدریجی از طریق معکوس کردن توالی فعالیت ها و منابعی که رشد سازمانی آنها را ایجاد کرده، کاهش داده شود. اگر چه پزوهش های اندکی در این زمینه صورت گرفته، ولی مدارک و شواهد کافی وجود دارد که بر اساس آن نتیجه گری می شود که فعالیت های درونی سازمان های هم اندازه، در طی دوره های رشد و افول به طور مستقیم بر هم منطبق نخواهند شد.
در طی دوره افول، اندازه سازمان روی ساختار تاثیر می گذراد، اما عکس تاثیر اندازه روی ساختار در طی دوره رشد نیست. تغییر در اندازه در مرحله افول تاثیر بیشتری روی سطحی از ساختار معین، نسبت به همین سطح ساختار در همان سازمان در مرحله رشد دارد.
آیا مدیریت افول سازمانی عکس مدیریت رشد سازمانی است؟
اندازه سازمانی عاملی اساسی در تعیین ساختار یک سازمان در طی دوره رشد است. اما نه در دوره افول. مادامی که مدارک و شواهد اندک است، فرضیه ی زیر را پیشنهاد می کنیم: اندازه سازمانی، یک عامل کلیدی تعیین کننده ساختار در طی دوره رشد است، اما در دوره افول، عامل قدرت- کنترل جایگزین آن می شود. در طی دوره رشد، اقدامات گروه های ذینفع، برای حفظ و یا افزایش قدرت خود نسبت به مرحله افول تقریباً هویدا و آشکار نیست.
نظریه قدرت- کنترل
در دوره رشد، وجود منابع مازاد، تعارضات را حداقل می کند. از این رو موقعی که سازمان در حال افول است، منابع کمیاب از ارزش زیادی برخوردار می شوند. عقلایی بودن وجود اعضاء اداری در مرحله رشد، که می تواند به وسیله رابطه اندازه- ساختار توجیه شود، در مرحله افول، تنازع قدرت آن را توجیه می کند. از این رو در مرحله افول، بیشتر منافع صاحبان قدرت را که بهتر قادرند از یک تنازع سیاسی به سلامت بگذرند، منعکس می کند.
ادامه- نظریه قدرت کنترل
در مرحله نخست مدیریت واکنشی نشان نمی دهد.
در مرحله دوم، مدیریت، در یک حالت دفاعی قرار می گیرد.. افول یا نادیده گرفته می شود یا انکار می شود.
در مرحله سوم، موقعی که واقعیت افول برملا شد، مدیریت در برابر آن به عنوان نوعی بحران موقت واکنش نشان می دهد. سپس با گذشت زمان به صورت واقع گرایانه، شروع به اتخاذ تصمیماتی خواهد کرد که گویی با نوعی گرفتاری مداوم در حال روبروشدن است.
فقط در مرحله چهارم است که مدیریت وضعیت جدید را می پذیرد و جرح و تعدیلات لازم را صورت می دهد.
افول مراحلی را طی می کند
با تشکر از توجه شما