موضوع:
مدیریت تغییر سازمانی
نظریه پردازان سازمانی به همه تغییرات علاقمند نیستند. تغییر می تواند اتفاقی رخ دهد یا می تواند به صورت برنامه ریزی شده حادث شود. به طور مشابه، عاملان تغییر می توانند تلاش های خود را به منظور تغییر افراد، شبیه به تغییر در ساختار جهت دهند. توجه ما منطعف به تغییراتی خواهد شد که مدیریت یا برنامه ریزی شده اند و محدود به مسائل ساختاری می شوند.
مدیریت تغییر سازمانی را چه معنا می کنیم؟
هدف تغییر برنامه ریزی شده، بقا و تداوم فعالیت سازمان است. مادامی که سازمان ها با تغییر مواجهند، محصولات خدمات ارائه شده به وسیله آنها با گذشت زمان و طی کردن مراحل حیات خود، منسوخ می شوند؛ رقبا محصولات یا خدمات جدیدی عرضه می کنند؛ مقررات و خط مشی های مالیاتی دولت، سازمان را وادار به تغییر می کنند؛ منابع مهم عرضه مواد اولیه نایاب می شوند؛ نیروی کار که قبلاً عضو اتحادیه نبوده به عضویت اتحادیه در می آیند.
بنابراین سازمانها باید ساز و کارهای داخلی خود را برای تسهیل در تغییر برنامه ریزی شده، توسعه دهند. تلاش در جهت انجام تغییر برنامه ریزی شده، چیزی است که ما آن را مدیریت تغییر معنا می کنیم.
تغییر برنامه ریزی شده
مدلی برای مدیریت تغییر سازمانی
1. تغییر در اهداف
2. خرید تجهیزات جدید
3. کمیابی نیروی کار
4. استقرار یک سیستم پیشرفته اطلاعات
5. مقرات دولتی
6. اقتصاد
7. اتحادیه گرایی
8. افزایش فشار گروه های حمایت از مصرف کننده
عوامل تعیین کننده تغییر
9. ادغام یا تملک
10. تغییرات سریع در قیمت یا در دسترس بودن مواد اولیه
11. اقدامات رقبا
12. کاهش روحیه کارکنان
13. افزایش ترک خدمت
14. خصومت ناگهانی داخلی یا خارجی
15. کمبود نیروهای بالقوه برای پست های مدیریت اجرایی در درون سازمان
16.کاهش شدید سود
ادامه – عوامل تعیین کننده تغییر
استراتژی های برنامه های ایجاد تغییر
شش تاکتیک غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغییر
شش تاکتیک برای غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغییر
شش تاکتیک برای غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغییر
به موازات فرایند تغییر در مرحله اجرا، بخشی از قدرت بایستی به افرادی که تحت تاثیر این تغییر قرار می گیرند، در هنگام اخذ تصمیم واگذار شود. از این رو تغییر می تواند به وسیله توزیع مختلف قدرت محقق شود.
توزیع قدرت
راهکارهای نحوه توزیع قدرت
هفت روش توزیع قدرت
قدرت فردی
1. روش اعطای حکم رسمی: که شخص با داشتن حکم و اختیار رسمی، برای اجرای تغییر بر پست های رده پایین اعمال قدرت می کند.
2. روش جایگزینی: افرادی که در یک یا چند پست سازمانی کلیدی جانشین تعدادی دیگر می شوند.
3. روش ساختاری: تزریق خون جدید به داخل روابط گروهی و مدیریت، ساختار نقش ها را تغییر می دهد و روابط بین زیردستان را الزامی می سازد.
توزیع قدرت
قدرت مشارکتی
4. روش تصمیم گروهی: مشارکت به وسیله اعضاء گروه در انتخاب و اجرای راهکارهایی که به وسیله دیگران ارائه شده است.
5. روش حل مسئله به صورت گروهی: به اعضاء مشارکت کننده فرصت بیشتری داده می شود تا به جای این که صرفاً از بین راهکارها، انتخاب را انجام دهند، خود مشکلات را مشخص و خود، آنها را حل کنند.
ادامه- توزیع قدرت
تفویض قدرت
6. روش بحث پیرامون اطلاعات: اطلاعات مرتبط و بازخورد به کسانی که تغییر در سیستم آنها انجام شده از طریق عامل تغییر داخلی یا خارجی سازمان. در چنین حالتی اعضاء سازمان ترغیب می شوند تا خود تحلیل های لازم را از اطلاعات به عمل آورده و نتیجه گیری های موردنظر را انجام دهند.
7. روش آموزش حساسیت: اعضاء برای آگاه شدن بیشتر نسبت به فرایندهای فردی و گروهی آموزش می بینند. چنین فرض می شود که تغییر در روابط و الگوهای کاری از تغییر در روابط بین افراد ناشی می شود.
ادامه- توزیع قدرت
1. اگر سازمان نسبتاً پیچیده باشد و تعداد زیادی از دوایر و واحدها در تصمیم گیری مشارکت داشته باشند، برای ایجاد تغییر، ریسک و عدم اطمینان کمی وجود دارد.
2. موقعی که پیچیدگی زیاد است، تلاش عاملان تغییر برای ابلاغ تغییری که باید صورت گیرد به گروه های مختلف، به منظور معرفی ارزشهای واقعی و بالقوه ای که از پذیرش تغییر نتیجه می شود، زیادتر خواهد بود.
پیش بینی تغییر از ابعاد ساختاری
3. وقتی سازمان پیچیده است، اعمال تغییر در حوزه های متعدد سازمان، احتمالاً کمتر مورد پذیرش قرار می گیرد و در مقابل اعمال تغییر در تعداد محدودی از واحدهای سازمان، فرایند تصمیم گیری طولانی تری خواهد بود.
4. تغییراتی که مزیت های نسبی آن نصب گروه های فرعی مختلفی می شود، نسبت به تغییراتی که مزیت های آن به یک گروه فرعی واحد می رسد، احتمالاً بیشتر مورد قبول واقع می شوند.
ادامه- پیش بینی تغییر از ابعاد ساختاری
5. اگر یک استراتژی تغییر به صورت بخش به بخش اعمال شود، تلاش بیشتری از جانب واحدهای مختلف برای تحقق تغییر مورد نظر صورت خواهد گرفت.
6. هر چه پیچیدگی سازمان بیشتر باشد، یک استراتژی تغییر اگر بخواهد مورد قوبل واقع شود بایستی قابل جرح و تعدیل باشد.
ادامه- پیش بینی تغییر از ابعاد ساختاری
بانوما و زالتمن مطرح می کنند که رسمیت زیاد شروع تغییر را کند می کند و برخی اصول پیشنهادی نیز در این زمینه به شرح ذیل ارائه داده اند:
1. سازمانی که از رسمیت زیادی برخوردار است، برای غلبه بر تغییر بنیادی یک نوع ساز و کار دارد.
2. رسمیت زیاد، تغییراتی را جذاب می داند که قابل برگشت و قابل تقسیم باشند.
3. میزان تعهد بالا نسبت به یک تغییر و رسمیت زیاد یک سازمان، دوره تصمیم گیری طولانی تری را می طلبد و پذیرش کامل، کم است.
4. سازگاری بیشتر تغییر با قوانین و مقررات یک سازمان باعث پذیرش بیشتر تغییر می شود.
ارتباط بین رسمیت و تغییر
هیگن و ایکن دریافتند که تمرکز با تغییر برنامه ای رابطه معکوس دارد.
بانوماو زالتمن با این نتیجه گیری هم رای بوده و پیش فرضهای زیر را نیز پیشنهاد کردند:
1. در تغییرلتی که تعهد قوی و گسترده می طلبد تا به طور اثربخش اجرا شوند، برای موفقیت در اجرا، ضروری است تصمیم گیری به صورت غیرمتمرکز باشد.
2. ساختارهای بسیار متمرکز، از جنبه بخش پذیری و برگشت پذیری و همین طور اثر تغییر، از اهمیت زیادی برخوردارند.
ارتباط بین تمرکز و تغییر
مدافعین نظریه قدرت کنترل با ایده رکود سازمانی موافق هستند. آنها مطرح می کنند که صاحبان قدرت برای تغییر وضعیت فعلی دلیل منطقی اندکی دارند. وضعیت کنونی کنترل را حفظ کرده و منافع صاحبان قدرت را حمایت می کند. اما مدافعین قدرت – کنترل ثبات درونی میان عناصر ساخناری را نادیده می گیرند و در عوض به فقدان برنامه ریزی در تغییر برنامه ریزی شده تاکید می کنند و بحث می کنند که تغییر به جای این که پاسخی به محیط باشد نوعی از دست رفتن کنترل ائتلاف حاکم در سازمان است.
دیدگاه قدرت- کنترل
با تشکر از توجه شما