بسم الله الرحمن الرحیم
1
ایجاد مزیت رقابتی
فصل 18 کتاب اصول بازاریابی فیلیپ کاتلر / گری آرمسترانگ
ترجمه ی بهمن فروزنده
2
تجزیه و تحلیل رقیب
شناسایی رقبای شرکت
ارزیابی اهداف، راهبردها ،نقاط قوت و ضعف و الگوهای واکنشی
انتخاب رقیب برای حمله یا گریز
3
شناسایی رقبا
معمولا شناسایی رقبا کار آسانی به نظر می رسد.در ساده ترین حالت هر شرکتی رقبای خود را شرکت هایی می داند که کالاها و خدمات مشابهی را به مشتریان مشابه و به قیمت مشابهی می فروشند.هر شرکتی ممکن است رقبای خود را واحدهایی بداند که کالا یا گروه کالایی مشابهی را تولید می کنند. شرکت ها باید از«نزدیک بینی رقابتی» هم پرهیز کنند. گاه شرکتی را ممکن است رقبای پنهان و نه رقبای آشکارش « نابود» کنند، رقبای مستقیم نبودند که کسب و کار تلگراف را پس از 16 سال به نیستی کشاندند، بلکه تلفن همراه و اینترنت بود. شرکت ها می توانند رقبای خود را از دیدگاه صنعت تعیین کنند. این شرکت ها قادرند خود را در صنعت نفت و یا حرفه ی داروسازی و یا نوشابه سازی تصور کنند.
4
ارزیابی رقبا
مدیریت بازاریابی، پس از شناسایی رقبای اصلی، از خود سوال می کند:
اهدافرقبا چیست؟ یعنی هر کدام از این رقبا در بازار به دنبال چه چیزی هستند؟ راهبرد هر یک کدام است؟ نقاط قوت و ضعف هر رقیب چیست؟ و نحوه ی عکس العمل هر کدام به اقدامات احتمالی شرکت چگونه است؟
5
تعیین اهداف رقبا
هر رقیب مجموعه ای آمیخته از اهداف را دنبال می کند. هر شرکتی مایل است بداند اهمین نسبی که هر رقیب در زمینه ی سودآوری فعلی، رشد، سهم بازار، نقدینگی، پیشتاز شدن در فناوری، پیشتاز شدن در عرضه ی خدمات و سایر اهداف دارد، چقدر است؟ آگاهی از ترکیب اهداف هر رقیب آشکار خواهد کرد که آیا وی از وضعیت فعلی خود رضایت دارد یا نه و نیز نحوه ی واکنش او نسبت به اقدامات رقابتی متفاوت چه خواهد بود.
6
هر چقدر راهبرد شرکتی با راهبرد شرکت دیگر مشابهت بیشتری داشته باشد، رقابت بین این دو شرکت بیشتر است. در بیشتر مشاغل ،رقبا را می شود به گروههایی تقسیم بندی کرد که راهبردهای متفاوتی را پیگیری می کنند. گروه راهبردی گروهی از واحدهای هر حرفه است که در بازاری فرضی راهبرد مشابه یا نزدیکی را تعقیب می کنند. شناخت گروههای راهبردی آگاهی های مهمی را به دنبال دارد. گرچه رقابت داخل خود گروه راهبردی شدیدتر است. در میان گروهها نیز چشم و همچشمی وجود دارد. اول اینکه بعضی از گروههای راهبردی به مشتریان بخش های مشترک متوسل می شوند. دوم اینکه، مشتریان ممکن است در محصول گروههای مختلف تفاوت چندانی مشاهده نکنند؛ یعنی اینکه آنها ممکن است تفاوت زیادی بین محصولات قایل نشوند.
شناسایی راهبردهای رقبا
7
ارزیابی نقاط قوت و ضعف رقبا
بازاریابان باید نقاط ضعف و قوت هر یک از رقبای خود را به منظور پاسخ به پرسش بسیار مهم «از رقبای ما چه کاری ساخته است؟» به دقت ارزیابی کنند.
شرکت ها معمولا به کمک اطلاعات ثانویه و تجربیات شخصی و تبلیغات دهان به دهان درباره ی نقاط قوت و ضعف رقبای خود آگاهی کسب می کنند.
شرکت ها می توانند به بهینه کاوی خود با سایر شرکت ها اقدام کنند، یعنی محصولات و فرایندهای شرکت خود را با رقبا با سایر واحدهای سرآمد در سایر مشاغل مقایسه کنند؛ تا بلکه به راههای بهبود کیفیت و کارایی دست یابند. بهینه کاوی به ابزار قدرتمندی در افزایش توانمندی رقابتی هر شرکت تبدیل شده است.
8
برآورد واکنش رقبا
اهداف و راهبرد و نقاط قوت و ضعف هر رقبا تا اندازه ای گویا اعمال او نیز هست. این مولفه ها ،واکنش احتمالی رقیب را نیز به تحرکات شرکت در زمینه ی کاهش قیمت، افزایش بودجه ی فعالیت های پیشبردی یا معرفی و عرضه ی محصول جدید نشان می دهد. علاوه بر این، هر رقیبی برای کسب و کار خود فلسفه ی معینی دارد و این فلسفه فرهنگ داخلی و باورهای هدایت کننده ی مشخصی است. مدیران بازاریابی اگر علاقه مند به پیش بینی کنش ها و واکنش های رقبا هستند، باید از روحیه ی هر یک از آنها آگاهی عمیقی داشته باشند.
بعضی از رقبا نسبت به حرکت رقیب واکنشی سریع یا شدید نشان نمی دهند. بعضی از رقبا نسبت به هر حرکت رقیب خود واکنش سریع و شدیدی نشان می دهند. بعضی از رقبا با هم سازش می کنند و در بعضی دیگر همواره با هم در حال مبارزه هستند. آگاهی از نحوه ی واکنش رقبا سرنخ مربوط به بهترین شیوه ی حمله یا بهتیرن روش دفاع از وضعیت کنونی را در اختیار هر شرکتی قرار می دهد.
9
انتخاب رقبا برای حمله یا گریز
اکنون هر شرکتی یا تصمیاتی که از قبل درباره ی مشتریان هدف و شبکه های توزیع و راهبرد ترکیب عناصر بازاریابی گرفته است رقبای عمده ی خود را انتخاب کرده است. اکنون نوبت مدیریت است تا درباره ی رقبایی که باید با ایشان سخت رقابت کند، تصمیم بگیرد.
10
هر شرکتی می تواند یکی از چند گروه از رقبای خود توجه نشان دهد. بیشتر شرکت ها ترجیح می دهند با رقبای ضعیف خود رقابت کنند. این کار به منابع و زمان کمتری نیاز دارد؛ ولی طی این فرایند شرکت عایدات چندانی نصیبش نمی شود. ابزار مفید برای ارزیابی نقاط قوت و ضعف رقیب تجزیه و تحلیل فایده از منظر مشتری است. هدف از این تجزیه و تحلیل تعیین مزایای مورد پسند مشتریان هدف و نحوه ی رتبه بندی مشتریان از فایده ی نسبی محصولات رقبای مختلف است. هر شرکتی هنگام تجزیه و تحلیل فایده از منظر مشتری اول باید ویژگی هایی را که مشتریان برای آن ارزش قایل اند و میزان اهمیتی را که به این ویژگی ها می دهند، تعیین کند. در مرحله ی بعد، شرکت کارایی شرکت و رقبا را از نظر این ویژگی ها ارزیابی می کند. راه حل کسب مزیت رقابتی ،انتخاب هر یک از بخش های بازار و بررسی چگونگی کالای شرکت در آن بخش و مقایسه ی آن با رقبای اصلی است. اگر آنچه شرکت عرضه می کند با توجه به همه ی ویژگی های کالاهای رقبا، به مشتریان فایده رسانی بیشتری داشته باشد،در این صورت شرکت می تواند قیمت بالاتری مطالبه کند و به سودآوری بیشتری نایل شود،یا همان قیمت رقبا را به امید کسب سهم بیشتری از بازار مطالبه کند. ولی اگر عملکرد شرکت بر اساس برخی از ویژگی های مهم،از رقیب اصلی کمتر باشد،او چاره ای ندارد بجز اینکه سرمایه گذاری بر روی این ویژگی های مهم را افزایش دهد و یا سراغ ویژگی مهم دیگری برود تا بدین طریق از رقیب خود پیشی گیرد.
رقبای ضعیف یا قوی
11
بیشتر شرکت های رقبای نزدیک یعنی کسانی را که شباهت بیشتری به خود آنها دارند و نه رقبای دور را برای رقابت انتخاب می کنند.
رقبای نزدیک یا دور
12
رقبای خوب یا بد
هر شرکتی به رقیب نیاز دارد و در پرتو رقیب است که سود می برد. وجود رقیب مزایای راهبردی فراوانی دارد. رقبا به افزایش تقاضای کل کمک می کنند. رقبا بخشی از هزینه های بازار و تکوین کالا را پرداخت و به مشروع سازی و پذیرفتنی کردن فناوری های جدید کمک می کنند.رقبا خدمت رسانی به بخش های کمتر جذاب بازار را بر عهده می گیرند، یا باعث تمایز بیشتر بین کالاها می شوند.سرانجام رقبا خطر ضدتر است بودن را کاهش و قدرت چانه زنی در مقابل مقررات مربوط به کار و کارگران را افزایش می دهند. در هرصورت، هر شرکتی ممکن است همه ی رقبای خود را سودمند نداند. در هر حرفه رقبای خوب یا بد هر دو وجود دارد. رقبای خوب کسانی هستند که به قواعد حرفه ی خود احترام می گذارند اما رقبای بد مقررات حرفه ی خود را نادیده می گیرند. آنها به جای تلاش برای کسب سهم بیشتری از بازار آن را می خرند؛ خطرپذیری زیادی دارند و تابع قواعد خود هستند.شرکت های خوب خواهان تشکیل حرفه ای هستند که فقط از رقبای خوب تشکیل شده باشد.هر شرکتی ممکن است هوشیارانه از رقبای خوب حمایت حمایت و حملات خود را متوجه رقبای بد کند.
13
سامانه ی گردآوری اطلاعات رقابتی، در ابندا انواع اطلاعات رقابتی حیاتی و بهترین منابع کسب این اطلاعات را فراهم می کند. سپس، این سامانه، به طور مستمر اطلاعات را از منابع معتبر( فروشندگان، شبکه های توزیع، موسسات تحقیقات بازاریابی، اتحادیه های صنفی و وب سایت ها) و اطلاعات انتشاریافته( مطبوعات دولتی، سخنرانی ها و مقالات) جمع آوری می کند. در مرحله ی بعد سامانه ها اطلاعات جمع آوری شده را از نظر اعتبار و اعتماد انگیزی بررسی و تعبیر و تفسیر و به روش صحیح سازمان دهی می کنند.سرانجام، سامانه اطلاعات اساسی را به تصمیم گیرندگان مربوط گزارش می کند و به پرسش های رسیده از طرف مدیران درباره ی رقبا پاسخ می دهد. مدیران شرکت با استفاده از این سامانه، به اطلاعات به موقع درباره ی رقبای خود، از طریق تلفن، ایمیل،بولتن های خبری،خبرنامه و گزارش دسترسی پیدا می کنند. مدیران می توانند هنگامی که نیاز به تعبیر و تفسیر هرگونه حرکت ناگهانی رقیب دارند، یا وقتی خواهان آگاهی از نقاط قوت و ضعف رقیب هستند، یا هنگامی که نیاز دارند واکنش رقیب را نسبت به حرکات برنامه ریزی شده ی شرکت خود بدانند، با سامانه ارتباط برقرار کنند. شرکت های کوچک از لحاظ مالی توانایی دایر کردن و استفاده از واحد مستقل گردآوری اطلاعات رقابتی ندارند؛این شرکت ها می توانند مسئوولیت مراقبت از رقیب خاصی را به مدیر خاصی واگذار کنند. مدیری که زمانی با رقیبی همکاری داشته،بهترین گزینه برای مراقبت از همین رقیب خواهد بود. چنین مراقبی« کارشناس داخلی» آن رقیب تلقی می شود. اینجا هر مدیری که به تفکر رقیب خاصی نیازمند باشد، می تواند با کارشناس داخلی تماس بگیرد.
طراحی سامانه ی گردآوری اطلاعات رقابتی
14
راهبردهای رقابتی
هر شرکتی پس از شناسایی و ارزیابی رقبای اصلی خود اکنون باید نسبت به طراحی راهبردهای بازاریابی رقابتی اقدام کند. هر شرکت با این راهبردها با فایده رسانی برتر به مزیت رقابتی دست می یابد. ولی پرسش این است که شرکت از چه راهبردهای بازاریابی کلی می تواند استفاده کند؟ کدام راهبرد برای هر شرکت و یا برای هر بخش و هر محصول شرکت بهترین است؟
15
رویکردهای راهبرد بازاریابی
16
بازاریابی کارآفرینانه
بازاریابی با قاعده
بازاریابی درون کارآفرینی
راهبردهای رقابتی اساسی
سه راهبرد مربوط به نظام فایده رسانی:
1)برتری عملیاتی
2)صمیمیت با مشتری
3)رهبری کالا
سه راهبرد برنده:
1)رهبری هزینه ی کل
2)تمایز
3)تمرکز
17
واحدهایی که در بازاری فرضی با هم رقابت می کنند در هر لحظه ای از زمان، از نظر اهداف و منابع با هم فرق دارند. بعضی از واحدها بزرگ و بعضی کوچک هستند؛ بعضی منابع سرشار دارند و بقیه با مشکلات نقدینگی روبه رو می شوند ؛بعضی ها بالغ و بعضی جدید و تازه وارد هستند؛ بعضی از واحدها برای بیشتر کردن سهم شان از بازار و نیز برای رشد تقلا می کنند و بعشی در اندیشه ی سودآوری بلندمدت هستند و بالاخره این واحدها هر کدام در بازار هدف، جایگاه رقابتی متفاوتی دارند.
جایگاه رقابتی
18
راهبردهای رهبران، چالشگران،دنباله ها و کناره روهای بازار
19
موازنه در جهت گیری به سوی مشتری و رقیب
شرکت رقیب گرا شرکتی است که بیشتر اوقات خود را صرف دنبال کردن تحرکات رقبا و سهم بازار آنها کرده و سعی می کند به راهبردهای مقابله با آنها دست یابد. این رویکرد دارای مزایا و معایبی است.
از جمله مزایای این رویکرد این است که شرکت در خود نوعی جهت گیری جنگندگی به وجود می آورد و نقاط ضعف جایگاه خود را بررسی می کند و نقاط ضعف رقبا را جست و جو و کشف می کند.
معایب این رویکرد این است که شرکت حالت منفعل پیدا می کند. در اینجا عوض اینکه شرکت به اجرای راهبرد ایجاد رابطه با مشتریان خود اقدام کند اساس حرکات خود را به تحرکات رقبا وابسته کرده است. سرانجام، شرکت به اینجا می رسد که برای فایده رسانی بیشتر به مشتریان عوض جست و جو برای روش ابداعی و جدید در اندیشه ی همسان شدن با رویه های شغلی یا بسط و گسترش این رویه ها می شود.
20
شرکت مشتری گرا بر عکس، بیشتر بر توسعه ی مشتریان توجه دارد و راهبردهای لازم را برای رسیدن به این هدف طراحی می کند. روشن است که شرکت مشتری گرا، برای دستیابی به فرصت های جدید و تعیین راهبردهای طولانی مدت معنادار، در وضعیت بهتری قرار دارد. چنین شرکتی با نظارت بر تحول و تکامل نیازهای مشتریان می تواند در این باره که کدام گروه از مشتریان و نیز چه نیازهایی ،از اهمیت بیشتر برخوردار هستند،تصمیم گیری کند. این شرکت سپس منابع خود را به فایده رسانی برتر به مشتریان هدف اختصاص می دهد. شرکت های امروزی عملا باید بازارمدار باشند؛ یعنی، بر مشتریان و رقبا هر دو نظارت داشته باشند؛ ولی نباید اجازه دهند نظارت بر رقبا چشمان آنها را برای توجه به مشتریان کور کند.
21
سیر تکاملی جهت گیری شرکت ها
مرحله ی نخست: آنها کالا مدار بوده اند و به مشتری و رقیب توجه زیادی نداشته اند.
مرحله ی دوم: آنها مشتری مدار شده و توجه به مشتری را سرلوحه ی کار خود قرارداده اند.
مرحله ی سوم: وقتی به رقیب توجه کردند رقیب مدار شدند. امروز دیگر شرکت ها بازارمدار شده و به مشتری و رقیب توجهی متعادل نشان می دهند . شرکت ها امروزه برای فایق آمدن بر رقبا، عوض نظارت ساده بر عملکرد آنها و استفاده از روش های جاری کسب و کار، باید به مشتریان با هم توجه داشته باشند؛ همچنین برای آنکه بتواند طی روابطی سودآور ،در مقایسه با رقبا، بیشتر و برتر به مشتریان فایده رسانی کنند، باید به روش های نوآورانه دست یابند .بازاریابی با آگاهی و درک مشتریان و نیز بازار آغاز می شود.
22
23
پایان
24