1
عنوان:
برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی
مقدمه
برنامه ریزی استراتژیک با گرایش بازار، یک فرایند مدیریتی است که ایجاد و حفظ تعادل منطقی بین اهداف، منبع و موقعیت های متغیر و متزلزل بازار محصولات شرکت ها را به عهده دارد و هدف آن ایجاد یا تغییر کار و محصول شرکت ها به منظور دستیابی به رشد و سود رضایتبخش است.
تا دهه 1970، برنامه ریزی استراتژیک برای شرکت ها معنا و مفهومی نداشت و شرکت ها فقط به برنامه ریزی عملیاتی می پرداختند. با افزایش قیمت نفت در این دهه از یک سو و افزایش تورم، بیکاری و رقابت از سوی دیگر، شرکت ها متوجه شدند که با روش های قبلی قادر به فعالیت نیستند؛ لذا فرایند برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی برای رفع مشکلات پیشنهاد شد.
ارکان برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی
رکن اول: تصمیم گیری در مورد سرمایه گذاری گذشته و آینده
رکن دوم: تخمین سود بالقوه آتی شرکت
رکن سوم: تهیه استراتژی.
سطوح سازمانی شرکتها
بازاریابی نقش اساسی در فرایند برنامه ریزی استراتژیک شرکت ها دارد. این شرکت ها دارای چهار سطح سازمانی هستند:
برنامه استراتژیک کلان شرکت
مدیریت ارشد شرکت ها مسئولیت تهیه و به اجرا در آوردن کل فرایند برنامه ریزی را در شرکت به عهده دارند. با تعیین فلسفه وجودی، سیاست و استراتژی های شرکت، مدیریت ارشد فرصت تهیه برنامه های واحد های خودگردان و اجرای این برنامه ها را به وجود می آورد.
در این چارچوب فعالیت ها گاه بسیار کلی است و گاه دقیقاً از طرف مدیریت ارشد برای تک تک واحد ها تعیین می شود.
تمامی شرکت ها باید چهار فعالیت برنامه ریزی را انجام دهند:
1) تعریف فلسفه وجودی شرکت
2) شناسایی واحد های خود گردان شرکت
3) تجزیه و تحلیل و ارزیابی و ضعیت سرمایه گذاری ها
4) شناسایی فعالیت های جدیدی که شرکت می تواند در آن وارد شود.
فلسفه وجودی شرکت
فلسفه وجودی هر سازمان از پنج جز تشکیل شده است:
1) تاریخ هر موسسه
2) ترجیحات مدیریت یا دارندگان کنونی موسسه
3) محیط بازار
4) منابع در دسترس
5) صلاحیت آشکار موسسه برای فعالیت در بخشی خاص.
مواردی که فلسفه وجودی باید به دقت تعریف کند
دامنه فعالیت در صنعت: شرکت می تواند در یک صنعت یا در مجموعه ای از صنایع مشابه فعالیت کند. مثل شرکت تری ام که در هر صنعتی که پول ساز است فعالیت میکند.
دامنه فعالیت در بازار: شرکت می تواند به بازار ها و مشتریان مختلفی خدمت ارائه کند. مثلاً شرکت اتومبیل سازی پورشه اتومبیل های گران قیمتی برای مشتریان خاص تولید می کند.
دامنه عمودی: میزان تولید مورد نیاز در منابع داخلی شرکت. مثل شرکت فورد که تمام مواد مورد نیاز برای محصول نهایی خود، نظیر لاستیک و شیشه را از منابع داخلی خود تهیه می کند.
دامنه جغرافیایی: مثلاً شرکت های چند ملیتی نظیر کاتر پیلار، از موسساتی هستند که در اکثر کشورها فعالیت می کنند.
شناسایی واحد های خود گردان
دامنه فعالیت موسسه باید برمبنای فرایند ارضای نیاز مشتری باشد نه فرایند تولید محصول.
رشته های فعالیت یک شرکت باید نه خیلی محدود و نه خیلی گسترده باشد. به نظر آبل،می توان رشته های کاری را در سه بعد تعریف کرد:
نیاز مشتری.
گروه های مشتریان.
تکنولوژی.
شرکت ها برای اداره آسانتر هر یک از رشته های کاری، معمولاً واحد های خود گردانی تشکیل می دهند.
هر واحد خود گردان باید دارای سه ویژگی باشد:
1) در یکی از رشته های کاری یا گروهی از آنها که دارای وجه مشترک هستند و می توان آن ها را از بقیه جدا کرد فعالیت دارد.
2) دارای رقیب یا رقبای خاصی است.
3) مدیر معینی دارد که مسئول برنامه ریزی استراتژیک و سود آوری واحد است.
تجزیه و تحلیل و ارزیابی وضعیت سرمایه گذاری ها
هدف از شناسایی دامنه فعالیت واحد های خود گردان، تهیه برنامه استراتژیک و اعتبار لازم برای آنهاست. شرکت اصلی همواره وضعیت واحدها را می سنجد تا نسبت به رشد، حفظ، برداشت کردن یا اختتام عمر آن ها تصمیم گیری کند. دو ابزار برای این کار عبارتند از:
روش گروه مشاوران بوستون.
روش جنرال الکتریک.
روش گروه مشاوران بوستون
گروه مشاور بوستون روشی را طراحی کرده است که آن را ماتریس رشد و سهم بازار می نامند.
این ماتریس به چهار بخش تقسیم شده است:
علامت های سوال: واحد های خود گردان این بخش اغلب واحد های جوانی هستند که شرکت برای بالا بردن سهم بازار آن ها نسبت به رقبا باید سرمایه گذاری زیادی انجام دهد واین کار هزینه می برد.
ستاره ها: اگر مرحله علامت سوال یک واحد با موفقیت سپری شود، این واحد به ستاره تبدیل می شود. ولی این بدان معنا نیست که جریان مثبت نقدینگی از این واحد به سوی شرکت در جریان باشد. شرکت باید سرمایه گذاری زیادی برای مقابله با رقبا انجام دهد. این واحد ها در صورت موفقیت به گاو های شیرده تبدیل شده، سود آور می شوند.
گاو های شیرده: این واحد ها پول زیادی را وارد سازمان می کنند. به دلیل برتری واحد های این بخش نسبت به واحد های رقبا، مشاهده می شود که این واحد ها اغلب سود آورند. پول حاصل از این واحد ها صرف واحدهایی می شود که در بخش های دیگر قرار دارند. برای توسعه این واحد ها نیازی به سرمایه گذاری نیست؛زیرا رشد بازار آن ها حالت نزولی پیدا کرده است.
سگ ها: این واحد ها دارای سود کم یا ضررده هستند. مدیریت موسسه معمولاً مجبور است زمان زیادی را صرف این واحد ها کند. شرکت باید بکوشد تا این واحد ها را منحل کند، مگر این که دلیل قانع کننده ای برای نگهداری آنها داشته باشد.
وضعیت کلی این ماتریس به ما نشان می دهد که شرکت از وضعیت مطلوبی برخوردار است یا خیر.
وظیفه ی بعدی شرکت تهیه اهداف، استراتژی و بودجه مورد نیاز هر واحد خود گردان است.
در این زمینه می توان چهار هدف تعیین کرد:
ساخت: در این هدف سعی می شود تا سهم بازار واحد زیاد شود. این هدف بیشتر برای واحدهای بخش علامتهای سوال مناسب است.
حفظ: در این جا هدف حفظ سهم بازار واحد خود گردان است و برای واحد های قوی وفعال در بخش گاو های شیرده مناسب است، زیرا در این صورت می توانند به پول سازی خود ادامه دهند.
برداشت کردن: این هدف برای واحد های ضعیفی که در بخش گاو های شیرده فعالیت دارند مناسب است. در این جا سعی در افزایش کوتاه مدت جریان نقدینگی بدون توجه به آثار بلند مدت آن است. این کار برای واحدهای بخش علامت های سوال و سگها نیز قابل اجراست.
اختتام: در این جا واحد های خود گردان منحل می شوند. دلیل این کار تصمیم به بهره گیری از منابع آن ها در جایی مناسبتر است. این کار برای واحد های بخش علامت های سوال و سگ ها مناسب است.
روش جنرال الکتریک
استفاده از رشد و سهم نسبی بازار شاید نتواند بیانگر وضعیت واقعی واحد خود گردان باشد. اگر عوامل دیگری در تجزیه و تحلیل دخیل باشند، دیگر نمیتوان از روش قبلی استفاده کرد. برای این کار می توان از روش جنرال الکتریک استفاده کرد.
دایره های روی شکل نشان دهنده واحدهای خود گردان شرکت است و اندازه هر دایره نشان دهنده اندازه بازار است، نه اندازه واحد. بخشهای جدا شده در درون هر دایره نشان دهنده سهم بازار واحد خودگردان است. در این مدل از دو عامل جذابیت بازار و موقعیت رقابتی استفاده شده است. شرکتی موفق است که وارد بازارهای جذاب شده، موقعیت رقابتی بهتری داشته باشد. در صورت نبود هر یک از این دو عامل می توان شرکت را ناموفق نامید.
برنامه ریزی استراتژیک واحدها
برنامه ریزی استراتژیک واحدها شامل 8 مرحله است:
1) فلسفه وجودی واحد: هر واحد باید در چهارچوب فلسفه وجودی کلان موسسه نسبت به تعریف فلسفه وجودی خود اقدام کند.
2) تجزیه و تحلیل محیط خارجی یا تجزیه و تحلیل فرصت ها و تهدیدها: باید عوامل کلان محیطی(مانند عوامل جمعیتی، اقتصادی، تکنولوژیک، سیاسی، قانونی، اجتماعی و فرهنگی) وعوامل خرد محیطی(مانند مشتریان، رقبا، عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان) شناسایی و تجزیه تحلیل شود. هر یک از فرصت ها را با کمک دو شاخص"جذابیت" و" احتمال موفقیت "می سنجند. تهدید ها را با کمک دو شاخص"جدی بودن تهدید"و "احتمال وقوع"می سنجند.
3) تجزیه و تحلیل محیط داخلی یاتجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف: این کار را خود موسسه یا مشاوران انجام می دهند. این تجزیه تحلیل در سر فصل های مالی، بازاریابی، تولید و سازمان انجام می گیرد.
4) تعیین اهداف: از قبیل سود آوری، رشد فروش، بهبود سهم بازار، حسن شهرت و نوآور بودن.
این اهداف باید هماهنگ، واقعگرا و به ترتیب اهمیت باشند.
5) تدوین استراتژی: پورتر سه نوع استراتژی را معرفی می کند:
6) تدوین برنامه: پس از تدوین استراتژی شرکت، باید با تدوین برنامه های خاص، به اجرای این استراتژیها اقدام کرد.
7) اجرا: استراتژی فقط یکی از هفت عامل موفقیت شرکت هاست. استراتژی به همراه ساختار و سیستم ها در یک گروه تحت عنوان سخت افزار، سبک ها، مهارت ها، کارکنان و ارزش های مشترک در گروه دیگری تحت عنوان نرم افزار دسته بندی می شود. منظور از سبک ها نحوه تفکر و رفتار کارکنان سازمان است. ارزش های مشترک شرکت عبارت است از رسالت ها و باور های کارکنان.
8) بازخور و کنترل: شرکت باید به طور مستمر بر روند عملیات و تغییرات محیط نظارت داشته باشد. با تغییر محیط در طی اجرای برنامه ها، شرکت باید برنامه های خود را با شرایط جدید تطبیق دهد.
رابطه میان برنامه ریزی استراتژیک و بازاریابی
واحد بازاریابی واحد برنامه ریزی استراتژیک
1- اطلاعات و توصیه های بازاریابی
4- برنامه های بازاریابی
5- اجرا
2- تجزیه و تحلیل برنامه ریزی استراتژیک
3- اهداف و منابع تصویب شده
6- ارزیابی نتایج
فرایند بازاریابی
برنامه های بازریابی در این که عمدتاً بر محصولات خاص و بازار تمرکز دارند با برنامه های استراتژیک متفاوتند. این برنامه ها محور اصلی اجرا و هماهنگی بین فعالیت های مختلف بازاریابی می باشند
فرایند بازاریابی شامل:
تجزیه و تحلیل فرصت های بازاریابی،
جستجو و انتخاب بازارهای هدف،
طراحی استراتژی بازاریابی،
برنامه ریزی برای برنامه های بازاریابی و سرانجام
سازماندهی، اجراو کنترل کلیه فعالیت های بازاریابی است.
1) تجزیه و تحلیل موقعیت های بازار: تجزیه و تحلیل موقعیتهای بلندمدت موجود در بازار کمک موثری در بهبود عملکرد موسسات است. برای مثال، شناسایی و تحت نظر داشتن رقبا یکی از ابعاد تجزیه و تحلیل موقعیت بازار است. رقبا با حرکات غیر منتظره، نظیر کاهش قیمت، بهبود محصول و روشهای تبلیغی، می توانند سهم بازار دیگران را کاهش دهند. شرکتها باید در کوتاهترین زمان ممکن نسبت به این حرکات واکنش نشان دهند. ایجاد و حفظ سیستم جمع آوری اطلاعات راه مناسبی برای این کار است.
2) جستجو و انتخاب بازارهای هدف: بدین منظور باید جذابیت بازار اندازه گیری شود که این نیز از طریق تخمین اندازه بازار، سودآوری، میزان رشد آن و نظایر این ها امکان پذیر است. روش های گو ناگونی برای درک و اندازه گیری توان بالقوه بازار و پیش بینی تقاضای آتی وجود دارد. پس از تقسیم بازار به بخش های گوناگون و ارزیابی هر یک، شرکت قسمت هایی از بازار را به عنوان هدف خود انتخاب می کند. این تقسم بندی را می توان بر مبنای نوع مشتری، ملاک های مطرح برای مشتری(مانند قیمت به هنگام خرید) و نظایر این ها انجام داد. در صورتی که سرویس دهی به هر یک از این بخش ها خارج از توان شرکت باشد، می توان آن را به بخش های دیگری نیز تقسیم کرد.
3) طراحی استراتژی های بازاریابی: طراحی و اجرای استراتژی های تمایز و تثبیت موقعیت محصول در بازار هدف قدم بعدی است. برای این کار شرکت باید ضمن تعیین دو ملاک سنجش(مانند قیمت و کیفیت) ، موقعیت خود را با توجه به این دو عامل و نسبت به رقبا بسنجد. پس از تعیین موقعیت مطلوب، شرکت باید کار طراحی و معرفی محصول جدید را آغاز کند. پس از طی این مرحله دشوار و معرفی محصول به بازار، باید آن را مرتب کرد و مورد ارزیابی قرار داد و تغییرات لازم را در آن اعمال کرد. این تغییرات در هر مرحله از چرخه عمر محصول مورد نیاز است. به علاوه انتخاب استراتژی مناسب به سیاست شرکت و نقش مورد نظرش در بازار بستگی دارد.
4) برنامه ریزی برای برنامه های بازاریابی: اتخاذ تصمیمات مهم در مورد آمیخته بازاریابی، تخصیص منابع بازاریابی و هزینه های بازاریابی جزئی از استراتژی بازاریابی است. شرکت ها باید بودجه خود را میان اجزای بازاریابی تقسیم کنند. آمیخته بازاریابی مجموعه ای از ابزار بازاریابی است که شرکت با استفاده از آن ها سعی در تحقق اهداف خود در بازار هدف دارد.
عناصر آمیخته بازاریابی
مک کارتی چهار عنصر آمیخته بازاریابی را به شرح زیرتعریف کرده است:
5) سازماندهی، اجرا و کنترل فعالیت های بازاریابی: سه نوع کنترل در بازاریابی مطرح است:
ماهیت و محتوای برنامه بازاریابی
برنامه بازاریابی دارای چندین بخش است:
1) خلاصه ای برای مدیریت: برنامه پیشنهادی باید با یک خلاصه کوچک آغاز شود. این خلاصه اهداف اصلی و پیشنهادهای ارائه شده در برنامه را معرفی می کند.
2) موقعیت فعلی بازاریابی: دراین قسمت اطلاعات تاریخی در مورد بازار، محصول، رقبا، کانال های توزیع و محیط کلان ارائه می شود. اطلاعات مربوط به موقعیت بازار شامل اندازه و رشد بازار در طی سالیان گذشته و روند تغییرات در نیازها، برداشت ها و رفتار خرید مشتریان است. در بخش مربوط به اطلاعات محصول، میزان فروش، سود، حاشیه سود و قیمت های محصول در سالیان متوالی ذکر می شود. اطلاعات مربوط به رقبای اصلی در موضوعاتی نظیر سهم بازار، اهداف، کیفیت محصول و استراتژی های بازاریابی در بخش رقبا جمع آوری می شود. اطلاعات مربوط به تعداد محصولات موجود در کانال های توزیع و ضریب اهمیت هر یک از کانال ها، در تعیین موقعیت فعلی بازار حایز اهمیت است. روندهای محیط کلان شرکت، نظیر روند های جمعیتی/ اقتصادی، تکنولوژیک/ فیزیکی، سیاسی/ قانونی و اجتماعی/ فرهنگی، در قسمتی دیگر مورد مطالعه قرار می گیرد.
3) تجزیه و تحلیل فرصت ها، تهدیدها، قدرت ها و ضعف ها: تجزیه و تحلیل فرصت ها و تهدید ها مربوط به عوامل خارجی است که آینده موسسه را تحت تاثیر قرار می دهند. این فرصت ها و تهدیدها را باید به ترتیب اهمیت رده بندی کرد تا تدابیر لازم برای هر یک اتخاذ گردد. نقاط قوت و ضعف مربوط به عوامل درون موسسه است.
4) اهداف: اهداف به دو نوع بازاریابی و مالی تقسیم می شوند. اهداف مالی باید در نهایت به اهداف بازاریابی تبدیل شود. اهداف باید واضح و قابل اندازه گیری در طی دوره زمانی خاصی باشد. بعلاوه این اهداف باید با یکدیگر هماهنگ نیز باشد. سوم این که این اهداف باید به ترتیب اهمیت رده بندی شوند و حتی الامکان اهداف رده پایین تر، از دیگر اهداف نتیجه شوند. سرانجام این که اهداف علاوه بر قابل دسترس بودن، باید به اندازه کافی چالش برانگیز باشند تا تلاش هاییی را سبب شوند.
5) استراتژی بازاریابی: استراتژی را می توان به صورت فهرستی از ابزار و اجزای اصلی بازاریابی بیان کرد. برای تحقق این استراتژی باید مدیر با واحدهای دیگر هماهنگی لازم را برقرار کند.
6) برنامه عملیاتی: در این جا هر یک از اجزای استراتژی باید روشن باشد. مثلاً باید مشخص شود که چه کاری، در چه زمانی، به وسیله چه کسی و با چه هزینه ای انجام گیرد.
7) سود و زیان پیش بینی شده: برای اجرای برنامه ای عملیاتی، بودجه و پول لازم است. در قسمت درآمد های طرح پیشنهادی، مواردی نظیر حجم آینده فروش و حجم ریالی فروش حاصل از اجرای طرح پیش بینی می شود و در بخش هزینه های طرح، هزینه تولید، توزیع و بازاریابی بررسی می گردد. از تفاضل این دو، سود پیش بینی شده به دست می آید. مدیریت سطوح بالاتر پس از مطالعه ی بودجه، آن را تایید یا تعدیل می کند. بودجه تایید شده مبنای تمامی فعالیت ها خواهد بود.
8) کنترل های لازم: بخش آخر نظارت بر برنامه است. مدیران سطوح بالاتر می توانند ضمن کنترل نحوه اجرای کار و بررسی آن از نیل به اهداف تعیین شده، در هر مقطعی کار را متوقف کنند و به اصلاح امور بپردازند. یکی دیگر از وظلیف واحد کنترل این است که در صورت بروز حوادث غیر مترقبه، برنامه ای مناسب تهیه و اجرا کند.