تعریف:
فرآیند مدیریتی ایجاد و حفظ یک تناسب ماندنی و پایدارمیان اهداف و منابع سازمان از یک طرف و
فرصتهای درحال تغییر بازار
از طرف دیگر
هدف اصلی برنامه ریزی استراتژیک:
کمک به شرکت تا فعالیتهای خود را به گونه ای انتخاب و سازماندهی کند که حتی درصورت بروز وقایع غیر منتظره به فعالیتها و خطوط محصولات آن خدشه ای وارد نگردد و سلامت شرکت همچنان حفظ شود.
1
برنامه ریزی استراتژیک مستلزم چه اقداماتی می باشد؟
1- اداره و مدیریت فعالیتهای یک شرکت به عنوان یک ترکیب سرمایه گذاری است (هر فعالیتی سود آوری متفاوت بالقوه خود را دارد) و منابع شرکت باید بر اساس این سود آوری به فعالیت مربوطه اختصاص یابد
2- برآورد دقیق و درست هر فعالیت با توجه به بررسی نرخ رشد بازار و جایگاه و تناسب و مناسبت شرکت در آن بازار است
3- زمینه اصلی برنامه ریزی استرابژیک خط مشی (استراتژی) است شرکت باید برای نیل به اهداف خود در هر یک از زمینه – فعالیتهایش یک طرح بازی تهیه کند هر شرکت باید با در نظر گرفتن جایگاه و اهداف صنعت موقعیتها توانایی ها و منابع باید طرحی راتهیه کند که بهترین تناسب را با وضعیت خودش داشته باشد.
2
چهار سطح سازمانی
سطح شرکت
سطح
قسمت
سطح
واحد اقتصادی
سطح
کالا
3
برنامه بازاریابی استراتژیک : بر اساس تجزیه و تحلیل وضعیت و فرصتهای کنونی بازار اهداف و خط مشی عالیه بازار یابی را تهیه می کند
برنامه بازاریابی تاکتیکی : تاکتیکهای خاص بازاریابی همچنین تبلیغات فروش کالا قیمت گذاری کالاهای توزیع کالا خدمات همراه
برنامه بازار یابی
4
تهیه
برنامه بازار یابی
اجرای
برنامه بازار یابی
کنترل
برنامه بازار یابی
5
موفقیت سازمان
6
چهار عامل موفقیت برای فعالیتهای با عملکرد بالا
7
کلید موفقیت،
مالکیت و پروراندن منابع و قابلیت های اصلی است
سه مشخصه یک قابلیت اصلی:
منبع مزیت رقابت باشد
دارای موراد استفاده وسیع باشد
تقلید آن برای رقبا دشوار باشد
8
برنامه ریزی کلان توسط ستاد
ستاد، مسئولیت راه انداختن فرآیند استراتژیک را به عهده دارد
ستاد، با تشریح و تهیه رسالت، خط مشی و اهداف عالیه، چارچوبی برای تهیه طرح ها توسط قسمت ها و واحدها ارائه می دهد
9
فعالیت های برنامه ریزی عهده ستادهای مرکزی
تعیین رسالت شرکت
ایجاد واحد فعالیت استراتژیک
اختصاص منابع به هر واحد
برنامه ریزی برای فعالیت جدید
10
رسالت هر شرکت تحت تاثیر عناصر پنجگانه قرار می گیرد:
تاریخچه
رجحان های کنونی مدیریت
محیط بازار
منابع
قابلیتهای منحصر به فرد
11
شرح ماموریتهای خوب یا رسالت شرکت دارای سه مشخصه اساسی است:
1_ به تعداد اهداف محدود توجه دارند .
2_ شرح رسالت خوب بر سیاستها و ازرشهایی که شرکت به آنها ارج می نهد تاکید بیشتری دارد.
سیاستها : در واقع بیانگر سلوک و رفتار شرکت با سهامداران ، کارکنان ، مشتریان ، تامین کنندگان منابع شرکت توزیع کنندگان و
سایر گروههای با اهمیت است.
3_ یک شرح رسالت خود محدوده رقابتی اصلی مورد عمل شرکت را تعیین می کند .
12
تاسیس واحد فعالیت استراتژیک
SBUs
یک فعالیت اقتصادی را باید به عنوان یک فرایند تامینی نیازمشتری شناخت نه یک فرایند تولید کالا. زیرا کالاها فانی و گذرا هستند اما نیازهای انسانی و گروههای مشتریان همواره پایدار و برقرار باقی می مانند .
فعالیتهای برحسب نیاز تعریف شوند نه برحسب کالا یک فعالیت اقتصادی می توان در سه بعد گروههای مشتری نیازهای مشتری و تکنولوژی تعریف کرد
13
سه مشخصه یک واحد فعالیت استراتژیک
هر SBUs واحد اقتصادی منفرد یا مجموعه از فعالیتهای مربوط به هم است که میتوان برای آن جدا از بقیه شرکت برنامه ریزی کرد .
# هر SBUs مجموعه ای از رقبای
خود را دارد
# هر SBUs دارای مدیریت
جداگانه ای است که مسئولیت
برنامه ریزی استراتژیک و سود آوری
واحد برعهده اوست .
Back
14
دو مدل ارزیابی ترکیب فعالیتهای اقتصادی شناخته شده و معروف
ماتریس رشد- سهم
گروه مشاوره بوستون
15
ساخت ،هدف افزایش سهم بازار واحد فعالیت استراتژیک است برای علامت سوال مناسب است
داشت: هدف حفظ سهم بازار واحد فعالیت استراتژیک است گاوهای شیرده فربه بسیار مناسب است
دروکردن: هدف افزایش جریا ن نقدینگی کوتاه مدت واحد فعالیت استراتژیک است و به تاثیر بلند مدت آن توجهی نمی شود.
رها کردن: هدف فروش یا آب کردن فعالیت است. چرا که از منابع حاصله می توان در جایی دیگر استفاده بهتری کرد. برای سگها وعلامات سوال مناسب است.
16
اشتباهاتی که شرکت درمورد این SBUs ها انجام می دهد
از همه واحدهای فعالیت استراتژیک خود انتظار داشته باشد که از نرخ رشد یا سطح بازده یکسانی برخوردارباشند.
اختصاص وجوه اندکی به گاوهای شیرده که باعث رو به ضعف رفتن آنها می شود یا اختصاص وجوه بیش از حد به آنها که در اینصورت شرکت وجوه کافی جهت سرمایه گذاری در رشته های جدید با رشد بالقوه را از دست میدهد
اختصاص وجوه سرمایه گذاری قابل توجه به سگهابه امید فعال کردن آنها
حفظ تعداد بیش از حد علامات سوال و عدم سرمایه گذاری کافی در هر یک از این فعالیتها
17
ماتریس جذابیت صنعت– جایگاه کسب وکار(مدل جنرال الکتریک)
جذابیت صنعت
زیاد
متوسط
کم
توان مندی فعالیت
زیاد
متوسط
کم
1
1
1
2
2
2
3
3
3
18
خانه های قرمز:
واحدهای فعالیت استراتژیک بسیار قوی که شرکت باید در آنها سرمایه گذاری کند
خانه های زرد:
واحدهای با جذابیت کلی متوسط که شرکت باید از بین آنها گزینش کرده و از واحدهای این قسمت عایدی کسب کند
خانه های آبی:
واحدهای که جذابیت چندانی ندارند و سیاست شرکت در این واحدها درو کردن یا رها کردن است
جذابیت بازار
جذابیت صنعت
توان مندی فعالیت
19
این مدلها چه کمک هایی به مدیران کرده اند؟
تفکر استراتژیک بیشتر
بهبود کیفیت طرح ها
بهبود ارتباطات
تشخیص به موقع نیازها
سرمایه گذاریهای به جا
درک بهتر فعالیتها از نظر اقتصادی
20
برنامه ریزی رشد فعالیتهای جدید
اگر بین فروش مورد انتظار در آینده و فروش پیش بینی شده فاصله ای از نظر برنامه ریزی استراتژیک وجود داشته باشد مدیریت سطح بالای شرکت باید رشته فعالیتهای جدیدی را برای پر کردن خلاء موجود تهیه کند
21
فرصتهای رشد متمرکز
فرصتهای رشد ائتلافی
فرصتهای رشد متنوع سازی
رشد بیشتر در محدوده فعالیت کنونی شرکت
رشد بیشتر در محدوده فعالیت جدید اما مرتبط با فعالیت شرکت
رشد بیشتر در محدوده فعالیت جدید و غیر مرتبط با فعالیت شرکت
برنامه ریزی برای رشته فعالیت های جدید
22
رشد متمرکز
شبکه بسط محصول – بازار
خط مشی نفوذ در بازار
خط مشی بسط بازار
خط مشی ایجاد کالای جدید
خط مشی متنوع سازی
23