پاورپوینت مدیریت استراتژیک مفهوم و برنامه ریزی استراتژیک

(Management) مدیریّت
فرآیند انجام کارها به‏طور اثربخش و کارآ
به‏وسیله دیگران

برنامه‏ریزی
سازمان‏دهی
رهبری
کنترل
دستیابی به اهداف
ارتباط وظایف مدیریّت

انواع برنامه‏ریزی

انواع برنامه براساس سطوح سازمانی
استراتژیک (Strategic)
عبارت‏است‏از، تعیین اهداف بلندمدّت و حیاتی سازمان و طریقه نیل به آن، با توجه به عوامل محیطی و با درنظر گرفتن آینده سازمان
تاکتیکی (Tactical)
عبارت‏است‏از، اتخاذ تصمیم‏های کوتاه مدّت برای حداکثر بهره‏وری از منابع موجود باتوجه به تحوّلات محیط. دراین نوع برنامه‏ریزی وسایل (Means) لازم برای تحقق اهداف استراتژیک مشخص می‏شود و این کار سبب هماهنگی واحدهای سازمانی می‏گردد
در این حالت تلاش جهت حصول به بهترین نتایج است (اثربخشی)
عملیاتی (Operational)
عبارت‏است‏از، تعیین عملیات (فعّالیّت‏های) لازم جهت نیل‏به اهداف استراتژیک، ازطریق وسایل (تاکتیک‏های) تعیین‏شده
در این حالت تلاش جهت بهتر انجام دادن کارها می‏باشد (کارآیی)

ویژگی های برنامه راهبردی
راسل ای کاف ویژگی های برنامه ریزی راهبردی را چنین تعریف می کند:
به دور از جزئیات
سراسر سازمانی
به دور از اجرا
راهبرد قاعده کلان مرحله مند تصمیم برای سراسر سازمان
راهبرد از کلی تر کردن قواعد جزئی به کمک تلفیق و دسته بندی حاصل می شود.
راهبرد یا از جزئیات حاصل می شود و یا از کلیات (چشم انداز)
قاعده ای که برای همه مراحل مراحل مصداق دارد راهبرداست و قاعده ای که فقط در یک مرحله مصداق دارد سیاست است .
کاستی ها، قوت ها،تهدیدات و فرصت ها مصادیق جزئی هستند که با تلفیق آنها می توان به سیاست ها و راهبرد ها رسید.

برنامه‏ریزی استراتژیک(Strategic Planning)
تعریف: عبارت است از تهیه برنامه متناسب برای تطبیق قابلیت‏های درونی با شرایط ویژه محیطی و ارزیابی قابلیت‏های درونی یا
تعیین قدم‏های لازم جهت پیش‏بینی نقطه تعادل(Equilibrium) سازمان با محیط و تنظیم استراتژی جدید
به‏عبارتی دیگر:
کلیه اقداماتی که به تعریف اهداف و تعیین استراتژی مناسب برای دستیابی به آن هدف منجر می‏شود
در واقع روش سیستماتیکی است که فرایند مدیریت استراتژیک را تائید و پشتیبانی می‏کند و قابلیت تعیین چگونگی برنامه(Plan) به اقدام (Action) را ندارد و به‏تنهایی، سبب ایجاد شکاف میان استراتژی تعیین شده و نتایج بدست آمده می‏شود
اضافه شدن جنبه‏های سازمانی کارآفرینانه و رهبری به برنامه‏ریزی استراتژیک همان مدیریت استراتژیک می‏باشد
بزرگترین مشکل مدیریت استراتژیک، ایجاد خاصیت اجرائی برنامه استراتژیک می‏باشد

ویژگی‏های برنامه‏ریزی استراتژیک
به تاثیر عوامل خارجی توجه می‏کند
آینده‏نگر است
نوعی برنامه بلندمدّت است
مدیریت عالی مسئول آن می‏باشد
زمینه اساسی برای تمامی برنامه‏های دیگر در سطوح سازمانی را ترسیم می‏کند
موجب هدایت تمامی سازمان می‏شود
به‏علت تجسم بهتر و دقیق آینده، امکان رسیدن به‏اهداف بیشتر است
بدون برنامه‏ریزی عملیاتی قابل اجرا نمی‏باشد
در واقع برنامه‏ریزی استراتژیک به دو سوال پاسخ می‏دهد
چه باید بکنیم؟
اهداف
چگونه باید انجام دهیم؟
استراتژی

مراحل فرآیند برنامه ریزی استراتژیک
تحلیل، شناخت و هدف‏گذاری(Goal Setting)
تدوین استراتژی(Strategy Formulation)
اجرای استراتژی(Strategy Implementation)
ارزشیابی و کنترل(Evaluation & Control)

فرآیند مدیریّت استراتژیک
توافق
اولیه
شناسایی
ذی‏نفع‏ها
توصیف فلسفه،
نقش و ماموریّت
تعهّدات و ارزش‏ها
شناخت محیط کلان
شناخت محیط رقابتی
شناخت محیط داخلی
شناخت فرصت‏ها و تهدیدها
شناخت نقاط قوّت و ضعف
شناخت مسائل استراتژیک
تجزیه و تحلیل
SWOT
ارزیابی مجدد
ماموریت و
اهداف
تنظیم گزینه‏های
مختلف استراتژی
ارزیابی و انتخاب
یک استراتژی
توصیف سازمان
در آینده
تعیین اولویّت‏ها
تخصیص منابع
اصلاح ساختار
تعیین خط مشی
و سبک رهبری
تعیین
چشم‏انداز
تعیین
فعّالیّت‏ها
اجــرا
حصول نتایج
ارزشیابی
تحلیل، شناخت و هدف‏گذاری
کنترل
تدوین استراتژی
اجـرای استراتژی

تهیه و تدوین
چشم انداز و
ماموریت
هدف گذاری
تهیه و تدوین
استراتژی
جهت دستیابی
به اهداف
اقدام و
اجرای استراتژی
ارزیابی عملکرد
و پایش و بازنگری
و تصمیم امور
انجام شده
گام اول
گام سوم
گام چهارم
گام پنجم
گام دوم
بازنگری در
صورت نیاز
بازنگری در
صورت نیاز
بهبود و تغییر
در صورت نیاز
بهبود و تغییر
در صورت نیاز
چرخه 1 و 2 و 3
و درصورت نیاز 4

مدل برنامه ریزی استراتژیک
Were are we now?
Were do we want to be?
How do we measure our progress?
How do we get there?
How do we our progress?
ارزیابی وضعیت داخلی و خارجی
بینایه ماموریت
بیانیه چشم انداز
خط مشی اصلی سازمان
اهداف
اهدااف ویژه
اندازه گیری عملکرد
تعیین شاخص های عملکرد
اسوه نگاری
تدوین و اجرای استراتژی ها
شاخص های نظارت و کنترل عملکرد
بازنگری دوره ای برنامه استراتژیک

فرآیند مدیریت استراتژیک Strategic Management Process
CEO

E , MO New life cycle
SWOT

Grand Strategy

Strategic
Direction

Operational Strategy
Stakholders
کمیته استراتژیک
بازخور
Feedback
{
V= Vision
M= Mission
G= Goals
O= Objectives
A=Activities
B= Budgeting
MO= Monitoring
E= Evaluation

Major Components of the Strategic Plan / Down to Action
Mission
Vision
Goals
Objectives
Measures
Why we exist
What we want to be
Indicators and
Monitors of success
Desired level of performance and timelines
Planned Actions to
Achieve Objectives
O1
O2
AI1
AI2
AI3
M1
M2
M3
T1
T1
T1
Specific outcomes expressed in measurable terms (NOT activities)
Targets
Initiatives
What we must achieve to be successful

مرحله اوّل
تحلیل، شناخت و هدف‏گذاری
(Goal Setting)

تحلیل، شناخت و هدف‏گذاری
تجزیه و تحلیل وضع موجود
شناخت مسائل استراتژیکی
شناخت عوامل محیطی
شناخت فرصت‏ها و تهدیدهای محیطی
شناخت نقاط قوّت و ضعف درونی
تجزیه و تحلیل فرصت‏ها و تهدیدهای محیطی و نقاط قوّت و ضعف درونی(SWOT Analysis)
ارزیابی مجدد ماموریت و اهداف
تنظیم گزینه‏های مختلف استراتژی

ذی‏نفع‏ها(Stakeholders)
فرد، گروه یا سازمان که می‏تواند بر سازمان تاثیر گذارد و یا از آن تاثیر بپذیرد و علاوه‏ بر این‏که در فرایند مدیریت استراتژیک می‏بایستی علائق آن‏ها در نظر گرفته شود، در فرایند برنامه‏ریزی استراتژیک نیز می‏بایستی مشارکت داشته باشد
به ترتیب زیر:
شناسائی همه ذی‏نفع‏ها
تعیین اهمیّت هر‏یک از آن‏ها
مشخص کردن دیدگاه‏ها، معیار رضایت و اهداف آن‏ها
تاثیر آن‏ها بر برنامه‏های اجرائی

شناسائی مشتریان و نیازهای آنها
به سئوالات ذیل پاسخ دهید:
1- چه کسانی خدمات را مصرف یا دریافت می کنند؟
2- چه کسانی از عملکرد سازمان سود می برند ؟ ( داخلی و خارجی)
3- مشتریان خارج سازمان چه کسانی هستند؟
4- مشتریان داخل سازمان چه کسانی هستند؟
5- عملکرد مناسب سازمان از نظر مشتریان چیست؟( داخلی و خارجی)
6- آیا سازمان دیگری وجود دارد که نیاز مشتریان را رفع کند؟

چشم‏انداز(Vision)
تعریف: چشم‏انداز یعنی آن‏چه که در آرزوی دست‏یافتن به آن می‏باشیم.
چشم‏انداز حالت آرمانی داشته و کمّی نمی‏باشد و به سوال زیر پاسخ می‏دهد:
آن‏چه می‏خواهیم بشویم ؟
در بیان آن بایستی سه موضوع در نظر گرفته شود:
مقصود
توجیه
فایده
ضمناً موارد زیر در نوشتن چشم‏انداز می‏بایستی رعایت گردد
آرزو روشن برای آینده در نظر گرفته شود
چالش‏برانگیز و معنی‏دار باشد
محکم ولی انعطاف‏پذیر باشد
ساده، کوتاه و به‏یادماندنی باشد
مثال: به‏منظور تامین، حفظ و ارتقای سطح سلامت مردم استان آذربایجان غربی، دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی درمانی آ-غ بر‏آن‏است، در 10 سال آینده، از نظر شاخص‏های اصلی بهداشتی و درمانی، از رده 5 دانشگاه آخر کشور، به سطح 5 دانشگاه اول کشور، ارتقا یابد

چشم انداز استراتژیک Vision
ٌWhere we are going ?
نقشه راه آینده سازمان ، دورنمای همه جانبه و گسترده سازمان است .
تمرکز ما در مورد آینده تکنولوژی ، محصول ، مشتریان و امور مهم چه خواهد بود ؟
شرکت در کجا قرار خواهد گرفت ؟
تصویری است از آینده سازمان

Which way I ought to go from here?
“That depends(1) on where you want to get to”
Lewis carroll

از اینجا به کجا میخواهم بروم؟
بستگی دارد که به کجا میخواهی برسی

VISION دورنما

ویژگی چشم انداز:
1.خلاصه
2.قابل درک، ساده و روشن
3.الهام بخش و چالشی، آرمانی و ترغیب کننده 4.برای مشتریان قابل باور
5. در راستای رسالت
6.نقطه تفاهم مشتریان
7.قابل انعطا ف
8.توصیف کننده خدمات آینده

نحوه تهیه چشم انداز:
نگرش عمیق اعضا بیان شود:
1- سازمان در آینده بدنبال چیست؟
2- سازمان چه تصمیماتی در آینده دارد؟
3- آینده مطلوب سازمان چیست؟
4- چه تصویری نسبت به مشتریان دارید؟
5- کیفیت زندگی مشتریان چگونه ارتقا می یابد؟
6- بزرگترین فرصت ها چیست؟

ماموریت Mission
Who we are and what we do ?
چه کاری را انجام می دهیم و فلسفه وجودی ما چیست ؟
وضعیت حاضر کسب و کار شرکت را تشریح می کند .
عمدتاٌ بر روی قابلیت های حاضر ، مشتریان و فعالیت ها تمرکز دارند .

نکته : Vision و Mission عصاره جهت گیری های سازمان هستند و چشم انداز بر آینده و ماموریت به حال حاضر شرکت تمرکز دارد .

رسالت یا ماموریّت(Mission)
تعریف
رسالت یا ماموریّت معرّف علّت وجودی سازمان می‏باشد و به دو سوال زیر پاسخ می‏دهد:
چه می‏کنیم؟
چه خواهیم کرد؟
بیانیه ماموریّت(Mission Statement)
در واقع بیانیه ماموریّت مشروعیّت ایجاد و ادامه حیات سازمان را تبیین می‏کند
مثلا ماموریّت سازمان‏های بهداشتی و درمانی، حفظ و ارتقا وضع سلامت جامعه می‏باشد
بیانیه ماموریّت شامل اجزا زیر می‏باشد:
بیان زمینه فعّالیّت
بیات اهداف اصلی
بیان ارزش‏ها(Values) ، باورها و نگرش (فلسفه سازمانی)

رسالت یا ماموریّت (ادامه)
مشتریان
خدمات یا محصولات
محدوده جغرافیایی
فن‏آوری
نقطه‏نظرات درارتباط با رشد و توسعه کشور
فلسفه سازمانی
نقاط قوی درونی
علاقه ذی‏نفع‏ها
عناصر بیانیه ماموریت
بیانیه ماموریّت باید الهام‏بخش و برانگیزنده باشد

رسالت MISSION

بیانیه جامع و مختصر از اهداف سازمان
(سند عینی تلاش سازمان)
ضرورت تهیه:
1- تدوین مقاصد مهم، روشن و مرتبط.
2- تبیین چارچوب اصلی برنامه ریزی.
3- متعهد ساختن کارکنان به تحقق اهداف.
4- جلب حمایت افراد خارج سازمان.

نقش و اهداف بیانیه ماموریّت

ایجاد گرایش یکسان در تمام سازمان
ایجاد تفاهم در ارتباط با ایده‏های سازمان
منبع الهامی در ارتباط با فعّالیّت‏های روزمره
عامل هدایتی و گرایشی کارکنان در راستای اهداف

بیانیه ماموریت Mission Statement
یک بیانیه ماموریت پاسخگویی این سوال است که:
دانشکده ،برنامه ها یا برنامه های فرعی برای چه چیز و چه کسی کار می کنند،می پردازد وخلاصه ای قابل درک از اهداف دانشکده ،برنامه ها یا برنامه های فرعی می باشد.

شناخت محیط‏های سازمانی
محیط کلان (PEST):
عوامل سیاسی(Political)
عوامل اقتصادی(Economic)
عوامل اجتماعی(Social)
فن‏آوری (Technological)
محیط داخلی:
منابع مالی
نیروی انسانی
بازاریابی و فروش
عملیات و تولید
تحقیق و توسعه
مدیریت
استراتژی جاری
محیط رقابتی (پورتر):
مشتریان
تازه‏واردها
تدارک‏کنندگان
کالا یا خدمت جانشین
رقبا

شناخت محیط‏های سازمانی (ادامه)
برای شناخت محیط‏های سازمانی ابتدا عوامل مربوطه شناسائی می‏شوند
مثلاً عوامل سیاسی می‏تواند شامل موارد زیر باشد
قوانین حمایت‏کننده
قوانین کار
قوانین ارتباط با سایر کشورها
قوانین خصوصی‏سازی
سپس جمع تعداد عوامل نیز مشخص می‏شود. در مثال بالا جمع عوامل سیاسی 4 می‏باشد
مجموع عوامل محیط کلان(PEST) و رقابتی به‏عنوان، عوامل محیطی(Environment)
مجموع عوامل محیط داخلی به‏عنوان منابع(Resources) در نظر گرفته می‏شود

ارزیابی عوامل محیطی
مهّم‏ترین قسمت برنامه‏ریزی استراتژیک بوده و به عواملی تاکید دارد که ظهور و بروز آن‏ها در اختیار سازمان و مدیّریت نمی‏باشد
روش‏های ارزیابی عوامل محیطی:
ریزبینی یا پویش‏گری(Scanning)
ردیابی(Trail)
پیش‏بینی(Forecasting)
پایش(Monitoring)

سیستم
اطلاعاتی
سیستم
بازاریابی
سیستم
مدیریت
فضای داخلی
سازمان
سیستم
تحقیقاتی
سیستم
تولیدی
سیستم
مالی
ابعاد بررسی عوامل داخلی سازمان

Assessment Model: S W O T
Assessment
External Assessment: Marketplace, competitor’s, social trends, technology, regulatory environment, economic cycles .
Internal Assessment: Organizational assets, resources, people, culture, systems, partnerships, suppliers, . . .
Good Points
Possible Pitfalls
SWOT
SWOT

تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی
External Factor Evaluation (EFE)
الف – نگارش 5 فرصت و 5 تهدید بر اساس میزان واولویت تعیین شده
(مجموعا 10 عامل)
ب- تعیین ضریب
(مجموع 100 برای کل عوامل خارجی)
ج – محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل خارجی بر اساس وضعیت موجود
(1- بی تاثیر،2- تاثیر کم، 3- تاثیر متوسط،4- تاثیر زیاد)
د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل خارجی
( رتبه × ضریب÷100)
هـ محاسبه امتیاز عوامل خارجی
(مجموع نمرات نهائی)

ماتریس ارزیابی عوامل خارجی

ارزیابی عوامل درونی
در ارزیابی محیط داخلی سه متغیر درنظر گرفته می‏شود:
منابع(Input)
استراتژی جاری، فرهنگ سازمانی، نقش و ماموریّت(Process)
عملکرد(Output)
از بالا به پائین اطلاعات موجود کمتر می‏شود و استفاده از نظرات ذی‏نفع‏ها در این مورد کمک‏کننده خواهد بود
نقاط‏قوّتی که نشان‏دهنده مهارت خاص باشند و لبه تیز رقابت سازمان را تعیین کنند شایستگی بارز(Distinction Competence) می‏نامند

شناسائی نقاط ضعف و قوت:
ظرفیت و توان فعلی مجموعه چیست؟
نقاط قوت سازمان را نام ببرید و چگونه میتوان آنها را تقویت کرد؟
نقاط ضعف سازمان را نام ببرید و چگونه میتوان آنها را رفع کرد؟
موانع تامین نیاز وانتظارات مشتریان چیست؟

شناسائی نحوه عملکرد سازمان در گذشته:
آیا سازمان پاسخگو نیاز گروه هدف بوده است؟
آیا خدمات به نحو مناسب ارائه شده است؟
آیا تغییرات تاثیر گذار در سازمان اتفاق افتاده است؟
در حال حاضر در رکود هستیم یا در پیشرفت؟(دلایل)
در برنامه توسعه کشور دارای چه سهمی هستیم؟

شناسائی عملکرد فعلی سازمان :
فعالیتهای در دست اقدام چیست؟
فعالیتهای مکمل و متضاد کدام است؟
آیا نیازی به تداوم فعالیتها میباشد؟
مبنای سنجش عملکرد چیست؟
نگرش جامعه به عملکرد سازمان چیست؟

تهیه ماتریس ارزیابی عوامل داخلی
Internal Factor Evaluation (IFE)

الف – نگارش 5 نقطه قوت و 5 نقطه ضعف براساس میزان و الوویت تعیین شده
(مجموعا 10 عامل)
ب- تعیین ضریب
( مجموع 100 برای کل عوامل داخلی)
ج – محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل داخلی بر اساس وضعیت فعلی
(1- بی تاثیر،2- تاثیر کم، 3- تاثیر متوسط،4- تاثیر زیاد)
د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل داخلی
( رتبه × ضریب ÷100)
هـ محاسبه امتیاز عوامل داخلی
(مجموع نمرات نهائی)

ماتریس ارزیابی عوامل داخلی

Strength نقاط قوت:
Assessment

Strengths can be tangible: Loyal customers, efficient distribution channels, very high quality products, excellent financial condition.

Strengths can be intangible: Good leadership, strategic insights, customer intelligence, solid reputation, high skilled workforce.

Opportunitiesفرصتها:
Opportunities – Potential areas for growth an
higher performance.
External in nature – marketplace, unhappy customers with competitor’s, better
economic conditions, more open trading policies, . .
Internal opportunities should be classified asStrength’s Timing may be important for capitalizing on
opportunities

Weaknessesنقاط ضعف :

Since weaknesses are internal, they are within your control.

Weaknesses include: Bad leadership, unskilled workforce, insufficient resources, poor product quality, slow distribution and delivery channels, outdated technologies lack of planning,, . . .

Threatsتهدیدات:
Threats – Challenges confronting the organization,
external in nature
Threats can take a wide range – bad press
coverage, shifts in consumer behavior, substitute
products, new regulations, . . .
May be useful to classify or assign probabilities to
threats
The more accurate you are in identifying threats,
the better position you are for dealing with the
“sudden ripples” of change

تهیه ماتریس توز TOWS
با کمک ماتـریس توز (TOWS) و وضعیت سازمان(IE)، استراتـژی ها را مشخص نمائید.

– ماتریس توز (TOWS) چهار نمونه استراتژی را به ما پیشنهاد میکند:

1- SO : عالی ترین وضعیت است و میتوان با استفاده از نقاط قوت
و فرصت ها سهم سازمان را در بازار افزایش داد.
2-WO : باید نقاط ضعف را کاهش داد واز فرصت ها بهره لازم برد
مانند انتخاب تکنولوژی جدید.
3-ST : از نقاط قوت استفاده کرده واز تهدیدها دوری کنید.
4-WT : هدف کاهش نقاط ضعف و تهدیدها در حداکثر زمان ممکن است و
وضعیت بسیار وخیم میباشد پس باید دنبال انحلال ، ادغام، کاهش عملیات و … باشیم.

نقاط ضعف وقوت، تهدیدها و فرصتهای

ورزش قهرمانی کشور

ضعف ورزش قهرمانی
مسابقات
فقدان برنامه کلان برای ساماندهی مسابقات داخلی
عدم ارتباط میان انواع مسابقات داخلی کشور
ورزشکار
مشارکت کم جامعه در ورزش قهرمانی (اندک بودن جمعیت ورزش قهرمانی)
اندک بودن تعداد ورزشکاران شرکت کننده در بازی های المپیک و آسیایی
کسب مدال
وضعیت نسبتاً نامناسب کسب مدال طلا در بازی های المپیک
عدم توفیق در کسب مدال در رشته های تیمی در بازی های المپیک و مسابقات جهانی
جایگاه نامناسب کشور در بازی های المپیک و آسیایی
عمومی
فقدان معیارهای اولیت بندی رشته های ورزشی
فقدان شیوه و برنامه برای شناسایی رشته های مستعد ورزشی
ناکافی بودن برنامه های حمایت مستقیم از ورزشکاران
توجه ناکافی به استفاده از قهرمانان ورزشی کشور پس از پایان دوره ورزشی آنان
ضعف فرهنگی ورزش قهرمانی در کشور
کمبود منابع مالی عمده نهادهای ورزش قهرمانی
فقدان اطلاعات صحیح و به روز در مورد ورزشکاران قهرمانی در کشور

ضعف ورزش قهرمانی
استعدادیابی
– فقدان طرح یکپارچه، اجرایی و ساختارمند استعدادیابی
– فعال نبودن آموزش و پرورش در امر استعدادیابی
– ضعف امکانات و تجهیزات مناسب برای استعدادیابی
– گسترده نبودن مراکز استعدادیابی در کشور
– عدم توجه به ورزش مدارس به عنوان پایه ورزش قهرمانی
پرورش ورزشکار
– فقدان مراکز پرورش ورزشکاران نوجوان (مدارس ورزشی)
– فقدان نظام و شیوه اجرایی صحیح برای پرورش ورزشکار
– سهم اندک باشگاه های ورزشی در ورزش قهرمانی کشور (توسعه نیافتگی باشگاه های ورزشی)
– کمبود کمی و کیفی مربیان ورزش قهرمانی

قوت ورزش قهرمانی
موفقیت نسبی در برخی رشته های انفرادی در مسابقات برون مرزی
وضعیت نسبتاً مناسب در کسب مدال های نقره و برنز در مسابقات المپیک

تهدید ورزش قهرمانی
1- وجود محدودیت های متنوع برای میزبانی ورزش در کشور
2- عدم تمایل بخش خصوص به سرمایه گذاری در ورزش قهرمانی
3- رشد و توسعه ورزش قهرمانی در کشور منطقه و جهان
4- رشد طبقه متوسط در اکثر جوامع آسیایی
5- نامناسب بودن نظام مدیریت دولتی
6- تعدد و تداخل نهادهای سیاست گذار در کشور

فرصت ورزش قهرمانی
1- جوان بودن جمعیت
2- افزایش تعداد کمی رسانه های گروهی ورزش که عمدتاً در زمینه ورزش قهرمانی فعالیت می کنند
3- افزایش حجم برنامه های تلویزیونی و رادیوئی ورزشی در زمینه ورزش قهرمانی
4- وجود رسانه های خبری جدید و مدون از جمله اینترنت در ورزش قهرمانی
5- حضور مستمر خبرنگاران و افزایش نقش نظارتی جامعه در ورزش قهرمانی
6- افزایش معلومات و آگاهی مردم نسبت به ورزش قهرمانی
7- رشد و توسعه فناوری های نو به خصوص فناوری اطلاعات و ارتباطات
8- توجه مسوولین کشور به ورزش قهرمانی

تهیه ماتریس داخلی و خارجی Internal External (IE)

نمودار تجزیه و تحلیل SWOT
فرصت های متعدد محیطی
Opportunity
ضعف های
داخلی با
اهمیت
Weakness
قوت های
داخلی
اساسی
Strength
تهدیدات محیطی عمده
Treath

مرحله دوّم
انتخاب و تدوین استراتژی
(Strategy Formulation)

A strategy is a commitment
(1) to undertake(2)one set Of actions rather than another.
استراتژی عبارت از تعهداتی که به عهده گرفته می شود تا یکی پس از دیگری به اجرا در آید.
1-تعهدات.2-بر عهده گرفتن

روش
ارزیابی متوازن
strategy
بسیج سازمان
همسو سازی سازمان
تبد یل استرا تژی
به فرایند مستمر
تبد یل استرا تژی
به عملیات
تبد یل استرا تژی به
کار هرروز هرکس
اصول سازمان استرا تژی محور

Without a strategy the organization is like a ship without a rudder (1).
Joel roses and Michael kami
یک سازمان بدون استراتژی همانند کشتی بدون ناخدا است .

مشخصات تصمیم‏های استراتژیک
در ارتباط با چشم‏انداز می‏باشند
با تطابق با محیط سروکار دارند
با سازگاری فعالیّت‏ها با منابع سروکار دارند
برمنابع سازمان تاثیرات عمده دارند
بر تصمیمات عملیاتی تاثیر دارند
تحت تاثیر انتظارات و ارزش‏های افراد قدرتمند می‏باشند
بر جهت‏گیری درازمدّت سازمان تاثیر می‏گذارند
طبیعت پیچیده دارند

انتخاب و تدوین استراتژی (Strategy Formulation)
ارزیابی گزینه‏های مختلف استراتژی: با معیارهای انتخابی شامل:
علاقه ذی‏نفع‏ها
اثربخشی
کارآیی
کمترین تاثیرات سوء
انتخاب یک استراتژی
توصیف سازمان در آینده و چشم‏انداز موفقیّت : درصورت اجرای استراتژی انتخابی

راه‏کارهای استراتژی‏های اصلی(Generic Strategy Alternatives)
استراتژی‏های رشد یا تهاجمی(Growth or Offensive Strategies)
استراتژی‏های ثبات(Stability Strategies)
استراتژی‏های کاهش یا تدافعی(Retrenchment or Defensive Strategies)
استراتژی‏های ترکیبی(Combination Strategies)

موانع اجرای استراتژی

موانع اساسی در سر راه
پیاده سازی استرا تژی
مانع مربوط به عدم
تخصیص منابع
مانع مربوط به عدم
تعهد مدیرییت
مانع مربوط به عدم
همسویی کارکنان
مانع مربوط به عدم
انتقال استرا تژی

◄فقط 40٪ سازمان ها بودجه خود را به استرا تژی اتصال میدهند ◄شکاف بین برنامه ریزی استرا تژیک و بودجه بندی در برخی از سازمان ها ◄ عده ای تصویرآینده را تصویر می کنندوعده ای برنامه سال آتی را می نویسند ◄ هیچ گونه تعاملی بین این دو گروه وجود ندارد ◄ اجرای استراتژی مستلزم اتصال فرایند بودجه بندی به برنامه ریزی جامع است
مانع مربوط به عدم تخصیص منابع

◄ 85٪ مدیران ارشد کمتر از یک ساعت از وقت خود را درماه به بحث پیرامون استرا تژی می پردازند ◄ اجرای استراتژی بدون حمایت همه جانبه مدیران ارشد ممکن نیست ◄ اجرای استراتژی باید دغدغه اصلی مدیران ارشد باشد
مانع مربوط به عدم تعهد مدیرییت

◄ فقط 25٪ مدیران منافع خود در پیوند با اجرای استراتژی می یابند ◄ همه کارکنان باید منافع و سرنوشت خود را در گرو اجرای استراتژی بدانند ◄ طراحی و اجرای نظام های جبران خدمت متصل به معیار های ارزیابی استراتژی ، سازوکار مناسبی برای ایجاد همسویی کارکنان با استراتژی می باشد
ما نع مربوط به عدم همسویی کارکنان

◄ فقط 5٪ کارکنان استرا تژی را می فهمند ◄ کارکنان یک سازمان باید استراتژی را درک کنند تا بتوانند آن را اجرا کنند ◄ کلید موفقییت اجرای استراتژی انتقال آن به همه افراد سازمان است
مانع مربوط به عدم انتقال استرا تژی

مرحله سوّم
اجرای استراتژی
(Strategy Implementation)

اجرا و انجام استراتژی
اجرای خوب استراتژی ها مستلزم ایجاد هماهنگی بین امور مختلف است . مهارت ها و امکانات مورد نیاز مدیریت کردن و اجرای استراتژی عبارتند از :
توانمند سازی سازمان به منظور هدایت موفقیت آمیز استراتژی
تخصیص بهینه کلیه منابع و استفاده از بهترین تجارب و برنامه ها
تعیین سیاست های پشتیبانی و روش های عملیاتی استراتژی
جایگذاری به موقع استراتژی های برگزیده و جدید
ایجاد سیستم های انگیزشی انسانی و پاداش دادن به میزان دستیابی به اهداف
ایجاد فضا و فرهنگ کاری و سازمانی مفید جهت اجرا و انجام موفق استراتژی
ایجاد سیستم های اطلاعاتی و ارتباطی و عملیاتی توانمند به منظور هدایت اثربخش پرسنل

تدوین برنامه عملیاتی
بعد از انتخاب استراتژی اصلی سازمان، استراتژی مزبور به یک طرح عملیاتی ترجمه می‏شود (شامل اهداف کمّی، طرح، تخصیص منابع، و بودجه)
ضمناً خط‏‏مشی، روش‏ها و مقررات (برنامه‏های جاری) نیز تدوین می‏شود و سازمان‏دهی و مسائل انگیزش کارکنان و اتخاذ سبک رهبری مناسب نیز در نظر گرفته می‏شود

تعریف
پیش‏بینی و تعیین مراحل و توالی فعّالیّت‏های لازم برای تامین اهداف استراتژیک از طریق وسایل (تاکتیک‏ها)، به‏تفکیک زمان، هزینه، نیروی انسانی لازم، برنامه‏ریزی عملیاتی ‏نامیده می‏شود
انواع
جاری (Standing): مربوط به اهداف تکراری و روزمره
یک‏بار مصرف یا مداخله‏ای ( Single-Use or Interventional): مربوط به اهداف استثنایی، غیرتکراری، مانند طرح‏ها (Projects)
برنامه‏ریزی عملیاتی یا اجرایی
(Operational Planning)

مراحل برنامه‏ریزی عملیاتی

تجزیه و تحلیل وضعیّت موجود منطقه
تعیین اهداف برنامه
تعیین طرق نیل (استراتژی‏ها) به اهداف برنامه
تعیین فعّالیّت‏های لازم برای هر استراتژی
بیان شرح تفصیلی هر فعّالیّت
تعیین شیوه پایش و ارزشیابی برنامه

تجزیه و تحلیل وضعیّت موجود منطقه
تعیین داده‏ها و اطلاعات مورد لزوم
جمع‏آوری داده‏های مورد لازم
نظام ثبت و گزارش جاری
بررسی‏های مقطعی (Survey)
تجزیه و تحلیل داده‏ها به‏منظور به‏دست آوردن اطلاعات لازم (شاخص‏ها)
مقایسه اطلاعات فوق با اطلاعات یک سطح بالاتر به‏منظور تعیین مشکلات منطقه
الویت‏بندی مشکلات

تعیین اهداف برنامه
(Goals or Main Objectives) اهداف کلی
باتوجه به مشکلات اولویّت‏دار منطقه و ماموریت سازمان، به‏صورت کلی، غیر کمّی و جهت‏دار بیان می‏شود
(Objectives or Specific Objectives) اهداف اختصاصی
اجزای تشکیل دهنده هدف کلی را به‏صورت مشخص و قابل سنجش می‏سازد. بدین وسیله برنامه قابل ارزشیابی می‏گردد
عوامل موثر بر ایجاد مشکلات بهداشتی منطقه را می‏توان به عنوان اهداف اختصاصی درنظر گرفت (با استفاده از شبکه علیّت)

اهمیّت اهداف برنامه
مسیر و جهت حرکت واحد یا سازمان‏را مشخص می‏کند
موجب تمرکز تلاش‏ها و هماهنگی فعّالیّت‏ها می‏گردد
تصمیمات را رهنمون می‏شود
سبب ایجاد انگیزه برای اجرای عملیات(برنامه)، می‏شود
ارزشیابی برنامه را ممکن می‏سازد

نکاتی که در تعیین اهداف می‏بایستی رعایت شود
درنظر داشتن عوامل موثر بر بروز مشکلات منطقه
توجه به شرایط محیطی، منابع داخلی و آینده
توجه به واقعیّات (تعیین اهداف دست‏یافتنی)
کمّی کردن اهداف (شامل فعل کمّی،استاندارد و ضابطه)
منظور کردن قید زمانی
تعیین اهداف با مشارکت کارکنان
درنظر داشتن مقصد و چشم‏انداز نهایی (مقوله سلامت)
اولویّت‏بندی اهداف
توجه با این‏نکته که اهداف نتایج یکدیگر را خنثی نکنند

خصوصیات اهداف اختصاصی(Specific Objectives)
قابل اندازه‏گیری باشند Measurable))
دست‏یافتنی باشند Attainable))
مرتبط با هدف کلی باشند Relevant))
دارای زمان مشخص باشند Time-bounded))
به‏طور کلی :
اهداف اختصاصی باید SMART باشند

(Strategies) تعیین استراتژی‏ها
استراتژی یعنی تعیین طریق یا روش رسیدن به اهداف
برای تعیین استراتژی‏ها می‏توان از عوامل موثر بر ایجاد اهداف اختصاصی استفاده نمود (با استفاده از شبکه علیّت)
استراتژی‏های انتخابی نیز همانند اهداف، جهت انتخاب، می‏بایستی اولویّت‏بندی شوند
استراتژی‏ها برخلاف اهداف حالت کمّی ندارند

(Activities) تعیین فعّالیّت‏ها
هدف از برنامه‏ریزی تبدیل اهداف به فعّالیّت‏ها می‏باشد
انواع فعّالیّت
فعّالیّت‏های جاری: به فعّالیّت‏های جاری و تکراری سازمان اطلاق می‏شود که براساس سیاست‏ها، دستورالعمل‏ها، مقررات و آئین‏نامه‏ها صورت می‏گیرد(مانند ارائه انواع خدمات بهداشتی، تدارک وسایل و داروها، نظارت بر واحدهای تابعه )
فعّالیّت‏های مداخله‏ای: براساس مشکلات خاصّ منطقه و اهداف غیر تکراری، انجام می‏گیرد
برنامه عملیاتی می‏بایستی شامل هر دو نوع فعّالیّت‏ باشد
فعّالیّت‏های جاری در بخش جدول تفصیلی به فعّالیّت‏های مداخله‏ای اضافه می‏شوند
فعّالیّت‏ها را نیز می‏توان، عوامل موثر بر استراتژی‏ها، درنظر گرفت
فعّالیّت‏ها نیز می‏بایستی اولویت‏بندی شوند

شرح تفصیلی فعّالیّت‏ها (سازمان‏دهی فعّالیّت‏ها)

جدول زمان‏بندی (Time Table)
مهمترین و متداول‏ترین جدول زمان‏بندی مورد استفاده جدول گانت می‏باشد که قدمت آن به یک قرن می‏رسد
جدول گانت یک ابزار سودمند مدیریّتی برای برنامه‏ریزی و کنترل (پایش فعّالیّت‏ها) می‏باشد که ترتیب زمانی فعّالیّت‏های پیش‏بینی (برنامه‏ریزی) شده و فعاّلیّت‏های انجام‏گرفته را نشان می‏دهد
جدول گانت یک نمودار ستونی است که زمان در محور افقی و فعّالیّت‏ها در محور عمودی آن قرار گرفته‏اند
ستون‏های نمودار نشان‏دهنده نتیجه کار در یک مدّت معین است
برای تهیه نمودار گانت ابتدا کلیه فعّالیّت‏های هر استراتژی لیست شده، سپس موعد و مدّت زمان هر فعّالیّت پیش‏بینی می‏شود و براساس تقدّم زمانی، جدول گانت رسم می‏گردد
درحین اجرای برنامه، فعّالیْت‏هایی که عملاً انجام گرفته‏اند نیز در جدول ، برای مقایسه (پایش) و انجام اقدامات اصلاحی، مشخص می‏شوند

جدول گانت (Gantt Chart)
× فعّالیّتی که می‏بایستی انجام شود
فعّالیّتی که انجام شده‏است

مرحله چهارم
ارزشیابی و کنترل
(Evaluation & Control)

ارزشیابی و کنترل (Evaluation & Control)
تعریف
انطباق نتایج با اهداف برنامه و اقدامات اصلاحی درصورت لزوم در اجزا برنامه (از Vision تاAction )
از نظر:
ساختار (Structure)
سیستم(System)
رفتار (Behavior)
بدون تعیین استراتژی نباید در ساختار، سیستم و رفتار تغییر ایجاد نمود

پایش و ارزشیابی برنامه
ارزشیابی (Evaluation)
سنجش میزان تحقق اهداف (اختصاصی)
پایش (Monitoring)
انطباق فعّالیّت‏های درحال اجرا با استانداردهای برنامه
پایش دارای دو جنبه می‏باشد
پایش کمّی: بهترین ابزار آن جدول گانت می‏باشد
پایش کیفی: مقوله بسیار مهمی می‏باشد که خود مجال دیگری می‏طلبد

Input
Process
Output
Outcome
Impact
پایش و ارزشیابی براساس مدل زنجیره‏ای
پایش
ارزشیابی

Why We Fail #1
Ineffective Vision
Poor Leadership
No Follow-Through –
Poor Implementation
Poor Communication

Strategic
management
diagram
vision
Stakeholders
SWOT Analysis
Goals
mission
ذینفعان
تحلیل درونی
و برونی

Strategic
management
diagram
Needs
analysis
Stakeholders
SWOT Analysis
Goals
mission
ذینفعان
تحلیل درونی
و برونی

با تشکر از توجه شما

تعداد صفحات : 101 | فرمت فایل : پاورپوینت قابل ویرایش

بلافاصله بعد از پرداخت لینک دانلود فعال می شود