مدیریت استراتژیک
(Strategic Management)
در این کارگاه چه گفته خواهد شد؟
بررسی عوامل داخلی
فرایند بررسی عوامل داخلی
تحلیل عوامل داخلی(IFE) (Internal Factor Evaluation)
روش SWOT
ماتریس رشد و سهم بازار (ماتریس (BCG
ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک space
ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی( QSPM) quantitative strategic planning matrix
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
تحلیل داخلی
فرآیندی سیستماتیک به منظور تعیین نقاط قوت و ضعف استراتژیک سازمان در بازار رقابتی
نقاط قوت (strengths)
نقاط ضعف (weaknesses)
نقاط قوت و ضعف
ایده اصلی استراتژی این است که قوت خود بر علیه رقیب را بر نقاط ضعف نسبی او متمرکز کنیم.
بروس هندرسون
نقاط قوت
نقاط قوت ، عبارتند از منابع ، مهارت ها یا مزیت هایی که یک موسسه نسبت به رقبا و نیازهای بازارهایی که در آنها کار می کند ، داراست . قوت ها شایستگی های متمایزی هستند که مزیت مقایسه ای و رقابتی موسسه را در بازار شکل می دهند. نقاط قوت را بطور کلی می توان موقعیت های موثرتر و بهره ورتر یک سازمان نسبت به رقبا دانست .
دارا بودن منابع قوی مالی
برخورداری از تصویر ذهنی مناسب در اذهان
نقاط قوت
مهارت در نوآوری
ظرفیت بالای خط تولید
وجود کارکنان ماهر و متخصص
اعتبار نزد موسسات مالی
شبکه توزیع و خدمات پس از فروش
قیمت تمام شده پایین محصولات
نفوذ در مراکز تصمیم گیری
نقاط ضعف
نقاط ضعف ، عبارتند از محدودیت ها یا کمبودها در منابع ، مهارت ها و توانایی ها که منجر به کاهش اثربخشی عملکرد یک موسسه می شوند. بطور کلی نقاط ضعف را می توان داشتن یک موقعیت بد یا ضعیف سازمانی نسبت به رقبا دانست .
فقدان جهت گیری روشن استراتژیک
سودآوری پایین تر از متوسط صنعت
نقاط ضعف
تصویر ناخوشایند در بازار
بالا بودن قیمت تمام شده
انعطاف پذیری پایین خط تولید
کمبود منابع مالی جاری
فقدان واحد تحقیق و توسعه
عقب ماندگی تکنولوژیک
نظام های مدیریتی ضعیف
بررسی عوامل داخلی
هر سازمان در قلمرو واحدهای وظیفه ای خود دارای نقاط قوت و ضعف است. مثلا یک شرکت از نظر طرح محصول و تولید عالی است، شرکت دیگر از نظر بازاریابی شهرت دارد.
استراتژیست ها هنگام تعیین هدفهای بلند مدت و استراتژی های سازمان می کوشند از نقاط قوت داخلی سود جویند( و آنها را تقویت کنند) و نقاط ضعف را از بین ببرند.
نیروهای اصلی داخلی
در سازمانهای تجاری: بازاریابی، امور مالی، حسابداری، مدیریت، سیستم اطلاعات رایانه، و تولید( عملیات).
در سازمانهای دیگر متفاوت است. در بیمارستان: واحدقلب،خون شناسی، پرستاری، نگهداری، ….
در دانشگاه: آموزش، دانشجویی، امورخوابگاه، پژوهش، مشاوره، مالی…
نیروهای اصلی داخلی
در سازمانهای بزرگ، هر بخش دارای نقاط قوت و ضعف خاص خود است.
اگر نقاط قوت سازمان غیر قابل تقلید توسط رقیب باشد، در آن صورت شرکت دارای شایستگی ممتاز ( distinctive competence) است.
برای این که شرکت بتواند دارای مزیت رقابتی شود باید بتواند از شایستگی های ممتازش استفاده کند.
فرایند بررسی عوامل داخلی
ارزیابی عوامل داخلی موازی بررسی عوامل خارجی انجام می شود.
باید نمایندگان مدیران و کارکنان شرکت نقش فعال داشته باشند.
فرایند بررسی عوامل داخلی
برای بررسی عوامل داخلی سازمان باید در مورد مدیریت، بازاریابی، امور مالی، حسابداری، تولید(عملیات)، سیستم اطلاعات رایانه و تحقیق و توسعه، اطلاعاتی را گردآوری کرد.
اغلب مدیران دوایر بازاریابی، مالی، و تولید نمی توانند بطور موثر باهم رابطه متقابل برقرار کنند.
شاید در مدیریت، ارتباطات از بیشترین اهمیت برخوردار باشد.
فرایند بررسی عوامل داخلی
بررسی عوامل داخلی سازمان مستلزم گردآوری، دسته بندی، و ارزیابی اطلاعات مربوط به عملیات است.
عواملی را که نقش حیاتی دارند( از نظر قوت و ضعف) شناسایی و به آنها اولویت می دهیم.
ده تا 20 نقطه قوت و ضعف که از همه مهمتر باشد.
مساله قضاوت مطرح است و تعیین این فهرست اثرا ت زیادی در فرایند تدوین و اجرای استراتژیها دارد.
رابطه بین واحدهای وظیفه ای سازمان
مدیریت استراتژیک به روابط متقابل نیاز دارد. باید بین عوامل اصلی سازمان هماهنگی و همیاری بوجود آید.
کلید رمز موفقیت سازمان در این است که مدیران همه دوایر با هم همکاری و نیازهای یکدیگر را درک کنند. تصمیم هربخش می تواند روی بخشهای دیگر و کل سازمان اثر بگذارد.
رابطه بین واحدهای وظیفه ای سازمان
باید به واحدهای سرنوشت ساز تاکید بیشتری کرد.
بجای تاکید بر یک واحد وظیفه ای، سازمان بکوشد بر دوایر و واحدهایی تاکید کند که موفقیت مدیریت استراتژیک را تضمین کند.
یکپارچگی استراتژی و فرهنگ
از طریق فرهنگ سازمانی می توانیم روابط بین واحدهای وظیفه ای را شکل دهیم.
فرهنگ الگویی از رفتار است که در سازمان به وجود می آید زیرا سازمان به تدریج می آموزد که برای حل مسایل خارجی، سازش با محیط و یکپارچه کردن فعالیتهای داخلی چگونه عمل کند. الگویی که خوب کارکرده، کسب اعتبار کرده، و به عنوان راهی درست به اعضای سازمان می آموزد که از همان راه درست بیندیشند و احساس کنند.
یکپارچگی استراتژی و فرهنگ
محصولات فرهنگی( cultural products) شامل ارزشها،باورها، آداب، رسوم، جشنها، افسانه ها، داستانها، زبان و کنایه ها، نمادها و قهرمانان است.
فرهنگ سازمان و شخصیت فرد می توانند نسبتا بادوام، گرم، مهاجم، دوستانه، بی آلایش، نوآور، محافظه کار، آزادمسلک و سختگیر باشد.
محصولات فرهنگی می توانند نمایانگر نقاط قوت و ضعف سازمان باشند.
فرهنگ و استراتژیها باید دست به دست یکدیگر بدهند.
یکپارچگی استراتژی و فرهنگ
فرهنگ گاهی می تواند مانع اجرای استراتژی شود. زیرا باورهای بسیار قوی آنها را نابینا می کند.
تحلیل عوامل داخلی(IFE) (Internal Factor Evaluation)
10 تا 20 عامل داخلی کلیدی را فهرست کنید
نقاط قوت و ضعف
به هر یک از آن ها یک ضریب وزنی نسبت دهید(صفر تا یک)
جمع همه ضرایب وزنی = 1
برای وضعیت شرکت در هر عامل ، امتیازی بین 1 تا 4 تخصیص دهید
تا چه میزان ، استراتژی فعلی سازمان پاسخگوی هر عامل است
1و 2 نقاط ضعف ، 3و 4 نقاط قوت
تحلیل عوامل داخلی(IFE) (Internal Factor Evaluation)
هر امتیاز را در ضریب وزنی آن ضرب کنید
حاصل کار امتیاز موزون است
امتیازات موزون را جمع بزنید
این جمع ، امتیاز موزون کل شرکت خواهد بود
امتیاز موزون کل شرکت حداکثر 4 ، حداقل 1 و میانگین 2/5 خواهد بود
تحلیل عوامل داخلی(IFE) – مرکز تفریحی
تحلیل عوامل داخلی(IFE) – مرکز تفریحی
نتیجه : قدرت بیش از متوسط شرکت در عوامل داخلی
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
هدف (Objective)
اگر نمیدانی به کجا می خواهی بروی هر راهی تو را به آنجا خواهد رساند.
فواید هدفگذاری
مشخص کننده جهت حرکت بوده و به سازمان امکان هم افزایی می دهند.
شاخص های خوبی برای ارزیابی عملکرد افراد ، واحدها و سازمان می باشند.
امکان می دهند تا سازمان اولویت های خود را مشخص کند.
فواید هدفگذاری
سبب کاهش عدم قطعیت در سازمان می شوند.
سبب کاهش تضاد در سازمان می شوند.
برانگیزاننده و محرک می باشند.
به تخصیص بهتر منابع کمک می کنند.
چگونه هدفگذاری کنیم ؟
روشن و قابل فهم
قابل اندازه گیری
دست یافتنی و قابل قبول برای آنهایی که مسئول تحقق آن می باشند.
چالش زا و برانگیزاننده
بدون تضاد با یکدیگر
نمونه اهداف
رشد فروش سالانه 10٪ در سه سال آینده
افزایش سود سهام به 15٪ در سال آینده
افزایش سهم بازار از 18٪ به 22٪ در سه سال آینده
افزایش میزان تولید سالانه 5٪ در پنج سال آینده
افزایش میزان حمل بار از 20 به 35 میلیون تن تا سال1395
کاهش متوسط عمر ناوگان به 14 سال در 1395
نمونه اهداف
افزایش تعداد مقالات ارائه شده به 35 مورد در سال1395
کاهش تعداد شکایات مشتری سالانه به میزان 10٪ تا سال 1394
افزایش متوسط نفرساعت آموزشی به 20 ساعت در سال 1395
افزایش تعداد 35 نمایندگی ، 2 دفتر منطقه ای و 150 عامل مجاز تخصصی در سال آینده
نمونه اهداف
اضافه کردن 700 رستوران در شبکه و5 غذای جدید به منو در سال 2016
کاهش زمان رسیدن تیم نجات به محل حادثه به حداکثر6 دقیقه در سال 2016
کاهش متوسط زمان تاخیر پروژه ها به یک ماه در سال 1396
تحلیل و انتخاب استراتژی
مدیریت استراتژیک یک جعبه ابزار نیست ، بلکه یک شیوه تفکر تحلیلی و یک تعهد برای تخصیص منابع در اجراست . برنامه ریزی استراتژیک صرفا یک ضرب و تقسیم نیست ، بسیاری از موضوعات مهم در مدیریت استراتژیک اصولا قابل کمی شدن نیستند.
پیتر دراکر
تحلیل و انتخاب استراتژی
استراتژی های ممکن را ایجاد می کند.
گزینه های ممکن را ارزیابی می کند.
مجموعه ای از آن ها را انتخاب می کند.
تحلیل و انتخاب استراتژی
مجموعه ای از بهترین استراتژی ها حاصل می گردد.
برای این مجموعه ، مسائل زیر در نظر گرفته می شود :
مزایا
معایب
هزینه ها
منافع
تحلیل و انتخاب استراتژی
ترکیبی ازکارکنان مختلف مشارکت می کنند.
هر استراتژی ارزیابی می شود:
آیا با اطلاعات مربوط به محیط داخلی و خارجی تطابق دارد؟
آیا با بیانیه ماموریت تطابق دارد؟
نتایج ارزیابی ثبت می شود.
استراتژی ها به ترتیب مطلوبیت رده بندی می شوند.
چهار چوب جامع برای تدوین استراتژی
چهار چوب جامع برای تدوین استراتژی
1- مرحله ورودی- در این مرحله اطلاعات اصلی مورد نیاز برای تدوین استراتژی مشخص می شود.
2- مرحله مقایسه- به انواع استراتژی های امکان پذیر توجه می شود. لذا بین عوامل داخلی و خارجی توازن و تعادل برقرار می شود.
3- مرحله تصمیم گیری- ماتریس استراتژیک کمی ( QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX) استفاده می شود و استراتژی های انتخاب شده در قبل جذابیتشان مشخص شود.
روش SWOT
فرصت ها
تهدیدها
قوت ها
ضعف ها
مرحله ورودی
ماتریس TOWS
1- در SO سازمان می کوشد با استفاده از نقاط قوت داخلی از فرصتهای خارجی استفاده کند. معمولا سازمان برای رسیدن به چنین موقعتی از استراتژی های WO,ST,WT استفاده می کند تا به آنجا برسد که بتواند از استراتژی های SO استفاده کند.
2- در WOسازمان با بهره برداری از فرصتهای موجود در محیط می کوشد نقاط ضعف داخلی را از بین ببرد. مثلا قطعه ای در اتومبیل می تواند سوخت و زمان را کاهش دهد ولی کارخانه ها فاقد فناوری برای تولید آن هستند.
ماتریس TOWS
3- در ST شرکت می کوشد با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود در محیط را کاهش یا از بین ببرد. مثلا بااستفاده از واحد حقوقی کارامد شرکت استفاده از قطعات ابداعی خود توسط رقبا را ممنوع و خسارت دریافت کند. ( شرکت ابزارسازی تگزاس و دریافت 700 میلیون دلار خسارت بابت استفاده از ریزپردازهای تولیدی آنها از 9 شرکت ژاپنی)
ماتریس TOWS
4- در WT شرکت حالت تدافعی می گیرد و کم کردن نقاط ضعف داخلی برای مواجهه با تهدیدات محیطی را در نظر می گیرد. مبارزه برای بقا
ماتریس TOWS
با استفاده از نقاط قوت از فرصتها استفاده کنید
با استفاده از فرصتها نقاط ضعف را از بین ببرید.
فرصتها را فهرست کنید
تهدیدات را فهرست کنید
برای احتراز از تهدیدات از نقاط قوت اسفاده کنید
نقاط ضعف را کاهش و از تهدیدات پرهیز کنید.
نقاط قوت را فهرست کنید
نقاط ضعف را فهرست کنید
X تدوین استراتژی – شرکت
سینپلکس ادئون تدوین استراتژی – شرکت
ماتریس بوستون
برای مجموعه داراییهای شرکت(SBUs).
این ماتریس و ماتریس ارزیابی داخلی خارج( IEF) برای تدوین استراتژی های مختلف برای بخشهای مختلفِ سازمان در نظر گرفته شده است.
بوستن براساس سهم نسبی بازار و نرخ رشد فروش صنعت
مساحت دایره حجم فروش، مقاطع دایره در صد سود هر واحد.
علامت سوال، ستاره، گاو شیرده، سگ.
ماتریس رشد و سهم بازار (ماتریس (BCG
سهم بازار نسبت به سهم بزرگترین رقیب
نرخ رشد بازار
ماتریس رشد و سهم بازار -(ماتریس (BCG
ماتریس داخلی و خارجی (ماتریس (IE
ماتریس داخلی و خارجی (ماتریس (IE
قوی
ضعیف
نمره نهایی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی(IFE)
نمره نهایی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE)
4
3
2
4
3
1
2
1
میانگین
بالا
متوسط
پایین
I
IV
VII
II
V
VIII
III
VI
IX
رشد و ساخت
حفظ و نگهداری
برداشت محصول یا رها کردن
ماتریس عوامل داخلی و خارجی
حفظ وضع موجود
ماتریس استراتژی اصلی
رشد سریع بازار
موقعیت رقابت ضعیف
موقعیت رقابت قوی
رشد کند بازار
توسعه بازار
رسوخ در بازار
توسعه محصول
یکپارچگی عمودی به جلو
یکپارچگی عمودی به عقب
یکپارچگی افقی
تنوع همگون
توسعه بازار
رسوخ در بازار
توسعه محصول
یکپارچگی افقی
واگذاری
انحلال
تنوع همگون
تنوع افقی
تنوع ناهمگون
مشارکت
کاهش
تنوع همگون
تنوع افقی
تنوع ناهمگون
واگذاری
انحلال
ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک strategic position& action evaluation
دارای چهار خانه است:
1- استراتژی های تهاجمی ( aggresive)، ربع اول
2- استراتژی های محافظه کارانه( conservative) ربع دوم
3- استراتژی های رقابتی (competitive) ، ربع چهارم
4- استراتژی های دفاعی(defensive)، ربع سوم
ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک
نشا ن دهنده دوبعد داخلی توان مالی( FS) و مزیت رقابتی(CA) و دوبعد خارجی ثبات محیط(ES) و قدرت صنعت(IS) است. بهتراست از ماتریسهای داخلی و خارجی که قبلا داشتیم استفاده کنیم.
ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE)
محورهای ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک
دو بعد داخلی
توان مالی(Financial Strength)
مزیت رقابتی (Competitive Advantage)
دو بعد خارجی
ثبات محیط (Environmental Stability)
قدرت صنعتی (Industrial Strength)
ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE)
متغیرهایی را که معرف موارد توان مالی(FS) مزیت رقابتی (CA) ، ثبات محیط (ES) و قدرت صنعتی (IS) باشند ، انتخاب کنید.
به این متغیرها از 1+ (بدترین) تا 6+ (بهترین) نمره بدهید و دو بازوی FS و IS را تشکیل دهید. دو بازوی ES و CA را برای هر یک از متغیرها تشکیل و از 1- (بهترین) تا 6- (بدترین) نمره بدهید.
ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE)
مقادیر هر یک از متغیرهای موجود بر بازوی هر یک از محورها را با هم جمع کنید و سپس بر تعداد متغیرها تقسیم نمایید تا نمره میانگین برایES,CA,IS,FS به دست آید.
بر روی محورهای ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک ، میانگین نمره های ES,CA,IS,FS را قرار دهید.
ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE)
نمره های موجود بر روی محورX ها را جمع کنید و نقطه متعلق به محور X ها را مشخص نمایید.
نمره های موجود بر روی محورY ها را جمع کنید و نقطه متعلق به محور Y ها را مشخص نمایید.
این دو نقطه را به هم وصل کنید.
ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE)
از مبدا مختصات به این نقطه وصل کنید. این خط نشان دهنده نوع استراتژی است که برای سازمان توصیه می شود و می تواند به صورت تهاجمی ، رقابتی ، تدافعی یا محافظه کارانه باشد.
ماتریس SPACE – نمونه متغیرها
توان مالی (FS)
موقعیت استراتژیک داخلی
موقعیت استراتژیک خارجی
بازده سرمایه
اهرم مالی
قدرت نقدینگی
سرمایه در گردش
جریان های نقدی
سهولت خروج از بازار
خطرهای ناشی از تجارت
تغییرات فن آوری
نرخ تورم
تغییر در تقاضا
قیمت محصولات رقبا
موانع ورود به بازار
فشارهای ناشی از رقابت
کشش تقاضا از نظرقیمت
ثبات محیط (ES)
توان بالقوه رشد
توان سودآوری
ثبات مالی
مهارت لازم در فن آوری
استفاده بهینه از منابع
سهومت ورود به بازار
بهره وری
سهم بازار
کیفیت محصول
چرخه حیات محصول
وفاداری مشتری
توان بهره برداری از رقابت
دانش فنی
کنترل بر تامین کنندگان
مزیت رقابتی (CA)
توان صنعت (IS)
ماتریس SPACE – نمونه استراتژی ها
تهاجمی
رسوخ در بازار
توسعه بازار
توسعه محصول
یکپارچگی عمودی رو به جلو
یکپارچگی عمودی رو به عقب
یکپارچگی افقی
تنوع همگون ، ناهمگون یا افقی
رسوخ در بازار
توسعه بازار
توسعه محصول
تنوع همگون
محافظه کارانه
کاهش دادن فعالیت
فروش یا واگذاری بخش هایی از سازمان
انحلال
تنوع همگون
یکپارچگی عمودی رو به جلو
یکپارچگی عمودی رو به عقب
یکپارچگی افقی
رسوخ در بازار
توسعه بازار
توسعه محصول
مشارکت
رقابتی
تدافعی
ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE)
FS
CA
IS
ES
تهاجمی
محافظه کارانه
رقابتی
تدافعی
مرحله تصمیم گیری
در این مرحله از تجزیه و تحلیل علمی و قضاوت شهودی استفاده می شود.
با مقایسه عوامل داخلی و خارجی سازمان، استراتژیهای امکان پذیر شناسایی و انواع استراتژی ها پیشنهاد می شود.
سپس بهترین استراتژی با بالاترین اولویت ها انتخاب می شود.
مرحله تصمیم گیری ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی( QSPM) quantitative strategic planning matrix
علاوه بر تعیین اولویت استرتژیها، یک روش تحلیلی برای تعیین جذابیت نسبی استراتژی ها وجود دارد.
این روش را ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی می نامند.
با استفاده از این روش می توان به صورت عینی استراتژی های گوناگون را که در زمره بهترین استراتژی ها هستند، مشخص نمود.
ماتریس استراتژیک کمی
ماتریس استراتژیک کمی
مرحله اول- فرصتها و تهدیدات عمده خارجی، نقاط قوت و ضعف را در ستون طرف راست ماتریس بنویسید. حداقل 10 عامل خارجی و 10 عامل داخلی که برای شرکت موفقیت آمیز هستند، در نظرگرفته شود.
مرحله دوم- به هریک از عوامل داخلی و یا خارجی ضریب بدهید. از ماتریس عوامل داخلی و خارجی استفاده کنید.
مرحله سوم- ماتریس های مرحله 2 را مقایسه کنید. و استراتژیهای مورد توجه را مشخص کنید.
ماتریس استراتژیک کمی
مرحله چهارم- نمره های جذابیت را مشخص کنید. از 1 تا 4.
1= بدون جذابیت
2= تا حدی جذاب
3= دارای جذابیت معقول
4= بسیار جذاب
مرحله پنجم- جمع نمرات جذابیت را حساب کنید. منظور حاصل ضرب ضریب( مرحله دوم) در نمره های جذابیت( نمره های جذابیت) است.
ماتریس استراتژیک کمی
مرحله ششم- مجموع نمره های جذابیت را حساب کنید.
مجموع نمره های جذابیت نشان می دهد که در هر مجموعه کدام استراتژی از بیشترین جذابیت برخوردار است.
تفاوت فاحش بین مجموع نمره های جذابیت در هر مجموعه از استراتژی ها بیانگر مطلوبیت یک استراتژی نسبت به استراتژی دیگر است.