به نام خدا
موضوع
مدیریت استراتژیک و نرم افزارهای مدیریت استراتژیک
3
تعریف مدیریت استراتژیک
هنر و علم تدوین ، اجرا و ارزیابی وظیفه ای چندگانه که سازمان را قادر می سازد به هدفهای بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت خود دست یابد .
تعریف استراتژی
طرح عمومی و گسترده در راستای رسیدن به اهداف سازمان .
4
مدیریت استراتژیک
5
کتاب هنر جنگ نوشته Sun – Tzu سردار چینی در 340 سال قبل از میلاد بسیاری از مفاهیم استراتژی را معرفی کرد .
در اوایل دهه 1960 وزارت دفاع آمریکا تجربیات مهم و استراتژیک مربوط به جنگ جهانی دوم را تدوین و مبانی برنامه ریزی استراتژیک را پایه گذاری کرد .
دو سال بعد Alfread Chandler استاد دانشگاه هاروارد و در سال 1965 Keneth Andrews این مفاهیم را در دنیای کسب و کار مطرح ساختند.
شرکت لاکهید به مدیریت آقای ایگورانسوف اولین شرکتی بود که توانست برنامه ریزی استراتژیک را بکار گرفته و با موفقیت آنرا پیاده نماید.
سیر تاریخی استراتژی
6
ضرورت مدیریت تصمیمات استراتژیک
1- مدیریت فعالیتها و فرآیندهای اصلی ، مدیریت و پشتیبانی
2- درک و پاسخ مناسب به تاثیرات محیطی مانند : نیازهای مشتریان تغییرات در اقتصاد ، اجتماع ، سیاست ، فرهنگ و …
3- لزوم توجه به نیاز و انتظارات متعدد طرف های ذینفع سازمان
4- لزوم دیدگاه برنامه ریزی و آینده نگری در سازمان
5- انعطاف پذیری به هنگام بروز تغییرات عمده
7
آرمان Vision (چشم انداز)
وضعیت آینده ای که سازمان نیل به آن را آرزو دارد .
تصویری ایده آل از آنچه که ما می خواهیم و می توانیم به آن برسیم .
تخیل و الهام از اجزای بسیار مهم یک آرمانند .
یک آرمان را می توان هدف نهایی و غایی یک سازمان دانست .
هدفی که حدود 10 سال وقت برای تحقق آن مورد نیاز است .
یک آرمان باید عبارتی کوتاه، مختصر و مفید باشد .
آرمان سازمان باید به سادگی بیان شده و جذاب، دلچسب و گویا باشد .
چشم انداز Vision
8
چشم انداز عبارتست از دیدگاه ها و نتایجی که مدیران سازمان برای آینده درازمدت سازمان مدنظر دارند و قصد دارند که به آن برسند.
چشم انداز استراتژیک بیانگر آمال و آرزوهای مدیریت سازمان برای آینده است.
چشم انداز یعنی آنچه که می خواهیم باشیم.
Thompson & Strickland, Strategic Management, 13 e, 2004.
چشم انداز Vision
9
دردانه داوری، مدیریت استراتژیک، 1380
تدوین چشم انداز، لذت بخش ترین مرحله از فرآیند مدیریت استراتژیک است. چشم انداز به منزله جلو برنده سازمان بوده و در راستای هدف بزرگ، دشوار و بلندپروازانه 10 تا 30 ساله و توصیف زنده سازمان در پایان دوره برنامه ریزی استراتژیک می باشد.
چشم انداز قویترین عامل انگیزش در یک سازمان است و در صورتیکه واضح به حد کفایت پرمعنا باشد، می تواند کارکنان را بر انجام کارهای مبهوت کننده تهییج کند. اما اگر ناقص باشد، به هیچ قیمت و با صرف هیچ منبعی نمی توان کارکنان را تکان داد.
چشم انداز Vision
10
هانس هابر و والترپاپ از اساتید دانشکده مدیریت دانشگاه اینسبراک اتریش، چشم انداز را به منزله یک راهنما می شناسند.
آنها معتقدند: ”چشم انداز به مثابه ستاره قطب شمال است. لذا اگر با واقع بینی، فراست و مبتنی بر احساسات، ارزشها و هوشمندی کارکنان یک سازمان تعریف شده باشد، می تواند نقش یک نیروی جهت دهنده و یک عامل یکپارچه را بازی کند. یکی از مشخصه های یک کارآفرین و یک مدیر استراتژیک آن است که بتواند چشم انداز خود و سازمانش را در چند جمله واضح بیان کند.“
11
تدوین چشم انداز
یک بیانیه چشم انداز باید هفت ویژگی داشته باشد:
واضح و قابل فهم باشد.
پسندیده و مطلوب باشد.
بلندپروازانه باشد.
تغییر شرایط آینده را حتی الامکان پاسخگویی کند.
برانگیزاننده و بسیج کننده باشد.
هدایت کننده و جهت دهنده باشد.
12
ماموریت Mission (رسالت)
کسب و کاری که در آن قرار داریم .
منظور یا دلیلی که بخاطر آن، سازمان موجودیت یافته است .
ماموریت سازمان در حدود یک پاراگراف و بصورت شفاف و قابل فهم بیان می شود .
فعالیتها و فرآیندهای اصلی یک سازمان را بیان می کند .
ماموریت سازمان باید به سوالات زیر پاسخ دهد :
ما که هستیم؟
ما چه کاری انجام می دهیم ؟
چگونه و به چه کسانی خدمت می کنیم ؟
ماموریت Mission
13
فرد آر. دیوید، مدیریت استراتژیک، 1380
بیانیه ماموریت سندی است که یک سازمان را از سایر سازمانهای مشابه متمایز می نماید.
ماموریت نشان دهنده طیف فعالیت سازمان از نظر محصول و بازار است.
در بیانیه ماموریت پرسشی پیش روی همه استراتژیست ها مطرح می شود، یعنی: ”ما به چه کاری مشغول هستیم؟“
ماموریت Mission
14
Wheelen & Hunger, Strategic Management and Business Policy, 9e, 2004
ماموریت یک سازمان نشان دهنده فلسفه وجودی یک سازمان و علت وجودی آن سازمان می باشد. بیانیه ماموریت بیانگر حوزه و دامنه ای است که سازمان در آن حوزه فعالیت می کند.
ماموریت خوب بجای نگاه به محصول و یا تکنولوژی تولید (نگاه از درون سازمان)، به نیازهای اساسی در بازار توجه دارد (نگاه از بیرون سازمان) .
15
تدوین بیانیه ماموریت
سبک های تدوین ماموریت:
برحسب محصول
ما تولیدکننده مبلمان هستیم
برحسب تکنولوژی
ما یک شرکت تولیدکننده فراورده های شیمیایی هستیم
برحسب نیازهای بازار
حرفه ما ارتباطات است – ما انرژِی را مهار می کنیم
مثال: رسالت ما افزایش بهره وری کشاورزی است به جای اینکه بگوئیم ما تولیدکننده کود شیمیایی هستیم.
چشم انداز و ماموریت بنیاد مدیریت کیفیت اروپا
16
ماموریت
”نیروی محرک بودن برای حفظ تعالی در اروپا“
چشم انداز
”درخشش سازمانهای اروپایی در جهان“
17
مثال هائی ازماموریت سازمان
ماموریت سازمان مدیریت صنعتی کمک به توسعه ظرفیت مدیریت درکشور ازطریق مشاوره ،آموزش وتحقیق است.
صلیب سرخ امریکا در جهت بهبود کیفیت زندگی مردم و توسعه و ترویج اعتماد به نفس، خود اتگائی و توجه به دیگران در مردم و همچنین کمک به مردم در پیشگیری، ایجاد آمادگی و مقابله با شرایط اضطراری فعالیت میکند.
چشم انداز و ماموریت شرکت اینتل
18
چشم انداز ما، حضور در یک میلیارد کامپیوتری که در سراسر جهان به هم متصلند، میلیون ها سرور و تریلیون دلار تجارت الکترونیک است.
ماموریت محوری اینتل عبارت است از تامین سنگ بنای اقتصادی اینترنتی و انجام تلاش های برانگیزنده برای سودمند ساختن اینترنت. در حال حاضر آنچه که در مرکز توجه کاربران قرار دارد، متصل بودن است. ما به بسط توانایی های پلت فرم PC و اینترنت یاری می دهیم.
چشم انداز و ماموریت مایکروسافت
19
توانمند سازی انسانها از طریق نرم افزارهای شگفت انگیز هر زمان، هر مکان و بر روی هر ماشین
Microsoft Corporation
20
ارزش ها Values
آنچه که سازمان از آن دفاع می کند و به آن اعتقاد دارد .
ارزشها باید با اعمال و کردار سازمان نشان داده شوند .
ارزشها نباید باعث ایجاد جو بدبینی در سازمان گردد .
سیاستهای سازمان باید در جهت حمایت از ارزشهای آن باشد .
ارزشها باید به کلیه کارکنان سازمان انتقال و آموزش داده شوند .
ارزشهای سازمانی Values
21
M. Porter, Harvard Business Review, May/June 1987.
ارزشهای سازمانی، اصول اعتقادی پویا و اساسی یک سازمان می باشد که موجب نمود افراد در قالب گروه می شوند. ارزشهای سازمانی به عنوان اصول راهنمای جاویدان، به هیچ توجیهی نیاز ندارند و برای افراد درون سازمان ارزش و اهمیت ذاتی دارند. یک سازمان به عنوان واکنش در برابر تغییرات محیطی، ارزشهای خود را تغییر نمی دهد، بلکه در صورت لزوم محیط خود را تغییر می دهد تا بتواند آنها را حفظ کند.
22
فلسفه سازمان (ارزشها) Value
فلسفه سازمان منعکس کننده باورها ، اولویتها و ارزشهای اساسی سازمان است. این ارزشها راهنمای تصمیم گیری مدیریت و همچنین هدایت گر رفتار افراد در سازمان می باشند.
شرکت OTIS در آفریقای جنوبی :
ما بدنبال بالا ترین استاندارد کیفیت، اخلاق، ایمنی و حفظ محیط زیست می باشیم. ما خود را متعهد به فرهنگ مشارکت، اقدام مثبت و ارتقاء و توسعه جامعه محلی مان میدانیم .
اهداف بلندمدت (کلان) Objectives
23
فرد آر. دیوید، مدیریت استراتژیک، 1380
اهداف بلندمدت را می توان به صورت نتایج خاصی که سازمان می کوشد در تامین ماموریت خود بدست آورد، تعریف کرد. مقصود از دوره بلندمدت دوره ای است که بیش از یک سال باشد.
هدفهای بلندمدت باید چالشگر، قابل سنجش، معقول و روشن باشند.
24
حوزه های تعیین اهداف کلان
سودآوری
رشد
سهم بازار
بهره وری
حجم فروش
نوآوری
صادرات
……….
اهداف کوتاه مدت Short-term Objectives
25
اهداف کوتاه مدت اهدافی هستند که سازمان برای رسیدن به اهداف بلندمدت خود باید به آنها دست یابد.
این اهداف که به آن اهداف سالیانه (Annual Objective) نیز می گویند، مانند اهداف بلندمدت باید قابل سنجش، به صورت کمی، چالشگر، واقعی و سازگار با سایر اهداف و اولویت های سازمان باشد.
مانند: افزایش 5 درصدی حجم فروش طی یک سال آینده.
فرد آر. دیوید، مدیریت استراتژیک، 1380
26
تعیین اهداف کیفی به شیوه SMART TEST
استراتژی Strategy
27
استراتژی ها ابزاری هستند که شرکت می تواند بدان وسیله به اهداف بلندمدت خود دست یابد.
استراتژی های شرکت می توانند به صورت گسترش دادن فعالیت در سطح جغرافیایی، تنوع بخشیدن به فعالیت ها، خرید شرکت های دیگر، تولید و عرضه محصول، رسوخ در بازار، کاهش دادن هزینه ها و… باشد.
فرد آر. دیوید، مدیریت استراتژیک، 1380
استراتژی Strategy
28
استراتژی ها شکل دهنده طرح جامعی می باشند که بیانگر نحوه رسیدن سازمان به چشم انداز و اهداف می باشد. معمولاً استراتژی ها به دنبال حداکثر نمودن مزایای رقابتی و حداقل نمودن معایب رقابتی می باشند.
عموماً سازمانها سه نوع استراتژی را مدنظر قرار می دهند:
استراتژی های شرکتی
استراتژی های کسب و کار
استراتژی های وظیفه ای
Wheelen & Hunger, Strategic Management and Business Policy, 9e, 2004
خط مشی Policy
29
سیاست یا خط مشی ابزاری است که بدان وسیله می توان به هدفهای سالانه دست یافت. مقصود از سیاست، رهنمودها، مقررات و رویه هایی است که شرکت برای دستیابی به هدف های اعلان شده رعایت می کند. هنگام تصمیم گیری از سیاست ها به عنوان رهنمود استفاده می شود و همچنین سیاست ها تعیین کننده شرایط روزمره و تکراری شرکت می باشند.
فرد آر. دیوید، مدیریت استراتژیک، 1380
خط مشی Policy
30
خط مشی ها برای تصمیم گیرندگان، نقش خطوط راهنما جهت بیان ارتباط بین تدوین استراتژی و اجرای استراتژی را دارند. سازمانها، سیاست ها و خط مشی ها را بکار می گیرند تا از همسویی تصمیمات کارکنان با چشم انداز، اهداف و استراتژی ها مطمئن شوند.
Wheelen & Hunger, Strategic Management and Business Policy, 9e, 2004
مزایای مدیریت استراتژیک
31
1- استفاده از شیوه های خلاق و نوآور
2- تسهیل درارتباطات درون سازمانی و برون سازمانی
3- استفاده بهینه از منابع مالی و سود آوری
4- داشتن دیدگاههای عینی و واقع بینانه
5- ارائه چارچوب مناسب جهت تصمیم گیریهای مدیریتی
6- کاهش اثرات شرایط نا مطلوب
7- کاهش منابع صرف شده جهت اصلاح خطاها و دوباره کاریها
8- کنترل اهداف و برنامه های سازمان
32
الگوی مدیریت جامع استراتژیک
محاسبه و
ارزیابی
عملکرد
تعیین
ماموریت
تخصیص
منابع
تعیین
اهداف
کوتاه مدت
تدوین، ارزیابی و انتخاب
استراتژی ها
تعیین
اهداف
بلند مدت
بررسی
عوامل
خارجی
بررسی عوامل
داخلی
تدوین
اجرا
ارزیابی
بازخور
33
سطوح استراتژی در یک شرکت با کسب و کار متنوع
استراتژی های کسب و کار
تاثیر دوطرفه (متقابل)
تاثیر دوطرفه (متقابل)
استراتژی
کلان (شرکتی)
مدیران عملیاتی
مدیران وظیفه ای
مدیران سطح کسب و کار
مدیران سطح شرکتی (مدیران ارشد)
استراتژی های شرکتی Corporate-Level
34
35
استراتژی سبد کسب و کار – ابزارهای تصمیم گیری
ضعیف
کم
متوسط
متوسط
زیاد
قوی
موقعیت رقابتی / قدرت شرکت
جذابیت
ماتریس GM
ماتریس BCG
کم
زیاد
زیاد
کم
سهم بازار (موقعیت رقابتی)
نرخ رشد بازار
(دوره عمر کسب و کار)
استراتژی های کسب و کار = استراتژی رقابتی Business-Level
36
رهبری هزینه ها Cost Leadership
دستیابی به بازار از طریق ارایه محصولات با قیمت بسیار پایین تر از رقبا.
تمایز محصول Product Differentiation
استفاده از ویژگی های ممتاز و متمایز کننده محصولات و خدمات سازمان در مقابل رقبا.
تمرکز محدود Niche Focus
تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان و بازار.
استراتژی های وظیفه ای Functional-Level
37
تمرکز بر بهبود کارایی و اثربخشی عملیات در یک سازمان:
استراتژی تولید و عملیات
استراتژی بازاریابی
استراتژی خرید و مدیریت مواد
استراتژی تحقیق و توسعه R&D
استراتژی منابع انسانی
استراتژی مالی و حسابداری
38
استراتژی در عمل
استراتژیهای یکپارچه ساز (ادغام)
Integration Strategies
یکپارچه سازی رو به جلو Forward
یکپارچه سازی رو به عقب Backward
یکپارچه سازی افقی Horizontal
39
تعریف
تملک و یا افزیش کنترل بر روی توزیع کنندگان و خرده فروشان
مثال
شرکت جنرال موتور مالکیت 10% از واسطه های فروش خودرو را در اختیار دارد.
استراتژی در عمل
در چه شرایطی استراتژی یکپارچه سازی رو به جلو ثمربخش است؟
توزیع کنندگان غیرقابل تکیه، پر هزینه و یا در تامین نیازهای سازمان ناتوان باشند.
توزیع کنندگان کیفی غیرقابل دسترس باشند.
وقتی رشد چشمگیری برای بازار پیش بینی می شود.
وقتی ثبات کار بسیار اهمیت داشته باشد.
کار توزیع حاشیه سود بالایی دارا باشد.
40
استراتژی در عمل
41
تعریف
تملک و یا افزیش کنترل بر روی شرکتهای تامین کننده
مثال
Motel 8 یک تولیدکننده مبلمان را خریداری کرده است.
استراتژی در عمل
در چه شرایطی استراتژی رو به عقب ثمربخش است؟
تامین کنندگان غیرقابل تکیه، پرهزینه و یا تامین خواسته های سازمان ناتوان باشند.
تعداد تامین کنندگان کم و شرکتهای درخواست کننده زیاد باشد.
رشد بسیار بالا در بازار
سازمان دارای منابع انسانی و سرمایه لازم برای اداره کسب و کار جدید باشد.
وقتی ثبات قیمت اهمیت زیادی داشته باشد.
کار تولید قطعات حاشیه سود بالایی داشته باشد.
42
استراتژی در عمل
43
تعریف
تملک و یا افزیش کنترل بر روی شرکتهای رقیب
مثال
شرکتهای هتل های زنجیره ای هیلتون اخیراً هتل پراموس (Promus) را خریداری کرده است.
استراتژی در عمل
در چه شرایطی یکپارچه سازی افقی ثمربخش است؟
شرکت بدون مواجهه با محدودیتهای قانونی به دنبال نوعی اتحصار در بازار باشد.
رقابت در یک بازار رو به رشد
جایی که تولید انبوه (اقتصاد مقیاس) مزیت رقابتی ایجاد نماید.
شرکت به علت سوء مدیریت و یا محدودیت منابع وضعیت خوبی نداشته باشد.
44
استراتژی در عمل
45
استراتژیهای نفوذ (تمرکز)
Intensive Strategies
رسوخ در بازار Market penetration))
یکپارچه سازی رو به عقب (Market development)
یکپارچه سازی افقی (Product development)
استراتژی در عمل
46
استراتژی در عمل
47
رسوخ در بازار
تعریف
افزایش سهم بازار برای محصولات یا خدمات فعلی از طریق تلاشهای بیشتر بازاریابی
مثال
شرکت اینترنتی
ََAmeritrade با صرف 200 میلیون دلار برای تبلیغات خود را سه برابر کرد تا مردم را قانع کند از طریق اینترنت سرمایه گذاری کنند.
استراتژی در عمل
در چه شرایطی استراتژی رسوخ در بازار ثمربخش است؟
بازار فعلی اشباع شده نباشد.
میزان استفاده مشتریان فعلی قابل افزایش باشد.
سهم بازار رقبا قابل به دست آوردن باشد.
افزایش مقیاس تولید، مزیت رقابتی عمده ای باشد.
48
استراتژی در عمل
49
توسعه بازار
تعریف
عرضه محصول و یا خدمات فعلی در مناطق جغرافیایی جدید
مثال
استراتژی در عمل
در چه شرایطی استراتژی توسعه بازار ثمربخش است؟
دستیابی به کانالهای جدید توزیع با کیفیت، هزینه و قابلیت اطمینان مطلوب
وقتی محصول با استقبال شدید بازار مواجه می شود.
کشف بازارهای بکر و یا اشباع نشده جدید
شرکت دارای منابع انسانی و مالی اضافه برای توسعه عملیات باشد.
ظرفیت تولید مازاد بر مصرف بازار فعلی
کسب و کار شرکت در حال گسترش سریع جهانی باشد.
50
استراتژی در عمل
51
توسعه محصول
تعریف
افزایش فروش از طریق بهینه سازی محصول و یا خدمات فعلی و یا ارائه محصول یا خدمات جدید
مثال
افزایش سرعت و مدلهای جدید CPU های شرکت Intel
استراتژی در عمل
در چه شرایطی استراتژی توسعه محصول ثمربخش است؟
محصول اصلی شرکت در مرحله بلوغ از چرخه عمر باشد.
تحول تکنولوژی در کسب و کار مربوطه زیاد باشد.
شرکتهای رقیب محصولات بهتری با قیمت مشابه ارائه داده باشند.
کسب و کار در یک صنعت با رشد سریع باشد.
قابلیت تحقیق و توسعه شرکت بالا باشد.
52
استراتژی در عمل
53
استراتژیهای تنوع
Diversification Strategies
تنوع گرایی همگون diversification))
یکپارچه سازی رو به عقب (Conglomerate diversification)
یکپارچه سازی افقی (Horizontal diversification)
استراتژی در عمل
54
تنوع گرایی همگون
تعریف
ارائه محصول جدید ولی مرتبط با محصولات قبلی
مثال
بانک NWB در انگلستان شرکت بیمه انگلیسی L&G را خریداری کرده است.
استراتژی در عمل
در چه شرایطی استراتژی تنوع گرایی همگون ثمربخش است؟
بازار فعلی شرکت بدون رشد و یا با رشد خیلی کم است.
محصولات مرتبط جدید فروش محصولات فعلی را افزایش دهد.
محصول مرتبط جدید با قیمت قابل عرضه باشد.
محصول فعلی در ناحیه سراشیبی چرخه عمر باشد.
ظرفیت مدیریتی شرکت بالاتر از بازار فعلی باشد.
55
استراتژی در عمل
56
تنوع گرایی غیرهمگون
تعریف
ارائه محصول جدید و غیرمرتبط با محصولات قبلی
مثال
ورود شرکت SONY به کسب و کار کامپیوتر PC و موبایل
استراتژی در عمل
در چه شرایطی استراتژی تنوع گرایی غیرهمگون ثمربخش است؟
کاهش مستمر فروش و سود بر روی رنج محصولات فعلی
پتانسیل مالی و مدیریتی سازمان برای ورود به کسب و کار جدید
هم افزایی مالی بین کسب و کار فعلی و کسب و کار جدید
اشباع تقریبی بازار از محصولات فعلی
57
استراتژی در عمل
58
تنوع گرایی افقی
تعریف
ارائه محصول جدید و غیرمرتبط به مشتریان فعلی شرکت
مثال
ورود شرکت زیراکس به کسب و کار تولید کاغذ
استراتژی در عمل
در چه شرایطی استراتژی تنوع گرایی افقی ثمربخش است؟
درآمد کسب و کار فعلی با افزودن یک محصول غیرمرتبط تقویت شود.
کسب و کار فعلی کم سود، کم رشد و به شدت رقابتی باشد.
شبکه توزیع فعلی برای محصول جدید و غیرمرتبط قابل استفاده باشد.
محصول جدید مکمل فصلی (دوره ای) محصول فعلی باشد.
59
استراتژی در عمل
60
استراتژی در عمل
استراتژیهای تدافعی
Defensive Strategies
مشارکت Joint venture))
کاهش (Retrenchment)
واگذاری (Divestiture)
انحلال (Liquidation)
ترکیب Combination)
61
استراتژی مشارکت
تعریف
تشکیل یک سازمان /محصول/فرایند جدید با حمایت و همکاری دو یا چند شرکت
مثال
ایجاد شرکت جدید وسایل خانگی Philips با سرمایه گذاری شرکت Lucent و شرکت الکترونیک فیلیپس
ایجاد شرکت سونی اریکسون با سرمایه گذاری دوشرکت سونی و اریکسون
استراتژی در عمل
در چه شرایطی استراتژی مشارکت ثمربخش است؟
ترکیب هم افزایی بین شرکتهای سهامی عام و سهامی خاص
ترکیب هم افزایی شرکتهای بین المللی و شرکتهای محلی
یکپارچه سازی شایستگیهای مکمل دو شرکت
روی هم گذاشتن منابع و تسهیم ریسک در پروژه های بسیار بزرگ و سودآور
رقابت چند شرکت کوچک با یک رقیب
برای ارائه سریع یک تکنولوژی جدید به بازار
62
استراتژی در عمل
63
استراتژی کاهش
تعریف
تجدید ساختار در فعالیتها و هزینه ها به منظور جلوگیری از کاهش فروش و سود
مثال
تعطیل کارخانه تولید جیپ در شرکت کرایسلر
استراتژی در عمل
در چه شرایطی استراتژی کاهش ثمربخش است؟
شرکت در عین شایستگی کسب و کار طی چندین سال به اهداف خود نرسیده است.
شرکت مورد فروش در یک کسب و کار ضعیف باشد.
شرکت مورد فروش دارای بهره وری پایین، سودآوری کم و فرهنگ کار ضعیف باشد.
استراتژی شرکت با شکست مواجه شده باشد.
شرکت برای ایجاد یک بازار رو به رشد جدید نیازمند ساختار فعالیتی جدید باشد.
64
استراتژی در عمل
65
استراتژی واگذاری
تعریف
فروش یک بخش و یا جزیی از شرکت
مثال
فروش بخش وسایل صوتی – تصویری توسط شرکت جنرال الکتریک
استراتژی در عمل
در چه شرایطی استراتژی واگذاری ثمربخش است؟
وقتی استراتژی کاهش شرکت به سودآوری موردنظر نمی رسد.
وقتی اداره یک بخش به منابع بیشتری از حد توانایی شرکت نیاز دارد.
وقتی عملکرد ضعیف یک بخش، عملکرد طی شرکت را تحت تاثیر قرار دهد.
وقتی زمینه فعالیت یک بخش با سایر اجزای شرکت تناسب نداشته باشد.
وقتی پول حاصل از واگذاری برای سایر اهداف شرکت موردنیاز باشد.
66
استراتژی در عمل
67
انحلال
تعریف
فروش تمامی دارایی شرکت به منظور کسب ارزش ملموس آنها
مثال
شرکت Ribol تمامی دارایی خود را فروخت و فعالیت خود را متوقف ساخت.
استراتژی در عمل
در چه شرایطی استراتژی انحلال ثمربخش است؟
وقتی استراتژی کاهش و واگذاری به نتایج موردنظر نرسیده باشد.
وقتی شرکت به ورشکستگی رسیده باشد، انحلال نیز یک راهکار است.
وقتی با فروش دارایی شرکت زیان سهامداران به حد قابل قبولی برسد.
68
استراتژی در عمل
69
ترکیب/ادغام
تعریف
ایجاد یک شرکت جدید از طریق ادغام دو شرکت در یکدیگر
مثال
شرکت دایملر و شرکت کرایسلر فعالیتهای خود را متوقف و باترکیب بایکدیگر شرکت دایملرکرایسلر را ایجاد کردند.
استراتژی در عمل
در چه شرایطی استراتژی ترکیب ثمربخش است؟
وقتی استراتژی کاهش و واگذاری به نتایج موردنظر نرسیده باشد.
وقتی شرکتها به ورشکستگی نرسیده باشند اما تهدیداتی احساس می شود و امکان حضور در بازار جدید با تکیه بر توانمندیهای هردو امکان پذیر باشد.
وقتی حضور در بازار جدید از توانمندی انفرادی شرکتها خارج باشد.
دراین استراتژی موضوع تبادل سهام بصورت جدی دنبال می شود.
70
استراتژی در عمل
71
یک استراتژیست باید از موارد زیر اجتناب کند:
مدیریت بر مبنای وضع موجود:
”اگر امروز مشکلی نیست، کاری هم نباید کرد!“
مدیریت بحران: (مدیریت آتش نشانی)
مدیرانی که به جای کنش، واکنش نشان می دهند دائم در بحران قرار دارند.
مدیریت بر مبنای قضاوت های ذهنی:
تصمیم گیری باید بر مبنای تحلیل داده های واقعی باشد.
مدیریت بر مبنای پیش بینی زیاد:
نتایج ارزشمند هیچگاه راحت به دست نمی آید.
استراتژی موفق حاصل کار گروهی و تعامل بین مدیریت ارشد و همه کارکنان کلیدی سازمان است. در اینصورت علاوه بر اثربخشی، استراتژی از حمایت اجرایی مناسبی برخوردار خواهد بود.
72
بخش سوم
ابزارهای مرتبط با خط مشی و استراتژی
بررسی محیطی Environmental Scanning
73
محیط
خارجی نزدیک
محیط
خارجی دور
تحلیل محیط داخلی
74
شناسایی نقاط قوت
کیفیت و کمیت منابع و امکانات در دسترس
شایستگی های مشخص و محوری
شناسایی نقاط ضعف
منابع ناکافی
کاستی ها و نواقص مدیریتی و سازمانی
75
تجزیه و تحلیل عوامل داخلی
فعالیت های اصلی
فعالیت های پشتیبانی
لجستیک ورودی
(زنجیره تامین)
عملیات تولید
لجستیک خروجی
(توزیع)
بازاریابی و فروش
خدمات
پس از فروش
زیرساخت مدیریتی
واحدهای ستادی شامل (اداری و مالی-انبار-برنامه ریزی-کنترل کیفیت –خرید-انتظامات و …)
مدیریت منابع انسانی(سرمایه انسانی)
شامل:آموزش،کارگزینی،ایمنی و بهداشت،خدمات،دبیرخانه،روابط عمومی،رضایت کارکنان
توسعه فناوری/توسعه ابزارهای مدیریت
شامل :R&D،مدیریت تکنولوژی ،PM ، تضمین کیفیت ، سیستم ها
تامین
سود
زنجیره ارزش :
76
تجزیه و تحلیل عوامل داخلی
1- زیر ساخت مدیریت
2- بازاریابی و فروش
3- تولید
4- شاخصهای مالی
5- توسعه فناوری
6- تامین مواد و قطعات
7- مدیریت منابع انسانی
SWOT تحلیل و انتخاب استراتژیک
77
ماتریس SWOT
78
مراحل ساخت یک ماتریس SWOT
79
1- فهرستی از فرصت های عمده ای که در محیط بیرونی سازمانی وجود دارد، تهیه کنید.
2- فهرستی از تهدیدات عمده موجود در محیط بیرون سازمان تهیه کنید.
3- فهرستی از نقاط قوت اصلی (داخلی) سازمان تهیه کنید.
4- فهرستی از نقاط ضعف اصلی (داخلی) سازمان تهیه کنید.
5- نقاط قوت داخلی و فرصت های خارجی را با هم مقایسه و نتیجه را در خانه مربوط به استراتژی های SO بنویسید.
6- نقاط ضعف داخلی را با فرصت های موجود در خارج از سازمان مقایسه نموده و نتیجه را در خانه مربوط به استراتژی های WO بنویسید.
7- نقاط قوت داخلی را با تهدیدات خارجی مقایسه و نتیجه را در خانه مربوط به استراتژی های ST بنویسید.
8- نقاط ضعف داخلی را با تهدیدات خارجی مقایسه و نتیجه را در خانه مربوط به استراتژی های WT بنویسید.
80
نقاط قوت Strengths
مهارت یا مزیت داشتن نسبت به دیگر رقبا و تامین کامل نیازها و انتظارات مشتریان سازمان .
قوت یک شایستگی ممتار در سازمان است .
مثالهایی از نقاط قوت :
منابع مالی خوب
سطح شایستگی یا صلاحیت کارکنان
توانایی های رهبری
81
نقاط ضعف Weaknesses
محدودیت یا کمبود در منابع، مهارتها و توانایی ها عدم تامین نیازها و انتظارات مشتریان
ضعف مانع عملکرد اثربخش سازمان می شود .
مثالهایی از نقاط ضعف :
توانایی های مدیریتی ضعیف
منابع مالی ضعیف
امکانات و تجهیزات فرسوده سازمان
82
فرصت ها Opportunities
فرصت یک موقعیت عمده و مطلوب در محیط سازمان است .
روندهای کلیدی یکی از منابع فرصت محسوب می شوند .
مثالهایی از فرصت ها :
بهبود روابط با مشتریان یا تامین کنندگان سازمان
تغییر در وضعیت رقابت یا قانونی سازمان
شناخت یک بخش از خدمات که پیش از این فراموش شده بود
83
تهدیدها Threats
تهدید یک موقعیت عمده و نامطلوب در محیط سازمان است .
تهدید یک مانع یا محدودیت کلیدی در موقعیت جاری یا آینده سازمان است .
مثالهایی از تهدیدها :
تغییر قوانین و مقررات
افزایش آگاهی و قدرت چانه زنی مشتریان یا تامین کنندگان سازمان
ارائه و ورود یک خدمت جدید
تعداد رقبا
نرخ رشد صنعت
ویژگیهای محصولات رقبا
ظرفیت های رقبا
قیمت های رقبا
تبلیغات و جوایز رقبا
تنوع و نوآوری در محصولات رقبا
استراتژی رقبا در جلب مشتری
توان مالی
84
تحلیل رقابت بین رقبای بازار
نیازهای سرمایه ای
صرفه جویی در مقیاس تولید اقتصادی
کیفیت متمایز محصولات موجود
دسترسی به کانال های توزیع
سیاست های دولت
حجم بازار
هزینه های تحقیقاتی بالا
عدم ریسک پذیری مشتریان
اهمیت برند سازی
85
تحلیل تهدید تازه واردین
موانع ورود
تعداد تامین کنندگان
وجود کالاهای جایگزین برای تامین
هزینه های تعویض تامین کننده
توسعه عمودی تامین کننده
سهم هزینه تامین کننده نسبت به کل محصول
سهم خرید ما از کل فروش تامین کننده
امکان توسعه عمودی برای شرکت
کیفیت و قیمت و زمان تحویل تامین کننده
86
چانه زنی تامین کنندگان
تهدیدکالاهای جایگزین محصول ما
قیمت
کیفیت
نوع عملکرد
ارزش بالاتر
مثال:
صفحه گرامافون ← نوار کاست ← … ← DVD ← CD
پست سنتی E-MAIL ←
سفر هوایی ← سفر زمینی با قطار سریع
87
تعداد مشتری
تعداد عرضه کنندگان
سهم یک مشتری از کل فروش محصول تولیدی
استاندارد بودن محصول
هزینه تغیر فروشنده
وجود محصول جایگزین
سهم هزینه محصول ارائه شده به هزینه کل مشتری
تاثیر محصول در عملکرد مشتری
توسعه عمودی مشتری
سود مشتری
88
چانه زنی مشتریان (خریداران)
نرم افزارهای مدیریت استراتژیک
نرم افزارهای مدیریت استراتژیک
در زمان کنونی انقلابی که رایانه به وجود آورده است با انقلاب صنعتی قابل مقایسه است. رایانه در همه جا دیده می شود و تقریباً بر روی میز هر متخصص، کارمند اداری، دفاتر دولتی و دانشگاهی مشاهده می شود. افزایش رایانه به مدیریت استراتژیک کمک های زیادی کرده است، زیرا نرم افزارها می توانند به گونه ای طرح ریزی شوند که مشارکت افراد در امور سازمان را تقویت نمایند و موجب یکپارچگی، همگونی و صرفه جویی گردند. همچنین آنها کار تجزیه و تحلیل را آسان تر می نمایند. نرم افزارهای مربوط به برنامه ریزی استراتژیک می توانند به شرکت ها کمک کنند که در هر سازمان از پایگاه اطلاعات استفاده نمایند.
امروزه کمتر کسی یافت می شود که برای تکمیل قسمت منابع و مراجع تحقیق خود شروع به نوشتن دستی آنها بکند و مدام مراقب کم و زیاد شدن نقطه و کاما و فاصله و حفظ ترتیب ذکر منابع و حذف و اضافه و تصحیح کردن آن ها در متن و در قسمت منابع و … باشد این کار را نرم افزارهای مدیریت انجام می دهند.
امروزه، روشهای مدیریت سازمان یکی از موضوعات چالش برانگیز بسیاری از مدیران و کارشناسان است. این موضوع سبب شده تا نظریه ها ، ابزارها ، مدلها و استانداردهای بسیاری در این زمینه ایجاد و در دسترس علاقمندان قرار گیرد. یکی از مهم ترین موضوعات مدیریتی که تمامی سازمانهای موفق و متعالی دنیا از آن بهره می برند تعیین روشهایی برای برنامه ریزی انعطاف پذیر سازمان در قالب متدولوژیهای متنوع مدیریت استراتژیک است. برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای مختلف با متدولوژیهای متفاوت و متناسب با ماهیت آن سازمان اجرا می شود. انقلابی که رایانه به وجود آورده است با انقلاب صنعتی قابل مقایسه است. افزایش رایانه به مدیریت استراتژیک کمک های زیادی کرده است زیرا نرم افزارها می توانند به گونه ای طرح ریزی شوند که مشارکت افراد در امور سازمان را تقویت نمایند و موجب یکپارچگی، همگونی و صرفه جویی گردند همچنین کار تجزیه و تحلیل را آسان تر می نمایند.
مقدمه
لیست نرم افزارهای مدیریت استراتژیک
نرم افزار مدیریت استراتژیک Checkmate
نرم افزار مدیریت استراتژیک Bsc_ Master
نرم افزار مدیریت استراتژیک Pointer
نرم افزار مدیریت یکپارچه الکترونیکی EIMS
نرم افزار داشبود مدیریتی BI
نرم افزار ساختار هلدینگ ها Sakhtar
نرم افزار مدیریت استراتژیک Checkmate
نرم افزار برنامه ریزی استراتژیک، یک ابزار بسیار عالی به منظور تلفیق تحقیقات، تحلیل ها، نظرات و دانش مدیران در جهت تدوین برنامه استراتژیک سازمان است. نرم افزار برنامه ریزی استراتژیک Checkmate توسط فرد دیوید، نویسنده کتاب معتبر “ مدیریت استراتژیک “، طراحی شده و برای انجام برنامه ریزی استراتژیک در صدها سازمان مورد استفاده قرار گرفته است.
نرم افزار Checkmate از نظر فراهم آوردن امکان مشارکت همه اعضای سازمان جهت تدوین برنامه استراتژیک منحصر بفرد است. به علاوه این نرم افزار در فرایند تدوین استراتژی ها توسط یک کارشناس خارج سازمان به همکاری فرد مسئول از درون سازمان نیز کارآمد است. مدیران برای بهتر فرموله کردن استراتژی های خود از نرم افزار مدیریت استراتژیک Checkmate استفاده می کنند.
نرم افزار مدیریت استراتژیک Checkmate
کاربران با استفاده از این ابزار، فرایند تدوین استراتژی و نحوه اجرای آنها را در گام های زیر مشخص می سازند:
تدوین بیانیه ماموریت سازمان
تعریف چشم انداز سازمان
تعیین نقاط کلیدی ضف و قوت درونی سازمان با انجام آنالیز داخلی
تعیین فرصت ها و تهدیدهای سازمان با انجام آنالیر خارجی
تدوین و ارزیابی اهداف جایگزین و استراتژی ها
تعریف اهداف واضح و روشن
تدوین بیانیه بودجه، سیاست ها و امور مالی به منظور اجرای استراتژی
ویژگی های نرم افزار Checkmate
کاربرپسند بودن نرم افزار : با داشتن واسطه کاربرپسند امکان استفاده آسان را فراهم آورده و بخش Help نرم افزار همه اطلاعات مورد نیاز جهت تدوین یک برنامه استراتژیک را در اختیار کاربران قرار می دهد.
نصب در شبکه : نرم افزار به صورت یک ابزار مشترک می تواند بین کاربران مختلف بر روی شبکه نصب گردد و تعداد نامحدودی کاربر می توانند با استفاده از یک بانک اطلاعاتی، داده های خود را وارد سیستم نمایند. با استفاده از این ویژگی امکان مشارکت کارکنان به منظور تهیه سند راهبردی فراهم می آید.
تعریف سطح کاربری و نظارت : با تعریف سطح کاربری مدیریتی می توان فردی را به عنوان متولی و مدیر پروژه تعریف نمود تا اطلاعاتی ورودی سایرین را کنترل و ویرایش نماید.
گزارشات جامع : با استفاده از بخش گزارشات می توان اطلاعات ورودی و نتایج را به صورت مستند ثبت نمود از این اطلاعات می توان به منظور تجزیه و تحلیل و تهیه سند راهبردی استفاده کرد.
نمونه سازمان های استفاده کننده از نرم افزار Checkmate
نرم افزار Checkmate در بیش از 1000 سازمان در سراسر جهان در زمینه های خدمات و تولید مورد استفاده قرار گرفته است. نمونه هایی از مشتریان این نرم افزار عبارتند از :
نرم افزار ارزیابی عملکرد استراتژیک BSC_Master
نرم افزار BSC_Master یک نرم افزار تحت شبکه و دارای پورتال تحت وب می باشد که به منظور پیاده سازی نظام ارزیابی عملکرد و پایش استراتژیها بر مبنای روش کارت امتیازی متوازن در سازمانها و صنایع تولید شده است. این سیستم محدود به روش خاصی نبوده و هر نوع نظام ارزیابی در آن قابل پیاده سازی می باشد. سازمانهایی که دارای برنامه استراتژیک هستند از این سیستم می توانند برای جاری سازی استراتژیها استفاده کنند و سازمانهایی که برنامه استراتژی تنظیم نکرده اند می توانند برای ارزیابی عملکرد واحدها یا فرآیندها از این سیستم استفاده نمایند.
روش کارت امتیازی متوازن، یک روش پیشرو در ارزیابی عملکرد است که توسط کاپلان و نورتون ارائه شده است در این روش اهداف استراتژیک سازمان در قالب یک نقشه و بطور متوازن در چهار منظر مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و رشد و نوآوری تدوین شده و شاخص های کلیدی عملکرد و سنجه های مربوط به آنها شناسایی می گردد.
نرم افزار ارزیابی عملکرد استراتژیک BSC_Master
یکی از مهمترین چالشهای سازمانهای استراتژی محور استقرار نظام جاری سازی و کنترل عملکرد استراتژیک است. روش کارت امتیازی متوازن در حال حاضر معتبرترین روش جاری سازی استراتژی و مدیریت عملکرد استراتژیک است. لذا راه حل کارت امتیازی متوازن به سازمان ها این امکان را می دهد تا فرآیند جاری سازی استراتژی های خود را به طور کامل مکانیزه نمایند.
مزیتهای اصلی این راه حل عبارتست از:
امکان تعریف نقشه استراتژی
امکان مدلسازی شاخصهای عملکردی
امکان مشارکت همه بخش ها در تدوین اهداف، ابتکارات بخش خود
امکان مشارکت همه بخش ها در هدف گذاری کمی و ارزیابی شاخص های عملکردی دوره ای
امکان تعیین روش همسوسازی
امکان ساخت انواع داشبورد ها و کارت های امتیازی و محاسبه وزنی امتیاز بخش ها و سازمان
ماژول های نرم افزار BSC_Master
نرم افزار ارزیابی عملکرد استراتژیک BSC_Master
ویژگی های فنی نرم افزار
پلتفرم توسعه Delphi
پایگاه داده SQLServer
امکان اجرای تحت شبکه بیش از 100 کاربر
نرم افزارهای مورد نیاز قفل و امنیت قفل سخت افزاری
نیاز به اینترنت ندارد
امکانات
برنامه ریزی داشبورد مدیریتی مدل ساز
انبارداری داشبود مقایسه مدیریت چک ها
حسابداری سطوح دسترسی حقوق پرداز
گزارش ساز داشبور ساز محاسبه سود و زیان
نمونه سازمان های استفاده کننده از نرم افزار BSC_Master
نرم افزار مدیریت استراتژیک Pointer
پوینتر یک نرم افزار جامع و منعطف مدیریت استراتژیک است که به سازمانها در تدوین، جاری سازی و ارزیابی استراتژی کمک می نماید. مهمترین مشخصه نرم افزار پوینتر این است که این سیستم کاملاً منعطف بوده و به طور کامل متناسب با نیاز سازمانهای مختلف تغییر شکل پیدا می کند. سیستم پوینتر دارای ۶ کارکرد اصلی و اساسی است. این کارکرد ها عبارت است از:
برنامه ریزی استراتژیک
جاری سازی استراتژی
تدوین برنامه های عملیاتی، اقدامات و پروژه ها
تدوین بودجه بندی بر مبنای استراتژی ها
اندازه گیری عملکرد
مدیریت برنامه های بهبود
معماری نرم افزار Pointer
در معماری پوینتر، اجزای سیستم، سرویس های زیرساختی و تکنولوژیک و ارتباط اجزا با هم بررسی می شود. سیستم پوینتر کاملا Web Base بوده و از دو سطح کلی ساخته شده است. سطح زیرساخت و سطح کاربرد که هر کدام از این سطوح از زیر بخش هایی تشکیل شده است.
1. مدل سازی
مدل سازی فاز و فرایند: فرایند مدیریت استراتژیک فاز به فاز یا فرایندی قابل پیاده سازی است. این مرحله، از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت بوده و در این سیستم دقیقاً متناسب با نیاز کارفرما پیاده سازی می گردد.
فرم ها و فیلدها: امکان کم کردن فرم ها و فیلدها و اضافه کردن فرم ها و فیلدهای جدید فراهم است.
مدلسازی شاخص: در این قسمت مدل شاخص ها و بعدهای مختلف سازمان طراحی و ذخیره می شود.
مدلسازی گزارشات: انواع فرمت های گزارش دهی طراحی و در سازمان های مختلف به کار برده می شود.
2. موتور جریان کار
در بخش موتور جریان کار، امکان اجرای مراحل فرآیند، کارتابل و ماژول ها وجود دارد. این فرآیند از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت بوده و در این سیستم دقیقاً متناسب با نیاز سازمانی کارفرمای محترم پیاده سازی می گردد.
3. دسترسی
کاربر و گروه: در بخش دسترسی سازمان کاربران و گروه های کاربری مختلف را تعریف کرده و کلیه سطوح دسترسی مورد نیاز را برای آنها مشخص نماید.
دسترسی کاربرد و ماژول/سازمان: در این قسمت کلیه سطوح دسترسی مورد نیاز برای کاربران و گروههای کاربری مختلف مشخص می شود.
معماری نرم افزار Pointer
در این سطح کاربرد ماژول های مختلف سیستم نمایش داده می شود. سطح کاربرد دو بخش مدیریت استراتژیک و ارزیابی را شامل می شود. ماژول ها عبارتند از :
برنامه ریزی
جاری سازی
جاری سازی بخشی
برنامه ریزی عملیاتی
بودجه ریزی
سیستم سفارشی سازی
آمار و اطلاعات
گزارش گیری
نرم افزار مدیریت استراتژیک Pointer
ویژگی های فنی نرم افزار
پلتفرم اجرا ویندوز تحت وب
دسته بندی امور اداری / مدیریت استراتژیک سازمان
پلتفرم توسعه نامشخص
پایگاه داده ندارد
امکان اجرای تحت شبکه ندارد
قفل و امنیت ندارد
نیاز به اینترنت ندارد
نمونه سازمان های استفاده کننده از نرم افزار POINTER
مدیریت یکپارچه الکترونیکی EIMS
نرم افزار مدیریت یکپارچه الکترونیکی EIMS)) با هدف مدیریت صحیح فرایند های سازمانی و پرهیز از نگاه جزیره ای ، کاهش هزینه های پنهان سازمان و مانیتورینک برخط شاخص های کلیدی سازمان طراحی گردیده است. این نرم افزار با حدود یک دهه استفاده در سازمانهای تولیدی و خدماتی در حال حاضر دارای ماژول های زیر می باشد:
1- گردش مکاتبات 6- کالیبراسیون
2- مدارک و مستندات 7- نمونه برداری
3- پایش شاخص ها و داشبورد مدیریت 8- ارزیابی تامین کنندگان
4- اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه 9- نگهداری و تعمیرات
5- فرایند گرایی 10- ممیزی داخلی و بازنگری مدیریت
مدیریت یکپارچه الکترونیکی EIMS
برخی از توانمندی های نرم افزار :
1. توزیع مدارک مورد نیاز هر واحد با حدود دسترسی تعریف شده .
2. تکمیل فرمهای سازمان به صورت فایل و عدم نیاز به چاپ فرم های سازمان و ارسال مکانیزه آنها
3. ارسال و دریافت نامه ها بصورت مکانیزه و با استفاده از کارتابل الکترونیکی و عدم نیاز به پرینت و کپی
4. تعیین شاخصها و امکان برنامه ریزی برای ارایه ی نتایج شاخص های مهم سازمان و اعلام هشدار برای اندازه گیری آنها و ارائه نمودارهای به روز شده از نتایج و روندها
5 . ارایه ی تحلیل مدیران واحدها در مورد هر یک از شاخص ها و برخورد سریع در خصوص اشکالات و نواقص احتمالی در سازمان و جلوگیری از حاد شدن مسائل سازمانی
6. مشاهده ی به روزترین گزارشات واحدها توسط مدیر ارشد سازمان و سایر مدیران
7. ثبت و پیگیری دقیق اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه بر اساس چارچوب علمی حل مسئله و ریشه یابی مشکلات .
مدیریت یکپارچه الکترونیکی EIMS
8. امکان تعریف پروژه های بهبود در ارتباط با اهداف سازمان و تعریف فعالیتهای هر یک از برنامه ها به صورت جدول زمانبندی و توزیع کارها بین افراد همراه با سیستم هشدار و آلارم
9. ایجاد پرونده الکترونیکی مشخصات ابزارهای اندازه گیری سازمان
10 . برنامه ریزی مکانیزه برای انجام کالیبراسیون ابزارها و اعلام هشدار در ارتباط با ابزارهایی که تاریخ کالیبراسیون آنها در حال اتمام است .
11 . استفاده ی بهینه از سرمایه گذاری صورت گرفته در بخش سخت افزاری و تجهیزات کامپیوتری
12 . حذف زمانهای لازم برای ابلاغ کارها و توزیع فعالیتهای بهبود در سازمان و پیگیری آنها
13 . حذف زمانهای لازم برای رسم نمودار و تهیه ی گزارش های مدیریتی
14 . حذف زمانهای لازم برای پیگیری اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه
15 . ایجاد فرهنگ کار مکانیزه در سازمان و پرداختن به فعالیتهای ارزش افزا و ارائه گزارشات خود کنترلی
16 . ایجاد دفتر نشانی ، تلفن، اطلاعات الکترونیکی مشتریان و تامین کنندگان و دسترسی سریع به تلفنهای اضطراری
17 . دستیابی به اطلاعات گردش نامه ها و اطلاع از اینکه نامه در کدام واحد و نزد کدام کاربر و در چه مرحله است.
18 . تهیه بانک مستندات با کد گذاری مکانیزه که امکان اختصاص یک کد به دو مدرک را از بین می برد .
مدیریت یکپارچه الکترونیکی EIMS
ویژگی های فنی نرم افزار
پلتفرم توسعه Net Framework
پایگاه داده SqlServer
امکان اجرای تحت شبکه بیش از 100 کاربر
قفل و امنیت قفل سخت افزاری
نیاز به اینترنت ندارد
چرا این نرم افزار از سایر نرم افزارهای مشابه بهتر است؟
مدیریت همزمان و یکپارچه کلیه سیستم های مدیریت از جمله ایزو 9001 ، 14001 و …
مانیتورینک برخط کلیه شاخص های سازمانی
نمونه سازمان های استفاده کننده از نرم افزار eIMS
نرم افزار داشبورد مدیریتی BI(Business Intelligence)
داشبورد مدیریتی چیست؟ یکی از مشکلاتی که سازمانهای بزرگ با آن مواجه هستند ، تولید حجم انبوهی از اطلاعات بدون اینکه امکان بهره برداری کامل از آنها وجود داشته باشد هست و معمولا گزارشاتی که به مدیران ارشد سازمان توسط مدیران میانی و عملیاتی ارایه میشود یا با تاخیر انجام شده و یا از دقت کافی برخوردار نیست.
مدیران ارشد نیازمند ابزاری هستند که بصورت لحظه ای و در یک نگاه بتوانند وضعیت کلی سازمان خود را بررسی و پس از شناسایی کمبودها یا نقاط ضعف سازمان تصمیمات صحیح و سریع را جهت رفع آنها اتخاذ نمایند. مدیران میخواهند بدانند اگر فاکتورهایی را در حوضه های مختلف تغییر دهند چه اثرات مثبت یا منفی در کل سازمان خواهد داشت. آنها میخواهند سازمان خود را با سازمانهای رقیب مقایسه کنند و نقاط ضعف یا قدرت سازمان خود را شناسایی کنند. آنها می خواهند آینده سازمان را در ابعاد مختلف و با دقت خوبی پیش بینی نمایند.
مزایای فنی استفاده از داشبورد مدیریتی bi
امکان ساخت داشبوردهای مختلف توسط مدیران سازمان یکپارچگی با سیستم گزارش ساز امکان ساخت چندین داشبورد در یک داشبورد ارتباط همزمان با چندین بانک اطلاعاتی سادگی چشمگیر و سرعت فوق العاده در ساخت با حفظ قدرت کارکردپرسنل و میزان حضور آن ها در شرکت نسبت پرداختی به هر یک از پرسنل نسبت به کارکرد نسبت سود و زیان به تفکیک پروژه یا محصول و زمان آمارفروش و برگشت از فروش در ماه های مختلف لیست چک های سر رسید نشده مقایسه فروش با سالهای گذشته و یا در ماه های گذشته وضعیت انبار و موجودی آن میانگین خرابی دستگاه های تولیدی و هزینه نگهداری آن ها
امکانات نرم افزار داشبورد مدیریتی bi
طراحی بر مبنای شناخت موجود از فضای کسب و کار کشور
رعایت اصل سهولت استفاده برای مدیران
بهره گیری از شاخص های از پیش تعریف شده برای حوزه های عملیاتی مختلف
امکان طراحی و پیاده سازی شاخص های شناسایی شده جدید، توسط متخصصین راهکار کسب و کار هوشمند
استفاده از المان های گرافیکی مطرح در داشبوردها مانند نشانگرها (gauge)، انواع نمودارها و…
محیط کاری تحت وب
جذابیت ابزار و ایجاد ارتباط ویژه با استفاده کننده
قابلیت نفوذ به عمق دادهDrilldown) ) بدون محدودیت در تعداد سطوح جهت تحلیل اطلاعات
نرم افزار داشبورد مدیریتی BI
ابزاری است قدرتمند شامل نمودارها، نشانگرها، شاخص ها و گزارشات که به صورت پویا در اختیار مدیران قرار می گیرد تا با استفاده از آن بتوانند در هر لحظه عملکرد سازمان را مشاهده و وضعیت آن را نسبت به چشم اندازهای کوتاه و بلند مدت مقایسه و بررسی نمایند.
ویژگی های فنی نرم افزار
پلتفرم توسعه Net Framework
پایگاه داده SqlServer
امکان اجرای تحت شبکه بیش از 100 کاربر
قفل و امنیت قفل سخت افزاری
نیاز به اینترنت ندارد
نمونه سازمان های استفاده کننده از نرم افزار داشبور مدیریتی BI
نرم افزار ساختار هلدینگ ها Sakhtar
نرم افزار چند شرکتی یا هلدینگ به نرم افزاری می گویند که با یک بار ورود به سیستم، بتوان اطلاعات چند شرکت یا چند مرکز را مشاهده یا ویرایش کرد. این سیستم ها به خصوص برای مجموعه هایی که دارای چندین مجموعه غیر متمرکز شامل شرکت، کارخانه و غیره هستند و یا سازمان هایی که چندین اداره یا شعبه در مناطق مختلف دارند، مناسب است. هدف از اجرای سیستم چند شرکته برای سازمان های غیر متمرکز "یکپارچگی بین سازمانی" است و یک نوع استاندارد سازی بسیار با ارزش را در سطح اطلاعات بین زیر مجموعه های غیر متمرکز مشتری به وجود می آورد.
نرم افزار ساختار هلدینگ ها Sakhtar
امکانات نرم افزار ساختار هلدینگ ها
استفاده از یک پایگاه داده برای کل شرکت های زیر مجموعه
تعریف متمرکز کابران در سطح هلدینگ
اعطای دسترسی به کاربران در سطح شرکت های مختلف گروه
امکان فعالیت کاربران برای شرکت های مختلف در هر فرم و فرآیند بدون نیاز به خروج و ورود مجدد به سیستم
تهیه گزارشات مقایسه ای بین شرکت های گروه
حقوق پردازی در سطح شرکت مادر برای شرکت های تابعه و یا به صورت مستقل در هر شرکت
نرم افزار ساختار هلدینگ ها Sakhtar
ویژگی نرم افزار ساختار هلدینگ ها
پلتفرم اجرا ویندوز
دسته بندی امور اداری / مدیریت استراتژیک سازمان
پلتفرم توسعه Delphi
پایگاه داده SqlServer
امکان اجرای تحت شبکه کمتر از 100 کاربر
قفل و امنیت قفل نرم افزاری
نیاز به اینترنت ندارد
نمونه سازمان های استفاده کننده از نرم افزار ساختار هلدینگ ها
منبع
مدیریت استراتژیک دکتر علی افشاری
با تشکر از توجه شما