1
مدیریت استراتژیک
ازایده تا عمل
پروژه تعالی سازمانی و مدریت استراتژیک
2
حضرت علی (علیه السلام)
آنکس که به استقبال آینده می رود ، بیناترین است و آنکس که به آینده پشت می کند ، سرانجام سرگردان می شود.
3
فهرست مطالب
بخش اول:
مروری بر مفاهیم- اصول و مراحل مدیریت استراتژیک
بخش دوم:
استراتژی در عمل با رویکرد ارزیابی متوازن عملکرد
بخش سوم:
نقشه های استراتژی
4
بخش اول
مروری بر مفاهیم- اصول و مراحل مدیریت استراتژیک
5
آلیس در سرزمین عجایب
آلیس گفت:
” لطفاً به من بگویید که از کدام مسیر می توانم از اینجا بروم؟“
گربه پاسخ داد:
” بستگی دارد که به کجا می خواهی بروی“؟
آلیس گفت:
”برای من کجا اهمیت ندارد“.
گربه در پاسخ گفت:
”پس مهم نیست که از کدام مسیر بروی“.
6
کتاب هنر جنگ نوشته Sun – Tzu سردار چینی در 340 سال قبل از میلاد بسیاری از مفاهیم استراتژی را معرفی کرد .
در اوایل دهه 1960 وزارت دفاع آمریکا تجربیات مهم و استراتژیک مربوط به جنگ جهانی دوم را تدوین و مبانی برنامه ریزی استراتژیک را پایه گذاری کرد .
دو سال بعد Alfread Chandler استاد دانشگاه هاروارد و در سال 1965 Keneth Andrews این مفاهیم را در دنیای کسب و کار مطرح ساختند.
شرکت لاکهید به مدیریت آقای ایگورانسوف اولین شرکتی بود که توانست برنامه ریزی استراتژیک را بکار گرفته و با موفقیت آنرا پیاده نماید.
سیر تاریخی استراتژی
7
واژه استراتژی در لغت یونانی هنر ژنرالها است که اولین بار در میدان جنگ متولد شد .
گروه مشاورین بوستون می گوید :
استراتژی یعنی ایجاد مزیت منحصر به فرد برای تمایز سازمان از رقبا
هنری مینز برگ صاحب نظر برجسته استراتژی را در پنج کلمه می گوید:
طرح Plan، تمهید Ploy ، الگو Pattern ، وضعیت Position ، دیدگاه Perspective
بروس هندرسون می گوید:
( جایگاه سازمان در میدان های رقابتی )
گروه مشاوران مک کنزی می گوید:
( درک ابعاد مختلف ساختار و مبانی رقابت در آن )
گری هامل:
استراتژی برنامه نیست، بلکه یک طرز نگرش است که اساس آن را تشخیص فرصت های اساسی و دستیابی به منافع نهفته در این فرصت ها تشکیل می دهد.
ادبیات استراتـژی
8
همگی این تعاریف و تعابیر مختلف درست هستند «اگر و فقط اگر » فلسفه استراتژی را به همراه داشته باشند.یعنی بردرک و استفاده از فرصتها استوار باشد.
بدون درک فرصتهای استراتژیک ، استراتژی امری کاملاً بی ثمر خواهد بود . در واقع فرصتها درونمایه اصلی استراتژی و بدون آن هیچ نتیجه ای عاید نخواهد شد.
تبیین رویکرد استراتـژی
9
تعریف مدیریت استراتژیک
هنر و علم تدوین ، اجرا و ارزیابی وظایف چندگانه که سازمان را قادر می سازد به هدفهای بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت خود دست یابد .
تعریف استراتژی
طرح عمومی و گسترده در راستای رسیدن به اهداف سازمان .
10
ضرورت مدیریت تصمیمات استراتژیک
1- مدیریت فعالیتها و فرآیندهای اصلی ، مدیریت و پشتیبانی
2- درک و پاسخ مناسب به تاثیرات محیطی مانند : نیازهای مشتریان تغییرات در اقتصاد ، اجتماع ، سیاست ، فرهنگ و …
3- لزوم توجه به نیاز و انتظارات متعدد طرف های ذینفع سازمان
4- لزوم دیدگاه برنامه ریزی و آینده نگری در سازمان
5- انعطاف پذیری به هنگام بروز تغییرات عمده
11
آرمان Vision (چشم انداز)
وضعیت آینده ای که سازمان نیل به آن را آرزو دارد .
تصویری ایده آل از آنچه که ما می خواهیم و می توانیم به آن برسیم .
تخیل و الهام از اجزای بسیار مهم یک آرمانند .
یک آرمان را می توان هدف نهایی و غایی یک سازمان دانست .
هدفی که حدود 10 سال وقت برای تحقق آن مورد نیاز است .
یک آرمان باید عبارتی کوتاه، مختصر و مفید باشد .
آرمان سازمان باید به سادگی بیان شده و جذاب، دلچسب و گویا باشد .
12
چشم انداز Vision
چشم انداز عبارتست از دیدگاه ها و نتایجی که مدیران سازمان برای آینده درازمدت سازمان مدنظر دارند و قصد دارند که به آن برسند.
چشم انداز استراتژیک بیانگر آمال و آرزوهای مدیریت سازمان برای آینده است.
چشم انداز یعنی آنچه که می خواهیم باشیم.
Thompson & Strickland, Strategic Management, 13 e, 2004.
13
چشم انداز Vision
هانس هابر و والترپاپ از اساتید دانشکده مدیریت دانشگاه اینسبراک اتریش، چشم انداز را به منزله یک راهنما می شناسند.
آنها معتقدند: ”چشم انداز به مثابه ستاره قطب شمال است. لذا اگر با واقع بینی، فراست و مبتنی بر احساسات، ارزشها و هوشمندی کارکنان یک سازمان تعریف شده باشد، می تواند نقش یک نیروی جهت دهنده و یک عامل یکپارچه را بازی کند. یکی از مشخصه های یک کارآفرین و یک مدیر استراتژیک آن است که بتواند چشم انداز خود و سازمانش را در چند جمله واضح بیان کند.“
14
چشم انداز شرکت دوپان فرانسه
شرکت دوپان با برخورداری از کارکنانی قابل و توانا، فن آوری، توان حضور در بازار جهانی، شهرت و اعتبار تجاری و فرآیندهای بازرگانی، قادر به فعالیتهای قدرتمند رقابتی و رشدی سودمند خواهد بود. هدفهای شرکت تنها به دست انسانهای برجسته، معتقد و خلاق دست یافتنی است.
وظیفه ما پروراندن محیطی است که در آن روحیه، توان و تعهد نسبت به پیروزی جان بگیرد، محیطی که در آن نیروی کار توانا و متنوع این شرکت، شاهد رشد و موفقیت افراد شرکت باشد، موفقیتی که رابطه مستقیم با موفقیت شرکت دارد.
15
نمونه چشم انداز سه سازمان ایرانی
یکی از صنایع دفاعی ایران :
مطرح در جهان ، رقیب در آسیا ، پیشتاز در منطقه در افق 1404
گروه خودرو سازی سایپا :
خودروساز جهانی ، همکار برگزیده خودروسازان جهانی ، انتخاب اول مشتری ایرانی
یکی از شرکتهای گاز استانی:
تبدیل شدن به یکی از سه شرکت برتر گاز استانی کشور در سال 1404 در استانی سبز با پوشش کامل گاز رسانی و خدمات برتر
16
ماموریت Mission (رسالت)
کسب و کاری که در آن قرار داریم .
منظور یا دلیلی که بخاطر آن، سازمان موجودیت یافته است .
ماموریت سازمان در حدود یک پاراگراف و بصورت شفاف و قابل فهم بیان می شود .
فعالیتها و فرآیندهای اصلی یک سازمان را بیان می کند .
ماموریت سازمان باید به سوالات زیر پاسخ دهد :
ما که هستیم؟
ما چه کاری انجام می دهیم ؟
چگونه فعالیت می کنیم ؟
به چه کسانی خدمت می کنیم ؟
17
ماموریت Mission
فرد آر. دیوید، مدیریت استراتژیک، 1380
بیانیه ماموریت سندی است که یک سازمان را از سایر سازمانهای مشابه متمایز می نماید.
ماموریت نشان دهنده طیف فعالیت سازمان از نظر محصول و بازار است.
در بیانیه ماموریت پرسشی پیش روی همه استراتژیست ها مطرح می شود، یعنی: ”ما به چه کاری مشغول هستیم؟“
18
ماموریت Mission
Wheelen & Hunger, Strategic Management and Business Policy, 9e, 2004
ماموریت یک سازمان نشان دهنده فلسفه وجودی یک سازمان و علت وجودی آن سازمان می باشد. بیانیه ماموریت بیانگر حوزه و دامنه ای است که سازمان در آن حوزه فعالیت می کند.
ماموریت خوب بجای نگاه به محصول و یا تکنولوژی تولید (نگاه درون سازمانی)، به نیازهای اساسی در بازار توجه دارد (نگاه برون سازمانی) .
19
تدوین بیانیه ماموریت
سبک های تدوین ماموریت:
برحسب محصول
ما تولیدکننده مبلمان هستیم
برحسب تکنولوژی
ما یک شرکت تولیدکننده فراورده های لبنی هستیم
برحسب نیازهای بازار
حرفه ما ارتباطات است – ما انرژِی را مهار می کنیم
مثال: رسالت ما افزایش بهره وری کشاورزی است به جای اینکه بگوئیم ما تولیدکننده کود شیمیایی هستیم.
20
مثال هائی ازماموریت سازمان
ماموریت سازمان مدیریت صنعتی کمک به توسعه ظرفیت مدیریت درکشور ازطریق مشاوره ،آموزش وتحقیق است.
صلیب سرخ امریکا در جهت بهبود کیفیت زندگی مردم و توسعه و ترویج اعتماد به نفس، خود اتگائی و توجه به دیگران در مردم و همچنین کمک به مردم در پیشگیری، ایجاد آمادگی و مقابله با شرایط اضطراری فعالیت میکند.
شرکت گاز استان … بعنوان یکی از شرکتهای زیرمجموعه شرکت ملی گاز ایران در زمینه تامین رفاه ، اطمینان و رضایت هرچه بیشتر مشترکین خانگی و تجاری و صنعتی استان ازطریق ارائه خدمات گاز رسانی (توزیع) بصورت پاک ،مستمر و ایمن فعالیت می نماید.
21
چشم انداز و ماموریت بنیاد مدیریت کیفیت اروپا
ماموریت
”نیروی محرک بودن برای حفظ تعالی در اروپا“
چشم انداز
”درخشش سازمانهای اروپایی در جهان“
22
چشم انداز و ماموریت شرکت اینتل
چشم انداز ما، حضور در یک میلیارد کامپیوتری که در سراسر جهان به هم متصلند، میلیون ها سرور و تریلیون دلار تجارت الکترونیک است.
ماموریت محوری اینتل عبارت است از تامین سنگ بنای اقتصادی اینترنتی و انجام تلاش های برانگیزنده برای سودمند ساختن اینترنت. در حال حاضر آنچه که در مرکز توجه کاربران قرار دارد، متصل بودن است. ما به بسط توانایی های پلت فرم PC و اینترنت یاری می دهیم.
23
چشم انداز و ماموریت مایکروسافت
توانمند سازی انسانها از طریق نرم افزارهای شگفت انگیز هر زمان، هر مکان و بر روی هر ماشین
Microsoft Corporation
24
ارزش ها Values
آنچه که سازمان از آن دفاع می کند و به آن اعتقاد دارد .
ارزشها باید با اعمال و کردار سازمان نشان داده شوند .
ارزشها نباید باعث ایجاد جو بدبینی در سازمان گردد .
سیاستهای سازمان باید در جهت حمایت از ارزشهای آن باشد .
ارزشها باید به کلیه کارکنان سازمان انتقال و آموزش داده شوند .
25
ارزشهای سازمانی Values
M. Porter, Harvard Business Review, May/June 1987.
ارزشهای سازمانی، اصول اعتقادی پویا و اساسی یک سازمان می باشد که موجب نمود افراد در قالب گروه ها می شوند. ارزشهای سازمانی به عنوان اصول راهنمای جاویدان، به توجیه نیاز ندارند و برای افراد درون سازمان اهمیت ذاتی دارند.
یک سازمان به عنوان واکنش در برابر تغییرات محیطی، ارزشهای خود را تغییر نمی دهد، بلکه در صورت لزوم محیط خود را تغییر می دهد تا بتواند آنها را حفظ کند.
26
فلسفه سازمان (ارزشها) Value
فلسفه سازمان منعکس کننده باورها ، اولویتها و ارزشهای اساسی سازمان است. این ارزشها راهنمای تصمیم گیری مدیریت و همچنین هدایت گر رفتار افراد در سازمان می باشند.
شرکت OTIS در آفریقای جنوبی :
ما بدنبال بالا ترین استاندارد کیفیت، اخلاق، ایمنی و حفظ محیط زیست می باشیم. ما خود را متعهد به فرهنگ مشارکت، اقدام مثبت و ارتقاء و توسعه جامعه محلی مان میدانیم .
27
اهداف بلندمدت (کلان) Objectives
فرد آر. دیوید، مدیریت استراتژیک، 1380
اهداف بلندمدت را می توان به صورت نتایج خاصی که سازمان می کوشد در تامین ماموریت خود بدست آورد، تعریف کرد. مقصود از دوره بلندمدت دوره ای است که بیش از یک سال باشد.
هدفهای بلندمدت باید چالشگر، قابل سنجش، معقول و روشن باشند.
28
حوزه های تعیین اهداف کلان
سودآوری
رشد سازمانی
سهم بازار
بهره وری
حجم فروش
نوآوری
صادرات
……….
29
اهداف کوتاه مدت Short-term Objectives
اهداف کوتاه مدت اهدافی هستند که سازمان برای رسیدن به اهداف بلندمدت خود باید به آنها دست یابد.
این اهداف که به آن اهداف سالیانه (Annual Objective) نیز می گویند، مانند اهداف بلندمدت باید قابل سنجش، به صورت کمی، چالشگر، واقعی و سازگار با سایر اهداف و اولویت های سازمان باشد.
مانند: افزایش 5 درصدی حجم فروش طی یک سال آینده.
فرد آر. دیوید، مدیریت استراتژیک، 1380
30
تعیین اهداف کمی به شیوه SMART TEST
31
استراتژی Strategy
استراتژی ها راه هایی هستند که شرکت می تواند بدان وسیله به اهداف بلندمدت خود دست یابد.
استراتژی های شرکت می توانند به صورت افزایش کیفیت ،گسترش دادن فعالیت در سطح جغرافیایی، تنوع بخشیدن به فعالیت ها، خرید شرکت های دیگر، تولید و عرضه محصول، رسوخ در بازار، کاهش دادن هزینه ها و… باشد.
فرد آر. دیوید، مدیریت استراتژیک، 1380
32
مفهوم استراتژی
MiSSION
مطالعه موردی:
شرکتهای توزیع گاز خانگی
33
استراتژی Strategy
استراتژی ها شکل دهنده طرح جامعی می باشند که بیانگر نحوه رسیدن سازمان به چشم انداز و اهداف می باشد. معمولاً استراتژی ها به دنبال حداکثر نمودن مزایای رقابتی و حداقل نمودن معایب رقابتی می باشند.
عموماً سازمانها سه نوع استراتژی دارند:
استراتژی های شرکتی
استراتژی های کسب و کار
استراتژی های وظیفه ای
Wheelen & Hunger, Strategic Management and Business Policy, 9e, 2004
34
خط مشی Policy
سیاست یا خط مشی ابزاری است که بدان وسیله می توان به هدفهای سالانه دست یافت. مقصود از سیاست، رهنمودها، مقررات و رویه هایی است که شرکت برای دستیابی به هدف های اعلان شده رعایت می کند. هنگام تصمیم گیری از سیاست ها به عنوان راهنما استفاده می شود و همچنین سیاست ها تعیین کننده شرایط و رفتار روزمره و تکراری شرکت می باشند.
فرد آر. دیوید، مدیریت استراتژیک، 1380
35
خط مشی Policy
خط مشی ها برای تصمیم گیرندگان، نقش خطوط راهنما جهت بیان ارتباط بین تدوین استراتژی و اجرای استراتژی را دارند. سازمانها، سیاست ها و خط مشی ها را بکار می گیرند تا از همسویی تصمیمات کارکنان با چشم انداز، اهداف و استراتژی ها مطمئن شوند.
Wheelen & Hunger, Strategic Management and Business Policy, 9e, 2004
36
مدل برنامه ریزی استراتژیک (دیوید)
Wheelen & Hunger, Strategic Management and Business Policy, 9e, 2004
37
بررسی محیطی عبارت است از پایش، ارزیابی و انتشار اطلاعات از محیط های داخلی و خارجی (برون سازمانی) به افراد کلیدی سازمان به منظور اجتناب از غافلگیری های استراتژیک و حصول اطمینان از سلامت سازمان در افق بلندمدت.
بررسی محیطی Environmental Scanning
38
بررسی محیطی Environmental Scanning
محیط
خارجی نزدیک
محیط
خارجی دور
39
تجزیه و تحلیل عوامل داخلی
فعالیت های اصلی
فعالیت های پشتیبانی
لجستیک ورودی
تولید
لجستیک خروجی
بازاریابی و فروش
خدمات
پس از فروش
زیرساخت مدیریتی
مدیریت منابع انسانی
توسعه فناوری
تامین
40
محیط صنعتی Industry Environment
محیط صنعتی عناصر یا گروه هایی (ذینفعان) را شامل می شود که بطور مستقیم بر سازمان تاثیر گذاشته و همچنین بطور متقابل از سازمان تاثیر می پذیرد. تحلیل محیط صنعتی یک بررسی عمیق کلیدی محیط نزدیک سازمان است.
41
تکنیک آنالیز محیط نزدیک (روش پورتر)
سایر ذینفعان
رقبای صنعت
قدرت چانه زنی تامین کنندگان
تهدید محصولات جانشین
قدرت چانه زنی مشتریان
تهدید تازه واردین
پنچ نیروی تاثیر گذار بر سازمان
42
محیط اجتماعی Societal Environment
محیط اجتماعی شامل نیروهای عمومی می باشد که بطور مستقیم بر روی فعالیت های کوتاه مدت سازمان تاثیر نمی گذارد، لیکن به مرور در تصمیمات بلندمدت سازمان تاثیرگذار است.
43
متغیرهای مهم محیط اجتماعی
44
متغیرهای مهم محیط اجتماعی
45
ماتریس اولویت موضوعات محیطی
احتمال وقوع
اثر احتمالی بر شرکت
کم
کم
زیاد
زیاد
نکته : باگذشت زمان احتمال شناسایی تغییر احتمالی در پارادایم ها هست
46
ارزیابی عوامل بیرونی External Factors Evaluation
ماتریسهای تحلیل محیط استراتژیک
ارزیابی عوامل داخلی Internal Factors Evaluation
47
خلاصه تحلیل عوامل خارجی شرکت می تاگ
48
SWOT تحلیل و انتخاب استراتژیک
49
ماتریس SWOT
50
فرآیند مدیریت استراتژیک
از نظر دیوید، مدیریت استراتژیک عبارت است از هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه (همه جانبه) که سازمان را قادر می سازد به اهداف بلندمدت خود دست یابد.
از نظر دیوید فرآیند مدیریت استراتژیک شامل سه مرحله اصلی است:
Fred R. David, Strategic Management, 9e, 2003
ارزیابی استراتژی
Strategy Evaluation
ایجاد استراتژی
Strategy Formulation
اجرای استراتژی
Strategy Implementation
51
تدوین استراتژی
ایجاد استراتژی Strategy Formulation
Fred R. David, Strategic Management, 9e, 2003
ماموریت و دورنما Mission & Vision
شناخت فرصتها و تهدیدها Opportunities & Threats
شناخت نقاط قوت و ضعف Strengths & Weaknesses
اهداف بلندمدت و کلان Long-Term Objectives
استراتژی های ممکن Alternative Strategies
انتخاب استراتژی مناسب Strategy Selection
52
پیاده سازی و اجرای استراتژی
اجرای استراتژی Strategy Implementation
Fred R. David, Strategic Management, 9e, 2003
اهداف سالیانه Annual Objectives
خط مشی ها Policies
انگیزش کارکنان Employee Motivation
تخصیص منابع Resource Allocation
53
پیاده سازی و اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی Strategy Evaluation
Fred R. David, Strategic Management, 9e, 2003
ارزیابی محیط خارجی Internal Review
ارزیابی فضای داخلی External Review
مدیریت عملکرد Performance Measurement
اقدامات اصلاحی Corrective Action
54
تدوین جهت گیری کلان (استراتژی هدایتی)
استراتژی سازمان مادر
استراتژی سبد کسب و کار
استراتژی سرپرستی
استراتژی های سازمانهای مادر Corporate-Level
55
استراتژیهای هدایتی (تصمیم گیری استراتژیک)
قوی
عوامل محیطی
عوامل درونی
56
استراتژی سبد کسب و کار ( ابزارهای تصمیم گیری)
ضعیف
کم
متوسط
متوسط
زیاد
قوی
موقعیت رقابتی / قدرت شرکت
جذابیت
ماتریس GM
ماتریس BCG
کم
زیاد
زیاد
کم
سهم بازار (موقعیت رقابتی)
نرخ رشد بازار
(دوره عمر کسب و کار)
57
میزان مداخله سازمان مادر در تصمیمات استراتژیک شرکتهای وابسته چه اندازه است؟ (سبک ستاد)
عملیات شرکتهای وابسته چگونه باید هماهنگ شود و بین آنها هم افزایی ایجاد شود؟
خدمات و سرویس های مشترکی که از طرف ستاد باید به شرکتهای وابسته ارائه شود چیست؟
ویژگیهای ستاد و ساختار سازمان مادر چگونه باید باشد؟
استراتژی سرپرستی
58
استراتژی های شرکتی Corporate-Level
59
استراتژی های کسب و کار ( استراتژی رقابتی) Business-Level
رهبری هزینه ها Cost Leadership
دستیابی به بازار از طریق ارایه محصولات با قیمت بسیار پایین تر از رقبا.
تمایز محصول Product Differentiation
استفاده از ویژگی های ممتاز و متمایز کننده محصولات و خدمات سازمان برابر رقبا.
تمرکز محدود Niche Focus
تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان و بازار.
60
استراتژی های وظیفه ای Functional-Level
تمرکز بر بهبود کارایی و اثربخشی عملیات در داخل یک سازمان:
استراتژی تولید و عملیات
استراتژی بازاریابی
استراتژی خرید و مدیریت مواد
استراتژی تحقیق و توسعه R&D
استراتژی منابع انسانی
استراتژی مالی و حسابداری
………………
61
استراتژی در عمل
استراتژیهای یکپارچه ساز (ادغام)
Integration Strategies
یکپارچه سازی رو به جلو Forward
یکپارچه سازی رو به عقب Backward
یکپارچه سازی افقی Horizontal
62
تعریف
تملک و یا افزیش کنترل بر روی توزیع کنندگان و خرده فروشان
مثال
شرکت جنرال موتورز مالکیت 10% از واسطه های فروش خودرو را در اختیار خود می گیرد.
استراتژی در عمل
63
در چه شرایطی استراتژی یکپارچه سازی رو به جلو ثمربخش است؟
توزیع کنندگان غیرقابل تکیه، پر هزینه و یا در تامین نیازهای سازمان ناتوان باشند.
توزیع کنندگان کیفی غیرقابل دسترس باشند.
وقتی رشد چشمگیری برای بازار پیش بینی می شود.
وقتی ثبات کار بسیار اهمیت داشته باشد.
کار توزیع حاشیه سود بالایی دارا باشد.
استراتژی در عمل
64
تعریف
تملک و یا افزیش کنترل بر روی شرکتهای تامین کننده
مثال
Motel 8 یک تولیدکننده مبلمان را خریداری کرده است.
استراتژی در عمل
65
در چه شرایطی استراتژی رو به عقب ثمربخش است؟
تامین کنندگان غیرقابل تکیه، پرهزینه و یا تامین خواسته های سازمان ناتوان باشند.
تعداد تامین کنندگان کم و شرکتهای درخواست کننده زیاد باشد.
رشد بسیار بالا در بازار
سازمان دارای منابع انسانی و سرمایه لازم برای اداره کسب و کار جدید باشد.
وقتی ثبات قیمت اهمیت زیادی داشته باشد.
کار تولید قطعات حاشیه سود بالایی داشته باشد.
استراتژی در عمل
66
تعریف
تملک و یا افزیش کنترل بر روی شرکتهای رقیب
مثال
شرکت هتل های زنجیره ای هیلتون اخیراً هتل پراموس (Promus) را خریداری کرده است.
استراتژی در عمل
67
در چه شرایطی یکپارچه سازی افقی ثمربخش است؟
شرکت بدون مواجهه با محدودیتهای قانونی به دنبال نوعی اتحصار در بازار باشد.
رقابت در یک بازار رو به رشد
جایی که تولید انبوه (اقتصاد مقیاس) مزیت رقابتی ایجاد نماید.
شرکت به علت سوء مدیریت و یا محدودیت منابع وضعیت خوبی نداشته باشد.
استراتژی در عمل
68
استراتژیهای نفوذ (تمرکز)
Intensive Strategies
رسوخ در بازار Market penetration))
توسعه بازار (Market development)
توسعه محصول (Product development)
استراتژی در عمل
69
استراتژی در عمل
70
رسوخ در بازار
تعریف
افزایش سهم بازار برای محصولات یا خدمات فعلی از طریق تلاشهای بیشتر بازاریابی
مثال
شرکت اینترنتی ََAmeritrade با صرف 200 میلیون دلار برای تبلیغات خود را سه برابر کرد تا مردم را قانع کند از طریق اینترنت سرمایه گذاری کنند.
استراتژی در عمل
71
در چه شرایطی استراتژی رسوخ در بازار ثمربخش است؟
بازار فعلی اشباع شده نباشد.
میزان استفاده مشتریان فعلی قابل افزایش باشد.
سهم بازار رقبا قابل به دست آوردن باشد.
افزایش مقیاس تولید، مزیت رقابتی عمده ای باشد.
استراتژی در عمل
72
توسعه بازار
تعریف
عرضه محصول و یا خدمات فعلی در مناطق جغرافیایی جدید
مثال
شرکت اتوبوس سازی Henlys در انگلستان، شرکت اتوبوس سازی Blue Bird در آمریکا را خریداری می کند.
استراتژی در عمل
73
در چه شرایطی استراتژی توسعه بازار ثمربخش است؟
دستیابی به کانالهای جدید توزیع با کیفیت، هزینه و قابلیت اطمینان مطلوب
وقتی محصول با استقبال شدید بازار مواجه می شود.
کشف بازارهای بکر و یا اشباع نشده جدید
شرکت دارای منابع انسانی و مالی اضافه برای توسعه عملیات باشد.
ظرفیت تولید مازاد بر مصرف بازار فعلی
کسب و کار شرکت در حال گسترش سریع جهانی باشد.
استراتژی در عمل
74
توسعه محصول
تعریف
افزایش فروش از طریق بهینه سازی محصول و یا خدمات فعلی و یا ارائه محصول یا خدمات جدید
مثال
افزایش سرعت و مدلهای جدید CPU های شرکت Intel
استراتژی در عمل
75
در چه شرایطی استراتژی توسعه محصول ثمربخش است؟
محصول اصلی شرکت در مرحله بلوغ از چرخه عمر باشد.
تحول تکنولوژی در کسب و کار مربوطه زیاد باشد.
شرکتهای رقیب محصولات بهتری با قیمت مشابه ارائه داده باشند.
کسب و کار در یک صنعت با رشد سریع باشد.
قابلیت تحقیق و توسعه شرکت بالا باشد.
استراتژی در عمل
76
استراتژیهای تنوع
Diversification Strategies
تنوع گرایی همگون diversification))
تنوع گرایی غیر همگون (Conglomerate diversification)
تنوع گرایی افقی (Horizontal diversification)
استراتژی در عمل
77
تنوع گرایی همگون
تعریف
ارائه محصول جدید ولی مرتبط با محصولات قبلی
مثال
بانک NWB در انگلستان شرکت بیمه انگلیسی L&G را خریداری کرده است.
استراتژی در عمل
78
در چه شرایطی استراتژی تنوع گرایی همگون ثمربخش است؟
بازار فعلی شرکت بدون رشد و یا با رشد خیلی کم است.
محصولات مرتبط جدید فروش محصولات فعلی را افزایش دهد.
محصول مرتبط جدید با قیمت قابل عرضه باشد.
محصول فعلی در ناحیه سراشیبی چرخه عمر باشد.
ظرفیت مدیریتی شرکت بالاتر از بازار فعلی باشد.
استراتژی در عمل
79
تنوع گرایی غیرهمگون
تعریف
ارائه محصول جدید و غیرمرتبط با محصولات قبلی
مثال
ورود شرکت SONY به کسب و کار کامپیوتر PC و موبایل
شرکت هلیکوپترسازی BELL به کسب و کار ساخت عروسک باربی وارد می شود
استراتژی در عمل
80
در چه شرایطی استراتژی تنوع گرایی غیرهمگون ثمربخش است؟
کاهش مستمر فروش و سود بر روی رنج محصولات فعلی
پتانسیل مالی و مدیریتی سازمان برای ورود به کسب و کار جدید
هم افزایی مالی بین کسب و کار فعلی و کسب و کار جدید
اشباع تقریبی بازار از محصولات فعلی
استراتژی در عمل
81
تنوع گرایی افقی
تعریف
ارائه محصول جدید و غیرمرتبط به مشتریان فعلی شرکت
مثال
ورود شرکت زیراکس به کسب و کار تولید کاغذ
استراتژی در عمل
82
در چه شرایطی استراتژی تنوع گرایی افقی ثمربخش است؟
درآمد کسب و کار فعلی با افزودن یک محصول غیرمرتبط تقویت شود.
کسب و کار فعلی کم سود، کم رشد و به شدت رقابتی باشد.
شبکه توزیع فعلی برای محصول جدید و غیرمرتبط قابل استفاده باشد.
محصول جدید مکمل فصلی (دوره ای) محصول فعلی باشد.
استراتژی در عمل
83
استراتژی در عمل
استراتژیهای تدافعی
Defensive Strategies
مشارکت Joint venture))
کاهش (Retrenchment)
واگذاری (Divestiture)
انحلال (Liquidation)
ترکیب /ادغام Combination))
84
استراتژی مشارکت
تعریف
تشکیل یک سازمان /محصول/فرایند جدید با حمایت و همکاری دو یا چند شرکت
مثال
ایجاد شرکت جدید وسایل خانگی Philips با سرمایه گذاری شرکت Lucent و شرکت الکترونیک فیلیپس
ایجاد شرکت سونی اریکسون با سرمایه گذاری دوشرکت سونی و اریکسون
استراتژی در عمل
85
در چه شرایطی استراتژی مشارکت ثمربخش است؟
ترکیب هم افزایی بین شرکتهای سهامی عام و سهامی خاص
ترکیب هم افزایی شرکتهای بین المللی و شرکتهای محلی
یکپارچه سازی شایستگیهای مکمل دو شرکت
روی هم گذاشتن منابع و تسهیم ریسک در پروژه های بسیار بزرگ و سودآور
رقابت چند شرکت کوچک با یک رقیب
برای ارائه سریع یک تکنولوژی جدید به بازار
استراتژی در عمل
86
استراتژی کاهش
تعریف
تجدید ساختار در فعالیتها و هزینه ها به منظور جلوگیری از کاهش فروش و سود
مثال
تعطیل کارخانه تولید جیپ در شرکت کرایسلر
استراتژی در عمل
87
در چه شرایطی استراتژی کاهش ثمربخش است؟
شرکت در عین شایستگی کسب و کار طی چندین سال به اهداف خود نرسیده است.
شرکت مورد فروش در یک کسب و کار ضعیف باشد.
شرکت مورد فروش دارای بهره وری پایین، سودآوری کم و فرهنگ کار ضعیف باشد.
استراتژی شرکت با شکست مواجه شده باشد.
شرکت برای ایجاد یک بازار رو به رشد جدید نیازمند ساختار فعالیتی جدید باشد.
استراتژی در عمل
88
استراتژی واگذاری
تعریف
فروش یک بخش و یا جزیی از شرکت
مثال
فروش بخش وسایل صوتی – تصویری توسط شرکت جنرال الکتریک
استراتژی در عمل
89
در چه شرایطی استراتژی واگذاری ثمربخش است؟
وقتی استراتژی کاهش شرکت به سودآوری موردنظر نمی رسد.
وقتی اداره یک بخش به منابع بیشتری از حد توانایی شرکت نیاز دارد.
وقتی عملکرد ضعیف یک بخش، عملکرد طی شرکت را تحت تاثیر قرار دهد.
وقتی زمینه فعالیت یک بخش با سایر اجزای شرکت تناسب نداشته باشد.
وقتی پول حاصل از واگذاری برای سایر اهداف شرکت موردنیاز باشد.
استراتژی در عمل
90
انحلال
تعریف
فروش تمامی دارایی شرکت به منظور کسب ارزش ملموس آنها
مثال
شرکت Ribol تمامی دارایی خود را فروخت و فعالیت خود را متوقف ساخت.
استراتژی در عمل
91
در چه شرایطی استراتژی انحلال ثمربخش است؟
وقتی استراتژی کاهش و واگذاری به نتایج موردنظر نرسیده باشد.
وقتی شرکت به ورشکستگی رسیده باشد، انحلال نیز یک راهکار است.
وقتی با فروش دارایی شرکت زیان سهامداران به حد قابل قبولی برسد.
استراتژی در عمل
92
ترکیب/ادغام
تعریف
ایجاد یک شرکت جدید از طریق ادغام دو شرکت در یکدیگر
مثال
شرکت دایملر و شرکت کرایسلر فعالیتهای خود را متوقف و باترکیب بایکدیگر شرکت دایملرکرایسلر را ایجاد کردند.
استراتژی در عمل
93
در چه شرایطی استراتژی ترکیب ثمربخش است؟
وقتی استراتژی کاهش و واگذاری به نتایج موردنظر نرسیده باشد.
وقتی شرکتها به ورشکستگی نرسیده باشند اما تهدیداتی احساس می شود و امکان حضور در بازار جدید با تکیه بر توانمندیهای هردو امکان پذیر باشد.
وقتی حضور در بازار جدید از توانمندی انفرادی شرکتها خارج باشد.
دراین استراتژی موضوع تبادل سهام بصورت جدی دنبال می شود.
استراتژی در عمل
94
یک استراتژیست باید از موارد زیر اجتناب کند:
مدیریت بر مبنای وضع موجود:
”اگر امروز مشکلی نیست، کاری هم نباید کرد!“
مدیریت بحران: (مدیریت آتش نشانی)
مدیرانی که به جای کنش، واکنش نشان می دهند دائم در بحران قرار دارند.
مدیریت بر مبنای قضاوت های ذهنی:
تصمیم گیری باید بر مبنای تحلیل داده های واقعی باشد.
مدیریت بر مبنای پیش بینی زیاد:
نتایج ارزشمند هیچگاه راحت به دست نمی آید.
استراتژی موفق حاصل کار گروهی و تعامل بین مدیریت ارشد و همه کارکنان کلیدی سازمان است. در اینصورت علاوه بر اثربخشی، استراتژی از حمایت اجرایی مناسبی برخوردار خواهد بود.
95
بخش دوم
استراتژی در عمل با رویکرد ارزیابی متوازن عملکرد
96
دلایل اندازه گیری عملکرد سازمان
1- بررسی میزان تحقق اهداف و استراتژیها
2- کنترل فعالیتها و بررسی موثر بودن فرآیندها و راهکارهای اجرائی
3- انعکاس وضعیت سازمان به مدیران جهت تصمیم گیری
4- دقت استنباطهای لازم در سازمان و کمی کردن شاخصهای بهبود مستمر
5- مقایسه درونی وضعیت سازمان با دوره های گذشته
6- بازده عملکرد مدیران و دست اندرکاران
7- تحلیل محیط داخلی سازمان و شناخت قوتها و ضعفهای عملکرد
8- زمینه سازی طراحی نظام انگیزش عملکرد کارکنان
9- آگاهی یافتن مدیران از اثر بخشی تصمیمات اخذ شده قبلی
97
خواسته ها و انتظارات مشتریان و سایر ذینفعان
سیستم مدیریت عملکرد PMS
98
PMS به موفقیت سازمان شما کمک می کند:
تعیین موقعیت فعلی سازمان
انتقال جهت گیری و مقاصد سازمان به سایرین
تحریک اقدامات در مهمترین حوزه های کلیدی سازمان
تسهیل یادگیری سازمانی
تاثیر گذاری بر رفتار کارکنان
99
ارتباط بین سازمان با اهداف ، فرآیندها وCSF ها
Organization
A
B
C
D
اهداف
فرایند
100
1- متوازن بودن و ایجاد یک هارمونی یکسان در زمینه های مختلف
2- پوشاندن ، لحاظ کردن تمام عملکرد ها
3- قابلیت پیاده سازی
4- اندازه گیری مقاطع در گذشته ، حال و آینده
5- تاثیر پذیری از استراتژیهای سازمانی
مشخصات یک نظام و چارچوب ارزیابی
101
مقایسه روشهای ارزیابی عملکرد سنتی و مدرن
102
اطمینان از صحت استراتژی و تداوم حرکت آن و بازخورد تحقق اهداف
شناسایی مشکلات سازمان و زمینه سازی رفع آنها
فراهم شدن اطلاعات لازم برای برنامه ریزی و توسعه منابع انسانی
فراهم شدن رشد و توسعه و بهبود فرایندها
نظام مند شدن تشویق ها و تنبیه ها
برقراری ارتباط منطقی بین تفکر مدیران و رفتار کارکنان
تحت کنترل قرارگیری دارایی های مشهود و نامشهود
برقراری توازن در ارزیابی ها
بهبود فرایند برنامه ریزی و تخصیص منابع و تصمیمگیری
اهداف نظام ارزیابی عملکرد
103
آنچه که در مورد PMS باید بدانیم
1- مدیریت موفق عملکرد دیگر یک گزینه اختیاری نیست .
2- مدیریت عملکرد یعنی پذیرفتن و استقبال کردن از تغییر نه فاصله گرفتن از آن .
3- فرآیندی مستمر و مداوم است نه پروژه ای که یکبار اجرا می گردد .
4- فعالیتی است بر محور کارکنان .
5- به اتفاق کارکنان انجام می شود نه درباره کارکنان .
6- نیروی محرکه آن فاصله موقعیت کنونی و موقعیت مطلوب است .
7- معیارهای مدیریت موفق عملکرد معتبر و قابل درک است .
8- این معیارها از کارایی و اثربخشی و انطباق پذیری گفت و گو می کند .
9- از فنونی استفاده کند که موثر است و به شایستگی آنها را به کار می برد .
10 – داوری نهایی عملکرد بامشتری است واوست که باید راضی و خشنود باشد.
104
همانطور که آبشار از بالا به پایین سرازیر می شود ، استراتژی نیز باید گام به گام از راس هرم سازمان به پایین جاری شود. هرچقدر استراتژیها خوب باشد اما بطور صحیح به بدنه فرایندها و فعالیتهای سازمان منتقل نشود آنگاه مدیران از استراتژی و اهداف سازمانی دور می شوند و ریسک شکست بیشتر می شود.
توانایی اجرای یک استراتژی بسیار مهمتر از کیفیت خود استراتژی است. یک تحقیق در سال 1999 دلیل ناکامی 70% از مدیران ارشد شرکتها را شکست آنها در اجرای استراتژیهای شان عنوان کرده است . ( مجله Fortune)
پیاده سازی و کنترل اجرای استراتژی
105
موانع اجرای استراتژی
106
وجود شکاف بین استراتژی و عمل
ماموریت
چرا هستیم؟
ارزشها
چه چیزی برای ما مهم است؟
چشم انداز
می خواهیم چه باشیم ؟
استراتژی
برنامه ما چیست ؟
دستاوردهای استراتژیک
سهامداران راضی
مشتریان مشعوف
فرآیندهای کارا و اثربخش
کارکنان با انگیزه و آماده
GAP
107
BSC پلی ارتباطی بین استراتژی و عمل
ماموریت
چرا هستیم؟
ارزشها
چه چیزی برای ما مهم است؟
چشم انداز
می خواهیم چه باشیم ؟
استراتژی
برنامه ما چیست ؟
نقشه استراتژی
ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی
کارت امتیازی متوازن (BSC)
معیارهای سنجش و نقاط تمرکز
دستاوردهای استراتژیک
سهامداران راضی
مشتریان مشعوف
فرآیندهای کارا و اثربخش
کارکنان با انگیزه و آماده
اهداف و اقدامات (ابتکارات)
چه باید بکنیم ؟
اهداف شخصی
چه باید بکنیم ؟
108
می خواهیم استراتژیها باموفقیت پیاده شوند
BSC
109
افزایش درآمدها
کاهش هزینه ها
بازده سرمایه
حاشیه سود
نرخ گردش داراییها
تاکید بر اهداف کوتاه مدت
نادیده گرفتن منافع بلندمدت
عدم توجه به داراییهای نامشهود
به قیمت از دست دادن مشتری
بازی با داراییها
نارسایی معیارهای مالی در سنجش عملکرد
این سنجه ها عموماً بیانگر تحقق خواسته
یک گروه از ذینفعان است (سرمایه گذاران)
110
معیارهای سنجش عمدتاً کوتاه مدت و غیراستراتژیک هستند
ارزیابی ها مبتنی بر اطلاعات تاریخی است
ارزیابی ها عمدتاً با تاخیر انجام می شود
ارزیابی ها عمدتاً یک بعدی است
ارزیابی ها فقط به اطلاعات حسابداری متکی است و متغیرهای مهمی مانند کیفیت ،دانش ، نوآوری و رضایت مشتریان در آن لحاظ نمی شود .
نارسایی معیارهای مالی در سنجش عملکرد
BSC
شاخص های غیر مالی
شاخص های مالی
111
درسال 1990 تحقیقی درمورد روشهای سنجش عملکرد 12 شرکت برتر امریکایی توسط آقایان کاپلان ) استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد) و نورتون (مدیرعامل یک شرکت تحقیقاتی) انجام و معلوم شد اکثر شرکتهای موفق اهداف استراتژیک خود را درچهار منظر تعیین و عملکرد خود را با آنها ارزیابی می کنند . درسال 1992 نتایج تحقیق طی مقاله ای در HBR منتشر شد :
مالی
مشتری
فرآیند داخلی
یادگیری و رشد
ظهور روش ارزیابی متوازن
کاپلان و نورتون پس از چند سال مشاوره درزمینه ارزیابی عملکرد درسال 1996 روش ارزیابی متوازن را با انتشار کتابی باعنوان Balance Score Card معرفی کردند.
112
روش ارزیابی متوازن (BALANCED SCORECARD)
روشی است که در آن شاخصهای مالی مربوط به عملکرد گذشته با شاخصهایی غیر مالی از عوامل موجد عملکرد آینده پیوند خورده و تصویری کامل از ارزیابی ارایه می دهند.
ارزیابی متوازن چیست؟
113
کارت امتیازی متوازن BSC
کارت امتیازی متوازن (BalancedScorecard) روشی است که در آن استراتژی های سازمان به مجموعه ای از شاخص های عملکردی قابل اندازه گیری ترجمه شده و از طریق اجرای آن، سیستمی برای سنجش تحقق استراتژی و مدیریت استراتژیک عملکرد ایجاد می شود.
کارت امتیازی متوازن چارچوبی است که به سازمانها برای ترجمه استراتژی ها به اهداف عملیاتی که محرک عملکرد و رفتار سازمان هستند، کمک می کند.
114
زمان
آثار کسب و کار
ارزیابی عملکرد
ابزاری برای جاری سازی استراتژی
سیستم مدیریت
استراتژیک
روند توسعه کارت امتیازی متوازن (BSC)
روش کارت امتیازی متوازن (BSC) ابتدا یک روش ارزیابی و مدیریت عملکرد بود. سپس بعنوان ابزاری برای جاری سازی استراتژی ها مورد استفاده قرار گرفت و در حال حاضر بعنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک شناخته می شود.
1992
2000
2004
115
چشم انداز و
استراتژی
کارت امتیازی متوازن BSC
116
توازن بین معیارهای مالی و غیر مالی
توازن بین عوامل داخلی و بیرونی
توازن بین اهداف بلندمدت و کوتاه مدت
توازن بین وجوه چهارگانه (ارزشهای موردنظر ذینفعان)
توازن در ارزیابی متوازن
117
الزامات هریک از منظرهای ارزیابی
استفاده ار رویکرد پرسشی چه / چگونه روشی ساده برای شکستن هدفی کلان به اهداف و برنامه های خرد است. به چه چیز باید دست یافت؟ چگونه باید به آن دست یافت؟
118
اهداف استراتژیک (Objectives)
چه کارهایی باید انجام دهیم تا یک استراتژی خاص تحقق یابد؟
جلب رضایت مشتریان
تحویل به موقع
بهبود کیفیت محصول
استراتژی
اهداف کلی
119
معیارهای سنجش (Measure)
چگونه موفقیت در یک استراتژی (یا دستیابی به یک هدف) را می سنجیم؟
تحویل به موقع
بهبود کیفیت محصول
کاهش شکایات
بهبود شاخص PPM
اهداف کلی
معیارهای سنجش
120
اهداف کمی (Targets)
سطح عملکرد مورد انتظار یا نرخ بهبودی که برای نیل به یک هدف خاص در نظر داریم، چقدر است؟
بهبود شاخص PPM
30% کاهش PPM
تا آخر سال
معیارهای سنجش
اهداف کمی
121
برنامه ها و ابتکارات (Initiatives)
چه برنامه ها و ابتکارات اجرایی مشخصی برای دستیابی به یک هدف خاص در نظر داریم؟
پیاده سازی TQM
اجرای Six Sigma
اهداف کمی
برنامه های و ابتکارات اجرایی
30% کاهش PPM
تا آخر سال
122
روابط علی و معلولی در روش ارزیابی متوازن
123
مهمترین تفاوت روش ارزیابی متوازن با سایر روشهای رایج اندازه گیری عملکرد، ایجاد رابطه علت و معلولی در منظرهای ارزیابی است.
نتایج مالی
رضایت مشتری
فرآیندهای کسب و کار
یادگیری و رشد
وجود مشتریان وفادار و راضی منجر به افزایش
درآمد سازمان می شود.
فرآیندهای بهبود یافته موجب بهبود محصولات
و خدمات برای مشتریان می شود.
کارکنان ماهر و خلاق، شرایط موجود را برای بهبود
فرآیندهای کسب و کار زیر سئوال می برند.
یادگیری و رشد کارکنان زیربنای نوآوری
و خلاقیت است.
124
نمونه مفهومی از یک کارت امتیازی متوازن
نتایج مالی
رضایت مشتری
فرآیندهای کسب و کار
یادگیری و رشد
SPC
کنترل بهتر فرایند
بهبود کیفیت
افزایش قابلیت اطمینان
افزایش رضایت مشتری
افزایش خریدهای مکرر
منافع مالی بیشتر
آموزش
125
شرکت باغبانی Eden Landscape
موضوع فعالیت شرکت توسعه و بهبود فضای سبز در منطقه سرسبز و ویلایی وسترشایر لندن است . مالکیت این شرکت اخیرا تغییر یافته است. مالک قبلی یک باغبان ماهر بود که با جذب 30 باغبان ماهر توانست کارهای زیادی را از سرتاسر کشور جذب کند. علیرغم رشد این کسب و کار در دو سال گذشته سود حاصل از فعالیتها دچار کاهش شده است. همچنین دو شرکت رقیب توسط کارکنان سابق این شرکت تاسیس شده که هزینه های بالاسری این شرکت قدیمی را ندارند. مالک جدید روی یک برنامه استراتژیک برای پیروزی تمرکز کرده که هدف کلیدی این برنامه ، دستیابی به رشد سود آوری خدمات موجوداز طریق حرکت به بخش بالایی بازار یعنی کیفیت و قیمت بالاتر با افزایش سهم بازار در شعاع 25 مایلی اطراف شرکت است. او می خواهد بداند در مسیر دستیابی به هدف استراتژیک خود چقدر پیشرفت داشته و برای این منظور از کارتهای امتیازی متوازنی به شرح ذیل استفاده نموده است.
126
شرکت باغبانی Eden Landscape
127
بخش سوم
نقشه های استراتژی
128
نقشه استراتژی
ازمهمترین خصوصیات کارتهای امتیازی متوازن ایجاد روابط علت و معلولی در مناظر چهارگانه ارزیابی است که این موضوع از طریق ایجاد نقشه های استراتژی ممکن است.
یک نقشه استراتژی نحوه تبدیل و انتقال داراییهای نامشهود سازمان را به نتایج با ارزش موردنظر مشتری و سهامداران مالی نشان می دهد. البته ارزش پدیده ای غیرمستقیم است و داراییهای نامشهود مانند دانش و کارکنان به ندرت دارای تاثیر مستقیم برنتایج مالی نظیر درآمد و سود هستند.بهبود داراییهای نامشهود از طریق سلسله روابط علی در چند مرحله میانی موجب ایجاد ارزش درمناظر مالی یا مشتری می شوند.
129
نقشه استراتژی
نقشه های استراتژی روندنما و تسهیل کننده نحوه اجرای استراتژیها وبیانگر روابط علی میان راهبردهای شرکت بایکدیگر شامل تقدمات و تاخرات در تحقق اهداف استراتژیک هستند.
130
هم افزایی با جاری سازی آبشارگونه
131
فرآیند تعیین اهداف
TOP DOWN + CATCH BALL
Vision
Mission
Goal
LT.Objective
Sterategy
Bussines plan
Policey
ST.objective
Target
Value
Purpose
132
GOAL
Vale 231
Purpose 2341
Target 21
Object 2
Object 1
Object 3
Target 22
Target 23
Target 24
Target 25
Vale 232
Vale 233
Vale 234
Vale 235
Vale 236
Purpose 2342
Purpose 2343
Purpose 2344
فرآیند تعیین اهداف
133
استراتژی
134
سود آوری
کارکنان راضی و ماهر
کاهش زمان
تولید
افزایش
کیفیت
تحویل
به هنگام
محصول
کیفی
افزایش
فروش
برنامه ها
(Initiative)
اهداف کمی (Target)
سنجه ها
(Measure)
اهداف (Objective)
135
نقشه استراتژی موجد روابط علی وجوه ارزیابی
سیستمهای اطلاعاتی
و تجهیزات تولیدی
آماده و بروز
ساختار و فرهنگ
سازمانی مناسب
بهبود فرآیندهای
تولیدی
کاهش استراتژیک
هزینه ها
اصلاح زنجیره
ارزش
نیروی انسانی
ماهر و انگیزه مند
خدمات پس
از فروش
کیفیت
بهتر
قیمت
مناسبتر
سودآوری
رشد درآمد
افزایش فروش
بهبود ساختار
بهای تمام شده
136
میخواهیم بالاترین سهم بازار را داشته باشیم
Vision
strategy
ازطریق کیفیت برتر / بهای کمتر
مالی
مشتری
فرایندها
نوآوری
سود آوری بازده سرمایه
رضایت مشتریان
کاهش زمان چرخه
تولید
معرفی محصول جدید
10% حاشیه سود
25% بازده
80% تحویل بموقع
50% کاهش شکایات
10% کاهش زمان
معرفی یک محصول جدیددرهرسال
برنامه ها و اقدامات اجرایی ( مسئولیت ) در جهت تحقق اهداف
CSF
Measures
&
Target
Initiative
Objective
137
تولید و تامین نیازهای تسلیحاتی و تجهیزاتی تعیین کننده در قدرت دفاعی
نقشه استراتژی ساصد
ارائه محصولات و خدمات
مبتنی بر نیاز
کم هزینه
مطمئن
به موقع
با کیفیت
ارتقای جایگاه ساصد در تقویت
بنیه دفاعی کشور
محصول جدید
راه حل نو
قدرت مالی
مدیریت منابع مالی
چابک سازی و توسعه مدیریت شبکه ای
طرحریزی راهبردی و عملیاتی
فرآیندهای مدیریتی
تامین منابع
فرآیند رشد و تعالی
توسعه سرمایه های
انسانی
توسعه سرمایه های
اطلاعاتی
توسعه سرمایه های
سازمانی
138
توسعه سرمایه های اطلاعاتی
نقشه استراتژی
139
نقشه استراتژی
Learning and Growth
Internal Process
…which is all about developing and managing enduring relationships…
Customer
…delivering great financial services,…
Financial
“Our success comes from…
C3 – “ارزش قایل شدن برای مشتریان با انجام درست و سریع امور
C1 – “درک مناسب مشتری و ارایه اطلاعات مناسب.”
C4 – “شراکت با مشتریان کلیدی
C2 – “امکان دستیابی مناسب به محصولات
شناسایی و ایجاد
روابط جدید
رشد ارتباطات بالقوه و حفظ ارتباطات ارزشمند
افزایش بهره وری و کیفیت
F1 – دستیابی به رشد درآمدی خالص پایدار
F2 – بیشینه سازی منابع درآمدی گذشته
F4 – مدیریت منابع مالی برای بیشینه سازی بازگشت سرمایه
F3 – رشد منابع درآمدی جدید
… و تبدیل شدن به یک محیط عالی برای کار
140
Learning
and Growth
and being a great place to work!
Internal Process
which is all about developing and managing enduring relationships
Customer
delivering great financial services,
Financial
“Our success comes from
,
ایجاد ارتباطات جدید
رشد ارتباطات بالقوه و حفظ ارتباطات ارزشمند
افزایش کیفیت و بهره وری
I4 – فروش محصولات مناسب
در زمان مقرر
I7 – تدارک خدمات بهینه
برای مشعوف سازی مشتریان ارزشمند
I1 – فرصت سازی با پیشبینی
اهداف و بخشهای بازارهای
I5 – شناسایی و درک
ارتباطات بالقوه
I10 – بیشینه سازی کارایی و کیفیت
فرایندهای کسب و کار
I2 –
توسعه موثر محصول
I3 –
تعامل با سازمانهای برتر
و پیشنهاد همکاری
I6 –
ارایه پیشنهادات دست اول
به مشتریان
I11 –
ارایه سازگار
یشنهادات دست اول
با هزینه مناسب
I8 – تمرکز بر
مشکلات بحرانی
I9 – رشد مشارکتهای
مهم داخلی و خارجی
F1 – Achieve sustainable double digit net income growth
F2 – Maximize
traditional
revenue sources
F4 – Manage financial
resources for maximum
risk-adjusted return
F3 – Grow non-
traditional revenue
sources
نقشه استراتژی
141
نقشه استراتژی سازمانهای غیر انتفاعی
اگرچه از ابتدا از این روش در سازمانهای انتفاعی استفاده شده اما دلیلی برای عدم استفاده از آن در سازمانهای عمومی یا دولتی وجود ندارد. نکته اصلی در این کار انطباق نیازهای سازمان با کارتها است که برای آن باید جای منظر مالی با نتایج مشتری را تعویض کرد.در این شیوه هدف به حداکثر رسانیدن خدمات ارایه شده به مشتریان در محدوده امکانات مالی سازمانها است.دراین سازمانها تسمیه وجه مالی بیشتر وجه ماموریت می باشد.
نکات اساسی در نقشه استراتژِی
142
انتخاب زمان و مکان مناسب
– اگر درسازمان درگیر انجام یک پروژه مهندسی مجدد هستید ، اگر در حال بررسی بودجه در پایان سال هستید، اگر سازمان شما با بحرانی مواجه است ، بهتر است آغاز BSC را به زمان و مکان مناسبتری واگذار نمایید.
نکات اساسی در نقشه استراتژی
143
سئوالات کلیدی در طراحی سنجه ها :
برای انتخاب و توسعه صحیح سنجه ها ابتدا در مورد هرسنجه از خود بپرسید :
این سنجه مشوق چه رفتاری است؟
آیا این رفتار در سازمان مطلوب است ؟
نکات اساسی در نقشه استراتژی
144
تکمیل شناسنامه شاخص برای هر سنجه : (نمونه)
نکات اساسی در نقشه استراتژِی
145
سنجش عملکرد یک وسیله ارتباطی استراتژیک است:
– سنجه ها علامتهایی به سازمان منتقل می کنند که در واقع چه چیزهایی برای سازمان مهم هستند . سنجه ها رسالت ، ماموریت و اهداف یک سازمان را منعکس می سازند.
سنجش عملکرد می بایست توسط کاربران درک و مورد پذیرش قرار گیرد. این امر با مشارکت کاربران در برپایی سنجه ها امکان پذیر است .
نکات اساسی در نقشه استراتژِی
146
سنجش عملکرد باید به عملکرد فردی و گروهی متصل شود :
– کارکنان بدون ابهام باید بدانند که چگونه عملکرد آنها بر عملکرد واحدشان تاثیر می گذارد .
– پاداشهای فردی باید در جهت تحقق اهداف عملکرد قرار گیرد و برای اینکار نهایتا باید نظام تشویق و تنبیه به سنجه ها وصل شوند.
نکات اساسی در نقشه استراتژِی
147
با چند سنجه مهم شروع کنید و سپس سنجه ها را توسعه دهید :
– همه ابعاد عملکردی که می تواند مورد سنجش قرار گیرد، به اندازه هزینه این کار نمی ارزد.
– مفید بودن و عملی بودن سنجه ها می بایست پس از جمع آوری مقدار کمی اطلاعات مورد بررسی قرار گیرد.
– تعداد سنجه ها در هر سازمان می تواند متفاوت باشد.
نکات اساسی در توسعه سنجه ها
148
فرایندهای سازمان را با استراتژی ها مرتبط کنید:
نکات اساسی در نقشه استراتژی
149
اصول سازمان های استراتژی محور (SFO)