پاورپوینت مدیریت استراتژِیک درشرکت ژیلت


محرم غفاری
فارغ التحصیل دکتری DBA(Doctor of Business -Administration)- از دانشگاه خوارزمی تهران
دکتری مدیریت استراتژیک DBAازدانشگاه صنایع ومعادن ایران
دانشجوی (POST BDA)پسادکترای حرفه ای در دانشگاه صنایع و معادن ایران
مدرس دانشگاه:دانشگاه خوارزمی،دانشگاه آزاد ،دانشگاه پیام نور
مشاوره شغلی و تجاری (مدیران محترم شرکت ها –کارخانجات-شرکت های خدماتی –کسب و کارهای کوچک و بزرگ)……..
مشاور پایان نامه و پژوهش های کاربردی، مدرس کار آفرینی مشاور اجرایی و مطالعه فنی راه اندازی کارخانجات
مدرس کلا س های آموزش ضمن خدمت و توانمند سازی مدیران
پست الکترونیکی :gaffarim3@yahoo.com
وب سایت:pajoohesh-kara.com
همراه 09144067323-09142183819

ژیلت، یکی از برترین برندهای محصولات بهداشت شخصی در جهان است.
این برند در حال حاضر تحت مالکیت شرکت پروکتر و گمبل (P&G) قرار دارد.

داستان برند: ژیلت؛ بُرندگی واقعی در دنیای تجارت
ژیلت، یکی از برترین برندهای محصولات بهداشت شخصی در جهان است. این برند در حال حاضر تحت مالکیت شرکت پروکتر و گمبل (P&G) قرار دارد.
ژیلت (Gillette) برندی شناخته شده در صنعت بهداشت شخصی است. محصولات اصلی این برند، تیغ های اصلاح مو هستند.
شرکت Procter & Gamble در حال حاضر مالکیت برند ژیلت را در اختیار دارد.
این شرکت برندهای معتبر دیگری همچون اورال-بی، پمپرز، تاید، هداندشولدرز و بسیاری برندهای معتبر محصولات بهداشتی را تحت پوشش دارد.
مرکز اصلی برند ژیلت در حال حاضر در شهر بوستون ایالت ماساچوست واقع است. این برند تا سال ۲۰۰۵ متعلق به شرکت ژیلت بود.
شرکت ژیلت در سال ۱۹۰۱ توسط کینگ سی.ژیلت (King C.Gillette) تاسیس و در سال ۲۰۰۵ به P&G ملحق شد.
برند ژیلت در سال های فعالیت آنچنان موفق و مشهور شده است که در بسیاری از کشورهای دنیا، کلمه ی ژیلت به جای تیغ اصلاح یا خودتراش استفاده می شود.

تاریخچه تاسیس
ایده ی ساخت خودتراش های ژیلت در تابستانی در سال ۱۸۹۵ به فکر کینگ ژیلت خطور کرد.
این تاجر آمریکایی وقتی متوجه کند شدن تیغ اصلاح خود شد، به فکر این افتاد که محصولی ساده با قابلیت جابه جایی و تعویض تیغ تولید کند. در آن زمان برند Star محصولی مشابه ایده ی ژیلت تولید می کرد؛ اما آن خودتراش ها نیز برای تعویض نیاز به نصب دشوار و تیز کردن تیغ داشتند.
ایده ای که ژیلت در ذهن خود به تصویر کشید، بخشی شامل دو تیغ موازی بود که روی یک دسته نصب می شد و پس از کند شدن قابل تعویض بود.
او در ایده ی خود، ارزان و ساده بودن محصول را نیز لحاظ کرده بود.

روندتغییر محصولات ژیلت

ژیلت ۶ سال روی بهبود ایده ی خود کار کرد. اکثر مشاورانی که با او صحبت می کردند، به این ایده امید نداشتند و آن را غیر قابل اجرا می دانستند.
در نهایت، کینگ ژیلت در سال ۱۹۰۱ با ویلیام نیکرسون، استاد دانشگاه MIT و مهندس مکانیک باسابقه دیدار کرد و او را برای تولید تیغ خودتراش متقاعد کرد.
نیکرسون فرآیند تولید محصولات را تدوین کرد و ژیلت نیز وظیفه ی تاسیس و مدیریت شرکت تولیدی را بر عهده گرفت.
در نهایت شرکت American Safety Razor تاسیس شد تا سرمایه ی ۵ هزار دلاری مورد نیاز برای تولید محصول تامین شود. اولین تیغ خودتراش برند ژیلت در سال ۱۹۰۳ تولید شد.
کاربرروی بهبود در ژیلت

پس از مدتی، نام شرکت به Gillette Razor Company تغییر نام داد و تبلیغ محصولات خود را در اکتبر سال ۱۹۰۳ شروع کرد.
اولین تبلیغات این برند در مجله ی Systems منتشر شد.
این شرکت در سال اول، ۵۱ دسته ی تیغ کامل به قیمت هر کدام پنج دلار و ۱۶۸ تیغ اضافه به قیمت یک دلار برای ۲۰ عدد به فروش رساند.
Gillette Razor Companyتغییرنام در

روند رو به رشدفروش محصولات ژیلت
پتنت خودتراش در سال ۱۹۰۴ به نام ژیلت ثبت شد.
در این سال، فروش دسته های خودتراش به ۹۰۸۸۴ عدد و تعداد تیغ های به فروش رفته نیز به ۱۲۳۶۴۸ عدد رسید.
در سال بعد، شرکت ژیلت که رشد خوبی تجربه کرده بود، به ساختمانی ۶ طبقه در جنوب بوستون منتقل شد.
شعار تبلیغاتی ژیلت در آن سال ها و پیش از شروع جنگ جهانی اول، بر کیفیت بالای تیغ ها و توانایی اصلاح با آن ها در همه ی شرایط تاکید داشت.
در همین زمان، ژیلت به فکر گسترش شرکت خود در کشورهای دیگر افتاد و اولین دفتر خارجی خود را در سال ۱۹۰۵ در لندن تاسیس کرد.
در سال های بعد و تا سال ۱۹۰۹، کارخانه های تولیدی ژیلت در شهرهای پاریس، مونترئال، برلین و لستر و دفترهای مدیریت در فرانسه و هامبورگ آلمان تاسیس شدند. تا سال ۱۹۲۳، حدود ۳۰ درصد از محصولات ژیلت در کارخانه های خارج از آمریکا تولید می شد.

مدیریت درشرکت ژیلت
در سال ۱۹۱۰، ژیلت بخشی از سهام خود را به یکی از سرمایه گذاران اصلی شرکت فروخت.
جان جویس، فردی بود که در جلسات قبلی مدیریت، سمت ریاست را به ژیلت باخته بود؛ اما در این سال با پرداخت ۹۰۰ هزار دلار، بخشی از سهام ژیلت را خرید و به نوان معاون اول شرکت منصوب شد.
پس از آن، ژیلت که تنها عنوان مدیریت را داشت، از واحدهای خارجی شرکت دیدن می کرد و جویس وظایف اصلی مدیریت را بر عهده داشت. پس از مرگ جویس در سال ۱۹۱۶، دوست دیرینه ی او یعنی ادوارد آلدرد مدیریت شرکت را بر عهده گرفت.

در طول جنگ جهانی اول، ارتش آمریکا برای تامین نیاز سربازهای خود، سفارش تولید ۳.۵ میلیون دسته تیغ و ۳۶ میلیون تیغ خودتراش را به شرکت ژیلت داد.
این شرکت نیز برای تامین سفارش، ۵۰۰ نیروی جدید را به کارخانه های خود اضافه کرد و شیفت کاری را به ۲۴ ساعت تغییر داد.
پس از جنگ نیز فروش محصولات ژیلت افزایش زیادی داشت؛ زیرا نیروهای نظامی که از محصولات این شرکت در زمان جنگ استفاده می کردند، به دنیال تیغ های اضافه برای خودتراش ها بودند.
در سال ۱۹۲۱، پتنت ژیلت در ارتباط با خودتراش ها منقضی شد.
اما این شرکت برای تغییرات آماده بود. آن ها خودتراشی جدید با قیمت پایین یک دلار عرضه کردند که بازار محصولات ارزان قیمت را هدف قرار داده بود.
محصول این شرکت با نام Silver Brownie با استقبال بالای مردم روبرو شد.

جنگ جهانی اول و تولید انبوه تیغ اصلاح

اولین مشکلات شرکت ژیلت در پایان این دهه رخ داد. شرکت تولید خوتراش Auto Strop که تحت مالکیت هنری جی. گیزمن بود، شکایتی علیه ژیلت تنظیم کرد.
این شکایت به خاطر نقض پتنت به دادگاه ارائه شد. گیزمن ادعا می کرد روش تولید تیغ های ژیلت از روشی که او زمانی برای کینگ ژیلت توضیح داده بود کپی برداری شده است.
به هر حال شرکت ژیلت با ادغام شدن در اتو استرپ، این شکایت را لغو کرد؛ اما مشکلات تازه شروع شده بودند.
وقتی گیزمن اطلاعات مالی ژیلت را بررسی کرد، متوجه شد که این شرکت در ارائه ی گزارش درآمد پنج ساله ی خود، سه میلیون دلار تخلف دارد.
انتشار این اطلاعات، وضعیت شرکت را وارد مرحله ای بحرانی کرد و ژیلت با افت ارزش سهام نیز روبرو شد. ارزش سهام این شرکت از ۱۲۵ دلار در ابتدای سال ۱۹۲۹، به ۱۸ دلار رسید.
ظهور مشکلات

اسپنگ در طول دوران پرسود پس از جنگ جهانی دوم تصمیم گرفت ژیلت را وارد بازارهای جدید بکند. در این زمان، ژیلت محصولاتی همچون خمیر ریش را نیز به بازار عرضه می کرد.
شرکت ژیلت در سال ۱۹۴۸ با خرید شرکت های همچون Tony و Paper Mate وارد بازارهای رنگ و نوشت افزار نیز شد.
ژیلت در سال های بعدی تا انتهای دهه ی ۱۹۶۰ به این استراتژی ادامه داد و بازارهای مختلف را آزمایش کرد. کارل گیلبرت در این زمان مدیر عامل ژیلت بود.
محصولات متنوع آن ها مانند رنگ مو، عطرهای لاکچری، دستگاه های کوچک الکترونیکی مانند ساعت مچی، نتوانستند به موفقیت بزرگ دست پیدا کنند و در نتیجه، تنها حاشیه ی سود شرکت را کاهش دادند.
ورود به بازارهای جدید

این دوران با موفقیت هایی نیز همراه بود.
وینسنت سی. زیگلر جایگزین گیلبرت شده بود و مدیریت شرکت را بهبود داده بود.
سیستم اصلاح Trac II یکی از موفقیت های ژیلت بود که در کنار موفقیت شرکت زیرمجموعه ی دیگر با نام French S.T، آن ها را به ادامه ی مسیر امیدوار می کرد.
در همین راستا در سال ۱۹۷۱، ژیلت دسته بندی کلی محصولات خود را به این صورت اعلام کرد: محصولات خودتراش امن، لوازم آرایشی و بهداشتی، لوازم مراقبت شخصی و نوشت افزارهای پیپر میت.
دسته بندی کلی محصولات ژیلت

بیک، برندی فرانسوی بود که سبک کاری و بازار هدفی مانند ژیلت داشت.
این شرکت که ابتدا روی خودکار و فندک سرمایه گذاری کرده بود، در دهه ی ۱۹۶۰ وارد بازار آمریکا شد.
اگرچه خودکار و فندک تنها ۱۵ درصد از سود ژیلت را تامین می گردند؛ اما با ورود بیک، این شرکت احساس خطر کرد.
بیک با تولید خودکارهای مرغوب تر و فندک های ارزان تر، ژیلت را در موقعیتی دشوار قرار داده بود.
علاوه بر آن، برند فرانسوی با خرید شرکت امریکن سیفتی ریزر، ژیلت را در بازار خودتراش ها نیز تهدید می کرد.
به هر حال رقابت این دو شرکت در طول دو دهه به اوج خود رسید و ژیلت با تمرکز روی کاهش قیمت و افزایش کیفیت، توانست تا حدودی در دهه ی ۱۹۸۰، حملات بیک را خنثی کند.
رقابت با بیک

سیاست های ماکلر باعث شد که ژیلت به سودآوری بالایی دست یابد.
آمار فروش بالا و شهرت بالای این برند، خریداران متعددی را برای تصاحب کردن این شرکت ترغیب کرد.
در سال ۱۹۸۴، ژیلت بزرگ ترین شرکت تولیدکننده ی محصولات بهداشت دهان و دندان در آمریکای یعنی اورال-بی را به قیمت ۱۸۸.۵ میلیون دلار خریداری کرد.
این خرید و ورود قدرتمندانه به بازار جدید، خریداران ژیلت را بیش از پیش به سمت این شرکت جذب کرد.
رونالد او. پرلمن، مدیر شرکت Revlon, یکی از خریدارانی بود که با جدیت به دنبال تصاحب ژیلت بود.
او قیمت ۴.۱ میلیارد دلار برابر با ۶۵ دلار برای هر سهم را برای خرید این شرکت پیشنهاد داد.
پرلمن مجذوب شهرت بالای ژیلت در بازارهای بهداشتی شده و معتقد بود با ترکیب این شهرت با قدرت توزیع بالای شرکت رولون، می تواند انقلابی بزرگ در این صنعت ایجاد کند.
به هر حال هیئت مدیره ی ژیلت چند بار پیشنهاد او را رد کردند.
خریداران وارد می شوند

خودتراش های مدرن
با پایان موقتی چالش های تصاحب شرکت، تمرکز روی سودآورترین محصول ژیلت یعنی خودتراش افزایش یافت. در سال ۱۹۸۹، سیتم خودتراش Sensor به بازار عرضه شد. در ساخت این خودتراش های از لیزر برای قراردادن تیغ ها روی فنرهای کوچک استفاده شده بود. فنرها باعث می شدند که تیغ ها به نسبت خمیدگی های بدن افراد حرکت کنند. توسعه ی این سیستم هزینه ای ۲۰۰ میلیون دلاری برای ژیلت داشت. هزینه ی کمپین های تبلیغاتی نیز در حدود ۱۰۰ میلیون بود. تیغ سنسور با استقبال بالای مردم روبرو شد و در سال ۱۹۹۲، مدل زنانه ی آن با نام لیدی سنسور نیز به بازار عرضه شد. در آن سال، فروش این محصولات به بیش از ۵۰۰ میلیون دلار رسید.

شروع دهه ی ۱۹۹۰ با اتفاقات بسیار خوبی برای ژیلت همراه بود.
آن ها محصولات جدید و پرطرفداری در بخش مراقبت های دهان و دندان اورال-بی عرضه کردند.
مهم تر از همه، برند نوشت افزار پارکر بود که در سال ۱۹۹۳ به قیمت ۴۸۴ میلیون دلار به تصاحب ژیلت درآمد.
خرید این برند و ترکیب آن با پیپر مت، ژیلت را به برترین تولیدکننده ی نوشت افزار در جهان تبدیل کرد.
ژیلت در سال های بعدی محصولات معروف زیادی به بازار عرضه کرد. خودتراش سنسور اکسل، قهوه ساز فلیور سلکت با برند براون و مسواک ادونتیج برند اورال-بی، برخی از این محصولات بودند.
عطش ژیلت برای ورود به بازارهای جدید هیچ گاه تمامی نداشت. آن ها بزرگ ترین خرید تاریخ خود را در سال ۱۹۹۶ انجام دادند و دوراسل (Duracell)، یکی از بزرگ ترین تولیدکنندگان باتری های آلکالاین را تصاحب کردند.
دوراسل پس از ادغام با ژیلت تبدیل به دومین برند سودآور این شرکت شد.
عرضه محصولات جدید توسط ژیلت

یکی از بزرگ ترین نوآوری های ژیلت در صنعت خودتراش ، عرضه ی سری Mach 3 در سال ۱۹۹۸ بود.
این سیستم خودتراش جدید، تیغ سوم را به سری خودتراش ها اضافه کرد که از دهه ی ۱۹۷۰، بزرگ ترین نوآوری ژیلت محسوب می شد.
تیغ های این خودتراش های جدید به گونه ای جایگذاری شده بودند که به خوبی روی بدن و صورت افراد قرار می گرفتند و سری متحرک آن ها اجازه ی حرکت روی هر انحنایی را به تیغ می داد.
علاوه بر موارد گفته شده، ارگونومی دسته ها نیز بهبود یافته بود.
نوآوری های ژیلت در صنعت خودتراش

توسعه ی محصول جدید هزینه ای بالغ بر ۳۵ میلیارد دلار برای ژیلت داشت.
کمپین های فروش و تبلیغات این شرکت تمرکز بالایی روی سری مچ ۳ داشتند و کاربران را ترغیب کردند که با جایگزینی مدل های قدیمی یعنی سنسور اکسل، مدل جدید را با قیمت بهتری خریداری کنند.
البته بدترین اتفاقات مالی نیز در همین سال برای ژیلت افتاد و آن ها با کاهش ۱۵ درصدی فروش در سه ماهه ی سوم روبرو شدند.
این اتفاق باعث شد که ۴۷۰۰ فرصت شغلی در این شرکت از بین برود و فروش در بازارهای برزیل، آلمان و روسیه نیز کاهش یابد.
توسعه ی محصول جدید در ژیلت

دهه ی ۲۰۰۰ دهه ی موفقیت آمیزی برای برند ژیلت نبود. آن ها رقابت زیادی با شرکت های دیگر در بازار باتری و محصولات بهداشتی داشتند و درآمد شرکت نیز کمتر از انتظارات بود.
به هر حال ژیلت هنوز هم سهم عمده ای از این بازارها را در اختیار داشت و بخش های دیگر شرکت از جمله بهداشت دهان و دندان، هنوز سود خوبی داشتند.
محصولات جدید سری Mach 3 و شاخه ی بانوان آن ها با نام ونوس نیز سود خوبی به ژیلت تزریق می کردند.
در نهایت در سال ۲۰۰۵ بود که ادغام ژیلت با شرکت Procter & Gamble انجام شد.
از یک اکتبر این سال، شرکت ژیلت به طور کامل از بین رفت و این برند به مالکیت پروکتر و گمبل درآمد.
ادغام ژیلت با پروکتر و گمبل، بزرگ ترین شرکت تولید محصولات بهداشتی و مراقبت شخصی را در جهان ایجاد کرد.
وضعیت کنونی برند ژیلت

دورکاری کرونایی در شرکت «ژیلت» با کمترین «آسیب یا اصطکاک» و بیشترین «بازخورد مثبت» در مقایسه با دیگر شرکت ها در جهان به اجرا درآمد.
تجربه موفق «ژیلت» در سازگاری محیط کار با عصر کرونا باعث شده در دوره جدید که محدودیت ها لغو شده است نیز کارکنان با اشتیاق به شرکت برگردند.
مدیران این شرکت «دورکاری پساکرونایی» به شکل هفته کاری چهار روزه را پیاده می کنند که می تواند الگو باشد.
دورکاری با مدل «ژیلت»

۱- شناسایی معیارهایی که برای موفقیت یک شرکت حیاتی هستند.
۲- شناسایی روزهای حیاتی برای حضور کارکنان در محل کار برای حداکثرسازی اثربخشی و بهبود عملکرد آنها.
۳- ارزش گذاری برای هرکدام از مراحل تولید محصولات.
۴- بهینه سازی فرآیند تعیین تعداد روزهای حضور کارکنان در محل کار.
طراحان این چارچوب کاربردی در شرکت ژیلت که قابلیت پیاده شدن در هر شرکتی را دارد، اعلام کرده اند مدیریت سازمان ها و شرکت ها می توانند با اجرایی کردن این چارچوب در شرکت های تحت رهبری شان و متمرکز شدن بر پیاده سازی دقیق هرکدام از این چهار مرحله، خود و شرکت هایشان را از شر تصمیم گیری های موردی و سلیقه ای در ارتباط با تعیین تعداد روزهای حضور فیزیکی کارکنان در محل کار و ایجاد تعادل بین دورکاری و حضور فیزیکی در محل کار رها سازند.
چارچوب پیشنهادی چهار مرحله ای شرکت ژیلت شامل

بر اساس بازخوردهایی که گروه های تحقیقاتی شرکت ژیلت در ارتباط با معیارهای موفقیت این شرکت جمع آوری کرده است، مهم ترین دلایل کامیابی ژیلت در سال های اخیر عبارت بودند از:
چابکی، خلاقیت، تعامل، رضایت کارکنان، اجتماعی شدن محصولات شرکت و اعتماد تیمی مداوم.
در بسیاری از شرکت های دیگر، شبیه به همین معیارها برای موفقیت وجود دارد و مهم این است که این معیارها به درستی و به موقع شناسایی شوند و برای رسیدن به آنها برنامه ریزی شود.
شناسایی این معیارها می تواند به مدیران کمک کند تا برای استفاده بهینه از نیروی انسانی سازمان، چه به صورت حضوری و چه به صورت غیرحضوری و دورکاری برنامه ریزی و اقدام کنند.
شناسایی معیارهایی که برای موفقیت یک شرکت حیاتی هستند

بعد از اینکه معیارهای اصلی تان را برای موفقیت سازمانی شناسایی کردید، نوبت به برنامه ریزی برای تحقق هرکدام از آنها در قالب برنامه های کاری پنج روزه یا چهار روز کاری در هر هفته می رسد.
به عنوان مثال، در برخی از بخش های تولید برای تحقق بخشیدن به معیار «تعامل»، نیاز مبرمی به حضور افراد در محل کار و وجود تجربه باهم کار کردن و به هم کمک کردن احساس می شود.
در این صورت اگر تعامل به عنوان اولویت اصلی و شماره یک در آن بخش سازمان یا شرکت در نظر گرفته شده باشد، پس لازم است که برنامه حضور کامل کارکنان به طور جدی دنبال شود و ارزیابی عملکرد کارکنان بیشتر بر مبنای این اولویت شماره یک شرکت صورت پذیرد و در بخش های دیگر که اولویت ها متفاوت و شرایط کار منعطف تر است کارکنان براساس شرایط کار ترکیبی حضور پیدا کنند.
شناسایی روزهای حیاتی برای حضور کارکنان در محل کار به منظور حداکثر سازی اثربخشی و بهبود عملکرد آنها

در هر شرکت یا سازمانی، یکسری محصولات یا خدمات هستند که جایگاه ویژه ای نزد رهبران سازمان، مشتریان، سهامداران و به طورکلی، عموم جامعه دارند و به همین دلیل لازم است که برای مراحل مختلف حیات این محصولات، ارزش گذاری دقیقی صورت پذیرد. به عنوان مثال، در شرکت ژیلت، تمام محصولات جدیدی که در سبد فروش شرکت قرار می گیرند، از چهار مرحله اصلی شامل یک ایده نوآورانه، کشف شدن، آماده سازی برای معرفی و درنهایت، معرفی شدن به بازار عبور می کنند و در زمان قرار داشتن در هرکدام از این مراحل دارای ارزش و جایگاه خاص خود نزد مدیران، کارکنان، سهامداران، مشتریان و عموم جامعه هستند.
در این میان، با توجه به معیارها و اولویت های اصلی مدنظر شرکت ها (مثلا درباره شرکت ژیلت، خلاقیت و تعامل) یک نوع هماهنگی با کارکنان درباره این موضوع باید صورت پذیرد که آنها چگونه و از چه طریقی می توانند به عبور محصول موردنظر از هرکدام از این مراحل کمک کنند.
ارزش گذاری برای هرکدام از مراحل حیات محصولات

بعد از عبور از مراحل سه گانه ای که ذکر آنها در بالا رفت، نوبت می رسد به اجرای مرحله چهارم یعنی تعیین اینکه کارکنان شرکت باید چند روز در محل کارشان حضور داشته باشند تا بتوانند نهایت اثربخشی و کمک رسانی به شرکت برای تحقق معیارهای مشخص شده و اولویت دار را داشته باشند.
تجربه موفق شرکت ژیلت در این زمینه ثابت کرد که می توان به شکلی حساب شده و مبتنی بر تحقیقات و موقعیت سنجی درست، یک الگوی شناور و مبتنی بر شرایط خاص شرکت و ویژگی های محصولات مختلف شرکت درست کرد و نسبت به الزام هر گروه از کارکنان
برای حضور فیزیکی در شرکت یا دورکاری آنها تصمیم گرفت. تجربه نشان داده برای آن دسته از کارکنانی که حضور فیزیکی شان مطلوب تر است، اگر آنها به خوبی متقاعد شده باشند که حضور شان در محل کار باعث تسهیل و تسریع در تحقق اولویت های شرکت خواهد شد و علاوه بر این باعث بهتر دیده شدن عملکردشان در شرکت می شود، آنگاه با کمترین مقاومت و مخالفتی در محل کارشان حضور پیدا خواهند کرد؛ حتی اگر سایر همکارانشان بنا به مقتضیات و شرایط خاص به صورت دورکار و غیرحضوری در خدمت شرکت باشند.
بعد از اینکه این چهار مرحله به طور کامل انجام پذیرفتند، نوبت به اجرای یک برنامه پایلوت در شرکت می رسد. شما می توانید برای شروع، روزهای هفته را به چهار گروه تقسیم کنید (و این همان کاری است که در شرکت ژیلت انجام شد و پیامدهای فوق العاده ای داشت) .
روز اول هر هفته، روز تیم های کارکردی نامیده می شوند. همه کارکنان در محل کار حاضر می شوند و با تشکیل تیم های کاری موقت اقدام به برنامه ریزی، توفان مغزی و مشارکت با هم تیمی های خود می کنند. در این روز تمام توجه اعضای تیم های کاری که دورهم جمع می شوند بر کارکرد مشخصی است که آن تیم بر اساس آن شکل گرفته است.
بهینه سازی فرآیند تعیین تعداد روزهای حضور کارکنان در محل کار

لوگوی Gillette نسخه اولیه
دفتر مرکزی شرکت ژیلت در بوستون در ایالت ماساچوست واقع شده است. محصولات ژیلت بین دو بخش زیبایی و خانواده در شرکت پروکتر تقسیم شده است.
در سال 1901 اولین طرح از لوگوی Gillette طراحی شد که به نوبه خود طرح ساده ای بود به صورتی که یک لوزی عریض برای لوگوی Gillette طراحی شده بود که درون آن از کلمه ژیلت به رنگ سفید استفاده شده است.
یک تیر از میان آن زده شده است، این طرح کاملاً سنتی طراحی شده است و نشان از قدرت این برند است. این طرح تا سال 1964 دوام داشت و البته شهرت خوبی نیز یافته است.
در سال 1964 طرح دیگری از لوگوی Gillette طراحی شده است که با نوع اولیه فرق داشت در نظر داشته باشید که در این طرح شاهد یک نوشته از ژیلت با یک تیر هستیم.
به رنگ سیاه طراحی شده بود و البته این طرح نیز تا سال 1974 یعنی ده سال توانست رتبه خوبی داشته باشد سایز به کار رفته برای این طرح به نسبت طرح قبلی بزرگتر بود.
بررسی تاریخچه لوگوی Gillette

لوگوی Gillette نسخه تکمیلی
در سال 1974 سومین لوگوی Gillette طراحی شد که با رنگ سیاه مشخص شده بود و نوع نوشته به کار رفته در این لوگو نیز با نمونه های قبلی فرق داشت.
این طرح به صورتی بود که حرف G بزرگتر از سایر حروف در نظر گرفته شده بود و البته حروف در نظر گرفته شده در این طرح با سایزبندی های خاصی طراحی شده بودند.
در سال 1989 چهارمین لوگوی Gillette طراحی شد در این طرح دیگر خبری از رنگ سیاه نبود و شکل نوشتاری نیز فرق می کرد. رنگ حروف به کار برده شده در لوگوی Gillette آبی بوده و البته طرح استفاده شده اریب در نظر گرفته شده بود.
از یاد نبرید که این طرح به نوبه خود از ارزش خاصی برخوردار بود و فضایی کاربردی را شامل شده بود.
اینطور که شواهد نشان می دهد استفاده از فضای زاویه دار برای نوشتن لوگوی Gillette می تواند یک انتخاب عالی محسوب شود.
در سال 2009 طرح دیگر لوگوی Gillette رونمایی شد و باز هم از رنگ سیاه برای این طرح استفاده شده بود به طوری که نوع نوشتار فرق دارد.
در این طرح حرف i با نقطه ای نیمه شکسته همراه بود که نشان از تیزی بیش از حد محصولات ژیلت و کیفیت آنها محسوب می شود. این طرح به نوبه خود توانسته یک استراتژی بسیار عالی را شامل شود. از یاد نبرید که در این طرح استفاده از متد های دو زاویه ای سبب شده بود که طرح حاصل بسیار زیبا به نظر برسد.
بررسی تاریخچه لوگوی Gillette

در جدیدترین لوگوی Gillette شاهد یک سری سایه سازی های نمادین هستیم که می تواند در کنار سایر بخش ها قرار بگیرد در نظر داشته باشید .
استفاده از رنگ های آبی روشن و تیره در طراحی لوگوی Gillette بسیار عالی دیده می شود و سبب شده است که این محصول به نوبه خود در بسیاری از کشورها به شهرت دست یابد.
در طراحی لوگوی Gillette استفاده از رنگ آبی به صورتی است که حروف های اولیه پر رنگ تر از حروف های بعدی هستند و حرف t و البته e روشنتر طراحی شده اند در نظر داشته باشید که طرح به کار رفته در لوگوی Gillette به صورتی است که می تواند بسیار زیبا به نظر برسد.
البته استفاده از المان های نمایشی در لوگوی Gillette نیز بسیار عالی دیده می شود به صورتی که از خط گذاری های سه بانده برای بخش بالایی لوگوی Gillette استفاده شده است که ترکیبی از رنگ های سفید و آبی هستند.
لوگوی Gillette نسخه نهایی

دسته این تیغ از
ترکیب آلومینیوم-زینک
ساخته شده و فرم
دایره ای روی
آن شکل گرفته که
می ­تواند یادآور بوگاتی
شیرون پوراسپرت باشد
همکاری بوگاتی و ژیلت

ژیلت بعنوان بخشی از برنامه ۳۰۰ میلیون دلاری توسعه تیغ های اصلاح مخصوص بانوان ، تحقیقات بازاریابی و تست های بازار مختلفی را طراحی و اجرا کرده است. این تیغ مخصوص بانوان که ونوس نام دارد در حقیقت نسخه توسعه یافته تیغ های اصلاح قبلی مخصوص خانم ها بودند که تنها رنگ و نوع بسته بندی آنها متفاوت بودند.
ژیلت بعد از تحقیقات بازاریابی گسترده متوجه شد که اصلاح خانم ها بطور متوسط ۳۰ دقیقه طول می کشد. ازین رو، ژیلت تیغ ونوس را به گونه ای طراحی کرد که دسته آن راحت تر و قابل کنترل باشد تا فرد بتواند به راحتی آن را برای مدت طولانی در دست بگیرد و استفاده کند.
علاوه براین، دسته های تیغ ونوس بگونه ای طراحی شده اند که فرد بتواند آن را به پایه دوش حمام آویزان کند.
این حجم از تحقیقات بازاریابی و خرج این میزان بودجه، جواب داده است، بگونه ای که با توجه به طراحی مناسب تیغ های ونوس، ژیلت توانست تنها ظرف مدت ۴ سال بعد از معرفی این تیغ در سال ۲۰۰۱ بیش از ۲ میلیارد دلار از این محصول را بفروشد و بیش از ۵۰% از بازار تیغ های اصلاح خانم ها را تصاحب نماید.
تحقیقات بازاریابی تیغ ژیلت

آلفرد زاین رئیس هیات مدیره و مدیر عامل ژیلت می گوید : “محصولات جدید! این نمی تواند چیزی جز نام یک مسابقه باشد.
” ژیلت از زمان تاسیس، 1901، تعهد بسیار زیادی بر نوآوری داشته و توانسته است دم تیغ برنده شرکت را کماکان تیز نگه دارد.
شهرت ژیلت در این است که بر بازار ماشین و تیغ صورت تراشی سلطه ی مطلق دارد.
ولی، همه ی واحدهای مستقل شرکت (باتری دوراسل) وسایل آرایش و حمام ژیلت (رایت گارد و سافت اند درای)، نوشت افزار (پارکر، روان نویس و مدادهای واترمن)، مسواک اورال و وسایل الکتریکی براون همگی دارای ویژگی های مشترک هستند: هر یک از این واحدها سودآور است، رشد بسیار سریعی دارد، در سراسر جهان در بازار مربوطه شماره ی یک است و خود را پای بند عرضه ی محصولات جدید به بازار نموده است. مدیر عامل شرکت پیش بینی می کند که 50% محصولات جدیدی که به بازار می آید پنج سال پیش وجود نداشته است ( یعنی دو برابر متوسط میزان نوآوری در محصولات مصرفی که این شرکت تولید می کند). یک تحلیلگر “وال استریت” می گوید : “ژیلت دستگاه تولید محصول جدید است.”
نوآوری در ژیلت

محصولات جدید به صورت تصادفی در ژیلت عرضه نمی شوند.
موفقیت محصول جدید ریشه در فرهنگ کل شرکت دارد که نوآوری را مورد حمایت قرار می دهد. در حالیکه بسیار از شرکت ها می کوشند موفقیت محصولات کنونی خود را حفظ نمایند، ژیلت همواره نوآوری را تشویق می نماید و این نوآوری ها می توانند محصولات پیشین و آنها را که در بازار پایگاه محکمی دارند از عرصه ی حیات خارج کنند. یک مشاور صنعت می گوید : “آنها می دانند که اگر محصول جدیدی را به بازار عرضه نکنند، کس دیگری این کار را خواهد کرد.”
شرکت ژیلت در صحنه ی خلاقیت و نوآوری، سر خوردگیها و بن بست ها را هم می پذیرد. شرکت خوب می داند که باید ده ها محصول جدید ارائه کرد تا یکی از آنها در بازار موفق شود.
مدیر عامل شرکت ” قرار دادن چند دانه ی آبی رنگ در یک کیسه ی گرد دستشوئی، ظاهر محصولی را تغییر دادن و برچسب نوآوری بر آن زدن” را نوعی توهین به خود می داند. ولی، شرکت افراد را تشویق می نماید تا ریسک های سنگین را بپذیرد و در صحنه ی فنآوری های پیشرفته دست به ابتکار عمل و خلاقیت بزنند و سرانجام به محصولاتی دست یابند که زندگی را بر مشتریان راحت تر نماید.
تولید و عرضه ی یک قلم محصول جدید کاری بسیار پیچیده و پرهزینه است، ولی مهارت بی چون چرای شرکت در این زمینه باعث شده است که شرکت در خلاقیت و نوآوری به عنوان یک نمونه درآید.
محصولات جدید در ژیلت

ژیلت برندی مطرح در زمینه تیغ های اصلاح یک بار مصرف، محصولات مراقبت از پوست، ژل های اصلاح در دنیا است.
تمام دارایی های ژیلت در سال 2007 به عنوان زیر مجموعه ای از شرکت P&G و تحت نام Global Gillette یا ژیلت جهانی با هم ترکیب شدند.
امروزه برند ژیلت در سرتاسر دنیا دارای دفاتر کاری متعددی است و در این میان کسی نمی تواند تاثیر یک استراتژی درست را انکار کند.
ژیلت نیز مانند تمام برندهای مطرح از استراتژی های مختلفی جهت بازاریابی و فروش بیشتر استفاده کرده است.
استفاده از تبلیغات تلویزیونی، تبلیغات روزنامه ای و مجله ای، و یا تبلیغات چندرسانه ای تنها بخشی از کارهای این برند است.
استراتژی بازاریابی برند ژیلت در شبکه های اجتماعی

امروزه شبکه های اجتماعی نقش مهمی در بازاریابی دارند.
این شبکه ها به صورت فزاینده ای توسط برندهای مطرح مورد استفاده قرار می گیرند و در این میان ژیلت نیز از این ابزارها جهت موفقیت هر چه بیشتر و رقابت در بازار کسب و کار استفاده می کند.
اما آیا تا کنون توانسته است به نتیجه مطلوب و دلخواه دست یابد؟
در پاسخ به این پرسش کارشناسان گروه رسانه ای کاما به بررسی استراتژی این برند در شبکه های اجتماعی پرداخته اند تا نقاط قوت و ضعف در عملکرد این برند برای شما همراهان گرامی مشخص شود.
ژیلت در شبکه های اجتماعی

صفحه رسمی ژیلت در فیسبوک حدود 2.1 میلیون لایک دارد که در مقایسه با دیگر برندهای لوازم آرایشی و بهداشتی عدد قابل توجهی به نظر می رسد.
میانگین پست های منتشر شده در صفحه ژیلت در هفته 4 عدد است.
محتوای پست ها بیشتر مطالب آموزشی از نحوه کارکرد با انواع تیغ و ژل ها است که در میان آنها به تبلیغات این برند نیز پرداخته می شود.
با اینکه از یک برند مطرح چنین انتظار می رود، اما کیفیت تصاویر چندان مطلوب نیست و کپشن پست ها لحن تبلیغاتی دارد.
میانگین لایک پست ها 250 عدد است که واقعا رقم مایوس کننده ای است و نشان از وجود فالوئرهای فیک یا عدم تعامل مخاطبان با صفحه دارد.
ادمین های این صفحه به ندرت به کامنت ها پاسخ می دهند و نتیجه آن چیزی جز کاهش تعامل با مخاطبان نخواهد بود.
استراتژی ژیلت در فیسبوک

صفحه رسمی ژیلت در اینستاگرام حدود 136 هزار فالوئر دارد. استراتژی محتوا در این صفحه دقیقا شبیه چیزی است که در فیسبوک مشاهده می شود و مجموعه ای از مطالب آموزشی در کنار محتوای تبلیغاتی درون مایه پست های این صفحه است.
کیفیت تصاویر در این صفحه در حد مطلوب است و فیلم های تبلیغاتی با بهترین کیفیت تهیه شده اند.
اما درباره صفحه اینستاگرام ژیلت نیز همان نقطه ضعف قبلی وجود دارد و آن تعداد میانگین لایک و کامنت پست ها است که چیزی حدود 300 لایک و 20 کامنت است.
بی تردید با توجه به شاخص هایی که برای این اعداد می تواند در نظر گرفت باید بگوییم که نرخ تعامل در این صفحه نیز بسیار مایوس کننده است و نشان از وجود فالوئرهای فیک یا عدم جذابیت محتوا برای مخاطبان دارد.
استراتژی ژیلت در اینستاگرام

بهترین برای یک مرد
۱-برند آمریکایی ژیلت در سال ۱۹۰۱ توسط کینگ سی. ژیلت تاسیس شد و در حال حاضر یکی از برندهای گروه پروکتر اند گمبل است.
۲-در ایران شرکت تهران بوران به عنوان نماینده انحصاری پروکتر اند گمبل توزیع انواع محصولات ژیلت را به عهده دارد.
۳-ژیلت اولین تیغ خودتراش خود با تیغ یک بار مصرف را در سال ۱۹۰۳ تولید کرد.
۴-طیف رنگی در انتهای دسته ی محصولات ژیلت نشان دهنده ی درجه بندی دقت محصولات ژیلت بود.
۵-ژیلت تبلیغ محصولات خود را از اکتبر سال ۱۹۰۳ و در مجله ی Systems شروع کرد.
۶-این شرکت در سال اول ۵۱ دسته ی تیغ کامل به قیمت هر کدام پنج دلار و ۱۶۸ تیغ اضافه به قیمت یک دلار برای ۲۰ عدد به فروش رساند.
۷-ژیلت اولین دفتر خارجی خود را در سال ۱۹۰۵ در لندن تاسیس کرد.
۸-در طول جنگ جهانی اول ارتش آمریکا برای تامین نیاز سربازهای خود سفارش تولید ۳.۵ میلیون دسته تیغ و ۳۶ میلیون تیغ خودتراش را به شرکت ژیلت داد. ژیلت برای تامین این سفارش ۵۰۰ نیروی جدید را به کارخانه های خود اضافه کرد و شیفت کاری را به ۲۴ ساعت تغییر داد.
داستان برند ژیلت(دریک نگاه)

۹-«آریستوکرات» نام اولین محصول ژیلت با سرتیغ قابل جدا شدن بود که در سال ۱۹۳۴ تولید شد.
۱۰-شعار تبلیغاتی ژیلت «بهترین برای یک مرد» است.
۱۱-ژیلت در اولین تبلیغ خود در سال ۱۹۰۵ از تصویر یک کودک استفاده کرد برای ارسال این پیام که: از همین حالا استفاده کردن از ژیلت را بیاموز.
۱۲-در تبلیغ سال ۱۹۰۶ ژیلت از چهره ی جرج واشنگتن استفاده کرد تا بتواند از این طریق مفهوم استقلال و آزادی در استفاده از محصولات ژیلت را به مصرف کننده منتقل کند.
۱۳-در سال ۱۹۱۵ اولین کمپین تبلیغاتی ژیلت برای تمرکز بر فروش تیغ به خانم ها اجرا شد.
۱۴-راجر فدرر، نیمار و مسی از جمله چهره های مشهوری هستند که در تبلیغات ژیلت حضور دارند.
۱۵-ژیلت در بیش از ۱۴۰ کشور جهان مشتری های ثابت دارد.
داستان برند ژیلت(دریک نگاه)

شرکت ژیلت، زیرمجموعه شرکت آمریکایی Procter & Gamble نوآوری جدید تیغ اصلاح مجهز به یک نوار لایه بردار را در قالب در قابل یک ویدئو تبلیغاتی و در جریان مسابقه SuperBowl در تاریخ 13 فوریه آن را معرفی کرد.
آگهی تبلیغاتی 30 ثانیه ای جدید P & G که توسط آژانس تبلیغاتی «Grey» نیویورک ایده پردازی و اجرا شد، در کوارتر دوم بازی بزرگ SuperBowl پخش خواهد شد.
ویدئوی تبلیغاتی ژیلت نشان از بازگشت ژیلت به SuperBowl پس از 16 سال وقفه دارد. مارتین کریچی، برنده جوایز مختلف و زاده چک، مسئولیت کارگردانی این آگهی تبلیغاتی را بر عهده داشته و به خوبی از پس ایده پردازی و اجرای آن برآمده است. آژانس تبلیغاتی Grey نیز مدت هاست که با Procter & Gamble همکاری می کند.
تبلیغ ژیلت برای SuperBowl سال 2022

اینکه ببینیم یک شرکت بزرگ و معتبر تمام تلاش خود را برای تولید محصولاتی که کاملاً با محیط زیست سازگاز هستند، انجام می دهد، بسیار جالب است. ژیلت، که متعلق به شرکت پراکتراندگمبل است، بسته بندی محصولات Fusion Proglide خود را متحول کرده است. در طراحی جدید، از نوعی خمیر استفاده شده است و نیاز به استفاده از پلاستیک به میزان ۵۷ درصد کمتر شده است. ماده جدیدی که برای بسته بندی جدید مورد استفاده قرار می گیرد، از نوعی ماده خام فیبر مانند است که اجزای اصلی تشکیل دهنده این ماده چوب خیزران و نیشکر است.
در راستای نیل به پایداری، هدف شرکت پراکتراندگمبل این است که نه تنها در تمامی محصولات خود بلکه، در بسته بندی آنها نیز صد درصد از مواد تجدیدپذیر و یا مواد بازیافت شده استفاده کند.
دامون جونز، مدیر ارتباطات جهانی شرکت پراکتراندگمبل، در این زمینه می گوید: ما قادر بودیم تبعات زیست محیطی بسته بندی محصولات خود را کاهش دهیم بدون اینکه توزیع سریع محصولات تحت الشعاع قرار گیرد. رویکرد ما این بود که برای بسته بندی محصولات خود طرحی ارائه کنیم که در راستای پایداری زیست محیطی باشد. ما متعهد هستیم که تاثیرات زیست محیطی محصولات و اقدامات خود را کاهش دهیم بدون آنکه کیفیت آنها تحت الشعاع قرار گیرد.
به طور کلی، در طراحی جدید مواد کمتری مورد نیاز است؛ زیرا که وزن بسته به میزان ۲۰درصد کاهش یافته است. بسته بندیهای قبلی حاوی مقادیر اندکی پی وی سی هم بود که در بسته بندی جدید این ماده حذف شده است. توجه به این نکته ضروری است که ژیلت تمام محصولات خود را در کارخانه ای تولید می کند که در شهر بوستون امریکا واقع است.
نگاهی به آینده صنعت بسته بندی(ژیلت)

طی بیش از یک قرن گذشته ژیلت در میان رهبران نوآوری در شیوه اصلاح و ارائه فناوری پیشرفته به مصرف کنندگان قرار داشته است. کینگ سی ژیلت شرکت خود را بر این باور بنیان نهاد که روش بهتری برای اصلاح وجود دارد و ما آن را پیدا خواهیم کرد.
ژیلت شناخته شده ترین برند بین محصولات مراقبت شخصی در جهان است که مالکیت آن در اختیار شرکت پراکتر اند گمبل قرار دارد.
ژیلت یکی از چندین برندی است که تا پیش از ادغام ژیلت با پراکتر اند گمبل در سال ۲۰۰۵ در اختیار این شرکت قرار داشت.
شرکت ژیلت در سال ۱۹۰۱ توسط کینگ سی ژیلت به عنوان تولیدکننده تیغ خودتراش در بوستون، آمریکا تاسیس شد.
معرفی برندهای مطرح جهان؛ ژیلت

ژیلت همچنان بر این اساس متکی باقی مانده و فناوری های مختلف در زمینه اصلاح با خطوط تولید گوناگون از ژیلت ترک II تا سنسور، مچ ۳، فیوژن و فیوژن پروگلاید را ارائه کرده است.
افزون بر تیغ و خودتراش محصولات دیگری مانند افتر شیو، ژل اصلاح، دئودورانت و مام نیز با برند ژیلت عرضه می شوند.
معرفی برندهای مطرح جهان؛ ژیلت

ماتریس Ansoff یک ابزار استراتژیک است که برای تسهیل و راهنمایی کسب و کارها در تصمیم گیری مربوط به رشد کسب و کار توسعه یافته است.
ماتریس Ansoff چهار انتخاب استراتژیک را به مشاغل ارائه می دهد – نفوذ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول و تنوع.
یک سازمان یا یک کسب و کار این است که هر یک از این چهار استراتژی یا ترکیبی را انتخاب کند – تعمیق در عوامل مختلف داخلی و خارجی.
عوامل خارجی ممکن است شامل جنبه های ثبات سیاسی و اقتصاد یک منطقه باشد و عوامل داخلی ممکن است شامل جنبه های مدیریت استعداد و ظرفیت های منابع باشد.
بر اساس تجزیه و تحلیل عوامل داخلی و خارجی، سازمان ها استراتژی های مختلفی را برای رشد تصمیم می گیرند – که ممکن است به طور گسترده تحت ماتریس آنسوف تعریف شوند.
ماتریس آنسوف در شرکت ژیلت

ژیلت در عملیات و تجارت جهانی خود بر اساس انتخاب ها و تصمیمات رشد استراتژیک خود موفق بوده است.
این تصمیمات رشد و مسیرهای رشد برای مناطق مختلف، در مقاطع زمانی مختلف – بر اساس عوامل داخلی و خارجی سازمانی متفاوت بوده است.
با این حال، ژیلت بارها و بارها با موفقیت از ماتریس Ansoff استفاده کرده است تا به یکی از غول های پیشرو نوشیدنی در سطح بین المللی تبدیل شود.
برخی از استراتژی هایی که ژیلت با موفقیت در ماتریس و دسته بندی آنسوف استفاده کرده است در زیر به تفصیل آمده است.
ژیلت از ماتریس آنسوف برای رشد موفق بین المللی استفاده می کند

استراتژی نفوذ در بازار توسط مشاغلی استفاده می شود که به دنبال رشد برای محصولات موجود در بازارهایی هستند که برندهای آنها موجود است و در حال حاضر عملیاتی شده است.
نفوذ در بازار

افزایش ظرفیت تولید به ژیلت اجازه می دهد تا به مشتریان بیشتری در همان بازار دست یابد
افزایش ظرفیت تولید همچنین منجر به کارایی و اثربخشی بیشتر می شود – به ویژه برای کنترل هزینه های سربارهزینه های سربار کنترل شده منجر به قیمت گذاری رقابتی می شود و برای مصرف کنندگان در همان بازار جذاب خواهد بود
افزایش جذابیت و قیمت رقابتی در همان بازار منجر به افزایش فروش و مصرف و در نتیجه نفوذ بیشتر در بازار خواهد شد.
افزایش ظرفیت تولید

ژیلت همچنین می تواند سرمایه گذاری خود را در فعالیت های بازاریابی و تبلیغاتی افزایش دهد تا نفوذ به بازار را افزایش دهدژیلت باید سعی کند محتوای ارتباطی جذابی را توسعه دهد و طراحی کند که با گروه های مختلف بازار آن مرتبط باشدتعامل و سرمایه گذاری در فعالیت های بازاریابی و تبلیغات به ژیلت اجازه می دهد تا به مشتریان بیشتری در همان بازار دسترسی پیدا کندبا سرمایه گذاری بازاریابی بیشتر، ژیلت قادر خواهد بود نفوذ بازار خود را در بازارهای موجود برای محصولات موجود افزایش دهد
افزایش سرمایه گذاری در بازاریابی

ژیلت می تواند ابزارهای جدید و بدیع توزیع را کشف کند
ژیلت همچنین می تواند کانال های جدید توزیع محصولات خود را کشف کندکانال ها و استراتژی های توزیع جدید و پیشرفته به ژیلت اجازه می دهد تا به بخش های مصرف کننده و گروه های مصرف کننده جدید در همان بازار دسترسی پیدا کند – که ممکن است قبلاً غیرقابل دسترسی بوده باشند.
بهبود زنجیره تامین و سیستم های توزیع ممکن است با بهبود دسترسی منجر به افزایش نفوذ در همان بازار شود
توزیع پیشرفته

ژیلت ممکن است قیمت رقابتی و کاهش قیمت را برای افزایش جذابیت محصولات خود معرفی کند
قیمت گذاری رقابتی منبع مزیت رقابتی برای شرکت خواهد بود و منجر به افزایش تعامل مصرف کننده با محصول می شود.
در عین حال، قیمت رقابتی فروش ژیلت را افزایش داده و منجر به افزایش نفوذ خواهد شد
قیمت های رقابتی

ژیلت می تواند هزینه های عملیاتی را برای افزایش قیمت رقابتی کاهش دهد
قیمت گذاری رقابتی به ژیلت کمک می کند تا حجم فروش و مصرف خود را افزایش دهد
هزینه های عملیاتی کمتر منجر به انتقال هزینه های کمتر به مصرف کنندگان می شود و محصولات ارائه شده توسط ژیلت را مطلوب تر و مقرون به صرفه تر می کند.
مقرون به صرفه بودن و دسترسی بیشتر به ژیلت کمک می کند تا نفوذ خود را در بازار افزایش دهد
کاهش هزینه های عملیاتی

ژیلت می تواند بازیکنان رقیب در بازار را به دست آورداین خریدها به ژیلت اهرمی برای دستیابی به گروه ها و بخش های مختلف مصرف کننده می دهد
این خریدها همچنین به ژیلت اجازه می دهد تا از طریق زنجیره تامین و کانال های توزیع متنوع، اهرم خود را توسعه دهد.
اکتساب ها از طریق بهبود دسترسی ژیلت به گروه ها و بخش های مختلف مصرف کننده در بازارهای موجود منجر به نفوذ بیشتر خواهد شد.
به دست آوردن رقبا(تصاحب بازار رقبا)

ژیلت همچنین می تواند وارد شراکت های استراتژیک و سرمایه گذاری مشترک با دیگر بازیگران بازار شوداینها می توانند بازیکنان متعلق به صنعت مشابه یا حتی صنایع مختلف باشندمشارکت های استراتژیک و سرمایه گذاری های مشترک به ژیلت اجازه می دهد تا به گروه های مختلف مصرف کننده و رفتار بازار و الگوهای مصرف آنها دسترسی پیدا کند.
علاوه بر این، ژیلت از طریق سرمایه گذاری محدود عوامل خطر را کاهش می دهد – که به نوبه خود از آن در برابر ضررهای احتمالی محافظت می کند.
سرمایه گذاری های مشترک و مشارکت ها می توانند ابزار هدایت شده ای برای افزایش نفوذ در بازارهای موجود در اختیار ژیلت قرار دهند.
مشارکت و سرمایه گذاری مشترک

ژیلت می تواند ویژگی ها و ویژگی های جدید محصولات موجود را برای بازارهای موجود شناسایی کنداین شناسایی منجر به اهداف و رفتار مصرف محصولات مبتدی و مبتدی خواهد شدهمچنین مصرف کنندگان باید از این الگوهای استفاده جدید و نوآورانه و روش های مصرف محصولات ژیلت توسط شرکت آگاه شوند.
افزایش بازاریابی و ارتباطات استفاده و مزایای محصول جدید به همراه ویژگی ها و ویژگی ها منجر به افزایش مصرف در گروه ها و بخش های مصرف کننده موجود و همچنین در بخش ها و گروه های مصرف کننده جدید می شود.
این امر ژیلت را در بهبود نفوذ کلی خود در بازار در شرکت های موجود تسهیل می کند
مزایا و ویژگی های محصول جدید

ژیلت همچنین می تواند ارتباطات و بازاریابی را با هدف افزایش دفعات مصرف محصولات در بازارهای موجود آغاز کند
افزایش دفعات مصرف منجر به افزایش کلی مصرف خواهد شدبنابراین ژیلت قادر خواهد بود حجم فروش فروخته شده به مصرف کنندگان موجود در بازارهای موجود را افزایش دهد
این شرکت قادر خواهد بود از این طریق نفوذ خود را در بازار افزایش دهد
افزایش دفعات مصرف

با استراتژی های توسعه بازار، ژیلت می تواند رشد کسب و کار خود را از طریق معرفی محصولات موجود در بازارهای جدید افزایش دهد.
این امر برای ژیلت با استراتژی های مختلف امکان پذیر خواهد بود.
توسعه بازار

ژیلت باید در تحقیق و توسعه سرمایه گذاری کند تا بازارهای احتمالی جدید و بخش های مصرف کننده محصولات خود را شناسایی کند
تحقیق و توسعه باید بر شناسایی و درک فرهنگ های مختلف بازار، روندها و رفتارهای مصرف کننده تمرکز کند – و اینکه چگونه آنها الگوهای رفتاری مصرف کننده را در بازارهای موجود متفاوت می کنند.
تحقیق و توسعه

ژیلت می تواند به صورت منطقه ای گسترش یابداین شامل گسترش محلی به شهرهای مختلف یا در یک منطقه جغرافیایی می شودگسترش منطقه ای همچنین باید هر گونه تفاوت فرهنگی را که باید در فرآیند توسعه از نظر بازاریابی یا اصلاح محصول و روش های مصرف در نظر گرفته شود، در نظر بگیرد.
گسترش منطقه ای

ژیلت همچنین از رشد تجارت از طریق گسترش بین المللی لذت می بردگسترش بین المللی به ژیلت اجازه می دهد تا به گروه های مختلف مصرف کننده دسترسی داشته باشد و سهم کلی خود را از پای افزایش دهد
توسعه بین المللی به ژیلت نیاز دارد که PESTLE، نیروهای پورترز 5 و تجزیه و تحلیل های SWOT عمیق را برای توسعه یک استراتژی مقایسه ای و نمای کلی برای توسعه برنامه ریزی شده انجام دهد.
این شرکت همچنین باید تفاوت های فرهنگی احتمالی را درک کند و بر اساس آن استراتژی توسعه خود را تطبیق دهد. تفاوت های فرهنگی باید در روند گسترش جهانی در نظر گرفته شود.
گسترش بین المللی

ژیلت همچنین می تواند بخش های جدید مصرف کننده را در همان بازار برای محصولات خود کشف کند
این شرکت می تواند کاربردها و ویژگی های محصول جدید را شناسایی کند و بخش های مصرف کننده جدید را برای محصولات موجود هدف قرار دهد
این به شرکت اجازه می دهد تا از بازارهای جدید و روندهای جدید بازار در همان بازار استفاده کند تا به رشد و توسعه کمک کند.
بخش های جدید مشتریان

ژیلت همچنین در فعالیت های ایجاد آگاهی از برند سرمایه گذاری می کند
ایجاد آگاهی از نام تجاری برای کمک به شرکت برای دستیابی به بخش های مصرف کننده جدید و افزایش دید مهم است
افزایش آگاهی از برند برای ژیلت همچنین منجر به افزایش فراخوان نام تجاری می شود – که برای تصمیم گیری خرید مهم است.
در نتیجه، ایجاد آگاهی از برند برای افزایش فروش و رشد در بازارهای جدید مهم است
آگاهی از برند

ژیلت همچنین باید به مصرف کنندگان در بازارهای جدید محصولات خود آموزش دهداین آموزش بازار برای اجازه دادن به مصرف کنندگان در درک محصولات و پیشنهادات آن مهم است
مصرف کنندگان همچنین می توانند الگوهای مصرف محصولات را با آموزش بهتر درک کنند
ژیلت فروش را از طریق آموزش بخش های مصرف کننده جدید در بازارهای موجود و جدید افزایش می دهد تا منجر به توسعه و رشد کلی کسب و کار شود/
آموزش مشتری

هنگامی که یک شرکت به دنبال گسترش رشد کسب و کار در بازارهای موجود از طریق محصولات جدید است،
توسعه محصول نامیده می شود. ژیلت توسعه محصول را به طرق مختلف هدایت می کند.
توسعه محصول

ژیلت می تواند تغییرات و بهبودهایی را در محصولات موجود به منظور ارائه محصولات جدید و پیشرفته به مصرف کنندگان ارائه کنداین امر منجر به افزایش فروش و مصرف محصول می شود
تغییرات در محصولات موجود

محصولات جدید را راه اندازی کنید
ژیلت همچنین اغلب در فعالیت های تحقیق و توسعه برای درک و شناسایی نقاط جدید تقاضای مصرف کننده شرکت می کندسپس این شرکت تحت یک فرآیند NPD قرار می گیرد و محصولات جدیدی را برای مصرف کنندگان در بازار توسعه و عرضه می کنداین وسعت دسترسی شرکت را افزایش می دهد و همچنین به ژیلت اجازه می دهد تا به بخش های جدید بازار نفوذ کند.
. تحقیق و توسعه
ژیلت به طور منظم در تحقیق و توسعه سرمایه گذاری می کند – به ویژه در رابطه با درک روند بازار و رفتار مصرف کننده سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه به ژیلت اجازه داده است تا از طریق نوآوری و خلاقیت – در راه اندازی محصول و همچنین سایر حوزه های کاربردی مانند بازاریابی، عملیات و امور مالی، رقابتی باقی بماند.تحقیق و توسعه همچنین ژیلت را ساخته است تا در عملیات و فعالیت های معمول خود کارآمدتر شود.
راه اندازی محصولات چدید/تحقیق وتوسعه

مشارکت های استراتژیک
ژیلت در مشارکت های استراتژیک برای بررسی گزینه های توسعه محصول نیز مشارکت می کندمشارکت های استراتژیک به ژیلت اجازه می دهد تا به پیشرفت های محصول جدید و فرآیندهایی با سرمایه گذاری مالی محدود و در نتیجه ریسک محدود دسترسی داشته باشد.این برای ژیلت مهم است – اینکه بتواند محصول جدید و فرآیند توسعه همراه با واکنش بازار و مقبولیت آن را قبل از شروع به تولید کامل خود درک کند.
کیفیت محصول
این شرکت همچنین می تواند از طریق معرفی محصولات با کیفیت متفاوت در همان بازار، در توسعه محصول جدید مشارکت کنداین به ژیلت اجازه می دهد تا به بازارهای جدید و بخش های مصرف کننده نفوذ کند و همچنین گروه های مصرف کننده جدید را هدف قرار دهد
مشارکت های استراتژیک/کیفیت محصول

تنوع به رشد و توسعه کسب و کار اشاره دارد که زمانی رخ می دهد که یک شرکت درگیر توسعه محصول جدید در بازارهای جدید باشد.
تنوع بخشی مهم است و به کسب وکارهایی مانند ژیلت اجازه می دهد تا با صلاحیت، نوآورانه و رقابتی باقی بمانند و در نتیجه برای بازارهای مصرف مرتبط باقی بمانند.
تنوع بخشی

. تنوع عمودی
تنوع عمودی برای ژیلت به معنای جستجوی رشد و توسعه کسب و کار با معرفی محصولات جدید در خطوط تولید فعلی است.این بدان معناست که پیشرفت ها و راه اندازی های محصول جدید توسط ژیلت شبیه به گروه ها و دسته های محصول موجود بوده و دسته بندی می شوند
. تنوع افقی
تنوع افقی زمانی اتفاق می افتد که ژیلت تصمیم می گیرد پیشرفت ها و راه اندازی های محصول جدیدی را معرفی کند و با آن ها تعامل داشته باشد که با محصولات موجود مرتبط نیستند.با این حال، معرفی محصولات جدید راه اندازی و توسعه برای محصولاتی که محیط اقتصادی مشابهی با محصولات بازدیدکننده دارند، مفید است.
تنوع بخشی

تنوع به سمت کسب و کار جدیدژیلت همچنین می تواند با درگیر شدن در یک کسب وکار متفاوت، به یک شرکت بزرگ تبدیل شود.تنوع از طریق یک کسب و کار جدید شامل ژیلت برای کشف ایده های تجاری جدید و گزینه ای برای راه اندازی یا خرید برای اهداف رشد و توسعه می شود.
. ادغام و تملک
یکی از راه هایی که ژیلت می تواند رشد کنگلومرای ورود به مشاغل جدید را کشف کند، ادغام و تملک است.ژیلت می تواند با شرکت ها و کسب وکارهایی که به آن علاقه دارند شریک شود یا آن ها را در تلاش برای تنوع بخشیدن به بازارهای جدید و گروه های مصرف کننده جدید با محصولات و خدماتی که کاملاً جدید هستند و به پیشنهادات موجود مرتبط نیستند، خریداری کند.
تنوع بخشی

چارچوب بازاریابی 5C چیست؟
چارچوب بازاریابی 5C ابزاری برای تجزیه و تحلیل نیروهای موقعیتی است که محیط کسب و کار را تشکیل می دهند. این تجزیه و تحلیل بر عوامل محیطی خرد و کلان که تاثیر زیادی بر عملیات تجاری سازمان دارند تاکید می کند.
مدیران بازاریابی می توانند تجزیه و تحلیل 5C را برای شناسایی به موقع نقاط قوت و ضعف در محیط داخلی و خطرات و فرصت های احتمالی موجود در محیط خارجی انجام دهند.
تحلیل بازاریابی ژیلت 5C

شرکت چند نمونه از عوامل مرتبط با شرکت در زیر آورده شده است:
تحقیق و توسعه
ژیلت برای حفظ موقعیت رهبری خود در بخش های مختلف محصولات، هزینه های زیادی را صرف فعالیت های تحقیق و توسعه می کند.
سرمایه گذاری سنگین در ساخت شبکه فناوری اطلاعات، بازاریابی، طراحی محصول و بهینه سازی فرآیند از استراتژی های توزیع و ارتقا پشتیبانی می کند.
استفاده از مدل 5C در ژیلت

فرهنگ
ژیلت فرهنگ قوی نوآوری در فرآیند و محصول دارد. مدیریت ارشد از ایده های نوآورانه و خلاقانه حمایت می کند و کارکنان تشویق می شوند تا در فرآیند حل مشکل مشارکت کنند.
فرهنگ سازمانی از چشم انداز، ماموریت و ارزش ها حمایت می کند.
مقیاس تولیدGillette دارای مقیاس بزرگی از تولید است که این شرکت را قادر می سازد تا به مزایای صرفه جویی در مقیاس دست یابد.
تولید در مقیاس بزرگ قدرت رقابتی شرکت را افزایش می دهد و شرکت را قادر می سازد تا محصولات با کیفیت بهتر با هزینه های کمتر تولید کند.
SWOT-Gilletteتحلیل SWOT ابزاری موثر برای تحلیل عوامل مرتبط با شرکت است. کاربرد این ابزار در زمینه ژیلت شامل شناسایی نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدهای کلیدی است.
شرکت

نقاط قوت:
نام تجاری قوی
از ارزش ویژه برند برای ورود به بازارهای جدید استفاده کنید.
موقعیت رهبری بازار
شهرت مطلوب در سطح جهانی.
پایگاه مشتری بزرگ.
سرمایه گذاری در فعالیت های تحقیق و توسعه
طرفدار فرهنگ نوآورانه
سلامت مالی خوب
جدول زیر SWOT را به صورت خلاصه شده ارائه می کند:
نقاط ضعف:
خدمات مشتری مداری ضعیف
کاهش درآمد هر واحد
مشکلات ماندگاری به دلیل استرس شغلی زیاد.
عدم انعطاف در زنجیره تامین

فرصت ها:
رشد مشتری در بازار ارزان قیمت.
فرصت هایی برای همکاری با بازیگران محلی برای گسترش عملیات تجاری.
روند رو به افزایش مصرف محصولات با کیفیت بالا.
مقررات سختگیرانه دولتی، ورود تازه واردان به بازار را دشوار می کند.
تحلیل SWOTدرژیلت
تهدیدات:
انتقاد فزاینده توسط گروه های حفاظت از محیط زیست
کمبود استعداد در بازار
رکود بازار روستایی و اشباع بازار شهری.
افزایش آگاهی سلامت مشتریان

مشتریان
تحلیل مشتری عمدتاً نکات زیر را پوشش می دهد:
بخش های بازارژیلت هر دو بخش رده بالا و پایین بازار را هدف قرار می دهد.
تصمیم سازمان برای انتخاب بخش های وسیع تر و چندگانه، دامنه فرصت ها را گسترش داده است.
انتظار می رود بخش های هدف در آینده نرخ رشد بازار ثابتی داشته باشند.
بخش اصلی مشتری ژیلت، خانواده با فرزندان است که ژیلت را ملزم به انجام کارهای اجتماعی، عاطفی و عملکردی می کند تا این بخش از بازار را راضی و خوشحال نگه دارد.
شغل عملکردی شامل انجام عملیات اصلی، شغل اجتماعی شامل ارائه خدمات تقویت شده برای ترویج اجتماعات خانوادگی و اجتماعی، و شغل عاطفی شامل نشان دادن نگرانی و تعهد به مراقبت از مشتریان است.
مشتریان/بخش های بازار

تعداد و دفعات خرید
مقدار و دفعات خرید در بازار هدف بالا بوده و هر دو شاخص رشد مطلوبی برای سازمان هستند.ژیلت می تواند با ارائه تخفیف های بیشتر و معاملات خانوادگی، استراتژی های بازاریابی خود را با توجه به تغییرات فراوانی و کمیت تطبیق دهد.
وفاداری به برند
ژیلت در رده محصولات کم مشارکت فعالیت می کند.معمولاً توسعه وفاداری به برند در بازارهای با مشارکت کم در مقایسه با بازارهای با مشارکت بالا چالش برانگیز است زیرا گزینه های جایگزین زیادی در دسترس است و هزینه های تغییر روانی نیز پایین است.
مشتریان ژیلت به قیمت حساس هستند.
حساسیت به قیمت، تغییر ذائقه و ترجیحات آنها و آگاهی بالای سلامتی ژیلت را ایجاب می کند که در فعالیت های تحقیقاتی مشتری سرمایه گذاری کند و نگرش و رفتار مصرفی آنها را از نزدیک زیر نظر داشته باشد.
تعداد دفعات خرید /وفادارای به برند

شناسایی ویژگی های حیاتی مورد نظر مشتری و گنجاندن آنها در استراتژی های بازاریابی و تبلیغات بسیار مهم است.
تغییر نگرش مشتریان نسبت به جایگزین های سالم و اولویت دادن به کیفیت بر قیمت نیز پیامدهای مهمی برای سازمان دارد.
نیازهای مشتری

رقبا
نیروهای پورتر پنج ابزار مفیدی برای انجام تحلیل رقبا است:2.3.1
قدرت چانه زنی خریداران
قدرت چانه زنی قوی خریداران، فشار نزولی را بر قیمت گذاری وارد می کند و ژیلت را وادار می کند تا محصول با کیفیت بالا را با قیمتی با تخفیف عرضه کند.
قدرت چانه زنی قوی باعث می شود که مشتریان ژیلت راحت تر به گزینه های دیگر روی بیاورند.
سه دلیل عمده برای قدرت چانه زنی خریدار قوی وجود دارد:
در دسترس بودن جایگزین بالاتعداد زیادی جایگزین.هزینه های تعویض اقتصادی و روانی پایین.
رقبا/قدرت چانه زنی خریداران

قدرت چانه زنی تامین کنندگان
قدرت چانه زنی ضعیف تامین کننده باعث می شود که موضوع استراتژیک نسبتاً کمتری برای ژیلت اهمیت داشته باشد زیرا تامین کنندگان نمی توانند قیمت ها را دیکته کنند و مجبورند شرایط و ضوابط ژیلت را بپذیرند.
سه عامل منجر به قدرت تامین کننده متوسط تا ضعیف می شود:
تعداد زیادی تامین کننده عرضه کلی بالاکنترل ضعیف تامین کنندگان بر شبکه توزیع خود
مزیت رقابتی
در حال حاضر، رقابت بین رقبا زیاد است، که دستیابی به اهداف رشد بازار را برای ژیلت دشوار می کند.
تمایز محصول کم است و تعیین مبنای تمایز به طور فزاینده ای چالش برانگیز شده است.
رقابت شدید رقابتی دلیل اصلی کاهش سودآوری ژیلت است.
قدرت چانه زنی تامین کنندگان/مزیت رقابتی

تهدید جایگزین ها
پیشرفت تکنولوژی خطر جایگزینی برای ژیلت را افزایش داده است.
تغییر گرایش به سمت محصولات سالم نیز پیامدهای این تهدید را برای ژیلت افزایش می دهد.
به طور کلی، تهدید جایگزین ها به دلایل زیر قوی است:
نسبت عملکرد/هزینه بالای محصولات جایگزین.در دسترس بودن بالای محصولات جایگزین.هزینه تعویض کم.
تهدید تازه واردان
ژیلت با تهدید متوسطی برای تازه واردان مواجه است، به این معنی که شرکت های تازه وارد تاثیر قابل توجهی بر سهم بازار ژیلت ندارند.
برای ورود به این صنعت، دانش بازاریابی سطح بالا با هزینه های هنگفت در فعالیت های بازاریابی مورد نیاز است.
ژیلت به دلایل زیر با تهدید متوسطی از شرکت های جدید مواجه است:
هزینه بالای توسعه نام تجاری تهدید را تضعیف می کند.هزینه کم سوئیچینگ تهدید را افزایش می دهد.هزینه سرمایه بالا تهدید را تضعیف می کند.
تهدیدجایگزین ها/تهدیدتازه واردان

یک تجزیه و تحلیل عمیق همکار، ژیلت را ملزم می کند تا یک تحلیل زنجیره ارزش دقیق انجام دهد و قدرت چانه زنی تامین کنندگان را برای کشف فرصت های همکاری به دقت در نظر بگیرد.
همکاران شامل شرکای زنجیره ارزش پایین دستی و بالادستی، متحدان تجاری، رهبران جامعه، دولت و دیگران است.
برای انتخاب شرکای مناسب، ژیلت باید عوامل مختلف زنجیره ارزش، انعطاف پذیری زنجیره ارزش، کارایی، چابکی، تقسیم درآمد در میان شرکای زنجیره ارزش و نقاط قوت و ضعف همکاران احتمالی را ارزیابی کند.
تجزیه و تحلیل دقیق همکار می تواند به ژیلت اجازه دهد تا کارایی زنجیره تامین خود را افزایش دهد و کنترل آن را از طریق یکپارچه سازی عمودی افزایش دهد.
هنگام فعالیت در صحنه بین المللی، سازمان های چند ملیتی مانند ژیلت باید ترجیحات محلی مشتریان خود را درک کنند و همه تصمیمات (از تولید تا بازاریابی) را بر اساس آن اتخاذ کنند.
همکاران

یک زنجیره تامین چابک و انعطاف پذیر می تواند همکاری را برای ژیلت آسان تر کند.
ژیلت با همکاران مختلفی همکاری کرده است که به این شرکت اجازه می دهد تا خطوط تولید جدید را توسعه دهد و روند توسعه و توزیع محصول را بهبود بخشد.
برای ژیلت مهم است که رفتارها، روابط، انتخاب ها، هدف و زمینه همکاران را درک کند تا تصمیم درست بگیرد.
برخی از نکات مهمی که باید در تحلیل همکار ادغام شوند عبارتند از:محیط تجاری که همکاران بالقوه در آن فعالیت می کنند چگونه است و از چه استراتژی هایی برای بازی در بازار استفاده می کنند؟
اولویت ها و انتخاب های استراتژیک کلیدی آنها چیست؟
مکانیسم های ارتباطی داخلی و خارجی آنها چیست؟نقاط قوت و ضعف کلیدی آنها چیست و محیط خارجی چه فرصت ها و تهدیدهایی بر آنها تحمیل می کند؟
همکاران

ژیلت برای اتخاذ تصمیمات تجاری صحیح و پیش بینی آینده باید زمینه محیطی خارجی را که در آن در حال فعالیت است را درک کند.
یکی از ابزارهای مهم برای درک زمینه کسب و کار، تجزیه و تحلیل PEST است.
زمینه سیاسی
درک زمینه سیاسی به ژیلت نیاز دارد که مسائل سیاسی احتمالی مانند قوانین کار یا مالیات، تغییر مقررات تجاری یا مشکلات قانونی را شناسایی کند.
سیستم حاکمیت کنونی ژیلت را ملزم می کند که سیاست های در حال تغییر دولت را از نزدیک مطالعه کندحضور در بازارهای متعدد خطر بی ثباتی سیاسی را افزایش می دهد.
به دلیل تحولات اخیر در سناریوی سیاسی جهانی، خطرات جغرافیایی سیاسی برای ژیلت افزایش یافته است.
محتوا/زمینه سیاسی

درک بافت اجتماعی به ژیلت نیاز دارد تا روندهای اصلی فرهنگ، آموزش و الگوهای جمعیتی را تحلیل کند.
افزایش کلی در آگاهی سلامت مشتریان خطری را برای ژیلت تحمیل می کند.
رشد جمعیت و افزایش بخش های بازار ارزان قیمت فرصت هایی را برای ژیلت فراهم می کندنگرش نسبت به مهاجرت در بازارهایی که ژیلت در آن حضور دارد، شرکت را ملزم می کند که تاثیر آن بر تغییر جمعیت شناسی را به دقت در نظر بگیرد.
زمینه اجتماعی

درک زمینه اقتصادی به ژیلت نیاز دارد که مسائل اقتصادی عمده ای مانند رشد در شاخص های مهم اقتصادی، تغییرات در هزینه های نیروی کار و مراحل چرخه تجاری را شناسایی کند.
تورم تاثیر زیادی بر ساختار قیمت گذاری ژیلت دارد.حضور در بازارهای متعدد، مدیران بازاریابی ژیلت را ایجاب می کند که استراتژی های خود را با توجه به رفتار مصرف کننده، که در دوران رکود و رونق متفاوت است، تطبیق دهند.
فشار نزولی بازار و تغییرات در قدرت خرید مشتریان نیز باید در نظر گرفته شود تا استراتژی های بازاریابی موثر ایجاد شود.
زمینه اقتصادی

درک زمینه تکنولوژیک نیازمند درک ژیلت از تحولات تکنولوژیکی اخیر و تاثیر آنها بر ساختار هزینه سازمان و سایر عملیات تجاری است.
ورود بازیگران جدید بازار و سرمایه گذاری آنها در تحقیق و توسعه، ژیلت را ملزم می کند که از حقوق مالکیت معنوی آنها محافظت کند.
پیشرفت تکنولوژی چرخه عمر محصول را کوتاه کرده است و ژیلت را ملزم کرده تا کارایی زنجیره ارزش خود را افزایش دهد.
توسعه فناوری هزینه تولید را کاهش داده و نیاز به بازسازی زنجیره تامین را افزایش داده است.
به طور کلی، هدف از درک زمینه، تعیین اینکه آیا هر گونه فرصت یا خطری توسط نیروهای اصلی محیطی خارجی تحمیل شده است یا خیر.
زمینه تکنولوژیکی

جمع آوری اطلاعات در مورد هر 5 عنصر C (شرکت، مشتریان، رقبا، همکاران و زمینه) اولین گام به سوی توسعه استراتژی های بازاریابی موثر و آگاهانه است.
تجزیه و تحلیل 5C پایه و اساس توسعه یک برنامه بازاریابی عاقلانه و کاملاً تعریف شده را تنظیم می کند.
نتیجه گیری

استراتژی های عمومی مایکل پورترز
پورتر، چارچوب استراتژی های عمومی، توسط مایکل پورتر در سال 1980 معرفی شد.
این مدل توضیح می دهد که چگونه شرکت ها می توانند با انتخاب استراتژی های مناسب، مزیت رقابتی را دنبال کنند.
این چارچوب بر سه استراتژی اصلی تمرکز دارد:
رهبری هزینه، تمایز و تمرکز.
شرکت ها می توانند از مزیت رقابتی با کاهش هزینه ها یا متمایز کردن پیشنهادات خود از رقبا در باارزش ترین ابعاد برای توجیه قیمت برتر بهره ببرند.
شرکت ها همچنین ممکن است با انتخاب استراتژی تمرکز محدود از طریق بازاریابی تخصصی، استراتژی تمرکز گسترده (با ارائه محصولات به بخش های منتخب بازار( یا استراتژی کل صنعت )با ارائه محصولات به حداکثر بخش های بازار) مزیت رقابتی را به دست آورند.
انتخاب های استراتژیک عمومی موجود بر اساس نوع و دامنه مزیت رقابتی متفاوت است.
استراتژی های رشد عمومی و فشرده ژیلت

شرکت ژیلت یک شرکت چند ملیتی با شهرت بالا در بخش های بازار هدف است.
تشدید رقابت در این صنعت، حفظ موقعیت رهبری بازار و افزایش سهم بازار بدون تلاش قابل توجه را برای ژیلت چالش برانگیز کرده است.
محیط کسب وکار غالب، ژیلت را وادار می کند تا برای جلوتر ماندن از رقبا، برتری مهمی نسبت به دیگران کسب کند.
ژیلت به عنوان یک برند جهانی با حضور قدرتمند در سراسر جهان، موقعیت رقابتی خود را بر اساس برخی عوامل حیاتی تعیین کرده است که برتری قوی نسبت به رقبا از جمله رقیب در اکثر بازارهای مصرف کننده ایجاد می کند.
استراتژی های مزیت رقابتی ژیلت را می توان در پرتو مدل رشد عمومی و فشرده مایکل پورتر درک کرد.
این شرکت ترکیبی از راهبردهای رهبری هزینه، تمایز و تمرکز را برای مدیریت فشار رقابتی اتخاذ کرده است.
اهداف توسعه پایگاه مشتری و رشد فروش با تمرکز بر مناسب ترین استراتژی های رشد فشرده بر اساس سه جریان استراتژی عمومی (هزینه، تمایز و تمرکز) به دست می آیند.
استراتژی های رشد فشرده اتخاذ شده توسط ژیلت برای دستیابی به اهداف رشد شامل نفوذ در بازار، توسعه محصول، توسعه بازار و تنوع است.
کاربرد استراتژی های رشد عمومی/فشرده مایکل پورتر در ژیلت

جریان هایی برای استراتژی های عمومی پورترسه جریان اصلی برای استراتژی های عمومی پورتر وجود دارد که توسط شرکت های چند ملیتی مانند ژیلت برای دستیابی به اهداف رشد استفاده می شود.
رهبری هزینه
تفکیک(تمایز)
استراتژی تمرکز
عناصر تاثیرگذار براستراتژی های عمومی پورتر

استراتژی رهبری هزینه شامل به دست آوردن مزیت رقابتی با کاهش هزینه است.
رهبری هزینه اصلی ترین استراتژی عمومی است که ژیلت در بازارهای مختلف مصرف استفاده می کند.
رهبری هزینه

هدف اصلی استفاده از این استراتژی حفظ موقعیت رهبری بازار از طریق مدیریت کارآمد زنجیره ارزش است.
این استراتژی به ژیلت اجازه می دهد تا با هدف قرار دادن طبقه متوسط، سهم بازار را گسترش دهد، که بیشترین سهم را از کل بازار مصرف کننده در بیشتر کشورها تشکیل می دهد.
مصرف کنندگان طبقه متوسط ​​عموماً به فاکتور قیمت گذاری اهمیت زیادی می دهند و رهبری هزینه بهترین استراتژی برای تامین نیازهای این بخش مصرف کننده است.
ژیلت بر مقرون به صرفه بودن و دسترسی آسان به محصولات خود در سراسر جهان تمرکز می کند، که منجر به آگاهی از برند و رشد فروش بالا می شود و مبنای مزیت رقابتی قوی را فراهم می کند.
ژیلت به غیر از اعمال قیمت های پایین با کاهش هزینه تولید و به حداکثر رساندن کارایی زنجیره تامین، اغلب تخفیف ها و کوپن هایی را برای دستیابی به اهداف فروش و کنترل فشار رقابتی نزدیک ترین رقیب خود ارائه می دهد.
نتیجه مورد نظر از این کمپین های تخفیف و تبلیغاتی افزایش محبوبیت برند و تشویق مصرف است.
چگونه ژیلت از استراتژی رهبری هزینه استفاده می کند؟

بحث در مورد استراتژی رهبری هزینه ژیلت مزایای زیادی را که توسط این استراتژی عمومی ارائه می شود، مشخص کرده است، مانند به رسمیت شناختن سریع نام تجاری، گسترش پایگاه مشتری، تشویق مصرف و دستیابی به اهداف فروش با تاکید بر مقرون به صرفه بودن و در دسترس بودن محصول.
اگرچه، تجزیه و تحلیل استراتژی های مزیت رقابتی ژیلت ژیلت، رهبری هزینه را به عنوان استراتژی اصلی برجسته می کند، این شرکت همچنین از استراتژی تمایز همراه با رهبری هزینه استفاده می کند تا مبنایی برای مزیت رقابتی پایدار در بازار مصرف کننده جهانی به شدت رقابتی ایجاد کند.
مزایای رهبری هزینه برای ژیلت

تمایز یکی دیگر از رایج ترین استراتژی های عمومی است که برای ایجاد مزیت رقابتی استفاده می شود.
ژیلت از تمایز در ترکیب با استراتژی رهبری هزینه برای دستیابی به اهداف رشد استفاده می کند.
تمایز

اتخاذ تمایز به عنوان یک استراتژی عمومی ثانویه به ژیلت اجازه می دهد تا پایگاه مشتری را با تاکید بر ویژگی های منحصر به فرد محصول گسترش دهد.
هدف استراتژیک ژیلت از استفاده از این استراتژی، تمایز با تعبیه نوآوری و رسیدگی به نگرانی های رو به رشد سلامتی مصرف کنندگان است.
به عنوان مثال، ژیلت پس از مطالعه علایق در حال تغییر مصرف کنندگان، خط تولید خود را گسترش داده است تا خود را از رقبا متمایز کند و دامنه فرصت ها را در صنعت گسترش دهد.
ترکیبی از تمایز و رهبری هزینه به ژیلت کمک کرده تا یک پایگاه مشتری قوی و وفادار بسازد.
از طریق استراتژی کلی تمایز، ژیلت محصولات خود را به گونه ای قرار می دهد که متمایز و متمایز از جایگزین های موجود باشد.
این شرکت به عنوان یک برند با تجربه و دارای جای پای قوی، از تمایز به عنوان ابزاری برای کاهش فشار توسط سایر برندها استفاده می کند.
سرمایه گذاری هنگفت در بازاریابی، تبلیغات و تایید افراد مشهور فقط برای متمایز ساختن ژیلت از سایر برندها انجام می شود.
چگونه ژیلت از استراتژی تمایز استفاده می کند؟

تمرکز سومین استراتژی رقابتی عمومی است که شرکت ها را تشویق می کند تا منابع خود را بر گسترش بخش های هدفمند متمرکز کنند.
وقتی شرکت ها استراتژی تمرکز را اتخاذ می کنند، به بخش های خاصی از بازار خدمت می کنند و مزیت رقابتی خود را بر پایه بازاریابی تخصصی قرار می دهند.
استراتژی تمرکز

ژیلت استراتژی تمرکز را هم از نظر هزینه کم و هم ارائه بهترین ارزش اتخاذ می کند.
استراتژی تمرکز کم هزینه با پاسخگویی به نیازهای یک بخش خاص بازار با کمترین قیمت ممکن اتخاذ می شود.
در حالی که، بهترین استراتژی تمرکز ارزش با تاکید بر طعم، اندازه و طراحی محصول که می تواند به بهترین شکل با نیازها و نیازهای مشتریان مطابقت داشته باشد، اتخاذ می شود.
ژیلت با تمرکز بر ویژگی های محصول، استراتژی های برندسازی خود را اصلاح می کند و تغییرات مستمری را در طراحی و بسته بندی محصول ایجاد می کند تا انتظارات روانی مشتریان را برآورده کند و ارزش پول را به حداکثر برساند.
چگونه ژیلت از استراتژی تمرکز استفاده می کند؟

استراتژی های رشد فشرده چیست؟
استراتژی های رشد فشرده با توسعه محصولات یا بازارهای جدید برای دستیابی به اهداف رشد شرکت سروکار دارند.
شرکت های چندملیتی مانند ژیلت این استراتژی ها را برای درک چگونگی نفوذ بیشتر به بازارهای موجود و چگونگی گسترش پایگاه مشتری از طریق بازار و/یا توسعه محصول در نظر می گیرند.
استراتژی های رشد فشرده به شرکت ها کمک می کند تا با جستجوی فعالانه فرصت های توسعه محصول/بازار، به سرعت رشد کنند.
ترکیب منحصربه فرد سه جریان اصلی استراتژی عمومی – هزینه، تمایز و تمرکز، مبنایی برای استراتژی های رشد فشرده ژیلت قرار می دهد.
این استراتژی های رشد در شبکه توسعه محصول-بازار Ansoff نشان داده می شوند که شامل چهار بعد نفوذ در بازار، توسعه محصول، توسعه بازار و تنوع است.انتخاب هر استراتژی رشد به سطح رقابت، ویژگی های بازار هدف و اهداف رشد سازمانی منحصر به فرد بستگی دارد.
استراتژی های رشد فشرده

هدف گسترده ژیلت هنگام در نظر گرفتن این استراتژی ها، به حداکثر رساندن سودآوری و گسترش سهم بازار برای حفظ ارتباط و اطمینان از رشد بلند مدت کسب و کار است.
اجرای موثر این استراتژی ها مستلزم آن است که شرکت تلاش های فشرده ای انجام دهد، به ویژه زمانی که مدیریت آنها را منبع مزیت رقابتی در نظر می گیرد.
این نوشتار چهار استراتژی رشد فشرده ژیلت را برای درک سهم هر استراتژی رشد در دستیابی به اهداف رشد فروش در صحنه بین المللی مورد بحث قرار می دهد:
هدف ژیلت استفاده از استراتژی های رشد فشرده

استراتژی نفوذ در بازار چیست؟
نفوذ در بازار شامل تشویق رشد فروش در پایگاه مشتری فعلی است.
این شامل فعالیت هایی است که برای افزایش سهم بازار با تمرکز بر یک محصول موجود در بازار موجود استفاده می شود.
نفوذ در بازار اولین استراتژی رشد فشرده است که توسط ژیلت برای دستیابی به اهداف رشد اتخاذ شده است.
نفوذ در بازار (استراتژی اولیه)

اتخاذ این استراتژی مستلزم آن است که ژیلت قیمت ها را پایین بیاورد و از استراتژی های بازاریابی و تبلیغاتی مختلف برای پیشبرد فروش در بازار مشتریان فعلی استفاده کند.
این سازمان تخفیف ها و معاملات مختلف قیمتی را ارائه می کند، کمپین های تبلیغاتی را مکرر اجرا می کند و محصول را در بسته های جذاب جدید عرضه می کند تا ضمن ماندن در همان بازار، به هدف رشد فروش دست یابد.
هنگام استفاده از این استراتژی در بازار مصرف رقابتی، تاکتیک های بازاریابی تهاجمی مورد نیاز است.
چگونه ژیلت استراتژی نفوذ در بازار را اعمال می کند؟

هدف استراتژیک ژیلت مرتبط با استراتژی نفوذ در بازار، افزایش فروش از طریق کاهش قیمت ها از طریق رهبری هزینه است.
همبستگی بین قیمت پایین و رهبری قیمت پایین در این مورد فرض می شود. راه دیگر برای دستیابی به این هدف رشد، ادغام نوآوری برای تعیین مبنای تمایز واضح است.
این به ژیلت کمک می کند تا با وجود اشباع شدن بازار، پایگاه مشتریان خود را گسترش دهد.
با این حال، توجه به این نکته نیز حائز اهمیت است که وقتی بازار به نقطه اشباع خود می رسد، نفوذ در بازار به طور فزاینده ای پرهزینه می شود.
در این صورت، سرمایه گذاری در فعالیت های مختلف بازاریابی و تبلیغاتی بازدهی پایینی را به همراه دارد که شرکت را تشویق می کند تا استراتژی های رشد فشرده دیگری را در نظر بگیرد.
هدف استراتژیک ژیلت مرتبط با استراتژی نفوذ در بازار

اتخاذ نفوذ در بازار به عنوان یک استراتژی رشد فشرده اولیه با توانایی ژیلت برای متمایز کردن پیشنهادات خود علاوه بر دستیابی به رهبری هزینه مرتبط است.
ترکیب هزینه و تمایز استراتژی های عمومی از این استراتژی رشد فشرده پشتیبانی می کند.
در طول دوره رشد اولیه، استراتژی نفوذ در بازار نقش مهمی در موفقیت ژیلت در بازار داخلی خود داشت.
بعدها، شناخت در سطح ملی برای هدف قرار دادن بازارهای جدید در سراسر جهان مورد استفاده قرار گرفت.
آگاهی از برند به دست آمده از طریق نفوذ بالا در بازار نیز به عنوان ابزاری برای ارائه محصولات جدید به بازارهای مصرف کننده موجود و جدید مورد استفاده قرار گرفت.
اگرچه ژیلت یکی از بزرگترین بازیگران صنعت جهانی است، نفوذ بازار همچنان استراتژی رشد فشرده اولیه است زیرا این شرکت در حال حاضر در بازارهای مصرفی متعددی با پتانسیل رشد بیشتر حضور دارد.
اتخاذنفوذدربازارتوسط ژیلت

استراتژی توسعه محصول چیست؟
توسعه محصول دومین استراتژی رشد فشرده ماتریس رشد Ansoff است.
ژیلت از آن به عنوان یک استراتژی ثانویه برای دستیابی به اهداف رشد استفاده می کند.
این استراتژی شامل توسعه محصولات جدید یا اصلاح خطوط تولید فعلی به منظور جدید ساختن آنها به پایگاه مشتریان فعلی است.
شرکت های جویای رشد مانند ژیلت این استراتژی را زمانی اتخاذ می کنند که فرصت های رشد محدودی در بازار فعلی با خط تولید فعلی پیدا کردند.
در طی چند سال اخیر، رقابت تشدید شده ژیلت را وادار کرده است تا محصولات جدیدی را به بخش های بازار هدف عرضه کند.
هدف قرار دادن مشتریان فعلی با محصولات جدید به زمان، منابع و تلاش نسبتاً کمتری نیاز دارد زیرا شرکت از آگاهی برند و وفاداری مشتری در حال حاضر توسعه یافته استفاده می کند.
توسعه محصول (استراتژی ثانویه)

از زمان معرفی، ژیلت به طور قابل توجهی خط تولید خود را گسترش داده است و مجموعه محصولات آن بیش از حد گسترده شده است.
این به شرکت اجازه می دهد تا ریسک ها را پوشش دهد زیرا می تواند زیان های وارد شده از یک خط تولید را با سود دریافتی از سایر محصولات جبران کند.
در حال حاضر، این سازمان بیش از برندهای محصولات رقیب در سراسر جهان ارائه می شود.
توسعه محصول ابزار مهمی برای جذب مشتریان بیشتر است.
هدف استراتژیک مرتبط با استفاده از این استراتژی رشد فشرده، افزایش سرمایه گذاری های تحقیق و توسعه برای نوآوری و توسعه محصول جدید است.
چگونه ژیلت استراتژی توسعه محصول را اعمال می کند؟

توانایی ژیلت برای استفاده از استراتژی رشد عمومی تمایز، از فرآیند توسعه محصول پشتیبانی می کند و توانایی سازمان را برای ارائه محصولات جدید یا جدید برای دستیابی به رشد در بازارهای مصرف فعلی افزایش می دهد.
استراتژی رهبری هزینه مورد استفاده توسط ژیلت نیز از این استراتژی رشد فشرده پشتیبانی می کند زیرا به سازمان اجازه می دهد هزینه ها را به حداقل برساند و از زیرساخت های موجود برای عرضه محصولات جدید استفاده کند.
اگرچه شرکت می تواند از منابع مشابه برای گسترش خطوط تولید استفاده کند، توسعه موفق محصول جدید مستلزم آن است که ژیلت بر تحقیق و توسعه تاکید کند و از فناوری های جدید مورد نیاز برای دنبال کردن این استراتژی استفاده کند.
چگونه ژیلت استراتژی توسعه محصول را اعمال می کند؟

از نظر توسعه محصول جدید، سه رویکرد اصلی برای ژیلت در دسترس است.
اول، ارائه محصولات جدیدی است که ارتباط نزدیکی با خطوط تولید فعلی دارند.
دوم، ارائه محصولات جدید که رفتار خرید مشتریان فعلی را طنین انداز می کند.
استراتژی سوم، توسعه محصولات جدید است که محصولات فعلی را تازه یا دوباره اختراع می کند.
ژیلت با ارزیابی مستمر نیازهای مشتریان موفق به معرفی محصولات جدید می شود.
رویکردهای اصلی ژیلت درتوسعه محصول

استراتژی توسعه بازار چیست؟
توسعه بازار سومین استراتژی رشد فشرده ماتریس رشد Ansoff است.
هدف اصلی این استراتژی کشف و ورود به بازارهای جدید است.
توسعه بازار (استراتژی حمایتی)

ژیلت از توسعه بازار به عنوان یک استراتژی رشد استفاده می کند که از نفوذ بازار و توسعه محصول پشتیبانی می کند.
این سازمان به طور گسترده از این استراتژی استفاده کرده است و در نتیجه در حال حاضر در بیش از کشورهای رقیب حضور دارد.
ورود موفقیت آمیز به بازارهای مصرفی جدید نقش کلیدی در تبدیل ژیلت به یک برند جهانی داشته است.
دلایل اصلی حضور در سراسر جهان عبارتند از:
قیمت های مقرون به صرفه، نام تجاری قوی و طعم. علاوه بر این عوامل، بازاریابی موفق و کمپین های تبلیغاتی مورد تایید افراد مشهور نیز به ژیلت در جذب مشتریان جدید و تبدیل شدن به رهبر بازار در بسیاری از کشورها کمک کرده است.
چگونه ژیلت استراتژی توسعه بازار را اعمال می کند؟

از طریق سرمایه گذاری مداوم در تحقیق و توسعه، این شرکت به طور مداوم شبکه توزیع را گسترش می دهد تا به هر گوشه جهان برسد، به ویژه در کشورهای در حال توسعه که حضور در آنها در حال حاضر ضعیف است.
با این حال، یک شرکت در حال حاضر در اکثر بازارهای سراسر جهان وارد شده است.
توسعه بازار در حال حاضر تنها به عنوان یک استراتژی پشتیبانی عمل می کند و اهمیت ثانویه دارد.
سرمایه گذاری درتحقیق و توسعه درژیلت

هدف استراتژیک ژیلت از بکارگیری این استراتژی، گسترش زنجیره ارزش است تا بتواند از رشد شبکه توزیع حمایت کند.
توانایی ژیلت در به حداقل رساندن هزینه ها و دستیابی به موقعیت رهبری هزینه به سازمان این امکان را می دهد که این استراتژی رشد فشرده را با موفقیت اعمال کند.
به حداقل رساندن هزینه از سرمایه گذاری اضافی انجام شده توسط ژیلت برای ورود به بازارهای مصرف جدید پشتیبانی می کند.
هدف استراتژیک ژیلت از توسعه بازار

شرکت های چندملیتی مانند ژیلت چهار راه برای اعمال این استراتژی رشد فشرده دارند:
توسعه کانال های توزیع جدید، ایجاد بخش های جدید بازار با اعمال قیمت های متفاوت، توسعه ابعاد محصول جدید یا در نظر گرفتن مناطق جغرافیایی جدید.
گسترش جغرافیایی مستلزم تعهد منابع قابل توجهی است و همچنین لازم است سازمان ارزیابی کند که آیا شبکه توزیع فعلی و سایر منابع از تصمیم ورود به آن منطقه جغرافیایی خاص پشتیبانی می کنند یا خیر.
ورود به بازارهای فرهنگی دورتر ریسک بیشتری دارد، زیرا مستلزم آن است که سازمان از نظر فرهنگی هوشمند باشد و سازوکارهای مدیریت دانش موثری را ایجاد کند.
راهکارهای اعمال استراتژی رشد فشرده درژیلت

ژیلت اهمیت درک فرهنگ و ادغام هنجارها و ارزش های محلی در کمپین های بازاریابی را هنگام ورود به مناطق جغرافیایی جدید درک می کند.
هوش فرهنگی بالا به ژیلت کمک کرده تا در بازارهای مصرفی با تنوع فرهنگی پذیرفته شود. کاربرد موثر این استراتژی همچنین شرکت ها را ملزم می کند تا اطلاعات دقیق رقبا و بازار را انجام دهند.
برای تصمیم گیری صحیح برای ورود به بازار، به داده های عملیاتی، مالی و بازار به خوبی تحقیق شده است. با این حال، استفاده از این استراتژی مستلزم خطر بیگانگی مشتریان فعلی است.
اهمیت درک فرهنگ و هنجارها در ژیلت

استراتژی تنوع چیست؟
تنوع، چهارمین استراتژی رشد فشرده ماتریس آنسوف است.
این استراتژی شامل ورود به بازارهای جدید با محصولات جدید است. استراتژی تنوع بیشتر به تنوع مرتبط و متنوع سازی نامرتبط تقسیم می شود.
تنوع (استراتژی حمایتی)

همانطور که از نام نشان می دهد، تنوع نامرتبط از تنوع مرتبط ریسک بیشتری دارد زیرا شرکت تصمیم می گیرد محصولات کاملاً جدیدی را بدون تجربه قبلی در بازارهای جدید عرضه کند.
در حالی که در مورد تنوع مرتبط، دانش، منابع و زیرساخت موجود شرکت از تصمیم برای تنوع بخشیدن به سبد محصولات حمایت می کند.
ژیلت اهمیت ثانویه ای برای این استراتژی قائل است زیرا تنها از رشد به دست آمده از طریق نفوذ در بازار و توسعه محصول پشتیبانی می کند.
تنوع (استراتژی حمایتی)

تنوع پورتفولیوی ژیلت توسط استراتژی رشد عمومی رهبری هزینه آن به عنوان توانایی به حداقل رساندن هزینه پشتیبانی می شود و زیرساخت های موجود این امکان را برای سازمان فراهم می کند تا فرصت های محصول جدید را در بازارهای جدید کشف کند.
هدف استراتژیک مرتبط با استراتژی رشد فشرده تنوع، گسترش سبد از طریق استراتژی های اکتساب موثر است.
با توجه به عوامل خطر، شرکت بر روی تنوع مرتبط تمرکز می کند و از تجربیات مخاطره آمیز در مناطق ناشناخته اجتناب می کند.
در عوض، این شرکت از آگاهی و قدرت برند برای عرضه محصولات مرتبط در صنعت جهانی نوشیدنی استفاده می کند.
با این حال، برخی از نمونه های تنوع نامرتبط ژیلت، کالاهایی از یخچال، پیراهن، لیوان تا خودکار را عرضه می کند.استراتژی متنوع سازی مرتبط با کسب مشاغل سودآور پس از تجزیه و تحلیل روند بازار و تغییر انتظارات مشتریان اعمال می شود.
چگونه ژیلت از استراتژی تنوع استفاده می کند؟

به عنوان مثال، در پاسخ به انتقادات فزاینده توسط گروه های حفاظت از محیط زیست، این شرکت تلاش کرد با سرمایه گذاری در شیوه های تجاری سبز و ایجاد شرکای تجاری با تصویر مثبت برند، ضرر ناشی از کاهش فروش را جبران کند.
کاربرد عاقلانه استراتژی رشد تنوع مرتبط، پایداری کسب وکار را افزایش می دهد و به سازمان کمک می کند تا علی رغم آشفتگی زیاد بازار، به اهداف رشد بلندمدت دست یابد.
یک سبد محصول به خوبی مدیریت شده با تنوع مرتبط نیز توانایی پوشش ریسک را ارائه می دهد زیرا روندهای کاهشی در برخی از حوزه های محصول را می توان با روندهای نوظهور در حوزه های محصول مرتبط متعادل کرد.
چگونه ژیلت از استراتژی تنوع استفاده می کند؟

مدل استراتژی عمومی پورتر به دلیل عدم انعطاف پذیری و ویژگی مورد انتقاد قرار می گیرد.
پورتر همچنین محدودیت های سه استراتژی کلی را که در ابتدا معرفی کرده بود، تشخیص داد و بعداً سه بعد دیگر را برای تحلیل بهتر به مدل اضافه کرد:
استراتژی های مبتنی بر دسترسی، مبتنی بر نیاز و مبتنی بر تنوع. با این حال، پورتر توضیح کافی در مورد چگونگی ادغام این ابعاد اضافی در چارچوب موجود ارائه نکرد، اما تنها هدف این بود که ویژگی مدل قبلی را افزایش دهد.
این مدل به دلیل فرضیه "گیر در وسط" مورد انتقاد قرار می گیرد.
بر اساس این مدل، اگر شرکتی نتواند استراتژی رهبری هزینه یا تمایز را اتخاذ کند، مزیت رقابتی را نسبت به رقبا از دست خواهد داد. منتقدان استدلال می کنند که شرکت ها راه میانی را برای ایجاد مزیت رقابتی در دسترس دارند.
محدودیت ها و محدودیت های مدل

با وجود انتقادات و محدودیت ها، این مدل به طور گسترده در محیط های دنیای واقعی به کار گرفته شده است و شرکت های چندملیتی مانند ژیلت از این مدل ها برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک مهم استفاده کرده اند.
یکی از دلایل اصلی موفقیت ژیلت، توانایی آن در انتخاب ترکیب مناسب از استراتژی های رشد عمومی و فشرده پیشنهادی بر اساس شرایط رقابتی و بازار حاکم است.
به طور کلی، تجزیه و تحلیل نشان می دهد که ریسک ها و هزینه های مرتبط با هر استراتژی رشد فشرده متفاوت است و انتخاب شرکت برای هر استراتژی رشد فشرده با استراتژی های رشد عمومی مرتبط است.
محدودیت ها و محدودیت های مدل

ژیلت یک شرکت برند برتر است و در سال 1901 توسط King C Gillette تاسیس شد.
در سال 2005، Procter & Gamble، صاحبان جدید شرکت، با Gillette ادغام شدند و نام تجاری خود را حفظ کردند.
Procter & Gamble یک شرکت چند ملیتی است که با انواع برندها و محصولات مانند مراقبت های خانگی، برندهای بهداشتی و محصولات زیبایی سر و کار دارد.
شعار شرکت ژیلت "بهترینی که یک مرد می تواند دریافت کند" است و به علامت تجاری تمام محصولات آن تبدیل شده است.
ژیلت با محصولات مراقبت شخصی و نظافت مردانه سروکار دارد.
آمیخته بازاریابی ژیلت

این شرکت با رقابت سختی از سوی رقبای خود مواجه است و برخی از رقبای اصلی آن هستند
توپاز
پاناما
پالمولیو
ادویه قدیمی
گودرژ
فا
خیابان پارک

رقبای شرکت ژیلت

ژیلت به طور انحصاری محصولات آرایشی و طیف وسیعی از محصولات آرایشی بهداشتی را که از نظر فناوری پیشرفته و در نتیجه ممتاز هستند، می فروشد.
این شرکت همیشه به محصولات خود افتخار می کند و خط تولید عمیقی را به فروش می رساند که شامل شستشوی بدن تا ریش تراش می شود.
در سال 2006 با معرفی «تیغ تیغه فیوژن 5» انقلابی در بازار ایجاد کرد و هنوز هم همچنان پرفروش ترین محصول تا به امروز است.
محصول در آمیخته بازاریابی ژیلت

هر محصول به دسته ها یا گروه های مختلفی تعلق دارد.
تحت گروه Razor خود محصولات اصلی هستند
تیغ اصلاح Gillette Fusion Pro Glide
تیغ اصلاح حساس ژیلت ماخ 3:
این ریش تراش تازه طراحی شده فشار تیغه را کاهش می دهد و ظاهری صاف و شاداب می بخشد.
تیغ اصلاح ژیلت ماخ 3 توربو حساس
ریش تراش فیوژن ژیلت
Fusion Gamer Razor
تیغ دستی فیوژن ژیلت
محصولات تحت رده های ژل و فوم اصلاح آن هستند
ژل فیوژن Hydra
فوم سریژل سری
کف آلود
محصول در آمیخته بازاریابی ژیلت

استراتژی قیمت گذاری ژیلت به وضوح قیمت گذاری برتر است.
با این حال، کیفیت محصولات آن نیز بر همین اساس بسیار بالا است.
محصولاتی مانند Gillette mach 3 و در حال حاضر Gillette mach 5 طوفان جهان را گرفته است.
سطح قیمت فوم و ژل اصلاح ژیلت بسیار بیشتر از رقبای خود است، اما همچنان ژیلت با ارزش خود و همچنین سیاست های بازاریابی توانسته وفاداری مشتریان خود را حفظ کند.
مصرف کنندگان از پرداخت پول اضافی نمی ترسند تا خود را با چنین برند غیرقابل جایگزینی مرتبط کنند.
قیمت در ترکیب بازاریابی ژیلت

امروزه به راحتی نمی توان با افزایش قیمت واقعی وفاداری مشتری را تحت تاثیر قرار داد.
این شرکت از مصرف کنندگان خود می خواهد که برای احساسات ارزش بیشتری قائل شوند تا قیمت تمام شده.
سیاست ژیلت این است که مشتری را تشویق کند حداقل یک بار محصول خود را امتحان کند.
این شرکت اطمینان دارد که پس از استفاده از این محصول با کیفیت بالا، تغییر به سایر محصولات بی کیفیت برای مصرف کننده دشوار خواهد بود.
وقتی خریدار از محصول راضی باشد، قیمت بالای آن اهمیتی ندارد.
قیمت در ترکیب بازاریابی ژیلت

در آمیخته بازاریابی ژیلت قرار بگیرید
تخمین زده می شود که ششصد میلیون نفر به محصولات ژیلت اعتماد کرده اند که به راحتی در تقریباً تمام قاره های سراسر جهان در دسترس هستند.
آمریکای مرکزی، آمریکای جنوبی، آمریکای شمالی، آسیا، اروپای غربی، آفریقا، اروپای شرقی و اقیانوسیه همگی دارای فروشندگان و توزیع کنندگان این برند معروف جهانی هستند.
ژیلت شبکه خود را به نزدیک به 140 کشور مانند سریلانکا، نپال و بنگلادش گسترش داده است.
تقریباً در تمام کشورهای بزرگ مانند هند، چین، بریتانیا و ایالات متحده، کارخانه های تولیدی خود را افتتاح کرده است.
یک توزیع کننده حق امتیاز در هر شهری که کارمندان شخصی خود را دارد این سیستم را مدیریت می کند.
عرضه مستقیم به خرده فروشان بدون هیچ عمده فروش تشویق می شود.
در هند، اولین کارخانه تولیدی در راجستان در Bhiwadi راه اندازی شد.
در حال حاضر، دفتر مرکزی شرکت در بمبئی واقع شده است.
این شرکت حداقل یک خرده فروشی در 3600 شهر دارد. ژیلت DHL Courier را به عنوان ارائه دهنده خدمات این شرکت استخدام کرده است تا یک سیستم ارسال کارآمد حفظ شود.
مکان درآمیخته بازاریابی ژیلت

ژیلت میلیاردها دلار برای سیاست های تبلیغاتی خود هزینه می کند. آنها برای بازاریابی محصولات خود از یک استراتژی بازاریابی احساسی استفاده کرده اند.
تبلیغات روان و باحال هستند که حسی غیرقابل توقف می دهد.
هویت برند با در نظر گرفتن بازاریابی و فروش ایجاد شده است.
این شرکت از تاکتیک های منحصربه فرد و متنوعی برای حفظ پایگاه مشتریان خود و همچنین استفاده از مشتریان جدید استفاده کرده است.
با مشاهده تبلیغات می توان اعتماد به نفس و احساس بی نظیری را در چهره مدل مشاهده کرد و این ذهنیت خریدار را متحول می کند.
تمرکز بازاریابی بر روی احساسات است تا خود محصول.
مشتریان می خواهند با خرید محصولات ژیلت، از این اشتیاق سود ببرند. این تبلیغات یک عمل اصلی اصلاح را به یک مراسم آراستگی تبدیل کرده است که واکنش شدید بینندگان را برانگیخته است.
تبلیغات در آمیخته بازاریابی ژیلت

برای بازار بین المللی، شخصیت های معروف به عنوان سفیران برند معرفی شده اند.
«راجر فدرر» – تنیس باز نمادین، «تایگر وودز» – قهرمان چیره دست گلف، «دیوید بکهام» – فوتبالیست مشهور جهان و تیری آنری در تبلیغات ژیلت بازی کرده اند.
برخی از افراد دیگری که در تبلیغات ژیلت نقش آفرینی می کنند عبارتند از «شعیب مالک» – بازیکن کریکت پاکستانی، «مایکل کلارک» – کریکت باز استرالیایی، درک جتر و پارک جی سونگ. در هند، راهول دراوید، کریکت باز معروف و عرفان خان، بازیگر مشهور، در تبلیغات محصولات ژیلت بازی کرده اند.
استفاده از سفیران برند در ژیلت

در بخش بسته بندی، عملکرد ژیلت بسیار برتر از حریفان خود است. لوگوی آن به رنگ مشکی به تصویر کشیده شده است تا نمادی از یک مرد پیچیده باشد؛ پوشش پایه آبی با مردان و همچنین ظاهری خنک و شاداب همراه است.
رنگ سفید نشان دهنده خلوص است در حالی که رنگ قرمز برای برجسته کردن انواع استفاده می شود.
مواد تشکیل دهنده روی جلد نمایش داده شده و دستورالعمل استفاده از محصول به گویش محلی نوشته شده است.
این کار از سردرگمی جلوگیری می کند و به مصرف کنندگان کمک می کند تا محصول را بخوانند و بشناسند.
بسته بندی سازگار با محیط زیست نیز مورد توجه جمعیت شهری قرار گرفته است.
لوگو وبسته بندی درژیلت

ژیلت برای افزایش فروش خود به تنهایی ایده های انقلابی را با دقت و حوصله نظامی اجرا کرده است.
برای ارتقاء وجهه خود از شخصیت های معروف ورزشی و همچنین بازی هایی مانند فوتبال حمایت مالی کرده است.
ژیلت سیاست های تبلیغاتی خود را سفیر فعلی این شرکت هدف قرار داده است.
محصولات ژیلت در رسانه های چاپی مانند روزنامه و مجلات و در رسانه های تصویری مانند اینترنت و تلویزیون تبلیغ می شوند.
تمام اطلاعات دقیق در مورد هر محصول با یک کلیک ماوس در اینترنت در دسترس است. این امر به جذب خریداران در مقیاس بزرگ کمک کرده است.
سیاست های تبلیغاتی ژیلت

تجزیه و تحلیل PESTEL و تجزیه و تحلیل محیط
تجزیه و تحلیل PESTEL ابزاری است که توسط پروفسور هاروارد فرانسیس آگیلار برای انجام یک تحلیل خارجی کامل از محیط کسب و کار هر صنعتی که داده های مربوط به آن در دسترس است، ابداع شده است.
این یک گام مهم برای در نهایت ابداع استراتژی است که می تواند به طور موثر رقابت را برای به حداکثر رساندن شانس پایداری و سودآوری شرکت مانور دهد.
PESTEL ملغمه ای از حروف اول عوامل مختلف است که نه تنها بر کل صنعت تاثیر می گذارد، این عوامل عبارتند از: سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، فناوری، زیست محیطی و حقوقی.
آنالیزPESTELدر ژیلت

تجزیه و تحلیل PESTEL بینش ارزشمندی را در مورد چالش های عملیاتی ارائه می دهد که به نظر می رسد هر شرکت در صنعت با آن مواجه است و بنابراین ممکن است شرکت مورد نظر نیز با آن مواجه شود.
اگر خطر، مثلاً از یک رژیم سیاسی ناپایدار یا یک رکود اقتصادی ناگهانی ناشی شود، درک فضای رقابتی کلی از مشارکت سرمایه گذاران و کارآفرینان در هر گونه سرمایه گذاری مخاطره آمیز جلوگیری می کند.
این را می توان با خروج اخیر بریتانیا از اتحادیه اروپا نشان داد. پیامدهای ناگهانی سیاسی بود و باعث شد بسیاری از سرمایه گذاران از سرمایه گذاری های جدید خارج شوند و توسعه خود را متوقف کنند، زیرا آینده در پی این تصمیم نامشخص بود.
کاربرد PESTELدرژیلت

عوامل سیاسی که ممکن است بر سودآوری یا شانس بقای شرکت تاثیر بگذارد بسیار متنوع هستند. خطرات سیاسی از تغییرات ناگهانی در رژیم های سیاسی موجود گرفته تا ناآرامی های مدنی تا تصمیم های اصلی اتخاذ شده توسط دولت متفاوت است.
در مورد شرکت های چندملیتی احتمالی، می توان عوامل سیاسی را نیز در بر گرفت که نه تنها بر کشور میزبان بلکه بر همه کشورهایی که دارای عملیات تجاری هستند یا ممکن است در تجارت بابرای ارزیابی صحیح میزان ریسک کلی سیستماتیک سیاسی که ممکن است در معرض آن قرار گیرد، عوامل زیر باید قبل از مشارکت در هر سرمایه گذاری در نظر گرفته شوند:
سطح ثبات سیاسی کشور در سال های اخیر.صداقت سیاستمداران و احتمال مشارکت آنها در اعمال فساد، زیرا عواقب ناشی از آن ممکن است به استیضاح یا استعفای احتمالی کارمندان عالی رتبه دولت منجر شود.
عوامل سیاسی تاثیرگذار

قوانینی که کشور اعمال می کند، به ویژه در مورد تجارت، مانند قانون قراردادها، زیرا آنها تعیین می کنند که چه کاری انجام شود و چه کاری مجاز نیست.
به عنوان مثال، برخی کشورها مشروبات الکلی را ممنوع می کنند یا شرایط خاصی دارند که باید رعایت شوند، در حالی که برخی از سیستم های دولتی مقادیر ناکارآمدی تشریفات اداری دارند که تجارت را منع می کند.اینکه آیا مالکیت معنوی یک شرکت (IP) محافظت می شود یا خیر.
برای مثال، کشوری که هیچ سیاستی برای حفاظت از IP ندارد به این معنی است که سرمایه گذاری در آن برای کارآفرینان بسیار خطرناک است.
موانع تجاری که کشور میزبان دارد محافظت خواهد کرد.
با این حال، موانع تجاری که کشورهای دارای شرکای تجاری بالقوه با جلوگیری از صادرات بالقوه به شرکت ها آسیب می رسانند.
سطح بالای مالیات باعث بی انگیزگی شرکت هایی می شود که از حداکثر کردن سود خود استفاده می کنند.
خطر تهاجم نظامی توسط کشورهای متخاصم ممکن است باعث انصراف از سرمایه گذاری شود.حداقل دستمزد پایین به معنای سود بیشتر و در نتیجه شانس بیشتری برای بقا است
عوامل سیاسی تاثیرگذار

عوامل اقتصادی همه عواملی هستند که به اقتصاد کشور مربوط می شوند که از جمله تغییرات نرخ تورم، نرخ ارز، نرخ بهره، تولید ناخالص داخلی و مرحله فعلی چرخه اقتصادی می باشد.
این عوامل و تاثیر ناشی از آن بر تقاضای کل، سرمایه گذاری کل و فضای کسب و کار، به طور کلی، پتانسیل این را دارند که یک شرکت را به سوددهی بالا تبدیل کنند، یا به احتمال زیاد زیان وارد کنند.

عوامل اقتصادی موثر

عوامل اقتصادی در تحلیل PESTEL، کلان اقتصادی هستند.عوامل اقتصادی که ممکن است به آنها حساس باشد و به نوبه خود باید قبل از سرمایه گذاری در نظر گرفته شود ممکن است شامل موارد زیر باشد:
سیستم اقتصادی که در حال حاضر در بخش مورد نظر عملیاتی است – خواه یک انحصار باشد، یک انحصار یا چیزی شبیه به یک سیستم اقتصادی رقابت کامل.
نرخ رشد تولید ناخالص داخلی در کشور بر سرعت پیش بینی رشد در آینده نزدیک تاثیر می گذارد.
نرخ بهره در کشور بر میزان تمایل افراد برای وام گرفتن و سرمایه گذاری تاثیر می گذارد.
نرخ های بالاتر منجر به سرمایه گذاری های بیشتر می شود که به معنای رشد بیشتر استبه هر حال بازارهای مالی کارآمد عمل می کنند، همچنین بر میزان خوبی که می توانند سرمایه را با قیمت منصفانه افزایش دهند، با در نظر گرفتن تقاضا و عرضه، تاثیر می گذارد.
نرخ ارز کشوری که در آن فعالیت می کند، بر سودآوری کشور تاثیر می گذارد، به ویژه اگر در تجارت بین المللی شرکت کند.
ثبات ارز نیز مهم است – یک ارز بی ثبات سرمایه گذاران بین المللی را دلسرد می کند.سطح بالای بیکاری در کشور به این معنی است که عرضه شغل بیشتر از تقاضا است، به این معنی که مردم مایلند با دستمزد کمتری کار کنند، که هزینه های آن را کاهش می دهد.
عوامل اقتصادی موثر

عوامل اجتماعی تاثیرگذار بازتاب مستقیمی از جامعه ای است که در آن فعالیت می کند و فرهنگ، اعتقاد، نگرش ها و ارزش هایی را که اکثریت مردم ممکن است به عنوان یک جامعه داشته باشند، در بر می گیرد. تاثیر عوامل اجتماعی نه تنها برای جنبه عملیاتی، بلکه بر جنبه بازاریابی سازمان نیز مهم است.
درک کامل مشتریان، سبک زندگی، سطح تحصیلات و باورهای آنها در یک جامعه یا بخشی از جامعه، به طراحی محصولات و پیام های بازاریابی که منجر به موفقیت یک سرمایه گذاری می شود، کمک می کند.

عوامل اجتماعی تاثیرگذار

عوامل اجتماعی که بر جنبه اجتماعی تحلیل PESTEL تاثیر می گذارند و باید در آن گنجانده شوند عبارتند از:جمعیت شناسی جمعیت، به معنای سن و جنسیت مربوطه، تاثیر زیادی بر عرضه یا عدم عرضه یک محصول خاص برای آنها دارد. آرایش بیشتر به زنان ارائه می شود، بنابراین هدف قرار دادن اکثریت مردان جمعیت کمتری نسبت به جمعیتی که عمدتاً زن هستند، خواهد بود.
توزیع طبقاتی در میان جمعیت از اهمیت بالایی برخوردار است: اگر اکثریت جمعیت از طبقه پایین تر بودند، قادر به تبلیغ یک محصول ممتاز برای عموم مردم نبودند. بلکه باید به بازاریابی بسیار تخصصی تکیه کنند.تا حدودی، تفاوت در زمینه تحصیلی بین بازاریابان و بازار هدف ممکن است برقراری ارتباط موثر با بازار هدف و جذب در آن را دشوار کند. باید بسیار مراقب بود تا ارتباط با علایق و اولویت های بازار هدف از بین نرود.
نیاز به آگاهی کامل از سطح استانداردهای بهداشتی، واکنش به ادعاهای آزار و اذیت و اهمیت حفاظت از محیط زیست در صنعت به عنوان یک کل دارد و بنابراین از هر شرکتی انتظار می رود همانطور که به عنوان هنجار دیده می شود.
عوامل اجتماعی تاثیرگذار

فناوری می تواند به سرعت ساختار قیمت و چشم انداز رقابتی یک صنعت را در مدت زمان بسیار کوتاهی از بین ببرد.
بنابراین، نوآوری مداوم و مداوم، نه تنها به خاطر به حداکثر رساندن سود احتمالی و تبدیل شدن به یک رهبر بازار، بلکه برای جلوگیری از منسوخ شدن در آینده نزدیک، بسیار مهم است.
نمونه های متعددی از محصولات نوآورانه وجود دارد که به طور کامل هنجار یک صنعت را بازطراحی می کنند:
Uber و Lyft بر صنعت تاکسی تاکسی تسلط دارند. گوشی های هوشمند، گوشی های دیگر را گزینه ای غیرقابل اجرا برای اکثر موارد و غیره گذاشته اند.
عوامل تکنولوژیکی که تاثیر می گذارند

عوامل تکنولوژیکی که ممکن است بر آنها تاثیر بگذارد ممکن است شامل موارد زیر باشد:
همانطور که در بالا ذکر شد، پیشرفت های تکنولوژیکی و پیشرفت های اخیر توسط رقبا.
اگر با فناوری جدیدی روبرو می شوید که در صنعت مورد نظر محبوبیت پیدا می کند، مهم است که سطح محبوبیت و سرعت رشد آن و اختلال در درآمد رقبا را بررسی کنید.
این به معنای سطح فوریت مورد نیاز برای پاسخگویی مناسب به نوآوری است، چه از طریق تطبیق فناوری یا یافتن یک جایگزین نوآورانه.این فناوری چقدر آسان و در نتیجه سریع به سایر شرکت ها در صنعت پخش می شود و منجر به کپی کردن سایر شرکت ها از فرآیندها/ویژگی های فناوری می شود.
بهبود فناوری تا چه حد آنچه را که محصول در ابتدا ارائه می دهد، بهبود/تغییر می دهد.
اگر این بهبود شدید باشد، دیگر شرکت های صنعت آسیب بیشتری خواهند دید.
تاثیر فناوری بر هزینه هایی که اکثر شرکت های صنعت در معرض آن هستند، پتانسیل افزایش یا کاهش سود حاصله را تا حد زیادی دارند.
اگر تعداد این سودها زیاد باشد، ممکن است دوباره در بخش تحقیق و توسعه سرمایه گذاری شود، جایی که نوآوری های فناوری آینده سطح سود را بیشتر می کند و به همین ترتیب سودهای پایدار را در یک دوره زمانی طولانی تضمین می کند.
عوامل تکنولوژیکی که تاثیر می گذارند

صنایع مختلف استانداردهای متفاوتی را برای حفاظت از محیط زیست به عنوان هنجار در ذهن خود دارند.
سپس این هنجار دیکته می کند که هر شرکتی باید حداقل چه هدفی را برای جلوگیری از تبدیل شدن به هدف گروه های فشار و تحریم به دلیل عدم رعایت وجدان زیست محیطی داشته باشد.
برای مثال، از یک شرکت در صنعت نساجی انتظار نمی رود که به اندازه یک شرکت نفتی دچار آلودگی و تخریب محیط زیست شود.
مصرف کننده جدید، مسلح به علاقه و دانشی که حمل می کند، ترجیح می دهد کسب و کار خود را در اختیار شرکت هایی قرار دهد که از نظر آنها اخلاقی تر هستند، به ویژه در مورد محیط زیست در پی گرمایش جهانی.

عوامل محیطی تاثیرگذار

عوامل محیطی که ممکن است تاثیر قابل توجهی داشته باشد عبارتند از:
شرایط آب و هوایی فعلی ممکن است به طور قابل توجهی بر توانایی مدیریت حمل و نقل منابع و محصول نهایی تاثیر بگذارد.
این امر به نوبه خود بر تاریخ های تحویل محصول نهایی در مورد، مثلاً یک بادهای موسمی غیرمنتظره تاثیر می گذارد.
تغییرات آب و هوایی همچنین برخی از محصولات را بی فایده می کند.
برای مثال در مورد منسوجات، در کشورهایی که زمستان به دلیل گرمایش جهانی بسیار معتدل شده است، لباس های گرم زمستانی بازار بسیار کمتری دارند.
آن دسته از شرکت هایی که مقادیر بسیار زیادی زباله تولید می کنند ممکن است طبق قانون ملزم به مدیریت عادات زیست محیطی خود باشند.
این ممکن است شامل جریمه ها و سهمیه های آلودگی باشد که ممکن است فشار مالی بر آن وارد کنداگر باید (آگاهانه یا ناآگاهانه) در خطر انقراض بیشتر یک گونه در معرض خطر انقراض نقش داشته باشد، ممکن است نه تنها با عواقب قانون مواجه شود، بلکه با واکنش عمومی از سوی عموم مردم مواجه شود که ممکن است در تلافی آن را تحریم کنند.
در حالی که اتکا به انرژی های تجدیدپذیر، در هر درصد ممکن است گران باشد، اغلب نه تنها از سوی دولت، بلکه از مشتریانش نیز حمایت می شود، که ممکن است مایل به پرداخت قیمت بالاتر برای محصولاتی باشد که ممکن است تولید کنند.
عوامل محیطی تاثیرگذار

عوامل قانونی تاثیرگذار
نهادها و چارچوب های دولتی در یک کشور، در حالی که از نظر فنی نیز سیاسی هستند و در نتیجه تابع هر حزب سیاسی هستند که اکثریت را در یک بدنه دولتی دارند، قانونی نیز هستند و بنابراین باید در تحلیل PESTEL در نظر گرفته شوند.
غالباً سیاست ها به تنهایی برای محافظت موثر از کارگران و کارگران آن کافی نیستند، و این امر باعث می شود تا محل کار نامطلوبی به نظر برسد که ممکن است کارگران ماهر و با استعداد را دفع کند.

عوامل قانونی تاثیرگذار
عوامل قانونی که در خور توجه است عبارتند از:
قوانین مالکیت معنوی و سایر قوانین حفاظت از داده ها، همانطور که قبلا ذکر شد، برای محافظت از ایده ها و پتنت های شرکت هایی که فقط به دلیل این اطلاعات سود می برند، وضع شده است.
اگر احتمال دزدیده شدن داده ها وجود داشته باشد، مزیت رقابتی خود را از دست داده و احتمال شکست بالایی خواهد داشت.
قوانین تبعیض توسط دولت وضع شده است تا از کارمندان محافظت کند و تضمین کند که با همه افراد بدون توجه به جنسیت، سن، ناتوانی، قومیت، مذهب یا گرایش جنسی منصفانه رفتار می شود و فرصت های یکسانی در اختیار آنها قرار می گیرد.
قوانین ایمنی و بهداشت پس از مشاهده شرایط وحشتناکی که کارکنان مجبور به کار در طول انقلاب صنعتی و مستقیماً پس از آن شدند، ایجاد شد.
اجرای مقررات مناسب ممکن است پرهزینه باشد، اما نه تنها به دلیل قانون، بلکه به دلیل احساس شخصی مسئولیت اخلاقی و اجتماعی در قبال سایر انسانها، باید درگیر آن شود.همچنین قوانینی برای اطمینان از سطح مشخصی از کیفیت یا قیمت مناسب برای محصولات خاص وضع شده است تا مشتری را ایمن نگه دارد و از ارائه آنها جلوگیری کند. صنایعی که این امر برای یافتن هزینه هایشان اغلب افزایش یافته است.

تحلیل زنجیره ارزش درشرکت ژیلت
تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش ژیلت می تواند مزایای مختلفی را ارائه دهد:
منابع مزیت رقابتی را شناسایی کنید
با انجام تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش ژیلت در طول فرآیند برنامه ریزی، می توان منابع احتمالی مزیت رقابتی را شناسایی کرد.
شرکت/شرکت مجموعه ای از فعالیت های مختلف است که تا حدودی با هم مرتبط هستند. ژیلت نمی تواند همه فعالیت ها را در بازار خارجی معامله کند.
رویکرد زنجیره ارزش نشان می دهد که یک شرکت می تواند این فعالیت ها را به عنوان منابع رانت اقتصادی در نظر بگیرد. این فعالیت ها همچنین می توانند به عنوان موانعی برای شرکت های تازه وارد عمل کنند یا باعث ضررهای هزینه ای برای رقبا شوند.
روابط و وابستگی های متقابل پیچیده را شناسایی کنید
ژیلت می تواند پیوندهای مختلف داخلی و خارجی را در بین فعالیت ها از طریق لنز زنجیره ارزش شناسایی کند.
پیوندهای داخلی عبارتند از روابط متقابل بین فعالیت های درون واحدهای سازمانی و پیوندهای خارجی بین واحدهای تجاری شرکت های مشابه یا متفاوت.
مطالعه این روابط متقابل می تواند به شرکت کمک کند تا از هماهنگی و بهینه سازی مشترک بهره مند شود.

بهبود جریان مواد، اطلاعات و امور مالی
استفاده از تحلیل زنجیره ارزش می تواند جریان مالی، محصولات و اطلاعات را بهینه کند.
بهبود جریان اطلاعات می تواند به شرکت کمک کند تا فرصت های جدید را شناسایی کرده و از آنها بهره برداری کند و تهدیدهای خارجی را کاهش دهد.
ارزیابی مداوم زنجیره ارزش می تواند منجر به پر کردن به موقع شکاف های مهمی شود که ممکن است بر بهره وری شرکت تاثیر بگذارد.
اجرای موثر تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش ژیلت می تواند جریان مواد و محصول را به دلیل بهبود تقاضا و پیش بینی فروش بهبود بخشد.
مدیریت موجودی نیز بهبود می یابد زیرا ژیلت می تواند تاخیرها را با ردیابی فعالیت ها در سراسر زنجیره تامین به حداقل برساند.
مشتریان مدرن به پاسخ سریع و دسترسی راحت به اطلاعات مهم مربوط به محصول اهمیت زیادی می دهند.
وقفه غیرمنتظره در جریان اطلاعات می تواند بر رابطه مشتری و تامین کننده تاثیر بگذارد. تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش ژیلت و اجرای آن می تواند گلوگاه های جریان اطلاعات را برجسته و برطرف کند.

تدوین استراتژی های موثر ویژه شرکت
تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش ژیلت می تواند در فرآیند تصمیم گیری استراتژیک رقابتی استفاده شود.
با این حال، انتخاب استراتژی رقابتی مناسب (رهبری هزینه، تمایز یا تمرکز) مستلزم شناخت ساختار هزینه خود و رقبا است.

چالش های مرتبط با تحلیل زنجیره ارزش ژیلت
شرکت ممکن است چشم انداز و استراتژی کلی خود را با تقسیم عملیات به فعالیت های مختلف از دست بدهد.
تقسیم عملیات به فعالیت های اولیه و پشتیبانی ممکن است به دلیل افزایش پیچیدگی قابل تفکیک نباشد.
فرآیند تقسیم می تواند زمان بر باشد و یافتن اطلاعات مورد نیاز نیز می تواند دشوار باشد.
اجرای موثر زنجیره ارزش نه تنها به آشنایی، بلکه به تخصص دقیق نیاز دارد.اگر سیستم اطلاعات کسب و کار آن بر این اساس ساختاری نداشته باشد، ممکن است ژیلت برای به دست آوردن اطلاعات مورد نیاز دشوار باشد.

تحلیل زنجیره ارزش پورتر از ژیلت
مدل زنجیره ارزش پورتر در دنیای تجارت بسیار محبوب است.
با این حال، ژیلت نباید با قائل شدن اهمیت یکسان به همه فعالیت ها، آن را به عنوان یک چارچوب سفت و سخت و مستقل در نظر بگیرد.
تحلیل زنجیره ارزش موثر، ژیلت را ملزم می کند تا متوجه شود که همه فعالیت ها یا عملکردها به سطح بررسی دقیق نیاز ندارند.
از این رو، اولین گام برای تطبیق چارچوب زنجیره ارزش پورتر، شناسایی اهمیت فعالیت ها با توجه به نقش آنها در فرآیند ارائه محصول/خدمت است.

فعالیت های زنجیره ارزش اولیه
فعالیت های زنجیره ارزش اولیه ژیلت به طور مستقیم در تولید و فروش محصول به مشتریان هدف دخیل است. تجزیه و تحلیل فعالیت های زنجیره ارزش اولیه می تواند عملکرد ژیلت را بهبود بخشد همانطور که در زیر توضیح داده شده است.
لجستیک ورودی
ایجاد روابط قوی با تامین کنندگان مهم است زیرا حمایت آنها برای دریافت، ذخیره و توزیع محصول ضروری است.
بدون تجزیه و تحلیل لجستیک درون مرزی، ژیلت می تواند با چالش های مختلفی در مراحل توسعه محصول مواجه شود.
تجزیه و تحلیل لجستیک درون مرزی یک شرکت را ملزم می کند که بر هر جنبه ای از تبدیل از مواد خام به محصول نهایی تمرکز کند.
برخی از نمونه های لجستیک ورودی عبارتند از بازیابی مواد خام، ذخیره سازی ورودی ها و توزیع داخلی مواد خام و اجزاء برای شروع تولید.
عملیات
اهمیت تجزیه و تحلیل فعالیت های عملیاتی زمانی افزایش می یابد که مواد خام وارد می شود و ژیلت آماده است تا مواد خام را به محصول نهایی پردازش کرده و آن را در بازار عرضه کند.
برخی از نمونه های فعالیت های عملیاتی ماشین کاری، بسته بندی، مونتاژ و آزمایش هستند.
تعمیر و نگهداری تجهیزات نیز در این دسته قرار می گیرد.این شامل هر دو عملیات تولیدی و خدماتی است. تجزیه و تحلیل فعالیت های عملیاتی برای بهبود بهره وری، به حداکثر رساندن کارایی و تضمین موفقیت رقابتی ژیلت مهم است. افزایش بهره وری می تواند به ژیلت کمک کند تا به رشد اقتصادی پایدار دست یابد، سودآوری را افزایش دهد و مبنایی قدرتمند برای مزیت رقابتی ایجاد کند.

لجستیک خروجی
لجستیک خروجی شامل فعالیت هایی است که با عبور از واسطه های مختلف، محصول را به مشتری تحویل می دهد.
برخی از فعالیت های لجستیک خروجی عبارتند از جابجایی مواد، انبارداری، زمان بندی، پردازش سفارش، حمل و نقل و تحویل به مقصد.
ژیلت می تواند لجستیک خروجی را برای کشف منابع مزیت رقابتی و دستیابی به اهداف رشد کسب و کار خود تحلیل و بهینه کند.
زیرا زمانی که فعالیت های برون گرا به موقع با هزینه های بهینه مدیریت می شوند و فرآیندهای تحویل محصول حداقل اثر منفی را بر کیفیت می گذارد، رضایت مشتری را به حداکثر می رساند و فرصت های رشد را برای شرکت افزایش می دهد.
ژیلت زمانی که محصولات ارائه شده فاسد شدنی هستند و نیاز به تحویل سریع به مشتری نهایی دارند، باید به فعالیت های زنجیره ارزش خروجی خود اهمیت ویژه ای بدهد.

بازاریابی و فروش
در این مرحله، ژیلت مزایا و نقاط تمایز محصولات ارائه شده را برجسته می کند تا مشتریان را متقاعد کند که ارائه آن بهتر از رقبا است.
فقط تولید یک محصول با کیفیت بالا با هزینه های مقرون به صرفه و ویژگی های متمایز نمی تواند ارزش ایجاد کند مگر اینکه ژیلت روی فعالیت های بازاریابی و فروش سرمایه گذاری کند.
نمایندگان فروش و بازاریابان در اینجا نقش مهمی دارند.
برخی از نمونه های فعالیت های بازاریابی و فروش ژیلت عبارتند از: نیروی فروش، تبلیغات، فعالیت های تبلیغاتی، قیمت گذاری، انتخاب کانال، نقل قول و ایجاد روابط با اعضای کانال. شرکت می تواند از رویکرد قیف بازاریابی برای ساختاردهی فعالیت های بازاریابی و فروش خود استفاده کند.
بسته به اهداف تجاری ژیلت، تصویر برند، پویایی رقابتی و جایگاه فعلی در بازار، استراتژی های بازاریابی می توانند ماهیت فشاری یا کششی داشته باشند.
فعالیت های بازاریابی موثر و ادغام شده عاقلانه می تواند ارزش ویژه برند ژیلت را توسعه دهد و به آن کمک کند تا از رقبا متمایز شود.
با این حال، ژیلت باید از دادن تعهدات نادرست در مورد ویژگی های محصول که توسط بخش تولید قابل انجام نیست اجتناب کند. این نشان دهنده نیاز به اطمینان از هماهنگی بین فعالیت های مختلف زنجیره ارزش است.

خدمات
خدمات پیش فروش و پس از فروش ارائه شده توسط ژیلت نقش مهمی در توسعه وفاداری مشتریان خواهد داشت.
مشتریان مدرن خدمات پس از فروش را به اندازه فعالیت های بازاریابی و تبلیغاتی مهم می دانند.
قدرت e-WOM منفی به دلیل خدمات پشتیبانی ضعیف را نمی توان در عصر پیشرفته تکنولوژیکی تضعیف کرد.
شرکت باید فعالیت های پشتیبانی خود را برای جلوگیری از آسیب رساندن به اعتبار برند تجزیه و تحلیل کند و در عوض از آن به عنوان ابزاری برای انتشار دهان به دهان مثبت به دلیل خدمات پشتیبانی سریع، به موقع و کارآمد استفاده کند.

فعالیت های ثانویه
فعالیت های پشتیبانی نقش مهمی در هماهنگی و تسهیل فعالیت های زنجیره ارزش اولیه دارند. ژیلت همچنین می تواند از تجزیه و تحلیل فعالیت های پشتیبانی خود به شرح زیر بهره مند شود..
زیرساخت های شرکت
زیرساخت شرکت به مجموعه ای از فعالیت ها مانند مدیریت کیفیت، رسیدگی به امور حقوقی، حسابداری، تامین مالی، برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک اشاره دارد. مدیریت زیرساخت موثر می تواند به ژیلت اجازه دهد تا ارزش کل زنجیره ارزش را بهینه کند. ژیلت می تواند فعالیت های زیرساختی (یا معمولاً هزینه های سربار نامیده می شود) را برای تقویت موقعیت رقابتی در بازار کنترل کند.
مدیریت منابع انسانی
ژیلت می تواند مدیریت منابع انسانی را با ارزیابی جنبه های مختلف منابع انسانی، از جمله استخدام، انتخاب، آموزش، پاداش، مدیریت عملکرد و سایر فعالیت های مدیریت پرسنل تحلیل کند.
مدیریت موثر منابع انسانی می تواند به ژیلت اجازه دهد تا فشار رقابتی را بر اساس انگیزه، تعهد و مهارت های نیروی کار خود کاهش دهد. این شرکت همچنین می تواند با تجزیه و تحلیل هزینه های استخدام و آموزش با بازده نسبی به اهداف به حداقل رساندن هزینه های خود دست یابد. وابستگی شدید ژیلت به استعداد کارکنان، اهمیت این فعالیت حمایتی زنجیره ارزش را افزایش خواهد داد.

پیشرفت تکنولوژی
پیشرفت تکنولوژی
در عصر مدرن و پیشرفته فناوری، تقریباً تمام فعالیت های زنجیره ارزش به پشتیبانی فناوری بستگی دارد.
ادغام فناورانه در تولید، توزیع، بازاریابی و فعالیت های منابع انسانی نیاز به درک اهمیت توسعه فناوری ژیلت دارد.
می توان آن را به فعالیت های توسعه فناوری محصول و فرآیند تقسیم کرد.
برخی از نمونه ها عبارتند از: نرم افزار اتوماسیون، خدمات مشتری با پشتیبانی فناوری، تحقیقات طراحی محصول و تجزیه و تحلیل داده ها.
بخش تحقیق و توسعه ژیلت در این دسته طبقه بندی می شود.
تدارکات
تدارکات در زنجیره ارزش به فرآیندهای درگیر در خرید نهاده ها اشاره می کند که ممکن است از تجهیزات، ماشین آلات، مواد اولیه، لوازم، مواد خام و سایر موارد ضروری برای تولید محصول نهایی باشد.
ژیلت به دلیل پیوند با فعالیت های زنجیره ارزش متعدد، باید فعالیت های تدارکاتی خود را برای بهینه سازی زنجیره ارزش ورودی، عملیاتی و خروجی به دقت بررسی کند.
همانطور که در بالا ذکر شد، استفاده از مدل زنجیره ارزش پورتر به درک اهمیت همه فعالیت ها بستگی دارد.
پس از درک اهمیت نسبی فعالیت های زنجیره ارزش شناسایی شده، ژیلت باید مناطقی را برجسته کند که در آن ها می توان ارزش افزود، کارآیی هزینه را به دست آورد، مبنای تمایز را تنظیم کرد یا فرآیندها را می توان بهینه کرد.

مزایای رقابتی از طریق تحلیل زنجیره ارزش ژیلت
برای ژیلت مهم است که مزیت رقابتی خود را بر اساس فعالیت هایی قرار دهد که در آن به منابع کمیاب یا ترسناک دسترسی دارد.
ممکن است شامل سرمایه فکری، دارایی، مهارت یا شبکه توزیع باشد.
تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش می تواند به ژیلت کمک کند تا آن فعالیت ها را شناسایی کند و آن حوزه ها را برای دستیابی به برتری رقابتی قوی نسبت به رقبا توسعه دهد.
نمونه های زیادی وجود دارد (مانند توشیبا و شارپ) که تحلیل زنجیره ارزش را ابزاری برای کسب مزیت رقابتی و سرمایه گذاری هنگفت در فعالیت های تحقیق و توسعه در شبکه زنجیره ارزش خود می دانند.
استراتژی های عمومی پورتر برای دستیابی به مزیت رقابتی و مدل زنجیره ارزش را می توان با هم برای ایجاد مبنای مزیت رقابتی قوی مورد استفاده قرار داد.

کسب مزیت رقابتی از تجزیه و تحلیل فعالیت های زنجیره ارزش در ژیلت
تجزیه و تحلیل فعالیت های زنجیره ارزش را می توان برای درک منابع مزیت رقابتی انجام داد.
ژیلت می تواند از عملیات، بازاریابی و سایر فعالیت های زنجیره ارزش مرتبط برای بهره مندی از مزایای هزینه استفاده کند یا می تواند از منابع انسانی، فناوری، زیرساخت ها، خدمات یا سایر فعالیت های مرتبط برای ایجاد مبنای تمایز قوی استفاده کند.
به طور کلی، منابع مزیت رقابتی را می توان به دو نوع هزینه و تمایز گروه بندی کرد.
ژیلت بسته به عمق و وسعت تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش خود می تواند از یک یا هر دو منبع مزیت رقابتی کسب کند.
بخش های بعدی نوشتار به تفصیل نشان می دهد که چگونه ژیلت می تواند فعالیت های زنجیره ارزش اولیه و/یا ثانویه را برای دستیابی به اهداف هزینه و تمایز مورد نظر پیکربندی کند.

مزیت هزینه از طریق تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش ژیلت
مزیت هزینه ژیلت
مزیت هزینه از طریق تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش ژیلت
ژیلت می تواند با کاهش هزینه های مرتبط با فعالیت های زنجیره ارزش از مزایای هزینه بهره مند شود.
با این حال، شرکت را ملزم می کند که ابتدا فعالیت ها را نقشه برداری کند و سپس هزینه ها را برای انجام تنظیمات لازم مرتبط کند.
ارتباط بین زنجیره ارزش و استراتژی رهبری هزینه نشان دهنده تمرکز موازی بر فعالیت های عملیاتی کم هزینه است.
اگر هدف ژیلت دستیابی به مزیت هزینه است، باید هر عنصر را در زنجیره ارزش شناسایی کند که می توان آن را بهینه کرد تا اثر کل را به دست آورد.
یک مثال از تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش برای ژیلت این است که می تواند از تجزیه و تحلیل به عنوان ابزاری برای مذاکره در مورد بهترین قیمت ها و به حداکثر رساندن فرآیندهای حمل و نقل داخل و خارج استفاده کند.
یکی دیگر از مثال های تحلیل زنجیره ارزش، استفاده از اطلاعات زنجیره ارزش برای ایجاد بودجه تبلیغاتی متوسط ​​است که می تواند هزینه های بازاریابی را کاهش دهد و محصول را با هزینه مقرون به صرفه ارائه دهد.
اگر هدف ژیلت کم هزینه باشد، تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش می تواند سودآوری را بهینه کند.
اگر تمایز محصول هدف ژیلت باشد، تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش به شرکت در به حداکثر رساندن کارایی و افزایش کیفیت محصول با بهبود فرآیندها کمک می کند.

محرک های هزینه تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش ژیلت
ژیلت می تواند درایورهای زیر را برای افزودن ارزش، تعیین مبنای تمایز و افزایش کارایی کنترل کند.
سیاست های سازمانی
ادغام
زمان سنجی
اقتصاد مقیاس
پیوندها
روابط متقابل
استفاده از ظرفیت
یادگیری و سرریز
با این حال، توجه به این نکته ضروری است که هزینه ها فقط تا حدی قابل کاهش است. تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش ژیلت باید ارزش درک شده مشتریان را نیز در نظر بگیرد که ممکن است قیمت بالاتری را که شرکت نسبت به رقبا دریافت می کند توجیه کند.

مزیت تمایز شرکت
ژیلت می تواند مزیت تمایز را با تجزیه و تحلیل فعالیت های مختلف زنجیره ارزش به دست آورد.
به عنوان مثال، یک شرکت می تواند ورودی های منحصر به فرد و ارزشمندی را که به راحتی در دسترس رقبا نیست، تهیه کند.
ژیلت می تواند کل زنجیره ارزش را مجدداً پیکربندی کند یا موجودیت های جداگانه را برای تنظیم مبنای تمایز تغییر دهد.
محرک های هزینه (مانند زمان بندی، روابط متقابل، پیوندها، مقیاس بندی و ادغام) نیز می توانند برای توسعه منحصربه فرد تغییر کنند.
چند نمونه از تمایز از طریق تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش عبارتند از:ادغام رو به جلو یا ادغام به عقب برای اعمال کنترل بهتر بر ورودی هااستفاده از کانال های جدید توزیعپیاده سازی فناوری های فرآیندی نوآورانه

تمایز از طریق فعالیت های زنجیره ارزش اولیه
ژیلت می تواند به طور جداگانه فعالیت های اولیه را از همه جنبه ها تجزیه و تحلیل کند و با شناسایی منابع زیر مبنای تمایز ایجاد کند:
لجستیک ورودی:
مبنای تمایز ممکن برای ژیلت عبارتند از:
ورودی های با کیفیت بالا را برای ارائه محصول نهایی با کیفیت بالا تهیه کنید
مدیریت موثر ورودی ورودی برای کاهش آسیب
عملیات: مبنای تمایز ممکن برای ژیلت عبارتند از:سیستم تولید انعطاف پذیرطیف گسترده ای از محصولاتظاهر محصول بهبود یافته استجلوگیری از خرابی زودرس محصولپاسخ سریع به مشخصات منحصر به فردبهبود رضایت مشتری از طریق کاهش نرخ نقصبهبود عملکرد محصول به دلیل انطباق با مشخصات فنی

تمایز از طریق فعالیت های زنجیره ارزش اولیه
لجستیک خروجی:
مبنای تمایز ممکن برای ژیلت عبارتند از:
حمل و نقل موثر و حمل و نقل بهتر برای کاهش آسیب محصول
تحویل به موقع محصول
قابلیت های تحویل انعطاف پذیر
روش موثر پردازش سفارش
بازاریابی و فروش:

تمایز از طریق فعالیت های زنجیره ارزش اولیه
مبنای تمایز ممکن برای ژیلت عبارتند از:
بهبود روابط با تامین کنندگان و مشتریان
افزایش ارتباط با مشتریان با ارائه اطلاعات با کیفیت بالا.
آگاهی از برند، شهرت و توسعه تصویر به دلیل تبلیغات گسترده و موثر.
هماهنگی موثر بین بخش های محصول، تحقیقات و بازاریابی.
پوشش گسترده تر نیروی فروش
خدمات:
اساس تمایز ممکن برای ژیلت عبارتند از:
کیفیت خدمات برترکمک فنی با کیفیت بالا
خدمات تعمیر/نگهداری قابل اعتماد و سریع

مثال تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش
تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش ژیلت را می توان با کمک چند مثال بهتر درک کرد.
با استفاده از تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش، ژیلت می تواند مواد خام با کیفیت برتر را انتخاب و منبع آن باشد و بر اساس آن وفاداری مشتری را توسعه دهد.
همچنین می تواند از تحلیل زنجیره ارزش برای توسعه هویت برند استفاده کند.
استارباکس یک مثال خوب برای تحلیل زنجیره ارزش ارائه می دهد.
سازمان از طریق بازاریابی تهاجمی و تقویت هماهنگی بین بخش بازاریابی و توسعه محصول، یک هویت برند قوی ایجاد کرد و یک مبنای مزیت رقابتی قوی ایجاد کرد.
ژیلت همچنین می تواند با تسریع در تحویل محصولات ارائه شده به مشتریان نهایی به تمایز رقابتی دست یابد.

مثال تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش
پیتزا هات نمونه موفقیت آمیز دیگری از تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش را ارائه می دهد که در آن سازمان با پیکربندی مجدد فعالیت های زنجیره ارزش برای اطمینان از تحویل سریع، از رقبا پیشی گرفت.
تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش همچنین می تواند توسط ژیلت برای بهبود شیوه های منابع انسانی خود استفاده شود.
فدرال اکسپرس یک نمونه تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش خوب برای درک اینکه چگونه ژیلت می تواند از طریق تجزیه و تحلیل فعالیت های منابع انسانی خود به مزیت رقابتی دست یابد.
فدرال اکسپرس بر فعالیت های پشتیبانی زنجیره ارزش خود تاکید کرد، سرمایه گذاری هنگفتی روی توسعه کارکنان انجام داد، ابتکارات منابع انسانی عالی را انجام داد و زیرساخت ها را بهبود بخشید که منجر به افزایش قابل مشاهده در وفاداری به برند و سهم بازار شد.

مثال تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش
ژیلت می تواند فعالیت های زنجیره ارزش را برای کاهش هزینه ها، یافتن معاملات بهتر با تامین کنندگان و ارائه محصولات با کیفیت بالا با قیمت های مقرون به صرفه تجزیه و تحلیل کند.
یک مثال تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش مربوطه توسط Walmart ارائه شده است که به طور مداوم فعالیت های زنجیره ارزش خود را تجزیه و تحلیل می کند تا نوآورانه باقی بماند،
هزینه های عملیاتی را به حداقل برساند و خدمات کم هزینه و در عین حال قابل اعتماد ارائه دهد
.ژیلت می تواند فعالیت های زنجیره ارزش پشتیبانی را برای ارائه پشتیبانی برتر از مشتری تجزیه و تحلیل کند.
همچنین می تواند فعالیت های عملیاتی را برای گسترش حضور در مناطق پراکنده جغرافیایی تجزیه و تحلیل کند.

مثال تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش
می توان آن را با کمک یک مثال تحلیل زنجیره ارزش دیگر درک کرد.
استارباکس اهمیت زیادی برای تجزیه و تحلیل فعالیت های زنجیره ارزش قائل است و با موفقیت فروشگاه های مستقیم را در بیش از 50 کشور باز کرده است.
ژیلت همچنین می تواند از تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش به عنوان ابزاری برای انجام یکپارچگی به عقب استفاده کند.
این می تواند با ادغام یا خرید تامین کنندگان برای اطمینان از در دسترس بودن به موقع مواد خام انجام شود.
اپل یک مثال تحلیل زنجیره ارزش مرتبط در این زمینه ارائه می دهد.
این شرکت به دلیل زنجیره ارزش کارآمد خود شناخته شده است و محصول و قطعات را با موفقیت کنترل می کند.
تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش همچنین می تواند توسط ژیلت برای به حداکثر رساندن کارایی عملیاتی، کاهش ضایعات و ادغام پایداری در عملیات تجاری انجام شود.
اینتل یک مثال خوب برای تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش است که با تجزیه و تحلیل فعالیت های عملیاتی زنجیره ارزش، ضایعات و تاثیر منفی بر محیط زیست را کاهش داده است.
این شرکت به دلیل تلاش های خود برای کاهش ضایعات قدردانی کرده است.

ژیلت می تواند از شیوه های زنجیره ارزش Dow AgroSciences بیاموزد.
داو از تحلیل زنجیره ارزش برای کشف فرصت های بازاریابی منحصر به فرد و استخراج ارزش از بازار کالاهای عمومی استفاده کرده است.
این شرکت همچنین از زنجیره ارزش برای مدیریت ریسک در مراحل مختلف چرخه عمر محصول استفاده کرده است.
مثال های ذکر شده در بالا نشان می دهند که چگونه ژیلت می تواند از انجام تجزیه و تحلیل دقیق زنجیره ارزش سود ببرد.
با این حال، توجه به این نکته نیز حائز اهمیت است که کاربرد مدل زنجیره ارزش پورتر به متغیرهای زمینه ای منحصربه فردی بستگی دارد که باید هنگام تخصیص وزن به فعالیت های زنجیره ارزش اولیه و ثانویه در نظر گرفته شوند.

استراتژی اقیانوس آبی درشرکت ژیلت
استراتژی اقیانوس آبی:
مقدمه
استراتژی اقیانوس آبی به دنبال ایجاد تمایز برای سازمان ها و برندهایی مانند ژیلت است تا آگاهی و حضور در یک بازار جدید و ایجاد تقاضا در میان مصرف کنندگان را ایجاد کند.
استراتژی اقیانوس آبی بر ایجاد تقاضا در فضای بازار بی رقیب تمرکز می کند و با انجام این کار، رقابت را نامربوط و بی ربط می کند.
از طریق استراتژی اقیانوس آبی، بازیگران صنعتی مانند ژیلت قادر به بازسازی مرزهای بازار و همچنین ساختار صنعت از طریق استراتژی ها و اقدامات خود هستند.
بر اساس مدل و چارچوب اقیانوس آبی، ساختارهای صنعت انعطاف پذیر و نه سفت فرض می شوند.با ژیلت، مدل و چارچوب اقیانوس آبی به شرکت این امکان را داده است که فضاهای بازار جدیدی را که رقابتی نبوده و یا فعالانه توسط بازیگران موجود در محیط تجاری فعلی مورد استفاده قرار نگرفته است را کشف کند.
با انجام این کار، ژیلت توانسته است به جای جنگیدن و تجاوز به فضای رقابتی موجود، تقاضای جدیدی ایجاد کند. با انجام این کار، ژیلت توانسته است رشد سریعی را تجربه کند و همچنین از سود بیشتری برخوردار شود.
هنگامی که ژیلت استراتژی اقیانوس آبی را اتخاذ می کند، قوانین بازی را تغییر می دهد و رقابت را ریشه کن می کند – آنها را بی اهمیت و عوامل بی ربط برای محیط زیست می کند.

نقش اقیانوس آبی برای مشاغل
برای مشاغل، اقیانوس آبی نشان دهنده بخش عمیق تری از اقیانوس است که کشف نشده است و پتانسیل و فرصت های نامحدودی برای رشد و گسترش دارد.
ژیلت استراتژی گسترده تر اقیانوس آبی را از طریق ابزارها و چارچوب های مختلف اتخاذ می کند.

اقیانوس آبی در مقابل اقیانوس سرخ
ژیلت در اتخاذ استراتژی اقیانوس آبی برای دستیابی به رشد سریع در فضاهای بازار ناشناخته متفاوت است.
در حالی که ژیلت به طور فعال استراتژی اقیانوس قرمز را دنبال می کند، همچنین از پیروان مشتاق استراتژی اقیانوس آبی است.
انتخاب استراتژی بر اساس ماهیت محصول و پیشنهادات و همچنین اهداف تجاری و توسعه بازار متفاوت است.

استراتژی اقیانوس قرمز و آبی برای ژیلت به روش های زیر متفاوت است

چهار چارچوب عمل
چهارچوب عملکرد ژیلت به شرکت کمک کرده است تا ارزش خریدار را به شکل پیچیده تری بررسی و اصلاح کند.
شرکت ژیلت از چهار چارچوب عملی در بازسازی یا توسعه منحنی های ارزش جدید یا پروفایل های استراتژیک برای شرکت و عرضه های مختلف آن در فضاهای بازار بی رقیب استفاده کرده است.
با این حال، زمانی که یک منحنی ارزش جدید ایجاد می شود، شرکت ها معمولاً با یک مبادله بین تمایز و هزینه کم مواجه می شوند.
ژیلت همچنین توانسته است با به چالش کشیدن شکل گیری استراتژیک، پایه و منطق صنعت، این مبادله را بشکند – در نتیجه مرزهای صنعت را به چالش کشیده و در کل کار می کند.

چهار اقدام استراتژیک برای توسعه منحنی های ارزش خریدار جدید
چهار اقدام استراتژیک برای توسعه منحنی های ارزش خریدار جدیدژیلت این مبادله را از طریق چهار فرآیند و روش استراتژیک ساده – که به عنوان چهار اقدام در چهارچوب عمل برجسته شده است – می شکند.
. از بین بردنبا حذف، ژیلت عواملی را که از طریق آنها یک صنعت معین در یک دوره زمانی طولانی رقابت کرده است و ممکن است اکنون حذف شوند، شناسایی و فهرست کوتاه می کند.
این عوامل شامل، برای مثال، فناوری منسوخ، فرآیندهای عملیاتی دنیوی، و سیاست های سختگیرانه منابع انسانی است.
. بالا بردنتحت این گزینه، ژیلت می تواند عواملی را که می خواهد در تنظیمات و عملیات خود بالاتر از میانگین صنعت باشد، شناسایی کند.
این عوامل به شرکت برتری نسبت به سایر بازیگران می دهد و مزیت رقابتی را برای آن به ارمغان می آورد.
بنابراین، ژیلت بر توسعه این عوامل برای یک مزیت پایدار تمرکز می کند. این عوامل عبارتند از، برای مثال، فرهنگ سازمانی، آموزش منابع انسانی و سیاست ها، نوآوری فن آوری، و قابلیت های تحقیقات بازار.

ایجاد کردن
تحت عمل ایجاد، ژیلت قادر به توسعه و شناسایی عوامل و ظرفیت های استراتژیک است که برای صنعت جدید هستند و قبلاً هرگز معرفی نشده اند.
شرکت با این ظرفیت ها قادر به حفظ و کنترل هزینه ها بوده و در عین حال می تواند ارزش بالاتری را به خریداران ارائه دهد.
این شرکت همچنین می تواند از طریق توسعه این ظرفیت ها، مزیت پایدار و مزیت پیش رونده اصلاح شده ایجاد کند که به آن مزیت پایدار می دهد.
کاستن
تحت این گزینه و انتخاب استراتژیک، ژیلت یک صنعت معین را ارزیابی و بررسی می کند و عوامل و جنبه هایی را شناسایی می کند که باید در برنامه های توسعه خود کاهش دهد تا بتواند از فضاهای بازار استفاده نشده و فرصت های مرتبط حداکثر بهره را ببرد. این عوامل در مقایسه با استانداردهای صنعتی به میزان قابل توجهی کاهش یافته است.

چارچوب شش مسیر
چارچوب شش مسیر
ژیلت از چارچوب شش مسیر تحت مدل و چارچوب اقیانوس آبی برای کاهش، مهار و شناسایی ریسک جستجویی که بسیاری از کسب و کارها در برنامه های توسعه خود با چالش مواجه می شوند، استفاده می کند.
با استفاده از این چارچوب، ژیلت قادر است احتمالات متعدد مرتبط با گسترش به فضای بازار دست نخورده را شناسایی کند، که به آن اجازه می دهد مرزها و ساختارهای صنعت را به سمت نوآوری و خلق ارزش جدید بازسازی کند.

شش مسیری که ژیلت از آنها استفاده می کند
. صنعت
در مقایسه با بازیکنان اقیانوس قرمز که بر روی رقابت با رقبای در حال خروج در یک صنعت تمرکز می کنند، بازیکنان اقیانوس آبی مانند ژیلت می توانند فراتر از بازیکنان موجود گسترش یابند. ژیلت به صنایع جایگزین و احتمالات جایگزین در برنامه های توسعه و رشد خود نگاه می کند و به این ترتیب، رقابت موجود را بی ربط می کند.
. گروه راهبردی
بازیگران اقیانوس سرخ روی یک گروه استراتژیک موجود برای موقعیت یابی متمرکز می شوند، از سوی دیگر ژیلت فراتر از گروه های استراتژیک موجود در یک صنعت نگاه می کند و به نوبه خود، موقعیت یابی استراتژیک جدید و گروه هایی با مزیت حرکت اول ایجاد می کند و از طریق کاوش در بازار جدید فضاهای تبلیغاتی امکانات
. گروه خریدار
بازیگران اقیانوس سرخ به طور مداوم به دنبال خدمات رسانی به گروه های مصرف کننده بهتر هستند. ژیلت نیز به نوبه خود بر ایجاد تقاضای جدید و ایجاد گروه های مصرف کننده جدید تمرکز می کند تا بتواند پایگاه کلی مشتریان خود را گسترش دهد. با انجام این کار، ژیلت قادر است با شناسایی گروه های مصرف کننده جدید و بالقوه، گروه خریدار و مصرف کنندگان را برای صنعت بازتعریف کند.

شش مسیری که ژیلت از آنها استفاده می کند
. محدوده ارائه محصول یا خدمات
بازیکنان اقیانوس سرخ بر روی بهبود محصول اصلی ارائه شده به e babel تمرکز می کنند تا خدمات بهتری به مصرف کنندگان ارائه دهند. ژیلت، به نوبه خود، نه تنها به دنبال برآورده کردن انتظارات مصرف کنندگان است، بلکه به دنبال آن است که بتواند آنها را خوشحال کند. این کار توسط شرکت با تمرکز بر خدمات مصرف کننده، افزودن پیشنهادات تکمیلی و همچنین افزایش ارائه خدمات برای مصرف کنندگان انجام می شود.
جهت گیری عملکردی-عاطفی
ژیلت قادر است جهت گیری عملکردی-عاطفی صنعت را از طریق انتخاب های استراتژیک و جهت گیری خود و همچنین خلاقیت و آینده نگری نوآوری کند. ژیلت قادر به توسعه و ایجاد فضاهای بازار جدید و تقاضای جدید برای محصولات و پیشنهادات خود است – برجسته کردن نوآوری که برای بازتعریف تمرکز صنعتی مورد نیاز است و تغییر تعادل جهت گیری عاطفی و عملکردی در یک صنعت معین برای جذابیت بهتر برای مصرف کننده هدف. گروه ها.
. زمان
بازیگران اقیانوس سرخ با روندها و الگوهای بیرونی در محیط خارجی سازگار می شوند و آنها را در تصمیمات و جهت گیری های استراتژیک خود می گنجانند. ژیلت به نوبه خود به دنبال تاثیرگذاری بر روندها و الگوهای خارجی در محیط یک صنعت است. به جای اینکه واکنشی باشد، ماهیت فعال تری دارد و فعالانه به دنبال بهبود محیط کسب وکار از طریق تاثیرگذاری بر آن در طول زمان با اقدامات، استراتژی ها و فلسفه های خود است.

سه طبقه غیر مشتری
ژیلت برای استفاده از فضاهای ناشناخته بازار و ایجاد تقاضای جدید، سرمایه گذاری قابل توجهی در تحقیقات بازار و درک روندهای مصرف کننده و الگوهای رفتاری کرده است.
این تحقیق به ویژه بر روی غیرمشتریان و نحوه باز کردن قفل آنها برای ایجاد تقاضای جدید برای پیشنهادات شرکت متمرکز است.
در حالی که ژیلت تلاش می کند تا پایگاه مصرف کننده فعلی خود را حفظ و گسترش دهد، باید این کار را با استفاده از گروه های مصرف کننده جدید انجام دهد.

سه طبقه غیر مشتری

تحلیل سه طبقه غیر مشتری
اولین گروه از غیرمصرف کنندگان ژیلت کسانی هستند که حداقل از روی ناچاری محصولات صنعتی را خریداری می کنند و غیرمشتری تلقی می شوند.
گروه دوم شامل مصرف کنندگانی است که پیشنهادات یک صنعت را رد می کنند.
این گروه نسبت به پیشنهادات و مزایای صنعت آگاهی دارند، اما از مشارکت به عنوان گروه های مصرف کننده فعال خودداری می کنند و در عوض، به طور کامل از خرید خودداری می کنند.
گروه سوم بیشترین فاصله را از شرکت دارند و پیشنهادات صنعت را به عنوان یک احتمال در نظر نگرفته اند.
این مصرف کنندگان علاقه مند نیستند یا از پیشنهادات بی اطلاع هستند.
ژیلت از شبکه ها و مدل های اقیانوس آبی برای جذب غیرمصرف کنندگان و تبدیل آنها به مشتری از طریق تصمیم گیری ها و برنامه ریزی های استراتژیک استفاده می کند.

دنباله ایجاد یک نوآوری ارزش اقیانوس آبی
ژیلت با استفاده از چارچوبی برای توالی استراتژی خود از استراتژی اقیانوس آبی استفاده بهینه کرده است تا بتواند بیشترین سود و سود را از آن به دست آورد.
ژیلت از توالی بهینه برای نوآوری ارزش تحت استراتژی اقیانوس آبی استفاده می کند، یعنی مطلوبیت خریدار، قیمت، هزینه و پذیرش. ژیلت با استفاده از این سکانس می تواند به اقیانوس های آبی بازارهای دست نخورده نفوذ کند و مطمئن شود که رشد آن از فضاهای بازار بلااستفاده است و از نظر ایجاد تقاضا ارگانیک است.
با این توالی، ژیلت همچنین توانسته است خطرات گسترش و بین المللی شدن را کاهش دهد و در عین حال تضمین کند که حداکثر ارزش نه تنها برای مشتریان بلکه توسط خود شرکت در بازار بکر و جدید ایجاد شده و از آن لذت می برند. فضاها

شکل 2 دنباله ایجاد ارزش خریدار تحت مدل اقیانوس آبی

دنباله خلق ارزش اقیانوس آبی
توالی اتخاذ شده توسط ژیلت برای توسعه و توسعه تجارت کاملاً منطقی است.
ژیلت تضمین می کند که محصولات ارائه شده آن توسعه یافته و به بازار عرضه می شود تا کاربرد استثنایی را برای خریداران و مصرف کنندگان در بازارهایش به ارمغان بیاورد.
اگرچه ژیلت محصولاتی تولید می کرد که نیاز به وابستگی عاطفی پایینی دارند، محصولات و پیشنهادات اغلب به خاطر رضایتی که ارائه می دهند به طور مکرر خریداری می شوند.
برای ژیلت، این امر از طریق فعالیت های بازاریابی به دست می آید، جایی که شرکت بازاریابی می کند و محصولات خود را برای ارائه مطلوبیت استثنایی به خریداران تبلیغ می کند.
بر اساس ارائه محصول، ماهیت و ویژگی های آن، ژیلت اطمینان حاصل می کند که پیشنهادات قیمت مناسبی دارند.
این استراتژی قیمت گذاری نه تنها برای جذب مصرف کنندگان جدید، و نفوذ در گروه های مصرف کننده موجود، بلکه برای جذب و جذب توده ها نیز حفظ می شود.
قیمت این محصولات به گونه ای است که حداکثر خریدار را از گروه های مخاطب هدف محصولات شرکت ژیلت جذب کند تا مقرون به صرفه بودن مخاطبان آن مشخص شود.
این مقرون به صرفه بودن و خرید منجر به ایجاد یک اثر موج دار از نظر تولید وزوز برای محصول می شود.

دنباله خلق ارزش اقیانوس آبی
پس از تضمین جنبه های درآمدی مدل در توالی، ژیلت همچنین تضمین می کند که شامل هزینه های عملیات و ساخت می شود تا از عملیات خود سود به دست آورد. سود در اینجا به عنوان قیمت محصولات منهای هزینه تولید برای شرکت – و شامل هزینه های ثابت و متغیر تعریف می شود.
ژیلت تضمین می کند که هزینه هایش از طریق صرفه جویی در مقیاس حفظ می شود و قیمت محصولاتش به دلیل افزایش هزینه ها افزایش نمی یابد.
این حفظ قیمت برای جذب مصرف کنندگان هدف و بهره مندی حداکثری از اقیانوس آبی مهم است.
در نهایت، ژیلت محیط کسب و کار و بازار مصرف را ارزیابی می کند و آن را برای هر گونه مانع یا مانع در روند پذیرش محصولات در منطقه اقیانوس آبی بررسی می کند.
این شرکت این موانع و موانع را زودتر در طول مسیر از بین می برد تا از تحقق اهداف و اهداف فرم ژیلت جلوگیری کند.

نقشه سودمند خریدار
ژیلت همچنین از نقشه سودمندی خریدار در اکتشاف فضاهای بکر بازار برای اهداف رشد و توسعه استفاده می کند.
نقشه سودمندی خریدار به ژیلت کمک می کند تا بهترین های مصرف کننده را درک کند و همچنین به ژیلت اجازه می دهد تا از دیدگاه خریدار فکر و درک کند.
به این ترتیب، این شرکت می تواند سمت تقاضا را بهتر بررسی کند، و همچنین به ژیلت اجازه می دهد تا راه های نوآورانه ای را برای افزایش سودمندی خریدار ابداع کند که در مقایسه با معیارهای ابزار معمولی متفاوت است.
کاوش در سمت تقاضا همچنین به ژیلت کمک می کند تا تجربیات جدیدی را برای خریداران با پیشنهادات خود ایجاد کند – برای کمک به تقویت رابطه و تعامل آنها با محصولات و افزایش جذابیت پیشنهادات.
بنابراین ژیلت قادر به شناسایی فضاهای کاربردی مختلف و متنوعی است که پیشنهاداتش به طور بالقوه می تواند پر شود.

شکل 3 نقشه های کاربردی تحت مدل اقیانوس آبی

نقشه های ابزار مبتنی بر دو بعد هستند – چرخه تجربه خریدار (BEC) و اهرم های ابزار.
چرخه تجربه خریدار و اهرم های ابزارBEC چرخه یا فرآیندی است که از طریق آن یک مصرف کننده با مصرف کنندگان تعامل می کند و محصول را دفع می کند. به طور کلی در شش مرحله رخ می دهد – و از مرحله خرید تا مرحله دفع اجرا می شود.
اهرم های ابزار به نوبه خود، راه هایی هستند که از طریق آنها ژیلت می تواند کاربرد محصولات خود را در شش مرحله BEC برای مصرف کنندگان افزایش داده و افزایش دهد – در نتیجه سودمندی کلی محصول را افزایش می دهد.
. نقشه های کاربردی و خلق ارزش در اقیانوس آبیژیلت با شناسایی فضاهای سودمند جدید و متفاوت برای مصرف کنندگان، می تواند ایده ها و مفاهیم جدیدی را شناسایی کند که به گروه های مصرف کننده جدید کمک می کند و غیرمصرف کنندگان را به مصرف کنندگان مشتاق عرضه هایش تبدیل می کند.
در عین حال، تقویت کننده سودمند خریدار نیز به ژیلت در شناسایی فضاهایی برای تمایز محصولات خود و ایجاد ارزش های پیشنهادی جدید برای مصرف کنندگان کمک می کند – و در جنبه تمایز نیز بازی می کند.

ارزش نوآوری
یکی از ابزارهایی که ژیلت در کاربرد استراتژی اقیانوس آبی به کار می گیرد، مدل یا چارچوب نوآوری ارزش است.
با چارچوب نوآوری ارزش، ژیلت قادر است به طور مداوم و همزمان استراتژی تمایز و کم هزینه را دنبال کند.
با انجام این کار، ژیلت قادر است نه تنها برای خود بلکه برای مشتریانش نیز ارزش افزوده و افزایشی ایجاد کند. این ارزش افزایش یافته و افزایش یافته به دلیل نوآوری ارزش توسعه یافته است.
. ایجاد نوآوری ارزش:
خریدار در مقابل تولید کننده
نوآوری ارزش عاملی محوری است که به ژیلت در توسعه و ایجاد تقاضای جدید با شناسایی و استفاده از فضاهای بازار ناشناخته کمک کرده است.
با نوآوری ارزش، این شرکت توانسته است به طور مستمر استراتژی ایجاد بازار خود را اصلاح کند و بازارهای جدیدی را برای محصولات خود و فراخوان محصولات خود توسعه دهد.
برای نوآوری در ارزش، درک این نکته مهم است که مشتریان از مطلوبیت محصول کمتر از قیمت پرداخت شده ارزش کسب می کنند. در مقابل، ارزش برای تولیدکنندگان یا شرکت ها – مانند ژیلت، بر اساس قیمت محصول منهای هزینه به دست می آید.
نوآوری ارزش برای ژیلت با همسوسازی جنبه های قیمت، هزینه و مطلوبیت به دست می آید. با این نوآوری ارزش، یک جهش ارزش ایجاد می شود که ارزش محصول را برای مشتری و همچنین برای ژیلت افزایش می دهد.

شکل 4 ارزش نوآوری تحت مدل اقیانوس آبی
صرفه جویی در هزینه با از بین بردن و کاهش عواملی که یک صنعت در آن رقابت می کند انجام می شود
ارزش خریدار با افزایش و ایجاد عناصری که صنعت هرگز ارائه نداده است برداشته می شود

بیانیه چشم انداز ژیلت
بیانیه چشم انداز چیست؟
بیانیه چشم انداز ژیلت، برنامه استراتژیک آن برای آینده است – این بیانیه مشخص می کند که شرکت ژیلت در آینده چه چیزی و کجا می خواهد باشد.
بیانیه چشم انداز ژیلت سندی است که اهداف ژیلت را برای تسهیل فرآیندهای تصمیم گیری استراتژیک، مدیریتی و کلی آن مشخص می کند.

اجزای بیانیه چشم انداز
. مختصر
بیانیه چشم انداز ژیلت مختصر و دقیق است. این بدان معناست که شرکت از لهجه ها و گفتگوهای طولانی برای ارائه نظرات خود به عموم و سهامداران مربوطه استفاده نکرده است.
بیانیه چشم انداز باید مختصر و جامع باشد – باید ماهیت کسب و کار و برنامه های آتی آن را برای کمک به ذینفعان برای درک فلسفه کسب و کار و استراتژی تجاری آن بیان کند.
. توصیفی فراگیر
بیانیه چشم انداز ژیلت باید مختصر باشد اما باید ماهیت کل نگر داشته باشد.
این به این معنی است که بیانیه چشم انداز باید در توصیف و اطلاعاتی که شرکت می خواهد و اینکه چگونه برای دستیابی به اهداف بلندمدت استراتژیک خود برنامه ریزی می کند کامل باشد.
بیانیه چشم انداز باید بیانیه ای جامع باشد که نقاط قوت اصلی شرکت را شناسایی می کند و آن را قادر می سازد به اهداف آینده نگر خود دست یابد.

چگونه یک بیانیه چشم انداز ایجاد کنیم
شرکت باید موارد زیر را شناسایی کند تا بتواند تصمیمات تجاری خود را به سمت موفقیت و پیشرفت آینده هدایت کند تا بتواند یک بیانیه چشم انداز موفق ایجاد کند:
. به تاریخچه سازمان نگاه کنید
ژیلت چه زمانی کسب و کار خود را شروع کرد؟
شرکت در ابتدا چند کارمند داشت؟
نقاط عطف قابل توجهی که ژیلت از زمان شروع به کار به دست آورده است، و چه زمانی این نقاط عطف به دست آمده است؟
تمام نقاط عطف مثبت و منفی را که ژیلت با آنها روبرو شده است، در نظر بگیرید و چگونه بر آنها غلبه کرده است؟
ژیلت از چه چیزی بیشتر از تجارت خود لذت می برد و چرا؟
این سوالات به مدیریت و تصمیم گیرندگان کلیدی در ژیلت کمک می کند تا تاریخچه و تصمیمات مختلفی را که برای ژیلت و کسب و کار گرفته شده است به طور انتقادی ارزیابی کنند.
اینها به طور انتقادی از نظر پیامدهای مثبت یا منفی که به ارمغان آوردند، بررسی خواهند شد، و اینکه چگونه این امر بر جهت کلی کسب و کار یا ژیلت تاثیر گذاشت تا آن را در موقعیت فعلی خود قرار دهد.

چگونه یک بیانیه چشم انداز ایجاد کنیم
به زمان حال نگاه کن
چشم انداز کسب و کار ژیلت در حال حاضر چگونه است؟در حال حاضر این کسب و کار چند کارمند دارد؟
پیشنهاد ارزش منحصر به فرد ارائه شده توسط ژیلت چیست؟نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدهایی که ژیلت در حال حاضر با آن مواجه است چیست؟
توان مالی شرکت در حال حاضر چقدر است؟
این سوالات به مدیران استراتژیک و تصمیم گیرندگان کمک می کند تا نیاز کسب و کار به پیشرفت را شناسایی کنند و همچنین منابع مورد نیاز برای پیشرفت را شناسایی کنند.
علاوه بر این، این سوالات همچنین به ژیلت در تصمیم گیری جهت آینده ای که می خواهد در پیش بگیرد و چگونگی دستیابی و تحقق آن جهت کمک می کند.
در نهایت، ارزیابی وضعیت فعلی ژیلت به کسب و کار کمک می کند تا شناسایی کند که چگونه می تواند کسب و کار را با تغییرات بالقوه بهبود بخشد.

چگونه یک بیانیه چشم انداز ایجاد کنیم
به آینده سازمان نگاه کنید
اهداف بلند مدت ژیلت چیست؟اهداف کوتاه مدت ژیلت چیست؟
چگونه شرکت می تواند پیشنهادات خود را بهبود بخشد؟
کدام فرآیندها و ایده ها را می توان برای کمک به کسب و کار در دستیابی به اثربخشی و کارایی بالاتر پیاده سازی کرد؟پتانسیل رشد ژیلت چیست؟
اهداف ثانویه کسب و کار چیست؟
این سوالات به مدیران و تصمیم گیرندگان برای ژیلت این امکان را می دهد که به وضوح به این فکر کنند که می خواهند کسب و کار در آینده کجا باشد و چگونه می توان به این آینده و اهداف آن دست یافت و تحقق یافت.

چگونه یک بیانیه چشم انداز ایجاد کنیم
نقاط ضعف را شناسایی کنید
فرآیند ارزیابی انتقادی گذشته، حال و آینده ژیلت برای ایجاد چشم انداز مهم است زیرا:
این اجازه می دهد تا شکاف ها و حفره های بین زمان حال و آینده را شناسایی کنیم
ژیلت را به سمت پر کردن این خلاءها از طریق تخصیص صحیح منابع هدایت می کنداین به تولید ایده برای افزایش عملکرد تجاری کمک می کنداین اجازه می دهد تا تصمیم گیری استراتژیک برای تقویت رشد کسب و کار

نحوه اجرای بیانیه چشم انداز
. گردهمایی برای یک جلسه و ایده پردازی
ژیلت باید همه کارکنان سطوح مختلف مدیریتی را در گروه جمع کنداین گروه ها باید بر اساس آنچه که سازمان مطرح می کند و آنچه ارائه می کند، در جهت تولید ایده ها تلاش کنندایده پردازی باید بر اساس ادراک کارمند باشداین ایده ها همچنین باید شامل جایی باشد که پیشرفت شرکت باید روی آن متمرکز شودعلاوه بر این، کارمندان باید ایده های خود را بر پیش بینی آینده بالقوه ژیلت متمرکز کنند.
. گروه بندی ایده های مشابه و تهیه پیش نویس
ایده های مشابه باید گروه بندی شوندکارکنان سطوح ارشد باید توضیحاتی را برای ایده های گروه بندی شده توسعه دهند و مقایسه کنندایده های گروه بندی شده باید بر اساس مضامین دسته بندی شوندگروه بندی های موضوعی باید با پیشنهادات و ارزش های سازمانی اولویت بندی شوندپیش نویس بیانیه های چشم انداز باید بر اساس گروه های اولویت بالا از ایده ها و توضیحات ایجاد شود

نحوه اجرای بیانیه چشم انداز
. ارزیابی بیانیه چشم انداز
بیانیه های چشم انداز باید بر اساس معیارهای تطبیق آنها با پیشنهاد و پتانسیل سازمانی ارزیابی شودچشم انداز چشم باید محیط کار و پتانسیل تجاری ژیلت را نیز منعکس کندبیانیه چشم انداز باید مطابق با ارزش های ژیلت باشد.
ابلاغ بیانیه چشم انداز
بیانیه چشم انداز باید به همه ذینفعان مرتبط ژیلت ابلاغ شودبیانیه چشم انداز باید در بیانیه سالانه گنجانده شودبیانیه چشم انداز ژیلت نیز باید به روز شود و به طور شفاف در داخل سازمان تهیه شودبیانیه چشم انداز باید برای هدایت پیش نویس بیانیه ماموریت مورد شکایت قرار گیرد

بیانیه ماموریت ژیلت
بیانیه ماموریت چیست؟
بیانیه ماموریت ژیلت یک سند عمومی است که ارزش ها و اهداف استراتژیک ژیلت را شرح می دهد.
بیانیه ماموریت ژیلت همچنین هدف از وجود سازمان را مشخص می کند و خدمات و محصولاتی را که ارائه می دهد برجسته می کند.
علاوه بر این، بیانیه ماموریت همچنین اهداف عملیاتی سازمان را برای ژیلت، فرآیندهایی که شرکت برای دستیابی به آن ها استفاده می کند، گروه های مشتریان هدف و منطقه ای که شرکت در آن فعالیت می کند، مشخص می کند.
اجزای بیانیه ماموریت
– رضایت مشتری
بیانیه ماموریت ژیلت بر رسیدگی به مسائل رضایت مشتری تمرکز دارد.
بیانیه ماموریت ژیلت، گروه های مشتریان هدف خود را شناسایی کرده و نیازها و خواسته های آنها را نیز مشخص کرده است.
بیانیه ماموریت نشان می دهد که چگونه محصولات و خدمات آن در جهت افزایش رضایت مشتری برای مشتریان هدف خود کار می کنند.

بیانیه ماموریت ژیلت
بر اساس شایستگی های اصلی
بیانیه ماموریت ژیلت بر اساس نقاط قوت و شایستگی های آن است. این برای ژیلت مهم است زیرا بیانیه ماموریت سیستم ها و فرآیندهای مختلف و همچنین تاکتیک های استراتژیک را که شرکت برای دستیابی به اهداف سازمانی و استراتژیک خود استفاده می کند برجسته می کند. دستیابی به اهداف بستگی به این دارد که ژیلت چقدر از شایستگی های اصلی خود استفاده کند.
. واقع بینانه و واضح
بیانیه ماموریت ژیلت نیز واقع بینانه و واضح است. این بدان معناست که ژیلت در تهیه بیانیه ماموریت خود از کلمات و عبارات ساده، رشته ای و به راحتی قابل فهم استفاده کرده است. شفافیت از این جهت مهم است که بیانیه ماموریت برای همه ذینفعان مربوطه شرکت ژیلت قابل درک باشد. بیانیه ماموریت ژیلت نیز واقع بینانه است، که آن را قادر می سازد به اهداف و اهداف تعیین شده مختلف دست یابد.
. انگیزشی و الهام بخش
بیانیه ماموریت ژیلت از این جهت انگیزشی است که در جهت الهام بخشیدن به کارمندان و نیروی کار در جهت ارائه بهترین عملکرد خود در جهت دستیابی به هدف ژیلت کار می کند. بیانیه ماموریت ژیلت همچنین الهام بخش است زیرا نیاز به رشد و پیشرفت را در افراد ایجاد می کند – برای بهبود نه تنها شرکت بلکه برای خود آنها.

بیانیه ماموریت ژیلت
خاص و تیز
بیانیه ماموریت ژیلت دقیق و دقیق است.
درک و ارائه آنچه که مخاطب باید در مورد پیشنهادات و عملیات ژیلت بداند آسان است.
مهم است که بیانیه ماموریت ها را کوتاه، واضح و دقیق نگه دارید تا بتوانید با موفقیت جایگاه شرکت را به ذینفعان منتقل کنید، به جای اینکه آن را در صفحات طولانی با جنبه های تکراری و غیر مهم بکشید.
پیشنهادات شرکت را منعکس می کند
بیانیه ماموریت یک شرکت باید بر اساس آنچه شرکت از نظر محصولات و خدمات ارائه می دهد باشد.
این بدان معنی است که بیانیه ماموریت ژیلت، پیشنهادات آن را برجسته می کند، اما تضمین می کند که این پیشنهاد مطابق با ارزش هایی است که شرکت برای آن ایستاده است.
بنابراین، بیانیه ماموریت ژیلت، زمینه های اخلاقی را که شرکت از طریق آنها به طور سیستماتیک برای ارائه پیشنهاد خود کار می کند، مشخص می کند.

نحوه تدوین بیانیه ماموریت
مهم است که مراحل زیر را دنبال کنید و به سوالات زیر پاسخ دهید تا بتوانید بیانیه های ماموریت موفقی را ایجاد کنید:.
. ژیلت چه می کند؟
هدف ژیلت را تعریف کنیدتاریخچه مختصر آن را تعریف کنیدنیاز به وجود را برای ژیلت تعریف کنید
. چگونه ژیلت موفق می شود به پیشنهاد وعده داده شده خود دست یابد؟
سیستم ها و عملیات به کار رفته در ژیلت را توضیح دهیدخط مشی های اخلاقی مربوطه را در ژیلت شناسایی کنیداستفاده از شفافیت در ژیلت را در همه موارد برجسته کنیدفرآیندهایی را که ژیلت برای ارائه پیشنهادات وعده داده شده خود به گروه های مشتریان هدف استفاده می کند، تعریف کنید.

نحوه تدوین بیانیه ماموریت
. ژیلت برای چه کسانی پیشنهاد تولید می کند؟
مشتریان بازار هدف را برای ژیلت تعریف کنیدمشتریان بازار هدف از مناطق مختلف را نیز می توان تعریف کردژیلت همچنین می تواند گروه های بازار هدف ثانویه را بررسی کرده و آنها را در بیانیه ماموریت تعریف کند
ژیلت به چه ارزشی افزوده است؟
ارزش افزوده شده توسط ژیلت را در زندگی مشتری تعریف کنیدهدف ارائه شده توسط ژیلت را مشخص کنیداهمیت ژیلت را در زندگی مشتریانش برجسته کنید

نحوه اجرای بیانیه ماموریت
. ارتباط
ژیلت باید بیانیه ماموریت را به همه ذینفعان – کارمندان، مشتریان، سهامداران، عمومی، دولتی و غیره ابلاغ کند.ژیلت همچنین باید بیانیه ماموریت را همیشه شفاف و در دسترس نگه دارد.
. آموزش
ژیلت باید نیروی کارمند خود را تشویق کند تا در صورت نیاز برای برآورده کردن الزامات بیانیه ماموریت، آموزش ببینندژیلت باید به طور مرتب کارگاه هایی برگزار کند تا ارزش های تعریف شده در بیانیه ماموریت را اصلاح کند و آنها را در نیروی کارمند خود بسازد.
تعیین هدف
ژیلت باید اهداف SMART را برای دستیابی به اهداف استراتژیک مشخص شده در بیانیه ماموریت توسعه دهدژیلت همچنین باید زمینه های اخلاقی را ایجاد کند تا در راستای بیانیه ماموریت باقی بماندژیلت باید اهداف را منعطف نگه دارد، اما ابزار دستیابی به اهداف باید سختگیرانه باشد و ارزش های پیش نویس شده در بیانیه ماموریت را منعکس کند.

اهداف ژیلت
. اهداف سازمانی چیست؟
اهداف سازمانی آن دسته از اهداف تجاری و استراتژیک هستند که هدف ژیلت را مشخص می کنند.
اهداف سازمانی اهداف استراتژیکی هستند که ژیلت می خواهد در یک دوره زمانی به آنها دست یابد.
این بازه زمانی عموما طولانی مدت است.
اهداف ژیلت به هدایت رفتار کارکنانش کمک می کند و همچنین به هدایت عملیات کسب و کار در کوتاه مدت کمک می کند.
. اجزای هدف
قابل دستیابی
اهداف تعیین شده توسط ژیلت باید قابل دستیابی باشد. این بدان معناست که ژیلت باید منابع و منابع مالی لازم را برای تحقق اهداف سازمانی در دراز مدت داشته باشد. ژیلت همچنین باید دارای رهبری استراتژیک باشد تا بتواند به این اهداف سازمانی دست یابد.
. بازه زمانی تعریف شده
تمام اهداف تعیین شده توسط ژیلت – حتی برای بلندمدت – دارای یک چارچوب زمانی هستند. این امر برای اطمینان از موثر و کارآمد بودن سازمان در تحقق اهدافش مهم است.
یک چارچوب زمانی پیوست شده برای اهداف تعیین شده برای آینده بلندمدت نیز به ایجاد یک چارچوب زمانی مرتبط برای اهداف کوتاه مدت سازمانی کمک می کند.

اجزای اهداف
آسان برای درک
اهداف باید نسبتاً ساده باشند و برای همه کارکنان ژیلت به راحتی قابل درک باشند.
این مهم است، زیرا تنها زمانی که کارکنان در مورد اهداف، اهمیت و فوریت دستیابی به آنها روشن باشند، می توانند با آنها ارتباط برقرار کنند و برای دستیابی به آنها تلاش کنند.
آسان برای برقراری ارتباط
اهداف تعیین شده توسط ژیلت نیز باید به راحتی قابل ارتباط باشند.
این بدان معنی است که اصطلاحات مورد استفاده برای هدف گذاری و ارتباطات هدف باید واضح و دقیق باشد.
این اهداف باید با تمام سطوح مدیریتی و همه کارکنان در ارتباط باشد تا به آنها یک مسیر دستورالعملی برای کمک به سازمان در دستیابی به این اهداف داده شود.

اجزای اهداف
عملگرا
اهداف تعیین شده توسط ژیلت نیز باید ماهیت واقعی داشته باشند. این بدان معنی است که تمام اهداف استراتژیک تعریف شده توسط ژیلت باید نه تنها موقعیت مالی داخلی و منابع آن، بلکه مجموعه مهارت های کارکنان و محیط کلان بزرگتر را نیز در نظر بگیرد.
این شرکت را قادر می سازد تا اهدافی را تعیین کند که شایستگی های اصلی ژیلت را برای دستیابی آسان و واقع بینانه به اهداف استراتژیک کمک کند.
ارتباط با وظایف شغلی
همه اهداف باید با کارمندان ژیلت مرتبط باشد.
این بدان معنی است که تمام اهداف باید به طور مستقیم یا غیرمستقیم با وظایف شغلی و ماهیت شغلی کارکنان مرتبط باشد.
این برای اطمینان از این است که کارکنان احساس بیکاری نمی کنند و از مهارت های خود برای کمک به پیشرفت سازمان استفاده می کنند.

چگونه اهداف را توسعه دهیم
. ارزیابی استراتژیک
بیانیه چشم انداز را ارزیابی و مرور کنیدبر اساس بیانیه چشم انداز و ارزش های شرکت، تصمیم بگیرید که ژیلت در پنج سال آینده کجا باید باشد.
. طوفان فکری
اهداف طوفان فکری را در نظر بگیرید که به ژیلت کمک می کند تا به مسیر بلندمدت خود دست یابداهداف را بر اساس موضوعات گروه بندی کنید
اهداف را خوشه بندی کنید و هر گروه و خوشه را به اختصار شرح دهیدبا توجه به خوشه ها و گروه های مختلف اهداف بلندمدت را برای شرکت تعیین کنید.
. اولویت بندی
دسته ها و گروه های مختلف را اولویت بندی کنید
اهداف بلند مدت را بر اساس اولویت بندی تعیین و تعریف کنید
اولویت بندی باید بر این اساس باشد که گروه ها و خوشه های مختلف هدف تعریف شده به چه زودی به پیشرفت ژیلت و دستیابی به موقعیت مطلوب خود در پنج سال آینده کمک می کنند تا یک بیانیه چشم انداز موفق ایجاد کند.

نحوه اجرای اهداف
ارتباط
اهداف را به تمام سطوح مدیریتی منتقل کنیدهمچنین اهداف باید به همه ذینفعان مربوطه – از جمله توزیع کنندگان، سهامداران، پیمانکاران شخص ثالث و غیره، ابلاغ شود.
همچنین ممکن است اهداف به مشتریان اطلاع داده شودارتباط اهداف به ژیلت کمک می کند تا با تعیین نقش ها و نقاط عطف مورد نیاز برای دستیابی به اهداف دست یابد
ارزیابی استراتژیک دوره ای
به طور دوره ای پیشرفت دستیابی به هدف را ارزیابی کنیداین ارزیابی در سطح استراتژیک و سطح عملیاتی انجام می شود
اهداف متفاوتی باید برای بخش های مختلف ژیلت تعیین شود تا به آن در دستیابی به اهداف بلندمدت کمک کنداین اهداف بخش به هدایت عملیات به سمت دستیابی به اهداف استراتژیک بزرگتر کمک می کند
آموزش
آموزش کارکنان برای توسعه مهارت های مورد نیاز و ضروری برای دستیابی به هدف
آموزش می تواند در داخل یا خارج از خانه برای کارمندان باشدآموزش ژیلت باید مستمر باشد و باید با اهداف تعیین شده سازگار باشد

اهداف سازمانی ژیلت
اهداف سازمانی چیست؟
اهداف سازمانی برای ژیلت، اهداف کوتاه تا میان مدت و اهدافی است که سازمان برای دستیابی به اهداف استراتژیک بزرگتر تعیین شده برای بلند مدت تعیین می کند.
اهداف سازمانی در شکل دهی تخصیص منابع در ژیلت و همچنین در تعیین خط مشی ها، زمان بندی ها و فرآیندهایی که در ژیلت اجرا می شوند، مهم هستند.

اجزای اهداف
. خاص
تمام اهداف تعیین شده توسط ژیلت مشخص و واضح هستند. این به کارکنان و همچنین مدیران کمک می کند تا اهداف و نتایج نهایی را که باید به دست آیند مدیریت و حفظ کنند. در عین حال، اهداف خاص به مدیران کمک می کند تا نیازهای توسعه مهارت و آموزش را در بخش خود نیز تعیین کنند.
. قابل اندازه گیری
اهداف در ژیلت نیز قابل اندازه گیری هستند. این بدان معنی است که همه اهداف را می توان برای پیشرفت ردیابی کرد. این برای ژیلت مهم است زیرا به رعایت ضرب الاجل ها کمک می کند. عنصر سنجش پذیری با افزودن معیارهای قابل سنجش برای تعیین پیشرفت و دستیابی به هدف به اهداف اضافه می شود.
. قابل دستیابی
این هدف باید قابل دستیابی باشد که حتی در گسترش توانایی های کارکنان و به چالش کشیدن آنها، دستیابی به آن ممکن باقی بماند. اهداف در ژیلت از این جهت قابل دستیابی هستند که کارکنان را از مناطق آسایش خود خارج می کنند اما دستیابی به آنها ممکن است.
واقع بیناهداف در ژیلت نیز از این جهت که واقع بینانه هستند قابل دستیابی هستند. این بدان معنی است که ژیلت با در نظر گرفتن منابع و محدودیت های سازمانی اهدافی را تعیین می کند تا بتواند به طور موثر و در زمان به اهداف دست یابد.
به موقع
اهداف در ژیلت نیز به این دلیل که تاریخ شروع و پایان مشخصی دارند، محدود به زمان هستند. به موقع بودن هدف به ژیلت کمک می کند احساس فوریت را در کارکنان حفظ کند و آنها را برای دستیابی به هدف با انگیزه نگه دارد.

نحوه اجرای اهداف
ارتباط
اهداف در ژیلت باید به طور متقابل با کارمندان مورد بحث قرار گیردهدف از اهداف تعیین شده باید به وضوح مورد بحث قرار گیرد و با کارکنان ارتباط برقرار شوداین بحث نه تنها باید شامل هدف، بلکه دوره زمانی که انتظار می رود طی آن تکمیل شود و فرآیندها و ابزارهای دستیابی به آن نیز باشد.
اهداف همچنین باید شامل جنبه هایی از رشد و توسعه فردی و فردی کارکنان باشد تا اطمینان حاصل شود که کارکنان در تمام مدت با انگیزه باقی می مانند.
. ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد در ژیلت به مدیران و سرپرستان کمک می کند تا دستاوردهای هدف و عملکرد کارکنان را پیگیری کنند
ارزیابی عملکرد همچنین کمک می کند تا اهداف از طریق بررسی ها و بحث های منظم محدود به زمان باشند
ارزیابی عملکرد همچنین به شناسایی جنبه های توسعه مهارت هایی که کارکنان به آن نیاز دارند کمک می کند و به مدیران کمک می کند تا برنامه های آموزشی استراتژیک مناسب و ضروری را برای توسعه مهارت ها و بهبود مهارت ها ایجاد کنند.

تجزیه و تحلیل VRIN/VRIO درشرکت ژیلت
1.تحلیل VRIN/VRIOتحلیل VRIN/VRIO یک ابزار استراتژیک است که برای ارزیابی و ارزیابی منابع یک شرکت و تعیین مزیت استراتژیک و رقابت پذیری آن استفاده می شود.
ابزار استراتژیک شناسایی مزیت رقابتی بلندمدت را برای شرکت از طریق ارزیابی منابع و قابلیت های داخلی شرکت تسهیل می کند و در نتیجه به کسب وکار کمک می کند تا شایستگی های اصلی خود را شناسایی کند تا بتواند مزیت رقابتی بلندمدت پایداری ایجاد کند.
تجزیه و تحلیل VRIN/VRIO منابع و شایستگی ها را بر اساس ویژگی های زیر ارزیابی می کند:

عناصرو ویژگی های تجزیه و تحلیل VRIO
با ارزش
نادر
تکرار نشدنی
غیرقابل تعویض/سازمان
هیچ تفاوتی بین VRIN و تحلیل VRIO وجود ندارد. VRIO از ویژگی سازمان برای ارزیابی اینکه آیا شرکت توانایی بهره برداری از منابع خود را برای اهداف رشد و رقابت دارد یا خیر استفاده می کند.
این سازمان ارتباط تنگاتنگی با غیرقابل تعویض دارد – که در مدل قبلی کسب و کار وجود داشت و منابع منحصر به فرد موجود در شرکت را توضیح داد که به آن برتری نسبت به سایر بازیگران داد.
ژیلت همچنین از تجزیه و تحلیل VRIN/VRIO به طور مکرر برای توسعه استراتژی های رقابتی که بر اساس نقاط قوت و منابع اصلی شرکت است استفاده می کند تا به آن کمک کند تا نسبت به سایر بازیگران در بازار مزیت رقابتی کسب کند.

ارزشمند
شایستگی های ارزشمند به ژیلت در بهره برداری از فرصت های موجود و در خنثی سازی تهدیدات محیط داخلی و خارجی کمک می کند.
این شایستگی ها به یک کسب و کار اجازه رشد، توسعه و گسترش بیشتر می دهد.

تصویر برند از نظر مسئولیت اجتماعی
ژیلت یک وظیفه مسئولیت اجتماعی سازمانی تعریف شده داردژیلت به طور منظم در اقدامات مسئولیت اجتماعی شرکت می کند و آنها را شفاف می کندکلیه ذینفعان از طریق اسناد رسمی از جمله گزارش سالانه و وب سایت از فعالیت های شرکت و اقدامات مسئولیت اجتماعی آن آگاه می شوند.
مشارکت در فعالیت های CSR به ژیلت اجازه می دهد تا شایستگی غیرقابل جایگزینی ایجاد کند – زیرا تعامل و استراتژی های CSR با اهداف تجاری گسترده تر ادغام شده و به صورت استراتژیک توسعه می یابند.

تصویر برند
تصویر برند ژیلت منحصر به فرد است و دارای یکپارچگی برند بالایی استتصویر برند در طول زمان طولانی و با تلاش مداوم و ارائه محصول با کیفیت توسط ژیلت ایجاد شده است.
تصویر برند نشان دهنده اعتماد و صداقت در بخشی از ژیلت است.تصویر برند منبع شایستگی است زیرا منحصر به ژیلت است و نمی توان آن را توسط سایر بازیکنان تقلید کرد و آنها را جایگزین آنها کرد.

برند حساب شده
برند ژیلت از اعتبار بالایی برخوردار است این شناخت برند نتیجه مستقیم یکپارچگی برند بالا و ارزش ویژه برند مثبت است
شناخت بالای برند نه تنها برای فروش بلکه برای ارزش شرکت نیز مهم استتصویر برند نتیجه سرمایه گذاری بلندمدت برند است و نمی تواند توسط سایر بازیگران صنعت جایگزین شود

ارتباط با تامین کنندگان
ژیلت به دلیل سیستم توزیع آن در سطح جهانی ارزشمند استاین شرکت همچنین محصولاتی را با موفقیت ارائه کرده است و آنها را برای کشورهایی که واحدهای عملیاتی در آنها وجود ندارد بسیار در دسترس قرار داده است.
این امر از طریق سیستم توزیع بسیار کارآمد شرکتی که محصولات را در سطح جهانی عرضه می کند ممکن شده است
ارتباط این شرکت با فروشندگان و تامین کنندگان به ویژه مستحکم است و بر اساس استانداردها و معیارهای کاملاً رعایت شده استاین یک منبع ارزشمند برای شرکت است که به شرکت ژیلت اجازه می دهد از فرصت های بیشتر در مناطق و کشورهای مختلف در سطح جهان استفاده کند.

تمایل به نوآوری
ژیلت در ارائه خدمات محصولات خود بسیار نوآورانه استاین نوآوری همچنین به سایر حوزه های عملکردی شرکت مانند بازاریابی گسترش می یابداین نوآوری در موثرتر کردن فرآیندها برای شرکت مفید است.
این به شرکت اجازه می دهد تا هزینه های عملیاتی خود را کاهش دهد و به صرفه جویی در مقیاس دست یابدبه این ترتیب، تمایل به نوآوری منبع ارزشمندی برای شرکت بوده است که به آن کمک می کند تا تهدیدات زیست محیطی را به طور موثر هدایت کند و از فرصت های ارائه شده در محیط بهره مند شود.

توانایی جذب سرمایه
ژیلت یک کنگلومرا بزرگ است.
این شرکت قادر است از طریق منابع داخلی سهام خود را افزایش دهدتوانایی افزایش سرمایه در داخل برای توسعه و تنوع برنامه ریزی شده شرکت مهم استاین توانایی همچنین به شرکت اجازه داده است تا در ادغام و ادغام شرکت کند و در نتیجه رقابت در بازار را کاهش دهد
ژیلت همچنین توانسته است نفوذ بیشتری به بازار و دسترسی به بازار از طریق توانایی خود در افزایش سرمایه به دست آوردتوانایی افزایش سرمایه برای شرکت مهم است تا بتواند از فرصت های بالقوه در بازار استفاده کند.

نادر
شایستگی هایی که در طبیعت کمیاب هستند تنها توسط تعداد انگشت شماری از شرکت ها در صنعت در اختیار و توسعه یافته اند و به ایجاد مزیت رقابتی برای ژیلت کمک می کنند.
. حضور بین المللی
ژیلت حضور جهانی دارد و در چندین کشور و منطقه فعالیت می کندحضور جهانی به ژیلت این امکان را داده است که پایگاه مصرف کننده گسترده ای ایجاد کند و از طریق مناطق مختلف درآمد کسب کنداین امر نه تنها به این شرکت قدرت مالی بالاتری بخشیده است، بلکه در معرض دید فرهنگی و شناخت بین المللی بالاتری نیز قرار داده استمیراث جهانی و تجربه منبع کمیابی است که به ژیلت اجازه داده است تا پیشرفت کند.
.مهارت حل مسئله
ژیلت فرهنگ سازمانی حل مسئله را در میان کارکنان و مدیریت خود پرورش می دهداین امکان کار تیمی، خلاقیت و نوآوری بالاتر را در شرکت فراهم می کندنوآوری به نوبه خود منجر به رقابت پذیری بالاتر می شود که منجر به مزیت رقابتی و سود برای شرکت در بازار در کوتاه مدت و بلند مدت می شود.بنابراین این یک شایستگی نادر برای شرکت است که به آن اجازه می دهد از تهدیدهای بالقوه دور شده و از فرصت ها بهره مند شود.

نادر
ویژگی های ریسک پذیری
ژیلت تمایل زیادی به ریسک های حساب شده و هدایت شده دارداین قابلیت برای یک شرکت مهم است تا بتواند رشد و گسترش یابد – به ویژه در مناطق و کشورهای ناشناخته.
عملکرد ارزیابی ریسک ژیلت قوی است و به شرکت اجازه می دهد فرصت های بالقوه را شناسایی کند و اقدامات و گام های هدایت شده را برای بهره مندی از آن ها انجام دهد.
بنابراین، توانایی ریسک کردن یک جنبه و شایستگی مهم برای رشد تجارت برای ژیلت است.
. سازگاری
ژیلت دارای عملیات جهانی و حضور جهانی استبه این ترتیب، این شرکت در معرض فرهنگ های جهانی و هنجارها و ارزش های مختلف اجتماعی قرار دارداین شرکت به عنوان یک کنگلومرا و غول جهانی، سازگاری بالایی با فرهنگ های مختلف از طریق درگیر شدن در فعالیت های بومی سازی و ارتباطات بازاریابی – و همچنین عملکردهای مختلف مدیریتی نشان داده است.
این بومی سازی برای شرکت برای نفوذ در بازارهای مختلف محلی مهم است
با این حال، بومی سازی، اگر اغلب توسط یک استراتژی جهانی استاندارد برای کمک به عملکردهای مختلف مدیریتی انجام شود، هدایت می شودتوانایی ژیلت برای انطباق با فرهنگ های مختلف محیطی و منطقه ای خارجی، منبع کمیابی است که به شرکت اجازه نفوذ بیشتر، دسترسی بهتر، فراخوان قوی تر و دید بیشتر را به شرکت داده است.

بی نظیر
این شایستگی های تکرار نشدنی به ارزش افزوده به مزیت رقابتی و پایداری بلند مدت برای یک سازمان کمک می کند. تقلید از این منابع و شایستگی ها توسط بازیکنان رقیب سخت و پرهزینه است.
. ارائه محصول با کیفیت
ژیلت محصولاتی با کیفیت بالا به مصرف کنندگان ارائه می دهد که منبع جذابیت برند بوده استکیفیت بالا و ثابت باعث تکرار خرید و افزایش مصرف محصولات ژیلت می شوداین یک منبع تکرار نشدنی برای شرکت است زیرا کیفیت بالا و پیش بینی آن در داخل فقط برای مدیریت ارشد شرکت شناخته شده است.
.محل فروشگاه ها/ استقرار در فروشگاه ها
ژیلت از طریق چندین فروشگاه در کشورها و مناطق مختلف فعالیت می کندتمام مکان هایی که ژیلت محصولات خود را در آن ذخیره می کند به راحتی قابل دسترسی است و دید بالاتری را برای گروه فراهم می کندمصرف کنندگان می توانند به راحتی محصولات و محصولات ژیلت را در تمام کشورها و مناطقی که در آن فعالیت می کند خریداری کنند.
. ارتباطات بازاریابی
ژیلت از ارتباطات بازاریابی به صورت استراتژیک برای القای مصرف بیشتر استفاده کرده استتمرکز استراتژیک کسب و کار توسط فرهنگ سازمانی و چشم انداز تجاری تحت رهبری استراتژیک احاطه شده است – که به نوبه خود غیرقابل تقلید است.بنابراین ارتباطات بازاریابی برای شرکت منبعی تکرار نشدنی است که به برند اجازه می دهد مزیت رقابتی بلندمدت را در سطح بین المللی حفظ کند.

بی نظیر
قیمت های رقابتی
ژیلت دارای ظرفیت های تولید کارآمدی است که در مقیاس اقتصادی کار می کنداین شرکت هزینه های عملیاتی را کنترل کرده است که از طریق توسعه و تقاضای ثابت به دست آمده است
این شرکت همچنین دارای فناوری یکپارچه برای به حداقل رساندن هزینه ها و بهبود فرآیندها و عملیات داخلی است
این تابع صرفه جویی در هزینه به ژیلت اجازه می دهد تا به طور مداوم قیمت رقابتی را در مقایسه با رقبا حفظ کنداین یک منبع بی نظیر برای ژیلت است
تجربه مشتری
ژیلت تجربه مشتری منحصر به فردی را برای مشتریان فراهم می کنداین شرکت با تجربه ای به یاد ماندنی و مرتبط با گروه های هدف، تعامل با برند بالایی را به مشتریان ارائه می دهداین شرکت در چندین نقطه تماس با مشتریان درگیر می شود و تجربه ای جامع ارائه می دهد که منجر به تمایل مشتریان به خریدهای تکراری می شود.
تعامل و تجربه برند برای مشتریان برای ژیلت نیز فراتر از ارائه محصول اصلی گسترش یافته است و به ارائه و درگیر کردن مصرف کنندگان با تولید محتوای مرتبط تبدیل شده است که به برند اجازه می دهد ارزش ویژه خود را افزایش دهد.بنابراین این یک مزیت غیرقابل تعویض است که ژیلت از آن برخوردار است

سازمان
این منابع به طور منحصر به فرد برای ژیلت توسعه یافته اند و توسط بازیکنان رقیب در صنعت قابل استفاده نیستند.
این منابع هیچ جایگزینی ندارند و بنابراین نمی توانند توسط شرکت هایی غیر از ژیلت به کار گرفته شوند و به این ترتیب به شرکت اجازه می دهند تا از فرصت ها و استفاده موثر از منابع برای رشد تجارت استفاده کند.
قدرت مالی
ژیلت علاوه بر قدرت برند خود از قدرت مالی قابل توجهی نیز برخوردار استقدرت مالی شرکت را در کاوش در فرصت ها برای توسعه و عرضه محصول جدید پشتیبانی می کندقدرت مالی همچنین در این امکان برای شرکت برای ارزیابی ادغام ها و تملک های بالقوه برای کسب مزیت رقابتی مهم است
قدرت مالی همچنین منبع ارزشمندی برای شرکت در کمک به تمرکز بر نوآوری در ارائه محصولات و حفظ کیفیت ثابت در کشورهای مختلف بوده است که در آن فعالیت می کند.
قدرت مالی نیز به دلیل پشتیبانی از سیستم توزیع گسترده و به خوبی مدیریت شده شرکت ارزشمند استقدرت مالی به ویژه برای ژیلت مهم است تا بتواند فرصت ها و فرصت ها را در داخل و خارج درک کند.

یکپارچگی و پیشرفت فناوری
پیشرفت های تکنولوژیکی و یکپارچگی در ژیلت نیز منبع مهمی برای توسعه مزیت رقابتی است
پیشرفت تکنولوژی به ژیلت اجازه می دهد تا اثربخشی و کارایی را در فرآیندها و عملیات مختلف تجاری خود حفظ کند.
پیشرفت و ادغام فناوری همچنین امکان مدیریت صاف عملیات جهانی را برای شرکت فراهم می کند که برای حفظ مدیریت لجستیک موثر مهم است.
پیشرفت های تکنولوژیکی و یکپارچگی سیستماتیک، شایستگی است که به ژیلت اجازه می دهد تا مزیت رقابتی بلندمدت نسبت به رقابت ایجاد کند.

سازمان
آموزش کارکنان
این شرکت به کارکنان خود آموزش های داخلی مخصوص نقش های شغلی و طرح های شغلی مختلف ارائه می دهد که به آنها در دستیابی به مسئولیت های شغلی مورد نظر کمک می کند.
آموزش های ارائه شده توسط این شرکت، افراد را نه تنها برای نقش های شغلی و رشد حرفه ای خود، بلکه در جهت رشد و توسعه شخصی اصلاح می کند.
آموزش و سرمایه گذاری توسط شرکت در افراد منجر به تعهد سازمانی قوی می شود و یک شایستگی ارزشمند در اجازه دادن به ژیلت از طریق نیروی کار قوی و متعهد است.
.سرمایه گذاری در تحقیق و توسعهژیلت سرمایه گذاری قابل توجهی در تحقیق و توسعه انجام می دهدعملکرد تحقیق و توسعه در ژیلت این امکان را به آن می دهد تا از روندهای بازار و رفتار مصرف کننده مطلع باشد
شرکت ژیلت با آگاهی از تغییر سلایق و ترجیحات مصرف کنندگان، قادر است از عملکرد تحقیق و توسعه خود برای توسعه پیشنهاداتی که مطابق با سلیقه ها و تقاضاهای در حال تغییر باشد، استفاده کند.
سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه دقیق و متمرکز منبعی برای شرکت کوکا کولا است که به کسب و کار اجازه می دهد تمرکز رقابتی خود را حفظ کند و از منابع دیگر به طور موثر بهره برداری کند.

سازمان
کانال های توزیع
یکی از بزرگترین نقاط قوت و منابعی که شرکت ژیلت از آن برخوردار است، کنترل و توسعه کانال های توزیع است.سیستم توزیع شرکت، و زنجیره تامین شامل تعدادی کانال توزیع مختلف است – که بر اساس نماینده و فروشنده است، و همچنین تحت مالکیت و کنترل شرکت است.ترکیب کانال های توزیع به ژیلت امکان دسترسی و نفوذ به بازارهای مختلف و افزایش تعداد فروش و مصرف محصولات خود را می دهد.شبکه توزیع دقیق و با طراحی پیچیده ثابت کرده است که منبعی تکرار نشدنی برای شرکت است که با گذشت زمان از طریق روابط قوی با تامین کنندگان و توزیع کنندگان توسعه یافته است.5.6. رهبری و چشم انداز شرکترهبری و چشم انداز شرکت نیز قابل جایگزینی نیستند و نمی توان آن را برای سایر شرکت ها در صنعت اعمال کردرهبری دیدگاه و جهت گیری استراتژیک منحصر به فردی را برای شرکت فراهم می کندرهبری همچنین نقش مهمی در ایجاد انگیزه در کارکنان و تعیین اهداف و اهداف تجاری ایفا می کندگسترش و رشد ژیلت مستقیماً با رهبری آن مرتبط است.

سازمان
ظرفیت تولید
ژیلت ظرفیت تولید بالایی دارد.
این برند محصولات را در سراسر جهان در مکان های مختلف، در بیش از صد کشور عرضه می کندفرآیند تولید ساده که از هزینه های عملیاتی موثر و کارآمد و سیستم های مدیریت موجودی استفاده می کند، مزیت و رقابت منحصر به فردی را برای شرکت ژیلت ایجاد می کند.
این به نوبه خود به یک مزیت غیرقابل جایگزین برای شرکت تبدیل می شود که به آن اجازه می دهد مناطق جدید را نیز به طور موثر کشف کند.
منابع انسانی
ژیلت به طور قابل توجهی در منابع انسانی خود سرمایه گذاری می کند.عملکرد منابع انسانی برند در ایجاد مزیت رقابتی برای شرکت از طریق ارائه استعدادهای بهبود یافته به آن مهم است
عملکرد منابع انسانی در ژیلت مسئول تمام فعالیت های مرتبط با کارمندان است – از استخدام تا مدیریت جبران خسارت تا برنامه ریزی جانشین پروری و آموزش.عملکرد منابع انسانی نیز برای حفظ فرهنگ سازمانی حمایتی در ژیلت مهم استعملکرد منابع انسانی برای رشد و توسعه بیشتر ژیلت و بهره برداری از سایر منابع به آرامی مهم است.

سازمان
فرهنگ سازمانی
ژیلت از فرهنگ سازمانی حامی و نوآورانه برخوردار است.
فرهنگ سازمانی در شرکت باعث رشد و توسعه نه تنها کسب و کار در کل، بلکه برای کارکنان فردی نیز می شودفرهنگ سازمانی به اشتراک گذاری رایگان در اطلاعات است و از کار تیمی و هم افزایی پشتیبانی می کنداین یک شایستگی و منبع مهم برای ژیلت است که به آن اجازه می دهد در سطح بین المللی رشد کند و از تنوع های مختلف نیز پشتیبانی کند.
استراتژی بازاریابی
ژیلت یک تمرکز استراتژیک استاندارد شده برای استراتژی بازاریابی و ارتباطات خود دارداین استراتژی گسترده تر در سطوح مختلف منطقه ای بومی سازی شده و برای کشورها بر اساس گروه های هدف و جمعیت های مختلف سفارشی شده است.
این سفارشی سازی به ژیلت اجازه داده است که دید خود را افزایش داده و آگاهی بیشتری از برند ایجاد کند

References
Jones, T. W., & Smith, J. D. (1982). A Historical Perspective Of Net Present Value And Equivalent Annual Cost. The Accounting Historians Journal, 9, 103-110.
Juhász, L. (2011). Net Present Value Versus Internal Rate Of Return. Economics Sociology, 4(1), 46-53.
Knight, J. (2014, August 1). Financial Intelligence. (A. Gallo, Interviewer)
Kristiani, V. M. (2022, March 5). Net Present Value. Retrieved from Hashmicro: https://www.hashmicro.com/blog/net-present-value-npv/
Luehrman, T. A. (2016, June 10). NPV and Capital Budgeting. Retrieved from Harvard Business Publishing: https://hbsp.harvard.edu/product/5176-PDF-ENG
Matthiessen, A. (2019, March 20). Startup valuation. Retrieved from EY: https://www.ey.com/en_nl/finance-navigator/startup-valuation-applying-the-discounted-cash-flow-method-in-six-easy-steps
Mendell, B. (2020, May 31). Pros and Cons of Using NPV. Retrieved from Forisk: https://forisk.com/blog/2020/05/31/pros-and-cons-of-using-net-present-value-npv/
Probasco, J. (2021, October 20). Net present value: One way to determine the viability of an investment. Retrieved from Business Insider: https://www.businessinsider.com/personal-finance/npv
QS Study. (2018, May 10). Limitations of NPV. Retrieved from QS Study: https://qsstudy.com/limitations-net-present-value-npv/
Tamplin, T. (2021, September 21). Capital Budgeting: Important Problems and Solutions. Retrieved from Finance Strategists: https://learn.financestrategists.com/explanation/management-accounting/capital-budgeting-important-problems-and-solutions/
Taylor, P. (2017, May 13). NPV Analysis. Retrieved from Stantec: https://www.stantec.com/content/dam/stantec/files/PDFAssets/UK/uk-net-present-value-brochure.pdf
Thakur, M. (2018, February 7). Discount Factor Formula. Retrieved from Educba: https://www.educba.com/discount-factor-formula/

References
Cole, G., 2003. Strategic Management. Boston: Cengage Learning EMEA.
French, R., 2011. Organizational Behaviour. Hoboken:NJ: John Wiley & Sons.
Gilligan, C. & Hird, M., 2012. International Marketing: Strategy and Management. London: Routledge.
Hill, C. & Jones, G., 2007. Strategic Management: An Integrated Approach. Boston: Cengage Learning.
King, D. & Lawley, S., 2016. Organizational Behaviour. Oxford: Oxford University Press. Learning.
Kotler, P. & Keller, K., 2009. Marketing Management. New Jersey: Prentice Hall.
Perkins, S. & Arvinen-Muondo, R., 2013. Organizational Behaviour: People, Process, Work and Human Resource Management. London: Kogan Page Publishers.
Thompson, J. & Martin, F., 2010. Strategic Management: Awareness & Change. Hampshire: Cengage Learning EMEA.
Witcher, B. J. & Chau, V. S., 2010. Strategic Management: Principles and Practice. Boston: Cengage Learning EMEA.

Ansoff, H., 1957. Strategies for diversification. Harvard business review, 35(5), pp. 113-124.
Chiu, Y., Chen , B., Shyu, J. & Tzeng, G., 2006. An evaluation model of new product launch strategy. Technovation, 26(11), pp. 1244-1252..
Cole, G., 2003. Strategic Management. Boston: Cengage Learning EMEA.
Daft, R., 2016. Contemporary Strategy Analyses. New York: John Wiley & Sons.
Grant, R., 2010. Contemporary Strategy Analysis and Cases: Text and Cases. Hoboken: NJ: ohn Wiley & Sons.
Hill, C. & Jones, G., 2007. Strategic Management: An Integrated Approach. Boston: Cengage Learning.
Hrebiniak, L., 2005. Making strategy work. Philadelphia, PA: Wharton School Publishing.
Hussain, S., Khattak, J., Rizwan, A. & Latif, M., 2013. ANSOFF matrix, environment, and growth-an interactive triangle. Management and Administrative Sciences Review, 2(2), pp. 196-206.
Kipley, D. & Lewis, A., 2011. Strategic Management: Incorporating Ansoff. New York: Pearson.
Martinet, A., 2010. Strategic planning, strategic management, strategic foresight: The seminal work of H. Igor Ansoff. Technological Forecasting and Social Change, 77(9), pp. 1485-1487.
Moussetis, R., 2011. Ansoff revisited. Journal of Management History, Volume Jan.
Thompson, J. & Martin, F., 2010. Strategic Management: Awareness & Change. Hampshire: Cengage Learning EMEA.
Thomson, N., 2010. Basic Strategy in Context: European text and cases. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
Witcher, B. J. & Chau, V. S., 2010. Strategic Management: Principles and Practice. Boston: Cengage Learning EMEA.
References