گزارش کار اموزی درشرکت لاستیک سازی

گزارش کار اموزی درشرکت لاستیک سازی

مقدمه :

وسعت سازمانها و موسسات موجب می شود که مدیر نتواند به همه امور بخصوص امور جزئی تر، نظارت و رسیدگی کند و ناچار باید قسمتی از اختیارات خود را به افراد واجد شرایط واگذار کند . هر قدر وسعت سازمان بیشتر شود و بر تعداد کارکنان افزوده گردد ، مدیر موظف است اختیارات بیشتری را واگذار کند و به دیگران هم در مدیریت نقش دهد و این تفویض اختیار در حالیکه افزایش بازدهی و ازدیاد علاقه بانجام کار را در دیگران ایجاد کند باعث تکامل افراد و تربیت نیروی انسانی مورد نیاز و بهبود روابط انسانی در سازمانها می گردد.
تفویض اختیار باعث هرچه بیشتر تقسیم شدن کار و انجام درست تر و دقیق تر آن شده و مانع اتلاف وقت مدیران در امور غیر لازم می شود. برای تحقیق اهداف سازمان تفویض اختیار را باید شناخت و نتایج اختیار ضروری بوده و بایستی به اصول تفویض اختیار توجه کافی مبذول گردد تا موانع برقراری آن به راحتی از پیش پا برداشته شود. از سوی دیگر تفویض اختیار فرصت مناسبی به افراد کم تجربه می دهد.
گریس آرگریس می گوید " مدیران باید کارکنان را به قبول مسئولیتهای بیشتر تشویق کنند و شرایط انعطاف پذیری را برای رسیدن آنها به بلوغ و کمال فراهم آورند.( گری دسلر، 1373)
برای این منظور باید متذکر شد که یکی از مهمترین کوششهای انسانی ، مدیریت است زیرا همه مدیران در همه رده ها و در همه گونه سازمان وظیفه بنیادی طراحی و یا نگهداشتن محیطی را بر عهده دارند که در آن افراد از راه همکاری و به گونه ای گروهی، بتوانند ماموریتها و هدفهای برگزیده ای را به اجرا درآورند و به سخن دیگر مدیران این مسئولیت را بر عهده دارند تا فرصتی پدید آورند که افراد بتوانند بهترین همکاری را برای رسیدن گروه به هدفهای خود ارائه دهند.
در این تعریف مدیریت نوعی کوشش و همکاری دسته جمعی خوانده شده و بر خلاف تعریفهای دیگر بر وجه اشتراک و مساعدت و به وجود آوردن محیطی مناسب برای شکوفایی فرد و درنهایت سازمان تاکید شده است.

کارخانه لاستیک کهرنگ
شرکت لاستیک کهرنگ (سهامی خاص) در سال 1360 توسط جمعی از سرمایه گزاران با مشکلات فراوان و زحمات طاقت فرسایی تاسیس شد .
برای پایه گذاری این واحد صنعتی که در واقع کشور را صاحب صنعت لاستیک کرده است بالغ بر 18 میلیون دلار ارز و 65 میلیارد ریال سرمایه ریالی توسط سهامداران شرکت تامین و هزینه شده است .
این کارخانه در زمینی به مساحت 90 هزار متر مربع در شهرک صنعتی اشترجان (کیلومتر 6 جاده اصفهان – ذوب آهن)احداث شده است . سالن تولید کارخانه سوله ای به مساحت 12 هزار متر مربع و زیر بنای تاسیسات و سرویس های اداری و انبارها بیش از 6 هزار متر مربع می باشد .
کارخانه با بهره گیری از یک کوره بمبوری و چهار دستگاه پرس قادر است روزانه 60 تن انواع لاستیک و معمولی تولید کند که از این میزان 18 تن لاستیک منجید دار است .این شرکت با انتخاب و خرید تکنولوژی منجید دار و با کیفیت بالا وارد بازار گردیده که علاوه بر تامین نیازهای داخلی قادر به صدور 30 درصد از محصولات خود به کشورهای همجوار و کهرنگ ی میانه و اروپا می باشد و با تولید سالینه 30 هزار تن محصول علاوه بر صرفه جوئی سالیانه حدود 20 میلیون دلار باعث ایجاد اشتغال گردیده که خود نیز بخش مهمی از اهداف عالیه این شرکت بوده است همچنین به دلیل ارتباط قوی با سازندگان اروپائی و استفاده از ماشین آلات مدرن و کادر ورزیده فنی و تکنولوژی پیشرفته روز قادر به ارائه و انتقال دانش فنی به تولید کنندگان محترم داخلی نیز می باشد .
مدیریت شرکت به عهده هفت نفر اعضای هیئت مدیره است که مدیر عامل و رئیس هیئت مدیره نیز از بین همین افراد می باشند و همچنین دو نفر به عنوان بازرس شرکت مسئولیت بررسی درآمد و هزینه ها را بعهده دارند .
در کارخانه لاستیک انواع محصولات لاستیکی فندر تولید می شود این لاستیک به دو دسته عمده یعنی لاستیک معمولی و لاستیک منجید دار تقسیم می شود .
لاستیک معمولی شامل انواع فندر جات و لاستیک لاستیکی مصرفی دیگر است که غالباً احتیاجی به اینکه دردستگاه منجید دار برود ندارد(به دلیل مصرفی بودن باید هزینه های تولید آن کم شود وبا قیمت ارزان ومناسب دردسترس مردم قراربگیرد)
در کارخانه چهار دستگاه پرس وجود دارد و تا از آنها بصورت دبل و دو تای دیگر بصورت تک لقمه کارمی کند ولی از نظر نوع تولید و امکان استفاده از قالبهای مختلف ، هر چهار دستگاه پرس یکسان می باشند .

روند کلی تولید :
به صورت کلی مواد اولیه پس از اینکه آزمایشگاه را از آزمایش و تائید نمود در بچ پلنت تخلیه و بارگیری می گردد سپس طبق فرمول خاصی ترکیب شده و وارد کوره بمبوری می شود . پس از بمبوری مواد، حبابهای کامپاند در قسمتهای غلطک خارج شده و توسط خطوط (فورهارت)وارد دستگاههای شکل دهی (پرس ها)می شود و بسته به نوع قالب پرس شده و به شکل قالب مورد نظر در می آید سپس حباب های لبه آنها توسط هواگیری از بین می رود و وارد گرمخانه می شود و پس از پخت توسط پرسنل کنترل کیفیت جمع آوری و بسته بندی می شوند .
1- آزمایشگاه :
یکی از قسمتهای مهم کارخانه می باشد و وظیفه این قسمت کنترل و آنالیز مواد اولیه ، آنالیز محصول خارجی ،کنترل سختی آب کارخانه ،تعیین دانسیته و… می باشد
مواد اولیه ورودی باید حتماً از نظر درجه خلوص و آنالیر مواد موجود در آن آنالیز گردد .
ترکیب بندی مواد اولیه طبق یک فرمول که همان آنالیز نهائی است تعیین می گردد بنابراین آنالیز برای تغییر در ترکیب مواد اولیه بسیار مهم و اساسی می باشد .

2- واحد بچ پلنت :
پس از تائید مواد اولیه توسط آزمایشگاه مواد در ها پرهای بچ پلنت تخلیه و توسط نوار نقاله ها و والوار تورها در سیلوی مربوطه بارگیری می شود .
طبق فرمول شیمیایی ه قبلاً صحبت کردیم مواد اولیه به نسبت وزنی مشخص با هم ترکیب شده وپس از میکس شدن توسط سک میکسط بزرگ به سیلوی شارژ روزانه وارد گردیده و آماده بمبوری می گردد .
تمام مراحل تخلیه ،توزین ،ترکیب مواد ،میکسرتوسط PLC کنترل می گردد.
3- کوره بمبوری :
قبل از ادامه بحث ابتدا در مورد انواع کوره ها و ساختمان آن صحبت می کنیم و سپس به ادامه بحث می پردازیم :
توضیح کامل راجع به سیستم فرایند تولید در کارخانه :
مواد پس از انبار شدن در قسمت بایگانی مواد وزن می شوند پس از عملیات وزن کردن مواد به قسمت میکسر منتقل می شوند سپس مواد با یکدیگر مخلوط می شوند پس از مخلوط شدن در حین انتقال به قسمت سیلوی شارژ روزانه کوره ،ذرات آهنی توسیله مغناطیس گرفته می شوند پس از این مواد از سیلو به کوره منتقل می شوند سپس مواد در کوره بمبوری می شوند و بعد از این مواد کامپاند به واحد ریفانسیر منتقل می شوند مواد در ریفانسیر تصفیه می شوند و بعد از این مواد کامپاند به واحد ریفانسیر منتقل می شوند مواد در دیفانسیر تصفیه می شوند و تعد از این مواد تصفیه شده به فوردان منتقل می شوند در فروهارن مواد کامپاند گرم نگهداشته می شوند سپس مواد به فید رمنتقل می شوند مواد در قسمت فیدر وزن شده و به صورت لقمه های همگن در می آیند سپس لقمه ها به دستگاه پرس منتقل می شوند در دستگاه پرس مواد کامپاند شکل می گرند. سپس محصول بدست آمده زا خنک می کنند سپس محصولات را در حین انتقال دادن به واحد گرمخانه عملیانت هواگیری کردن لبه محصولات را انجام می دهند محصولات در گزمخانه تنش زدائی می شوند سپس محصولات را منتقل می کنند که این انتقال همراه با تاخیر می باشد سپس وارد واحد بازرسی می شود سپس محصولات توسط دستگاهمارک زن مارک زده می شود و بعد با کمی تاخیر بسته بندی شده بعد وارد واحد تسمه زنی کارتن شده تعد کارتنها وارد انبارمی شوند .
نرخ تولید و پیش بینی روند تولید :
نرخ اسمی تولید این کارخانه برای تمام محصولات خود روزانه 60 تن لاستیک است که شامل 18 تن لاستیک نشکن و 42 تن لاستیک معمولی می باشد .
با توجه به تعداد زیاد کارخانه تولید کننده و با توجه به تناژ زیاد تولید در روز حتی بدون محاسبه نیز می توان فهمید که بازار لاستیک (مخصوصاً لاستیک جات سفره ) در ایران کاملاً اشباع شده است لذا برخی از کارخانجات ترفندهای خاصی را اتخاذ کرده اند که شامل تولیدات متفاوت تغییر قالبها ،تغییر خط تولید و گاهی تغییرات کلی در وغ تلید شدهاند مانند کارخانه لاستیک گمین که از تولید فندر به تولید های صنعتی مثل : دری کنتور برق ،چراغ اتومبیلهایی چون پراید ،رنو،پژو و تولید جلوی اتومبیلیها و تغییر تولید داده است .
کارخانه لاستیک اصفهان نیز با بهره گیری از ماشین آلات مدرن و تولید مناسب و با کیفیت و قیمت بسیار مناسب و تنوع محصولات در مدت زمان بسیار کوتاهی توانست جایگاه محکم و استواری را در بازار ایران و کشورهای خاور میانه باز کند و همچنین مدیریت کارخانه توسط تعدادی از تجار و بازرگانان تراز اول ایران انجام می شود . لذا نسبت به دیگر کارخانجات داخلی از سیاستهای بازاریابی و فروش فوق العاده قوی تری برخوردار است .
به همین جهت با استفاده از نرخ تولید محصولات این کارخانه در سالهای گذشه و نمودار گزارسشتولید دوازده ماهه سال 1378 که توسط کارشناسان خبره صورت گرفته و همچنین با نتیجه حاصله از بیانات کارشناسان و با توجه به کشش بازار در خرید محصولات تولیدی این کارخانه و همچنین طرح توسعه کارخانه پیش بینی می شود که یک کوره 85 تنی در سال آیند ه ساخته شود و ساخت این کوره میزان نرخ تولید روزانه زا افزایش خواهد داد .
نیروی انسانی
کارخانه لاستیک کهرنگ یکی از کارخانجات مدرن تولید است که دارای خط تولید کاملاً پیوسته می باشد و تمام دستگاهها ،ماشین آلات ،دریچه ها ،… ازقیمت تشریح کارخانه یعنی انبار مواد اولیه وBack plant تا خطوط انتقال مواد اولیه ،کوره،گرمخانه ها ، همگی توسط کامپیوتر و تابلوهای PLC کنترل و هماهنگ می شوند ،بنابراین نقش نیروی انسانی در خطوط تولید فقط به عنوان یک محافظ و نگه دارنده می باشد و قسمت عمده نقش نیروی انسانی در خطوط تولید یعنی کنترل کیفیت و بسته بندی و نهایتاً انبار محصول مشغول به کار هستند .
در کارخانه لاستیک کهرنگ حدود 320 نفر شاغلند که این افراد شامل مدیران ،مهندسین ،سرپرستان ،کارکنان اداری و کارگران ساکن تولید می باشند .
بیشتر تعداد کارگران (حدود یک سوم ) در قسمت کنترل کیفیت و بسته بندی در سه شیفت کاری و یک شیفت به صورت off مشغول بکارند. تمام کارگران کارخانه حداقل دارای مدرک دیپلم می باشند . کارگران قسمت بارگیری و ترخیص کالا کارگران ساده ای هستند که قبل از راه اندازی کارخانه در قسمت ساختمان و ساخت و ساز کارخانه فعالیت می کرده اند .
وظایف مهندسین کارخانه و تعداد افرادی که با آنها همکاری می کنند در قسمت زیر آمده است .
1- مهندس احدی پور (فوق لیسانس شیمی) مسئول کلیه قسمتهای کوره و بچ پلنت می باشد همچنین قسمت فنی کارخانه به عهده مهندس احدی پور می باشد .
تعداد 19 نفرکارگر که شامل 18 نفر کارگرو 1 نفر مهندس می باشد با مهندس احدی پور همکاری دارد که 1 نفر مسئول آزمایشگاه +1 نفر سرپرست +3 نفر نکانت چی +1 نفر کارگر روزکار و 12 نفر در شیفت (3×4)سه نفر در چهار شیفت د رحال خدمت می باشند .
2- مهندس شریفزاده (مهندس مکانیک )مسئول تولید که از قسمت بعد از کوره تا قبل از بسته بندی را شامل می شود . عمده مسئولیت ایشان کنترل و حفظ و نگه داری پرسها (4عددپرس) می باشد . تعداد 55 نفر (تعداد 53 نفر در چهار شیفت +یک سرپرست تولید + یک سرپرست دستگاه نشکن ) با ایشان همکاری می کنند . روی هر دستگاه پرس در هر زمان 2 نفر کار می کنند 4نفر سرشیفت + 4 نفر فیدرمن (که مسئولیت تنظیمات دمای فیدر و کنترل فیدر و فورهاسا را به عهده دارند ( +4 نفر نظافت چی + 2 نفر( که درچهار شیفت ) روی دستگاه نشکن کارمی کنند .
در قسمت تولید از نظر نیروی انسانی مطابق با ماشین آلات شرایط کاملاً زمانی برقرار است و احتیاج به کم یا زیاد کردن نیروی انسانی نمی رود .
3- مهندس محمدی (مهندس الکترونیک ) : از مهندسین خوب و پرتلاش کارخانه است که کلیه امور برق کارخانه اعم از مسائل اورژانس و کمپرسورها ، نیروگاه و کلیه تجهیزات برق و ابراز دقیق جزء حیطه مسئولیت ایشان است .
با مهندس محمدی 16 نفر همکاری می کنند که 12 نفر در شیفت و 4 نفر در روز کارند.
(4 سرشیفت کمک+4 سرشیفت +4نفر مسئول کمپرسورخانه و نیروگاه )شیفت
(2نفر سرپرست+2نفر برقکار )روزکار
4- مهندس عمرانی (لیسانس مهندسی صنایع نجف آباد)مسئول قسمت کنترل کیفیت و بسته بندی می باشد که بیشترین تعدا کارگران در این قسمت فعالیت دارند .با ایشان تعداد 92 نفر کاگر (4 نفرروزکار+ 88 نفر شیفت ) همکاری می کنند .
می دانید که د رکارخانه لاستیک کهرنگ 4 خط تولید وجود دارد بنامهای D,C,B,A (و یاخط 11 و خط 12 و خط 13 و خط 14)
در خط 11: 6 نفر خط 12:4نفر خط 13:5نفر خط 14: 4 نفر
در هر زمان کار می کنند .
( 4 نفر سرشیفت + 4 نفرراننده لیفتراک + 4نفر کارتن زن + 1نفر نظافت چی +1نفر سرپرست ) +2 نفر تدارکات کارتن
نفر 92=1+1و4+4+2+] شیفت 4×(4+5+4+6)[
در کنترل کیفیت و بسته بندی به نظر می رسد که تعداد کارگران کم است و هر خط حداقل به یک نفر دیگر در هر شیفت احتیاج دارد .
5- مهندس سابحی (مهندس مکانیک )مسئول قسمت تعمیرات فالب و ساخت پلانجر می باشد . با ایشان 33 نفر همکاری می کنند . ( 20 نفردر شیفت +13 نفر روزکار)
افراد ترشکار و کسانی که در رشته های قالبسازی ،ماشین کاری،تراشکاری و رشته های فنی در هنرستانهای فنی و حرفه ای تحصیل کرده اند در این قسمت شاغلند .
نیروی انسانی :
آقای گرامی فرد (لیسانس مدیریت صنعتی ) مسئول انبار فنی و انبار کارتن می باشند . با ایشان 9 نفر همکاری می کنند .
– انبار فنی : (4 نفر کارگر + یک نفر سرپرست )روزکار
– انبار کارتن 🙁 یک سرپرست + یک مسئول با سکول + 2 کارگر )روزکار
– سرتاج امیری (مسئول انبار محصولات و ترخیص کالا )
– حدود 10 نفر کارگر روزکار + 2 نفر راننده لیفتراک
– آقای وطن پور (مسئول فضای سبز)
– 10 نفر کارگر روزکار

فصل دوم
ارزیابی بخش های مرتبط با رشته علمی کار آموز

بخش اول : سیر در اندیشه مدیریت
تاریخچه علم مدیریت :
علم مدیریت به قدمت تاریخ بشر است. اداره و هماهنگ سازی منابع انسانی و مادی تقریبا از ابتدای تاریخ مورد توجه انسان بوده است. انسانها، برای تحقیق هدفهای مشترک، ابتدا در خانواده ها، سپس در قبایل و سایر واحدهای اجتماعی و سیاسی به یکدیگر می پیوستند. بنابراین، از زمانیکه انسان به اهمیت همکاری پی برد برای نیل به هدفهای مشترک با دیگران به اشتراک مساعی پرداخت تا زمانی که مدیریت به عنوان وسیله نیل به این هدفهای شناخته شده مدت زمان درازی طول کشید. ولی وقتی که نیاز مدیریت محسوس شد، به سرعت رونق و توسعه یافت، مع هذا مدیریت به عنوان یک رشته علمی، تاریخ نسبتا کوتاهی دارد. بسیاری از مفاهیم امروزی مدیریت، حاصل کوششهای اخیر است.
مردم باستان، اهرام، معابد و کشتی ها ساختند. آنها نظام های حکومتی بنیاد نهادند کشاورزی و تجارت را توسعه دادند به امور جنگ و دفاع پرداختند. در تمام این زمینه ها موفقیتها و پیشرفتهای اجتماعی از طریق استفاده از فنون مدیریت حاصل آمد. میان سومریها، مصریان چینی ها و ا یرانیان باستان، مدیریت رایج بوده است و آثار کتبی باقی مانده به مفاهیم مدیریت از قبیل برنامه ریزی، تقسیم کار، کنترل و رهبری اشاره می کنند ولی این جوامع هیچ کوششی برای جمع آوری و ترکیب دانش علمی مدیریت به عمل نیاوردندن دانش علمی از نسلی به نسل دیگر منتقل گردید یا ضمن تجربه آموخته می شد.
شواهد موجود نشان می دهد مصریان دو هزار سال قبل از میلاد مسیح عدم تمرکز را به کار بستند و از ستاد مشورتی استفاده می کردند وجود اهرام دلالت می کند که در احداث آنها از برنامه های رسمی، سازماندهی، رهبری و سیستمهای کنترل استفاده کرده اند، بدون تردید ساختن اهرامی با آن عظمت بدون کار بست اصول و شیوه های مدیریت امکان پذیر نبود.
همچنین شواهد موجود نشان می دهد چینی ها حدود دو هزار سال قبل از میلاد نیاز به برنامه ریزی، سازماندهی و رهبری و کنترل را تشخیص می دادند. تا پیش از میلاد مسیح، طبق شواهد تاریخی، وحدت فرمان تفویض اختیار به زیردستان مرسوم بوده است. در کتاب عهد عتیق از سازماندهی و تقسیم کار با تمام جزئیات آن یاد شده است.
اقدامات نسبتا پیشرفته مدیریت در دور امپراتوری های یونان و روم پدید آمدند آنها سازمانهایی برای رونق و فتق امور سیاسی، بازرگانی و نظامی تاسیس کردند یونانیان به رابطه میان کارایی و حرکات دقیق در کارهای دستی توجه داشتند. در نوشته های فلاسفه یونان از جمله افلاطون، ارسطو و گزنفون نکاتی درباره مدیریت می توان یافت. آنها اصول منطق و اقتصاد حکومت علم را پایه گذاری کردند.
نظامهای فئودالی در قرون وسطی، سازمانهای غیر متمرکز حکومتی را پدید آوردند که در مقایسه با نظامهای متمرکز روم و یونان تجربه های جدیدی بودند. مسائل مربوط به مدیریت سازمانهای غیر متمرکز از جمله تفویض اختیار، تصمیم گیری و پاسخگویی و مسئولیت در این نظامها رخ نمودند و در این دوره از ماکیاولی رساله ای در باب استفاده مناسب از قدرت برجای مانده است.
با افول نظامهای فئودالی، تمرکز مجدد از طریق سوداگری احیاء شد و بالاخره انقلاب صنعتی فرا رسید. با پیدائی نظام کارخانه ای و تولید انبوه، نیاز به عقلایی کردن امر مدیریت پدید آمد، پیامد انقلاب صنعتی، یعنی رونق اقتصادی، پیشرفتهای صنعتی و فنی و تحولات سیاسی، ارزیابی مدیریت انواع موسسات و ضرورت کاربرد تفکر علمی در حل مسائل آنها را مطرح ساخت. بنابراین استفاده علمی از مدیریت هرچند در سرتاسر تاریخ وجود داشته ولی مطالعات و تالیفات مربوط به آن سختی 200 سال سابقه دارد که مهمترین بخش آن در 90 سال اخیر پدید آمده است این مطالعات که تحت عنوان مکاتب و نظریه های مدیریت طبقه بندی شده در این فصل مورد بررسی قرار می گیرند. ( علاقه بند، 1377)

مدیریت علمی :
نهضتی که در تاریخ تحول اندیشه های مدیریت به " مدیریت علمی " معروف است در اوایل قرن بیستم پدید آمد. بنیان گذاران آن کارورزان یا دانشمندان یا مهندسانی بودند که در موسسات صنعتی دولتی کار می کردند و مهمترین مسئله مورد توجه آنان در مدیریت کارائی بود، یعنی بالابردن سطح تولید و بهینه سازی بازده. از این رو، کوشش آنان بر این بوده که مسائل سطحی کار و تولید را با توسل به روشهای منظم علمی حل کنند.
در نتیجه در زمینه های طراحی ماشین آلات، روشهای انجام کار، گردش کار و نظایر آن، دانش و فنون مدیریت را توسعه دادند.
بنیان گذاران این نهضت، فردریک تیلور، ابتدا کارگر ساده کارخانه بود که ضمن کار از راه تجربه، مهندسی آموخت و به سرعت ترقی کرد و به سرمهندسی کارخانه رسید. او مجموعه عقاید خود درباره مدیریت را در کتاب اصول مدیریت علمی (1911) منتشر کرد. عقاید او در آن زمان مورد بحث و جدل شدید قرار گرفت و بعد از آن نیز همیشه موضوع مباحث فراوان بوده است.
ویژگی بارز مدیریت علمی، تاکید بر مدیریت در سطح عملیاتی مطالعه علمی عملیات به منظور تشخیص عوامل موثر برآن و کشف موثرترین روش انجام کار است. منظور تیلور از علم و روش علمی، مشاهده و ارزشیابی منظم است. او معتقد بود که به مدد اصول علمی می توان فعالیتهای تولیدی را تحت نظم درآورد و کارایی را افزایش داد. به این منظور، اصول مهندسی انسانی را که شامل مطالعه زمان، حرکت، روش و سایر فنون و ابزار مدیریت علمی است، مورد استفاده قرار دارد و با حذف کلیه عوامل اضافی و نامربوط کار، وظیفه اصلی و حداکثر تخصص در آن را مورد تاکید قرار داد. اصولی که او رای حل مشکلات مدیریت در سطح عملیاتی پیشنهاد کرد عبارتند از :
1- گسترش علم آگاهی از کار.
2- انتخاب کارگران بر مبنای علمی و افزایش مداوم مهارت آنها.
3- هماهنگ کردن علم کار با کارکنانی که بر مبنای علمی انتخاب شده آموزش دیده اند.
4- تقسیم منطقی کار و مسئولیت آن کارکنان و مدیران که در آن مسئولیت برنامه ریزی و سازماندهی کار بر عهده مدیران است.
مسئله مهم دیگری که تیلور به آن توجه داشت انگیزه های افراد انسان در محیط کار است.
به نظر او، انگیزه کار در درجه اول ناشی از شوق به درآمد اقتصادی است. از این رو سیستمی برای پرداخت دستمزد پیشنهاد کرد که در آن، فرد مستقیما با کمیت تولید ارتباط دارد. مبنای فلسفی این اندیشه براین آموزه اقتصادی استقرار است که انسان فقط با رفاه اقتصادی انگیزش پیدا می کند و چون رسیدن به رفاه اقتصادی، عمدتا از طریق کار و تولید میسر است، لذا سیستم پاداش بر اساس کمیت بازده، افراد را به حداکثر تلاش برای تولید بیشتر تشویق می کند. دراین میان، تنها عامل محدود کننده کارائی و افزایش بازده، خستگی جسمانی است که تیلور این مسئله را نیز در تعیین موثرترین شیوه انجام کار مورد توجه قرار دارد.
پیام ضمنی مدیریت علمی آن است که کارآمد کردن و برنامه ریزی سازمانها از طریق کاربرد روشهای علمی و برنامه ریزی و طراحی وظایف سازمانی امکان پذیر است. هرچند منظور تیلور عمدتا تاکید بر استفاده از این روشها در شرح وظایف عملیاتی است، مع هذا، بر اثر رواج اندیشه او، این روشها در همه فعالتهای سازمانی کاربرد پیدا کرد.
مدیریت علمی غالبا به دلیل نادیده گرفتن جوانب انسانی کار مورد استفاده قرار گرفته است (علاقه بند ، 1377)

مدیریت اداری ( نظریه کلاسیک سازمان ):
با اینکه تصور می شد که روشهای مدیریت علمی بر تمام جوانب سازمان قابل اعمال است ولی کانون توجه آن، فقط سطح عملیاتی بود. همزمان با تیلور، کسان دیگری که از تجریه مدیریت در سازمانهای بزرگ برخوردار بودند، دریافتند که اداره کردن سازمانها با مدیریت سطح عملیاتی کاملا متفاوت است. آنها مدیریت را فراگرد هماهنگ سازی تلاش گروهی در جهت هدفهای گروهی تعریف کرده درصد توضیح مدیریت برحسب وظایف یا کارکردهای مدیران در سطوح مختلف سازمان برآمدند. سرشناس ترین این افراد که غالبا او را بنیانگذار مدیریت جدید می دانند. هانری فایول فرانسوی است. او مهندس معدن بود و قمست عمده عمر خود را به فعالیت در یک شرکت معدنی و مدیریت آن صرف کرد و در هفتاد سالگی عقاید خود را درباره مدیریت، در رساله ای کوچک، تحت عنوان " مدیریت صنعتی و عمومی " منتشر کرد. او در این رساله کوشش کرده فعالیتهای سازمان را به مقولات مختلف طبقه بندی کند. این طبقه بندی الگوی مطالعات و عملیات مدیریت قرار گرفته است. او در سازمانهای صنعتی، شش گروه فعالیت تشخیص داد :
1- فنی ( تولید، ساخت و تغییر شکل کالاها )
2- بازرگانی ( خرید، فروش و معاوضه )
3- مالی ( تهیه سرمایه و استفاده مطلوب از آن )
4- ایمنی ( حفاظت اموال و افراد )
5- حسابداری ( انبار داری، تهیه تراز نامه، محاسبه قیمت و تهیه آمار )
6- مدیریت ( برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگ سازی و کنترل)
پنج فعالیت اول، به اعتقاد فایول، کمابیش در همه سازمانها مورد توجه قرار می گیرد ولی فعالیت ششم ( مدیریت ) مستلزم تحقیق و مطالعات قابل ملاحظه است. در نتیجه، او بیشترین کار خود را به مدیریت اختصاص داد. فعالیتهای مدیریت از لحاظ فایول عبارتند از کارکردهای :
1- برنامه ریزی
2- سازماندهی
3- فرماندهی
4- هماهنگی
5- کنترل
فایول، علاوه بر تعریف مدیریت بر حسب کارکردهای پنجگانه، نظریات خود را در اصول کلی مدیریت جمع بندی کرده است. این اصول که فایول آنها را براساس تجربیات طولانی خود در مدیریت وضع کرد، رهنمودهایی برای حل مسائل علمی مدیران است. او ادعا نمی کرد که این اصول همیشه در همه حال پا برجاست بلکه معتقد بود که کاربرد آنها به تجربه و مهارت مدیران و شرایط و موقعیت کار آنان بستگی دارد. اصول 14 گانه فایول به شرح زیر ا ست :

1- تقسیم کار :
تخصصی شدن کار وسیله طبیعی تحول و پیشرفت موسسات و جوامع است. در نتیجه تخصص، عناصر کار کاهش یافته حدود وظایف کارکنان مشخص می شود. بنابراین، تقسیم کار بر اساس تخصص، موجب کارایی می شود.

2- اختیار و مسئولیت :
اختیار و مسئولیت باید معادل باشند کسی که مسئولیت انجام دادن وظیفه ای را برعهده می گیرد باید برای انجام دادن آن، متناسب با مسئولیت، اختیار ( اقتدار ) داشته باشد. فایول اختیار را به عنوان حق دستور دهی برای انجام کار تعریف کرد. به علاوه، او میان اختیار را به عنوان حق دستوردهی برای انجام کار تعریف کرد. بعلاوه، او میان اختیار و اقتدار ناشی از مقام و منصب و اقتدار شخصی که از شخصیت، تجربه و سایر ویژگیهای فردی صاحب مقام و منصب ناشی می شود و او را قادر به اثرگذاری بر رفتار زیردستان می سازد، تفاوت قائل شد.

3- انضباط :
اعضای سازمان باید به مقررات و قوانین سازمان احترام بگذارند و از مافوق اطاعت کنند. از لحاظ فایول، انضباط در نتیجه رهبری موثر و متناسب، توافق عادلانه بر سر قواعد و مقررات انجام کار و اعمال مجازات در قبال تخلفات به وجود می آید.

4- وحدت دستور ( فرماندهی ) :
هرکارمندی باید فقط از یک مافوق دستور بگیرد و بس. فایول معتقد بود که وجود فرماندهی دوگانه ( دو سرپرست برای زیردست) موجب تضاد و کشمکش و تزلزل در اعمال اختیار و ضعف انضباط می شود.

5- وحدت هدایت :
هر گروه از فعالیتهای سازمانی که هدف واحدی دارند باید فقط تحت یک برنامه و به وسیله یک مدیر هدایت شود. مثلا، اداره کارگزینی سازمان نباید دو مدیر و خط مشی داشه باشد. اصل وحدت هدایت نباید با اصل وحدت دستور اشتباه شود. وحدت هدایت در نتیجه سازماندهی درست و تقسیم دقیق وظایف و فعالیتها سازمان به وجود می آید و به ساختار سازمانی مربوط است. وحدت دستور به کنش و عمل کارکنان در چهارچوب ساختار سازمانی اشاره می کند.

6- تقدم منافع عمومی بر منافع خصوصی :
در هر سازمان، کل مهمتر از اجزای آن است، یعنی هدفهای سازمانی بر هدفهای فردی و خصوصی از ارجحیت دارند، از این رو، اولویت با مقاصد و منافع سازمانی است.

7- حق الزحمه کارکنان :
پرداخت حق الزحمه کارکنان و مدیران در قبال خدماتی که انجام می دهند باید عادلانه باشد و موجبات رضایت آنها را فراهم سازد.

8- تمرکز :
کاهش نقش زیردستان در امر تصمیم گیری را تمرکز و افزایش نقش آنان در تصمیم گیری را عدم تمرکز می نامند. به عقیده فایول میزان تمرکز به شخصیت مدیر، قابلیت زیردستان و شرایط سازمان بستگی دارد و چون این عوامل با توجه به موقعیتهای سازمانی و زمان و مکان متغیراند، لذا بر عهده مدیران است که مناسبترین درجه تمرکز را برای موفقیت خود معین کنند.

9- سلسله مراتب :
جریان اقتدار و اختیار، یا زنجیر فرمان در هر سازمان، به ترتیب رتبه و مقام، از بالاترین سطح مدیریت به پایین ترین سطح عملیاتی ادامه می یابد. زنجیر فرمان، مکمل اصل وحدت دستور است و ارتباط سازمانی و انتقال اطلاعات و دستورات از طریق آن صورت می گیرد.

10- نظم :
طبق این اصل استفاده از منابع مادی و انسانی سازمان باید تابع نظم و ترتیب دقیق و منطقی باشد. هرچیز و هرکس باید در جا و موقع مناسب خود قرار گیرد. برای ایجاد نظم میان کارکنان، مدیران باید ماهیت و محتوای دقیق هر وظیفه را معین و رابطه آن با وظایف دیگر و کل کار سازمان را مشخص کنند و برای ایفای وظایف، مناسب ترین افراد را انتخاب نمایند. نمودارهای سازمانی، معمولا نظم موجود میان وظایف و روابط متقابل سازمانی را نشان می دهند.

11- انصاف :
رفتار مدیران با زیردستان باید مبتنی بر مقررات سازمان، توام با عدالت و انصاف و دوستانه باشد. فایول معتقد بود که رفتار عادلانه موجب می شود که زیردستان وظایف خود را با تعهد و وظیفه شناسی انجام می دهند.

12- ثبات شغلی و استخدامی :
فایول مشاهده کرده بود که سازمانهای فوق، معمولا از وجود گروه ثابتی از مدیران و کارکنان برخوردارند. ازاین رو، نقل و انتقال زیاد کارکنان را مضر می دانست و معتقد بود که در هر سازمانی باید اقداماتی برای تشویق کارکنان،به ویژه مدیران، به خدمت دراز مدت صورت گیرد.

13- ابتکار :
به زیردستان باید فرصت داده شود که در انجام وظایف خود تفکر و نوآوری کنند و ابتکار عمل به خرج دهند.

14- روحیه گروهی :
ایجاد روحیه گروهی موجب وحدت و هماهنگی سازمان می شود به نظر فایول از عوامل مختلفی می توان برای ایجاد و تقویت روحیه استفاده کرد ولی مهمترین آنها وحدت فرمان و ارتباط شفاهی است. طی سالیان درازی که از پیشنهاد اصول فوق می گذرد، آنها در نوشته های مدیریت مورد بحث و انتقاد فراوان قرار گرفته اند. در ارزشیابی اصول فایول، باید همواره زمان و مکان شکل گیری آنها را مدنظر قرار داد و به قصد و نیت فایول از پیشنهاد آنها توجه کرد. خود او، آنها را برای آن زمان سودمند می دانست و معتقد بود که کاربرد آنها به شرایط و شخصیت مدیر بستگی دارد.
تحلیل فایول، وسایل ( پنج کارکرد ) و رهنمودهایی ( 14 اصل ) برای مطالعه، آموزش و عمل در مدیریت فراهم می سازد. هرچند چهارچوب نظری او فاقد وضوح منطقی و از لحاظ درجه بندی اهمیت اصول یا روابط علی میان آنهاست، مع هذا مبنائی است که بر اساس آنها صاحبنظران بعدی مفاهیم و اصول مدیریت را توسعه دادند. (علاقه بند ،1377)

بوروکراسی :
اوایل قرن بیستم، دنیای صنعتی شاهد پیدایی و توسعه سازمانها و موسسات بزرگ و پیچیده بود. به موازات سازمانهای صنعتی، موسسات دولتی و بازرگانی نیز روزبه روز بزرگتر و پیچیده تر می شدند. نظام اداری برخاسته از این توسعه و تحول، نظامی است موسوم به " بوروکراسی " که ماکس وبر، جامعه شناس آلمانی سهم عمده ای در تحلیل آن داشته و آثار سودمندی در این زمینه از خود به جای گذاشته است. بوروکراسی را به فارسی، " دیوان سالاری " ترجمه کرده اند.
بوروکراسی، نظام اداری با سازمان بزرگ و گسترده است که با عده کثیری ارباب رجوع سر وکار دارد. ماکس وبر که به مطالعه ماهیت قدرت در روابط اجتماعی و سیاسی علاقمند بود، کوششهایی در جهت کشف " قوانین رفتار اجتماعی " بعمل آورد و ضمن تحلیل بوروکراسی ها مدل بوروکراسی " نوع آرمانی " را طراحی کرد. این مدل براین فرض استوار است که با استفاده از الگوهای رفتاری معینی، فعالیتهای سازمان رسمی بزرگ را می توان طوری هدایت کرد که بیشترین میزان تولید یا خدمت موثر حاصل شود. او بر پایه این اعتقاد که منطق و عقلانیت در رفتار انسان بسیار مطلوب است. بوروکراسی را وسیله ای برای دستیابی به عقلانیت در امور برتری فنی آنها به سایر اشکال سازمانی است و سازمان بوروکراتیک در مقایسه با سایر انواع سازمان، مثل ماشین است در مقایسه با وسایل غیر ماشینی تولید.
مهمترین کمک ماکس وبر به مدیریت، نظریه اقتدار (اختیار) و توصیف سازمانها بر مبنای ماهیت روابط ناشی از اقتدار در سازمانهاست. سازمانها روابطی از اختیار به وجود می آورند اجازه می دهد بعضی از افراد برای دیگران دستور صادر کنند. این بدان معناست که دسته اول، صاحبان اقتدار هستند. آنچه وبر بدان توجه داشت اصولی است که بر اساس آن، اختیار ایجاد و برقراری می شود. چرا افرادی نقش زیردست دارند اعمال قدرت از سوی افراد مافوق را مشروع و قانونی دانسته از آن اطاعت می کنند؟
در تحلیل وبر، اقتدار به سه طریق صورت مشروع یا قانونی پیدامی کند.

1- اقتدار فرمند یا شخصیتی :
منشاء آن امتیاز شخصیتی فرد است که او را از افراد عادی متمایز ساخته در مقام رهبری قرار می دهد پیروان یا زیردستان بر مبنای همین امتیاز از او اطاعت و فرمانبرداری می کنند. این حالت معمولا در مورد چهره های تاریخی یا رهبران خودرای صدق می کنند بعضی سازمانها نیز موسسین " ممتاز " دارند. اقتدار شخصتی قائم به ذات رهبر و از این رو ناپایدار است. با مرگ او، چون احتمال پیدایی یک رهبر ممتاز اندک است جانشین از طریق موروثی ( سنتی ) یا به وسیله مقررات ( قانونی ) تعیین می شود.

2- اقتدار سنتی :
منشاء آن رسوم و سنتها و عرف و عادت است. اختیار سنتی بر این باور استوار است که پایگاه و مقام کسانی که در گذشته اعمال قدرت می کردند و رسوم و ارزشهای مربوط به آن، دارای اعتبار و مستلزم احترام است. اطاعت دینی است و به مقام و منصب اختیار که اعتبار آن را سنتها معین می کنند و شخصی که در آن مقام و منصب قرار می گیرد اختیارات آن را به ارث می برد. انتقال مقام پدر به پسر در این مقوله قرار می گیرد. در این حالت، اختیار ناشی از نقش و مقام است که به طور موروثی منتقل می شود.

3- اقتدار قانونی :
منشاء آن قوانین و مقررات عقلائی است که برای نظم اجتماعی وضع و تدوین می شوند. در این حالت، اطاعت از اقتدار به دلیل امتیاز شخصی یا مقام موروثی نیست، بلکه اطاعت از قانون است زیرا که مشروعیت اقتدار را قانونی بودن آن اعتبار می بخشد. قوانین مشخص می کنند که از چه کسانی و تا چه اندازه باید اطاعت کرد. بعلاوه، اختیار یا اقتدار قانونی فقط در حیطه مشخص و حدود معینی تفویض و اعمال می شود. سازمانی که در آن روابط اختیار و اقتدار بر مبنای قوانین برقرار می شود، به نام سازمان اداری یا بوروکراسی معروف است. بوروکراسی مرحله آخر غیر شخصی کردن سازمانهاست. در این نوع سازمان تعدادی مقامات رسمی وجود دارند که نقش و وظیفه آنها با تعریف مدون اختیارات آنها معلوم شده است.
نظریه وبر، اقتدار عقلائی ـ قانونی را مهمترین نوع قدرت در سازمانها تلقی می کند. تحت اقتدار سنتی، رهبران بر مبنای شایستگی انتخاب نمی شوند؟ و اقتدار شخصیتی بسیار عاطفی و غیر عقلانی است. مع هذا، در موقعیتهای عملی، ممکن است انواع اقتدار با هم ترکیب شوند و نفوذ صاحبان مقام را موثرتر و گسترده تر سازند.
بوروکراسی آن چنان که وبر آن را به کار می برد، نباید مفهوم عامیانه کاغذ بازی و عدم کارایی اداری را به ذهن متبادر سازد. بلکه باید آن را مدل نظری سازمانی دانست که دارای ویژگی های زیر است :
1- بوروکراسی، نظام اداری عقلائی و منطقی است که در آن اقتدار ( اختیار ) از طریق نظام قوانین و مقررات به وسیله مقام یا منصبی که فرد آن را به عهده دارد، اعمال می شود.
2- مقامهای اداری به صورت سلسله مراتب تعیین می شوند و هر مقام بر تمام مقامات زیردست ریاست می کند.
3- کلیه روابط و شرایط احتمالی کار به وسیله مجموعه ای از قوانین و رویه ها پیش بینی می شود.
4- برای حفظ و نگهداری اسناد، مدارک و پرونده ها " دفتر یا دیوانی " وجود دارد.
5- کلیه اطلاعات به صورت کتبی نوشته و نگهداری می شود.
6- انتصاب کارکنان بر مبنای شایستگی های فنی و تخصصی صورت می گیرد.
7- امور روابط اداری از روابط شخصی کاملا تفکیک و برای نیل به هدفهای سازمان تقسیم کار دقیق و روشهای کارآمد پیش بینی می شود.
8- برای ایجاد انگیزه در کارکنان، موازین دقیق حقوق، ارتقای شغلی و استخدام دائم درنظر گرفته می شود.
به طور کلی، در مدل بوروکراسی، هدف آن است که از طریق پیش بینی و اعمال قوانین و مقررات رفتاری، رویه ها و روشهای موثر انجام کار، آموزش کارکنان و رسمی کردن روابط، کارائی و اثربخشی را در انجام وظایف به حداکثر برسانند. به عبارت دیگر، بوروکراسی سازمانی است که کاملا برنامه ریزی شده عمل می کند.
تقریبا همه سازمانهای امروزی پاره ای از ویژگی های مدل بوروکراسی را دارند ولی بوروکراسی ایده آل هرگز به وقوع نپیوسته است در مدل نظری بوروکراسی بر جوانب و نتایج مثبت آن تاکیده شده، در صورتی که جوانب و عواقب منفی آن چندان مورد توجه قرار نگرفته است. به دلیل همین عواقب منفی، انتقاداتی بر بوروکراسی وارد کرده اند، از جمله، پیروی شدید از مقررات فرصت چندانی برای خلاقیت و ابتکار شخصی اعضای سازمان باقی نمی گذارد، بعلاوه، کارگزاران سازمان ممکن است چنان پایبند اجرای مقررات شوند که فراموش کنند مقررات وسیله است نه هدف. رفتار رسمی غیر مشخص ممکن است در اتخاذ تصمیمات عقلائی مددکار باشد ولی شرایطی به وجود می آورد که در آن افراد، شخصیت انسانی خود را از دست می دهند و به مهره های اداری مبدل می شوند. (علاقه بند ، 1377)

نهضت روابط انسانی :
اصطلاح روابط انسانی معمولا برای توصیف شیوه رفتار و کنش متقابل مدیران با زیردستان بکار می رود. وقتی رفتار مدیران موجب می شود که زیردستان به کار بهتر و موثرتر برانگیخته شوند، گفته می شود " روابط انسانی " خوب در سازمان برقرار است. وقتی که روحیه کارکنان ضعیف و بازده آنان قابل ملاحظه نیست، از بدی " روابط انسانی " در سازمان سخن به میان می آید. برای ایجاد روابط انسانی مناسب در سازمان، مدیران باید از عوامل اجتماعی و روانی موثر بر رفتار انسانی آگاهی داشته باشند.
نهضت روابط انسانی بر پایه پژوهشهای دهه های سوم و چهارم قرن حاضر شکل گرفت و توجه مدیران را به اهمیت نقش افراد انسان در تعیین سرنوشت سازمانها جلب نمود. پیرو مطالعات گسترده ای که توسط گروهی از استادان دانشگاه در کارخانه هاثورن کمپانی وسترن الکتریک به عمل آمد نتایجی از این دست حاصل شد که محیط کار، زمینه اجتماعی پیچیده ای است که عملکرد و کار افراد در آن تحت تاثیر عوامل اجتماعی و روانی قرار می گیرد و فهم و درک رفتار در محیط کار، از طریق توجه به گرایش های کارکنان، روابط اجتماعی و شبکه ارتباطی غیر رسمی آنها میسر است.
پژوهشهای فوق، ابتدا به شیوه ای مشابه روشهای " مدیریت علمی " آغاز شد و هدف از آن مطالعه رابطه عملکرد کارمندان با شرایط فیزیکی کار نظیر تاثیر روشنایی، خستگی و غیره بود. نتایج اولیه تحقیق مبهم بودند. با اینکه تصور می رفت میان شدت روشنایی و حجم بازده رابطه مستقیمی وجود دارد، مع هذا با کاهش روشنایی تا حدی که کارگران به زحمت قادر به ادامه کار بودند، بازده افزایش یافت. در واقع، کارمندان، رفتاری خلاف آنچه اصول " مدیریت علمی" پیشنهاد می کرد، از خود بروز می دادند.
در مراحل بعدی تحقیق که زیر نظر التون مایو ادامه یافت، تاثیر استراحت، روز و هفته کار کوتاه مدت، مشوق های پولی و کیفیت سرپرستی بر بازده را مورد مطالعه قرار دادند معلوم شد که چیزی غیر از شرایط فیزیکی کار موجب افزایش تولید است. پس از مشاهدات کافی و مصاحبه با کارمندان، پژوهشگران به این نتیجه رسیدند که طی زمانی که آزمایشها صورت می گرفت، کارمندان احساس کرده بودند به آنان اهمیت داده می شود و این امر روحیه و بازده کار آنان را بالا برده بود.
پژوهشگران برای توضیح رفتار کارمندان، توجه خود را به عوامل روانی و اجتماعی معطوف کردند و سازمان اجتماعی کارخانه و روابط و کنشهای متقابل افراد در حین کار موضوع اصلی مطالعه قرار گرفت. آنها به این نتیجه رسیدند که افراد در حین کار نه به صورت فردی بلکه به عنوان عضوی از گروه فعالیت می کنند و رفتارشان تابع ارزشها و معیارهای گروهی است. به این ترتیب، وجه انسانی سازمانها، یعنی گروههای غیر رسمی که تا آن زمان نادیده گرفته می شد کشف گردید. کارمندان غالبا در قالب این گروه ها و تحت کنترل ارزشها و موازین گروهی رفتار می کردند و عملکرد آنان همیشه با منطق درآمد اقتصادی یا به دستور مدیریت صورت نمی گرفت. التون مایو این رفتار را با مفروضات زیر بیان داشت :
1- افراد انسان اساسا به وسیله نیازهای اجتماعی برانگیخته می شوند و ضمن روابط و مناسبات اجتماعی با دیگران هویت پیدا می کنند.
2- افراد انسان از فشارهای اجتماعی گروه همکاران خود، بیشتر از تشویق و کنترل مدیریت سازمان متاثر می شوند.
3- افراد انسان به همان اندازه ای که مدیریت سازمان به ارضای نیازهای اجتماعی آنان می پردازند نسبت به آن پاسخگو و متعهدند.
نهضت روابط انسانی مبلغ این اندیشه ها شد که حرمت و شان انسان باید در محیط کار احیا شود، هدفهای سازمانها در جهت رفاه کارمندان مورد تجدید نظر قرار گیرد، در مدیریت و تصمیم گیری از مشارکت گروهی افراد استفاده شود، با تغییر در ساختار سازمان، امکان آزادی عمل و ابتکار به افراد داده می شود تا کار آنها تلاش برانگیز و رضایت بخش گردد، و بالاخره، اهمیت و جایگاه گروه ها در محیط کار به درستی شناخته شود.
نهضت روابط انسانی کوشید که با عطف توجه به افراد انسان و گروههای غیر رسمی مسائلی را که تا آن زمان مورد غفلت قرار گرفته بودند حل کند. مع هذا، در این کوشش، کل سازمان رسمی و رابطه آن با محیط اجتماعی را مورد غفلت قرار داد. (علاقه بند ،1377)

نگرش رفتاری :
نگرش رفتاری در مدیریت، از اوایل دهه 1950 نضج گرفت. از این تاریخ است که علمای رفتاری مطالعه مسائل سازمان و مدیریت را به صورت جدی تر و به مدد روشهای دقیق علمی دنبال کردند. خصیصه اصلی این شیوه کاربرد روش تحقیق علمی و کشف روابط علی است و از مفاهیم و نظریه های جامعه شناسی، روانشناسی و مردم شناسی به منظور بسط و توسعه دانش رفتاری در محیط کار سازمانها استفاده می کند.
فکر بنیادی مکتب رفتاری آن است که چون مدیری باید کار را به وسیله افراد دیگر انجام دهد، لذا مدیریت به واقع، کاربرد علم رفتار است و مدیر باید بداند که چگونه افراد را به کار برانگیزد، بتواند رهبری کند و روابط متقابل افراد و رفتار گروهی را کاملا درک نماید. بنابراین، مدیران باید به دانش و مهارتهای رفتاری مجهز شوند.
علمای رفتاری از طریق تحقیقات خود در انواع سازمانها، بر دانش و معرفت مدیریت در زمینه رفتاری سازمانی افزوده و پژوهش در انواع مسائل سازمانی را رواج داده اند.
جامعه شناسان با مطالعه گروه ها، الگوهای فرهنگی، انسجام گروهی و همکاری و تعاون به شناخت ساختار سازمان کمک کرده اند و روانشناسان با پژوهش در رفتار عقلائی، ماهیت رهبری و انگیزش، فهم و درک رفتار انسان در سازمان را تسهیل کرده اند.

مکتب علم مدیریت :
در قسمت پیش ملاحظه کردیم که هدف اصلی نگرش رفتاری کاربرد روش علمی برای حل مسائل فنی مدیریت در سطح وسیع ا ست. مکتب علم مدیریت، از لحاظی، روایت جدید "مدیریت علمی" است. ویژگی اصلی آن پیشرفت در کاربرد آمار و ریاضیات برای کمک به حل مسائل عملیاتی، برنامه ریزیی و کنترل است. علم مدیریت از طریق استفاده از روشهای کمی و مقداری بر مسائل فنی سازمانها تمرکز می کند. توسعه کامپیوتر، تحلیل مسائلی را در مدیریت امکان پذیر ساخته که به علت پیچیدگی آنها، قبلا ممکن نبود. کامپیوتر و علوم مربوط به آن ارزش فوق العاده ای در رشد علم مدیریت داشته است.

نگرش سیستمی :
در دو سه دهه اخیر، نگرش سیستمی در قلمرو مدیریت جای ویژه ای پیدا کرده است. طرفداران این شیوه معتقدند که نگرش سیستمی بهترین طریق وحدت بخشیدن مفاهیم و نظریه های مدیریت به منظور دستیابی به یک نظریه جامع است. سیستم، مجموعه ای است از عناصر و اجزای مرتبط و در حال کنش و واکنش متقابل. بنابراین تعریف، سازمان، یک سیستم است. نگرشی سیستمی، سازمان را به صورت یک کل و یک سیستم می نگرد. برای درک و شناخت این کل، شناخت اجزاء و عناصر ضروری است. در این کل، هر جزئی بدون اجزای دیگر نمی تواند موثر عمل کند، هر تغییری که در واحدی از سازمان اتفاق می افتد در کل سازمان و محیط آن موثر واقع می شود.
نظریه های جدید مدیریت برای توصیف سازمان و توضیح و تبیین رفتار سازمانی از مفاهیم سیستمی مدد می گیرند و به جای تاکید بر یک یا چند جنبه، کل سازمان را مورد توجه قرار می دهند. نگرش سیستمی برای درک و فهم مدیریت سازمان سئوالاتی نظیر موارد زیر مطرح می سازد :
1- اهدافی که سیستم درصدد تحقق آنهاست چیست؟
2- اجزای مهم سیستم کدامند؟
3- ماهیت روابط و وابستگی های متقابل اجزاء چیست؟
4- فراگردهای اصلی پیوند دهنده اجزاء به یکدیگر و ایجاد کننده سازگاری و یگانگی میان آنها، کدامند؟
بنابراین با نگرش سیستم وظایف مدیر عبارت از این است که سازمان را به عنوان سیستم تعریف کند، اهداف آن را مشخص سازد، اجزای اصلی آن را ایجاد کند و همه اجزاء را از طریق فراگردهای ارتباط و تصمیم گیری یگانه سازد.
در این فصل سیر تحول اندیشه های مدیریت را به اختصار مرور کردیم. همه مفاهیم و نظریه هایی که مورد بحث قرار گرفتند هنوز اهمیت دارند در تحول اندیشه های مدیریت، دو حرکت اصلی از لحاظ تئوری و عمل به چشم می خورد، از یک سو تاکید بر مسائل انسانی و از سوی دیگر تاکید بر مسائل فنی، نگرش رفتاری و علم مدیریت، هردو، شیوه های موثری برای پژوهش، تحلیل و حل مسائل مدیریت به شمار می روند. مکتب کلاسیک اهمیت خود را از دست نداده و با کمک صاحبنظران متاخر، بر مبنای یافته های علوم رفتاری و نگرش سیستمی تکمیل شده است. نگرش سیستمی با جذب و کاربرد همه مفاهیم و همه اندیشه های مکتب دیگر، در صدد ایجاد وحدت و یگانگی میان نظریه های مختلف است و به نظر می رسد که بیش از هر شیوه و نگرشی مورد توجه دست اندرکاران مدیریت قرار گرفته است.

مدیریت منابع انسانی :
در سالهای اخیر نقش نیروی انسانی در هر دو بخش دولتی و خصوصی تغییر کرده است. نقش منابع انسانی در دنیای امروز اهمیت مدیریت منابع انسانی و میزان موفقیت مدیران را با به کارگیری نیروهای متخصص و کارآزموده به چند برابر افزایش داده است. جوامع نوین که بر پایه اطلاعات و اقتصاد پیشرفته بنا می شوند کاری بس ظریف و خطیر پیش رو دارند که جز با افراد انسانی آگاه و مسئولیت پذیر، انجام دادن آن میسر نیست.
هرچه زمان به پیش می رود، اهمیت منابع انسانی روشنتر و آشکارتر می شود به گونه ای که امروز از منابع استراتژیک سخن به میان می آید منابع استراتژیک نیروی انسانی ارزشی بس والاتر از منابع مادی و سرمایه ای دیگر دارد. براین اساس منابع انسانی را می توان چنین تعریف نمود :
مجموعه ظرفیت و استعدادهای انسانی برای تولید کالا و خدمات بر اساس دانشها و آگاهیها، در اصطلاح " سرمایه انسانی " نامیده می شود. ( علوی، 1378 )
از سوی دیگر به کارگیری نیروی انسانی عبارت است از : پرکردن و پرنگهداشتن جایگاههای شغلی در ساخت سازمانی به کارگماری نیروی انسانی زمینه هائی را بدین شرح در برمی گیرد: تعیین ضرورتهای کاری که باید انجام گیرد، جستجو برای یافتن کسانی که شایستگی دارند، ارزیابی شایستگی نامزدان و برگزیدن نامزدان برای مشاغل، تعیین حقوق و پاداشی که باید پرداخت گردد، آموزش دادن یا پرورش نامزدان و شاغلان شغلها که چگونه کار کنونی را نیک انجام دهند. ( اصول مدیریت کینز، 1370 )

تاریخچه مدیریت منابع انسانی :
مدیریت منابع انسانی به عنوان یک نگرش خاص نسبت به مدیریت کارکنان تا اندازه ای تازه است " ولف گنگ ستاهل "1 استاد دانشگاه برلین در نوشته ای به تفضیل پیشرفت تاریخی وظیفه نیروی انسانی را از ابتدا به عنوان اداره کارگزینی تا سرانجام مدیریت منابع انسانی و مفاهیم جاری ارتباط مدیریت منابع انسانی با استراتژی موسسه توضیح می دهد. (علوی، 1378 )

تعریف مدیریت منابع انسانی (HRM) 2 :
منظور از منابع انسانی واحدی است که وظایف طرح ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل امور برنامه ریزی نیروی انسانی، عملیات استخدامی، آموزش، حقوق و دستمزد، طبقه بندی مشاغل، خدمات پرسنلی و رفاهی، رسیدگی به شکایات، بهداشت و ایمنی را به عهده دارد. ( اسفند بند ، 1377)

اهداف مدیریت منابع انسانی :
1- جلب کردن کارجویان شایسته.
2- نگهداری کارکنان مطلوب.
3- ایجاد انگیزه برای کارکنان.
4- یاری دادن کارکنان برای رشد، توسعه، بالندگی و شکوفا کردن استعدادهایشان.

بیان بعضی از نظریات مربوط به موضوع :
1- اصل وحدت فرماندهی :
اصل وحدت فرماندهی می گوید که : هرچه بیشتر فرد به سرپرستی یگانه گزارش دهد، احساس وفاداری و تعهد او به سرپرست افزایش می یابد و احتمال آشفتگی درباره اجرای دستورها بسیار کم می شود این اصل به هیچ روی دلالت بر آن ندارد که افراد نباید هرگز به بیش از یک شخص گزارش بکنند بلکه می گوید که اگر افراد به بیش از یک فرد گزارش دادند، مدیران آنها باید از خطرهای احتمالی آگاه باشند و در سنجش فزونیها و کاستیهای فرماندهی چندگانه این خطرها را از نظر دور ندارند. ( کینز. ، 1370 )

2- نظریه رهبری :
به عقیده جرج تری3 یکی از نویسندگان مدیریت، رهبری عبارت است از عمل اثرگذاری بر افراد به طوریکه از روی تمایل و علاقه برای دست یافتن به هدفهای گروهی تلاش کنند (ایران نژاد ، 1371 )
رهبری سبکهای مختلفی دارد که از رهبری استبدادی شروع و به رهبری دموکراتیک یا مشارکتی و رهبری تحت عنوان عدم مداخله در امور کارکنان منتهی می شود. در دو شیوه دموکراتیک و عدم مداخله در امور کارکنان، مدیران آزادی زیادی به مرئوسین در حیطه کاری خود داده و از دخالت در امور آنان پرهیز می کنند. ( بهرامی ، 1374 )

شکل 1-2

3- نظریه پیوستگی رفتار رهبری : 4
در این نظریه که ابتدا توسط تانن باوم و اشمید 5 در سال 1958 مطرح شد ارتباط رفتار رهبری با وضعیتهای مختلف و یا شناسایی چند بعد از این رفتار که امکان تغییر داشت، مورد توجه قرار گرفت آنها رفتار رهبری را طیف پیوسته ای در نظر گرفتند که مطابق شکل 2-2 در یک انتهای آن رهبری متمرکز روی مدیر و در منتها الیه دیگر رهبری متمرکز روی کارکنان قرار دارد.

شکل 2-2- پیوستگی رفتار رهبری

به نظر تانن باوم و اشمید، 3 دسته عوامل در انتخاب سبک رهبری روی شکل 2-2 اثر می گذارند عبارتند از :
1- فشارهای وارد بر مدیر یا رهبر.
2- فشارهای وارد بر زیردستان.
3- فشارهای موجود در وضعیت.
در این نظریه باید به قدرت زیردستان و عواملی که شخصیت آنها را تحت تاثیر قرار می دهد توجه نمود. آنها معتقدند که در صورت ثابت بودن سایر عوامل، می توان در صورت وجود شرایط هفت گانه زیر آزادی بیشتری به زیر دستان داد.
1- وقتی که احتیاج زیادی به استقلال دارند.
2- وقتی که آمادگی قبول مسئولیت تصمیم گیری را داشته باشند.
3- وقتی که انعطاف پذیری آنها نسبت به ابهامات و بلاتکلیفی زیاد است.
4- وقتی که به مساله مورد نظر، علاقه مند باشند و اهمیت آن را احساس کنند.
5- وقتی که هدفهای سازمان را بشناسند و درک کنند.
6- وقتی که دانش و تجزبه لازم را برای بررسی مساله داشته باشند.
7- وقتی که به آنها طوری آموخته شده است که انتظار شرکت در تصمیم گیری را دارند.

4- روش انگیزشی :
تحقیقات نشان داده است که تقسیم کار به اجزای کوچک عواقب زیانباری چون نارضایتی، فشارهای عصبی و افت عملکرد کارکنان را در پی داشته است بر اساس روش انگیزشی، مشاغل باید به گونه ای طراحی شوند که باعث رضایت کارکنان و ایجاد انگیزه در آنان گردد. روش انگیزش بر اساس نظریه های زیر پیشنهاد شده است :
1- نظریه دو عاملی هرزبرگ6
2- نظریه فعال سازی7
نظریه دو عاملی هرزبرگ از دو عامل بهداشت و انگیزش صحبت می کند و معتقد است در حالیکه فقدان عوامل بهداشتی باعث شکایت و نارضایتی می شود، وجود آنها تاثیری در رضایت یا ایجاد انگیزه ندارد. اما وجود عوامل انگیزشی، که به ماهیت کار برمی گردد، باعث رضایت شغلی و ایجاد انگیزه می گردد. بر اساس این نظریه روشهایی برای طراحی شغل تحت عنوان کلی غنی سازی شغل به اجرا درمی آید و با تفویض اختیاراتی به کارکنان وظایفی که معمولا بر عهده سرپرستان است به ایشان واگذار می گردد. در این روشها معمولا بدون اینکه تغییری در محتوای شغل داده شود، کارکنان ، مسئول برنامه ریزی برای کار خویش و نظارت بر فرآیند کار می شوند و در نتیجه مسئولیت آنها در قبال کار مشخص می گردد. (سعادت ، 1375)

بررسی نظریه مازلو در تفویض اختیار :
آبراهام مازلو8 (1970-1908 ) روانشناس آمریکایی، در مقاله خود به نام " نظریه انگیزش انسان"9 نیازهای انسان را به پنج طبقه تقسیم می نمایدکه برحسب تقدم و تاخر به این شرح است :
1- نیازهای فیزیولوژیکی10
2- نیازهای ایمنی و تامین11
3- نیازهای اجتماعی12
4- نیازهای مربوط به مقام و احترام13
5- نیازهای مربوط به شناخت شخصیت خویش ( خودیابی )14
به اعتقاد مازلو نیازهای فیزیولوژیکی از نیازهای اساسی انسان است و دارای بیشترین نیروی انگیزشی است و تا وقتی ارضاء نشوند افراد انگیزه چندانی برای تامین سایر نیازها ندارند.
آنچه از این نظریه می توان استنباط نمود اینکه جوامع ای که از سطح رفاه نسبی برخوردار است به دنبال رشد و تعالی است و یا قبول مسئولیت بالاتر در فکر ایجاد فضای مناسب برای رشد بیشتر ندارند و در حد همان ارضاء نیازهای اولیه باقی می مانند. ولی این امر همیشه مصداق ندارد چه اینکه افراد برای کسب درآمد بیشتر تمایل به قبول مسئولیت و اختیارات بیشتر دارند.

بررسی نظریه تانن باوم و اشمید در تفویض اختیار:
تانن باوم و اشمید، اشاره می کنند که همه مدیران در دراز مدت دارای پنج هدف مشترک و یکسان هستند که عبارتند از اعتلای سطح انگیزش کارکنان، افزایش آمادگی زیردستان برای قبول تغییر، بهبود کیفیت تصمیمات در مدیریت، تکامل اخلاق گروهی و بهبود وضعیت فردی زیردستان تا حدود زیادی بستگی به این پنج هدف دارد. ( جاسبی ، 1370 )

تعریف اختیار :
در فلسفه، اختیار را در برابر واژه "Freewill " به کار برده اند که به معنای برگزیدن است در فرهنگ فلسفی در تعریف اختیار آمده است : " اختیار عبارت است از اینکه چیزی را به چیز دیگر برتری نهیم و اولی را بر دومی ویژگی دهیم و مقدم بدانیم، اختیار اخص از اراده است. (صلیبا ، 1366 )
– در فرهنگ اکسفورد " اختیار " در برابر "authority " آمده است و به معنی قدرت صدور دستور و واداشتن دیگران به متابعت است.
– در مدیریت " اختیار " عبارت است از حق تصمیم گیری برای هدایت اعمال دیگران.(علاقه بند ،1377)

نظریاتی در مورد اختیار :
– ماکس وبر :
بنا به این نظریه :
1- منشاء اختیار قانونی مقررات اداری است.
2- اختیار شخصی نیست بلکه به اعتبار مقام است، یعنی حدود اختیارات هر شغل را قانون صراحتا تعیین می کند.
3- دستورات مافوق بدون چون و چرا برای کارکنان لازم الاجرا است و امکان عدول وجود ندارد. ( اقتداری ، 1356)

– چستر بارنارد : 15
اختیار عبارت است از " قدرت تحمیل فرمانبرداری که ناشی از قبول دستور مافوق از طرف زیردست می باشد"

طبق این نظریه :
1- صرفنظر از اختیارات قانونی، اختیار ناشی ازتمایل زیردستان به فرمانبرداری و قبول دستورات مافوق است.
2- قدرت عملی روسای سازمان ممکن است معادل، کمتر و یا بیشتر از اختیارات قانونی آنها باشد.
3- کارکنان پایین دست، یعنی اشخاصی که مجری دستورات مقامات بالاتر هستند منبع مهم قدرت مدیران سازمان را تشکیل می دهند. ( بارنارد. چستر )
– مری پارکرفالت : 16
دستورات جنبه شخصی و انفرادی ندارد زیرا آنچه موجب صدور دستور یا اتخاذ تصمیمی می شود موقعیت خاص است که براثر عوامل متعدد مانند بررسیهای فنی و نظریات افراد خبره و اوضاع و احوال معین ایجاد می شود. بنابراین، در نظریه اختیار، قدرت دسته جمعی باید جانشین قدرت انفرادی شود.
طبق این نظریه :
الف ) سرچشمه اختیار وظیفه ای است که بر عهده افراد است نه مقام آنان در سلسله مراتب اداری.
ب ) در عوض اینکه صحبت از اختیارات قانونی کنیم بهتر است وظایف و مسئولیتهای شغلی را صریحا تعریف نمائیم زیرا اختیارات هر کس صرفا محدود به مواردی است که برای اجرای وظیفه وی لازمست.
ج ) بدین ترتیب کلیه اختیارات در تملک ریاست سازمان باقی نمی ماند بلکه بسیاری از اختیارات رئیس به دیگران تفویض می شود.
از نظر ماکس وبر (1947 ) جامعه شناس آلمانی اختیار عبارت است از اطاعت بلاشرط و ارادی افراد از مافوق، بر اساس این باور که مافوق حق دارد اراده خود را به آنان اعمال کند و عدم اطاعت از آن نارواست. (پیوهیکسین ، 1352)
فایول اختیار را به عنوان " حق دستور و طلب اطاعت " از آن تغییر کرده است. (علاقه بند. ، 1372 )
به نظر سایمون (1957 ) اختیار یعنی قدرت تصمیم گیری برای هدایت فعالیتها و اعمال دیگران.

انواع اختیار :
وبر سه نوع اختیار تشخیص داده و به موجب منشاء مشروعیت، آنها را به شرح زیر طبقه بندی کرد : ( علاقه بند ، 1373)

1- اختیار فرمند :
که منشاء آن کاریزما یا فرمندی و جاذبه شخصیتی است، اختیار فرمند مبتنی بر اعتقاد و سرسپردگی یک شخص خارق العاده که به خاطر مورد اعتماد و اطمینان بودن و واجد بودن ضمانت نمونه به رهبری رسیده است.

2- اختیار سنتی :
که بر رسوم و سنن فرهنگی و ارزشهای اجتماعی مبتنی است. اختیار سنتی بر این باور و اعتقاد استوار است که مقام و پایگاه کسانی که در گذشته اعمال اختیار و اقتدار می کردند و رسوم و سنن و ارزشهای مربوط به آن مستلزم احترام است.

3- اختیار قانونی :
که منشاء آن قوانین و مقررات عقلانی است که برای نظم اجتماعی وضع می شوند. اختیار قانونی مبتنی است بر قوانین مصوبی که با رویه های صحیح رسمی قابل تغییرند.
بعبارت دیگر اختیار قانونی فقط به موجب قوانین رسمی و در حیطه معین و محدودی به مناصب و اشخاص تفویض می شود.

تعاریف قدرت :
– ماکس وبر :
" قدرت عبارت است از اینکه فرد عامل ( نفوذ ) در یک رابطه اجتماعی در موقعیتی قرار داشته باشد که اراده خود را علیرغم مقاومت دیگران اعمال نماید " ( علاقه بند ، 1370)

– استیفن رابینز :17
قدرت دلالت بر ظرفیتی می کند که فرد " الف " در اثر تاثیر بر رفتار فرد " ب " داراست به نحویکه فرد " ب " کاری را انجام دهد که در غیراین صورت انجام نمی داد.( رابینز ، 1374)

– کونتز، اودانل و وایریخ :
قدرت عبارت است از توانایی اشخاص یا گروهها در تاثیرگذاری بر عقاید و ارزشهای افراد یا گروههای دیگر یا وادار کردن آنها به انجام اعمال خاص یا بازداشتن آنها از انجام کاری است.

نظریاتی در مورد قدرت :
– لرد اکتون : 3
قدرت اساسا به انحراف و فساد گرایش دارد و ممکن است قدرت مطلق، انحرافات عمده ایجاد کند.

– ویل و آریل دورانت :19
قدرت یک مفهوم بسیار گسترده تری است. قدرت حتی بیشتر از فساد، عقل را زایل می کند حفاظ بینش را کاهش می دهد و تعجیل در عمل را افزون می سازد.( مک کلی لند ، 1373)

اختیار و قدرت :
قدرت یک مفهوم بسیار گسترده تری است. قدرت به توانایی افراد یا گروهها در برانگیختن یا نفوذ کردن در باورها یا کنشهای اشخاص یا گروههای دیگر اشاره دارد. اختیار در سازمان به قدرت در یک پایگاه سازمانی گفته می شود ( و از راه آن شخصی که پایگاه را در دست دارد می تواند ) که در گرفتن تصمیمهائی که بر دیگران اثر می گذارد به کار برده می شود. در حقیقت انواع اختیار نیز قدرت است ولی قدرت در یک موقعیت سازمانی.(کینز ، 1370)

انواع منابع قدرت :
قدرت مشروع :
چنین قدرتی به گونه عادی از پایگاه پدید می آید و از نظام حقوق، تعهدها و وظیفه هائی که از راه یک " پایگاه " از سوی مردم " مشروع " خوانده می شود سرچشمه می گیرد.

قدرت کاردانی :
قدرت می تواند از کاردانی یک شخص یا یک گروه نیز سرچشمه بگیرد. این همان قدرت دانش و آگاهی است. پزشکان، حقوقدانان و استادان دانشگاهی می توانند نفوذی نمایان بر دیگران داشته باشند.

قدرت مرجع :
قدرت و نفوذ می تواند به صورت قدرت مرجع باشد یعنی نفوذی که اشخاص یا گروهها از آن برخوردارند، زیرا مردم به این اشخاص یا گروهها و اندیشه های آنان باور دارند. افزوده بر این قدرت می تواند از توانایی کسانی که پاداشها را ارزانی می دارند سرچشمه بگیرد.

قدرت پاداش :
استادان دانشگاه از قدرت پاداش نمایان برخوردارند آنان می توانند نمره های بالا بدهند یا ندهند.

قدرت اجباری :
با آن که این قدرت به گونه ای نزدیک به قدرت پاداش پیوسته است و به طور عادی از قدرت مشروع سرچشمه می گیرد، آن را یک قدرت کیفر دادن به شمار می آوریم که می تواند یک زیردست را از کار برکنار سازد یا افزایش شایستگی وی را متوقف سازد.

منابع قدرت از دید فرنچ وریون (1995) :
قدرت رهبری مدیران را ناشی از منابع پنجگانه زیر می داند که در هر سطحی از سلسله مراتب سازمان ممکن است مورد استفاده قراربگیرند.(علاقه بند. علی،1374، صص 88-87 )

1- قدرت ناشی از پاداش :
مبتنی بر توانایی شخص به پاداش دهی به شخص دیگر در قبال اجرای دستور یا برآوردن خواست و تقاضای او.

2- قدرت ناشی از اختیار :
مبتنی است بر توانایی شخص به تنبیه شخص دیگر در صورت عدم اطاعت یا عدم انجام وظیفه.
3- قدرت ناشی از قانون ( مقام ) :
این نوع قدرت منطبق است بر مفهوم اختیار، قدرت قانونی هنگامی تحقق پیدا می کند که زیردست یا دستور گیرنده قبول کند که مافوق حق دارد یا قانونا حق دارد که در چهارچوب معینی دستور دهد یا اعمال قدرت نماید.

4- قدرت ناشی از تخصص :
مبتنی است بر این باور که دستور دهنده از دانش یا تخصص ویژه ای برخوردار است که دستور گیرنده فاقد آن است.

5- قدرت ناشی از شخصیت :
مبتنی است بر میل و اشتیاق دستور گیرنده به تقلید دستور دهنده یا به همانند گردی با او.

رابطه میان قدرت و اختیار :
از تعاریف و تعابیر قدرت می توان چنین استنباط کرد که قدرت نوعی توانایی بالقوه است که در صورت لزوم می تواند اعمال شود و موجب تغییر رفتار شود. مفهوم قدرت بسیار کلی و جامع است، یعنی هم کنترل و تسلط از راه اعمال زور یا تهدید به اعمال زور را شامل می شود و هم دستکاری و تصرف در شرایط را به صورتی که دیگران بر خلاف میل خود ناچار به تبعیت شوند.
مهمترین ساز و کار قدرت " نفوذ " است. مدیر زمانی می تواند بر دیگران تاثیر گذارد که از نفوذ خود در جهت تغییر رفتار کارکنان بهره گیرد. ماهیت قدرت چنان است که اگر فرد بدون بصیرت و بی محابا آن را اعمال کند، فساد و انحراف ایجاد می کند.
اما اختیار دامنه محدودتری دارد. اختیار جلوه قانونی و عینی قدرت است. اختیار همان حق صدور دستورات است. اختیار جنبه سازمانی دارد و با وظایف و مسئولیتها مرتبط است. دراختیار قبولاندن دستورات حایز اهمیت است زیرا بسیار اتفاق می افتد که روسای سازمان نمی توانند به اعتبار مقام خود کارکنان را به اطاعت از دستورات اداری وادارند یعنی قدرت مدیران همواره با اختیارات قانونی آنان منطبق نیست. مثلا شخصی ممکن است در مقام استفاده از اختیارات باشد و قانونا حق فرماندهی و صدور دستور را داشته باشد، ولی عملا قدرت تحمیل فرمانبرداری و جلب رضایت زیردستان را نداشته باشد این شخص به ناچار درپی یافتن راههای دیگری برای اعمال نظرات و دستورات خود برخواهد آمد.

استفاده نابجا از اختیارات :
روابط میان مدیران و دیگر افراد در سازمانها و موسسات اصولا برابر نیست، زیرا مدیران در هرصورت نسبت به کارکنان، متخصصان و مراجعان اقتدار و اختیار بیشتری دارند که البته، تا حدودی از ساخت هرمی سازمانها ناشی می شود و دسترسی بیشتر به " اطلاعات " " افراد " و " منابع " هم در آن موثر است.
سوء استفاده و یا کاربرد نابجای اختیارات تبعات بسیار دارد و درصورت استمرار ممکن است سازمانها را به نابودی سوق دهد. مدیرانی که همواره از اختیارات خود برای به دست آوردن نتایج کوتاه مدت به عوض اثربخشی دراز مدت استفاده می کنند اگر چه ممکن است در کوتاه مدت سازمان خود را به موفقیتهایی برسانند، ولی در دراز مدت سازمان را به نابودی می کشانند چنین مدیرانی به اتکای مقام با استفاده از اختیارات، همواره حق را به خود می دهند، هدفهای خود را هدفهای سازمان می دانند و پیوسته با پیشنهادات فنی، اداری و … کارکنان صدیق مخالفت می کنند. به کارکنان و اصولا نیروی انسانی چون منابع مصرفی نگاه می کنند و در راه به کارگیری اختیارات از نظر اخلاقی تنزل می نمایند این نوع مدیران، مدیر مخرب اند و پایه های سازمان را سسب می کنند. این مدیران مخرب با کاربرد نابجای اختیارات، ارزشهای نظیر به دیگران، احترام به قانون و دیگر ارزشهای پذیرفته شده در مدیریت را زیر پا می گذارند.
هرگاه تاثیرات منفی عملکرد این مدیران تشدید شود، اطمینان و اعتماد از بین می رود، کارکنان مجبور می شوند زیر فشار ترس، تهدید، تنبیه کار کنند و … ( مجله مدیریت دولتی، 1376)

بـخش سـوم :
تـفویـض اختـیار

تعریف تفویض اختیار : 20
تفویض اختیار اصطلاحی است آشنا برای همه مدیران، ولی اصلی است که مورد غفلت واقع شده است. تفویض اختیار یعنی انتقال قسمتی از اختیارات و وظایف اجرائی خاص مدیر و رهبر دستگاه، صرفنظر از منشاء آن زیردستان و روسای واحدها و دوایر تابعه به منظور تسریع در انجام امور و تحقق سریع و به موقع هدفهای دستگاه. هدف از تفویض اختیار آن است که مرئوسین بتوانند در حدود وظایف مربوطه و محوله مستقلا تصمیم بگیرند و در هر مورد موظف به کسب نظر و دستور از رئیس بلاواسطه خود نباشند تا هدفها زودتر و با سرعت قبل از زمان مقرر تحقق یابند. ( هادیزاده مقدم ، 1379)

– شرموهون : 21
اختیار را حق واگذاری وظایف وجهت دهی فعالیتهای سایر اشخاص تعریف می کند.
– تفویض اختیار عبارت است از انتقال اختیار و مسئولیت رسمی از مافوق به زیردستان برای انجام دادن وظایف. ( علاقه بند ، 1374)

فرایند تفویض اختیار :
سه جنبه کلیدی فرآیند تفویض اختیار عبارتند از :
1- تضمین اختیار
2- واگذاری مسئولیت
3- الزام به پاسخگویی

شکل3 -2- جنبه های سه گانه تفویض اختیار
شرمرهون در کتاب مدیریت خود این سه جنبه را در قالب مراحل سه گانه زیر مطرح می کند:
1- مدیر مسئولیت را واگذار می کند.22
2- مدیر اختیار را تضمین می کند.23
3- مدیر پاسخگویی را ایجاد می کند.24
واگذاری به این معنی است مدیر وظایف را واگذار کند و مسئولیتها را نیز تعیین می نماید. همه مشاغل، از سرپرست یک بیمارستان گرفته تا تحویلدار یک بانک یا کارگر خط تولید در کارخانه، وظایف و مسئولیتهای ویژه دارند. در سازمانهای متوسط و بزرگ وظایف اصلی و مسئولیتها را و همینطور فعالیتهای دیگر مرتبط به شغل را مشخص و معین می سازند می توانند در فرآیند تفویض اختیار مورد استفاده قرار گیرند.
در مورد تضمین، هرگاه تفویض کننده، اختیار را تفویض می کند، فرد یا تیمی را ضمانت می کند تا درون خطوط راهنمایی مشخص، از نوعی قدرت و آزادی در عمل برخوردار شوند.
بعد سوم آن است که افرادی را که به آنها تفویض اختیار شده را ملزم به پاسخگویی نمائیم. واقعیتی که باید یادآوری نمود این است که پاسخگویی را نمی توان تفویض نمود.

مشخصه های تفویض اختیار اثربخش :
الف ) تفویض اختیار نسبت به قسمتی از اختیارات ممکن است نه نسبت به تمام آنها.
ب ) تفویض اختیار قابل فسخ است.
ج ) انتقال و تفویض اختیار از واگذارنده اختیار سلب مسئولیت نمی کند.
د ) تفویض اختیار باید با نظارت توام باشد.
هـ ) بین اختیارات و مسئولیت باید تناسب حفظ گردد.

تعریف نامتمرکز کردن :
اقتدار سازمانی تنها اختیاری است که به اشخاص داده می شود تا داوری خود را در تصمیم گیری به کار بندند و دستورها را صادر کنند. نامتمرکز کردن گرایشی است برای پراکندن اختیار تصمیم گیری در یک ساختار سازمان یافته، نامتمرکز کردن از جنبه های بنیادی واگذاری اختیار است. به هر اندازه که اختیار واگذارده نشده است، اختیار متمرکز شده است. از سوی دیگر هرگز نامتمرکز بودن مطلق وجود نخواهد داشت زیرا اگر مدیران همه اختیار خود را واگذارند؟ پایگاه آنان به نام مدیران باز می ایستد و جایگاه سازمانی آنان از میان برداشته می شود، و از نو سازمانی وجود نخواهد داشت. متمرکز بودن و نامتمرکز بودن گرایش هستند، آنها ویژگی هایی مانند " گرم " و " سرد " هستند. (کونتز ، 1370)

درجه نامتمرکز بودن :
نامتمرکز بودن گسترده تر است زمانی که :
1- تصمیمهای بیشتری در رده های پایین تر سازمان گرفته شود.
2- تصمیمهای مهم تر در رده های پایین تر سازمان گرفته شود.
3- وظیفه های بیشتری در محدوده تصمیمهایی که در رده های پایین تر سازمان گرفته می شود قرار می گیرد.
4- یک مدیر برای تصمیمی که می گیرد به کسب اجازه کمتری از دیگران نیاز دارد.
هنگامی که هیچ گونه اجازه ای نباید از دیگران گرفته شود نامتمرکز بودن در اندازه گسترده ای روان است، زمانی که از تصمیم های گرفته شده باید بالا دستان را آگاه کرد نامتمرکز بودن کمتر است، و اندازه نامتمرکز بودن کمتر خواهد شد اگر پیش از تصمیم گیری باید با بالادستان رایزنی کرد. هر چه شمار کسانی که باید با آنها مشورت کرد کمتر باشد و هرچه تراز سازمانی آنها در سلسله مراتب مدیریت پایین تر باشد، درجه نامتمرکز بودن کارها بیشتر خواهد بود.

شکل 4-2- متمرکز بودن و نامتمرکز بودن به عنوان گرایش
متمرکز کردن : هنگامیکه متمرکز کردن به عنوان جنبه ای از مدیریت به کاوش گذاشته می شود، اشاره آن به گرایش مدیریت برای محدود کردن واگذاری اختیار تصمیم گیری در ساختار یک سازمان است، که به گونه معمول اختیار به راس یا جائی نزدیک به راس ساختار سازمانی ویژگی می دهد.

عاملهایی که درجه نامتمرکز کردن اختیار را تعیین می کند :
مدیران نمی توانند به گونه معمول موافق یا مخالف نامتمرکز کردن اختیار باشند. آنان ممکن است برتر شمارند که اختیار را واگذار کنند، یا ممکن است خود همه تصمیمها را بگیرند. یک مدیر خودکامه در یک نهاد بزرگ معین در این کشور، که برتری می دهد خود همه تصمیمها را بگیرد، دومی یابد که نمی تواند چنین کاری بکند حتی مدیر خودکامه در یک سازمان کوچکتر اغلب ناچار می شود تا بخشی از اختیار خود را واگذار کند.
گرچه سرشت و خوی فردی مدیران بر اندازه واگذاری اختیار اثر می گذارد، عاملهای دیگری در این کار دخالت می کند بیشتر این عاملها از نظارت فردی مدیران بیرون هستند. مدیران می توانند در برابر نفوذ این عاملها ایستادگی کنند، اما هیچ مدیر کامیابی نمی تواند آنها را نادیدیده بگیرد. (کونتز ، 1370)

1- گرانی و وزن تصمیمها :
شاید عامل غالب درتعیین اندازه نامتمرکز کردن، همچنانکه در دیگر زمینه های سیاست کلی دیده می شود، سنگینی و وزن موضوع است. بر پایه یک دستور کلی، هر اندازه کاری که درباره آن تصمیم گیری شود وزین تر باشد احتمال بیشتر آن است که آن تصمیم در رده های بالاتر مدیریت گرفته شود.

2- اندازه سازمان :
هرچه اندازه سازمان بزرگتر باشد، تصمیمهای بیشتری باید گرفته شود و در جاهای بیشتری این تصمیمها را باید بگیرند و در نتیجه هماهنگ کردن آنها دشوارتر خواهد بود.

3- تاریخ و فرهنگ سازمان :
در این که در سازمانی اختیار به گونه نامتمرکز درخواهد آمد بیشتر به روشهای کار سازمان که در گذشته پایه گذاری شده است بستگی می یابد.
4- فلسفه مدیریت :
منش و فلسفه مدیران بلند پایه نفوذی مهم بر اندازه نامتمرکز کردن اختیار دارد. گاهی مدیران بلند پایه شیوه خودکامه دارند و هیچگونه دخالتی را در کاربرد اختیاری که رشک آمیز آن را گرد آورده اند، نمی پذیرند. در موارد دیگر، مدیران بلند پایه به حفظ اختیار خود پا می فشارند نه تنها برای خوشنودی آرزوی داشتن پایگاه یا قدرت بلکه به آن دلیل که نمی توانند از کارها و اختیارهائی که پیش از رسیدن به پایگاه بالای سازمان یا گسترده شدن کارگاهی که مدیریت و مالکیت آن را داشتند دست بردارند. در بسیاری از حالتها، مدیران بلند پایه ممکن است نامتمرکز کردن را به عنوان شیوه ای از زندگی سازمانی بدانند. که از آرزوی درونی مردم برای آفریدن، برای آزاد بودن و برای به پایگاه بالا دست یافتن بهره گیری می کند.
حفظ کارایی و انضباط همراه با اجازه دادن به مردم تا رای و اندیشه خود را بیان دارند و ابتکار خود را به کار بندند و در کارهای سازمان به گونه ای دخالت کنند، بزرگترین دشواری آن است که سازمانهای بزرگ باید برای آن چاره بیندیشند.

5- آرزوی استقلال:
افراد و گروهها اغلب آرزوی میزانی استقلال از رئیسانی دارند که دور از آنها هستند. افراد می توانند به دلیل تاخیری که در دریافت تصمیمها پدید می آید، به سبب دور و دراز بودن خطهای ارتباط و به دلیل بازی کهن شانه از زیر مسئولیت خالی کردن و کوتاهی را به گردن دیگران انداختن ناکام وافسرده شوند.

6- فراهم بودن مدیران :
کمبود واقعی مدیران، نامتمرکز کردن اختیار را محدود می کند، زیرا برای واگذاری اختیار، بالادستان باید مدیران شایسته ای داشته باشند تا به آنان اختیار را واگذارند. ولی بیشتر وقتها کم بودن مدیران شایسته به نام یک بهانه و دست آویز برای متمرکز کردن اختیار به کار می رود، مدیرانی که گله دارند که کسی را نمی یابند تا به وی اختیار را واگذارند اغلب می کوشند تا ارزش کار خود را برای شرکت بزرگ بنمایانند یا در حقیقت به شکست خود در پرورش زیردستان اعتراف می کنند.

7- فنون نظارت :
عامل دیگری که بر میزان نامتمرکز کردن اثر می گذارد، وضعیت پدید آمدن فنون نظارت است. یک مدیر خوب در هر رده سازمانی نمی تواند اختیار را واگذارد بی آنکه راهی بیابد که بر درست به کار بستن آن اختیار آگاه شود. چون شماری از مدیران نمی دانند چگونه نظارت را به کار بندند، آماده و دلبسته به واگذاری اختیار نیستند. آنان ممکن است بیندیشند که درست کردن یک لغزش زمان بیشتری را می گیرد تا انسان خود آن کار را به انجام برساند.

8- کارکرد نامتمرکز :
به وضعیتی اشاره دارد که در آن کارگزاران یک شرکت یا سازمان در یک منطقه جغرافیایی پخش و پراکنده باشند. در این حالت اختیار نیز به نامتمرکز شدن گرایش دارد.

مقررات دولت :
مقررات دولتی در زمینه های گوناگون خط مشی بازرگانی، می توانند نامتمرکز کردن را دشوار و گاهی ناممکن کند مثلا اگر قیمتها از سوی دولت تنظیم شود، مدیران فروش نمی توانند در تعیین آنها آزادی واقعی فراوانی داشته باشند.
ولی محدودیت بر امر نامتمرکز کردن از این مرز فراتر می رود. مدیریت بلندپایه خود بر بسیاری از جنبه های خط مشی کار اختیاری ندارد و در نتیجه نمی تواند اختیاری را که خود ندارد به دیگران واگذارد. بسیاری از اختیارات در زمینه هایی که از سوی دولت نظارت می شود می تواند نامتمرکز گردد. اما مدیران اغلب پروای آن را ندارند تا به زیردستان خود اختیار تفسیر مقررات دولتی را واگذارند، به ویژه که جریمه و کیفر قانون شکنی و خرده گیری همگانی بسیار سنگین و تفسیر بسیاری از قوانین یک کار تخصصی و کارشناسی است.
واگذاری اختیار :
با آنکه واگذاری اختیار بسیار ساده می نماید، بررسیها نشان داده اند که شکست و ناکامی بسیاری از مدیران به دلیل واگذاری سست و نادرست اختیار است. هرکس به هرگونه سازمانی پا می گذارد به جاست که به بررسی دانش و هنر واگذاری اختیار بپردازد. نخستین مقصود از واگذاری اختیار فراهم آوردن امکان پابرجائی سازمان است همچنانکه در یک سازمان هیچ فردی نمی تواند همه کارهایی را که برای دستیابی به مقصودی گروهی بایسته است به انجام برساند، برای یک شخص نیز ناشدنی است در حالیکه سازمان رشد می کند و بزرگ می شود. که همه اختیار تصمیم گیری را به تنهایی به کار برد. در شمار اشخاصی که مدیران می توانند به گونه کارآمد بر کارشان سرپرستی کنند و درباره آنها تصمیم بگیرند حد و مرزی وجود دارد. هرگاه این مرز شکسته شود اختیار باید به زیردستان واگذار شود و آنان در زمینه هایی که به وظیفه شان پیوند دارد تصمیمهای لازم بگیرند. (کونتر ، 1370 )

چگونه اختیار واگذار می شود؟
هنگامی که یک بالادست به یک زیردست اجازه می دهد تا تصمیم گیری کند ،اختیار واگذار می شود. روشن است که بالادستان نمی توانند اختیاری را واگذارند که خود دارای آن نیستند. فراگرد واگذاری اختیار مرحله های زیر را در بردارد:
1- تعیین پی آمدهایی که از یک پایگاه سازمانی انتظار می رود.
2- سپردن وظیفه ها به یک پایگاه سازمانی.
3- واگذاری اختیار برای انجام دادن آن وظیفه ها.
4- مسئول دانستن شاغلان این پایگاههای سازمانی، برای انجام دادن این وظیفه ها.
در عمل نمی توان این فراگرد را از هم جدا کرد، زیرا چشم داشتن بر اینکه یک شخص برای دستیابی به هدفهایی مسئول باشد بی آنکه از اختیار برای رسیدن به آنها برخوردار باشد کاری دور از داد است، همچنانکه دادن اختیار، بی آنکه دانسته شود برای دستیابی به چه هدفهایی به کار خواهد رفت دور از داد می نماید. جز آنکه زیردستان را برای به انجام رساندن کارهایی که از آنها خواسته شده مسئول به شمار آورد. (کونتر ، 1370).

روشنی واگذاری اختیار :
واگذاری اختیارات می تواند ویژه یا کلی، نوشته یا نانوشته باشد. اگر واگذاری اختیار روشن نباشد. مدیر ممکن است به سرشت وظیفه ها یا پی آمدهایی که از آنها انتظار می رود پی نبرد.

پس گرفتن اختیار واگذار شده :
یک مدیر که اختیار را وا می گذارد برای همیشه آن را از خود سلب نمی کند. اختیار واگذار شده را همیشه می توان از نو به دست آورد.

اصول واگذاری اختیار :
اختیار واگذار شده به هر مدیر باید آنچنان بسنده باشد تا توانایی او را برای رسیدن به پی آمدهایی که بدانها چشم داشته است استوار گرداند. (کونتر ، 1370 )

1- اصل تعریف وظیفه ای :
هر چند یک پایگاه یا بخش سازمانی از پی آمدهایی که باید به دست آورد تعریفی روشن داشته باشد کوششهایی را که بر عهده بگیرد نیک بداند، از واگذاری اختیار سازمانی آگاه باشد و پیوندهای اختیاری و اطلاعاتی با دیگر پایگاهها را بداند، فرد مسئول می تواند با شایستگی و بسندگی بیشتر به دستیابی هدفهای سازمانی یاری دهد. نادیده گرفتن این اصل خطر پدید آمدن آشفتگی و پریشانی را در پی دارد که نمی توان به خوبی دریافت که چه کسی مسئول چه چیزی باید باشد.

2- اصل نردبانی :
این اصل به زنجیره پیوندهای اختیاری مستقیم از بالا به زیردست در سراسر سازمان اشاره دارد. هرچه خط اختیار از بالاترین پایگاه مدیریت یک سازمان به هر پایگاه زیر دست روشن تر باشد مسئولیت برای تصمیم گیری آشکارتر و ارتباط سازمانی کارآمدتر خواهد بود.

3- اصل تراز اختیار :
پابرجائی اختیار واگذار شده نیاز به آن دارد که تصمیمهای در قلمرو اختیار افراد، از سوی خود آنان گرفته شود و به رده های بالاتر در ساختار سازمانی باز نگردد به سخن دیگر مدیران باید هرگونه تصمیمی را که در قلمرو اختیار واگذار شده به آنان است خود بگیرند، و تنها موضوعهائی را که به دلیل محدودیتهای اختیاری نمی توانند درباره آنها تصمیم بگیرند باید به بالادستان خود بازگشت دهند. از اصل تراز اختیار نیک آشکار است که اگر مدیران می خواهند واگذاری اختیار را کارآمد و اثربخش کنند و از آن راه از باری که در تصمیم گیری بر دوش دارند بکاهند، باید اطمینان یابند که واگذاری موارد اختیار روشن و مشخص است و زیردستان نیز به نیکوئی به آنان آگاهند. مدیران نباید همچنین از وسوسه تصمیم گرفتن زیردستان خودداری جویند.
هنگامی که اختیار به مدیری واگذار شده است …………….

……… بالا دست نباید اجازه دهد موضوعها برای تصمیم گیری به بالا پس فرستاده شود.

شکل5- 2- اصل تراز اختیار

4- اصل وحدت فرماندهی :
یک اصل بنیادی مدیریت اصل وحدت فرماندهی است. هرچه پیوند گزارش دهی یک فرد به یک رئیس واحد کامل تر باشد، دشواری صدور دستورهای متعارض کمتر و اندازه حساس مسئولیت شخصی برای پی آمدهای کار بیشتر است. واگذاری اختیار از سوی بیش از یک شخص به یک نفر احتمال دارد به تعارض در اختیار و مسئولیت بینجامد.
بسیار ناپسند است هرگاه چندین مدیر وظیفه هایی را به یک کارمند واگذارد زیرا این کارمند برای هر بخش ویژه ای از کار خود به یکی از آن چند مدیر متعهد خواهد بود. اصل وحدت فرماندهی گاهی به دلیلهائی که اجباری است نادیده گرفته می شود.

5- اصل مطلق بودن مسئولیت :
چون مسئولیت را به عنوان یک تعهد به دیگران، نمی توان واگذارکرد، هیچ بالادستی نمی تواند با واگذاری اختیار از مسئولیت خود برای کارهای زیردستان شانه خای کند. زیرا این بالادست است که اختیار را واگذاشته و وظیفه ها را به دیگران سپرده است. هنگامی که زیردستان یک کار و حق انجام دادن آن را پذیرفتند مسئولیت آنان در برابر بالادستان خود بر آن کار امری مطلق است و بالادستان نمی توانند از مسئولیت کارهای سازمانی زیردستان دوری جویند و سرباز زنند.

6- اصل برابری با مسئولیت :
چون اختیار حق مجاز برای به انجام رساندن وظیفه ها و مسئولیت تعهد برای به انجام رساندن آن وظیفه ها به شمار می رود، از این رو منطقی است که اندازه اختیار با اندازه مسئولیت برابر باشد مسئولیت برای کنشها نمی تواند بیشتر از آن چیزی باشد که از اختیار واگذارده شده استنباط می شود، نه آنکه کمتر از آن باشد.

اختیار وظیفه ای :
اختیار وظیفه ای حقی است که به یک فرد یا یک واحد سازمانی داده می شود تا بر فراگردها، کارکردها یا دیگر کارهایی که به عملکرد کارکنان در دیگر واحدها وابسته است نظارت کند. این اختیار از سوی رئیس بالادست مشترک به یک کارشناس ستادی یا مدیری در واحدی دیگر واگذار می شود.

شکل 6-2- واگذاری اختیار وظیفه ای

پیش فرضهای تفویض اختیار :
بیشتر شکستها در واگذاری اختیار از آن جهت نیست که مدیران از اصل تفویض اختیار آگاهی ندارند، بلکه از اکراه آنها نسبت به تفویض اختیار است. همینطور واگذاری بیجا و نامناسب اختیار مزید بر این علت شده است. علل این امر را باید در نگرش های شخصی آنان در واگذاری اختیار جست.

نگرشهای شخصی درباره واگذاری اختیار :
1- روحیه پذیرش :
یک ویژگی بنیادی مدیرانی که اختیار را وا می گذارند، آمادگی و دلبستگی آنان به فراهم آوردن بخت پدید آمدن و آشکار شدن اندیشه دیگران است.

2- آمادگی برای سپردن کار :
مدیری که به خوبی اختیار را وا می گذارد باید آماده باشد حق تصمیم گرفتن را به زیردستان بسپارد.

3- فرصت اشتباه کردن را به دیگران دادن :
گرچه هیچ مدیر مسئول آسوده در کنار نخواهد نشست تا زیردستی اشتباه کند که ممکن است همه شرکت یا پایگاه وی را در شرکت به خطر اندازد، ولی نظارت پیوسته و پی در پی در کار زیردست برای اطمینان یافتن دراین که اشتباهی پدید نیاید واگذاری واقعی اختیار را ناشدنی می کند. همچنانکه هر کسی اشتباه می کند، یک زیردست هم باید بخت آن را داشته باشد که کاری را به اشتباه انجام دهد، و هزینه آن اشتباه به عنوان یک سرمایه گذاری در پرورش و بالندگی شخصی وی به شمار آید.
از لغزشهای سخت و پی در پی می توان به گونه ای گسترده پیشگیری کرد بی آنکه نیاز باشد واگذاری اختیار را سست یا پرورش و بالندگی زیردست را متوقف کرد. اندرز و راهنمایی همراه با شکیبایی، در میان نهادن پرسشهائی که می توانند راهنما باشند یا دشواریها را بازشناسی کنند و توضیح دقیق هدفها و خط مشی کار در شمار ابزاری هستند که مدیر علاقمند به واگذاری درست اختیار را یاری می دهند.

4- آمادگی برای اعتماد کردن به زیردستان :
بالا دستان هیچ اجازه از جز اعتماد کردن به زیر دستان خود ندارند زیرا واگذاری اختیار بر یک نگرش استوار بر اعتماد میان دو نفر دلالت دارد. این اعتماد را گاهی سخت می توان به دست آورد. یک بالادست ممکن است واگذاری اختیار را معطل گذارد با این اندیشه که زیردستان به اندازه بسنده سرد و گرم روزگار نچشیده اند، نمی توانند به خوبی با مردم رفتار کنند، هنوز توان داوری خود را پرورده نساخته اند یا آنکه نمی توانند ازهمه حقایقی که بر یک موقعیت ویژه اثر می گذارند آگاه باشند. گاهی این ملاحظه درست است. اما در این صورت بالادست باید زیردستان خود را بپروراند یا دیگرانی را برگزیند که برای پذیرش مسئولیت آمادگی دارند.

5- آمادگی برای برپا داشتن و به کار بستن نظارتهای کلی و گسترده :
چون بالادستان نمی توانند مسئولیت کارکرد را به دوش دیگران بیندازند. از این رو نباید اختیار را واگذارده مگر آماده باشند که وسیله هایی بیابند تا بازخوردهایی دریافت دارند.
آشکار است که ابزار نظارت را نمی توان برپا داشت و به کار بست مگر آنکه هدفها، گام راهه ها و برنامه ها به صورت معیارهای بنیادی برای داوری کوششهای زیردستان به کار بسته شوند. بیشتر وقتها، بی میلی در واگذاری اختیار و در اعتماد کردن به زیردستان از نبود برنامه ریزی دقیق بالادست و ترس وی از رها شدن نظارت سرچشمه می گیرد. (مدیریت کینز )

تئوری پذیرش اختیار:
از دیرباز مطالب گوناگون درباره تفویض اختیار به رشته تحریر درآمده است و علمای مدیریت در مورد چگونگی تفویض اختیار فراوان سخن گفته اند اما درباره قبول اختیار که در معنای کاملا سوای تفویض اختیار به کار رفته کمتر سخن به میان آمده است، حال آنکه قبول اختیارنیز همانند تفویض اختیار حائز اهمیت است و فردی که قبول اختیار می نماید باید برای موفقیت در کار خود از یک سلسله موازین صحیح علمی پیروی نماید تفویض اختیار تابع اصول علمی است و قبول آن نیز می بایست بر مبنای اصول علمی انجام پذیرید.
مرئوسان باید آمادگی و توانایی پذیرش وظایفی را که در حوزه فعالیتهایشان به آنها محول شده است را داشته باشند. در این صورت است که تفویض اختیار به آنان فرصت می دهد تا از توانایی ها و استعدادهای خود به طور کامل استفاده نمایند. به طوری که در زمینه قبول اختیار باید به نکات زیر توجه داشت تا امر واگذاری اختیارات به طور موثر و مفید عملی شود :
1- قبل از قبول اختیار مطمئن شوید که تفویض اختیار عملی و تحقق پذیر است.
2- اختیاراتی را بپذیرید که انجام آنها موافق هدفهای شخصی شماست.
3- قبل از قبول اختیارات اطمینان بیابید که اطلاعات لازم و مورد نظر شما در اختیارتان خواهد بود.
4- پس از قبول اختیار همواره گزارش کاملی برای مافوق خود تهیه نمایید.
5- دانش و اطلاعات خود را در زمینه مسئولیتهایی که عهده دار شده اید توسعه ببخشید. (مورهد ، 1370)

پذیرش دستور از طرف زیردستان :
بارنارد25 (1936 ) با ارائه نگرش تازه ای، اختیار را ناشی از پذیرش زیردستان می داند. او استدلال می کند که قوانین و دستورات مشروع اطاعت می شوند ولی نه همه و نه در همه شرایط. نکته مهم این است که زیردست است که تصمیم می گیرد اطاعت کند یا نه به عبارت دیگر مشروعیت دستور به وسیله دستور گیرنده تعیین می شود نه به وسیله دستور دهنده.
به نظر بارنارد برای اینکه دستوری مشروعیت پیدا کند و از طرف زیردستان مورد پذیرش قرار گیرد. لازم است چهار شرط زیر به طور همزمان وجود داشته باشد :
1- دستور قابل فهم باشد و زیر دستان آن را درک کنند.
2- در تصمیم گیری برای اجرای دستور، زیردستان باید اعتقاد پیدا کنند که دستور مغایر با هدفهای سازمان نیست.
3- زیردستان باید معتقد باشند که دستور با منافع شخصی آنها به طور کلی همخوانی و توافق دارد.
4- زیردستان باید از لحاظ فکری و جسمی قادر باشند دستور را اجرا کنند. (علاقه بند. علی، 1374 )

علل خودداری مرئوسین از پذیرفتن اختیار :
1- مرئوسین ممکن است برای فرار از مسئولیت ساده ترین راه را برگزینند، بدین معنی که در هر مورد از مافوق خود کسب تکلیف کنند تا از عواقب احتمالی نتایج نامطلوب برحذر باشند.
2- مرئوسین ممکن است به دلیل کمبود امکانات و فقدان اطلاعات و نداشتن منابع مالی و انسانی کافی از پذیرش اختیار طفره ورزند.
3- فقدان اعتماد به نفس که یک عامل روانی است ممکن است مانع از پذیرش اختیارات از ناحیه مرئوس شود.
4- خودداری مرئوس از قبول اختیار ممکن است در نتیجه فقدان ضوابط و موازینی برای ارزشیابی و بررسی نتایج عملیات باشد. (اقتداری ، 1368 )

چرا مدیران به سختی تفویض اختیار می کنند :
1- چون مسئولیت نتایج کار به عهده آنان است، از بیم آنکه کارکنان دچار اشتباه خواهد شد تفویض اختیار نمی کنند.
2- گاهگاهی مدیران اعتقاد دارند خودشان در انجام وظایف نسبت به زیردستان تواناترند.
3- برخی از مدیران معتقدند وقتی تفویض اختیار می کنند در واقع بخشی از قدرت خود را از دست داده اند.
4- برخی از مدیران نسبت به زیردستان اعتماد و اطمینان ندارند و از منظر بدگمانی و شک و تردید به آنها می نگرد.
5- برخی از مدیران دارای نوعی شخصیت هستند که دوست دارند بر امور حاکمیت تام داشته باشند.
6- برخی از مدیران توانایی راهنمایی زیردستان در انجام وظایف محوله را ندارند.
7- برخی از مدیران دچار نوعی بی اطمینانی و بی اعتمادی و عدم امنیت هستند، تصور می کنند با تفویض اخیتار، بعد از مدتی دیگران که کارها را خوب تر انجام می دهند، جایگزین آنها می شوند.
8- گاهی اوقات اگر مدیر مطمئن باشد که نظام کنترل برای بررسی و تفحص نتایج اختیار کافی نیست از دادن اختیار به زیردستانش خود داری می کند.

مزایا و محاسن تفویض اختیار :
تفویض اختیار یکی از اصول مهم سازمان به شمار می رود، زیرا بدیهی است که مدیر وقت کافی و اطلاعات تخصصی لازم برای اخذ کلیه تصمیمات را ندارد. و بدین جهت لازم است که قسمتی از اختیارات خود را به کارمندان زیردست تفویض کند و آنها را مسئول نتایج عملیات معینی بنماید تا اینکه فرصت و نیروی کافی به منظور رسیدگی به امور مهم برای او باقی بماند. ( اقتداری ، 1368)

فینفر مزایای زیرا را برای تفویض اختیار قائل می باشد :
1- افزایش بازدهی
2- ازدیاد علاقه به انجام کار
3- تقویت همکاری دسته جمعی
4- تکامل انفرادی
5- جلوگیری از اتلاف وقت مدیران

پیامدهای تفویض اختیار :
1- تفویض اختیار موجب بالندگی افراد می شود :
مدیران خردمند و عاقل این حقیقت را می دانند و از خطاها و اشتباهات به عنوان فرصتی برای بحث با کارکنان در مورد آنچه اتفاق افتاده و نحوه جلوگیری از آنها در آینده مورد استفاده قرار می دهند. کارکنان به نوبه از تجربه می آموزند.
2- تفویض اختیار موجب صرفه جویی در وقت و پرداختن به کارهای دیگر می شود.
شغل مدیر چیزی بیش از سرپرستی مستقیم است. تفویض اختیار اثربخش به وی اجازه می دهد وقت بیشتری به کار برنامه ریزی و هماهنگی با سایر بخشها اختصاص دهد.
3- تفویض اختیار موجب ایجاد تعهد و وفاداری می شود و باعث کار بیشتری از جانب مدیر می شود .
4- تفویض اختیار کنترل را بهبود می بخشد.
5- تفویض اختیار ایجاد انگیزه می کند.
6- تفویض اختیار موجب افزایش کارایی می شود.
7- تفویض اختیار موجب می گردد تا افراد بیشتری در اتخاذ تصمیمات و اظهار نظر شرکت نموده و مسئولیتها را بیشتر بشناسند.
8- تفویض اختیار شخصیت اجتماعی کارکنان را بالا می برد و دلبستگی کارکنان را به کار بیشتر می کند.
9- به علت تفویض اختیار از مقدار زمانیکه در هر نوبت برای کسب دستور و فرمان صرف می گردد، جلوگیری می شود.

گامهای عملی برای تفویض اختیار :
الف ) مدیر نوعی جوسازی سازمانی ایجاد کند که در آن تفویض اختیار بتواند به طور موثر صورت گیرد.
ب ) مدیر باید ایجاد اطمینان کند که اختیار و مسئولیت یک مدیر با اختیار و مسئولیت دیگری تداخل ندارد.
ج ) مدیریت باید برای اندازه گیری میزان پیشرفت کارکنان از آغاز تا پایان یک وظیفه یا ماموریت ساز و کارهایی تدوین کند.
د ) سرپرست باید وظایف و مسئولیتها را به کارکنانی که پذیرای آنند، واگذار نماید.
هـ ) سرپرست باید اختیار کافی برای آنها جهت انجام وظایف و ماموریتها فراهم و تضمین نماید.
و ) سرپرست باید مسئولیتهای تفویض شده را به طور واضح به همه مدیران ابلاغ کند. (هادیزاده، 1379)

تفویض اختیار از دیدگاه قرآن :
هدف از آفرینش جهان طبیعت، فراهم شدن زمینه آفرینش انسان است تا با فعالیتهای اختیاری و ارادی و عبادت و بندگی خدای متعال به والاترین کمالات انسانی و مقام قرب الهی که همانا مقام خلیفه الهی است برسد و به نیابت از خداوند که مدیر هستی است " یدبر الامر یفصل الایات لعلکم بلقاء ربکم توقنون " ( سوره رعد، آیه 2 ) به تدبیر امور زندگی خود بپردازد.
در صورتیکه انسان اختیار و مسئولیتی نداشته باشد. توان انجام هیچ کاری را ندارد و در صورت اقدام به هر عملی، شایسته دریافت پاداش و یا کیفری قرار نمی گیرد، اما چون پاداشها و کیفرها از طرف خداوند ( بهشت و جهنم ) دلیلی بر اختیاری بودن انسان است.
" ان الله لایغیر ما یقوم حتی بغیروا ما بانفسهم " ( سوره رعد، آیه 11 )
" خداوند سرنوشت هیچ قومی را تغییر نمی دهد مگر آنکه خود سرنوشت خود را تغییر دهد. "
در مدیریت اسلامی نیز یکی از اموری که باعث تکامل افراد و پیشبرد هرچه بهتر امور و اهداف سازمانی می شود، دادن اختیار و قدرت عمل هب مرئوسین می باشد.
مدیر باید خود عهده دار کارهای کلیدی و مهم که از توانایی دیگران خارج است، شود و کارهای جزئی و کوچک را به مرئوسین واگذارد.

برای آنکه فرایند تفویض اختیار به خوبی انجام شود رعایت اصولی ضروری می نماید :

1- رعایت شایستگی افراد برای قبول مسئولیت :
" ان ارثایه لاتصلح الا لاهلها فمن دعا الناس الی نفسه و فیهم من هو اعلم منه کم ینظر الله یوم القیامه " ( عمید زنجانی ، 1366 )
" به درستیکه مدیریت اصلاح نمی کند و به صلاح نیست مگر اینکه در دست اهلش باشد پس هر کس را به سوی خود بخواند در حالیکه بین آنان کسی بهتر از او باشد فردای قیامت خداوند به او نظر نمی کند. "

2- دادن مسئولیت به افراد لایق :
" ان الله یامرکم ان ئودو الامانات الی اهلها و اذا حکمتم بین الناس ان تحکموا بالعدل " (سوره نساء ، آیه 58 )
" خداوند به شما فرمان داده که امانتها را به اهلش بسپارید و چون میان مردم داوری کنید به داد داوری کنید. "

3- قبل از تفویض اختیار باید افراد آزمایش شوند :
" ولنبلونکم حتی یعلم المجاهدین منکم و الصابرین و نبلو اخبارکم " ( سوره محمد (ص)، آیه 31 )
" و البته ما شما را در مقام امتحان می آوریم تا آنکه در راه خدا مجاهده دارد و بر رنج آن صبر می کند، مقامش معلوم سازیم و اخبار و اظهارات شما را نیز بیازمائیم. "

4- ضرورت کنترل :
حضرت علی (ع) به مالک اشتر می نویسد : " ثم تفقد اعمالهم و ابعث العیون من اهل الصدق و اوفاء علیهم، فان تعاهدک فی السر لامورهم حدوده لهم علی استعمال الامانه "
(نهج البلاغه، نامه 53 )
سپس اعمال آنها ( کارگزارانت ) را زیر نظر بگیر و برای آنها ماموران مخفی و راستگو و باوفا بفرست، زیرا بازرسی نهایی درکارشان آنها را به رعایت امانت و نرمی با توده مردم وادار می سازد.

5- اصل بازخواست از عملکرد :
" ان تبدوا ما فی انفسکم او تخفوه یحاسبکم به الله " ( سوره بقره، آیه 248 )
" اگر آنچه در سینه دارید آشکار سازید یا مخفی نگه دارید خداوند در هر مورد شما را محاسبه و بازخواست می نماید. "
" فمن مثقال ذره خیرا یره و من یعمل مثقال ذره شرا یره " ( سوره الزلزله، آیات 7و8 )
" کل نفسه بما کسبت رهیه "
" هر کس در مقابل هرکاری که انجام داده است مسئول است. "

6- مسئولیت تفویض کننده سلب نمی شود :
" و التغابی عما تغنی به مما قد وضع للعیون " ( نهج البلاغه، نامه 53 )
بپرهیز از اینکه در اموری که مسئولیتش به عهده توست که در برابر چشمان مردم است، خود را به غفلت بزنی.
حضرت علی (ع) در نامه ای به عثمان بر اهمیت مسئولیت مدیریت آورده است:
" امانت است ( مدیریت جامعه ) مسئولیتی بسیار خطرناک و دقیق است که باید با تمام احتیاط ایفا شود. کوچکترین آزاری که از دست عمال تو در زوایای کشور و دیگران وارد آید ابتدا گناهان آن را بر تو نویسند، زیرا آن عضوهای فاسد در حقیقت دست تواند که بر نیروی خلافت (مدیریت تو ) درهمه جا وارد شده به جای انجام وظیفه آسایش مردم را سلب می کنند. (مظفریان ، 1362 )

7- اختیارات تفویض شده قابل فسخ است:
در ماجرای ابلاغ سوره برائت رسول خدا (ص)، ابتدا مسئولیت ابلاغ را به ابوبکر سپرد ولی پس از اعزام ابوبکر، علی (ع) را خواست و به او ماموریت داد که خود را به ابوبکر برساند و ماموریت او را فسخ کرده نامه را از او بگیرد و ابلاغ کند. حضرت رسول (ص) در جواب سئوال ابوبکر از این کار فرمود : من مامور شدم که خود یا مردی از خانواده ام آن را ابلاغ کند.
( دلشاد ، 1373 )

هفت گام در تفویض اختیار موفقیت آمیز :
1- وظایف مناسب را انتخاب و تفویض اختیار نمائید :
وجود وظایف جدید همیشه باعث می شود که زیردستان از شما سئوالاتی بپرسند، لذا خود را برای پاسخ آماده کنید. قبل از اینکه وظیفه ای را واگذار نمائید. اطمینان حاصل کنید که خود به نحوه انجام آن آشنا هستید. آنگاه می توانید از روی نوع سئوالاتی که کارمند می پرسد، پی ببرید که آیا کارمند در مسیر درست قرار دارد یا خیر؟ آشنایی با وظایف مورد نظر باعث صرفه جویی در وقت می شود. زیرا باعث می گردد خود شما قبلا در مورد راه حلهای اکثر سئوالات و مشکلات احتمالی، بیاندیشید، ضمن اینکه توانایی شما برای ارائه توضیحات کامل در مورد وظیفه مورد نظر، باعث کاهش احتمال اشتباه می شود. و این مزایا موجب افزایش اعتماد شما در امر واگذاری امور می گردد.
با تهیه فهرستی از کارها و وظایف کنونی خود، خواهید دید می توانید بسیاری از آنها را تفویض نمائید بعنوان مثال وظایفی همچون :
– وظیفه ای که اغلب اوقات باعث انجام شود و نسبتا وقت گیر است.
– وظیفه ای که نسبتا روزمره است و مشکلات ناشی از آن معمولا قابل پیش بینی است.
– وظیفه ای که اختیارات لازم برای انجام آن کاملا واضح و روشن می باشد.

2- طرح مناسبی برای وظیفه مورد تفویض تهیه کنید :
عنوان وظیفه و نیز هدف یا نتایج مورد انتظار را بنویسید سپس تمامی مراحل انجام کار و هرگونه تصمیمی را که دنبال دارد، یاداشت نمایید. همچنین منابع اطلاعات و سوابقی که بایستی نگهداری شوند را مشخص نمائید. تمامی جزئیات را درنظر داشته باشید. سرانجام حیطه اختیارات قابل واگذاری را معین کنید و اگر قرار است بدون مذاکره با شما کاری را انجام ندهد، مشخص نمائید.

3- معیارها و الزامات را تعیین کنید :
هرچند به ندرت برای وظایف خود معیارهای کاری و عملکردی را یاداشت می نمائید ولی در زمان تفویض امور، انجام این کار بسیار حیاتی است.
استانداردها به منزله بیانات و جملات عینی هستند که حداقل میزان کاری را تعیین می کنند مثلا اینکه فلان ساعت گزارشی تهیه و به اطلاع رسیده باشد.

4- بازخور لازم و مراحل کنترل را تعیین کنید.

5- کارمند شایسته و مناسبی را برگزینید :
کارمند مناسب باید دارای :
– توانایی داشته باشد.
– وی وظیفه محول شده را دوست بدارد.
– میزان مسئولیت محول شده برای کارمند نه بسیار زیاد و نه بسیار کم باشد.
– باید توانایی انجام کار با افراد دیگری ( زیردستان ) را داشته باشد.
– فرد بایستی زیردست بلافصل شما باشد.

6- از یادداشتهایی که داشته اید، شرح شغل کاملی مهیا سازید :
که شامل : عنوان وظیفه ـ استانداردها و ملزومات آن ـ حیطه اختیارات و … و سپس فهرست مراحل انجام کار آماده گردد ـ زمان و نوع گزارش عمل یا بازخور مشخص شود.

7- وظیفه را محول کنید :
از تصمیم کارمند خود که از وظیفه ای را به او محول نموده اید حمایت کنید ـ تحت هیچ شرایطی نباید کار مورد نظر روی میز شما برگردد زیرا هدف اصلی از طرح تفویض امور از بین می رود و دوباره به همان جایی برمی گردید که بودید. ( تازه های مدیریت، 1374 )

رابطه تامین نیروی انسانی و تفویض اختیار :
تعداد مدیران مورد نیاز در یک موسسه نه تنها به اندازه و حجم موسسه، بلکه به پیچیدگی ساختار سازمانی و برنامه های توسعه و نرخ ورود و خروج پرسنل مدیریت نیز وابسته است. ممکن است با تفویض اختیارات به مدیران پایین تر، آنچنان ساختار موسسه را تغییر داد که در یک زمان مشخص بدون توجه به اندازه موسسه تعداد مدیران را به طور قابل ملاحظه ای افزایش یا کاهش داد. ( جاسبی ، ص 212 )

رابطه ساختار قابل انعطاف منابع انسانی ، توسعه و تفویض اختیار :
همانطوری که در سازمانهای متمرکز و امروزی دیده می شود تمرکز وظایف در میان نیروهای ستادی و مدیریت عالی باعث عدم وجود اختیارات کافی و لازم نزد زیردستان می شود. و ساختار منابع انسانی به سختی می تواند خود را با شرایط جدید ( عدم تمرکز ) وفق دهد، چرا که ساختاری خشک و غیر شکننده داشته و با مقاومتها و … روبرو می باشد. (مجله تدبیر، 1378 )
از آنجا که تفویض اختیار رابطه مستقیمی با انعطاف منابع انسانی دارد تا بتواند طرح و اجرا گردد و توسعه منابع انسانی را به همراه داشته باشد به طرح قابلیت انعطاف در ساختار منابع انسانی می پردازیم :
1- ایجاد قابلیت انعطاف در نظام تامین و تعدیل منابع انسانی.
2- ایجاد قابلیت انعطاف در نظام نگهداری منابع انسانی.
3- ایجاد قابلیت انعطاف در نظام بهساری منابع انسانی.
4- ایجاد قابلیت انعطاف در نظام کاربرد منابع انسانی.

رابطه تقسیم کار و تفویض اختیار ناخواسته :
تقسیم کار ابتدا توسط آدام اسمیت مطرح شد موضوع تقسیم کار وقتی مطرح می گردد که برای انجام کار، بیش از یک نفر نیاز باشد که انواع مختلفی نیز دارد :
1- بر حسب تعداد
2- برحسب زمان
3- بر حسب وظیفه
4- بر حسب ناحیه
5- بر اساس محصول
6- بر حسب ارباب رجوع یا مشتری …

نوع تقسیم کار بر اساس محصول : در موسساتی که داری خط تولید محصولات می باشد رایج است آنچه در این تقسیم بندی مهم است اینکه : هنگامی که چنین سازمانهایی گسترش و رشد می یابد مدیریتهای تولید، فروش، خدمات و مهندسی با حجم عظیمی از محصول روبرو می گردند و استاندارد حیطه مدیریت مانع افزایش بیش از حد تعداد مدیران مستقیم می گردد.
بنابراین کنترل حیطه مدیریت از مسائل اساسی جلوگیری از تعداد مدیران و درنتیجه تقسیم وظایف و اختیارات و احیانا تفویض اختیار می باشد. ( جاسبی ،1370 )
بدبینی، عدم اعتماد به نفس، فعل پذیری و ترس از ابراز احساسات مشخص کننده شخصیت وابسته است به علت ناتوانی درعملکرد مستقل و بدون سرپرستی مستقیم، کارایی شغلی او آسیب می بیند. ( پورافکاری ، 1378 )

رابطه سلسله مراتب و حیطه مدیریت و تفویض اختیار :
باید سلسله مراتب و حیطه مدیریت تعادل درستی به وجود آورد تا ضمن امکان نظارت و کنترل، تعداد سطوح مدیریت نیز معقول و منطقی باشد هر اندازه تعداد و سطوح مدیریت کم شود، تعداد مدیران کمتر و کارائی هریک از مدیران بیشتر خواهد بود و مخارج سازمان نیز کمتر میشود اما در عوض هر مدیر با تعداد بیشتری از زیردستان خود سروکار خواهد داشت و در حقیقت حیطه مدیریت بزرگ می شود.
گسترش سلسله مراتب با افزایش تعداد سطوح مدیریت علاوه بر هزینه بیشتری که برای سازمان ایجاد می نماید، بوروکراسی را نیز در سازمان افزایش می دهد، زیرا برای انتقال یک دستور از بالای سازمان تا پایین ترین سطح آن باید افراد بیشتری آن را بررسی کنند و زمان بیشتری نیز طول خواهد کشید.
برداشتهای مبتنی بر مکتب کلاسیک حیطه مدیریت و کنترل را بین 3 تا 6 محدود می کند تئوریسینهای مکتب کلاسیک همچون هامیلتون، فایول، اورویک و گریکوناز روی محدودیتهای نیرو و توان انسان تکیه می کنند و می گویند از آنجا که حوزه توجه، حافظه، انرژی و سایر ظرفیتهای یک مدیر محدود است او قادر نخواهد بود بیش از چند زیردست را کنترل نماید. ( جاسبی ، 1370 )

فـصل سوم :
آزمون آموخته ها و نتایج پیشنهادات

پیشنهادات :
فرآیند تفویض اختیار، فرآیند شراکتی بین مدیر و زیردست، رئیس و مرئوس است. رمز توسعه سازمانها رشد و بالندگی مداوم کارکنان و سازمان است. تفویض اختیار ابزار تحقق این رشد و بالندگی است.
برای اینکه تفویض اختیار صورت گیرد باید شرایطی حاکم گردد. تفویض اختیار موثر به سرعت و سادگی اتفاق نمی افتد. میزان تفویض متکی به توانایی و علاقه کارکنان نسبت به آن است. کارکنان معمولا به سبب ترس از اینکه ممکن است به واسطه اتخاذ تصمیمات غلط و نامعقول مورد انتظار و سرزنش قرار گیرند، یا اخراج شوند از قبول اختیارات خودداری می کنند. گاهی برای قبول مسئولیت سنگین تر که مستلزم تقبل کار یا فشار بیشتر است زیردستان تمایلی برای قبول اختیار ندارند و گاهی اوقات کارکنان ممکن است به توانایی خودشان در انجام وظایف اعتماد نداشته باشند و برای اینکه ناتوانی خود را پنهان کنند از قبول اختیار خود داری می ورزند.
خلاصه اینکه طرفین درگیر در تفویض، یعنی مدیریت عالی و سرپرستان، باید شرایطی را ایجاد کنند که این مهم، به طور اثربخش صورت گیرد.
ولی در جریان پذیرش اختیار موانع، مشکلات و مقاومتهایی وجود دارد، برای کاهش این مقاومتها مدیریت بایستی راهکارهای مناسب را برگزیند. در دنیای امروز زندگی بدون تغییر محال است که برای انجام تغییرات حتمی و احتمالی برنامه ریزی مناسبی داشته باشد و در جهت کاهش مقاومت کارکنان تلاش کند. در موارد قابل پیش بینی، کارکنان را از انجام تغییرات مطلع کند و از روشهای پیش گفته و به خصوص از روش مشارکت استفاده کند. زیرا کارکنان در تغییراتی که خود در انجام آن دخیل باشند مقاومت نمی کند و در موارد دیگر با دادن آگاهی و اطلاعات لازم مقاومت کارکنان را به حداقل می رسانند زیرا همچنانکه گفته شد "ایجاد مانع در برابر جریان آزادانه اطلاعات، اعتماد را از بین می برد " و عدم اعتماد، در نهایت به ضرر مدیریت و سازمان خواهد بود پس " مقاومت اجتناب پذیر است اما کاهش پذیر " .
در این راستا آنچه مسلم است و نتایج حاصل از تحقیقات نشان داده است منابع انسانی نه تنها هزینه نیست بلکه سرمایه اساسی سازمان به حساب می آید و توسعه منابع انسانی از اهم وظایف مدیران محسوب می گردد. در فرایند تفویض اختیار، منابع انسانی بر سایر مولفه های توسعه ارجحیت خاص دارد.
منظور از توسعه منابع انسانی، مجهز کردن کارکنان با مهارتهای چند بعدی است، یعنی کارکنان سازمانها باید در زمینه شغلی و تخصصی، شرح وظایف، قوانین و مقررات، رفتاری خانواده، فکری، شخصیتی و … آموزش ببینند. زیرا امروزه رسیدن به بهره وری و ارتقاء دادن به آن در سازمانها منحصر به آموزشهای تخصصی و فنی نیست، بهره وری شامل تولید قانونمند، بهبود مستمر، خلاقیت در کار، رسیدن به هدفهای کمی و کیفی، همدلی، عقلایی کردن کارها، درست و به جا مصرف کردن، جلوگیری از کارهای بیهوده و مولفه هایی از این قبیل است که منجر به ارتقای بهره وری می شود، بنابراین باید همه مولفه ها را در تک تک کارکنان سازمانها ایجاد کرد، پرورش داد و کاربردی نمود، با به کارگیری الگوی جامع ارائه شده، سازمانها می توانند کارکنان خود را در ابعاد مختلف آموزش دهند و هرکدام از مولفه ها را با آموزش مربوط ایجاد کنند و نهایتا ارتقای بهره وری را به عنوان رسالتی جدی از طریق آموزش، عملی کردن، موجبات پویائی سازمان و رضایت کارکنان را فراهم آورند.
در اینجا با بهره گیری از نظریات ذکر شده دانشمندان، صاحبنظران علم مدیریت، نتایج کلی فصول گذشته و نظریات کاربردی محقق در شرکت برق تسکاب پیشنهاداتی ارائه گردیده که نمایانگر همه راهکارهای ممکن نمی باشد و تکمیل آن، پژوهش ها و تحقیقات سایر پژوهشگران را می طلبد برخی از این پیشنهادات به این شرح ارائه می گردد :
1- مدیران بایستی طبق سفارش قرآن کریم تصمیم گیری مشورتی را شیوه عمل خود قرار دهند و سعی نمایند از نظرات و آراء تمام صاحب منصبان و متخصصین سازمان برای اتخاذ تصمیمها بهره گیری کنند. برای این منظور تفویض اختیار به زیردستان و اعطای آزادی عمل بیشتر باعث می شود تا کارکنان برای اتخاذ تصمیمات جزئی و درنهایت کلی تر آماده شوند.
2- در سازمانها و نهادهای جامعه ضمن استفاده از نیروهای جوان و فعال در سیستم مدیریتی، از کسانی که سابقه کاری طولانی دارند به عنوان صاحب تجربه استفاده کنند. زیرا آنان طرحهای ذهنی و بالقوه مدیران جدید را به فعلیت درآورده و آزموده اند و عواقب کارها را بهتر می دانند.
3- مدیران و مسئولین سعی کنند افرادی را به کار گمارند که طبق سفارش قرآن کریم لیاقت و توانایی لازم برای ادای امانت یعنی به انجام رساندن رسالت مسئولیت خود را داشته باشند.
4- مدیران درجهت تحقق اهداف واقعی سازمانها و عدم انحراف کارگزاران از مسیر وظایف و مسئولیتهای خود، باید از یک سیستم نظارتی و مراقبتی طبق دستورات اسلام بهره برند.
5- مدیران باید قبل از آنکه افراد را به کار گمارند آنها را به معنای واقعی پذیرش مسئولیت آگاه سازند تا مبادا به طمع قدرت و مقام عهده دار مسئولیتی گردند که شایستگی لازم برای آنها را نداشته باشند.
6- مسئولین اجرایی باید طبق سفارشات اسلام از مشاورانی که دارای عقل، علم، تجربه حس خیرخواهی و تقوای الهی هستند استفاده نماید تا از گرفتار شدن به دام گمراهی رهایی یابند.
7- همانطور که به میزان قابل توجهی به نیازهای مادی کارکنان اهمیت داده شده به نیازهای اجتماعی و احترام کارکنان نیز اهمیت داده شود که این کار می تواند از طریق مشارکت و نظرخواهی کارکنان در امور مربوطه، برگزاری جلسات و سمینارها، معرفی کارکنان برتر و … در جهت اجرای عملی و بهتر تفویض اختیار انجام گیرد.
8- روشن ساختن سیاستها، ماموریتها و اهداف کارخانه برای کارکنان و آگاه ساختن افراد از نقش و اهمیت آنها در پیشبرد اهداف کارخانه.
9- تشویق کارکنان از طریق ترغیب آنها به مشارکت در تصمیم گیریها.
10- همانطوری که فایول ابراز می دارد میزان تمرکز به شخصیت مدیر، قابلیتهای زیردستان و شرایط سازمان بستگی دارد و چون این عوامل باتوجه به موقعیتهای سازمانی و زمان و مکان متغیرند لذا بر عهده مدیران است که مناسبترین درجه تمرکز را برای موقعیت خود معین کنند و درحد متعادل و معقولی به تفویض اختیار همت گمارند.
11- آنچه مسلم است مدیر حق سلب تفویض اختیار را دارد یک مدیر شایسته باید جسارت قبول اشتباه را داشته باشد و هر زمان که مناسب بداند اختیار اعطاء شده را سلب نماید.
12- از طرف دیگر نباید با کپی سازی و الگو گیری نامناسب از سطح تفویض اختیار در سازمانهای دیگر به تفویض اختیار پرداخت بلکه باتوجه به زمان و مکان و اهداف و مقاصد سازمانی و شالوده اساسی سازمان به تفویض اختیارات همت گمارد.
13- تفویض اختیار در جهت ایجاد نظم و انضباط کاری باید صورت گیرد، تفویض اختیاری که همراه با بی نظمی و بی عدالتی باشد، نباید وجود داشته باشد یا اصلاح شود. چرا که باعث عدم تمکین زیردستان خواهد شد.
14- تفویض اختیار نباید ثبات شغلی پرسنل را مخدوش نماید به کارکنان باید اطمینان داد که تفویض اختیارات بیشتر در جهت کمال آنان است نه گرفتاری بیشتر.
15- مدیریت سازمان باید درهرچه عملی تر نمودن برخورد با مسائل و معضلات کارخانه تلاش نماید، در بکار گیری اهرم تفویض اختیار و انتصابات جزئی و کلی بایستی رعایت اصل شایسته سالاری و لیاقت و مدیریت افراد مدنظر قرار گیرد، مدیریت سطح پایین سازمان و کارکنان آن از مهره های موثر مدیریت به شمار می روند که اگر این مهره ها در جای مناسب خود قرار نگرند تحقق اهداف مدیریت ناکام می ماند.
16- تقسیم کار و مسئولیت میان کارکنان و مدیران به طور منطقی صورت گیرد تا از تداخل وظایف جلوگیری شود به عبارت دیگر تفویض اختیار باید مدیران و کارکنان را در کنار هم قرار دهد نه در مقابل یکدیگر.
17- توجه بیشتر به امر آموزش پرسنل، چرا که تفویض اختیار هنگامی موثر واقع می شود که کارکنان با افزایش مسئولیت و حیطه کاری از نحوه انجام کار و اطلاعات لازم آگاه باشند تا تفویض اختیار باعث بهتر انجام شدن کارها شود و ناکام نماند.
18- اختیار و مسئولیت بایستی معادل باشند وعدم این تعادل باعث سرخوردگی کارکنان می شود، مرئوسی که فقط عنوان یک سمت را به یدک می کشد سرانجام به بی کفایتی طرح تفویض اختیار رای خواهد داد.
19- باید این حس در کارکنان پرورانده شود که هدف از تفویض اختیار سلب مسئولیت مدیریت نیست و یا سنگین شدن مسئولیتشان از پاداشهای مادی و معنوی نیز برخوردار می شوند بعبارتی دیگر حق الزحمه کارکنان و مدیران در قبال مسئولیتی که دارند باید عادلانه باشد تا رضایت آنان را جلب کند.
20- تفویض اختیار باید بایجاد روحیه کار گروهی بیانجامد و وحدت و هماهنگی در سازمان ایجاد کند که مهمترین شاخصه آن از نظر فایول وحدت فرماندهی ارتباط موثر میان مدیر و مرئوس است بنابراین مدیریت باید با ایجاد کانالهای ارتباطی معقول و مناسب همت گمارد.
21- یکی از وظایف اصلی مدیریت در بخش منابع انسانی کمک به کارکنان موسسه در تحقق و پرورش استعدادهای خود مطابق با نیاز موسسه است مدیریت صرفا به وظایف اداری محدود نمی شود بنابراین با توجه بیشتر به امرآموزش، به کاربردی نمودن آن بایستی با دید عمیق تری توجه نمود.
22- با استفاده از روشهایی چون غنی سازی شغل، طراحی مجدد و مهندسی شغل و … که از پیش زمینه های ایجاد یک نظام مدیریتی غیر متمرکز در جهت تفویض اختیار موثر استفاده شود.
23- مدیران باید همواره از اختیارات خود برای بدست آوردن اثر بخشی درازمدت استفاده کنند به جای بدست آوردن نتایج کوتاه مدت. گرچه ممکن است در کوتاه مدت به موفقیتهایی دست یابند ولی در دراز مدت سازمان را به نابودی می کشاند چنین مدیرانی به اتکای مقام با استفاده از اختیارات، همواره حق را بخود می دهند و پیوسته با پیشنهادات کارمندان صدیق مخالفت می کنند که از پیامدهای آن تهدید، ترس، فشار، عدم اطمینان و اعتماد می باشد.
پیشنهاد می گردد مدیریت عالی درجه تمرکز واقعی را برای خود و زیردستان معین سازد و از به کارگیری مدیران سطح میانی و پایینی با این طرز تفکر و عملکرد خودداری کنند.
24- مراکز صنعتی و خدماتی بایستی باتوجه به جنبه های کلیدی تفویض اختیار که عبارتند از تضمین اختیار، واگذاری مسئولیت و الزام به پاسخگویی، وظایف کلیدی و مرتبط با مشاغل را که با شرح شغل فهرست می شود مشخص نمایند این شرح شغلها که وظایف اصلی و مسئولیتها را و همینطور فعالیتهای دیگر مرتبط به شغل را مشخص می نمایند می توانند در فرایند تفویض اختیار مورد استفاده قرار گیرند.
25- مدیران بایستی تفویض اختیار را باتوجه به گرانی و وزن تصمیمها، اندازه سازمان و…و فنون نظارتی اعمال نمایند و از سپردن حق تصمیمات اساسی و وزین به افراد نالایق بپرهیزند.
26- واگذاری اختیار باید روشن باشد اگر روشن نباشد مدیر ممکن است به پیامدهایی که از سرشت وظایف سرچشمه می گیرد پی نبرد.
27- مدیران نباید با بروز اشتباهات در عملکرد زیردستانی که به آنان اختیار را تفویض نموده، عمل تفویض اختیار را زیر سئوال ببرند بلکه باید به کارکنان فرصت اشتباه را بدهند و هزینه این اشتباه را به عنوان یک سرمایه گذاری در پژوهش و بالندگی شخصی به شمار آورند.
28- باید حس اعتماد بین مدیر و زیر دست درحد بالا وجود داشته باشد زیرا واگذاری اختیار بر یک نگرش استوار بر اعتماد میان دو نفر دلالت دارد. مدیرانی که آمادگی برای اعتماد کردن را ندارند، در عمل نمی توانند اختیارات را تفویض کنند و کارکنان زیردست رشد و پرورش مناسبی را نخواهند داشت.
29- پیشنهاد می گردد با برگزاری جلسات و سمینارها برای گروههای مختلف کاری از جمله مدیریت میانی و پایینی دید کلی آنان را نسبت به تفویض اختیار مثبت ساخته، مزایا و محاسن طرح بازگو شده و برای پذیرش اختیار بستر مناسبی فراهم آورده شود.

پیشنهاداتی برای تحقیقات آتی :
از آنجا که محقق در جریان تحقیق خود به منابع و پژوهشهای اندکی در این زمینه دست یافته به نظر می رسد که جای تحقیقات بسیاری در این زمینه خالی مانده است. که این امر همت سایر پژوهشگران علوم مدیریت را می طلبد.
– جزئی و تخصصی تر نمودن تحقیقات آتی به موشکافی بیشتر تفویض اختیار می انجامد. پیشنهاد می گردد موضوعات بسیار کوچک شود تا ابعاد دیگری از این مقوله مهم بازشناسی شود.
– رجوع، استفاده و الگوگیری صرف از منابع خارجی باتوجه به وجود نظامهای اداری، خرده فرهنگها، اسلامیت نظام و … کاری عبث و بیهوده می باشد بنابراین تحقیقات آتی باتوجه به اقلیم شناسی و نظام شناسی موثر صورت پذیرد.
– پیشنهاد می شود تحقیقاتی در دو سازمان، دو کارخانه و … به صورت مقایسه ای و تطبیقی انجام گیرد تا در این راستا کاربردها، نتایج حاصله و … با یکدیگر مقایسه و نتیجه گیری گردد.
– در نهایت اگر تحقیق و پژوهش مورد نظر به صورت گروهی صورت گیرد کار علمی و مستندتری حاصل خواهد شد.

فهرست منابع فارسی :
1. قرآن کریم
2. نهج البلاغه
3. رابینز. استیفن پی. 1943. رفتار سازمانی مفاهیم نظریه های کاربردها. مترجمان دکتر علی پارسائیان و دکتر سید محمد اعرابی 1378. تهران انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی. جلد سوم.
4. اقتداری. علیمحمد 1368. سازمان مدیریت. انتشارات مولوی.
5. ایران نژاد پاریزی. مهدی و سایرین. 1371. سازمان و مدیریت از تئوری تا عمل. انتشارات موسسه بانکداری ایران.
6. چستر. بارنارد. 1961- 1886 وظیفه های مدیران. ترجمه محمد علی طوسی 1368، مرکز آموزش مدیریت دولیتی.
7. گلد. روزالیند. 1995، هفت گام در تفویض اختیار موفقیت آمیز. ترجمه احمدرضا اشرف العقلانی 1374. تازه های مدیریت. شماره 10 و 11 فصلنامه سازمان امور اداری و استخدامی کشور.
8 . کامبیز. توماس ج و او. رلی. کریستوفر ج 1996. توسعه سازمان و تحول. مترجم دکتر عباس
9. دسلر. گری. 1942. مبانی مدیریت. ترجمه داود مدنی1373. تهران انتشارات پیشبرد.
10. فونچ. دوک و ساورد هیشر. 1992. فرهنگی و مدیریت " توصیفی ". مترجم محمد صائبی 1371. مرکز آموزش مدیریت دولتی.
11. دبل دی. مک کانکی. تمرکز و عدم تمرکز ترجمه مهدی الوانی. مجموعه هشتم. جمعی اساتید.
12. سرمد و سایرین. 1378. روشهای تحقیق در علوم رفتاری. تهران انتشارات آگه.
13. سعادت. اسفندیار. 1375. مدیریت منابع انسانی. سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها (سمت ).
1 – Wolfgang Stachle
2 – Human Resource Management
3 – George Terry
4 – Continuum of Leadership Behavior
5 – Tannenbaum, Robert, and Schmind, Warren Ho
6 – Herzberg, Fredcrick and B.Mausner and B.Snyderman, 1959
7 – Activation Theory
8 – Maslow, A.H
9 – A Theory of Human Motivation
10 – Physiological Needs
11 – Safety and Security needs
12 – Social needs
13 – Esteem needs
14 – Self Realization needs
15 – Chester Barnard
16 – Mary Parker Follett
17 – Stephan Robbins
18 – Load Acton
19 -Will & Ariel Durant
20 – Delegation
21 – Schermerhorn
22 -The manager assignas Responsibility
23 – The manager Grants Authority
24 – The manager Creats Accountability
25 – Barnard
—————

————————————————————

—————

————————————————————

21