بسم الله الرحمن الرحیم
محرم غفاری فارغ التحصیل دکتری DBA(Doctor of Business -Administration)-
از دانشگاه خوارزمی تهران
دکتری مدیریت استراتژیک DBAازدانشگاه صنایع ومعادن ایران
دانشجوی (POST DBA)پسادکترای حرفه ای در دانشگاه صنایع و معادن ایران
مدرس دانشگاه:دانشگاه خوارزمی،دانشگاه آزاد ،دانشگاه پیام نور
مشاوره شغلی و تجاری (مدیران محترم شرکت ها –کارخانجات-شرکت های خدماتی –کسب و کارهای کوچک و بزرگ)…….. مشاور پایان نامه و پژوهش های کاربردی مدرس کار آفرینی
مشاور اجرایی و مطالعه فنی راه اندازی کارخانجات
مدرس کلا س های آموزش ضمن خدمت و توانمند سازی مدیران
پست الکترونیکی :gaffarim3@yahoo.com
وب سایت :pajoohesh-kara.com
کانال تلگرام:pajhohesh_kasbokar@
همراه 09144067323-09142183819
خلاصه رزومه
مدیریت استراتژیک منابع انسانی چیست
مدیریت استراتژیک منابع انسانی چیست
هدف از مدیریت استراتژیک منابع انسانی در شرکت ها، کمک به کارکنان در جهت رفع نیازها و همچنین پیش برد اهداف شرکت است.
مدیریت منابع انسانی (Human resource management)، یا (HRM) با جنبه های تجاری مربوط به کارکنان در ارتباط است. این جنبه ها شامل پرورش، مزایا، استخدام، اخراج و مسائل سازمانی می شود.
همچنین واحد منابع انسانی به مسائل مربوط به تعطیلات، مرخصی، اطلاعات مربوط به خدمات درمانی و مشوق های کاری رسیدگی می کند.
نقش مدیریت استراتژیک منابع انسانی چیست
منابع انسانی هر سازمان به عنوان سرمایه ای مهم، دغدغه ی عمده ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی است.
این واحد بر مسائل درازمدت کارکنان و ایجاد ساختاری سازمانی برای زمان تغییرات (مانند ادغام، رکود و تغییر مالکیت) تمرکز می کند.
این مدیریت به بهبود اخلاق سازمانی و تاثیر تصمیمات تجاری شرکت بر جامعه اهمیت بالایی می دهد.
ضرورت وجود مدیریت استراتژیک منابع انسانی چیست
ضرورت وجود مدیریت استراتژیک منابع انسانی در آن است که هیچ سازمانی نمی تواند از اهمیت نیروی انسانی اش چشم پوشی کند.
با توجه به این، سازمان ها باید با برنامه ی درست و با فکر، این واحد را ایجاد کنند.
این واحد نیز باید به کمک برنامه هایش، نیروی انسانی را در مسیر افزایش بهره وری بسیج کند.
استراتژی منابع انسانی پایدار باعث ایجاد ارتباطی خوب بین شرکت و کارکنان می شود.
علاوه بر این با وجود آوردن سودی دوطرفه برای خود و جامعه، می تواند به بهبود فعالیت سازمان منجر شود.
منافع مدیریت استراتژیک منابع انسانی به سازمان ها
یکی از راه هایی که مدیریت استراتژیک منابع انسانی بتواند به سازمان منفعت برساند، نوع خاص برنامه ای است که برای رساندن سازمان به اهدافش در نظر می گیرد.
وقتی سازمان اهدافی را در نظر می گیرد، پرسنل نقش اساسی را برای رساندن سازمان به اهدافش بر عهده دارند.
این جا اهمیت این واحد قابل مشاهده خواهد بود.
این مدیریت با ارزیابی وضعیت، نقاطی از سازمان را که نیاز به تقویت نیروی انسانی دارد شناسایی می کند.
همچنین این واحد گام های اصلی در جذب کارکنان را برمی دارد.
افرادی که برای پر کردن پست ها استخدام می شوند، نه تنها باید برای آن بخش مناسب باشند، بلکه باید بتوانند به سازمان برای دستیابی به چشم انداز کوتاه مدت و بلندمدتش کمک کنند.
استراتژی های افزایش انگیزه کارکنان
مدیریت استراتژیک منابع انسانی باید استراتژی هایی را برای افزایش انگیزه ی کارکنان اتخاذ کند تا بتواند به افزایش بهره وری و خروجی آن ها منتهی شود.
روشی که به کمک آن می تواند به این هدف برسد، به کار گرفتن عوامل انگیزشی مختلف مانند پاداش و ترفیع است.
این کار باعث افزایش انگیزه ی نیرو و افزایش تلاش او به منظور تحقق اهداف شرکت می شود.
برخی دیگر از واحدهای منابع انسانی به منظور افزایش انگیزه از اهدای پاداش به پرسنل بهره می برند.
در بازه ی زمانی مشخص که می تواند هر ماهی از سال باشد، شرکت می تواند به یک یا تعدادی از کارکنان اش پاداشی به صورت نقدی یا غیرنقدی اختصاص دهد که نتیجه ی آن، تشویق کارکنان به سخت کوشی است.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی شامل چه چیزهایی است
استراتژی هایی برای مدیران سازمانی
استراتژی هایی برای پیشرفت استعدادها
استراتژی هایی برای ترفیع دادن به افرادی که عملکرد خوبی دارند
برنامه ریزی استراتژی ها
استراتژی هایی برای مدیران سازمانی
نقش روسا و مدیران برای رسیدن شرکت به اهدافش حیاتی است. زمانی که واحد منابع انسانی اعتماد صاحبان تصمیم را با تصمیمات قبلی خود جلب کرد، می تواند در فرآیندی مدیران شرکت را انتخاب یا استخدام کند.
روسا و شرکای تجاری شرکت نیز باید وقتی تصمیم یا ایده ای به آن ها اعلام شد، آن را جدی تلقی کنند.
استراتژی هایی برای پیشرفت استعدادها
در میان سرمایه های شرکت، نیروی انسانیِ با استعداد با اختلاف مهم ترین سرمایه محسوب می شود.
وظیفه ی مهم مدیریت منابع انسانی ارزیابی نیازهای نیروی انسانی شرکت در آینده و برنامه ریزی برای نگه داشتن و جذب بهترین استعدادهاست.
اصل دیگری که این مدیریت باید به آن توجه کند، پیشرفت مداوم و آموزش کارکنان است.
همچنین این واحد باید صلاحیت کارکنان برای کارشان را شناسایی کند. این شناسایی می تواند از طریق ارزیابی مهارت ، دانش، توانایی فرد و مناسب بودن آن ها برای مسئولیت های مخصوص هر کار باشد.
استراتژی هایی برای ترفیع دادن به افرادی که عملکرد خوبی دارند
عملکرد خوب هر فرد با توجه به مقیاسی که در شرکت وجود دارد، اندازه گیری می شود.
رفتارهای کاری افراد نقش چشمگیری در موفقیت یا شکست شرکت ها دارد و مدیران ارشد نقش مهمی در فهماندن این موضوع به کارکنان دارند.
استراتژی های مدیریت منابع انسانی وسیله ای است که به کمک آن افرادی که در قیاس با دیگران عملکرد بهتری دارند، شانس بالا آمدن در مجموعه را خواهند داشت.
برنامه ریزی استراتژی ها
برنامه ریزی استراتژیک عامل عمده ی موفقیت شرکت ها در به دست آوردن رضایت پرسنل و مشتری هاست.
مدیریت استراتژیک منابع انسانی ضرورتی اجتناب ناپذیر برای بنیان نهادن برنامه ریزی استراتژیک است.
این واحد با انجام نظرسنجی یا مصاحبه با مشتریان، می تواند میزان رضایتمندی آنان را ارزیابی کند.
همچنین با انجام نظرسنجی از کارکنان بااستعداد می تواند برنامه هایی را برای حفظ آنان اتخاذ کند.
مدل های مختلف مدیریت استراتژیک منابع انسانی کدام اند
معمولا متخصصینی که در واحد منابع انسانی کار می کنند، مسئول ایجاد محیط کاری مثبت برای کارکنان هستند.
آن ها در فرآیند جذب، ارائه ی مزایا و عقد قراردادهای مربوط به حقوق دخالت می کنند.
همچنین کارهایی انجام می دهند که به واسطه ی آن کارکنان احساس مهم بودن کنند و با انگیزه ی بیشتری وظایف خود را انجام بدهند.
مدل های مدیریت استراتژیک منابع انسانی، روش سازماندهی واحد منابع انسانی و نحوه ی تصمیم گیری ها را تعریف می کند.
مدل ها راهنمایی می کنند که کارکنان چگونه با یکدیگر و مدیرشان تعامل داشته باشند، نحوه ی تشویق و تنبیه کارکنان به چه نحوی باشد و چگونه سازمان اولویت ها و ارزش های خود را پیش ببرد. مدل های «کنترل محور» و «تعهد محور» رایج تر هستند.
پایه ی بیشتر مدل ها، اصول مشابه ای هستند.
به عنوان مثال در بیشتر آنها بررسی مداوم محیط، اهداف و پایداری سازمان و واحدها ضروری است. به عبارتی تاثیر یک مدل، با بررسی عملکرد واحد منابع انسانی در انجام وظایف اش مشخص می شود.
مدل موفق مدلی است که همه ی کارکنان را به انجام وظایف شان تشویق کند، استانداردهای کیفیتی و رفتار منصفانه ی شرکت را پابرجا نگه دارد
مدل مدیریت استراتژیک منابع انسانی کنترل محور
وقتی مدل های مدیریت استراتژیک منابع انسانی «کنترل محور» باشند، بخش ها تمایل به ساختارهای مدیریتی از بالا به پایین خواهند داشت.
در بیشتر موارد واحد منابع انسانی رئیس یا مدیران بالارتبه ای دارند. مسئولیت آنها برقراری ارتباط با هیئت رئیسه و دیکته کردن سیاست ها و استانداردهای موردنظر به کارکنانِ منابع انسانی است.
مدیران بالارتبه ی منابع انسانی باید وظایف را به کارکنان خود ارجاع داده و متناسب با عملکردشان، به آن ها پاداش بدهند.
معمولا در این مدل، کارکنان توانایی ارائه ی بازخورد خود را دارند، ولی ابتدا باید از مدیر خود عبور کنند و حتی پس از آن هم بازخورد آنها تاثیر چندانی نخواهد داشت.
مدل مدیریت استراتژیک منابع انسانی تعهد محور
در مدل های «تعهد محور» معمولا مدیران بیشتر نقش راهنما را بر عهده دارند. به جای دیکته کردن صرف سیاست ها و نحوه ی رفتار کارکنان، سبک و سیاقی برای ارتباط با کارمندانِ خود به وجود می آورند.
برعکس مدل قبلی این مدل به شکل از بالا به پایین نیست. کارکنان به اندازه ی هم می توانند حرف بزنند و آزاداند تا نظرات و دیدگاه های خود را برای واحد منابع انسانی بیان کنند.
وقتی مدل تعهد محور باشد، تصمیم مدیران واحد همیشه به نفع پرسنل خواهد بود.
در مدل کنترل محور، مدیران تصمیم نهایی را بر اساس سیاست های هیئت رییسه اتخاذ می کنند، حتی اگر خود را در معرض نقد پرسنل شان قرار دهند.
در مدل های تعهد محور مدیران باید خوشنودی، انگیزه و موفقیت پرسنل خود را به عنوان اولویت اصلی قرار دهند.
چگونه باید مدیریت استراتژیک منابع انسانی را توسعه داد
۱. برنامه ریزی منابع انسانی
۲. پیشرفت کارکنان
۳. آموزش کارکنان
۴. بهبود عملکرد پرسنل
برنامه ریزی منابع انسانی
شرکت های کوچک تر که منابع شان به اندازه ی شرکت های بزرگ نیست، باید برنامه های خود را برای نیروی انسانی با توجه به محدودیت های خود تعیین کنند. به جای برنامه های آموزشی قبلی، باید برنامه ی آموزشی در محل توسط کارکنان قدیمی تر یا مربیان اجرا شود تا توانایی آنها را افزایش دهند.
پیشرفت کارکنان
پیشرفت کارکنان عاملی کلیدی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی است.
این روند در زمان استخدام نیروهای جدید شروع می شود. مصاحبه هایی با متقاضیان برگزار می شود.
به کارگیری تکنیک های مصاحبه می تواند تعداد زیادی از متقاضیان که مناسب این شرکت نیستند را حذف کند.
آموزش کارکنان
مدیریت استراتژیک منابع انسانی – آموزش کارکنان و پیشرفت آنان
یک نیروی جدید می تواند در روزهای ابتدایی ورودش، چیزهای باارزشی در مورد پروژه ها و سیاست های شرکت فرا گیرد.
البته شرط آن داشتن برنامه ی آموزشیِ مدون و اثرگذار است.
شرکت باید از مربیان، ارزیابی منظم و برنامه های آموزشی مستمر بهره بگیرد تا بتواند کارکنان خود را به بهترین سطح از توانایی شان برساند.
پیشرفت کارکنان با به کارگیری برنامه های آموزش مناسب، می تواند نتایج بسیار باارزشی برای شرکت به همراه داشته باشد.
بهبود عملکرد پرسنل
هم شرکت های کوچک و هم شرکت های بزرگ باید مدیریت استراتژیک منابع انسانی را به کار گیرند.
در شرکت های بزرگ، این شامل ایجاد یک واحد نیروی انسانی کامل می شود که تمرکزش بر توسعه ی سرمایه ی انسانی شرکت است.
برای شرکت های کوچک تر، این شامل رسیدگی به کارکنان و ارزیابی آنها و ارائه ی وضعیت به مالک شرکت است.
ضمنا کیفیت عملکرد پرسنل با حمایت و ارائه ی ابزاری که نیاز دارند، به طور چشمگیری افزایش می یابد.
مقدمه ای بر استراتژی منابع انسانی
در شرایط کنونی، برتری رقابتی، ایجاد ارزش و تضمین رشد بلندمدت به نحو فزاینده ای به نقش سرمایه انسانی سازمانها به معنای مجموعه دانش، نگرش، رفتار، قابلیت ها و تجارب کارکنان وابسته شده است.
برای دستیابی به چنین جایگاهی، سازمانها ناگزیراند ابزاری را برای جذب، پرورش، انگیزش و نگهداشت چنین سرمایه ای به کار گیرند، که از آن به عنوان استراتژی منابع انسانی یاد میشود.
استراتژی منابع انسانی چیست؟
استراتژی منابع انسانی به عنوان یک فرایند عبارت است از مجموعه ای خاص از اقدامات منابع انسانی که توسط سازمان برای دستیابی به اهداف اش برداشته میشود.
پرایس در تعریفی در ارائه یک تعریف از استراتژی منابع انسانی عنوان داشت که استراتژی منابع انسانی شامل تمامی فعالیت های مرتبط با مدیریت افراد سازمان در قالب برنامه ای سازمان یافته و منسجم برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان می باشد.
برخی نویسندگان در بیان مفهوم استراتژی به عنوان یک نتیجه، اذعان دارند به اینکه استراتژی منابع انسانی، الگوی تصمیمات مرتبط با سیاست ها و اقدامات مرتبط با سیستم منابع انسانی است.
استراتژی منابع انسانی چیست؟
همواره این انتقاد بر مدیریت استراتژیک منابع انسانی وارد بوده که فاقد یک چارچوب نظری برای تجزیه و تحلیل تئوری ها و رویکردهای این رشته است.
از آن زمان تاکنون تلاش های زیادی در این زمینه انجام گرفته که چارچوب نظری شول و جکسون یکی از کاربردی ترین آنها به شمار می آید.
مطالعه رویکردهای مختلف استراتژی منابع انسانی، امکان مقایسه تطبیقی استراتژی ها، سیستم ها و کارکردهای منابع انسانی را فراهم می سازد.
رویکردهای مربوط به استراتژی منابع انسانی در دو سطح استراتژیک و غیراستراتژیک مورد بررسی قرار می گیرند.
رویکردهای استراتژیک در استراتژی منابع انسانی
رویکردهای استراتژیک در استراتژی منابع انسانی بیانگر اتخاذ تصمیمات فعالانه و استراتژیک (تصمیم گیری استراتژیک) در خصوص فعالیت های منابع انسانی می باشد.
هر یک از این رویکردها بر مبنای منطق عقلایی خود، تشریح می کنند که استراتژی های سازمان و عملیات مدیریت منابع انسانی می بایست به منظور تحقق اهداف استراتژیک سازمان دارای چه ویژگی هایی باشد و چگونه اجرا گردند.
اگر چه در نگاه اول چنین بنظر می رسد که این رویکردها به خوبی قادرند موجبات شناخت و پیش بینی اینکه اقدامات مدیریت منابع انسانی تا چه حد در راستای جهت گیری استراتژیک سازمان می باشد را فراهم آورند، اما همه میدانیم که تمامی اقدامات مدیریت منابع انسانی با یکدیگر هماهنگ نیستند و یا اینکه همگی در جهت هدف استراتژیک سازمان عمل نمی کنند.
بنابراین، برای دستیابی به یک شناخت جامع، رویکردهای غیر استراتژیک نیز باید مورد توجه قرار گیرند.
رویکردهای استراتژیک در استراتژی منابع انسانی
با بهره گیری از رویکردهای غیراستراتژیک می توانیم دریابیم که اقدامات و استراتژی منابع انسانی گاهی تحت تاثیر فشارهای نهادی و سیاسی عمل می نمایند.
در ادامه به تشریح چهار رویکرد استراتژیک شامل نگرش مبتنی بر منابع، نگرش رفتاری، نگرش سایبرنتیک و نگرش کارگزار/هزینه مبادله و دو رویکرد غیراستراتژیک شامل رویکردهای وابستگی منابع و نهادی گرایی پرداخته میشود.
رویکرد مبتنی بر منابع چیست؟
این رویکرد، بیشترین میزان تاثیر را بر ادبیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی برجای گذاشته است. بر اساس این رویکرد، سازمانها در صورتی می توانند موفق باشند که به برتری رقابتی دست یافته و آن را حفظ نمایند.
برتری رقابتی زمانی حاصل می شود که عامل این برتری، ویژگیهای ارزش، کمیابی، غیرقابل تقلید و بدون جانشینی بودن را دارا باشد. پاوو، رایت، هووس لید، کاموچی و باکسل از جمله نویسندگانی بودند که این نظریه را برای حوزه مدیریت منابع انسانی به کار بردند و مدعی شدند کارکنان سازمان تنها منبعی هستند که ویژگی های مذکور را دارا می باشند.
رویکرد مبتنی بر منابع منجر به ایجاد یک تغییر در تفکر مدیریت استراتژیک گردید که بموجب آن تفکر از بیرون به درون جای خود را به تفکر از درون به بیرون داد. بر اساس این پارادایم بود که «منابع درونی» عامل تعیین کننده برتری رقابتی سازمانها شناخته شدند.
در نتیجه، سازمان ها به جای آنکه توجه خود را به طراحی استراتژی رقابتی برای واکنش نسبت به محیط بیرونی خود معطوف دارند، می بایست استراتژی خود را بر پایه بهره برداری بهینه از منابع داخلی به ویژه سرمایه انسانی به منظور دستیابی به برتری رقابتی بناگذارند.
رویکرد مبتنی بر منابع چیست؟
تسری این نظریه به حوزه مدیریت منابع انسانی باعث شد پژوهش های زیادی پیرامون این موضوع که سازمان های موفق چگونه منابع انسانی شان را مدیریت می نمایند، انجام پذیرد.
همچنین، ارتقای جایگاه سازمانی واحد منابع انسانی و توجه خاص به وظایف سنتی مدیریت منابع انسانی از قبیل آموزش مستمر، فرایند گزینش و فرهنگ سازمانی مرهون این نظریه می باشد.
برخلاف نظریه نهادی، صاحب نظران رویکرد مبتنی بر منابع معتقداند که استراتژی و سیستم مدیریت منابع انسانی چیزی نیست که قابل تقلید از سایر سازمان ها باشد. زیرا، استراتژی و سیستمی که در یک سازمان موفق بوده، ممکن است در سازمان دیگر به علت عدم انطباق با استراتژی سازمانی و سایر عوامل محتوایی به ویژه منابع انسانی آن، ناکارآمد باشد.
رویکرد رفتاری در مدیریت منابع انسانی چیست؟
رویکرد رفتاری ریشه در نظریه نقش داشته و بر وابستگی متقابل رفتارهای نقش که می توانند موانعی را برای یک سیستم سازمانی ایجاد نمایند، تمرکز دارد.
بنا به تعریف کتز و کان، رفتارهای نقش (Role Behaviors) اقدامات واکنشی یک فرد در مقابل رفتارهای تکراری سایرین بوده، به گونه ای که پیامدهای آن اقدامات قابل پیش بینی باشد.
از نقطه نظر این رویکرد، مدیریت منابع انسانی ابزاری برای مدیریت رفتار کارکنان است.
این فرض وجود دارد که استراتژی های متفاوت، الزامات رفتاری متفاوتی را می طلبند.
رویکرد رفتاری در مدیریت منابع انسانی چیست؟
بنابراین، وظیفه مدیریت منابع انسانی آن است که با بهره گیری از استراتژی های منابع انسانی:
اولاً، رفتارهای مورد نیاز برای اجرای استراتژی های شرکت را شناسایی نمایند.
ثانیا، فرصت لازم برای کارکنان برای خوگرفتن به آن رفتارها را ایجاد نماید.
ثالثا، تضمین نماید که کارکنان از شایستگی های لازم برخوردارند و در نهایت انگیزش کافی را در کارکنان برای ایفای نقش های موردنیاز ایجاد نماید. مطابق شکل زیر که گویای این امر است.
در رویکرد رفتاری این فرض وجود دارد که هدف از اقدامات مختلف منابع انسانی، شناسایی و تحت نظارت در آوردن نگرش ها و رفتارهای کارکنان می باشد.
اینکه کدامیک از این ویژگی ها و رفتارها می تواند کارآمد باشد به ویژگی های مختلف سازمان از جمله استراتژی آن بستگی دارد.
وظیفه مدیریت استراتژیک منابع انسانی آن است که باتوجه به تفاوت در رفتارهای نقش مورد نیاز سازمان، استراتژی های مناسبی را به منظور شناسایی و تقویت آن رفتارها ارائه نماید.
رویکرد رفتاری در مدیریت منابع انسانی ازمنظر شولر و جکسون
این رفتارهای نقش می تواند دارای ابعاد متفاوتی باشد از قبیل رفتار تکراری در مقابل رفتار مبتنی بر نوآوری، ریسک پذیری کم در مقابل ریسک پذیری زیاد و عدم انعطاف در مقابل انعطاف پذیری در برابر تحول.
بر این مبنا، شولر و جکسون با ارائه الگویی در زمینه ارتباط بین استراتژی منابع انسانی با استراتژی های رقابتی، مدعی شدند که استراتژی رقابتی نوآوری مستلزم رفتار مبتنی بر نوآوری و همکاری، نگرش بلندمدت، ریسک پذیری بالا و سطح متوسطی از حساسیت نسبت به کمیت و کیفیت می باشد.
بر عکس، استراتژی رهبری هزینه مستلزم رفتار تکراری، نگرش کوتاه مدت، فعالیت مستقل، حساسیت بالا نسبت به کمیت، توجه نسبی به کیفیت و ریسک پذیری اندک می باشد.
تحقیقات مایلز و اسنو
از دیگر مطالعاتی که بر مبنای رویکرد رفتاری به عمل آمد، تحقیقات مایلز و اسنو پیرامون ارتباط بین استراتژی های تدافعی، اینده نگر و تجزیه و تحلیل کننده و کارکردهای مختلف منابع انسانی بود.
اگر چه این نویسندگان به طور مشخص رفتارهای نقش مورد نیاز برای هر یک از این استراتژی ها را ترسیم ننمودند اما مدعی شدند که نوع استراتژی منابع انسانی برای هر یک از این سه استراتژی، تابع رفتارها و مهارت های مورد نیاز برای انجام آنها می باشد.
رویکرد سیستم های سایبرنتیک در مدیریت منابع انسانی چیست؟
برخلاف رویکرد رفتاری که سازمان را به مثابه سیستمی حلقه بسته پنداشته که می بایست هسته فنی را در مقابل تغییر و تحولات محیطی محافظت نمود.
بر اساس این رویکرد، سازمان ها سیستم هایی باز بوده که با محیط خود در تعامل می باشند. موودی یکی از اولین محققینی بود که الگوی سیستم ها را برای استراتژی های منابع انسانی به کار گرفت.
وی با بهره گیری از الگوی «داده، فرآیند، ستاده» تامپسون در زمینه چگونگی ساختار سازمان ها و کنترل رفتار، به تشریح استراتژی های کاهش ترک خدمت پرداخت.
به طریق مشابه، رایت و اسنله الگوی سیستم های باز را برای ایجاد استراتژی های منابع انسانی به کارگیری نمودند.
به زعم آنها، شایستگی های منابع انسانی (از قبیل دانش، مهارت و توانائی ها) که سازمان انها را از محیط وارد می نماید به مثابه «درونداد»، رفتار کارکنان در درون سازمان به مثابه «فرایند» و در نهایت بهره وری، رضایت مندی، میزان ترک خدمت به مثابه «برونداد» سیستم می باشند.
رویکرد سیستم های سایبرنتیک در مدیریت منابع انسانی چیست؟
با استفاده از این الگو، آنها معتقد بودند که دو نوع مسئولیت کلی برای مدیریت استراتژیک منابع انسانی وجود دارد: مدیریت شایستگی و مدیریت رفتار.
اهداف مدیریت استراتژیک منابع انسانی
هدف اصلی مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ایجاد قابلیت استراتژیک از طریق تضمین این نکته است که سازمان دارای کارکنان ماهر، متعهد و با انگیزه برای تلاش در راه رسیدن به مزیت رقابتی پایدار است.
هدف دیگر، ایجاد حس هدفمند و جهت دار بودن در محیط های معمولا متلاطم است، تا بدین وسیله نیازهای کسب و کار سازمان و نیازهای فردی و گروهی کارکنانش، از طریق طراحی و اجرای سیاست ها و برنامه های یکپارچه و عملی منابع انسانی، تامین شود.
همان طور که دایر و هولدر ۲ (۱۹۸۸) اشاره می کنند، مدیریت استراتژیک منابع انسانی باید «چارچوب های هماهنگ کننده ای را به وجود آورد که فراگیر و اقتضایی و یکپارچه باشند».
اهداف مدیریت منابع انسانی
الزامات بررسی اهداف مدیریت استراتژیـک منابع انسانی
هنگام بررسی اهداف مدیریت استراتژیـک منابع انسانی ضروری است تا به این موضوع انیز پرداخته شود که استراتژی های منابع انسانی باید چگونه منافع تمامی گروههای ذی نفع سازمانی را – همچون کارکنان به طور کلی و نیز مالکان و مدیریت – تامین کنند.
به گفته استوری (۱۹۸۹)، «جنبه نرم مدیریت استراتژیک منابع انسانی» تاکید بیش تری بر جنبه روابط انسانی مدیریت کارکنان دارد و به موضوعاتی همچون توسعه مستمر، ارتباطات، مشارکت، امنیت شغلی، کیفیت زندگی کاری، تعادل میان کار و زندگی می پردازد.
ملاحظات اخلاقی نیز در این میان اهمیت دارند. از طرف دیگر، «جنبه سخت مدیریت استراتژیک منابع انسانی» ؛ بر سرمایه گذاری در منابع انسانی به منظور تحقق منافع کسب و کار، تاکید می ورزد.
ایجاد تعادل میان جنبه های نرم و سخت سازمان
تلاش مدیریت استراتژیـک منابع انسانی می بایست بر آن باشد که تعادلی مناسب میان جنبه های نرم و سخت برقرار سازد.
همه سازمان ها اهدافی دارند و می بایست اطمینان یابند که منابع لازم برای رسیدن به این اهداف را دارند و آن گاه از آنها به نحوی اثربخش استفاده کنند، اما در عین حال می بایست موضوعات مورد توجه در جنبه نرم مدیریت استراتـژیک منابع انسانی را نیز مد نظر قرار دهند.
به قول کویین میلز (۱۹۸۳) می بایست نیروی انسانی را در نظر داشت و برای نیازها و آرزوهای تمام اعضای سازمان، ارزش قائل شد.
موضوع این است که در بسیاری از شرکت ها، جنبه های سخت اولویت دارند و در نتیجه کمتر به جنبه های نرم توجه می شود.
منابع انسانی درشرکت سونی
در یک اقتصاد رو به رشد و فناوری در حال پیشرفت، بسیاری از شرکت ها از فرصت های ارائه شده توسط علم بهره مند شده اند.
با توجه به رشد مداوم شرکت های فناوری ابزاری برای ادامه موفقیت محصولات و خدمات رقابتی در دسترس دارند.
یکی از شرکت های خاص که به طور کامل توسط سونی این ویژگی را پذیرفته است.
این شرکت بسیار موفق بود، اما به دلیل طرز تفکر استراتژیک او و استعداد باورنکردنی برای استفاده از هر اونس فناوری های جدید می توان استفاده کرد.
اما استفاده از تجارت الکترونیک یا تجارت الکترونیک سونی سر به فلک کشیده است.
سونی تولید کننده محصولات صوتی، تصویری، ارتباطات و فناوری اطلاعات برای بازارهای مصرف کننده و حرفه ای است.
تاریخچه شرکت سونی
شرکت سونی ژاپن (سونی) شرکت مادر نهایی سونی است.
این شرکت عمدتاً بر روی الکترونیک، مانند فناوری صوتی و تصویری و اطلاعات و قطعات متمرکز است.
بازی هایی مانند پلی استیشن، سرگرمی هایی مانند تصاویر متحرک و موسیقی و خدمات مالی مانند بیمه و بانک.
دارای پنج بخش است:
الکترونیک، بازی، عکس و سایر خدمات مالی.
سونی این سرگرمی را به یکی از بزرگترین و متنوع ترین سرگرمی ها در سراسر جهان تبدیل می کند.
در بخش الکترونیک توسعه، طراحی، تولید و فروش انواع تجهیزات الکترونیکی، ابزار و دستگاه ها برای بازارهای مصرف کننده و حرفه ای است.
در طول این رالی، Sony Computer Entertainment Inc. تولید، بازاریابی و توزیع سیستم سرگرمی رایانه ای PlayStation Portable (PSP)، PlayStation 2 و PlayStation 3 را توسعه می دهد
چشم انداز، ماموریت و ارزش ها
ماموریت تجاری خلاصه ای از سیاست های کلیدی شرکت برای دستیابی به اهدافش است و کلیدی را که هر تلاشی باید به کار گرفته شود را توضیح می دهد.
اهداف
برای تحقق این چشم انداز، سونی در نظر دارد تا کاربرد اصلی تجارت الکترونیکی فناوری اطلاعات را در طراحی، ساخت، توزیع و فروش تقویت کند.
اعتقاد بر این است که ارزش سونی موسیقی، عکس ها، بازی ها و صنعت خدمات مالی از طریق شبکه در دسترس است.
بنابراین، سونی اکنون محصولاتی با قابلیت شبکه فرعی را در چهار دسته راه اندازی کرده است:
تلویزیون های دیجیتال و ستاپ باکس، رایانه شخصی VAIO خانگی، پلی استیشن 2 و دستگاه های تلفن همراه.
سونی «ساخت. ایمان داشتن"
سونی «ساخت.
باور کنید (نقطه آن)، یک پیام جدید به گروه دیگری از مبدا که توسط سونی در الکترونیک، بازی، فیلم، موسیقی، خدمات وب و تلفن های همراه نشان داده شده است.
بسازید. باور کنید که سونی روح نوآوری خلاقیت را معرفی می کند و اولین بار است که این شرکت پیام برند یکپارچه ای را ارائه می دهد که هم سرگرمی و هم الکترونیک است.
HRM استراتژیک
جایی که تمام فعالیت های منابع انسانی (از جمله یادگیری در محل کار) برای کمک به سازمان ها برای دستیابی به اهداف استراتژیک و چشم انداز، به طور مستقیم یا غیر مستقیم.
این بدان معناست که برای تمام فعالیت های D "استراتژیک" باشد.
بنابراین مهم است که بدانید دقیقاً چگونه همه چیز انجام می شود (آنچه شما ارائه می دهید)، که به ماموریت، چشم انداز و استراتژی سازمان شما کمک می کند.
در غیر این صورت، چگونه می توانید برای کار خود ارزش قائل شوید و چگونه ارزش کار خود را سازماندهی کنید؟
لطفا توجه داشته باشید که این می تواند به طور غیر مستقیم کمک کند.
به عنوان مثال، بهبود کیفیت زندگی کاری با کاهش خطاها و تصادفات، کاهش غیبت و جابجایی و افزایش بهره وری و بهبود خدمات به مشتریان، تاثیر بسزایی بر سودآوری دارد.
کارکردهای اساسی مدیریت منابع انسانی
کارکردهای اساسی کارکردهای منابع انسانی مانند گفتن دولت توسط مدیر برنامه، سازماندهی، مدیریت و کنترل کارکنان است.
کارکنان منابع انسانی و مشارکت در سیاست ها و شیوه های مربوط به افرادی که برای سازمان کار می کنند.
وظایف مدیریت منابع انسانی
دپارتمان منابع انسانی وظایف زیر را برای مدیریت تمام اندازه ها انجام می دهد: تیم ها (شامل برنامه ریزی، استخدام و انتخاب)
توسعه منابع انسانی (آموزش و آموزش مورد نیاز کارمند را پوشش می دهد)
مزایا (تشویق برای کارکنان بر اساس عملکرد یا سیاست)
سلامت و ایمنی (از جمله مسائل مربوط به خط مشی ایمنی و بهداشت فرد)
رابطه بین کارمند و کارگر
سوابق تعمیر و نگهداری
اهمیت مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM)
مدیریت منابع انسانی برای مدیریت اندازه و تئوری هنجاری مستلزم مجموعه منسجمی از سیاست های پرسنلی مطابق با استراتژی سازمانی برای تعیین کیفیت کار، تعهد و عملکرد کارکنان و اثربخشی سازمانی و مزیت رقابتی است.
سیاست HRM سونی مدیریت کارکنان خود و موفقیت است. زیرا تنوع را در مناطق مختلف در نظر می گیرد.
به عنوان مثال، سونی کارکنان خود را تشویق می کند تا در تصمیم گیری شرکت کنند، به طوری که "جلسه عمومی" شرکت در هر واحد فرصت هایی را برای کارمندان فراهم می کند تا نظر خود را بیان کنند.
و جاهای مختلف در اروپا، در صورت لزوم، سونی
کارکنان شرکت سونی و سیستم های آموزشی
تعداد کل کارکنان
تعداد کل کارمندان سونی برابراعلام (وب سایت سونی) کار می کند، جایی که هزینه های نیروی کار در این مذاکرات، مطابق با قانون و شرایط کار درگیر است.
سونی آموزش و آموزش مهارتی را برای کارگران در کشورهای مختلف و بخش های تجاری ارائه می دهد.
اما سیستم های آموزشی متفاوتی در مناطق مختلف وجود دارد.
کیو موریتا، بنیانگذار شرکت سونی، گفت که هیچ «جادویی» در موفقیت محبوب ترین شرکت های ژاپنی و به ویژه سونی وجود ندارد.
کارکنان شرکت سونی و سیستم های آموزشی
راز موفقیت فقط در نحوه برخورد آنها با کارمندان است.
رئیس ماموریت ژاپن به مدیر برای ایجاد یک رابطه سالم با کارکنان خود به عنوان شباهت خانوادگی در شرکت این تصور را ایجاد می کند که کارمندان و مدیران سرنوشت مشابهی دارند.
اکثر شرکت های موفق در ژاپن در ایجاد سرنوشت مشترک برای همه کارکنان موفق بوده اند.
چه آمریکایی ها و مدیریت کار و سهامداران به درخواست تجدید نظر. زمانی که موریتا رئیس سونی بود، گفت:
کارمندان جدید و همه کارمندانی که به اندازه کافی خوش شانس هستند که شغل پیدا کنند و شخصاً تصمیم بگیرند که آیا او تمام عمر خود را با سونی گذرانده است یا خیر.
برنامه ریزی منابع انسانی
مفهوم برنامه ریزی منابع انسانی در سازمان به قدمت خود فرهنگ انسانی است.
ایده "برنامه ریزی نیروی کار بهتر و کسب و کار جدید به طور موثر در زمینه فعالیت های انسانی" وجود دارد.
برنامه ها توسط افراد مختلف، پذیرش دانشمندان و مدیریت طراحی بررسی می شود. تعریف برنامه ریزی منابع انسانی در زیر آمده است:
به گفته F. William Glueck،
برنامه ریزی منابع انسانی فرآیندی است که مدیریت تلاش می کند منابع انسانی کافی برای دستیابی به اهداف سازمان را فراهم کند.
عوامل کسب و کار
HRM یک سازمان مرکزی هماهنگی و اصول مدیریت است. عوامل داخلی و خارجی بر استخدام و آموزش مشاغل مختلف تاثیر می گذارد.
عوامل کنترلی عوامل بیرونی هستند که سازمان ها یا کم هستند، اما برای درک بهتر این عوامل می توان بهتر تطبیق داد و استراتژی های مناسبی برای مدیریت منابع انسانی تدوین کرد. محیط خارجی به شرایط خارج از سازمان، از جمله منافع بالقوه حقوقی، اجتماعی و سیاسی مشتریان، رقبا، اتحادیه، شرایط بازار کار، ویژگی های صنعت و فرهنگ های ملی اشاره دارد (سوزان و همکاران، 1995). برخی از عوامل داخلی بر عملکردهای فناوری HRM، ساختار، اندازه، استراتژی و فرهنگ سازمانی تاثیر می گذارند.
محیط فناوری شاید یکی از شگفت انگیزترین قدرت هایی باشد که مدیریت منابع انسانی در این شرکت اعمال می کند (Zammuto&O'Connor، 1992) شکل. فناوری نقش مهمی در کاهش هزینه ها، بهبود کارایی و دسترسی مشتری به اطلاعات مربوطه در دسترس برای کمک به کسب و کارها برای افزایش بهره وری ایفا می کند (کاتلر و همکاران 2004).
نیاز به برنامه ریزی صحیح منابع انسانی
JL و RW Gold Decgar یک کتاب مدیریت پرسنل است و به الزامات برنامه ریزی کار موثر و موفقیت توصیه می کند:
¢ برنامه ریزی باید به زمان زیادی کمک کند.
¢، طرح یا اصلاحیه جایگزین، در صورت وجود، باید گنجانده شود
¢ برنامه ریزی باید بر اساس نیاز باشد.
¢ برنامه ریزی باید عناصر انعطاف پذیری و کشش را داشته باشد.
برنامه ریزی برای اقتصاد بودن.
¢ برنامه ریزی باید کارآمد و موثر باشد.
هدف از طرح منابع انسانی
هدف از طرح منابع انسانی برای اعضا و کارکنان این گونه، دستیابی به چیز مناسب در زمان مناسب است.
برنامه ریزی منابع انسانی یک مسئله روش است. برنامه ریزی منابع انسانی با فعالیت های خاصی در یک ردیف توسعه می یابد.
چه مراحلی به شرح زیر است-
¢ شناسایی هدف
➢ اطلاعات جمع آوری کنید
¢ تامین منابع انسانی برای اجرا
➢ پیش بینی تامین منابع انسانی
➢ طرح و برنامه های لازم
مراحل برنامه ریزی
الف) هدف سازمان:
هدف سازمان باید قبل از معرفی برنامه ریزی منابع انسانی ایجاد شود. پس از تعیین هدف سازمان، مدیر منابع انسانی ممکن است منابع انسانی را برای سازمان توسعه دهد تا به این هدف دست یابد.
ب) جمع آوری اطلاعات: مرحله دوم برنامه ریزی منابع انسانی برای جمع آوری اطلاعات. نمی توان پیش بینی کرد یا برنامه ریزی کرد که بهتر از داده هایی باشد که مبتنی هستند.
برنامه ریزی منابع انسانی به دو نوع اطلاعات نیاز دارد. آن ها هستند
â??-داده های محیط خارجی
â??-داده های درون سازمان
«داده های محیط خارجی، اطلاعات محیط خارجی، از جمله اطلاعات در مورد شرایط فعلی و تغییرات مورد انتظار در
¢ اقتصاد
¢ فناوری
¢ مسابقه
¢ کار
«سازماندهی داده های داده های درون سازمان که حاوی اطلاعاتی درباره
مراحل برنامه ریزی
شرایط فعلی و تغییرات مورد انتظار شامل
¢ استراتژی های کوتاه مدت و بلند مدت سازمانی را برنامه ریزی می کند
¢ منابع انسانی غالب
¢ گردش مالی و تحرک
ج) تقاضای منابع انسانی: در این مرحله چون منابع مورد نیاز برای رسیدن به هدف را مشخص می کند.
هنگامی که برنامه ریزان اطلاعات داخلی و خارجی را در اختیار داشته باشند، می توانند تقاضای کارگران را پیش بینی کنند.
د) برآورد: عرضه نیروی انسانی: در این مرحله برنامه ریزان عرضه نیروی کار را پیش بینی می کنند.
برنامه ریزان عرضه داخلی کارگران و مهارت های آنها و در دسترس بودن انواع مختلف افراد احتمالاً توانایی ارتقاء در خارج از بازار کار را پیش بینی می کنند.
مراحل برنامه ریزی
ه) برنامه ریزی و برنامه های لازم: مرحله نهایی برنامه ریزی منابع انسانی، برنامه ریزی برنامه های خاص است تا اطمینان حاصل شود که بسته به تقاضای آینده در دسترس است. برنامه ها شامل-
➢ افزایش یا کاهش اندازه زایمان
➢ تغییر ترکیب مهارت
طرح جانشینی مدیریت
¢ طرح توسعه شغلی
¢ مشوق های بازنشستگی پیش از موعد
تمایل به دستیابی به اهداف از طریق برنامه ریزی منابع انسانی بی معنی است مگر اینکه ارزیابی آن از نتایج فعالیت های برنامه ریزی مدیریت منابع انسانی:
و) بازخورد فرآیند برنامه ریزی: اگر پیش بینی های تقاضا و عرضه به اندازه دلخواه دقیق بود، بازخورد برای بهبود فرآیند پیش بینی ارائه می شود.
اگرچه این برنامه ها ناکافی یا نامناسب هستند، می توانید آنها را تغییر دهید.
مدل HRM
استراتژی منابع انسانی به طور کلی بالا است. استراتژی منابع انسانی مشکل مالکیت فرآیندهای منابع انسانی را حل نخواهد کرد.
این استراتژی نقش استراتژیک ابتکارات منابع انسانی را در سازمان و ظرف چند سال تعریف می کند.
منابع انسانی بهترین ابزار برای تعیین مالکیت فرآیندهای منابع انسانی است.
همچنین به شناسایی شکاف ها در مهارت ها و شایستگی های منابع انسانی و سازمانی کمک می کند.
این مدل باعث می شود که مدیریت منابع انسانی به خوبی عمل کند.
هدف از مدل HRM چیست؟
در نتیجه اکثر مدل HRM اصول روشنی برای طراحی و اجرای وظایف و مسئولیت های منابع انسانی و منابع انسانی تخصیص یافته به پروژه های مختلف در واحد منابع انسانی است.
تعریف قالب آسان نیست، اما بسیاری از تضادها را در آینده ذخیره می کند. منابع انسانی در سازمان منابع انسانی قوی تر و رقابتی تر می شود.
هدف از سیاست های مدیریت منابع انسانی در سونی
از زمان آغاز به کار خود در سال 1946، سونی باید بر اساس آنچه که مطابق با سبک زندگی جدید انجام شده است، در خط مقدم توسعه فناوری باقی بماند.
سونی شرکت های نوآور جدیدی دارد تا از طریق رویکردی نوآورانه به چالش های مرزهای ملی و منطقه ای را ارتقا دهد.
ارزش های سونی "ارتباط بین مدیریت و کارگران" در صورتی که سیاست انتقال مدیریت برای کارکنان و کارفرمایان برای تشویق نظرات آنها ضروری است.
سونی اولویت بالایی برای ارتباط بین مدیریت و کارکنان دارد.
هدف از سیاست های مدیریت منابع انسانی در سونی
از سال مالی 2005، هاوارد استرینگر، مدیر عامل سونی، زمان بازدید از دنیای سونی برای برقراری ارتباط مستقیم با کارمندان در جلسات عمومی و فرصت های دیگر برای گفتگو است.همچنین با کارمندان ارشد Sony Group با ارسال پست در اینترانت یا ایمیل Sony تماس بگیرید و تبادل اطلاعات و ایجاد حس اتحاد با Sony Group را تسهیل کنید.
هدف سونی ایجاد محیط کاری است که به حقوق بشر و فرصت های شغلی برابر برای افرادی با بهترین توانایی ها احترام می گذارد.
به دلیل تنوع طرح ها و کسب وکارهای حقوق بشری، سونی عملکرد مهمی است که هر کارمندی در محل کار خود دارد و او از هر مشکلی که می توانید با آن مواجه شوید می دانست.
توانمند سازی کارمندان ناتوان
نسبت کارمندان ناتوان شرکت سونی
توسعه کارکنان
توسعه و توسعه کارکنان برای موتور پویای رشد سونی برای سونی. سونی تشخیص می دهد که رشد جمعیت توسط مدیریت دارایی های بزرگ پشتیبانی می شود.
هدف سونی افزایش انگیزه و توسعه شخصی کارکنان خود در سراسر جهان از طریق یادگیری از طریق انجام، و همچنین دسترسی به انواع برنامه های متناسب با نیازهای محلی، از جمله آموزش مهندسان، آموزش مدیریت و آموزش برای ایجاد ظرفیت و مهارت های کارکنان است.
رهبر در حال توسعه
اگر شرکتی در کشورها و مناطق سرتاسر جهان تجارت کند، سونی اهمیت پرورش ویژگی های رهبری و احترام بین المللی به فرهنگ ها و محیط های کاری مختلف را هدف قرار می دهد.
سونی مجموعه ای از ابتکارات را اجرا کرده است تا پتانسیل کامل کارمندان را برای ملاقات و نسل بعدی رهبران کسب وکار در سرتاسر جهان برای تبلیغ قرار دهد.
برنامه های آموزشی برای کارکنان
سونی در حال سازماندهی برنامه های آموزشی مختلف برای کارکنان در تمام سطوح فارغ التحصیل از مدیران ارشد برای هر منطقه و صنعت است.
در ژاپن، گروه سونی بیش از 300 دوره، از جمله آموزش فنی و آموزش بدن، رویکردهای مختلف، از جمله آموزش گروهی با استفاده از آموزش الکترونیکی و دوره های مکاتبه ای، مطابق با اهداف ارائه می دهد.
این دوره ها توسط تقریباً 230 کارمند خط مقدم پشتیبانی می شود که تخصص لازم برای توسعه برنامه های درسی و کتاب های درسی فناوری سونی را در همه زمینه ها دارند.
برنامه آموزش کارکنان توسط سونی در ژاپن
تاثیر الزامات نظارتی بر سیاست های منابع انسانی در سونی
سیاست اساسی حقوق بشر و فرصت های برابر
آیین نامه رفتار گروه سونی، که در می 2003 به تصویب رسید، دارای بخش هایی در مورد حقوق بشر است و خط مشی جهانی قوانین حاکم بر حقوق بشر و فعالیت های مرتبط در گروه سونی را ارائه می دهد.
به عنوان مثال، این بخش قوانین رفتاری گروه سونی، فرصت های برابر در سیاست استخدامی را در مورد استخدام، استخدام، آموزش، ارتقاء و رفتار با متقاضیان و کارمندان بدون توجه به ویژگی های غیر نژادی، از جمله مذهب، رنگ، منشاء ملی، ارائه می کند.
سن، جنسیت و ناتوانی این مقررات بر اساس استانداردهای بین المللی موجود، از جمله اعلامیه جهانی حقوق بشر توسط سازمان ملل متحد است.
سلامت و امنیت
سونی بازار کار سالم و شیوه های اشتغال را هدف قرار داده و محیطی سالم، کار ایمن و غرفه های تولیدی ایجاد می کند. سیستم مدیریت سیاسی و پایگاه داده
در سال 1998، سونی یک خط مشی کلی در مورد سلامت و ایمنی (OH & S) اتخاذ کرد که به عنوان یک گروه استاندارد عمل می کند که نشان دهنده تعهد سونی به سلامت و ایمنی کارکنانش است.
صرفاً در مورد قوانین کشورها و مناطق OH & S، بلکه با فعالیت های تکمیلی که به عنوان بخشی از ساختار مدیریت ایمنی و بهداشت آنها انجام می شود، سیاست گذاری کنید.
سلامت کارکنان
هدف شرکت سونی کمک به ایجاد شغل در سلامت خوب است. فعالیت های مرتبط بر ارائه بررسی های مختلف سلامت، پشتیبانی و انتشار اطلاعات از طریق اینترانت یک مرور کلی از مسائل بهداشتی مطرح شده متمرکز است.
تعادل کار و زندگی در سونی
نگاه کردن به محل کار سبک زندگی بسیار متنوع تری است و کارکنان برای بیان کامل مهارت های خود برای ادامه دادن، سونی سیستم های پشتیبانی و سبک های کاری انعطاف پذیر از جمله اهمیت تعادل بهینه کار و استرس ایجاد کرده است.
سبک های کاری انعطاف پذیر
سونی از قوانین و آداب و رسوم کشورها و مناطقی که در آن فعالیت می کند پیروی نمی کند، اما همچنین ترتیبات کاری را برای کمک به کارمندان برای دستیابی به تعادل بین کار و زندگی ارائه می دهد.
مراقبت از کودک و پرستاری
سونی طرح پس انداز ویژه تعطیلات را برای کارکنان مراقبت از کودکان به منظور مراقبت از کودکان و مرخصی استحقاقی ارائه می کند که می تواند همراه با مرخصی والدین استفاده شود و برای کارمندانی که پس از تولد ترک می کنند تا 20 روز پیشنهاد می دهد. تعداد قابل توجهی از کارگران که ترک می کنند.
سونی همچنین یک "موضوع سیستم" و "استفاده از مرخصی سالانه با حقوق یک ساعت برای مراقبت از کودک یا پرستاری" ارائه می دهد.
فناوری اطلاعات منابع انسانی
سه سال پیش، Sony Electronics به سیستم اطلاعات HR نگاهی تیزبین داشت و آنچه را که دید دوست نداشت. تنها 18 درصد از 14000 کارمند در شش مکان به طور سیستماتیک از برنامه های منابع انسانی استفاده می کردند که به بخش منابع انسانی امکان تولید اسناد را می داد.
نه این که کارگران ارتقاء بی تفاوتی Sony Electronics به پلتفرم جهانی PeopleSoft 5.2 را در عرض پنج سال سرزنش نمی کنند، و نسخه های جدید و وصله های جدید خانه جدید معمولاً یک پزشک هستند.
ادوارد جی. کوتر، معاون منابع انسانی Sony Electronics گفت: «از نظر سخت افزار و نرم افزار، عمر مفید سیستم HRIS طولانی است.
تاثیر ساختار سازمانی بر مدیریت منابع انسانی
چارچوب سازمانی مسئولیت سهام را در قبال مدیران و کارکنان روشن می کند. ساختارهای سازمانی می توانند به شرکت ها کمک کنند تا کارکنان خود را حفظ کنند، در حالی که suibiachtúlacht زنجیره فرماندهی، از جمله مزایای دیگر است.
حفظ کارکنان به این معناست که شرکت چگونه بر حفظ جابجایی کارکنان کم و کارگران با تجربه تر تمرکز می کند تا اطمینان حاصل شود که کارمندان در شرکت باقی می مانند.
ساختارهای سازمانی می توانند حداقل انتظارات را از رفتار شخصی ایجاد کنند.
ساختارهای سازمانی اغلب حاوی ماموریت یا چشم انداز شرکت هستند.
این اطلاعات به شرکت ها اجازه می دهد تا اطلاعاتی در مورد مزایای کارکنانی که به اهداف خاصی می رسند یا شرکت را درج کنند.
رفتار خوب و حفظ کارکنان را ترویج می کند. شرکت ها نمی توانند کارگران را به طور کامل جمع آوری کنند تا غرامت را به عنوان پاداش دریافت کنند.
ساختارهای سازمانی می توانند رشد و توسعه اشتغال کارکنان را تضمین کنند تا کارکنان را برای دوره های طولانی تر نگه دارند، جایی که آنها می خواهند بیشتر در مورد شرکت بیاموزند و مهارت های حرفه ای خود را بهبود بخشند.
نقش فرهنگ سازمانی در SHRM
فرهنگ سازمانی نقش مهمی در انتخاب بهترین نامزد دارد. منبع یابی و جذب و مصاحبه با نامزدها، برای یافتن راه هایی برای تعیین اینکه آیا فردی برای فرهنگ مناسب است یا خیر.
توصیف فرهنگ سازمانی اغلب دشوار است، اما اگر به نامزدها در طول فرآیندهای استخدام و گزینش نگاه کنید، به اندازه کافی آسان است که ببینید آیا آنها با کاری که باید پر شود مطابقت دارند یا خیر.
مولفه های تاثیرگذاردرفرهنگ سازمانی
استخدام
اولین گام در فرآیند استخدام شغل برای اطمینان از اینکه لازم است عملکردهای شغل را به طور دقیق منعکس کنید، بررسی کنید. بر اساس کار خود، از جمله شرح مختصری از کسب و کار ارائه اطلاعات در مورد فرهنگ سازمانی.
مصاحبه ها
حضوری بهترین راه برای تصمیم گیری در مورد اینکه آیا سابقه کاری و اهداف شغلی برای ارسال نامزدها به نیازهای سازمان شما است یا خیر.
به عنوان مثال، اینکه متقاضی سابقه کار در درجه اول بر روی فعالیت هایی که مستقل از دفتر انجام می شود، چالش کار برای سازمانی است که اکثر پروژه ها از طریق کار گروهی به دست می آیند. در طول مصاحبه، محیط کار را تا حد امکان دقیق توصیف کنید.
مولفه های تاثیرگذاردرفرهنگ سازمانی
انتخاب فرد مناسب
زمانی که لیست کوتاهی از نامزدها برای آن دو یا سه نامزد وجود دارد، اما اینجا جایی است که می توان از یک تطابق واقعی برای شرکت اطمینان حاصل کرد.
در این مرحله از انتخاب یک تصمیم عاقلانه به نامزدهای مستقر در شرکت تور امکان پذیر است. ارائه های شخصی مختلف و تعامل و مبادله با کارکنان غیر کلامی مشاهده می شود.
نظارت و کنترل
این مرحله نهایی در برنامه ریزی منابع انسانی سازمان است. وقتی برنامه تایید شد و اجرا شروع شد، باید بررسی شود.
بخش منابع انسانی باید پیگیری کند تا ببیند از نظر منابع موجود چه اتفاقی می افتد.
ایده این است که مطمئن شویم از تمام استعدادهای موجود استفاده می کنیم تا در صورت ادامه مبارزه تا اوج، شکست بخوریم.
ایجاد فرهنگ کار گروهی
برای اینکه کار گروهی اتفاق بیفتد، این اقدامات قدرتمند اتفاق می افتد. رهبران به وضوح امیدوارند که کار تیمی و همکاری مورد انتظار باشد.
هیچ کس فضای کاری یا خود فرآیند نیست. افرادی که صاحب فرآیندهای کاری و موقعیت مکانی هستند، پذیرای ایده ها و بازخوردهای دیگران در تیم هستند.
الگوی تدریس تیمی در تعامل آنها با یکدیگر و سایر اعضای سازمان برگزار می شود. آنها حتی زمانی که همه چیز اشتباه می شود کار تیمی را حفظ می کنند.
ایجاد فرهنگ کار گروهی
اعضا در مورد سازمان و ارزش شناسایی فرهنگ کار تیمی صحبت می کنند.
هنگام نوشتن ارزش های رسمی و مشترک، کار تیمی یکی از پنج یا شش کلید است.
کار تیمی و پاداش مشخص شده است. تنها رنجر، حتی اگر یک تهیه کننده عالی باشد، رتبه پایین تری نسبت به فردی دارد که با دیگران در کار گروهی نتایج را به دست می آورد.
سیستم مدیریت عملکرد بر کار تیمی و ارزش تمرکز دارد. اغلب سیستم بازخورد 360 درجه یکپارچه است.
نتیجه
برنامه ها و استراتژی های سونی بسته به چشم انداز و ماموریت منحصربه فرد آن ها، متفاوت است.
استراتژی ها، برنامه ها و حتی تهدیدات آنها به شکست منجر می شود.
شرکت سونی نه تنها فن آوری های جدید، محصولات جدید و اتوماسیون را در نظر می گیرد، بلکه به فکر محیط زیست سالم است.
مدیریت منابع انسانی حتی ممکن است تفاوت های فرهنگی و ملی باشد.
سیاست ها باید سازمان IHRM و ادغام همه واحدها را متمایز کند.
نتیجه
.سونی یک مثال برای توضیح است. منابع انسانی از این نتیجه کلی حمایت می کند که مدیریت منابع انسانی به نفع کارکنان و فعالیت های منابع انسانی مطابق با اهداف استراتژیک سونی است.
مدیران سونی در مورد نیاز به کارکنان و وظایف محوله برای ارزیابی این تاثیرات خوب بر رهبران تاکید کردند و معتقدند که این شرکت اختیارات را تفویض کرده است.
که به نوبه خود امنیت شغلی قاب ها را افزایش می دهد.
برنامه هایی برای سطوح مختلف کارمندان ایجاد روحیه تیمی در بین کارکنان و ایجاد فرهنگی است که در آن همه حق پیشرفت در ارتقاء را داشته باشند.
منابع انسانی سونی – استراتژی هایی که جهان آن را تحسین می کند
امروز ما یکی از مدل های مدیریتی معروف سونی را که توجه گسترده ای را برانگیخته است، به عنوان یک مدل دولتی در نظر می گیریم که در مدت زمان کوتاهی جهش بزرگی در توسعه خود داشته است.
روش های مدیریتی و استعدادیابی سونی اساساً با اروپایی یا آمریکایی متفاوت است.
این بدان معنا نیست که تیم منابع انسانی سونی به طور کارآمدتری مدیریت می شود.
بلکه می توان گفت که مدل مدیریتی سونی بیش از سیستم اروپایی یا آمریکایی با شرایط انقلاب علمی و فناوری سازگار شد.
سونی – با رهبر جهان در ارتقای محصول آشنا شوید
این روزها پیدا کردن فردی که شرکت ژاپنی سونی را نمی شناسد، کار آسانی نیست. در چشم بسیاری از مصرف کنندگان، محصولات این شرکت تجسم کیفیت بالا، قابلیت اطمینان، سهولت استفاده شده است.
شرکت سونی یک شرکت هلدینگ بزرگ است که در زمینه تولید تجهیزات الکتریکی فعالیت دارد و خدمات مالی ارائه می دهد.
سونی تنها بخشی از هلدینگ گروه سونی است. بخش های اصلی گروه سونی:
• شرکت سونی – مدیریت هلدینگ و مهندسی برق.
• Sony Financial Holdings – بیمه، بانک.
• سونی اریکسون – تلفن های همراه.
• Sony Computer Entertainment – Sony Playstation و بازی های ویدیویی برای کنسول ها و رایانه های شخصی.
• Sony Pictures Entertainment – تولید و تولید فیلم.
• Sony Music Entertainment صنعت موسیقی است.
• Sony Electronics Inc – محصولات صوتی و تصویری را ارائه می دهد.
سرمایه اولیه و شرکای سونی
سرمایه اولیه سونی 500 دلار بود.
همه چیز در سال 1946 شروع شد.
آکیو موریتا و ماسارو ایبوکا یک کارگاه کوچک راه اندازی کردند که در آنجا با مونتاژ پدهای گرمایش الکتریکی که در بازارهای خیابانی توکیو سودآور بود شروع کردند.
امروزه، تونی وینسیکورا، رئیس و معاون اجرایی سونی است.
سونی شرکای تجاری زیادی دارد. موفق ترین شرکت سونی آمریکا است که دفتر مرکزی آن در نیویورک است.
به همین دلیل است که پیشرفته ترین کشورهای ایالات متحده: لس آنجلس، سن دیگو، سانفرانسیسکو، میامی، مایلند اسرار بیشتری در مورد مدیریت عملکرد سونی، توسعه سازمانی سونی، مدیریت استعداد سونی بدانند و ما آماده ارزیابی تخصصی از این موضوع هستیم. استراتژی ها
سبک مدیریت منابع انسانی درسونی
اعتقاد بر این است که موفقیت شرکت های ژاپنی به سیاست های دولت یا تئوری های اقتصادی بستگی ندارد.
مردم هر کاری را که به دست می آورند انجام می دهند.
وظیفه اساسی مدیران ژاپنی ایجاد محیطی از همکاری بین کارگران و اداره برای تدوین نگرش کارگران نسبت به شرکت به عنوان یک خانواده است.
تنظیم هدف برای همه روشن است
در این شرکت مشهور جهانی، سیستم سازمانی و مدیریتی را می توان به طور خلاصه خلاصه کرد:
تعیین هدفی که برای همه قابل درک باشد، تا آخرین کارگر.
مدیران شرکت معتقدند که این کار کارکنان را در یک تیم از افراد همفکر گرد هم می آورد.
اما مهم نیست که مدیران ارشد چقدر با استعداد باشند، سرنوشت شرکت در دستان کارمندانی است که تیم را تشکیل می دهند.
وقتی سونی یک کارگر جوان را استخدام می کند، شرکت به او واگذار می شود.
.بنابراین، برای پیشرفت، این شرکت برنامه های آموزشی کارکنان خود را توسعه داده است.
برنامه های آموزشی برای کارکنان
سونی برنامه های آموزشی مختلفی را برای کارمندان به هر نحوی از فارغ التحصیلان مدیران ارشد برای هر منطقه و صنعت ترتیب می دهد.
در ژاپن، گروه سونی بیش از 300 آموزش، از جمله آموزش پیچیده و تمرینات بدنی، تکنیک های مختلف، از جمله آموزش گروهی با استفاده از آموزش الکترونیکی و دوره های مکاتبه ای، با اهداف ارائه می دهد.
این دوره ها توسط تقریباً 230 کارمند خط مقدم پشتیبانی می شوند که تخصص لازم برای توسعه برنامه درسی و کتاب های فناوری سونی را در همه زمینه ها دارند.
برنامه های آموزشی برای کارکنان
این شرکت همه دعوت شدگان را برای آموزش در مقر سونی در توکیو جمع آوری می کند.
در این جلسه، یک آشنایی صورت می گیرد و چشم انداز آنها برای جوانان باز می شود.
به جوانان آموزش داده می شود که در فرآیند مطالعه، تعداد کمی امتیاز برای دانش ضعیف و صد امتیاز برای امتیاز خوب دریافت کرده اند.
با این حال، مدیران شرکت اولیه خاطرنشان کردند که اشتباهات کارکنان می تواند منجر به زیان های بزرگ در شرکت شود.
بنابراین، آنها بر نشان دادن نتایج عالی اصرار دارند، زیرا این می تواند نه تنها یک فاجعه برای شرکت بلکه مانعی برای پیشرفت شغلی باشد.
محیط خانواده
مدیران سونی درک می کنند که کارمندان برای چیزی بیشتر از پول به شرکت ها می آیند.
اکثر مدیران بر این باورند که کارمندان باید احساس کنند که اعضای خانواده هستند.
بنابراین، با آنها مانند اعضای محترم خانواده، مانند همکاران نزدیک رفتار می شود.
برای مثال، مدیران فنی و مهندسی در کارخانه های سونی لباس های یکسان می پوشند – ژاکت های یکسان و در کافه ها در همان میزهایی که کارگران در آن غذا می خورند، غذا می خورند.
حتی یک مدیر در شرکت دفتر جداگانه ندارد.
همه مدیران با زیردستان خود در یک مکان می نشینند.
محیط خانواده
سرکارگران هر روز صبح قبل از شروع کار با کارگران گفتگو می کنند و به آنها دستور می دهند.
مدیران به سلامت کارکنان و سلامت اعضای خانواده آنها علاقه مند هستند. مدیران متوجه می شوند که آیا مردم مشکلاتی دارند که می توانند با کمک مدیریت حل کنند.
به عنوان مثال، آیا دانش آموزان آن والدینی که تا دیروقت سر کار کار می کنند به کمک تکالیف نیاز دارند ؟
توانایی تغییر حرفه
یک روزنامه داخلی به صورت هفتگی منتشر می شود که در آن آگهی استخدام قرار می گیرد.
این عمل امکان تغییر شغل در شرکت را فراهم می کند.
کارمند شغل مناسب تری برای خود پیدا می کند و خدمات پرسنلی رهبرانی را شناسایی می کند که می توانند مسئولیت بیشتری را به عهده بگیرند.
همچنین، رهبران شرکت می توانند نتیجه گیری های سازمانی بگیرند – جایی که افراد دوست ندارند کار کنند و چه چیزی باید بهبود یابد.
احترام به عقاید مختلف
اگر سونی موفق شده باشد، این موفقیت را عمدتاً می توان به همکاری مدیران این شرکت نسبت داد.
در شرکت، مدیران بدون در نظر گرفتن منشاء ملی، گرایش جنسی و جنسیت به نظرات افراد مختلف احترام می گذارند.
به عنوان مثال، یک کارمند فکر می کند بهتر است از خدمات نوشتن طرح کسب و کار استفاده کند و وقت آزاد خود را صرف اجرای موارد ضروری تر کند – یکی دیگر از کارمندان سونی با آن مخالف است.
دیدگاه های مختلف به یافتن حقیقت و حرکت شرکت به جلو کمک می کند. اصل سونی این است که به توانایی های هر فرد در جای خود احترام بگذارد و تشویق کند و مثل همیشه تلاش کند تا بهترین ها را در یک فرد به نمایش بگذارد، به او ایمان داشته باشد که دائماً به او اجازه می دهد تا توانایی های خود را توسعه دهد.
اصل "بدون انتظار دستورالعمل عمل کنید"
اگر کارکنان شرکت با موقعیت های ناآشنا مواجه شوند، مدیریت شرکت به آنها اجازه می دهد تا اصل «بدون انتظار دستورالعمل ها» را به کار گیرند.
بنابراین، به کارکنان آموزش داده می شود که در حل مسائل مستقل باشند. مدیران ارشد با تکیه بر حسن نیت مدیران میانی، در برنامه ریزی و چشم انداز توسعه شرکت مشغول هستند.
بنابراین، سونی مقررات سختگیرانه ای برای مسئولیت ها ندارد. همه مانند یک خانواده عمل می کنند – برای انجام آنچه لازم است.
حمایت و برابری
زمانی که یک شرکت دچار مشکل می شود، دستمزد مدیران عالی رتبه و سپس مدیران میانی و کارگران را کاهش می دهند.
محدودیت سنی رئیس جمهور در شرکت 65 سال است، اما از تجربه مدیران بازنشسته بسیار استفاده می شود.
آنها به عنوان مشاور، بازرس، کارشناس کار می کنند و با رای مشورتی در جلسات شرکت می کنند.
برخی از مدیران بازنشسته در شرکت های کوچک و زیرمجموعه های سونی کار پیدا می کنند.
رویکرد مدیریت ،منطق مادی
سونی از زمان تاسیس خود به دنبال این بوده است که در خط مقدم توسعه فناوری باقی بماند و به طور مداوم بر دستاوردهای خود برای ارائه ارزش های جدید برای مردم در همه جا بنا شود.
در این تلاش ها، سونی افرادی را که در سونی کار می کنند مهم ترین دارایی خود می شناسد.
کارمندان سهامداران مهمی در تجارت متنوع و جهانی سونی هستند و کلید تلاش های سونی برای دستیابی به رشد پایدار و ایجاد ارزش اجتماعی هستند.
سونی متعهد به افزایش مشارکت کارکنان با استفاده حداکثری از قدرت، مهارت ها، توانایی ها و خلاقیت افراد مختلف است.
سونی به دنبال ارتقای پایدار استعدادها و قابلیت های سازمانی خود است تا عملکرد کلی کسب و کار خود را بالا ببرد.
رویکرد اساسی
سونی از زمان تاسیس خود به کارمندان نه به عنوان یک گروه، بلکه به عنوان یک فرد نگاه کرده است.
سونی به استقلال هر فرد و اشتیاق آن ها برای مقابله با چالش ها احترام می گذارد و فرهنگ شرکتی را گرامی می دارد که شرکت و کارمندان را در شرایط مساوی قرار می دهد، بر اساس مشارکت انتخابی بین سونی و هر یک از کارکنان، که در آن هر یک از طرف ها مسئول پاسخگویی هستند.
به نیازهای دیگری با راه اندازی اخیر ساختار سازمانی جدید سونی، فلسفه افراد سونی – که از ابتدا تغییر نکرده است – اکنون با عبارت "شما خاص، سونی متنوع" توصیف می شود.
بر این اساس، چارچوب استراتژی منابع انسانی سونی حول موضوعات «جذب افراد با استعداد»، «توسعه افراد با استعداد» و «درگیر کردن افراد با استعداد» سازماندهی شده است.
سونی به دنبال به حداکثر رساندن ارزشی است که هر یک از کارمندان با استعداد خود می توانند ایجاد کنند و در نتیجه باعث ایجاد ارزش پایدار در گروه سونی شود.
دستاوردهای اصلی در سال مالی 2020
در اینجا نتایج اصلی ابتکارات مالی 2020 آمده است:
• تنوع، برابری و شمول
o – انتخاب از بین 500 امضاکننده The Valuable 500، یک ابتکار بین المللی برای ترویج مشارکت افراد دارای معلولیت به طوری که آنها بتوانند پتانسیل نهفته خود را برای ارزش بخشیدن به تجارت، جامعه و اقتصاد به عنوان یکی از 13 رهبر نمادین نشان دهند.
یک نیروی محرکه در کشورها، مناطق و صنایع مربوطه خود هستند
دستاوردهای اصلی در سال مالی 2020
• رشد استعداد
o – بسیاری از فعالیت های PORT را به صورت آنلاین تغییر داد. به عنوان مکانی برای رشد استعدادها، PORT فرصت هایی را برای رشد و ارتباط فراتر از موقعیت جغرافیایی ارائه می دهد.
در مجموع بیش از 15000 کارمند گروه سونی در کشورها و مناطق مختلف در این فعالیت های خودسازماندهی آموزش مداوم شرکت کردند.
o – PORT Minato Mirai را برای ارائه یک محیط تولید محتوا که از تلاش های خود سازماندهی کارکنان در آموزش مداوم پشتیبانی می کند، تاسیس کرد.
دستاوردهای اصلی در سال مالی 2020
• تعهد شغلی
o – طرح سمفونی را ترویج کرد، یک سیستم پشتیبانی تعادل بین کار و زندگی که برای ایجاد محیطی طراحی شده است که در آن کارکنان بتوانند رویدادهای زندگی و کار را متعادل کنند، و به نشان دادن و استفاده از تمام توانایی های خود در هر مرحله از حرفه خود ادامه دهند.
• بهداشت و ایمنی شغلی
o – تقویت حاکمیت جهانی با تعیین اهداف میان مدت سلامت شغلی و ایمنی مشترک برای سال مالی 2019 تا سال مالی 2021، از جمله اخذ گواهینامه خارجی ISO45001 و کاهش خطرات سلامتی کارکنان و غیره.
o – به انجام ممیزی ها و ارزیابی خطرات مربوط به OHS ادامه داد
نقاط عطف
• 1966:
برنامه استخدام داخلی آغاز شد
• 1973:
نمایشگاه تبادل فناوری سونی آغاز به کار کرد
• 1978:
شرکت سونی تایو تاسیس شد
• 1988:
سیستم فلکس زمان معرفی
سیاست اساسی و سیستم مدیریت ایجاد شده است
• 1990:
مرخصی والدین و برنامه های تعطیلات انعطاف پذیر معرفی شد
نقاط عطف
• 2000:
برنامه دانشگاه سونی آغاز شد
• 2008:
سیاست کار انعطاف پذیر (که قبلا دورکاری نامیده می شد) معرفی شد
• 2011:
کمیته تنوع تشکیل شد
• 2015:
برنامه های مرخصی شغلی انعطاف پذیر و نماینده آزاد معرفی شد
• 2017:
پروژه اصلاح سبک کاری در شرکت های گروه سونی در تجارت الکترونیک در ژاپن آغاز شد
• 2018:
PORT، مکانی برای پرورش استعدادهای جدید، که در دفتر مرکزی تاسیس شده است
نگاه به آینده
با تمرکز بر تنوع، برابری و شمول، توسعه استعدادها و مشارکت، گروه سونی به ارائه شرایط کاری که به سلامت و ایمنی کارکنان کمک می کند ادامه خواهد داد – همه بخشی از تلاش های آن برای دستیابی به رشد پایدار و ایجاد ارزش اجتماعی است.
سونی فرصت هایی را برای کارمندان فراهم می کند تا قدرت، مهارت ها، توانایی ها و خلاقیت فردی خود را بهبود بخشند و نهایت استفاده را ببرند.
توسعه منابع انسانی
با ایجاد مکان های کاری که به کارکنان مختلف اجازه می دهد راحت کار کنند، از طریق اقداماتی مانند اجرای نظرسنجی های نظر کارکنان (EOS) و ارائه آموزش پرسنل از دیدگاه میان مدت تا بلندمدت، ارزش جدیدی از دیدگاه های متنوع تولید می کنیم و هدف آن افزایش ارزش شرکت است.
رویکرد مدیریت منابع انسانی
گروه مالی سونی، مدیریت منابع انسانی را به عنوان یکی از مهم ترین چالش های مدیریت، به منظور دستیابی به رشد پایدار شرکتی در این محیط کسب و کار در حال تغییر چشمگیر، با تغییرات جمعیتی و پیشرفت سریع نوآوری های فناوری، می داند.
گروه مالی سونی تلاش می کند تا فرهنگ سازمانی را تقویت کند که از روحیه آزادی و نگرش باز حمایت می کند و ساختار سازمانی ایجاد می کند که در آن کارکنان متنوع و خود انضباط می توانند فعالانه با انگیزه کار کنند.
بر این باور است که رشد شخصی هر یک از کارکنان امکان توسعه و ارائه محصولات و خدماتی را فراهم می کند که نیازهای متنوع جامعه را برآورده می کند و به سهامداران کمک می کند و منجر به رشد پایدار برای گروه مالی سونی می شود.
علاوه بر این،گروه مالی سونی تبادل پرسنل و آموزش مشترک بین شرکت های گروه را برای ایجاد هم افزایی برای گروه تسهیل می کند.
برای این منظور، گروه مالی سونی، نظرسنجی های سالانه کارکنان را برای سنجش آگاهی و نظرات کارمندان، و درک ویژگی های هر شرکت، تفاوت ها در آگاهی کارکنان و مسائل کل گروه انجام می دهد. علل تجزیه و تحلیل شده و اقدامات بهبود اجرا می شود
ابتکارات برای توسعه منابع انسانی
گروه مالی سونی بیش از 11000 کارمند دارد که به طور فعال در حوزه های مختلف تجاری مانند بیمه عمر، بیمه غیرزندگی، بانکداری و مراقبت های پرستاری و غیره مشغول به کار هستند.
هر شرکت گروه یک سیستم آموزشی و آموزشی از دیدگاه میان مدت تا بلندمدت ایجاد کرده است تا از رشد شخصی و پیشرفت شغلی کارکنان حمایت کند و برنامه های آموزشی اجباری را با توجه به نوع شغل و سطح موقعیت و همچنین برنامه های آموزشی انتخابی ارائه می کند.
برای افزایش مهارت ها و توسعه شخصی و دیگران.
علاوه بر این، گروه مالی سونی تلاش خود را بر آموزش کارکنان در سطح مدیریت که نقش اصلی را در پرورش کارکنان ایفا می کنند، متمرکز می کند و به طور مستمر در حال تقویت توسعه منابع انسانی از طریق گسترش برنامه های آموزشی و غیره است.
ازسوی دیگر ،گروه مالی سونی در برنامه های آموزشی رهبر، برنامه های آموزشی رهبر زن و جلسات تبادل فنی که برای کارمندان گروه سونی ارائه می شود، شرکت می کند. به این ترتیب، گروه مالی سونی از طریق همکاری با گروه سونی، روی توسعه منابع انسانی، از جمله گسترش دیدگاه ها، تغییر خود و ایجاد شبکه شخصی کار می کند.
نمونه ای از ابتکارات در Sony Life
کارمندان فروش لایف پلنر در سونی لایف، که تقریباً نیمی از کارمندان گروه مالی سونی را تشکیل می دهند، یک BTP (برنامه آموزش پایه) سه ساله می گذرانند تا نگرش و دانش، مهارت ها و رفتار مورد نیاز یک فروش حرفه ای لایف پلنر را توسعه دهند.
کارمند این BTP برای پرورش کارمندان فروش Lifeplanner طراحی شده است تا به افکار گرامی مشتریان خود گوش دهند، بیمه عمر معقولی را برای محافظت ایمن از آنها در هر زمان پیشنهاد کند، و پشتیبانی مادام العمر را از طریق خدمات با کیفیت بالا، حتی پس از اجرای قرارداد، ارائه دهد.
در ادامه تلاش خواهیم کرد تا با تقویت فرآیند جذب، کیفیت کارمندان جدید خود را از طریق گزینش سختگیرانه نیروهای استخدامی افزایش دهیم.
ما همچنین برای تقویت و تقویت آموزش و پرورش و آموزش، از جمله آموزش اولیه، تلاش خواهیم کرد.
از طریق فراهم کردن محیط هایی برای یادگیری مستمر مانند معرفی آموزش آنلاین و نظارت بر محیط های آموزشی و آموزشی در دفاتر شعبه.
نمونه ای از ابتکارات در Sony Assurance
در Sony Assurance، ما یک برنامه تبادل بین محل کار ایجاد کرده ایم، که در آن کارکنان محدود به مناطق خاص می توانند در پاسخ به درخواست شغل داخلی، برای انتقال موقت به منطقه دیگر و یک شغل داخلی درخواست دهند.
برنامه چالشی، که در آن کارکنان می توانند برای انتقال به بخش دیگری درخواست دهند.
با ارائه تجربه به کارکنان در محل های کاری جدید، هدف ما افزایش آگاهی و انگیزه شغلی آنها و احیای بخش هایی است که آنها را از طریق تبادل پرسنل دریافت می کنند.
نمونه ای از ابتکارات در بانک سونی
در بانک سونی، ما یک کمپ بوت علم داده را اجرا کرده ایم که در آن نیروهای جدید به همراه کارمندان ارشد شرکت می کنند تا فرهنگ شرکتی مبتنی بر داده را تقویت کنیم و به نیازهای متنوع مشتریان پاسخ دهیم.
ما در تلاش هستیم تا منابع انسانی را توسعه دهیم که بتواند از علم داده استفاده کند، از طریق جلسات مطالعه، کار گروهی و ارائه هایی که در طول سال برگزار می شود.
ما همچنین جلسات مطالعاتی ماهانه را برای همه کارکنان برگزار می کنیم،
با هدف ایجاد فرصت هایی برای مشارکت و به اشتراک گذاری دانش، که در آن کارکنان دانش و مهارت های متنوع خود را به اشتراک می گذارند و نظرات خود را در مورد محصولات و خدمات تبادل می کنند.
سیاست در مورد تنوع
گروه مالی سونی تاکید قابل توجهی بر روحیه تنوع دارد تا به درک و نیازهای متنوع مشتری و همچنین تغییرات مختلف در محیط پرداخته و ارزش جدیدی ایجاد کند.
بر اساس این رویکرد، گروه مالی سونی در تلاش است تا محیط های کاری را ایجاد کند که در آن به تنوع احترام گذاشته شود و هر کارمند بتواند فعالانه با انگیزه کار کند و همچنین فرصت هایی برای رشد شخصی کارکنان ایجاد کند.
اقدامات خاص
گروه مالی سونی ابتکارات مختلفی را اجرا می کند تا به منابع انسانی مختلف، از جمله زنان و کارمندان دارای معلولیت و کارمندانی که با موقعیت های مختلفی از جمله مراقبت از کودکان و پرستاری سر و کار دارند، اجازه دهد تا فعالانه کار کنند و توانایی های فردی خود را نشان دهند.
1. 1. ارتقای توانمندسازی زنان
گروه مالی سونی آموزش طراحی حرفه ای را برای کارمندان زن جوان، جلسات بحث و گفتگو در مورد بازگشت به کار و جلسات توجیهی برای کارکنانی که از مرخصی مراقبت از کودک بازمی گردند، و آموزش رهبری برای رهبران/مدیران زن ارائه می دهد.
ما همچنین با هدف ارتقای آگاهی و افزایش درک آنها در مورد پیشرفت شغلی کارمندان زن، آموزش مدیریت را برای مافوق کارمندان زن ارائه می دهیم.
درصد زنان در پست های مدیریتی*
* میانگین ارقام برای سونی فایننشال هلدینگ (گروه مالی فعلی سونی)، سه شرکت تابعه اصلی و سه شرکت تجاری مراقبت پرستاری برای سونی لایف، فقط کارمندان دفتر مرکزی را شامل می شود.
حمایت از کارکنان برای ادامه کار
گروه مالی سونی سیستم هایی را ایجاد کرده است که برای حمایت از کارمندانی که کودکان را برای ادامه کار بزرگ می کنند، مانند مرخصی مراقبت از کودک، مرخصی ویژه و سیستم کاهش ساعت کار طراحی شده است.
ما انواع مختلفی از پشتیبانی را برای کارمندان ارائه می کنیم، مانند کار عمدتاً از راه دور، بسته به ویژگی های شغلی و موقعیت های فردی هر کارمند، و به کارمندان اجازه می دهیم در مواقعی که ادامه کار به دلیل نیاز به ارائه خدمات سخت می شود،
مرخصی بگیرند. مراقبت پرستاری از یکی از اعضای خانواده یا انتقال همسرشان به یک مکان دور. علاوه بر این، حتی در مواردی که کارمندان به دلیل شرایط غیرقابل کنترل کار را ترک می کنند، گروه مالی سونی یک سیستم استخدام مجدد برای پشتیبانی از شروع مجدد شغلی، طبق تغییر برنامه های زندگی، در اختیار دارد.
استخدام افراد دارای معلولیت
گروه مالی سونی به طور فعال در حال ترویج اشتغال افراد دارای معلولیت بوده است و این گونه کارمندان فعالانه در زمینه های مختلف فعالیت می کنند.
. گسترش سبک های کاری انعطاف پذیر و مرخصی های مرخصی، و ترویج کسب مرخصی های مرخصی،
گروه مالی سونی ساعات کاری انعطاف پذیری را معرفی کرده است که به موجب آن کارمندان زمان شروع و پایان خود را بر اساس زمان شلوغی و کندی کار تعیین می کنند و چندین شرکت گروه زمان اصلی را لغو کرده اند.
(زمان هایی از روز که کارکنان باید در محل کار باشند) و به طور فعال سبک کاری انعطاف پذیر را با توجه به شرایط خود ترویج می کنند.
ما برنامه های مرخصی تعطیلات را با ارائه مرخصی انباشته و برنامه های مرخصی ویژه تعطیلات، علاوه بر برنامه مرخصی سالانه، گسترش داده ایم و به منظور ارتقای کار کارکنان، دریافت مرخصی سالانه برای یک دوره پنج روزه مداوم را تشویق می کنیم. -تعادل زندگی.
درصد مرخصی سالانه مرخصی کسب شده
میانگین ارقام برای سونی فایننشال هلدینگ (گروه مالی فعلی سونی)، سه شرکت تابعه اصلی و سه شرکت تجاری مراقبت پرستاری برای سونی لایف، فقط کارمندان دفتر مرکزی را شامل می شود.
دورکاری و کار سیار
گروه مالی سونی معرفی و گسترش سیستم های دورکاری و کار سیار را ترویج می کند و از همه کارکنان خود حمایت می کند تا با گسترش دامنه کارمندان واجد شرایط، زمان غنی سازی زندگی خود را در عین بهبود بهره وری کارشان تضمین کنند.
متنوع کردن مکان های کاری و تسهیل تخصیص کارآمدتر زمان از طریق ساعات کاری انعطاف پذیر.
ابتکارات برای کاهش اضافه کاری
گروه مالی سونی تلاش می کند تا از زمان های کاری مناسب اطمینان حاصل کند، ارتباطات منظمی از بخش های منابع انسانی با بخش هایی با حجم کاری بالا برقرار کند، تعداد مناسب کارمندان را تایید کند و درخواست بازبینی تخصیص کار را بدهد.
میانگین اضافه کاری ماهانه برای هر کارمند
میانگین ارقام برای سونی فایننشال هلدینگ (گروه مالی فعلی سونی)، سه شرکت تابعه اصلی و سه شرکت تجاری مراقبت پرستاری برای سونی لایف، فقط کارمندان دفتر مرکزی را شامل می شود.
نمونه ای از ابتکارات در سونی لایف
سونی لایف هر چهارشنبه را به عنوان روز تعادل بین کار و زندگی تعیین کرده است و اطمینان حاصل می کند که کارمندان از طریق اعلامیه های یک مدیر اجرایی برای تشویق آنها به رفتن به خانه به موقع کار را ترک می کنند و چراغ های کف را خاموش می کنند تا پایان کار عادی شود.
به موقع کار کنید تقریباً 90 درصد کارمندان تا ساعت 18:30 در روزهای تعادل بین کار و زندگی به خانه می روند.
سیستم خط تلفن داخلی
اگر مدیران و کارمندان گروه مالی سونی و همچنین کارمندان موقت و کارمندان شرکای تجاری فکر می کنند که سیاست های تجاری، فعالیت های عملیاتی یا سایر فعالیت های شرکت ها قوانین و مقررات مربوطه را نقض می کند (یا می تواند نقض کند)، می توانند نگرانی های خود را گزارش کنند.
با انتخاب و اطلاع دادن به میز خط تلفن مناسب در Sony Financial Group Inc. یا در هر شرکت سونی فایننشال گروپ یا میز خط تلفن گروه سونی.
دانش، مهارت ها و توانایی (KSAs)
ارزیابی نیاز
به عنوان یک شرکت چندملیتی، آنها علاقه زیادی به عملکرد کارمندان خود دارند. برای هدف آن، آنها به ارزیابی نیازهای آموزشی کارمند ادامه می دهند.
اگر آنها به اهداف خود نرسند یا عملکرد آنها مطابق با استانداردها نباشد.
اگر فقط یک کارمند در مورد عملکرد خود کم است یا مهارت خاصی لازم است تا مهارت های بین فردی خود را بهبود بخشد.
حتی در این صورت، مدیریت با بازآموزی تلاش های خود، راه بهبود مهارت های خود را امتحان می کند.
مطالعه موردی چالش های منابع انسانی در حال تکامل سونی
جهت گیری جدید در کادرسازی
سونی در پرسنل بر یک گرایش قوم گرایی تکیه دارد. جهت گیری کارکنان مستلزم آن است که مدیران از دفاتر مرکزی پست های سازمانی کلیدی را در بازارهای جدید داشته باشند.
سونی با استخدام افراد برای کار در مکان هایی که درک بهتری از آنها دارند، بر اساس فرهنگ سازمانی که در کشور خاص انجام کسب وکار اعمال می شود، به کارمندان قدرت می دهد.
هنگام استخدام افراد برای عملیات خارجی، شرکت باید افراد شایسته ای را استخدام کند که منطقه را بهتر درک کنند (ابراهام 28). این کار باعث می شود که با فرهنگ مردم راحت تر کنار بیایید.
برنامه های آموزشی و راهنمایی مناسب برای مدیران تضمین می کند که آنها برای انجام وظایف بین المللی آماده هستند.
مدیریت استعدادها در شرکت
تجزیه و تحلیل ارائه شده نشان می دهد که سونی در یافتن بهترین استعدادها برای عملیات سازمانی خود در اروپا و چین با چالش هایی مواجه است.
اگر قرار است که شرکت دارای مجموعه ای مناسب از استعدادها و مدیران بین المللی باشد، اولین رویکرد پذیرش موضوع تنوع است.
شرکت باید مدیرانی را با پیشینه های مختلف با دانش و تخصص مناسب در زمینه مدیریت در کسب و کار استخدام کند (ابراهام 28). مدیران همچنین باید با محیط کار و منطقه ای که کسب و کار در آن فعالیت می کند آشنا باشند.
این به این دلیل است که فرهنگ های مختلف دارای طرز فکر فرهنگی و رفتار سازمانی متفاوتی هستند.
این ایده مستلزم ارتقای بهره وری و تضمین بیشترین سود از کسب و کار است. شرکت همچنین باید تنوع را در محل کار ترویج دهد.
این امر برای ترویج یک ذهنیت جهانی و در نتیجه بهبود عملکرد مهم است.
تلاش های آموزشی سونی
تلاش های آموزشی سونی همانطور که در حال حاضر اعمال می شود موثر است. این شرکت برنامه هایی را برای آموزش نیروهای استخدامی خود دنبال می کند و به آنها توصیه می کند تا هر کاری را که به آن علاقه دارند انجام دهند و استعداد خود را بهبود بخشند.
این شرکت همچنین یک سیستم آموزش آنلاین ارائه می دهد. با این حال، با توجه به فعالیت های چند کشوری این شرکت، این شرکت می تواند اقداماتی را برای بهبود روند آموزش انجام دهد.
اولین قدم جذب نیروی کار متنوع است.
یک برنامه آموزشی مبتنی بر عملکرد مورد انتظار و دانش منحصر به فرد نیروهای مورد نیاز. مرحله دیگر شامل راهنمایی و هدایت کارکنان برای بهبود استعدادشان است .
در نهایت، برنامه آموزشی 2 ساله هشت ماژول این شرکت تمام جنبه های کسب و کار و عملیات سونی را پوشش می دهد.
این برنامه باید به کارمندان در مورد کارهای خاص و بخش هایی که در آنها کار می کنند آموزش دهد.
مشکلات روابط کار
در اندونزی، سونی با برخی ناآرامی های کارگری مواجه شد و بر تولید آن تاثیر گذاشت.
در بریتانیا و مکزیک، موارد مشابهی از ناآرامی ها و مسائل کارگری روبه رو بوده است و دلیل نیاز به رسیدگی به آنهاست.
اگر مدیریت بخواهد این روابط کاری را بهبود بخشد، اولین کار این است که شرایط کاری کارکنان را بهبود بخشد و محیط کاری مناسبی را به آنها ارائه دهد.
این امر باعث بهبود روابط کار در شرکت می شود.
یک تیم منابع انسانی مناسب باید به مشکلات و مسائل خاصی که کارگران با آن مواجه هستند رسیدگی کند .
مدیریت ارشد باید هنجارهای استاندارد شده در محل کار را طراحی کند که مطابق با نیازها و انتظارات کارکنان باشد.
همچنین باید یک استراتژی بلندمدت برای استخدام تعداد مورد نیاز کارگران وجود داشته باشد تا از اخراج آتی جلوگیری شود.
مسئولیت اجتماعی شرکت سونی
رویکرد یکپارچگی فعلی که توسط سونی برای حفظ و حفظ استاندارد جهانی محل کار استفاده می شود، ایده خوبی است.
بهترین کار برای شرکت استانداردسازی شرایط محل کار برای ایجاد بهترین محیط کاری در سطح بین المللی است.
این منجر به ایجاد فرصت های برابر برای همه کارکنان و ارائه یک شرایط کاری برتر به آنها می شود.
در حالی که این امر قابل قبول و موثر است، شرکت می تواند کارهای بیشتری مانند ترویج برنامه های حفاظت از محیط زیست، مبارزه با فقر و تامین نیازهای ضروری افراد در کشورهای در حال توسعه را در نظر بگیرد .
این شرکت باید شرایط کار را در بازارهای نوظهور بهبود بخشد. این شرکت را به یک رهبر صنعتی تبدیل می کند زیرا عملیات خود را به درستی مدیریت می کند و بیشترین دستاوردها را به دست می آورد.
فرآیند HRMدرسونی
فرآیند HRM شامل
(1)برنامه ریزی منابع انسانی است.
(2) استخدام؛
(3) انتخاب؛
(4) اجتماعی شدن؛
(5) آموزش و توسعه؛
(6) ارزیابی عملکرد؛
(7) ترفیع، انتقال، تنزل رتبه و جدایی.
فرآیند HRMدرسونی
برنامه ریزی منابع انسانی شامل برنامه ریزی برای نیازهای کارکنان آتی سازمان، برنامه ریزی میزان تعادل آتی پرسنل سازمان، برنامه ریزی یک برنامه انتخاب یا اخراج استخدام و برنامه ریزی برنامه توسعه است.
برنامه های منابع انسانی مبتنی بر پیش بینی و حسابرسی منابع انسانی است که در آن مهارت ها و عملکرد اعضای سازمان ارزیابی می شود.
برای معنادار بودن، برنامه های منابع انسانی باید هم برنامه استراتژیک و هم محیط بیرونی سازمان را در نظر بگیرند
استخدام های عمومی و تخصصی درسونی
استخدام های عمومی و تخصصی به گونه ای طراحی شده اند که تعداد زیادی از کاندیداهای شغلی را در اختیار سازمان قرار دهند.
قبل از اینکه استخدام انجام شود، باید تجزیه و تحلیل شغلی شامل شرح موقعیت و مشخصات شغلی انجام شود.
استخدام های شغلی را می توان از داخل یا خارج از سازمان جذب کرد.
قوانین، دستورات اجرایی و تصمیمات قانونی
قوانین، دستورات اجرایی و تصمیمات قانونی متوالی و ایالتی از اوایل دهه 1960 فرصت های شغلی برابر (EEO) را صرف نظر از نژاد، جنس، سن، رنگ، مذهب یا عضویت در گروه قومی الزامی کرده است.
قانون EEO همچنین دوران ویتنام و جانبازان معلول و معلولان جسمی و ذهنی را پوشش می دهد.
رویه های غیر تبعیض آمیز باید دسترسی برابر به مشاغل، آموزش و ارتقاء و رفتار برابر در محل کار را فراهم کند.
شرکت هایی که با دولت فدرال تجارت می کنند، مشمول برنامه های اقدام مثبت (AA) برای افزودن و توسعه زنان و اعضای گروه های اقلیت هستند.
فرآیند انتخاب
فرآیند انتخاب از یک روش هفت مرحله ای پیروی می کند:
درخواست کار تکمیل شده،
مصاحبه غربالگری اولیه،
آزمایش،
بررسی زمینه،
مصاحبه انتخاب عمیق،
معاینه فیزیکی
و پیشنهاد شغل.
برای پست های مدیریتی، مصاحبه عمیق احتمالا مهم ترین مرحله است.
در حالت ایده آل، باید واقع بینانه و مبتنی بر واقعیت باشد. اجتماعی شدن به کارکنان جدید و سازمان کمک می کند تا با یکدیگر سازگار شوند.
دادن تکالیف چالش برانگیز به کارکنان جدید با موفقیت آینده مرتبط است.
برنامه های آموزشی با نگاه مربیگری
برنامه های آموزشی به دنبال حفظ و بهبود عملکرد شغلی فعلی هستند، در حالی که برنامه های توسعه مهارت های مورد نیاز در مشاغل آینده طراحی شده اند.
نیاز به آموزش ممکن است از طریق ارزیابی عملکرد، الزامات شغلی، تجزیه و تحلیل سازمانی و بررسی منابع انسانی تعیین شود.
هر دو روش آموزش و توسعه را می توان در حین کار یا خارج از کار طبقه بندی کرد.
کوچینگ مهمترین روش رسمی توسعه در حین کار است.
سایر روش های توسعه شامل چرخش شغلی و تدریس در کلاس است.
هم آموزش و هم توسعه باید در موقعیت کاری تقویت شوند.
ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد ممکن است غیر رسمی باشد. برای بهبود عملکرد، ارزیابی باید بر اساس اهدافی باشد که به طور مشترک توسط مدیران و زیردستان تعیین می شود.
برای اینکه به عنوان مشوق کارکنان مفید باشد، ترفیعات باید منصفانه باشند.
تبعیض در ارتقاء، اگرچه غیرقانونی است، اما از بین نرفته است.
نقل و انتقالات برای گسترش تجربه یک مدیر برای پر کردن موقعیت های خالی و جابجایی کارکنانی که سازمان نمی خواهد آنها را تنزل دهد، ارتقاء دهد یا اخراج کند، استفاده می شود.
تنزیل گزینه ای است که به ندرت در برخورد با مدیران ناکارآمد استفاده می شود.
جدایی، اگرچه دردناک است، بیشتر مورد استفاده قرار می گیرد و اغلب برای فرد و همچنین سازمان مفید است.
پیوند مدیریت منابع انسانی با استراتژی سازمان
گرایش های جدید نیازمند پیوند بیشتر مدیریت منابع انسانی با استراتژی سازمان است.
چهار C – شایستگی، تعهد، تطابق و اثربخشی هزینه یک مدل مفید برای ارزیابی اثربخشی سیاست منابع انسانی سازمان در حمایت از استراتژی تجاری آن ارائه می کند.
گاهی اوقات مدیریت منابع انسانی می تواند شامل چیزی به ظاهر نامرتبط مانند ارائه یک مرکز غذاخوری شرکتی در محل باشد.
از آنجایی که شرکت های بیشتر و بیشتر شهری خود را در توسعه های شهری با اجاره کم و زیر شهری ادغام می کنند، مزایای غذاخوری در محل به طور فزاینده ای آشکار می شود.
تبادل ایده ها در ناهارخوری سونی
در سونی، ناهار خوری در محل به عنوان چیزی بیش از صرفاً یک تجربه غذایی دلپذیر تلقی می شود.
گوردون کازانووا، مدیر مدیریت تسهیلات، خدمات شرکتی از سونی، توضیح داد که وقتی کارمندان غذا می خورند، تمایل به تبادل ایده های کاری دارند.
آنها روز کاری را در سطح متفاوتی ادامه می دهند.
صرف ناهار خوری در محل به سونی این امکان را می دهد که استراحت های ناهار را به 45 دقیقه محدود کند، زیرا نیاز به رفت و آمد به ناهار را از بین می برد.
علاوه بر این، کازانووا افزود، ناهار خوری در محل به شدت سوء استفاده از ساعت ناهار را کاهش می دهد.
ایجاد پیوند اجتماعی وشبکه های درون شرکتی درناهارخوری سونی
علاوه بر این، کارمندان ناهار خوری در محل، در محیطی آرام تر خارج از محیط کار کنار هم می نشینند تا بتوانند فرصتی برای ایجاد پیوند اجتماعی داشته باشند.
این به نوبه خود می تواند روابط کاری را تسهیل کرده و بهره وری را افزایش دهد.
همچنین، غذاخوری در محل با گرد هم آوردن افراد با موقعیت های مختلف از بخش های مختلف، شبکه های درون شرکتی را تشویق می کند.
چنین شبکه ای در نهایت می تواند ارتباطات داخلی را با دادن چهره به افراد به نام هایی که با آنها کار می کنند، تسهیل کند.
کمک به رفع موانع بین مدیریت وکارکنان به سبک سونی
در سونی، صرف غذا در محل به رفع موانع انجام شده بین مدیریت و کارکنان کمک می کند.
موریتا رئیس گفت: سونی همیشه به این نکته توجه کرده است که کارکنان ما را بشناسد تا از تمام تاسیسات شرکت ما بازدید کنند و سعی کند تک تک کارمندان را ملاقات کرده و بشناسد. با رشد ما این کار سخت تر و سخت تر می شود و نمی توان واقعاً بیش از چهل هزار نفر را که امروز برای ما کار می کنند، شناخت، اما من تلاش می کنم.
رئیس موریتا همه مدیران را تشویق می کند که همه را بشناسند و تمام روز پشت میز در دفتر ننشینند.
بنابراین، امکانات ناهار خوری به تقویت روابط مرتبط با کار کمک می کند.
به گفته موریتا، یک شرکت نوعی خانواده است.
او به عنوان یک مدیرعامل، معاشرت با کارمندان را بخشی جدایی ناپذیر از روز خود می دانست.
افزایش بهره وری و روحیه کارکنان به سبک سونی
سونی با ارائه غذاخوری در خانه توانست بهره وری و روحیه کارکنان را افزایش دهد و فرهنگ خانوادگی خود را ارتقا دهد.
موریتا توضیح داد که ما سیاستی داریم که در هر کجای دنیا که هستیم با کارمندان خود به عنوان اعضای خانواده سونی و به عنوان همکاران ارزشمند معامله کنیم.
آنها افراد مدیریتی از جمله مهندسان را به توکیو آوردند و به آنها اجازه دادند با ما کار کنند و آنها را آموزش دادند و با آنها مانند اعضای خانواده سونی رفتار کردند که همه آنها یک کت می پوشند و در کافه تریا یک کلاس ما غذا می خورند.
به این ترتیب آنها متوجه شدند که نباید با مردم متفاوت رفتار کرد.
برای موریتا، مدیریت منابع انسانی است. احترام او به خانواده است.
مدیریت پروژه روابط انسانی در شرکت SONY
مدیریت پروژه روابط انسانی در شرکت SONY
سالهاست که شرکت سونی از نظر مدیریت منابع انسانی در ژاپن پرچم رهبری در دست داشته است این شرکت اصول آمریکاییها یعنی پنج روز و هفته ای چهل ساعت کارراپذیرفته است
مدیریت درسونی از زبان آکیوموریتا
آکیو موریتا Akio Morita) )بنیانگذار شرکت سونی می گوید که در موفقیت شرکتهای ژاپنی ، به طور عموم و به ویژه در شرکت سونی هیچ " سحر" یا معجزه ای وجود ندارد . رمز موفقیت در شیوه ای است که آنها با کارکنان رفتار می کنند.
مهم ترین ماموریت مدیران ژاپنی
مهمترین ماموریت مدیران ژاپنی این است که با کارکنان رابطه ای سالم برقرار نمایند . در درون شرکت نوعی احساس خانوادگی به وجود آورند به گونه ای که کارکنان ومدیران احساس کنند سرنوشت یکسان دارند .
حس مشترک درشرکت های ژاپنی
در ژاپن شرکتهایی از بقیه موفق تر هستند که توانستند بین کارکنان ، اعضاء و مدیریت حس مشترک ( داشتن سرنوشتی یکسان ) به وجود آورند . مقصود من از اعضای سازمان کسانی هستند که در آمریکا آنها را کارگر ، کارمند ، مدیر و سهامدار می نامند.
عملکرد مستمردر شرکت سونی
▪زمانی که آکیو موریتا هنوز رئیس هیات مدیره شرکت سونی بود هر سال برای دانشجویانی که قرار بود در استخدام شرکت در آیند نکته جدیدی را یادآور می شد و همواره دیدگاه خود را در رابطه با تفاوت بین دانشکده و محیط کار یادآور می گردید .
از دیدگاه موریتا دنیای کار باعث می شود که کارمند یا کارگر هر روز امتحان بدهد عملکرد باید به صورت مستمر نشان داده شود و اشتباهی که در کار رخ می دهد موجب نخواهد شد که فرد در آن آزمایش رد شود ولی آن اشتباه به هزینه شرکت تمام خواهد شد . موریتا پیوسته تائید می کند که هرکارگر یا کارمند باید در سایه کار خود در پی کسب سعادت و خوشبختی باشد و باید تصمیم بگیرد که آیا می خواهد بقیه عمر خودرا به کار کردن در شرکت سونی بگذارند یا خیر ؟
عدم تفاوت مدیریت وکارگردر شرکت سونی
درشرکت سونی تفاوت چشمگیری بین مدیریت وکارگر وجود ندارد آنها که در زمینه مدیریت مطلب می نویسند گاهی جنبه اغراق آمیزی از رابطه کارکنان و مدیریت ژاپنی ارائه می دهند .
فلسفه مدیریت درژاپن
ولی فلسفه واقعی مدیریت در ژاپن چنین است :
باید با کارکنان همانند دستیار ، همکار یا همتا رفتار کرد و نباید اورا وسیله ای برای کسب سود به حساب آورد .
آکیوموریتا این موضوع را می پذیرد که سرمایه گذاران مهم هستند ولی آنها تنها یک رابطه موقت یا زودگذر باشرکت تشکیل می دهند . کارکنان اهمیت بیشتری دارند زیرا اجزای دائمی شرکت هستند درست همانند مدیریت ارشد شرکت .
وفاداری کارکنان به شرکت سونی
آکیو موریتا انتظار داشت که کارکنان هم متقابلا به شرکت و مدیریت وفاداری نشان دهند چون وی وفاداری خودرا به کارکنان ثابت کرده بود . او همچنین چنین استدلال می کرد که باید آنها همواره از مدیریت درباره دیدگاهایش پرسش نمایند و از جانب شرکت نهایت سعی و تلاش خودرا به عمل آورند نکته جالب توجه این است که این تاکید بر وفاداری تا حدی ریشه در تجربیاتی داشت که موریتا با مدیران آمریکایی و کارکنان آن دیار کسب کرده بود .
مدیریت رفتاردرشرکت سونی
در نخستین روزها سونی تعدادی از افراد آمریکایی استخدام کرد و کوشید تا جوابگوی تقاضاهای روزافزون برای محصولات خود باشد موریتا با برخوردهای تند همکاران آمریکایی خود درباره مسایلی که در رابطه با کارگری پیش می آمد دچار شگفتی می شد چون آنها می گفتند :
" اورا اخراج کن " موریتا همچنین زمانی شگفت زده می شد که کارمند آمریکایی وارد دفترش می شد و قصد داشت شرکت را ترک کند و در استخدام شرکت رقیب درآید زیرا آن شرکت حقوقی دوبرابر مبلغ کنونی به وی خواهد دا د.
کارکنان اجزای ارزشمند شرکت سونی
به هنگام مدیریت موریتا کل فرآیند جذب نیرو ، گزینش ، آموزش و ارزیابی آنان براساس این فرض قرار داشت که کارکنان اجزای ارزشمند شرکت هستند . فلسفه موریتا ( به ویژه دراین رابطه که شرکتهای ژاپنی برای همه عمر امنیت شغلی به کارگر یا کارمند می دهند ) بدان گونه نیست که آمریکاییها آن راباور داشتند در واقع تحقیقی که به تازگی به وسیله دولت ژاپن روی شرکتها انجام داد نشان داد که ۲۹ % افراد بین ۲۰تا۲۹ ساله ژاپنی چنین برنامه ریزی کرده بودند که مسیر شغلی دائمی خود را با کار کردن در همان شرکت بگذرانند
فرصت رشدکارکنان درشرکت سونی
ولی این بدان معنی نیست که مدیریت آمریکایی نتواند از دیدگاه و فلسفه موریتا مطالب زیادی بیاموزد در واقع عقاید و نظریات وی مبنای چیزی است که پیترزTom peters))آن رایک قرارداد جدید و واقعی تر بین کارفرما وکارمند می نامند کارکنان خود را متعهد می دانند که در جهت تامین هدفهای شرکت نهایت سعی خودرا بنمایند وشرکت به نوبه خود به کارکنان این فرصت را خواهدداد که رشد نمایند و مهارتهای بیشتری کسب کنند . بدیهی است که آنها آزادی عمل دارند وهر زمان که صلاح بدانند می توانند شرکت را ترک نمایند ومهارتهای خودرا به شرکت دیگری عرضه نمایند . ولی کمال مطلوب این است که فرصت آموزش در شرکت حفظ گرددوکارکنان پیوسته درصدد یاد گرفتن کارها و مهارتهای جدید برآیند و این امر باعث خواهد شد که کار خود را در همان شرکت ادامه دهند و وفاداری و بهره وری آنان افزایش یابد