عنوان:
رهبری
نقش رهبری
رهبری به دلیل نقشی که در اثربخشی فردی و گروهی ایفا می کند عنوان بسیار مشهوری در رفتار سازمانی است و از آنجا که موضوع رهبری، انسانها را طی اعصار گوناگون مفتون خود ساخته تعاریف فراوانی از آن شده است.
از منظر شواهد تحقیق، رهبری اثربخش هم با عملکرد بهتر و هم اخلاقی تر همراه است، بنابراین کاوش برای راههای شناسایی یا پرورش رهبران اثربخش باید ادامه یابد.
تعریف رهبری
رهبری فراگرد نفوذ اجتماعی است که درآن رهبر مشارکت داوطلبانه کارکنان را در این تلاش برای کسب هدفهای سازمانی طلب می کند. رهبران برای ترغیب مشارکت داوطلبانه کارکنان هر گونه اختیار و قدرتی را که دارند با ویژگیهای شخصی خود و مهارتهای اجتماعی تکمیل می کنند.
تمایز مدیریت و رهبری
1. رهبری با ایجاد تغییر سر و کار دارد، ولی مدیر برای برخورد با پیچیدگیهاست.
2. رهبران از طریق ایجاد بصیرت نسبت به آینده جهت را مشخص می کنند اما مدیران خوب از طریق برنامه ریزیهای رسمی، طراحی ساختارهای سازمانی خشک، نظم و انسجام را موجب می شوند.
3. رهبران نگرش شخصی و فعال نسبت به هدفها دارند، ولی مدیران نگرش غیرشخصی اگر نگوییم انفعالی نسبت به هدفها دارند.
4. رهبران می توانند هدفهای گوناگونی داشته باشند، اما در مدیریت اولویت با هدفهای سازمانی است.
5. رهبران در پستهای پرمخاطره کار می کنند ولی مدیران کار را یک فراگرد توانمندسازی می دانند که تلفیقی از افکار و افراد در تعامل با هم برای تدوین استراتژیها و تصمیمهاست.
6. رهبران با کارهای فکری سروکار دارند، ولی مدیران ترجیح می دهند با افراد کار کنند و از فعالیتهای مجرد اجتناب می ورزند؛ زیرا فعالیتهای ذهنی مجرد آنان را دلواپس می کند.
7. رهبران به طرق ابتکاری و القایی با کارکنان مرتبط می شوند، اما مدیران با افراد از طریق نقشی که در توالی رخدادها یا فراگرد تصمیم گیری ایفا می کنند مرتبط می شوند.
8. در رهبری سلسله مراتب مطرح نیست ولی در مدیریت سلسله مراتب مطرح است و ابزارهای نفوذ به طور سلسله مراتبی در اختیار مدیران قرار داده می شود.
9. در رهبری عضویت ضرورت ندارد. رهبر می تواند خارج از سازمان باشد و بر افراد سازمان نفوذ داشته باشد اما در مدیریت عضویت شرط است.
رهیافتهای رهبری
رهیافت صفات مشخصه: تمرکز بر ویژگیهای شخصی رهبر
رهیافت رفتاری: تمرکز بر رفتار رهبر در برخورد با کارکنان
رهیافت اقتضایی: تمرکز بر سازگاری میان رفتار رهبر و شرایط وضعیتی
رهیافت جاذبه استثنایی: تمرکز بر بصیرت، الهام بخشی و صفات نیروبخشی رهبران استثنایی
صفات مشخصه رهبران
رهیافت رهبری
این نظریه ها به جای پرداختن به صفات مشخصه رهبران، رفتارها و اعمال آنان را مورد بررسی قرار می دهند؛ زیرا صفات مشخصه در رفتارها نمود پیدا می کند و سرانجام افراد، رهبران را بر اساس رفتارهایشان ارزیابی کرده و تصمیم به پیروی از آنان می گیرند.
دراواخر دهه 1950 و اوایل دهه 1960 تحقیقات در زمینه رهبری بر مطالعه الگوهای رفتاری اثربخش متمرکز شد. دو رهیافت بر تحقیقات این دوره حاکمیت دارد:
یکی رفتارهای کارگرا، وظیقفه مدار، علاقه به تولید یا ضابطه مند و دیگری بررسی رفتارهای مردم گرا، علاقه به افراد، ملاحظه گر، یا مرتبط بر روابط انسانی.
مطالعات دانشگاه آیووا
کرت لوین و همکارانش در دانشگاه آیووا برخی از نخستین تلاشها را برای شناسایی علمی موثرترین رفتارهای رهبری انجام دادند. آنان بر سه نوع رفتار یا سبک رهبری تمرکز کردند که عبارت اند از:
1. اقتدارماب: رهبران اقتدارماب تمایل به تصمیم گیری یکجانبه دارند، روشهای کاری را دیکته می کنند، دانش و آگاهی کارکنان را نسبت به هدفهای گام بعدی محدود نگه می دارند و گاهی بازخور تنبیهی می دهند.
2. مشارکتی: رهبران دارای سبک مشارکتی، افراد را در تصمیم گیریها مشارکت می دهند و تعیین روشهای انجام کار را به گروه می سپارند.
3. تفویضی: رهبران دارای سبک تفویضی عموماً آزادی کامل به گروه می دهند، مواد لازم را فراهم می کنند و فقط برای پاسخ به پرسشها در گروه شرکت می کنند و از دادن بازخور اجتناب می ورزند؛ به عبارت دیگر تقریباً کاری انجام نمی دهند.
مطالعات دانشگاه میشیگان
در اواخر دهه 1940، لیکرت و سایر پژوهشگران دانشگاه میشیگان زنجیره ای از بررسیها را به منظور متمایز ساختن رفتارهای رهبری انجام دادند. از مصاحبه هایی که با گروههای دارای عملکرد عالی و ضعیف در سازمانهای متفاوت انجام دادند دو نوع رفتار رهبری کارمند محور و تولید محور را از هم متمایز ساختند. سرپرستان کارمندمحور کسانی بودند که بیشترین تاکید را بر رفاه کارکنان می کردند در عوض سرپرستان تولید محور تاکید بیشتری بر انجام کار داشتند و به طور کلی سرپرستان کارمندمحورگروههای کاری مولدتری نسبت به سرپرستان تولید محور داشتند.
مطالعات دانشگاهی اوهایو
گروهی از پژوهشگران در دانشگاه ایالتی اوهایو به سرپرستی استاگدیل تقریباً همزمان با مطالعات دانشگاه میشیگان راهبرد سومی را برای مطالعه رهبری ایجاد کردند. آنان پرسشنامه ای تهیه کردند که به کمک آن می توانستند رفتارهای رهبران مختلف را مورد سنجش قرار دهند و عواملی مانند عملکرد گروهی و رضایت خاطر را دنبال کنند تا معلوم شود چه سبکی موثرتر است. هر چند که این پژوهشگرها سبکهای گوناگونی را معین کردند، ولی دو سبک از اهمیت و برجستگی ویژه ای برحوردار بود:
1. ضابطه مند کردن روابط
2. ملاحظه و رعایت حال کارکنان.
ضابطه مند کردن (ایجاد ساختار) روابط
ضابطه مندی حدی است که رهبر نقش خود و نقشهای کارکنان را بر حسب دستیابی به هدفهای هر واحد تعریف می کند. این نقشها شامل بسیاری از وظایف مدیریتی مانند برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و تمرکز عمده بر مسائل کاری می شود. ایجاد ساختار شبیه کارمحور در مطالعات میشگان است ولی دامنه گسترده تری از وظایف مدیران را دربرمی گیرد و بر مسائل مربوط به کار تاکید دارد.
رعایت حال کارکنان (ملاحظه)
ملاحظه حدی است که رهبر اعتماد طرفینی با کارکنان برقرار می کند. به فکرهای آنان احترام می گذارد و برای احساسات آنان علاقه نشان می دهد. یک رهبر ملاحظه گر با کارکنان دوستانه رفتار می کند. ارتباطات خوب دو طرفه برقرار می کند و مشارکت در تصمیم گیری را تشویق می کند. ملاحظه شبیه سبک کارمندمحور در مطالعات دانشگاه میشیگان است و بر مسائل مربوط به افراد تاکید دارد.
مدل دو بعدی مدل رفتاری
زیاد
ملاحظه و رعایت
حال کارکنان
کم
کم ایجاد ساختار زیاد
یا ضابطه مند کردن روابط
سبک سنج مدیریت
در رهیافت سبک سنج مدیریت نگرشهای علاقه به تولید و علاقه به افراد به طور همزمان مورد مطالعه قرار گرفته اند. رهیافت سبک سنج مدیریت بر حسب ارزیابی رهبر از مسائل تولید و افراد در هر وضعیتی که قرار می گیرد قدری انعطاف در رفتار واقعی رهبر مجاز می داند.
5 وضعیت بر اساس سبک سنج مدیریت عبارت اند از:
مطالعات پویای گروه
کارترایت و زندر یافته های مطالعات متعدد در مرکز تحقیقات پویای گروه را خلاصه کرده و بیان می دارند که هدفهای گروه را در دو طبقه زیر می توان دسته بندی کرد:
1. کسب هدفهای خاص گروه
2. تقویت و حفظ گروه.
بنابر این نوع رفتارهایی را که رهبر گروه برای رسیدن به هدف انجام میدهد عبارت است از:
1. ابتکار عمل در کارها را به دست می گیرد.
2. توجه اعضای گروه را بر هدف متمرکز می کند.
3. مسائل کاری را برای اعضای گروه تبیین و روشن می کند.
4. برنامه گام به گام برای دستیابی به هدف تدوین می کند.
از طرف دیگر رهبر گروه برای حفظ انسجام گروهی رفتارهای زیر را انجام می دهد:
1. سعی می کند روابط میان افراد حسنه باشد.
2. جدالهای میان اعضای گروه را از طریق حکمیت حل می کند.
3. اعضای گروه را از طریق واگذاری نقشهای گوناگون به آنان تشویق می کند.
4. به اعضایی که در اقلیت هستند فرصت می دهد تا نظریات خود را بیان کنند.
5. خودهدایتی را تحریک می کند.
6. همبستگی میان اعضای گروه را از طریق بستن عقد اخوت افزایش می دهد.
سیستمهای چهارگانه مدیریتی
نظریه های اقتضایی (ایجابی)
نظریه های اقتضایی رهبری پژوهشهای خود را به طور مستقیم در جهت کشف متغیرهای زمینه ساز اثربخشی برخی از ویژگیها و رفتارهای رهبر در یک وضعیت معین هدایت می کنند.
در این نظریه متغیرهای چهارگانه موثر بر سبک رهبر عبارت اند از:
1) ویژگیهای شخصی رهبر
2) ویژگیهای فردی کارکنان
3) ویژگیهای گروه
4) ساختار گروه، بخش یا سازمان.
متغیرهای کلیدی ایجابی که بر رفتار رهبر اثر می گذارد
اثر می گذارد بر
اثر می گذارد بر
متغیرهای عمده مدل رهبری اقتضایی
متغیرهای علَی
عملکرد گروه
زیاد
متوسط
کم
نظریه رهبری «مسیر- هدف»
این نظریه در مدل انگیزشی انتظار ریشه دارد. واژه مسیر هدف به دلیل تاکید این نظریه بر چگونگی نفوذ رهبر بر برداشتهای کارکنان هم از هدفهای کاری و هم از هدفهای شخصی و ارتباطها یا مسیرهایی که میان این دو دسته هدف یافت می شود به کار رفته است.
این نظریه بر این فرض استوار است که وظیفه کلیدی رهبر تطبیق رفتارهای خود برای تکمیل اقتضائات وضعیتی است مانند آنهایی که در محیط کار یافت می شود.
خلاصه روابط عمده «مسیر- هدف» در رهیافت رهبری
مدل سبک – ساختار- توان
نظریه رهبری وضعیتی
این نظریه بویژه بر بلوغ یا آمادگی کارکنان تمرکز دارد. میزان توان و تمایل افراد برای انجام یک کار مشخص را آمادگی گویند. نظریه رهبری وضعیتی بر انطباق رفتار کاری (هدایت و راهنمایی) و رفتار رابطه ای (حمایت احساسی/ اجتماعی) رهبر با « آمادگی» کارکنان برای انجام کارهایشان تاکید دارد.
سبکهای نظریه وضعیتی
1. سبک دستوری: در وضعیتهایی که آمادگی کم، کارکنان ناتوان و بی علاقه بوده یا بیش از حد در قبول مسئولیت برای یک کار خاص نامطمئن باشند، به کار می رود. سبک دستوری شامل رهنمودهای خاص به افراد است در مورد اینکه چه کاری را چگونه انجام دهند.
2. سبک تشویقی/ استدلالی (اقناعی): برای آمادگی زیر متوسط به کار می رود. هنگامی که کارکنان توان قبول مسئولیت ندارند، ولی علاقه دارند یا احساس اطمینان برای انجام کار دارند. این سبک تلفیقی از سبک دستوری و توضیح و تقویت به منظور حفظ شور و ذوق در افراد است.
3. سبک حمایتی (مشارتی- تسهیل کنندگی): برای آمادگی بالای متوسط به کار می رود. هنگامی که کارکنان توان قبول مسئولیت دارند، ولی تمایل ندارند یا بیش از حد نسبت به انجام کار نامطمئن هستند. از آنجا که افراد توانمند هستند، بنابراین سبک حمایتی/ مشارکتی که در آن رهبر بر ارتباطات دوطرفه و همکاری مبتنی بر اعتماد تاکید دارد اثربخش ترین سبک است.
4. سبک تفویضی: برای آمادگی زیاد به کار می رود. یعنی هنگامی که کارکنان هم توان و هم تمایل دارند یا به اندازه کافی نسبت به قبول مسئولیت اطمینان دارند. در این مرحله کارکنان به حمایت و هدایت نیاز کمی دارند؛ از این رو سبک تفویضی بیشترین احتمال موفقیت را دارد.
رهبری وضعیتی، ادراک و تاثیر قدرت
رهبری فراگرد اثرگذاری بر فعالیتهای افراد یا گروهها در تلاش برای کسب هدف در یک وضعیت معین و یکی از راههای نفوذ قدرت است. بنابراین مفهوم قدرت با مفهوم رهبری ارتباط نزدیکی دارد، زیرا قدرت یکی از ابزارهایی است که رهبر به کمک آن بر رفتار کارکنان اثر می گذارد.
قدرت عبارت از استعداد نفوذ است. نفوذ پاسخ رفتاری نسبت به اعمال قدرت است. یا به عبارت دیگر نفوذ نتیجه ای است که از طریق به کارگیری قدرت حاصل میشود.
منشا های قدرت و فراگرد نفوذ
تاثیر انواع قدرت بر سطوح آمادگی کارکنان
زیاد
قدرت خبرگی
قدرت اطلاعات
قدرت صلاحیت
آمادگی قدرت عرفی/ مشروع
قدرت پاداش
قدرت رابطه
قدرت تنبیه
کم
با تشکر از توجه شما