فرایند مدیریت استراتژیک
تاریخچه شرکت :
مجتمع پتروشیمی اراک یکی از طرحهای زیربنایی و مهم کشور می باشد که در راستای سیاستهای کلی توسعه صنایع پتروشیمی و با اهداف تامین نیاز داخلی کشور و صادرات ایجاد و به بهره برداری رسیده است.
این طرح در سال 1363 به تصویب رسید و پس از طی مراحل طراحی، مهندسی و نصب، فاز اول آن در سال 1372 در مدار تولید قرار گرفت. در ادامه کار به منظور بهبود مستمر و تولید بیشتر و متنوع تر، واحدهای دیگر مجتمع تکمیل و واحد اتوکسیلات بعنوان آخرین واحد مجتمع در سال 82 راه اندازی و در مدار تولید قرار گرفت.
از سال 1379 همزمان با تکمیل واحدها، طرح توسعه مجتمع نیز با هدف افزایش ظرفیت واحدها به تصویب رسید که فاز اول آن در مهر ماه 1384 و عملیات اجرایی فاز دوم در تابستان سال1386 به انجام رسید. ظرفیت کامل تولید این مجتمع پس از انجام طرح توسعه 1.469.000 تن در سال می باشد
مدیریت استراتژیک :
مجموعه ای از عوامل داخلی و خارجی سازمان در میزان دستیابی به برنامه های تدوین شده آن سازمان تاثیر می گذارد. از مجموعه عوامل داخلی می توان به سهامداران، هیات مدیره، مدیریت و کارکنان شرکت و از مجموعه عوامل خارجی به دولت، رقبا، وضعیت اقتصادی و سیاسی کشور اشاره نمود.
از ویژگیهای بسیار تاثیرگذار عوامل داخلی بر روند دستیابی به یک استراتژی، انگیزه و تلاش مضاعف این عوامل در سازمان می باشد که این ویژگی بطور کامل در عوامل خارجی اشاره شده وجود ندارد و به دلیل عدم کنترل کامل سازمان ها بر اینگونه عوامل ممکن است عملکرد آنها در دسترسی به اهداف از قبل تعیین شده با مشکل مواجه گردد. با توجه به اینکه، شرکت پتروشیمی اراک نیز از این قاعده مستثنی نیست با این وجود علیرغم مشکلات موجود، این شرکت توانسته است به بخش قابل توجهی از استراتژی 5 ساله خود که برای سالهای 84 تا 88 تدوین گردیده دسترسی پیدا کند.
در برنامه استراتژی تدوین شده 3 گزینه:
* 25% رشد
* 50% رشد
* 100% رشد
مطرح شده است که نحوه رسیدن به آنها بدین شرح می باشد:
1. اولین اقدام صورت گرفته، اجرای طرح توسعه پروژه های شرکت می باشد. بخش عمده فعالیت های طرح توسعه با بهره برداری قسمتی از طرحهای گسترش (فاز 1) در اواخر سال 1384 صورت گرفت. تکمیل و بهره برداری قسمت دوم آن در تابستان سال 1386 انجام شد که با تکمیل و اجرای آن به 25% رشد استراتژی تدوین شده دست یافتیم.
2. شرکت پتروشیمی اراک با خرید 5/33% از سهام شرکت پتروشیمیران در شرکت پلی پروپیلن جم سرمایه گذاری نموده است. طبق برنامه، در نیمه دوم سال 86 به بهره برداری خواهد رسید. با تکمیل و بهره برداری این پروژه به 11% رشد در استراتژی توسعه خواهیم یافت.
3. دیگر فعالیت سرمایه ای برنامه ریزی ایجاد شرکت پتروشیمی اردبیل و تلاش جهت تکمیل پروژه در برنامه زمانی تدوین شده می باشد. تکمیل پروژه همزمان با آخرین سال استراتژی تدوین شده 5 ساله خواهد بود. بنابراین تلاش جهت تکمیل پروژه در 3 سال آتی تاثیر بسیار زیادی در میزان دستیابی به استراتژی شرکت خواهد داشت. ظرفیت شرکت پتروشیمی اردبیل، تولید 000/230/1 تن اوره در سال می باشد. تکمیل این پروژه با توجه به مالکیت 98درصدی شرکت پتروشیمی اراک، رشد 48 درصدی را به دنبال دارد. زمان اجرای پروژه سه سال در نظر گرفته شده و اگر عملیات اجرایی طبق برنامه پیش رو به طور متوسط هر سال 16 درصد در میزان رشد تاثیر خواهد شد.
4. یکی دیگر از فعالیت های سرمایه ای برنامه ریزی شده، اجرای پتروشیمی لاوان در منطقه عسلویه می باشد، سهم پتروشیمی اراک در این پروژه 20 درصد است ظرفیت این پروژه، تولید 858 هزار تن اوره و 660 هزار تن آمونیاک در سال می باشد. با تکمیل این پروژه در پایان سال 1388 حدود 3/6% از رشد پیش بینی شده، تحقق می باید.
5. با اجرای طرح توسعه واحد BD وPBR در داخل مجتمع پتروشیمی اراک،سالیانه مقدار 45 هزار تن PBR به محصولات قابل فروش شرکت افزوده خواهد شد.با اتمام پروژه در پایان سال 88 و تولید این محصول ، 2/14 درصد از رشد مورد نظر محقق می گردد.
جدول زیر میزان دستیابی به استراتژی 5 ساله را به درصد در سالهای مختلف را نشان میدهد:
جدول میزان دستیابی به استراتژی 5 ساله ( به سال )
فعالیتهای سرمایه ای
1384
1385
1386
1387
1388
اجرای طرح های توسعه ای در داخل مجتمع
5
10
25
25
25
سرمایه گذاری در شرکت پتروشیمیران
–
–
5
11
11
سرمایه گذاری در شرکت پتروشیمی اردبیل
–
–
16
32
48
سرمایه گذاری در شرکت پتروشیمی لاوان
–
–
2.1
4.2
6.3
سرمایه گذاری در پروژه BD وPBR
–
–
3
8
14.2
میزان دستیابی با توجه به فعالیتهای انجام شده
5
10
51.1
80.2
104.5
چنانچه ملاحظه می شود با اجرای پروژه ها مطابق برنامه زمانبندی وبدون در نظر گرفتن تاثیرعوامل خارجی تا پایان سال 88 5/104درصد از استراتژی رشد تحقق می یابد .
فعالیتها و سرمایه گذاریهای برنامه ریزی شده
در راستای دستیابی به استراتژی تدوین شده 5 ساله
مبانی مدیریت استراتژیک منابع انسانی
مفهوم مدیریت منابع انسانی (HRM) برای اولین بار در اواسط دهه هشتاد میلادی معرفی شد.
تعریف
مدیریت منابع انسانی عبارت است از مدیریت و اداره استراتژیک (بلندنظرانه) و پایدار با ارزش ترین دارایی های شرکت، یعنی کارکنانی که در آن جا کار می کنند و منفرداً در کنار هم، شرکت را در وصول به اهدافش یاری می دهند.
جنبه های مدیریت منابع انسانی
1. جنبه های سخت (Hard Version of HRM)
جنبه سخت HRM بر وجوه کمّی، محاسباتی و تجاری به شیوه ای عقلایی همانند سایر عوامل اقتصادی تاکید می کند و با فلسفه مبتنی بر کسب و کار، سازگار است و تاکید می کند؛ کارکنان را به گونه ای باید مدیریت کرد تا بتوان از آنها ارزش افزوده حاصل نمود و برای شرکت، مزیت رقابتی خلق کرد. فلسفه مبتنی بر کسب و کار، کارکنان را سرمایه ای انسانی می داند که می توان با آموزش و توسعه آنها به سود دست یافت.
2. جنبه های نرم (Soft Version of HRM)
این جنبه، از مفاهیمی چون: مکتب روابط انسانی، تاکید بر ارتباطات، انگیزش و رهبری نشات و ریشه گرفته است.
استری در باره نرم HRM این چنین نظری دارد:
باید با کارکنان مثل دارایی های با ارزش رفتار کرد و تعهد، سازگاری و مهارتهای آنها را موجب و منبع مزیت رقابتی شرکت دانست.
به نظر گست، جنبه نرم HRM به کارکنان به دیده وسیله می نگرد نه هدف.
این جنبه ونگرش به مدیریت منابع انسانی برای به دست آوردن تعهد (قلب و فکر) کارکنان از طریق مشارکت دادن آنها، ارتباطات و دیگر روشهای مناسب تاکید می کند و همچنین بر نقش کلیدی فرهنگ سازمانی تاکید می شود. بهره مندی دو جانبه (پذیرش این که در یک زمان می توان هم منافع مدیران و هم منافع کارکنان را تامین کرد) کانون توجه و به عنوان نگرش تساوی گرا است. بنابر نظر گنارد و جاج، فرض بر این است که سازمانها هماهنگ و یکپارچه اند و کارکنان آن در تحصیل اهداف سازمانی اتفاق نظر دارند و همه مثل اعضای یک گروه کار می کنند.
اهداف HRM
هدف کلی آن عبارت است از: تضمین این که سازمان بتواند به کمک کارکنانش به موفقیت برسد.
اهداف جزئی و خاص
1. سازمان را قادر سازد تا کارکنان ماهر، متعهد و با انگیزه را جذب کند و به خدمت گیرد.
2. از طریق آموزش کارکنان و فراهم آوردن مستمر فرصتهای ارتقای شغل برای آنها، ظرفیت های ذاتی ایشان (مشارکت، توان بالقوه و همکاری آنها) را تقویت کند و توسعه دهد.
3. سیستم های کاری با عملکرد بالا طراحی کند که در برگیرنده این عناصر باشد:
ـ رویه های انتخاب و جذب موثر و مفید،
ـ سیستمهای پرداخت انگیزشی مبتنی بر عملکرد و بر حسب اقتضا،
ـ توسعه مدیریت،
ـ انجام فعالیتهای آموزشی مرتبط با نیازهای سازمان.
4. روشهای مدیریتی با تعهد بالا را توسعه دهد؛ به صورتی که کارکنان را ذینفعان با ارزش سازمان قلمداد نماید و به تفاهم، همکاری و اعتماد متقابل بین کارکنان و سازمان کمک کند.
5. جو مناسبی فراهم آورد که در آن فضا بتوان روابطی موثر و هماهنگ را از طریق مشارکت بین مدیران و کارکنان برقرار و حفظ نمود.
6. محیطی فراهم آورد که در آن کار گروهی و انعطاف پذیری امکان پذیر باشد.
7. به سازمان کمک کند تا نیازهای گروههای ذینفعش (مالکان، نهادها و سازمانهای دولتی، متولیان، مدیران کارکنان، مشتریان، منابع فروش و به طور کلی عموم مردم) را شناسایی کند توازن و تعادل بشخد و سپس آنها را تامین کند.
8. تضمین کند که به کارکنان بها و ارزش می دهند و به آنها بابت آنچه که انجام می دهند و به دست می آورند، پاداش می دهند.
9. با درنظر گرفتن تفاوتهای فردی و گروهی کارکنان از حیث مهارتها و سلایق و روحیات، نیروی کاری متنوع را ایجاد و مدیریت کند.
10. تضمین کند و مطمئن شود که فرستها برای همه اعضای سازمان یکسان است.
11. یک روش اخلاقی را برای مدیریت کارکنان برگزیند که بر محور توجه به کارکنان انصاف و شفافیت استوار باشد.
12. رفاه جسمی و روانی کارکنان را فراهم آورد و بهبود بخشد.
ویژگیهایی از مدیریت منابع انسانی
به اتکای مجموعه ای از نقطه نظرات صاحب نظران در این زمینه، می توان گفت:
1. مدیریت منابع انسانی بر اهمیت جلب تعهد کارکنان نسبت به سازمان، ماموریت و ارزش های آن تاکید می کند، لذا (تعهد محور) است.
2. بر هماهنگی استراتژیک بین منابع انسانی و دیگر واحدهای مختلف سازمان تاکید می کند (هماهنگی میان استراتژی کلان شرکت و استراتژی های منابع انسانی آن).
3. فعالیتی است که توسط مدیران ارشد هدایت می شود.
4. مدیران صف، مسئول اجرا و دستاوردهای آن هستند.
5. به طرق مختلف به خلق و حفظ مزیت رقابتی شرکت کمک می کند و بر افزایش ارزش به ویژه برای مسئولان تاکید می ورزد.
6. با بینشی فراگیر و با ثبات از طراحی و اعمال سیاست های اشتغال که منافع دو طرف (مدیران و کارکنان) را تامین کند حمایت می کند (یعنی از طراحی و توسعه روشها و سیاست های منابع انسانی یکپارچه حمایت می کند).
چند تذکر:
ـ در مدیریت منابع انسانی بر ارزش ها و فرهنگ های قوی تاکید می شود.
ـ عملکرد محور است و بر دستیابی به موفقیت های بیشتر و بزرگتر برای مقابله با چالشهای جدید تاکید می کند.
ـ روابط کارکنان بیشتر تساوی گرایند تا تکثر گرا و بیشتر فردی اند تا گروهی.
ـ اصول سازمان دهی، ارگانیک و غیر متمرکزند که بر نقش های منعطف و بر فرآیندها (روش انجام کارها، به خصوص در سازمان های سنتی) تاکید می کنند و توجه بیشتری به کار گروهی، انعطاف پذیری و تیم سازی دارند.
ـ نوع و میزان پاداش بر اساس عملکرد، شایستگی، مشارکت یا مهارت کارکنان متفاوت است.
فعالیت های اصلی مدیریت منابع انسانی
فعالیت های اصلی که توسط مدیران صف سازمان و متخصصان منابع انسانی انجام می شود عبارتند از:
1ـ سازمان
الف) طراحی سازمان؛ که بتواند از عهده کلیه فعالیتهای کلیدی برآید، آنها را به نحوی کنار هم قرار بدهد که یکپارچگی و همکاری سازمانی را تقویت کند، در پاسخ به تغییرات، منعطف عمل نماید و راه را برای ارتباطات و تصمیم گیری موثر هموار سازد.
ب) طراحی شغل؛ تصمیم گیری در خصوص محتوای مشاغل، وظائف و مسئولیتهای آنها و روابطی که میان دارندگان مشاغل و دیگر کارکنان سازمان وجود دارد.
ج) توسعه سازمانی؛ برانگیختن، برنامه ریزی و اجرای برنامه های طراحی شده به منظور افزایش اثربخشی که بدین وسیله سازمان بتواند با تغییرات سازگار گردد.
2ـ روابط شغلی
بهبود کیفیت روابط شغلی از طریق ایجاد جوی از اعتماد، طراحی و عقد قراردادهای مساعدتر و مطلوب تر از نظر کارکنان.
3ـ تامین منابع انسانی
برنامه ریزی منابع انسانی، ارزیابی نیازهای آتی انسانی از حیث تعداد کارکنان و سطح مهارتها و شایستگی ها و طراحی و اجرای طرح هایی برای تامین نیازها، جذب نیرو (کارمندیابی، انتخاب و جذب کارکنان به حد کافی از دو حیث تعداد و شایستگی ها.
4ـ مدیریت عملکرد
الف) یادگیری فردی و سازمانی؛ طراحی و تدوین سیستماتیک و منظم، به عنوان سازمانی که به دنبال یادگیری است؛ فراهم آوردن فرصتهای آموزشی برای کارکنان تا بتوانند قابلیت ها و توانایی های خود را توسعه دهند و برای ارتقای شغلی آماده شوند.
ب: توسعه مدیریت؛ فراهم آوردن فرصت های توسعه و آموزشی برای مدیران به منظور افزایش قابلیت و توان آنها در مشارکت مساعد با سازمان در راستای تحصیل اهداف و آرمان های آن.
ج: مدیریت مسیر شغلی؛ برنامه ریزی و توسعه مسیرهای شغلی کارکنان مستعد.
6ـ مدیریت پاداش
الف) سیستم های پرداخت؛ طراحی سیستم ها و ساختارهای پرداخت که عادلانه، منصفانه و شفاف باشند.
ب) پرداخت به اندازه میزان مشارکت؛ مرتبط کردن میزان پاداش ها با تلاش، نتایج شایستگی ها و مهارت های گوناگون.
ج) پاداش های غیر مالی؛ اعطای پاداش های غیر مالی به مانند تقدیر و تشکر، افزایش مسئولیت و افزایش فرصت های ارتقای شغلی.
7ـ روابط کارکنان
الف) روابط صنعتی؛ مدیریت و حفظ روابط رسمی و غیررسمی با اتحادیه ها و اعضای آنها.
ب) مشارکت کارکنان؛ به کارکنان حق رای و اظهار نظر دادن، تسهیم اطلاعات به آنها و مشاوره با آنها در خصوص مسائل مربوط به علاقه ها و منافع دو جانبه.
ج) ارتباطات ایجاد و انتقال اطلاعات مفید به کارکنان.
الزامات اساسی مدیریت منابع انسانی
این فعالیت ها باید بر نیازهای اساسی زیر تاکید ورزند:
1. حمایت از استراتژی ها و اهداف سازمانی.
2. تضمین اینکه فعالیت های منابع انسانی ایجاد ارزش افزوده می کنند.
3. حمایت از طرح های تغییر فرهنگی.
4. کشف و توسعه استعدادهای نهفته کارکنان.
5. طراحی فرایندهایی که موجب حداکثر شدن میزان مشارکت کارکنان شود.
6. فراهم آوردن فرصت های ارتقای شغلی برای کارکنان مستعد.
7. تاکید مستمر بر آموزش و توسعه کلیه افرادی که در سازمان مشغول به کار هستند.
8. طراحی، اجرا و مدیریت سیستمهایی برای تضمین امکان دسترسی به تجارب مربوط.
9. ارائه آموزش های حرفه ای خاص.
10. جذب نیرو، آموزش و پرورش کارکنان با ترکیبی مناسب از دانش فنی خاص و مهارت های گسترده و دیدگاههای مورد نیاز برای تامین نیازهای در حال تغییر سازمان.
11. مدیریت نیروی انسانی که هر روز تنوع بیشتری می یابد با بهره گیری از الگوهای شغلی، انگیزه های شغلی و وفاداری کارکنان.
12. مدیریت روابط کارکنان (روابط گروهی و فردی) و جلب تعهد آنها حین اعمال تغییرات.
13. طراحی، اجرا و مدیریت سیستم های پاداش و مدیریت عملکرد که موجب ترغیب کارکنان برای همکاری فردی و گروهی در جهت اجرای اولویت های سازمان و کسب نتایج مورد نظر.
14. حفظ و بهبود و ارتقای رفاه جسمی و روانی کارکنان از طریق فراهم آوردن شرائط کاری مناسب و تامین سلامیتی و امنیت کارکنان.
سه وظیفه فاز ساخت استراتژی
چشم انداز واحد تحقیق و توسعه در افق 1390:
ما برآنیم که به حول قوه الهی به مرجعی یگانه برای تصمیم سازان سازمان تبدیل شویم که با کادر پژوهشی تحلیلگر، مجرّب و متعهّد به آرمان های سازمان و پیشتاز در ایجاد یا شناخت و بکارگیری نوآوری های کوانتومی و خلق ارزش در راستای ارتقای سطح رقابت پذیری بین المللی مجموعه شناخته شود.
بیانیه ماموریت واحد تحقیق و توسعه :
رسالت واحد تحقیق و توسعه شرکت پتروشیمی اراک:
* ترویج روحیه پژوهش در شرکت
* مدیریت فعالیت های پژوهشی
* ارائه مشاوره تکنولوژیک به مدیریت
* ایجاد بستر مناسب برای انجام پژوهش های کاربردی و توسعه
با استفاده از توان علمی تمام پژوهشگران و بکارگیری پتانسیل های موجود در شرکت، دانشگاه ها و مراکز پژوهشی معتبر داخلی و خارجی است.
دستاورد فعالیتهای این واحد:
* شناخت فناوری های نوین و کمک به تصمیم گیرندگان سازمان برای بکارگیری آن
* پاسخگویی به نیازهای جدید بازار و مشتریان
* خلق ارزش و افزایش توان رقابتی
* کاهش هزینه های تولید
* افزایش سودآوری
* رفع موانع تولید
ارزشهای محوری واحد تحقیق و توسعه :
* سودآور بودن مجموعه فعالیت ها
* خودباوری و اعتقاد به استعدادهای علمی و توان تحقیقاتی پژوهشگران شرکت
* توجه به نیازهای جدید بازار و مشتریان
* شایسته سالاری در انجام تمامی فعالیت ها
* ارتقاء و تقویت روحیه خلاقیت و نوآوری
* به روز بودن اطلاعات علمی و تخصصی پژوهشگران
* به رسمیت شناختن مالکیت معنوی ایده های پژوهشی
* توجه به سیستم های تشویقی و انگیزشی مبتنی بر عملکرد
* اعتقاد و تعهّد به کارگروهی
* رازداری و امانت داری در مورد دستاوردهای پژوهشی
اهداف کلان واحد تحقیق و توسعه :
* شناسایی و بکارگیری تکنولوژی های نوین و تلاش برای دستیابی به دانش فنی تولید محصولات جدید بر اساس نیاز بازار
* شناسایی و رفع مشکلات فرآیندی، گلوگاه ها و عوامل موثر بر کاهش راندمان و استمرار تولید
* شناخت و بکارگیری نسل های جدید کاتالیست و مواد شیمیایی مصرفی در فرآیند به منظور ارتقای کیفیت محصولات و کاهش هزینه های تولید
* بهینه سازی فرآیندهای موجود با هدف افزایش راندمان تولید و سود آوری مجتمع
* تغییر در فرآیند تولید برای افزایش کیفیت محصولات با نگرشی مشتری محور و با هدف افزایش ارزش افزوده محصولات
* بهینه سازی مصرف انرژی در واحدهای فرآیندی
* ارائه سمینارهای تخصصی درباره تازه های تکنولوژی در صنایع پتروشیمی و نتایج پروژه های خاتمه یافته
* ارائه خدمات مشاوره ای به سایر شرکت ها برای حل مشکلات فرآیندی آنها به منظور کسب درآمد
* انجام پژوهش در راستای حذف یا کاهش ضایعات، استحصال مواد با ارزش از ضایعات و تبدیل ضایعات به مواد با ارزش افزوده بالاتر
* همکاری با بخش HSE جهت انجام کارهای تحقیقاتی به منظور حفظ محیط زیست و سلامت کارکنان
* تعامل با بخش تحقیقات بازار در مدیریت بازاریابی و فروش و انجام پژوهش جهت پاسخگویی به نیاز حال و آینده مشتریان
استراتژی های واحد تحقیق و توسعه:
1. ایجاد ارتباط موثّر و مداوم به صورت سیستماتیک بین واحد تحقیق و توسعه و واحدهای بهره برداری و فرآیند مجتمع
2. بررسی و داوری دقیق طرح های پیشنهادی مطابق با مجموعه مقررات و دستورالعملها
3. نظارت دقیق بر اجرای پروژه های تحقیقاتی به منظور حسن انجام کار و جلوگیری از تاخیر در اجرای پروژه ها
4. تشکیل تیم های پژوهشی نواحی
5. تلاش در جهت افزایش اعتبار واحد تحقیق وتوسعه در بیرون از مجتمع به وسیله ارائه مقالات در مجامع علمی،کسب جوایز در جشنواره های معتبر و…
6. استفاده از نیروهای متخصّص و مجرّب واحد تحقیق و توسعه و بکارگیری تجارب موفق پروژه های تحقیقاتی جهت ارائه خدمات مشاوره ای به سایر شرکتها برای حل مشکلات فرآیندی آنها به منظور کسب درآمد برای شرکت پتروشیمی اراک به عنوان یک بنگاه اقتصادی
7. برنامه ریزی جهت تشکیل جلسات شورای پژوهشی مجتمع به صورت منظّم
8. برنامه ریزی برای رفع مشکلات و موانع تاخیر در اجرای پروژه ها
9. آسان نمودن دسترسی پرسنل واحد تحقیق و توسعه به منابع و مراجع علمی و بانکهای اطلاعاتی
10. استفاده از پرسنل مجرب، تحصیل کرده، علاقه مند و آشنا به روش تحقیق در واحدهای مجتمع و نیز توان تحقیقاتی محققین و اساتید دانشگاه ها و مراکز پژوهشی داخلی یا خارجی در انجام پروژه های تحقیقاتی
11. به رسمیت شناختن مالکیت معنوی افراد بر ایده های پژوهشی و استقرار سیستم های تشویقی و انگیزشی مناسب و مبتنی بر عملکرد
12. برنامه ریزی جهت بروز نمودن اطلاعات تخصصی پرسنل واحد تحقیق و توسعه در زمینه تازه های تکنولوژی و دستاوردهای پژوهشی از طریق شرکت در کنگره ها، سمینارها، نمایشگاه ها و دوره های تخصصی داخلی و خارجی
13. بکارگیری و توسعه بانک اطلاعاتی پروژه های تحقیقاتی واحد تحقیق و توسعه جهت ثبت اطلاعات پروژه های تحقیقاتی
14. برنامه ریزی جهت اطلاع رسانی کافی و مناسب در مورد دستاوردهای پروژه های تحقیقاتی انجام شده به داخل و خارج از مجتمع از طریق واحدهای روابط عمومی و IT
توسعه منطقه ای پتروشیمی؛ از تهدیدات موجود تا فرصتهای جذاب ملی
در آبان 1381 هیات دولت طرحی را مصوب نمود که طی آن گاز اتیلن بوسیله خط لوله از عسلویه تا مهاباد انتقال یافته و زمینه ساز تامین خوراک 5 واحد پتروشیمی در استان های کهکیلویه و بویراحمد، لرستان، کردستان، کرمانشاه و آذربایجان غربی گردد. این خط لوله 1600 کیلومتری که زمان اتمام ساخت آن بهمن ماه 1386 پیش بینی شده بود اهداف زیر را دنبال می نمود:
– جبران عقب ماندگی استانها با شاخص های توسعه زیر شاخص میانگین کشور
– اشتغالزایی
– مشارکت فعال بخش خصوصی
– تحرک بخشی به فرآیند تولید
– ارتقای فناوری در بخش پتروشیمی
مدیریت استراتژیک بازاریابی در صنایع نفت ، گاز و پتروشیمی مطالعه موردی: مدل برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی در شرکت های GC
بازیگران جهانی برای تحرک بخشیدن به رونق اقتصادی خود، نیازمند منابع انرژی هستند . مطالعات مختلف نشان می دهد منابع هیدروکربوری تا سال 2050 همچنان به عنوان عمده ترین منابع انرژی باقی خواهند ماند . 1 بررسی روند منابع هیدروکربوری و توزیع جغرافیایی آنها نشان می دهد، تا افق 2025 میلادی تنها پنج کشور حوزه خلیج فارس ( ایران، عربستان سعودی، کویت، عراق و امارات متحده عربی ) به عنوان عمده ترین تولیدکنندگان نفت و کشورهای روسیه، ایران، قطر، عربستان سعودی و امارات متحده عربی، پنج تولیدکننده اصلی گاز در آن زمان خواهند بود .
ایران دومین کشور دارنده ذخایر گاز و چهارمین دارنده ذخایر نفت جهان است . یکی از محورهای اساسی توسعه کشور ما توسعه انرژی، مدیریت و اجرای پروژه های نفت، گاز و پتروشیمی است . این پروژه ها از پیچیدگی، ابعاد گسترده و نیاز به توان مدیریتی بالا برخوردار است . در دهه اخیر،کشورهای در حال توسعه و صاحب ذخایر نفت و گاز در صدد تاسیس شرکت های پیمانکار عمومی 2 GC برای اجرای پروژه های کلان برآمده اند .
جایگاه صنعت نفت در سند چشم انداز جمهوری اسلامی ایران – در سال 1404 ه . ش . و توانش پایه ای 1 انرژی کشور ما، محوریت اقتصاد انرژی در توسعه سرزمین، بقای ذخایر نفت با عمر 97 سال ، استمرار ذخایر گاز تا چند صده و موقعیت ویژه ژیواقتصادی، ژیوپلتیک و ژیواستراتژیک ایران، اثرگذاری و ایفای نقش مناسب تر در مدیریت منطقه ای انرژی را الزام آور میسازد . تبیین این نقش و جایگاه، به زمینه ها و اهرم هایی نیازمند است . اجرای صحیح پروژه های صنایع نفت، گاز و پتروشیمی و طراحی و مدیریت یکپارچه پروژه، یکی از راهکارهای اصلی ( پایه ای ) محسوب می گردد . سیستم یکپارچه مدیریت استراتژیک بازاریابی، یکی از زیربناها و ارکان اصلی اجرای موفق پروژه های صنایع انرژی بر مبنای هزینه، زمان، کیفیت و راندمان است . این سیستم بطور مستقیم بر اهداف پروژه، فرآیندها، منابع و نتایج کلیدی عملکرد پروژه و شرکت GC تاثیر می گذارد .
بازاریابی در صنایع نفت و گاز را می توان به دو بخش عمده پیش از شروع پروژه و پس از اتمام پروژه تقسیم بندی کرد . بخش ابتدایی با تاکید بر توسعه بازار و معرفی شرکت برای شرکت در مناقصه ها تعریف می شود و مرحله دوم به بازار فروش محصولات نفت، گاز و پتروشیمی می پردازد . در این مقاله بر بخش اول برای شرکت های پیمانکاری و پیمانکارعمومی صنایع نفت، گاز و پتروشیمی تاکید شده است . با توجه به شرایط خاص صنایع نفت، گاز و پتروشیمی کشور مدلی با تاکید بر طرح بازاریابی 2 و با از استفاده از تجربیات نگارندگان مقاله در اجرای پروژه های میدان گازی پارس جنوبی و متدولوژی " قضاوت خبرگان " 3 ارایه شده است . مجموعه حاضر به عنوان سرمایه و دانش شرکت های بزرگ نفتی محسوب می گردد، جهت تبیین و توسعه " درس آموخته ی " 4 پروژه ها در اختیار مدیران ارشد شرکت های پیمانکاری، مدیران اجرایی پروژه ها و محققان کشور قرار می گیرد . این مقاله در چهار بخش شامل طرح مساله ( مشکلات فراروی پروژه های نفت و گاز و …) ، ادبیات تحقیق ( مفاهیم مرتبط با مدیریت پروژه، GC ، مراحل اجرای پروژه های بالادستی، بازارهای جهانی و …) ، مطالعه موردی، مدل پیشنهادی ( ویژگی های مدل پیشنهادی، ساختار اجرایی مدل و …) و نتایج ( فواید مدل پیشنهادی بر اساس استانداردهای مدیریت پروژه، نیازمندی های اجرایی مدل، نتایج حاصل از مدل پیشنهادی و …) ارایه شده است .
بازنگری در استراتژیهای بازار پتروشیمی
فعالان صنعت پتروشیمی و پلیمر نگران "کوهی" از ظرفیت های تولیدی جدید در خاورمیانه هستند که قرار است طی دو سه سال آینده به تولید برسند، اما آینده ممکن است به شکل دیگری رقم بخورد.
همه می پندارند که خاورمیانه کم هزینه ترین تامین کننده محصولات الفینی و پلیمری موردنیاز جهان خواهد بود. حتی عده ای معتقدند که کشف منابع جدیدتر خوراک فرصت ورود به بازار سایر محصولات پتروشیمی را به تولیدکنندگان خاورمیانه خواهد داد. اما این پندار مربوط به قبل از وقایع اخیر بود. بحران مالی جهانی ممکن است طومار طرح های توسعه ای را درهم پیچیده و مسیر استراتژی شرکتها را تغییر دهد. رکود اقتصاد جهانی تنها چشم انداز امروز را تغییر نداده است، بلکه دورنمای آینده را نیز دگرگون ساخته است.
شرکتهایی که درپی کسب موفقیت در صنعت پتروشیمی هستند باید به خوراک، انرژی، فن آوری، بازار و سرمایه دسترسی متوازن داشته باشند. تکیه بیش از حد روی هریک از این عوامل باعث شکست طرح هایشان می شود.
شیب تند رشد هزینه های مهندسی، نصب و مصالح باعث تاخیر در اجرای بعضی از پروژه ها شده است. اما حجم ظرفیت سازی ها بیش از آن است که تاخیرات اجرایی بتواند جلو عرضه مازاد برتقاضا را طی دو سال آینده بگیرد.
با این همه، عوامل دیگری باعث می شوند که دورنمای راه اندازی طرحها در سالهای آغازین دهه 2010 در پرده ابهام قرار گیرد. دگرگونی های قابل توجه در سیستم مالی جهان اولویت طرح ها را دگرگون کرده و بعضی از طرحها را درتنگنا خواهدگذاشت. جابه جایی های شدید بهای نفت امکان پذیری طرحهای برپایه خوراک مایع را به چالش می کشد. تحولات اخیر، طرحهای دولتی را نیز تحت تاثیر قرار خواهد داد. کشورهای درحال توسعه نگرش خود را درمورد اهمیت صنایع شیمیایی برای توسعه پایدار اقتصاد خود در قرن بیست و یکم مورد بازنگری قرار خواهند داد و طرحهای زیرساختاری مانند بخش انرژی به سرعت از طرحهای توسعه شیمیایی پیشی خواهند گرفت.
تاکنون، تولید موادشیمیایی در خاورمیانه برپایه مزیت خوراک ارزان و فراوان بوده است، اما فرصت های تولید کم هزینه به تدریج رنگ باخته و یافتن چنین فرصتهایی در آینده نزدیک دشوار می نماید، بطوریکه شرکتها ناچار به اتخاذ نگرشی جهانی تر خواهند شد. نقشه پتروشیمیایی جهان دگرگون خواهد شد، اما احتمالاً نه آنگونه که اکنون بسیاری می پندارند.
صنعت پتروشیمی در بازارهای آسیا ، امریکای لاتین، و اروپای مرکزی و شرقی رشد سریع تری نشان می دهد. اگر خوراک در دسترس باشد، طرحهای نزدیکتر به بازار جذابیت بیشتری خواهند داشت. طرحهای متانول به الفین درچین و منطقه کارائیب ، و طرح توسعه میدانهای گازی در آسیای مرکزی نمونه هایی از چنین طرحهایی هستند. شگفت نیست اگر طرحهای بزرگ بعدی انرژی سالاران جهانی چون اکسون موبیل و شل در کشورچین اجرا شوند. گزینه های خاورمیانه دیگر در اولویت اول نیستند. در درازمدت، بازیگران بزرگ انرژی در پی رسانیدن محصولات شیمیایی و فرآورده های پالایشی به بازار هستند، و راهکار مناسب در یکپارچه سازی رو به پایین است.
جستجو برای خوراک گسترش یافته است، و با توسعه میدانهای نفت و گاز، فرصتهای جدیدی در حال ظهور هستند. انرژی سالار روسی – گازپروم – تصویر اغوا کننده ای از راه اندازی "عملیات تبدیل گاز به موادشیمیایی " در شرق روسیه به نمایش گذارده است. این شرکت می تواند با ارزش افزایی بر گاز تولیدی نواحی مذکور و سرازیر کردن محصولات پلی الفینی به چین، در بازار رو به گسترش این کشور مزیت رقابتی کسب نماید.
شرکتهایی که مایل به پیشبرد طرحهای بزرگ پتروشیمیایی در طی چندسال آینده هستند باید ترازنامه باثبات یا سرمایه فراوان یا هردو را داشته باشند، وگرنه بی گدار به آب زده اند.
عدم کسب درآمد، متناسب با سرمایهگذاریهای صورت گرفته
در حدود یک دهه اخیر مشاهده شده است که صنایع پتروشیمی در غرب، بطور واضح آمریکای شمالی و اروپای غربی، در کسب درآمد متناسب با سرمایهگذاریهای صورت گرفتهی خود ناتوان بوده اند. بعنوان نمونه طی 12 سال گذشته، بجز در سالهای 1996 و 1998 که صنعت پتروشیمی مقداری سودآور بوده است، در باقی سالها با تخریب سرمایه روبرو بوده است (شکل1). در اکثر این سالها، شاخص ROACE (نسبت درآمد به متوسط سرمایهگذاری) از شاخص WACC (متوسط وزنی هزینه سرمایه) کوچکتر بوده است.
سودآوری ( ROACE ) و متوسط وزنی هزینه سرمایه ( WACC ) در پتروشیمی که نشانگر تولید و تخریب ارزش هستند
چهار دلیل اساسی را میتوان در پاسخ به این سوال که چرا این صنعت علیرغم دورنمای کوتاه مدت مثبت خود، قادر به تولید ارزش تثبیت شده در طولانی مدت نمیباشد، عنوان نمود:
• مشتریهای ضعیف
متاسفانه مشتریهای محصولات صنعت پتروشیمی، چه بصورت مستقیم و چه غیرمستقیم، بازگشت سرمایهشان حتی از پتروشیمی نیز پایینتر است. درحالیکه، در طول 12 سال گذشته، تامینکنندگان صنعت پتروشیمی، علیرغم سرمایهگذاریهای زیاد، ایجاد ارزش بیشتری داشتهاند. هزینههای بالا در سرمایهگذاریها عمدتاً متاثر از عدم قطعیت در تجارت، قیمت انرژی و نوسان نرخ ارز میباشد. در طول این دوره، بازگشت سرمایه در صنعت پتروشیمی، به میزان 2 درصد کمتر از متوسط هزینههای سرمایه شده بوده است، بعبارت دیگر صنعت پتروشیمی 2 درصد تخریب ارزش داشته است. این در حالی است که تخریب ارزش مشتریهای مستقیم یا غیرمستقیم پاییندستی (بطور مثال تبدیلکنندهها و مونتاژکنندهها) حتی از پتروشیمی نیز بیشتر بوده است (به ترتیب 6 درصد و 3 درصد)، اما در انتهای جلویی زنجیره، که به مصرفکننده منتهی میشود، بویژه بدلیل قدرت صاحبان برند ( Brand ) و فروشندگان خرد، دوباره تولید ارزش دیده میشود. بطور خلاصه در طول زنجیره ارزش، تنها در دوسر ابتدا و انتهای آن ایجاد ارزش وجود دارد درحالیکه در این میانه شرایط دیگری حاکم است (شکل2).
تولید ارزش و تخریب ارزش تامینکنندگان، مشتریان مستقیم و غیرمستقیم و مصرفکنندگان صنعت پتروشیمی
2- کاهش سودآوری محصولات
حجم بسیار بالای سرمایهگذاری برای عقب نماندن از رقابت، باعث بوجود آمدن وضعیت پیچیدهای گردیده که پیامد آن کاهش در بازگشت سرمایهگذاریها بوده است. به طورکلی کاهش بازگشت سرمایه و سرمایهگذاری زیاد باعث کاهش شاخص RACE شده است.
کاهش توانایی تولید کالا، خدمات و بِر?ندهای جدید، عرضه بیش از اندازه محصولات با تکیه بر تولید بیش از ظرفیت و استفاده از مشتقات C 2 به جای نفت، همگی باعث کاهش قیمت و در نتیجه کاهش سودآوری این محصولات گردیدهاند. عوامل دیگری همچون هزینههای بالاسری بالا و عدم مدیریت نوسان قیمت مواد خام نیز بر عوامل فوق افزوده میشود.
افزایش تعداد تولیدکنندگان محصول پتروشیمی که باعث کاهش سوددهی این محصولات میگردد، از دو عامل زیر سرچشمه میگیرد: الف) ناتوانی واحدهای قدیمی غیررقابتی در تعطیل کردن تولید، ب) استمرار سرمایهگذاریهای جهانی با دیدگاههای مختلفی چون دیدگاه عرضهمحوری (Supply-driver) در خاورمیانه، تقاضامحوری در چین و هند و طرحهای توسعهمحور در کشورهای در حال توسعه که باعث سرمایهگذاری مازاد شده است.
3- ناتوانی در جذب ارزش
در صنعت پتروشیمی بجز چند مورد، ارزش افزودهای که توسط محصولات و الگوهای تجاری یا خدماتی جدید ایجاد میشود، مستقیماً به سمت پایین زنجیره ارزش یعنی مشتریها و نهایتاً مصرفکننده های نهایی هدایت میشود. در بررسی انجام گرفته بر روی 23 زنجیره ارزش در اروپا، آمریکای شمالی و آسیا، مشاهده شده است که مطلب ذکر شده برای بیش از 85 درصد زنجیرهها صادق است. در این بررسی، کمتر از 15 درصد از زنجیرههای ارزش قادر به جذب مقدار قابل ملاحظهای ارزش بودهاند.10 درصد از این موارد بیانگر قدرت ترکیبی صاحبان برند و خردهفروشان (Retailers) درتولید ارزش در مورد محصولاتی نظیر درب بطری نوشیدنیهای گازدار از جنس HDPE یا ظروف پلاستیکی برای صنایع بهداشتی بودند. در این میان، تنها 5 درصد، که همگی هم در حوزه پلیمرها بودند، نظیر فیلمهای بستهبندی (فیلم LLDPE ) یا لولههای ساختمانی از جنس HDPE ، نشان دادند که از پتانسیل ایجاد ارزش برای تولیدکنندگان محصولات پتروشیمی برخوردارند.
تولید ارزش در سال2002 در طول مراحل فرآیند (کراکر مرحله صفر در نظر گرفته شده است) که برای 23 زنجیره ارزش فرآیند در اروپا، نفتا و آسیا بررسی شده است.
4- رقابت شدید
آخرین دلیل ناتوانی پتروشیمیها در ایجاد و جذب ارزش، رقابت شدید در این صنعت است. رقابت برای فروش محصول با قیمت پایینتر، شرکتهای پتروشیمی را به سوی ساخت واحدهای بزرگتر، سرمایهگذاریهای زیاد در مناطق عرضهمحور(خاورمیانه) یا تقاضامحور(چین و هند) و متحملشدن هزینههای زیاد برای بازسازی و بهکارگیری تکنولوژیهای جدید سوق میدهد. در اثر این عوامل، فشارهای ساختاری (ظرفیتهای مازاد، عدم توازن نوسان حجم و قیمت) افزایش یافته و ایجاد ارزش با محدودیتهای بیشتری روبرو میگردد.
تحلیل:
یکی از نکات مهم در سخنان آقای فالتر توسعه همه جانبه صنعت پتروشیمی و توجه ویژه به زنجیره ارزش است. چنانکه فعالیت در بخشی از زنجیره ارزش ممکن است سود لازم را عاید سرمایهگذاران نسازد. به عنوان مثال تنها با سرمایهگذاری در مجتمعهای پتروشیمی بدون توجه به بخشهای جانبی، پسین و پیشین، نمیتوان در تولید ارزش موفق بود.
شاید از این روست که کشورهای توسعه یافته از قبیل آلمان و کره، توسعهی صنایع و بخشهایی از زنجیره را که ارتباط مستقیم با مشتری دارند، هدفگیری کردهاند.
بررسی تحولات توسعه صنعت پتروشیمی در ایران به نوعی غفلت از اتخاذ رویکردی سیستمی و عدم توجه به زنجیره ارزش را در صنایع پتروشیمی نشان میدهد،که در این ارتباط به موارد ذیل میتوان اشاره کرد:
الف) صنایعی که در انتهای زنجیرهی ارزش قرار دارند اگرچه از لحاظ کمی در حد قابل قبول میباشند ولی از لحاظ کیفی و توان رقابتپذیری و مشتری محوری در سطح پایین قراردارند.
ب) مجتمعهای پتروشیمی به نیازهای صنایع پاییندستی خود توجهی ندارند؛ در بسیاری از موارد صنایعی مانند صنایع لوازم خانگی که در انتهای زنجیرهی ارزش قرار دارند، قطعاتی که از مواد پلیمری خارجی ساخته شدهاند را ترجیح میدهند؛ علیرغم آنکه برخی از این پلیمرها در کشور تولید میشوند. (تحلیل مرتبط: "آیا مزیت نسبی حاصل از منابع طبیعی در صنایع واسطهای، قابل انتقال به صنایع مصرفی میباشد؟")
ج) مسائلی از قبیل خدمات پس از فروش، تنوع محصول، تولید سفارشی محصول، تحویل به موقع محصول و قیمتگذاری مناسب از جمله مسائلی است که در مجموعه پتروشیمی ایران توجه کافی به آنها نمیشود. بنابراین شاید یکی از مهمترین مسائل در توسعه صنعت پتروشیمی توجه به زنجیره ارزش و اینکه تلاشهای خود را در چه بخشی از زنجیره متمرکز کنیم باشد. در این راستا توجه به ارتباط و تعامل صنایع جانبی، پسین و پیشین پتروشیمی ضروری به نظر میرسد.
ارزیابی منابع و توانایی های رقابتی شرکت
استراتژی کیفیت، ایمنی و محیط زیست
اداره تضمین کیفیت نظارت بر حسن اجرای الزامات سیستم های مدیریتی ( ISO 9001,ISO 14001,OHSAS18001) و ایجاد فرصتهای بهبود را به عهده دارد.
این اداره با تمرکز برهر یک از شاخه های تخصصی کیفیت ، محیط زیست و ایمنی و سلامت به صورت متمرکز اقدام به برنامه ریزی ، کنترل و پایش سیستمهای مدیریت استقرار یافته می نماید
دستاورد ها
سیستم مدیریت کیفیت :
شرکت پتروشیمی اراک در راستای بهبود سازمانی و با عنایت به توجه ویژه مدیریت شرکت ملی صنایع پتروشیمی به سیستمهای مدیریتی از سال 1376 اقدامات لازم در خصوص استقرار سیستم مدیریت کیفیت ( ISO 9002 ) را آغاز نموده و در سال 1377 موفق به استقرار مناسب سیستم و اخذ گواهینامه گردید . بر اساس انطباق با تغییرات ایجاد شده در سیستم مدیریت کیفیت در سال 1384 این سیستم به روز شده و اکنون مدیریت کیفیت بر مبنای ISO 9001-2000 در شرکت جاریست .
سیستم مدیریت زیست محیطی :
شرکت پتروشیمی اراک در راستای سیاست توسعه پایدار دولت و پیگیری خط مشی کلان مدریت ارشد سازمان خود در سال 1378 موفق به استقرار مناسب سیستم مدیریت زیست محیطی ( ISO14001 ) و اخذ گواهینامه گردید . بر اساس انطباق با تغییرات ایجاد شده در سیستم مدیریت زیست محیطی در سال 1384 این سیستم به روز شده و هم اکنون مدیریت زیست محیطی بر مبنای ISO 14001-2004 در شرکت جاریست .
سیستم مدیریت ایمنی و سلامت شغلی :
با توجه به معرفی سیستم مدیریت ایمنی و سلامت شغلی در سال 1999 میلادی ، شرکت پتروشیمی اراک در ادامه پیگیری سیاستهای کلان مدیریتی خود و به منظور صیانت از نیروی انسانی به عنوان مهمترین سرمایه شرکت ، موفق به استقرار و اخذ گواهینامه سیستم مدیریت ایمنی و سلامت شغلی (OHSAS 18001 ) در سال 1380 گردید. بر اساس انطباق با تغییرات ایجاد شده در سیستم مدیریت ایمنی و سلامت شغلی در سال 2007 میلادی این سیستم به روز شده و هم اکنون این سیستم بر مبنای OHSAS 18001-2007 در شرکت جاریست
فعالیت ها و پروژه های در حال اجرا
در راستای اهداف کلان شرکت و به منظور بهبود فرایندهای سازمان ،تعدادی از پروژه های اجرا شده و یا درحال اجرا سازمان در ذیل آمده است :
سیستم مدیریت کیفیت :
* پیاده سازی مدیریت چرخه بهره وری
* طرح توسعه مجتمع
o طرح توسعه واحد الفین به میزان 40%
o طرح توسعه واحد پلی اتیلن سبک خطی به میزان 25%
o طرح توسعه واحد پلی اتیلن سنگین به میزان 25%
o طرح توسعه واحد پلی پروپیلن به میزان 25%
o طرح توسعه واحدهای سرویس های جانبی به میزان 25%
o احداث واحد جدید بوتا دی ان و پلی بوتا دی ان رابر
o احداث واحد اتوکسیلات
* سرمایه گذاری در طرح های جدید
o شرکت پتروشیمی لاوان
o شرکت پتروشیمی اردبیل
o خط لوله اتیلن غرب کشور
o شرکت پتروشیمیران
* حفاظت کاتدیک خطوط زیر زمینی
* پیاده سازی TQM بر اساس معیارهای EFQM
سیستم مدیریت زیست محیطی :
* تاسیس و راه اندازی سیستم تصفیه پساب ( روغنی ، بهداشتی و شیمیایی )
* افزایش ظرفیت تصفیه پساب روغنی در واحد تصفیه پساب و سیستم تصفیه بیولوژیکی
* تفکیک ، جمع آوری ، بازیافت و دفع زباله های خانگی و اداری
* پروژه تولید کلرواستیل کلراید (CAC) به روش مستقیم کلریناسیون اسید استیک
* جایگزینی حلال بنزن با تولوئن در فرآیند پلیمریزاسیون PBR
* خرید تجهیزات کنترلی برای بهسوزی مشعل های مجتمع
* اجرای خط لوله نفتا از اصفهان به اراک
* جایگزین نمودن CFC در سیستم های تبرید و تهویه مطبوع در سطح مجتمع
* آموزش عمومی زیست محیطی در کلیه سطوح شرکت شامل پرسنل و پیمانکاران
* پروژه طراحی، ساخت و نصب بویلر جدید جهت تامین بخار بمنظور به سوزی مشعل اصلی در شرایط اضطراری
* ایجاد 254 هکتار فضای سبز ( 235 هکتار جنگل کاری و 19 هکتار گل و گیاه و چمن ) در سطح مجتمع
* شناسایی و طبقه بندی ضایعات و دفع اصولی آنها
* امحاء زباله های عفونی بیمارستانی با انعقاد قرارداد با بیمارستانهای دارای کوره مناسب
* سوزاندن مواد هیدروکربنی زائد در کوره مخصوص
* طراحی Land Fill جهت دفن ضایعات جامد
* خرید کوره زباله سوز
* احداث حوضچه ذخیره سازی لجن قسمتهای مختلف واحد تصفیه پساب
* راه اندازی سیستم هضم لجن در واحد تصفیه پساب
* ساخت تانک مکمل TK-25 جهت ذخیره سازی آب باران
* پروژه SBR در واحد تصفیه پساب جهت پیش تصفیه پساب واحدهای ETX/EOEG/EA
سیستم مدیریت ایمنی و سلامت شغلی
* بهینه سازی شرایط ایمنی و نحوه بارگیری محصولات شیمیایی (انبار محصول)
* انجام مطالعات Hazop در سطح واحدهای مجتمع
* کاهش شدت خطر مربوط به نگهداری حمل و نقل و تخلیه آمونیاک در واحدهای AC/BC واتانول آمین
* اجرای طرح جامع ارگونومی و بهداشت شغلی
* کاهش شدت خطر در طی امداد و نجات پرسنل حادثه دیده در محیط های بسته
* کاهش شدت خطر مربوط به امداد و نجات پرسنل حادثه دیده در ارتفاع
* بررسی وضعیت شیرهای اطمینان مجتمع و تدوین برنامه زمانبندی بازرسی مطابق با شرایط آنها
* کاهش شدت خطر مربوط به تخلیه LPG و C3,C4.
* به روز نمودن کلیه مدارک و اسناد فنی واحدهای فرایندی
* کاهش شدت خطر مربوط به پر کردن کپسولهای 1 و 3 بوتادین درواحد BD/PBR
* کاهش شدت خطر مربوط به R-110 A/B/C واحد اتانول آمین
* کاهش شدت خطر مربوط به جایگزینی کپسولهای کلر در واحد ET، کولینگ و ق
* کاهش شدت خطر مربوط به R-3008 A/B.R-2008 A/B در واحد AC/BC
* کاهش شدت خطر مربوط به AC/BC V-2004 A/B
* کاهش شدت خطر مربوط به AC/BC V-1007, P-4008
* کاهش شدت خطر مربوط به باز کردن گرفتگی E-704 به سمت V-709
گزارشهای مالی :
وضعیت منابع انسانی
از آنجائیکه در دنیای پیچیده و پر فراز و نشیب کنونی اهمیت جذب، آموزش، حفظ و نگهداری نیروهای شاغل در یک سازمان پارامترهای خاصی را می طلبد و در این میان مدیریت منابع انسانی، که انسان را مهمترین سرمایه و عامل در رسیدن به اهداف سازمانی می داند از جایگاه ویژه ای برخوردار است.
در شرکت پتروشیمی اراک به عنوان یکی از بزرگترین شرکت های تولید مواد پلیمری و شیمیایی در سطح کشور، حدود 1500 نفر نیروی شاغل در تخصص های متفاوت بطور مستقیم و حدود 2400 نفر بطور غیر مستقیم (تحت پوشش پیمانکاران) مشغول فعالیت بوده که به شرح جدول زیر می باشند.
آمار کارکنان شرکت پتروشیمی اراک به تفکیک مدرک تحصیلی در دی ماه 86
زیر دیپلم
دیپلم
فوق دیپلم
لیسانس
فوق لیسانس و بالاتر
285 نفر
365 نفر
264 نفر
509 نفر
91 نفر
تعداد کل کارکنان شرکتی 1514 نفر
تعداد کل کارکنانی که تحت پوشش پیمانکاران فعالیت دارند 2465 نفر