تحقیق بررسی نقش فرآیند ارتباطات در عملکرد مدیران سازمان منطقه آزاد اروند


بررسی و نقش فرآیند ارتباطات در عملکرد مدیران سازمان منطقه آزاد اروند

چکیده
برآوردها نشان می دهد، مدت زمانی که در سازمانها صرف ارتباطات می گردد بین 50/0 درصد تا 90/0 درصد دامنه تغییر دارد، و اغلب اعضای سازمانها دست اندرکار فرایند ارتباطند و پیوسته به کار جذب، ارزیابی و پخش و توزیع اطلاعات اشتغال دارند، و در این راستا ارتباطات و چگونگی جهت گیری آنها به سمت اهداف سازمانی از مسائل ضروری مورد توجه مدیران است و این توجه ناشی از ارتباط موثر با کارکنان و درک انگیزه های ارتباطی آنان، در توفیق مدیران در دست یابی به اهداف طراحی شده سازمان عامل موثر است. ارتباطات از جمله موضوعاتی است که در علوم رفتاری و رفتار سازمانی از اهداف والایی برخوردار است و می تواند در عملکرد مدیران تاثیر عمده ای داشته باشد (محسنیان راد، 1369، ص 247).
روش پژوهش حاضر توصیفی و از نوع پیمایشی است و جامعه آماری کارکنان و مدیران سازمان منطقه آزاد اروندبه تعداد 300 نفر کارکنان و 14 نفر مدیر دارای تحصیلات دیپلم تا فوق لیسانس در نظر گرفته شدند و تعداد نمونه به روش تصادفی طبقه ای 14 نفر از مدیران به علت کمی شمارش گردید و 169 نفر از کارکنان انتخاب گردیده است، ابزار پژوهش شامل دو پرسشنامه محقق ساخته بر مبنای چهار کارکرد ارتباطات رابینز بوده است.
اعتبار پرسشنامه با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ برای مدیر 95/0 صدم اعتبار پرسشنامه کارمندان 97/0 صدم تعیین گردیده است.
برای تجزیه و تحلیل سوالات پرسشنامه علاوه آمار توصیفی، آزمون t دو گروه مستقل مورد استفاده قرار گرفت. نتایج حاصل از سوالات پژوهش به شرح زیر است:
1- بین فرآیند ارتباطات و عملکرد مدیران رابطه وجود دارد.
2- مدیران بر این اعتقادند که کنترل رفتار سازمانی پرسنل از طریق آنها نسبتاً خوب انجام می شود.
3- مدیران بر این اعتقادند که در پرسنل ایجاد انگیزه می کنند.
4- مدیران بر این اعتقادند که عواطف و احساسات(روحیه) پرسنل چندان مهم تلقی نمی شود.
5- مدیران بر این اعتقادند که انتقال اطلاعات به منظور تصمیم گیری از طریق آنها نسبتاً خوب انجام می شود.

فهرست مطالب
عنوان صفحه

فصل اول: کلیات پژوهش
1-1- مقدمه 3
2-1- بیان مسئله 3
3-1- هدف پژوهش 4
4-1- اهمیت ضرورت پژوهش 5
5-1- انگیزه پژوهش 6
6-1- سوالهای پژوهش 6
7-1- تعاریف عملیاتی 6

فصل دوم: ادبیات و پیشینه پژوهش

1-2- مبانی نظری پژوهش 11
1-1-2- سابقه تاریخی و نقش ارتباطات 12
2-1-2- ارتباطات چیست 14
3-1-2- تعاریف ارتباطات 15
4-1-2- هدف از برقراری ارتباط 17
5-1-2- انواع ارتباطات 18
6-1-2- محاسن ارتباطات غیر رسمی 22
7-1-2- شیوه های ارتباط 23
8-1-2- شکلهای ارتباط 25
9-1-2- فرآیند ارتباطات 29
10-1-2- الگوی ارتباطی برلو 31
11-1-2- ارتباطات سازمانی به عنوان یک فرآیند متقابل 31
12-1-2- موانع برقراری ارتباط 32
13-1-2- کارکردهای ارتباطات 33
14-1-2- نقش ادراک در ارتباطات 45
15-1-2- بازخور 47
16-1-2- ویژگی یک ارتباط موثر 49
17-1-2- رفتار تاثیر گذار چیست 50
18-1-2- نقش بیان موثر در ارتباطات 50
19-1-2- چگونگی اثر بخشی و ارتقاء ارتباطات 52
ارتباط موثرتر 52
21-1-2- نقش شما در بهبود ارتباطات 53
22-1-2- ارتباطات محور توسعه 55
23-1-2- پیشرفت ارتباطات 56
24-1-2- انواع ارتباطات در سازمان 59
25-1-2- اهمیت ارتباطات سازمانی 63
26-1-2- مدیریت ارتباطات سازمانی 65
27-1-2- اهمیت ارتباطات در مدیریت 65
28-1-2- ارتباطات و مشکلات مدیریت 69
2-2- عملکرد 70
1-2-2- مدیریت عملکرد 71
2-2-2- دیدگاههای تاریخی در مورد عملکرد 72
3-2-2- تعریف ارزشیابی عملکرد 73
4-2-2- سابقه مدل ACHIEVE 75
5-2-2- استفاده از مدل ACHIEVE 77
6-2-2- سه کنش مدیریت عملکرد 81
7-2-2- برنامه ریزی عملکرد 82
8-2-2- سرپرستی 83
9-2-2- مرور بر عملکرد 85
10-2-2- معیارهای عملکرد 85
11-2-2- تجدید نظر در عملکرد ممکن است عملکرد را کم اهمیت جلوه دهد 88
12-2-2- الگوی بهبود عملکرد مدیریت 92
3-2- پیشینه پژوهش 96
1-3-2- تحقیقات داخل کشور 96
2-3-2- تحقیقات خارج کشور 98

فصل سوم: فرایند پژوهش
1-3- روش پژوهش 105
2-3- جامعه آماری 105
3-3- نمونه و روش نمونه گیری 105
4-3- ابزار پژوهش 106
5-3- چگونگی تعیین روایی و پایایی ابزار پژوهش 107
6-3- روش تجزیه و تحلیل داده ها 107

فصل چهارم: تجزیه و تحلیل داده های آماری
1-4- مقدمه 109
2-4- توصیف داده ها 110
3-4- تحلیل داده ها 119

فصل پنجم: نتیجه گیری و پیشنهاد
1-5- بحث و نتیجه گیری 127
1-1-5- تفسیر سوال اصلی پژوهش 127
2-1-5- تفسیر سوالات فرعی پژوهش 127
1-2-1-5- تفسیر سوال فرعی اول پژوهش 127
2-2-1-5- تفسیر سوال فرعی دوم پژوهش 128
3-2-1-5- تفسیر سوال فرعی سوم پژوهش 128
4-2-1-5- تفسیر سوال فرعی چهارم پژوهش 129
2-5- نتیجه کلی 130
3-5- محدودیتها و مشکلات پژوهش 130
4-5- پیشنهادهای پژوهش 130
5-5- خلاصه پژوهش 131

منابع و مآخذ
فهرست منابع فارسی 136
فهرست منابع لاتین 139

ضمایم
پرسشنامه مربوط به مدیر
پرسشنامه مربوط به کارکنان

فهرست جداول
عنوان صفحه
جدول شماره (4-1) توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب جنسیت 115
جدول شماره (4-2) توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب میزان تحصیلات 116
جدول شماره (4-3) توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب سابقه خدمت 117
جدول شماره (4-4) توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب رشته تحصیلی 118
جدول شماره (4-5) توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب سوال اول پژوهش 119
جدول شماره (4-6) توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب سوال دوم پژوهش 120
جدول شماره (4-7) توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب سوال دوم پژوهش 121
جدول شماره (4-8) توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب سوال سوم پژوهش 122
جدول شماره (4-9) توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب سوال چهارم پژوهش 123
جدول شماره (4-10) شاخصهای آمار توصیفی سوال اول 124
جدول شماره (4-11) آزمون نمونه های مستقل سوال فرعی اول پژوهش 125
جدول شماره (4-12) شاخصهای آمار توصیفی سوال فرعی دوم پژوهش 126
جدول شماره (4-13) آزمون نمونه های مستقل سوال فرعی دوم پژوهش 126
جدول شماره (4-14) شاخصهای آمار توصیفی سوال فرعی دوم پژوهش 127
جدول شماره (4-15) آزمون نمونه های مستقل سوال فرعی دوم پژوهش 127
جدول شماره (4-16) شاخصهای آمار توصیفی سوال فرعی سوم پژوهش 128
جدول شماره (4-17) آزمون نمونه های مستقل سوال فرعی دوم پژوهش 128
جدول شماره(4-18) شاخصهای آمار توصیفی سوال فرعی چهارم پژوهش 129
جدول شماره (4- 19) آزمون نمونه های مستقل سوال فرعی چهارم پژوهش 129
جدول شماره (4-20) اولویت بندی عوامل به تفکیک مدیر و کارمند 130

فصل اول

کلیات پژوهش

مقدمه
در دنیای کنونی نقش ارتباطات در یک مجموعه، به عنوان یکی از عناصر اولیه مدیریت به شمار می رود. بنابراین به نظر می رسد با توجه به رشد روز افزون سازمان ها از یک سو و پیچیدگی مباحث مدیریتی از سوی دیگر اهمیت نیاز به ارتباطات روزانه و موثر بیشتر می شود. ارتباطات سازمانی شامل فرایندی است که دو یا چند واحد از یک مجموعه از طریق تبادل نظر، اطلاعات مورد نیاز خود را مبادله کرده و از آنجایی که ارتباطات از عناصر اولیه مدیریت است، مدیران باید در سطوح مختلف با افراد مجموعه و یا همطراز خود ارتباط موثر برقرار کنند.
ارتباطات موثر یکی از عناصر کلیدی موفقیت مدیران است چرا که اطلاعات به عنوان یک ورودی با اهمیت در سیستم سازمانی و در سایه ارتباطات موثر وارد مجموعه شده و پس از راه یابی ، نیازمند سیستم ارتباطی کارآمد خواهد بود، تا مورد پردازش قرار گیرد و همانند خون در شریان آن مجموعه جریان یابد. بدیهی است ارتباط مدیران با افرادی که در مجموعه تحت نظارت آنان انجام وظیفه می نمایند، باید به بهترین شیوه ارتباطی جهت نیل به اهداف آن مجموعه باشد چرا که همه جوانب کار مانند آموزشی، ارجاع، ماموریت و ارزیابی عملکرد از طریق این ارتباطات صورت می گیرد.
بنابراین به نظر می رسد یک مدیر موفق با بهره گیری از روشهای اثر بخش ارتباطات برای افزایش کارایی مجموعه خود نقش ارزنده ای دارد. هر جا که ارتباطات موثرتر، بهتر و شفاف تر خواهد بود عملکرد مدیران هم نیز بهبود داشته و مطمئناً عکس این قضیه نیز به اثبات رسیده است (رحمانی ، 1369 . ص 26).

بیان مسئله
با توجه به این که ارتباطات فرایندی محوری در تبادل اطلاعات بین اعضاء سازمان و بین سازمانی است و تعاملات قسمتهای مختلف را برقرار می کند بنابراین یک ابزار موثر در هماهنگ سازی کاربرد اثر بخش منابع انسانی تلقی می شود و در سازمانهایی که فرایند ارتباطات به خوبی برقرار نشود آثار و تبعاتی را بدنبال خواهد داشت که یکی از آنها می تواند در عملکرد مدیران موثر واقع شود.
تحقیقات نشان می دهد که بسیاری از تعارضهایی که بین افراد یا کارکنان یک سازمان پیش می آید ناشی از ارتباطات ضعیف و یا ارتباطات ناقص است. زیرا افراد هفتاد درصد ساعات کارشان را بصورت نوشتن، خواندن، صحبت کردن و یا گوش دادن صرف ارتباطات می کنند (رابینز ، 1998. ص 310). یکی از موانع اساسی عملکرد موفقیت آمیز یک گروه یا یک سازمان فقدان ارتباطات اثر بخش است. اثر بخشی "ارتباطات" به دو دلیل برای مدیران اهمیت دارد. یکی آن که مدیران کارکرد های مدیریت را بوسیله فرایند "ارتباطات" انجام می دهند و دیگر اینکه ارتباطات امری حیاتی است که مدیران قسمت اعظم وقت خود را صرف آن می کنند (ابستونروفریمن ترجمه اعرابی و پارسیان ، ص 111).
بنابراین "ارتباطات" اثر بخش لازمه اثر بخشی هر گروه و سازمانی است زیرا از جمله عوامل سه گانه ای که به عنوان معیارها و مقیاسهای "اثر بخشی سازمانی" برشمرده اند مهارتهای ارتباطی مدیریتی، مدیریت اطلاعات و ارتباطات می باشند (رابینز ترجمه کبیری ، 1376 . ص 51).
هر یک از کارکنان سازمانها، بخصوص مدیران می دانند که "ارتباطات امری حیاتی" در هر سازمان است و اثر بخشی سازمان (یعنی میزان تحقق هدفهای سازمانی) تا حد زیادی بستگی به اثر بخشی ارتباطات دارد. اما کمتر کسی در فکر ایجاد محیطی است که از نظر ارتباطات اثر بخش باشد. لذا مساله این پژوهش بررسی و مطالعه نقش فرآیند ارتباطات در عملکرد مدیریت در سازمان منطقه آزاد اروند و نهادهای تابعه می باشد. با این هدف که با روشن شدن رابطه ارتباطات با عملکرد مدیران در سازمان منطقه آزاد اروندو زمینه لازم برای توجه و اقدام جدی مدیران سازمان منطقه آزاد اروندو مسئولین بالاتر جهت اثر بخش ساختن ارتباطات در سازمان مذکور فراهم آید تا از آن طریق عملکرد مدیران بهبود و افزایش یابد (طبری، 1380).

هدف پژوهش
هدف کلی: بررسی و مطالعه نقش فرایند ارتباطات در عملکرد مدیران
اهداف جزئی:
1- شناخت نحوه عملکرد مدیران سازمان منطقه آزاد اروند در خصوص کنترل رفتار سازمانی پرسنل .
2- شناخت نحوه عملکرد مدیران سازمان منطقه آزاد اروند در خصوص ایجاد انگیزه در پرسنل.
3- شناسایی نحوه عملکرد مدیران سازمان منطقه آزاد اروند در خصوص بیان عواطف و احساسات (روحیه پرسنل).
4- شناسایی نحوه عملکرد مدیران سازمان منطقه آزاد اروند در خصوص انتقال اطلاعات به منظور تصمیم گیری در سازمان .

اهمیت و ضرورت موضوع پژوهش
تحقیقات نشان داده است که مدیران، حدود 50 تا 80 درصد از وقت خود را به نحوی صرف ارتباط با دیگران می نمایند البته این امر چندان هم دور از ذهن نیست، زیرا ایجاد ارتباط برای تمام فعالیتهای یک سازمان امری حیاتی است. بدون وجود یک ارتباط موثر، (مدیریت، عملکردها، نوآوری، درک نیازهای مشتری و برنامه ریزی امور جاری ) انجام نخواهد گرفت و یا بسیار ضعیف خواهد بود. در هر سازمانی بدون وجود ارتباطات ایجاد هماهنگی بین واحدهای مختلف سازمان غیرممکن خواهد بود و مشکلات زیادی در انجام عملیات و برآوردن هدفهای سازمان و ارزشیابی فعالیت ها بوجود خواهد آمد.
ارتباطات بعنوان فرایندی، محوری است که در تبادل اطلاعات بین اعضاء سازمان و بین سازمانی موثر می باشد و تعاملات قسمتهای مختلف را برقرار می کند بنابراین یک ابزار موثر در هماهنگ سازی کاربرد اثر بخش منابع انسانی تلقی می شود.
در سازمانهایی که فرایند ارتباطات به خوبی برقرار نشود آثار و تبعاتی را بدنبال خواهد داشت که یکی از آنها را می توان اختلال در عملکرد مدیران را نام برد لذا پژوهشگر در نظر دارد که نقش ارتباطات بر عملکرد مدیران را مورد سنجش قرار دهد بدین جهت سازمان منطقه آزاد اروند بعنوان یکی از سازمانهایی که نقش عمده را در ارتباط با جوانان ایفاء می کنند لحاظ گردیده است.
قابل ذکر است که از نتایج این پژوهش مدیران و کارکنان سازمان منطقه آزاد اروند و نهادهای وابسته، نظام آموزشی، دانشجویان رشته های علوم انسانی، مدیریت، بویژه مدیریت آموزشی بهره مند می گردند.

سوالهای پژوهش
سوال اصلی:
بررسی و مطالعه نقش فرایند ارتباطات در عملکرد مدیران
سوالات فرعی:
1- مدیران سازمان منطقه آزاد اروند در رابطه با کنترل رفتار سازمانی پرسنل چگونه عمل می کنند؟
2- مدیران سازمان منطقه آزاد ارونددر رابطه با ایجاد انگیزه در پرسنل چگونه عمل می کنند؟
3- مدیران در رابطه با بیان عواطف و احساسات (روحیه) پرسنل چگونه عمل می کنند؟
4- مدیران در رابطه با انتقال اطلاعات به منظور تصمیم گیری چگونه عمل می کنند؟

تعریف نظری و عملیاتی متغیرهای پژوهش
متغییر مستقل :

فرایند ارتباطات
تعریف نظری: عبارت است از مراحل موجود بین یک منبع و یک گیرینده که منتج به انتقال معانی و مفاهیم می گردد (رابینز ، 1989 . ص 269).
تعریف عملیاتی: در خصوص فرایند ارتباطات از پرسشنامه محقق ساخته استفاده گردید که بین منبع ( مدیر ) 15 نفر و گیرنده افراد شاغل در سازمان 169 نفر جهت انتقال منظور و مفهوم مورد سنجش قرار گرفت .

ارتباطات
تعریف نظری: ارتباطات عبارت است از جابه جا شدن اطلاعات یا داده ها از سوی فرستنده (اطلاعات) به گیرنده (اطلاعات) به این شرط که هم فرستنده و هم گیرنده اطلاعات جا به جا شده را درک نموده و بفهمند (علوی و همکاران ، 1370 . ص 330).
تعریف عملیاتی: در این پژوهش از پرسشنامه 26 سئوالی محقق ساخته جهت سنجش ارتباطات از فرستنده ( مدیر ) به گیرنده ( افراد شاغل در سازمان ) مورد استفاده قرار گرفت.

متغییر وابسته :
عملکرد
تعریف نظری: مجموعه عملیاتی که مدیر به طور روزمره در محیط کار خود انجام می دهد. که همه وظایف مدیر را در بر می گیرد. ( برنامه ریزی ، سازمان دهی ، هماهنگی ، فرماندهی ، کنترل )
تعریف عملیاتی: مدیری که به 26 سئوال پرسشنامه محقق ساخته پاسخ دهد عملکرد آن مورد سنجش قرار می گیرد .

کنترل رفتار سازمانی پرسنل
تعریف نظری: سازمانها دارای سلسله مراتبی از قدرت و خطوط هدایت رسمی هستند که کارکنان موظف به دنباله روی از آنها می باشند. ارتباط از راههای گوناگون موجب کنترل رفتار اعضاء می گردد (الوانی ، 1369 . ص 87).
تعریف عملیاتی: با استفاده از پرسشنامه محقق ساخته سئوالهای ( 9-2) میزان کنترل رفتار سازمانی پرسنل مورد بررسی قرار می گیرد .

ایجاد انگیزه در پرسنل
تعریف نظری: فراهم آوردن شرایطی برای تلاش و کشش فرد جهت ارضاء یک خواسته یا هدف در سازمان (بهرنگی، 1380 . ص 138).
تعریف عملیاتی: با استفاده از پرسشنامه محقق ساخته ، سوالهای ( 15-10) میزان ایجاد انگیزه مورد بررسی قرار می گیرد.

بیان عواطف و احساسات (روحیه) پرسنل
تعریف نظری: یک مکانیسم اساسی در جهت نمایش احساس رضایت یا عدم رضایت است تا در نتیجه ایجاد ارتباط بین افراد، فرصتی برای بیان احساسات و ادراکات آنان در جهت رضایت و اظهار نیازهای اجتماعی شان صورت گیرد (رابینز ، 1989، ترجمه کبیری، 1369. ص 268).
تعریف عملیاتی: با استفاده از پرسشنامه محقق ساخت سئوالهای ( 18-16 ) میزان بیان عواطف و احساسات پرسنل را می سنجد

تبادل اطلاعات به منظور تصمیم گیری
تعریف نظری: ماده سیالی که اجزاء سیستم سازمانی، یا واحدها و سطوح مختلف سازمان را به هم مرتبط می کند، ارتباطات یا رد و بدل شدن و جریان اطلاعات (به صورت مختلف) می باشد. ارتباطات از طریق انتقال اطلاعات در بین افراد گروه موجب تسهیل در امر تصمیم گیری در نتیجه انتخاب بهترین راه از بین راههای مختلف می گردد. نقش اطلاعاتی ارتباطی زمانی مشهود است که مدیران به دریافت، جمع آوری و انتشار اطلاعات می پردازند (رابینز، 1989، ترجمه کبیری 1369 . ص 268).
تعریف عملیاتی: با استفاده از پرسشنامه محقق ساخت سئوالهای ( 19-26 ) میزان بیان تبادل اطلاعات به منظور تصمیم گیری مورد بررسی قرار می گیرد.

کارکنان
تعریف نظری : کسانی که در اداره یا بنگاهی کار می کنند ، عضو اداره ( فرهنگ فارسی عمید ، 1361 . ص 917).
تعریف عملیاتی : منظور از کارکنان در این پژوهش افرادی هستند که در سازمان دارای شغل و مسئولیت هستند و با مشارکت آنان سازمان اداره می شود در این پژوهش به 169 نفر کارمند پرسشنامه ارائه گردید.
مدیر
تعریف نظری: هماهنگ کننده منابع انسانی و مادی در جهت تحقق هدفها (علاقه بند 1378، ص 9)
تعریف عملیاتی: با استفاده از پرسشنامه محقق ساخته 15 نفر از مدیران به پرسشنامه 26 سئوالی پاسخ دادند.

فصل دوم

ادبیات و پیشینه پژوهش

الف – مبانی نظری پژوهش
ارتباط در تمام جنبه های زندگی دخالت دارد معلمان با استفاده از روش های شفاهی ، کتبی، و رسانه های دیگر نظیر نوارهای ویدئو ، کامپیوتر و اشکال هنری تدریس می کنند.
دانش آموزان نیز یادگیری خود را از طریق رسانه های مشابهی نشان می دهند ، روسای نواحی و مدیران مدارس ، بیش از 70 درصد وقت خود را صرف ارتباط می کنند . از یک جهت می توان گفت که دانش آموزان معلمان و مدیران با برقراری ارتباط امرار معاش
می کنند.
همچنین می توان گفت برقراری ارتباط صحیح ، بین اجزای گوناگون یک سازمان از ارکان وظایف مدیر در فرایند مدیریت است. در واقع ارتباط موثر با افراد و درک انگیزه های آنان باعث توفیق مدیریت در انجام وظیفه رهبری می شود . به تجربه ثابت شده است که اگر ارتباطات صحیحی در سازمان برقرار نباشد گردش امور مختل شده و کارها آشفته
می شوند .
از این گذشته، "چستر بارنارد" مشاهده کرد که وجود اهداف مشترک برای تلاش های گروهی ضروری است. اهداف نیز زمانی شناخته شده ،مفید و پویا هستند که در مورد آنها بین افراد گروه ارتباط برقرار گردد. در سازمان ها بزرگ و پیچیده ،تبدیل اهداف به اقدامات عملی و متعاقب آن کسب موفقیت به ارتباطات بستگی دارد. بنابراین ،برقراری یک شبکه ارتباطی فراگرد ارتباطی ، اولین وظیفه فرد سازمان دهنده و وظیفه مدیر می باشد . همچنانکه " هربرت سایمون " به طور خلاصه ، اظهار داشت :" سازمان نمی توان بدون ارتباطات وجود داشته باشد ."
(وین ک.هوی و سسیل ج . میسکل . ترجمه عباس زاده 1382 ص 668).

سابقه تاریخی و نقش ارتباطات
در نخستین مباحث مربوط به مدیریت موضوع ارتباطات بسیار کم مورد توجه قرار
می گرفت . اگر چه در کنشهای فرماندهی و اصل سلسله مراتب ، مساله ارتباطات به طور تلویحی گنجانده شده بود، اما نخستین نظریه پردازان هیچگاه به طور کامل به این مقوله نپرداختند. و آن را در نظریه های مدیریتی نگنجاندند. در همان حال، عموماً نقش ارتباطات غیر رسمی را در ارتباط با مساله تکمیل مجاری ارتباطی رسمی و سلسله مراتبی اذعان داشتند.
لیکن نظریه پرداز پیشگام مدیریت، هانری فایول، تقریباٌ نخستین کسی بود که مساله ارتباطات را به تفضیل تجزیه و تحلیل کرد و برای آن راه حل معنی دار ارائه داد.شکل 1-1 حالت بسیار ساده سازمان رسمی را به تفسیر فایول نشان می دهد .
اگر مجاری رسمی این سازمان دقیقاً تعقیب شود و شخص "و" بخواهد "ل" ارتباط برقرار سازد، این ارتباط باید از طریق هـ ـ د ـ ج ـ ب ـ الف ـ ح ـ ط ـ ی ـ ک ـ ل صورت گیرد و به صورت بالعکس به او باز گردد به بیان دیگر "و" باید از طریق بیست پست سازمانی با "ل" ارتباط متقابل برقرار سازد از سوی دیگر، اگر "و" با "ل" پل ارتباطی ایجاد کند این ارتباط به بیان فایول چنین خواهد بود:
… "و" و "ل" با یکدیگر مستقیماً مواجه می شوند و در مدت فقط چند ساعت و پس از چند سوال و جواب که باید از بیست نفر می گذشت عده ای را ناآرام می ساخت به کاغذ بازی فراوان منجر می شد هفته ها و ماهها طول می کشید تا به نتیجه ای برسد که میزان رضایت خاطر آن از نتیجه ارتباط مستقیم "و" و "ل" بسیار کمتر بود به تفاهم می رسند.
این "پل ارتباطی " به آنچه در سازمانهای رسمی نوین زیر عنوان ارتباطات افقی خوانده
می شود بسیار نزدیک است. متاسفانه اینگونه بینش های کلاسیک بسیار معدود و در بیشتر مواقع منحصر به شخص یا موقعیت های ویژه بود.

در واقع چستر بارنارد در دهه 1930 بهتر از دیگران ارتباطات را به شیوه معنی دار و به عنوان یک پویایی اساسی در رفتار سازمانی مطرح کرد . بارنارد متقاعد شده بود که ارتباطات بزرگترین نیروی شکل دهنده سازمان است . او ارتباطات را در ردیف مقاصد و تمایل مشترک به عنوان یکی از سه عنصر اولیه اداره سازمان می دانست . به نظر او ارتباطات هم سازمان را به صورت یک نظام پویا و سرشار از همکاری در می آورد هم مقاصد سازمان را به مقاصد اعضای آن پیوند می دهد . فنون ارتباطی که به نظر او هم مکتو ب و هم شفاهی است ، نه فقط برای رسیدن به اهداف سازمان ضرورت دارد بلکه از مبانی بالقوه مشکل ساز سازمان نیز محسوب می شود .به بیان خودش "فقدان یک تکنیک مناسب ارتباطی امکان ا تخاذ برخی مقاصد را به عنوان مبانی سازمان ، از بین می برد ."
بارنارد همچنین ارتباطات را در تعبیر خود از اختیارات می گنجاند ، او تاکید می کرد که قبل از ابلاغ اختیار یا مرجعیت از مافوق به مادون ،بایدمفاهیم مورد نظر کاملاً معلوم گردد. وی از هفت عامل ویژه ارتباطی نام می برد که در برقراری و حفظ مرجعیت عینی در سازمان حایز اهمیت خاص است . به نظر او هفت عامل مذکور اختصاراً به شرح زیر است :
1- مجاری ارتباط باید دقیقاً مشخص باشد .
2- لازم است مجاری ارتباطات هر یک از اعضای سازمان مشخص باشد .
3- خطوط ارتباطی باید حتی الامکان مستقیم و کوتاه باشد .
4- لازم است به طو رمعمول ارتباطات از خطوط کاملاً رسمی اعمال شود.
5- شخصی که در مرکز ارتباطات قرارا دارد باید صلاحیت داشته باشد.
6- کنش سازمان نباید در خطوط ارتباطی اخلال کند .
7- هر ارتباط باید به صورت موثق برقرار شود.
پس از مطرح شدن نظرات فایول و بارنارد پویائیهای ارتباطات در رفتار سازمانی و
نظریه های مدیریتی اگر یک موضوع انحصاری نبوده حداقل یکی از موضوعات اساسی بوده است. به استثنای اصول آن دسته از کتب مدیریتی که هنوز هم بر چهارچوب فرایند کلاسیک تاکید می کند، در سایر نوشته ها ارتباطات از توجه عمده برخوردار است . به علاوه مقادیر کثیری کتاب و مقاله به ارتباطات شخص با شخص و ارتباطات سازمانی اختصاص یافته است. متاسفانه در عمل قسمت اعظم این نوشته ها فقط موضوع ارتباطات را به صورت سطحی بررسی کرده ندرتاً بر مبنای یافته های تحقیقات سیستماتیک استوار است. در یک نوشته مجموعه آثار مربوط به ارتباطات به عنوان مقادیری "چرندوپرند" معرفی شده است. تنها در سال های اخیر درباره معنای وافعی فرایند ارتباطات به ویژه در خصوص نحوه تاثیر آن در رفتار سازمانی نظرات صائب ابراز شده است (فرد لوتانز ، ترجمه سرمد ، 1374. ص660).

ارتباطات چیست
هر یک از ما به تناسب شخصیت و تجارب خود بدان جواب متفاوتی می دهیم، دانشجویان به ویژه دانشجویان رشته مدیریت و کامپیوتر ممکن است ان را استفاده ار مدارهای الکتریکی گرفت تا به مناجات که ارتباط با خداوند و خالق خود می باشد خاتمه می دهند.
ارتباطات در سال های اخیر به ویژه پس از سال های 1950 در غرب مور توجه و فراگر علما و دست اندرکاران رشته های مختلف علمی از جمله ،روانشناسی ، روانشناسی اجتماعی و جامعه شناسی تا دانشمندان مدیریت و علوم کامپیوتر قرار گرفته است و هر یک از پیشتازان این رشته برای خود دیدگاهی متفاوت از دیگران دارند که آنان را بر آن میدارد که به گونه متفاوتی به ارتباطات بنگرند (جهانگردی ، 1383 . ص45).

تعاریف ارتباطات
واژه انکلیسی 1communication به معنی ارتباطات از کلمه لاتین 2communis به معنی "مشترک" مشتق شده است . هنگامی که با دیگران ارتباط برقرار می کنیم ،در واقع زمینه "مشترکی" برای تفاهم فیمابین به وجود می آوریم . ارتباطات عبارت از مجموعه هارت های گوش کردن ،حرف زدن ، خواندن و نوشتن است که ما هر روز برای انجام وظایف و مسئولیت های خویش به آنها دست می زنیم .علاوه بر اینها وضع ظاهر و چهره و قیافه و منش و رفتاری که آگاهانه یا ناخودآگاه از خود نشان می دهیم جزء لایتجزای مجموعه ارتباطات ماست (مصدقی ، 1380 . ص2).
قرن بیست و یکم را از یک چشم انداز عصر ارتباطات می دانند . عصر نزدیک شدن
قاره های پنجگانه جهان به یکدیگر. امروزه هر اتفاق کوچک و بزرگی در سراسر جهان از طریق ماهواره های دیجیتال در اختیار بیننده تلویزیون قرار می گیرد . شاید یک صد سال پیش کمتر کسی تصور می کرد که روزی بتوان بازی فینال جام جهانی را به خانه های میلیاردها انسان آورد.
در این شرایط ارتباطات اهمیت بسیاری می یابد و انسان در خانواده سبز خود یا سازمانی که در آن کار می کند تلاش می کند با شناخت فرایند ارتباط ، موانع موجود را از سر راه بردارد اما پرسش مهم این است که ارتباطات چیست؟ (ایمانی، آذرخش و اسماعیل تبار ، 1383 . ص58).
ارتباط عبارتست از فرایند انتقال پیام و برقراری تفاهم بین دو نفر یا بیشتر مشروط بر آنکه معنای مورد نظر فرستنده پیام را گیرنده نیز دریافت کند. از نظر فنی ارتباط وقتی موفقیت آمیز است که تفاهم دو جانبه حاصل شود (صائمیان ، 1377 . ص22).
ارتباط یک فرایند حیاتی و پویا در سازمان است ، و سازمانی که به کارکنان آن با یکدیگر ارتبا موثر نداشته باشند نمی توانند توانمندیهای لازم را برای اجرای وظایف خود کسب کنند و در هر حال انگیزه آنان نیز بتدریج کاهش پیدا می کند. زیرا ارتباط خود بستر مناسبی برای مبادله اطلاعات ، دانش و تجربیات می باشد (همان منبع ، 1377، ص22).
بر اساس تعریفی علمی ، ارتباطات فرایندی پویا، پیوسته ،برگشت ناپذیر ، تعاملی و زمینه ای است. این تعریف هنوز هم بعد از گذشت چهل سال از ارائه آن بدیع و قابل استفاده است (ایمانی ، آذرخش و اسماعیل تبار، 1383 . ص58).

در تعریف فوق "فرایند" دارای سه ویژگی است:
1- حالت کلی و تمامیت داشتن است یعنی جزئی نیست ، بلکه با یک مجموعه و کلیت سروکار دارد.
2- مستمر و مداوم است. یعنی هیچگاه کار مدیریت تعطیل نمی شود. مدیر دائماً در حال اداره کردن ، برنامه ریزی ، تصمیم گیری و ….. است.
3- پویا، یهنی دینامیک و ثابت نیست. پویا یعنی زنده است و نسبت به زمان و مکان حالت یکسان ندارد. تنبیه یک شاگرد در هر زمان یک پاسخ مخصوص دارد . مدیریت نمی تواند یک فرد را یک وضعیت خاص در نظر بگیرد و برای همیشه یک نسخه برای تجویز کند. پویا یعنی اینکه از حالتی تا حالت دیگر و از موفقیتی تا موفقیت دیگر عوض می شود و فرق
می کند. از اینجا حساسیت مدیریت و اهمیت آن مشخص می گردد (ایمانی ، آذرخش و اسماعیل تبار ، 1383 . ص6).
ارتباطات فرایندی پویا است زیرا پیوسته از حالتی به حالت دیگر تغییر می کند. اگر دیدگاهها احساسات و عواطف افرادی که د رحال برقراری ارتباط هستند تغییر کند ، ماهیت ارتباط آنها نیز تغییر می کند.
ارتباطات فرایندی پیوسته است ، زیرا هرگز متوقف نمی شود، همه ما افکار و اطلاعات دریافتی را در همگان تفکر خواب و رویا پرورش می دهیم. مغز ما همواره فعال است و ماهمواره در حال برقراری ارتباط هستیم.
ارتباطات، فرایندی برگشت ناپذیر است ، زیرا هنگامی که پیامی می فرستیم، نمی توانیم آن را بی اثر سازیم ، هنگامی که زبان را در دهان می جنبانیم ،نگاهی معنادار می اندازیم، یا عصبانی می شویم، دیگر نمی توانیم آثار آن را پاک کنیم. عذرخواهی با انکار ما نیز
نمی تواند آنچه را که اتفاق افتاده است بی اثر سازد.
ارتباطات، فرایندی تعاملی است، زیرا پیوسته با خود و دیگران در تماس هستیم اطرافیان نسبت به سخنان و اعمال ما واکنش نشان میدهند و ما نیز در برابر سخنان و اعمال دیگران واکنش نشان می دهیم و به پاسخگویی می پردازیم. بنابراین چرخه ای از کنش و
واکنش ها ، اساس فعالیت های ارتباطی ما قرار می گیرند.
ارتباطات ، فرایندی محتوای (زمینه ای) است، زیرا ارتباطات و ابستگی زیادی به کل تجربه انسانی ما دارد. پیچیدگی ارتباطات ما را وادار می کند تا دانش و مهارت های لازم برای برقراری ارتباط را کسب کنیم و با محیط هماهنگ گردیم (منبع قبلی،1383 . صص 59 ـ 58).
تعاریف فوق تقریباً همگی انتقال یک ایده یک احساس ، اطلاعات و یک پیام را از فردی به فرد دیگر به عنوان فرایند ارتباطی بیان کرده است . در هر فرایند ارتباطی تعداد دو نفر یا بیشتر مبادله افکار و نظریات و احساسات و حقایق می پردازند . این افراد از طریق به کارگیری و ارسال پیام هایی که مفهوم آن برای کلیه آنها یکسان است به انجام این کار مبادرت می ورزند ( ایمانی ، آذرخش و اسماعیل تبار ،1383 . صص 59-58).

هدف از برقراری ارتباط
جریان ارتباط در بسیاری از علوم رفتاری و علوم انسانی نقش بسیار حساس و ارزنده ای را ایفا می کند به طوری که گروهی ار صاحبنظران جامعه را شبکه ای از ارتباطات می دانند و رفتار جمعی بدون شک به نوع ارتباطات افراد بستگی دارد. در سیستم های آموزش و پرورش هدف مربی و معلم از برقراری ارتباط با دانش آموز یادگیری است و در سیستم اداره امور سازمان ها، هدف از برقراری ارتباط ایجاد هماهنگی در عملیات افراد و
سازمان ها و واحدها می باشد و یا جهت دادن به گرایش رفتار انسان به سوی هدف سازمان و یا هدف از ایجاد ارتباط تغییر در افکار ، عقاید و برداشت های افراد در امور است.
در هر سازمان بدون وجود ارتباطات ایجاد هماهنگی بین واحدهای مختلف سازمان غیر ممکن خواهد بود ، مشکلات زیادی در انجام عملیات و برآوردن هدفهای سازمان و ارزشیابی فعالیت ها به وجود خواهد آمد.
خلاصه این که هدف از برقراری ارتباط انجام یکی از فعالیت های زیر است :
1- آموزش نوعی مهارت
2- بیان برخی حقایق
3- تنظیم اطلاعات
4- تغییر روش کار افراد است

در برقراری ارتباط عناصری قابل تشخیص است که معمولاً عبارتند از :
1- برقرار کننده ارتباط
2- موضوع ارتباط
3- دریافت کننده ارتباط
برقرار کننده ارتباط سعی می کند پیامی را انتقال دهد که آغازگر ارتباط است دریافت کننده ارتباط از کوششی که برقرار کننده ارتباط می نماید ، مطلع می شود ولی این که تا چه اندازه پیام را بگیرد و یا آن را تحریف شده دریافت کند بستگی به آمادگی وی و عوامل متعدد دیگر دارد.
شخصی که در نظر دارد با شخص دیگری ارتباط برقرار کند ، بایستی سمبل ها، نمادهای ارتباطی دریافت کننده ارتباط را بداند ، موقعیت و شرایط روانی ، عاطفی او رابشناسد و با فرهنگ اجتماعی و ارزش های شخصی وی آشنایی داشته باشد و سعی نماید که از آن وسیله ارتباطی استفاده کند که پیام او بیشترین تاثیر را بگذارد . دریافت کننده پیام نیز لازم است که دارای خصوصیاتی باشد و به کمک این خصوصیات فرهنگی و اجتماعی و برداشتی که از مفاهیم و سمبل ها دارد، می تواند با برقرار کننده ارتباط موثر برقرار نماید (خدامی ، 1382 . ص 85 ).

انواع ارتباطات
الف) تقسیم بندی انواع ارتباطات بر مبنای عکس العمل در محیط استوار عبارتند از :
1- ارتباطات یک جانبه
2- ارتباطات دو جانبه

– ارتباطات یک جانبه
اگر عکس العمل گیرنده نسبت به پیام ابراز نشود آن را در ارتباط یک جانبه گویند.
– ارتباطات دو جانبه
چنانچه محیط استقرار ارتباط به گونه ای باشد که گیرنده ، عکس العمل ها و نظرهای خود را درباره محتوای پیام به اطلاع فرستنده برساند و عملاً این چنین کند به این نوع ارتباط دو جانبه گویند . پژوهش های انجام شده در رابطه با موارد بالا حاکی است که :
1- ارتباط یک جانبه سریعتر و کار فرستنده پیام آسانتر است.
2- ارتباط دو جانبه از دقت بیشتری برخوردار است. چون در نتیجه عمل بازخورد فرستنده امکان بررسی مجدد پیام را می یابد و آن را با دقت بیشتری برای گیرنده ارسال می کند همچنین در ارتباطات دو جانبه گیرنده احساس اطمینان بیشتری به تاثیر قضاوت ها و
ارزشهای پیشنهادی خود پیدا می کند.
3- در ارتباطات یک جانبه به علت دقت کمتر ، پارازیت و سردرگمی بیشتری دیده می شود . بنابراین جهت پرهیز کردن از این امر ، تا حد امکان برای اینگونه ارتباطات باید برنامه ریزی کرد.
4- در ارتباطات یک جانبه ، فرستنده آسانتر می تواند اشتباهات خود را مخفی کند.
5- در مواردی که امور هنوز برنامه ریزی شده وبه روال عادی در نیامده اثر ارتباط دو جانبه وسیله موثری بوده و قدرت نفوذ بیشتری دارد ، ولی پس از آنکه امور برنامه ریزی شد و حالت عادی و یکنواختی یافت اثر ارتباط دو جانبه به میزان قابل ملاحظه ای کاهش می یابد و از آنجا که تصمیم های برنامه ریزی شده بیشتر در سطوح عالی مدیریت صورت می گیرد . امور جاری بیشتر عملیاتی سازمانی وجود دارد بنابراین شاید بتوان گفت ارتباطات دو جانبه برای آغاز تصمیم در سطوح عالی مدیریت کاربرد بیشتر دارد.
6- بعضی از صاحبنظران معتقدند که ارتباط یک جانبه هنگامی مناسب و موثر است که فرستنده و گیرنده با پیام آشنا باشد یعنی پیام حالت یک یکنواخت و تکراری داشته باشد ، نظم و ترتیب در ارتباطها با اهمیت تلقی گردد و تعلیق واکنش های افراد مورد نظر باشد (رضائیان ، 1370 . ص200).

ب) انواع ارتباطات از نظر جهتی که پیام در سطوح سازمانی طی می کند .
1- ارتباطات افقی
در این نوع ارتباط پیام از یک سطح سازمان بین بقیه کارکنان جریان می یابد . در این ارتباط طرفین از نظر سازمانی هم سطح هستند و احتمالاً نسبت به موضوع مورد بحث نقاط مشترک دارند. ممکن است این گروه نسبت به مسائل و مشکلات سطوح دیگر سازمان بی توجه باشند این نوع ارتباط اگر صرفاً در سازمانی ایجاد شود در بلند مدت اثرات نامطلوبی خواهد داشت زیرا به ایجاد گروه های غیر رسمی می انجامد که صرفاً در طبقه خود فعالیت می کنند.
این ارتباط در سیستم کنترل و نظارت نیز تاثیر منفی خواهد داشت از سوی دیگر گاهی این نوع ارتباط ایجاد هماهنگی و تفاهم در یک سطح می کند.

2- ارتباطات عمودی
سمت ارتباطات عمودی از سطح مدیریت به پایین سازمان است . این ارتباط موجب
می شود تا اقدامات و تصمیمات هیئت مدیره با توجه به بازخورد مورد بررسی و تجدید نظر قرارگیرد موفقیت اهداف سازمان را تضمین می کند . این ارتباط قابلیت انعطاف دارد و می تواند تعدیل های مناسب را برای تصمیمات ایجاد کند .

3- ارتباطات مورب
در ارتباط مورب ـ پیام در دوسطح مختلف از سلسله مراتب سازمان یا خارج از سلسله مراتب اداری مبادله می شود ، این نوع ارتباط به منظور هماهنگی ، یکی کردن و جامعیت ارتباطات افقی است (رضائیان ، 1377 . ص 39).

ج) ارتباطات در سازمان
1- ارتباط غیر رسمی
بر خلاف ارتباط رسمی که منشا آن خطوط اختیارات رسمی است ، ارتباطات غیر رسمی از روابط خصوصی و فعل وانفعالات طبیعی بین افراد به وجود می آید. انسان بنا بر اقتضای طبیعتش با اشخاصی که در کنارش هستند نوعی ارتباط برقرار می کند که البته ویژگیها و دامنه این ارتباط طبیعی را عوامل مختلف تحت تاثیر قرار می دهد . هر قدر شبکه و
کانال های ارتباطات غیررسمی از شبکه و کانال های رسمی دورتر و متفاوت تر باشد ، مشکل برقراری ارتباط واقعی در سازمان بیشتر خواهد بود. کارکنان مسیر های افق ارتباطات غیر رسمی رابوجود می آورند زیرا چنین مسیرهایی کمک می کنند که اطلاعات سریعتر به گیرنده برسد (میرسپاسی ، 1383 . ص357).
از طریق شبکه های رسمی که در آن باید درخواست ها از خطوط رسمی خبری بالا رود و بعد به پایین برگردد ، بتدریج نوعی از شبکه های ارتباطی غیر رسمی عموماً پرورنده و پخش کننده شایعات می باشند (مشبکی ،1380 . ص240).
"کیت دیویس" پس از مطالعات خود در مورد شبکه های غیر رسمی به این مطلب رسید ، شبکه های غیر رسمی پیام ها و احساسات کارکنان را منتقل می نماید و بدین ترتیب سهمی را در ساخت فرهنگ سازمانی ایفا می کند .
کیت دیویس شبکه های غیر رسمی را به چهار نوع تقسیم بندی می کند :
1- شبکه رشته ای ـ در این شبکه فرد ، الف پیام را به ب و ب به پ و بدین ترتیب تا انتهای شبکه پیام انتقال می یابد.
2- شبکه انشعابی ـ در اینجا فرد الف اطلاعات را به محض اینکه کسب کرد به بقیه اعضا می رساند.
3- شبکه تصادفی ـ پخش اطلاعات د راین شبکه بدون هیچ گونه محدودیتی و بطور تصادفی پخش می شود.
4- شبکه خوشه ای ـ در این شبکه هر گاه فردی اطلاعاتی را بدست آورد این خبر را به اطلاع افرادی می رساند که خودش می خواهد که معمولاً این افراد ، در وهله اول دوستان او می باشند (مشبکی ، 1380 . ص240-241).

2- ارتباط رسمی
ارتباط رسمی متاثر است از ساخت رسمی سازمان و روابط رسمی بین کارکنان به عبارت دیگر ارتباط رسمی را خط اختیار است و سلسله مراتب بوجود می آورد.
خطوط ارتباط رسمی باعث می شود، دستورات،خط مشی ها، و سایر اطلاعات لازم از
لایه لای سازمانی به طرف پایین حرکت کند و در مقابل کارکنان نظریات ،عقاید، پاسخ ها و عکس العمل های خود را در زمینه وظایف و ماموریت های محوله به بالای سازمان منتقل نمایند. ارتباط رسمی در داخل سازمان را می توان به صورت های مختلف بوجود آورد.
مدیران و سرپرستان باید کوشش کنند که ساخت رسمی ارتباط با هدف و طبیعت کارکنان هماهنگی داشته باشد یکی از انواع تقسیم بندی های شبکه های رسمی ارتباطات ، تقسیم آنها به ارتباط دایره ای، زنجیره ای و هرمی است (میرسپاسی ، 1383 . ص356).

محاسبن ارتباطات غیر رسمی
1- از طریق ارتباطات غیر رسمی بهتر میتوا ن به دو حیات نیازهای واقعی و خصوصیات کارکنان پی برد.
2- با ارتباطات غیر رسمی واقعیت ها را بهتر می توان بیان کرد.
3- ارتباطات غیر رسمی باعث واردشدن نظریات متنوع در تصمیم گیری می گردد.
4- از طریق ارتباط غیر رسمی اطلاعات سریع تر منتقل می شوند (الوانی ، 1379 . ص15).

شیوه های ارتباط
ارتباطات مکاتبه ای ، شفاهی و غیر کلامی سه شیوه ارتباطات در سازمان ها هستند . تقریباً بیشتر موارد شیوه ها با یکدیگر ترکیب می شوند.
ارتباط مکاتبه ای
گزارش ها، دستورالعمل ها و فرم ها از جمله شکل های متداول ارتباط مکاتبه ای می باشند، همچنین نامه رسمی و یادداشت های اداری از متداول ترین نوع مکاتبه ای می باشند. سازمان ها ارتباطات مکاتبه ای زیادری را ایجاد می کنند نامه یک وسیله ارتباطی رسمی با شخصی دیگر و به طور معمول در خارج از سازمان است شاید متداول ترین شکل ارتباط در سازمان ها یادداشت های اداری باشد یادداشت ها به طور معمول برای شخص و یا گروهی در داخل سازمان ارسال می شود یادداشت ها به طور معمول دارای عنوان واحدی بوده و غیر شخصی تر هستند (زیرا آنها به طور معمول برای بیش از یک نفر ارسال
می شوند) ولی رسمیت آنها از نادرترین است. گزارش ها و دستورالعمل ها و فرم ها از جمله دیگر شکل های متداول ارتباط مکاتبه ای هستند. به طور معمول پیشرفت یا نتیجه یک پروژه که بیشتر اطلاعات لازم را برای تصمیم گیری فراهم می کند ،به صورت گزارش تنظیم می شود. دستورالعمل ها کاربردهای زیادی در سازمان دارند. دستورالعمل ها ی آموزش روش کار با ماشین را می آموزند. دستورالعمل های سیاست و روش ها کارکنان را با قوانین و مقررات سازمان آشنا می سازند و دستورالعمل های عملیاتی چگونگی انجام وظایف و بروز واکنش در برابر مسایل مربوط به کار را توضیح می دهد (مورهد گریفمن ، 1374 . ص463-465)

ارتباط کلامی
گسترده ترین نوع ارتباط سازمانی است . هدف از ارتباطات کلامی ایجاد زمینه برای مبادله آزاد اندیشه ها است. در گامهای زندگی انسان هیچ رفتار ارتباطی به اندازه ارتباطات کلامی وسعت و تاثیر ندارد و هیچ پدیده ارتباطی اینقدر با زندگی انسان عجین نیست .
ارسطو: انسان چون ناطق است انسان است و دکارت می گوید : حیوان نمی تواند فکر کند زیرا نمی تواند تکلم کند. ایمل دورکیم ، عقیده دارد که به سبب اجتماعی بودن انسان ناطق است. اختلاف بین ارتباطات کلامی و غیر کلامی به سادگی مقایسه اعمال و صحبت نیست مثلاً صحبت کردن نیز آمیخته با عناصر غیر کلامی چون تن صدا ،سکوت ها بین جمله ها و غیره است (محسنیان راد ، 1369 . ص 247).
اساس ارتباطات کلامی بر زبان گذاشته شده است و زبان عامل ارتباط مستقیم و رو در رو بین دو یا چند نفر می باشد و در گروه های کوچک اجتماعی که همه اعضای آنها یکدیگر را می شناسند و با هم تماس شخصی دارند ، تنها وسیله انتقال اطلاعات و افکار و خواستهای افراد است و در جریان عادی ارتباط مستقیم که بطور شفاهی صورت می گیرد زبان نقش دو جانبه به عهده دارد از یک طرف منشاارتباط است و اندیشه پیام دهنده را به گیرنده بیان می کند و از طرف دیگر مخاطب طرف گفتگو است و به او پاسخ می دهد (معتمد نژاد ، 1371 . ص71).
هر زبان بخصوص برای کسی که با آن تکلم می کند راه دیدن جهان ، احساس کردن ، در این جهان را تعیین می کند. تاثیر زبان بر توسعه و پیشرفت تاثیری اساسی است اگر چه
رایانه ها به مراتب از زبان دقیق تر هستند اما زبان انعطافی دارد که آنها نمی توانند داشته باشند بنابراین زبان است که برای نظام های پیچیده فرهنگی با مبنا ایجاد می کند
(آذرنگ ، 1378 . ص27).
تحقیقات نشان می دهد که زبان ملموس ترین و مشهورترین تاثر راه در جهان بینی ما دارد در حالیکه این تاثیر را به خوبی درک نمی کنیم. زبان به تجربیات ما شکل می دهد و آنچه را که می بینیم و آنچه را که نمی توانیم ببینیم آنچه را که می گویم و آنچه را که مجاز نیستیم که بگوییم و اینکه چه کسی چه چیزی را بگوید مشخص می کند. زبان هم بر رابطه با محیط و هم بر روابط با دیگران اثر می گذارد.
یکی از ویژگی های مهم این ارتباط در سازمان حضور فرد در میان کسانی است که
می خواهد به انان منتقل کند. انسان تمایل دارد چیزی را بپذیرد که شخصاً بشنود و با چشم ببیند. این ارتباط به خوبی تاثیر کلام سخنران را در حضار نشان می دهد زیرا
می تواند عکس العمل های حاضرین را با بازخوردی سریع و دقیق به سخنران منتقل کند. اشتیاق بیشتر برای شنیدن و یا ادامه بحث ـ سکوت حاضران و نگاههای نافذ از علائمی هستند که سخنران را از اثربخشی ارتباط مطلع می کند.

ارتباط غیر کلامی
ارتباط غیر کلامی شامل کلیه ارتباطاتی است که ارتباط انسانها را با یکدیگر برقرار می کنند ولی جزء ارتباطهای مکاتبه ای و کلامی نمی باشد گاهی ارتباطات غیر کلامی بیش از کلمات معانی رامنتقل می کنند عناصر تشکیل دهنده بدن انسان شامل حرکات و حالات صورت و حرکات غیر فیزیکی ، اعم از آگاهانه و ناخودآگاه می باشد حالات صورت را می توان به شکل های 1- علاقه و هیجان 2- لذت و شادی 3- تعجب از جا پریدن 4- عصبی، دلتنگی 5- ترس و وحشت 6- شرم و خواری 7- اهانت ، تنفر 8 – عصبانیت ، خشم طبقه بندی کرد. چشم ها گویاترین عضو صورت هستند حرکات فیزیکی و زبان ، حرکات بدن از عناصر گویای انسان می باشد زبان،حرکات بدن شامل حرکات واقعی بدن و حالات بدن در حین ارتباط می باشد.
به عنوان مثال بهم گذاشتن پلکها بیان کننده اشتیاق به برقراری ارتباط است. نشستن برروی لبه صندلی ممکن است نشانه عصبی بودن یا اضطراب باشد و تکیه دادن به روی صندلی و خم کردن بازوها می تواند نشانه بی میلی به ادامه بحث باشد.
به طور کلی ارتباط غیر کلامی در سازمان در حالی صورت می گیرد که امکان ارتباط مستقیم با تک تک مخاطبان نباشد و به وسیله دستورالعمل ـ بخشنامه ـ اطلاعیه ـ آیین نامه و یا نامه ها ی کتبی انجام می شود ـ اثر این ارتباط به مراتب کم خواهد بود و نفوذ زیادی در گیرندگان پیام خواهد داشت ( کروبی ، 1378 . ص 61).

شکلهای ارتباط
اغلب تصور می شود که ارتباطات فقط بین دو نفر و بیشتر از دو نفر شکل می گیرد . اما واقعیت امر چنین نیست . ارتباطات در شرایط مختلف و با گروه های مختلف شکل
می گیرد. گاهی با خود ارتباط برقرار می کنیم ، زمانی که با انسانی دیگر و زمانی که با تعداد کثیری از انسانها.

ارتباط با خود
این ارتباط که در اغلب افراد ، به ویژه افرادی که چندان با ارتباطات و دانش ارتباطات آشنایی ندارند کمتر مورد توجه قرار می گیرد ، و بر اساس این ارتباط هر یک از ماابتدا با خودارتباط برقرار میسازیم و آن عبارتست از اینکه جریان تفهیم و تفاهم را در درون خود انجام می دهیم که یک نوع ارتباط درونی است .

ارتباط با دیگران
این ارتباط فراگن و تفهیم و تفاهم و تسهیم معنی بین یک شخص و انسان های دیگر ، حداقل یک نفر دیگر است . و این ارتباط نیز مانند ارتباط با خود به دلایل گوناگونی مثل : حل مسائل خود با دیگران رفع تضادها و تعارضات ، رد و بدل کردن اطلاعات ، درک بهتر خود ، رفع نیازهای اجتماعی همانند ، نیاز تعلق به گروه و دوست داشتن و دوست داشته شدن .

ارتباط جمعی یا گروهی
ارتباط جمعی نوعی از ارتباط است که بر اساس آن فرد با تعداد کثیری از انسان های دیگر ارتباط برقرار می کند. این ارتباط فراگرد تفهیم و تفاهم و تسهیل معنی با شماره کثیری از انسان های دیگر است. مثل کاندیدای انتخاباتی ـ استاد ـ سخنرانی مذهبی و ….

شناخت از خویشتن خویش
هر انسان خودر ا در شرایط گوناگون در وضع خاصی می بیند . گاه بسیار کامیاب و زمانی شکست خورده و ناکام ، زمانی خوشحال و دیگر بار غمگین ،این احساس در همه حال وجود دارد زمانی که با خویشتن خویش تنهاییم. وقتی که با دوستان و نزدیکان خوش هستیم و آنگاه که درمقابل سازمان ،جمع و جامعه ایم ، در همه حال به خود می اندیشیم و به طریقی خود را در مرکز تفکر قرار می دهیم.

خودآگاهی
اولین قدم در شکل دهی و شکل گیری مهارت های ارتباطی ما آگاهی از خویش و قوت به توانایی های خویشتن است متاسفانه بیشتر افراد از توانایی های خود بی خبرند و
نمی دانند از چه توان بالایی برخوردارند آنان احساسات و عواطف خود راناچیز گرفته و آنها رادر برخی موارد در حداقل اقتدار تصور می کنند همین نگرش در مورد دیگران نیز صادق جاری است . آموزش کودکان در فکر کردن قبل از انجام هر عمل و واکنش، ممکن است یکی از اساسی ترین اجزاء در فرهنگ و بالاخص در فرهنگ ما باشد.
آبراهام مازلو ، روانشناس صاحب نام ، یکی از اولین کسانی است که به خودشناسی و مطالعه در مورد خویشتن توجه وافری مبذول داشته است . مازلو بر این باور است که انسان ها می بینند این چیزی شوند که باید بشوند. او سلسله مراتبی از نیازهای انسان ها شکل داده است که تمام نیازهای تا حدود انسان ها را در چند طبقه بندی نموده است: اولین دسته از نیازها ، نیازهای جسمانی3 است این نیازها هسته مرکزی دوام و بقاء جسمانی هر انسان است. هر انسان می باید بخورد و بنوشد تا زنده بماند. نیاز جسمانی با نیاز به امنیت و ایمنی تعقیب می شود، به محض سیر شدن شکم و رفع نیاز های جسمانی نیاز ایمنی مطرح می شود که از یک سو تداوم وضع موجود است (در آینده نیز بتواند سیر شود) از سوی دیگر صیانت ذات و بودن در صحنه زندگی برای انسان مطرح است.
نیازهای جسمانی و ایمنی را نیازهای اولیه گویند . چرا که بودن یا نبودن آنها موجب بودن یا نبودن آدمی است. پس از این نیازها، نیازهای اجتماعی4 مطرح می شود. این نیازها با پذیرش اجتماعی یعنی دوست داشتن و دوست داشته شدن و مورد توجه قرار گرفتن همراه است. برای اینکه بهتر عمل کنیم و ارتباط بهتری با دیگران داشته باشیم می باید بیاموزیم که چگونه خویشتن را بشناسیم و به توانایی های خود قوت حاصل کنیم.

مفهوم از خود
مفهوم از خود عبارتست از آگاهی و شعور یک فرد از بودن اساسی و کلیت و ویژگی خود در مفهوم از خود تمام ادراکات جسمانی، اجتماعی و روانی فرد در مورد خودش دخلیلند. این ادراکات خود نتیجه گذشته ، حال و تجارب پیش بینی شده د رآینده و ارتباط با محیط پیرامون اوست و خود شامل انسان هایی است که در زندگی او وارد می شوند.
اکثر پژوهشگران معتقدند که مفهوم از خود از دو بخش عمده شکل گرفته است.

تصویر به خود
یعنی تصویری که فرد از خود دارد به عبارت دیگر اینکه فرد چه فکری در مورد خود
می کند. حرمت به خود یعنی احساسی که ما در مورد خوشتن داریم و اینکه چه میزان خود وضعیت خود را می پسندیم. از لحظه ای که متولد می شویم و به عقیده برخی از دانشمندان حتی قبل از آن رفتاری که دیگران با ما می کنند بر بودن ما اثر می گذارد و ما را بر آن میدارد که از خود مفهوم تصویری پدید آوریم. به عنوان یک کودک شیرخوار به پیام های غیر کلامی مانند در آغوش فشردن، بوسیدن و نوازش کردن پاسخ می دهیم. زمانی که بزرگتر شدیم و زبان آموختیم به پیام های کلامی هم پاسخ می گوییم و آنرا در کنار
پیام های غیر کلامی قرار می دهیم. به طور کلی ارزیابی والدین ـ که کلامی و چه غیر کلامی ـ در شکل گیری مفهوم از خود و به عبارت بهتر در خود فرهیختگی آنان نقش برجسته ای دارد.
دورتی ال نولت در شعر زیبایی به خوبی این تاثیر را بیان داشته است و جا دارد والدین و دست اندرکاران آموزش و پرورش بدان توجه بیشتری مبذول فرمایند:
اگر کودکی با انتقاد کردن زندگی کند می آموزد که همه را محکوم کند.
اگر کودکی با خشونت زندگی کند می آموزد که بجنگد. اگر کودکی مساوی زندگی کند،
می آموزد که احساس گناه کند اگر کودکی با اغماض زندگی کند، می آموزد که بردبار باشد. اگر کودکی با تشویق ودلگرمی زندگی کند می آموزد که اعتماد به نفس داشته باشد. اگر کودکی با تمجید زندگی کند ، می آموزد که قدردان دیگر باشد. اگر کودکی با عدالت زندگی کند می آموزد که همواره دادگر باشد. اگر کودکی با ایمنی زندگی کند، می آموزد که ایمان داشته باشد اگر کودکی با تایید زندگی کند، می آموزد که خود را دوست بدارد. اگر کودکی با پذیرش و دوستی زندگی کند ، می آموزد که به دنبال عشق در دنیا بگردد. اگر نیک در خود بنگرید خصائص و صفات خوب و بد بسیاری را در خود می یابید.
حرکت به سمت ترقی و تعالی، نزد تمام ارباب خرد ، ملازم با تهذیب نفس از رذیلت ها و اکتساب فضیلت ها بوده و هست.
اما حرکت به سمت چنین مقصد رفیعی، تنها آن هنگام که شناختی جامع حاصل گردد. قرین کامیابی است، شناخت معرفت به آنچه عامل رشد و تکامل انسانی یا مانع آن است، اولین نیاز تعالی و ترقی انسانی است. اخلاق و مذهب چارچوب های ارزشی، اعتقادی و عملی را در اختیار ما می گذارند. اما آنچه تطابق عمل ما را به چارچوبهای آرمانی ، اخلاقی و مذهبی مقدور می سازد ، علم است. علم در صدد پایه گذاری و ایجاد اخلاق و مذهب تازه نیست ، علم وسیله ای است که تحکیم و تعمیق مبانی شناخت ما از اخلاق و مذهب، این دو نهاد بنیادین و لازمه برتر حیات انسانی را تامین کند. اما دریک نگرش عالم علم ابزاری است که هر طلبه طریقت انسانی و وارستگی، برای ارتقاء به کمال مطلوب خود بدان نیازمند است (کروبی ، 1378 . ص105).

فرایند ارتباطات
یکی از نخستین مدل های فرایند ارتباطی ، که بسیار مقبولیت پیدا کرد ، مدل شانون – ویور بود . چون شانون و ویور نظریه پرداز اطلاعات بودند ، در مدل آنان بر انتقال اطلاعات تاکید شده بود. شکل (1-2) این مدل را نشان می دهد . بخش های عمده مدل مذکور را می توان به شرح زیر خلاصه کرد .

شکل 2-2: مدل فرایند ارتباطات

1- منبع اطلاعات
منبع اطلاعات سرآغاز منطقی فرایند ارتباطات است. منبع اطلاعات هم اطلاعات خام هم برخی انواع مقاصد و اهداف مورد نظر فرستنده پیام را شامل می شود. برای مثال به
داده های حسابداری ، آماری و کامپیوتری که لازم است در منبع اطلاعات معنی دار مقصد مدار شود اشاره کرد.

2- وسیله انتقال
وسیله انتقال داده ها را به صورت پیام در می آورد و آنرا به گیرنده می رساند . وسیله عمده این تبدیل ،زبان است که می توان آن را هر نوع الگوی سیستماتیک متشکل از علایم ، نشانه ها یا حروف تعریف کرد . داده ها ی خام منبع اطلاعات به زبان معنی دار تبدیل
می شود ، یعنی مثلاً داده های حسابداری ،آماری یا کامپیوتری به پیام تبدیل می گردد . سپس این پیام از طریق امواج صوتی ، محرکات الکتریکی ،امواج نوری یا نشانه هایی بر روی کاغذ انتقال می یابد.

3- سروصدا
سروصدا عبارت از هر نوع وسیله ای است که حد واسط انتقال و دریافت پیام قرار
می گیرد. سروصدا می تواند موانع الکتریکی، مشکلات مربوط به علم معانی، زبان ، یا تحریف عمدی پیام باشد. منظور از صدا، همان مفهوم "عامل مانع" است . هر نوع مشکل ارتباطی را که نتوان به درستی تبیین کرد ، زیر عنوان سروصدا طبقه بندی می کنند.

4- دریافت کننده
طبق این مدل ،ارتباطات از فرستنده به گیرنده پیام منتقل می شود. در آخرین مرحله ، کشف پیام صورت می گیرد. در اینجا لازم است تعبیر و تفسیر تحقق یابد و اطلاعات حسابداری، آماری یا کامپیوتری ادراک شود. علاوه بر دانش لازم ،ادراک و شنیدن نیز در مرحله دریافت پیام دخالت دارد.

5- مقصد
درست به همان صورت که منبع اطلاعات از مقدمات ضروری شروع فرایند ارتباطی محسوب میشود، برای کامل شدن این فرایند مقصد نیز ضرورت دارد . در یک سازمان، مقصد اطلاعات حسابداری ، آماری و یا کامپیوتری آن است ، که اطلاعات مذکور به مدیران صف برسد و این اطلاعات به آنان در ایفای وظایف برای نیل به اهداف کمک کند ، همچنین مقصد می تواند مددکار مدیران رده های بالا برای استفاده از پیام جهت ارزشیابی عملکرد باشد (فردلوتانز ، 1374 . ص673-674).

الگوی ارتباطی برلو
نخستین مدلی که ارتباطات را به صورت فرایندی پویا و متقابل مطرح کرد و بسیار مورد توجه قرار گرفت ، توسط دیوید برلو اراده شد. اگر مفهوم فرایند را بپذیریم ، حوادث و مناسبات را به صورت پویا، رو به حرکت ، مداوم و دائماً در حال تغییر می بینیم. هنگامی که چیزی را به عنوان فرایند نامگذاری می کنیم ،منظور ما این است که فاقد سرآغاز و سرانجام بوده ، بلکه ترکیبی از اختلاط وقایع است ، فرایند نمی تواند ایستا باشد . فرایند در حال حرکت است . اجزای یک فرایند تاثیر و تاثر دارند و ارتباط آنها با یکدیگر متقابل است (منبع قبلی ، 1378 . ص675).

شکل شماره 3-2 : مدل برلو از ارتباطات

ارتباطات سازمانی به عنوان یک فرایند متقابل
نظریه ها و تحقیقات اخیر فرایند پویایی برلو را توسعه داده است . برای مثال ، اینک عده ای از متخصصان ارتباطات ، ارتباطات ، را به صورت یک فرایند متقابل مطرح می کنند. به نظر این کارشناسان در برداشت فرایندی ارتباطات ، همه اشخاص در ارسال (رمز گردانی ) و دریافت (کشف رمز) پیام ها به طور همزمان دخالت دارند . هر شخص مرتباً در فرایند رمزگردانی و کشف رمز سهیم است و هر شخص بر دیگری تاثیر می گذارد. (منبع قبلی ، 1378 . ص676-675).

موانع برقراری ارتباط
نقص سیستم های ارتباطی یا فقدان آن در محل های کار ناشی از موانع متعددی است که در راه ایجاد آن وجود موانع عمده برقراری ارتباط را می توان به سه دسته طبقه بندی نمود .
1- موانع انسانی
مهم ترین سد راه برقراری ارتباط بین انسان ها تفاوت ذاتی و اکتسابی آنهاست موارد زیر از جمله تفاوت های عمده انسان می باشد :
الف- تفاوت در فرهنگ و ارزش های فردی
ب – تفاوت در تصورات ذهنی و ادراکی
پ – تفاوت در ویژگی های احساسی و عاطفی
ت- تفاوت در میزان علم و دانش
ج – تفاوت در بینش ایمانی و اعتقادی
2- موانع سازمانی
الف ـ مشکلات سازمانی از نظر روانشناسی (سازمان مثل انسان دارای شخصیت است)
ب ـ مشکلات سازمانی از نظر ساخت (اشکالات ناشی از وسعت سازمان و بعد سازمان اشکالات تخصص ـ اشکالات ناشی از روشن نبودن وظایف و مسئولیت ها)
3- موانع فنی
(عدم کفایت وسایل و تسهیلات ارتباطی – نبودن یک طرح صحیح و منطقی شبکه ارتباطات) عدم انتخاب بموقع رسانه و ابزار مورد نیاز .
عدم انتخاب روش مناسب برای ارسال پیام (کوتاهی در امر نگهداری وسایل خطوط ارتباطی) (زادگان ، 1379 . ص25-26).
کارکردهای ارتباطات
با توجه به مطالب ذکر شده در مورد هدف و اهمیت ارتباطات و نقش حیاتی آن در سازمان و فرایند مدیریت ، به تشریح کارکردهای ارتباطات می پردازیم :
رابینز در کتاب "رفتار سازمانی" در مورد کارکردهای ارتباطات چنین بیان می کند که ارتباطات چهار کارکرد اساسی را درون یک گروه یا سازمان تامین می نماید که عبارتند از:
1-کنترل ـ سازمان ها دارای قواعد و قوانینی هستند که کارکنان ملزم به اطاعت و دنباله روی از آن می باشند . ارتباطات از طرق گوناگون به رفتار اعضای سازمان می پردازد.
2- انگیزش ـ ارتباطات از طریق تحریک انگیزه های انسان موجب رفتار مطلوب فرد در جهت تحقق اهداف سازمان می گردد .
3- بیان عواطف و احساسات ـ ارتباطات موجب ابراز احساسات افراد در جهت تحقق نیازهای اجتماعی شان می گردد .
4- اطلاعات ـ ارتباطات سبب تامین اطلاعات لازم برای فرد یا گروه در جهت اتخاذ تصمیم میگردد. (رابینز ، 1994 . ص267-268)
کنترل
یکی از کارکردهای اصلی درون گروهی یا سازمان کنترل می باشد. شاید مهمترین
مسئله ای که وجود کنترل را ضروری می سازد، آن است که پیش بینی ها و برنامه ای عملیاتی در سازمان همواره با درصدی خطا توام است و برای رفع این خطاها و اصلاح عملیات ،کنترل تنهاراه چاره است. محیط متغیر و دگرگون سازمان، دلیل دیگری بر ضرورت کنترل است. سازمان برای بقای خود باید از تغییرات محیطی آگاه شده و هماهنگی های لازم را با آنها بعمل آورد. کنترل وسیله این آگاهی است. حصول اطمینان از کیفیت و کمیت کارها و خدماتی که در سازمان های بزرگ طی برنامه های وسیع و پیچیده عرضه می شود ، جزء از طریق یک سیستم موثر کنترل عملی نمی باشد. و اینها همه شواهدی بر ضرورت کنترل در سازمان های امروزی است (الوانی ، 1369 . ص 88).
اصولاً کنترل در مدیریت یک دلیل وجودی دارد و ان آگاه ساختن ما از اشکالات قبل از خاتمه عملیات است تا ما فرصت داشته باشیم اقدامات اصلاحی را انجام دهیم . بدین ترتیب کنترل در مدیریت به همراه اقدامات اصلاحی است و اقدامات اصلاحی یک جزء اصلی و اساسی از فرایند کنترل باید به مدیر حداقل اطلاعات لازم را که برای آگاهی از وضع جاری و عوامل مهم عملیات ضروری است ، بدهد . این اطلاعات باید بموقع و در زمان مناسب در اختیار مدیر قرار گیرد تا فرصت انجام اقدامات اصلاحی وجودداشته باشد ( مورهد گریفین، 1374 . ص134).
از کنترل تعاریف گوناگونی بعمل آمده است که اگر چه از جهت لفظی متفاوت می باشند لکن از نظر مفهوم و معنی یکسان و مشابه هستند تمامی این تعاریف کنترل را نوعی مقایسه و تطبیق بین آنچه هست و آنچه باید باشد ،دانسته اند به نمونه هایی اشاره می شود.
کنترل عبارتست از ارزیابی تصمیم گیری ها و برنامه ها از زمان اجرای آنها و اقدامات لازم برای جلوگیری از انحرافات در عملیات نسبت به هدف های برنامه و تصحیح انحرافات احتمالی (جاسبی ، 1368 . ص241).
فرایند کنترل شامل چهار مرحله اساسی است که عبارتند از :
1- تعیین شاخص ها و معیارها برای اندازه گیری ، متناسب با هدف های برنامه و
پیش بینی نتایج برنامه .
2- تهیه و تنظیم اطلاعات مربوطه به عملیات انجام یافته یا در حال انجام.
3- مقایسه اطلاعات بدست آمده و تنظیم یافته با معیارها و نتایج پیش بینی شده .
4- تصمیم گیری و اقدامات اصلاحی در عملیات و روش ها یا برنامه ها ، در صورتیکه دارای نقایص بوده و یا از هدف ها انحراف پیدا نموده باشند.
برای کنترل بر اجرای یک برنامه لازم است که هدف های یک سازمان در قالب نتایج قابل اندازه گیری و مقادیر کمی بیان شوند تا امکان تعیین شاخص ها و معیارها برای مقایسه ممکن گردد .
گاهی هدفها ممکن است کاملاً کیفی و غیر قابل اندازه گیری باشند که در این صورت تعیین شاخص ها با استاندارهانیز مشکل می گردد (جاسبی ، 1370 . ص242).
در جریان کنترل باید شاخص هایی وجود داشته باشند تا بوسیله آنهابتوان نیل به نتایج موردنظر را مورد سنجش قرار داد این شاخص ها د رواقع مقیاس هایی برای سنجش عملکردها بشمار می آیند (الوانی ، 1368 . ص53).
بطور کلی شاخص هایی که برای اندازه گیری مورد استفاده قرار می گیرند. در چهار دسته خلاصه می شوند ، که هر یک و یا ترکیبی از چند یا مجموعه آنها بعنوان شاخص یا استاندارد اندازه گیری انتخاب می کردند . این چهار شاخص عبارتند از: هزینه ، زمان، کمیت، مقادیر کمی بیان کننده وزن ، تعداد ، متراژ، درجه حرارت و…، و کیفیت.
تهیه و تنظیم اطلاعات یک مرحله مهم برای انجام کنترل شمار می رود . از آنجا که بطور دائم و مستمر امکان کنترل فرایند یک پروژه به دلائل مختلف از جمله هزینه زیاد آن وجود ندارد. لذا لازم است نقاط مهمی را که بیشترین نتیجه را بدست می دهند و مهم ترین نقاط از نظر صحت عملیات و امکان ادامه پروژه در جهت درست خود می باشند انتخاب نمائیم. مدیران گاهی به خاطر اطلاعات بیش از حدی که به آنها می رسد و یا به خاطر اینکه این اطلاعات برحسب نیازها در جه بنده نشده اند اگر تمامی وقت خود رانیز صرف مطالعه نمایند با کمبود وقت روبرو خواهند شد . این اطلاعات را میتوان به دو صورت خلاصه نمود، یکی از "تصفیه کردن" که در حقیقت حذف کردن اطلاعات زائد یا نامناسب برای ارزیابی است و دیگری "فشرده کردن " اطلاعات است بطور کلی در مرحله اندازه گیری عملیات انجام یافته و نکته اساسی بایستی مورد توجه واقع شود. یکی اینکه کنترل در کجا و در چه نقاطی بایستی انجام گیرد یا به عبارت دیگر اطلاعات از چه نقاط و مراحلی از کار بایستی تهیه و تنظیم شود. دوم اینکه چه نوع و چه مقدار اطلاعات را باید تهیه کرد و تا چه حدی آنرا خلاصه کرد (جاسبی ، 168 . صص 244- 245).
در سومین مرحله کنترل به کمک استاندارهای انتخابی، اطلاعات جمع آوری شده مورد ارزیابی قرار می گیرند. به عبارت دیگر ، آنچه پیش بینی شده (در قالب استانداردها) با آنچه انجام شده ( بصورت اطلاعات جمع آوری شده ) مورد مقایسه و تطبیق قرار گیرند (الوانی، 169. ص98).
کار مقایسه اطلاعات واقعی را با شاخص بایستی به گونه ای باشد که هم به سادگی قابل درک باشد و هم امکان تصمیم گیری و اقدامات اصلاحی را ممکن سازد . در هر حال مرحله مقایسه از این جهت اهمیت دارد که نحوه انجام و ارائه آن مستقیماً در تصمیم های مربوط به اقدامات اصلاحی اثر می گذارد و لذا بایستی کاراترین و مناسب ترین شیوه را برای اجرای این مرحله انتخاب نمود (جاسبی ، 1368. ص 246).
در صورتیکه نتیجه حاصل از مقایسه حاکی از آن باشد که پیش بینی ها بدرستی عمل شده است. برنامه ادامه می یابد و در صورتیکه انحراف و مغایرت هایی خواه مثبت یا منفی از مقایسه حاصل گردد. باید علت یا علل را جستجو کرده و در پی رفع آن و انجام اقدامات اصلاحی برآمد (الوانی ، 1369. ص98).
طبیعی است که کلید مراحل فوق به منظور اقدام برای جلوگیری از اشتباه و انحراف در کار، و تطبیق اجرای کار با برنامه ها و موارد پیش بینی شده می باشد. و چنانچه اقدام لازم برای اصلاح بعمل نیاید، انجام مراحل فوق نیز بی نتیجه بوده و هیچ گونه آثار مثبتی از اجرای آنهابه جا نخواهدماند. احتمال اینکه عملیات انجام شده کاملاً منطبق با برنامه ها بوده و دارای هیچگونه انحراف یا تغییری نسبت به پیش بینی های انجام شده نباشد، بسیار کم است در صورتیکه اختلاف بین نتایج بدست آمده و پیش بینی های برنامه زیاد باشد. لازم است خود برنامه ها و هدفهای آن نیز مورد تجدید نظر واقع شوند . چراکه یا تعادل صحیحی بین خواسته ها و امکانات وجود ندارد و یا جهت گیری های برنامه ریزی اشتباه است که د رهر دو حال بایستی اصلاح صورت پذیرد.

انگیزه
یکی دیگر از کارکردهای فرایند ارتباطات ایجاد و یا تحریک انگیزه می باشد . نیاز ها پیچیده ترین فرایند زندگی آدمی اند. آدمی نیازمند رفاه مادی است . امنیت می خواهد، محتاج محبت و دوستی دیگران است. به سایرین احترام می گذارد و می خواهد آنان نیز به وی حرمت نهند . در جستجوی قدرت و مقام است و سرانجام انسان می خواهد خود را آنچنان که واقعاً هست متجلی سازد .نیازها سرچشمه اساسی برای تحرک و فعالیت انسان هستند اگر انسان نیازمند نبود هیچ تحرک و جنبشی در او دیده نمی شد. به دیگر سخن انسان بی نیاز، انسان ساکن بود. انسان به عنوان یک عنصر سازمان به تعبیر اقتصاددانان، یکی از عوامل مهم تولید ، نیازهای خود را به سازمان می آورد و مدیریت در مواجهه با انسان و پیچیدگی های نیازها و خواسته های او مسئولیت های بیشماری خواهد داشت. (الوانی ، 1369. صص52-53)
انگیزه های انسان به طور خودآگاه یا ناخودآگاه برروی نیازهای وی پایه گذاری می گردند. تعدادی از نیازهای انسان اولیه هستند ، از قبیل احتیاجات فیزیولوژیکی ، مثل آب ، هوا ، غذا، خواب و … نیازهای دیگر تحت عنوان نیازهای ثانویه شامل مواردی از قبیل شخصیت، اعتماد به نفس تعلق ، محبت و دوستی، تعالی نفس ، می باشد. این نیازها از نظر شدت نسبت به افراد مختلف می باشند. یک مدیر بدون شناخت و آگاهی از انگیزه های انسان نمی تواند وظایف خود را اجر ا نماید. وظیفه مدیر تغییر ماهیت افراد نیست، بلکه وی موظف است که انگیزه های افراد را شناسایی و از آنها در تحقق نقش های سازمانی استفاده نماید (کونترو واودانل ، 1375 . ص411).
تعریف کاملی که از نیاز شده مربوط به هنری الکساندر ماری بوده است. وی نیاز را اینگونه تعریف نموده است. "نیاز عبارت است از نیرویی که از ذهنیات و ادراک آدمی سرچشمه می گیرد و اندیشه و عمل را چنان تنظیم می نماید که فرد به انجام رفتاری
می پردازد که وضع نامطلوبی را که در جهتی معین تغییر دهد و حالت نارضایتی را به رضایت و ارضای نیاز تبدیل کند." ( به نظر ماری رفتاری که زاده نیاز است تصادفی و خود به خود نیست و انسان را به سوی هدفی رهنمون می سازد) (الوانی 1369ص56).
از تعاریف معمول و متداول انگیزه
1- انگیزه عبارتست از ایجاد شوق رسیدن به چیزی یا انجام کاری یا درک عقیده ای.
2- انگیزه عبارتست از حالت یا شرایطی که انسان را بر انجام کار یا قبول عقیده ای ترغیب می نماید(میر سپاسی1370ص417).
3- انگیزه عبارتست از یک اصطلاح عمومی برای حرکت به سمت ارضاء نیازها ، لذایذ آرزوها و نیروهای مشابه ( کونترو و اودانل ، 1375 . ص411).
در میان تقسیم بندی های مختلفی که در مورد انگیزه ها بعمل آمده یک مورد مهم آنها را به سه گروه انگیزه های فیزیکی ، اجتماعی و روانی تقسیم نموده است:
1- انگیزه های فیزیکی ـ به نیازهای بیولوژیکی مانند گرسنگی، تشنگی، نیازهای جنسی و نیازهای مربوط به شرایط جوی مثل درجه حرارت ،رطوبت ،نوروصدا مربوط میشود . به عبارت دیگر هر عاملی که میزان راحتی جسمانی را برای فعالیت افزایش دهدانگیزه فیزیکی است. در یک جامعه وقتی افراد آن از نظر سطح مادی وضع مطلوبی پیدا می نمایند، اهمیت انگیزه های فیزیکی کمتر می شود و سایر انگیزه ها اهمیت بیشتری را دارند.
2- انگیزه های اجتماعی ـ انگیزه هایی است که ارضاء آن بستگی به همکاری یا فرد یا پذیرش فرد از جانب سایر افراد است. مثلاً قبول عضویت فرد در یک گروه کار یا جمع تصمیم گیرنده ، دادن پست و شغل بالاتر و بهتر ، توجه بیشتر به خواستها و آرزوهای او چیزهایی است که انگیزه های اجتماعی او را ارضاء می کند. بر خلاف انگیزه های فیزیکی که در رفتار کلیه حیوانات مشاهده می شود . انگیزه های اجتماعی فقط در برخی حیوانات ممتاز مشاهده می شود و بیشتر مربوط به انسان است.
3- انگیزه های روانی ـ انگیزه های است که اختصاص به رفتار انسانی دارد و با
ارزش های شخصی فرد ارتباط پیدا می کند . افراد خیر که مال خود را وقف یک امر اجتماعی می نمایند و این کار را بدون تبلیغ و بصورت غیر علنی انجام می دهند و یا فردی که یک فرد مریض را با اتومبیل خود به بیمارستان می رساند، تحت تاثیر انگیزه های روانی قرار می گیرد (جاسبی ، 1368 . ص201).
انواع انگیزه های که می توانند در فعالیت های مدیریت تاثیر داشته باشند به قرار زیر است:
1- انگیزه های برون ذاتی ـ مانند عوامل محیطی و اجتماعی که به نو به خود دارای اقسام گوناگون است. منجمله:
الف ـ جبر و قدرت های فوق که در این فرض یگانه عامل فعالیت مدیر صیانت ذات طبیعی خود می باشد.
ب ـ فعالیت مادی ـ مانند تهیه مسکن و غذا و پوشاک و …
2- انگیزه های درونی ذاتی ـ که به اقسام زیر تقسیم گردیده اند:
الف ـ احساس برتری خود به دیگران
ب ـ انگیزش ناشی از خودخواهی و خودنمایی
ج ـ انگیزش مستند به منفعت گرایی
د – علاقه ذاتی به مدیریت
ه – تخصیص و سپری کردن تجارت فراوان در مسائل مدیریت
و- احساس تکلیف الهی ـ این انگیزه با عظمت ترین و شریفترین هدف ها و انگیزه هایی است که درباره مدیریت می توان تصور نمود (محمدتقی جعفری ، 1371 . صص3-13).
ز – احساس تکلیف ناشی از تعهد برین – این همان انگیزش بسیار اصیل و پر ارزش می باشد.

روحیه
بیان عواطف و احساسات یا به عبارتی روحیه یکی از کارکردهای ارتباطات را تشکیل
می دهد . برای بسیاری از کارکنان کار گروهی یکی از منابع اولیه تعامل اجتماعی است. ایجاد ارتباط مناسب در گروه ، یک مکانیزم اساسی در جهت نمایش احساس رضایت یا عدم رضایت در کارکنان است. ارتباطات موجب بیان عواطف و احساسات و ابراز نیازهای اجتماعی می گردد.
یکی از مهمترین پدیده های روانی اجتماعی عصر جدید برای ارزشیابی خصوصیات کیفی و حالات روانی انسان ها ، توجه کامل به کاربرد ارزشیابی "روحیه" کارکنان در سازمان است . در صورتیکه مدیران نتوانند بدرستی رابطه صحیح و منطقی خوشحالی و خرسندی افراد را با میزان تولیدشان مشخص نمایند در این صورت است که به حالات کیفی و روانی افراد پی خواهند برد. در هر گروه انسانی ، کارایی و خود کفایی افراد رابطه مستقیمی با درجه رضامندی ، خوشحالی و خرسندی افراد دارد و بالعکس ناکامی ها و سرخوردگی ها آنها در امور مربوطه سبب عدم رضامندی و نزول سطح روحیه می گردد. منظور از "خوشحال" نمودن کارکنان ایجاد حداکثر تسهیلات لازم جهت اغناء طبع ورضامندی در وجود یک فرد است . اگر بتوانیم کلیه اضطرابات درونی افراد را بزدائیم و امیدهای لازم را جهت میل به خواسته ها و آرزوهای آنها ایجاد کنیم. همگی آنها در وجود خود احساس خوشحالی می نمایند و از کلیه احساس های درونی خود احساس رضامندی خواهند کرد . اما منظور از "خرسند" نگهداشتن کارکنان آن است ، که همگی را از تسهیلات لازم برای نیل به خواسته ها و آرزوهایشان برخوردار نماییم تا بتوانند با خیال راحت در انجام امور محوله کوشا باشند. خرسند نگهداشتن کارکنان یک حالت کیفی برونی است که ریشه های آن مستلزم رفع نیازهای مادی و معنوی است.
روحیه نماینده وضع کلی روابط انسانی در یک سازمان است . روحیه و انگیزه دو عامل کیفی وجود انسانی است انگیزش، آدمی را از داخل وجود بر می انگیزد و عامل کیفی وجود انسانی است، تا فعل و انفعالاتی را از خود بروز دهد و روحیه حالت چگونگی شدت یا ضعف اینگونه فعل و انفعالات را مشخص می سازد.
گر چه روحیه ترکیبی از کلیه حالات کیفی و روحی و روانی انسان می باشد. ولی در بین اهالی فن از نظر سهولت درک آنرا محصول کیفیت طرز فکر و احساسات انسانی می دانند که نتیجه آن میزان رضایت خاطر فرد یا گروههای سازمانی از کارشان می باشد که تحت عنوان روحیه قوی یا ضعیف بیان می گردد . شش عامل عمده روحیه عبارتند از :
1- رضایت خاطر از نوع کار
2- جوشش با همکاران
3- رضایت از هدف سازمان و میزان عواید و حقوق
4- رضایت نسبی از میزان عواید و حقوق
5- صحت و سلامت جسم و روح در محیط کار
6- صحت و تناسب سرپرستی
عوامل اجتماعی دیگری که در بالابردن روحیه کارکنان موثر است عبارتند از موقعیت شغلی، پرستیژ پرسنلی، جذابیت شغلی، پیشرفت شغلی، بدین معنی که اگر انسانی بر پایه رضایت خاطر شغلی را انتخاب می نماید. نظراتی که در ابتدای انتخاب شغل داشته در عمل هم به حقیقت بپیوندند. چنین فردی از روحیه قوی برخوردار بود ( پرهیزکار ، 1368 . صص 225ـ217).
پرهیزکار (1368) در مورد ارتباط مدیر و رئوس می نویسد: قسمت اعظم مراحل شناخت روحیه در کارکنان همه روزه بر اثر تماس و برخورد بطور کلی ارتباطات مدیریت با کارکنان محقق می گردد. ولی در ادامه می گوید: ولی بررسی روحیه و ارتباطات در جانبه این امکان را می دهد که مافوق نیز از افکار و نظریات مرئوسین خودآگاه شوند. بنابراین بررسی روحیه وسیله ای خواهد بود که ارتباطات فکری را بخوبی بین رئیس و مرئوس بوجود آورد (پرهیزکار ، 1368 . صص223-231).

اطلاعات و تصمیم گیری
یکی دیگر از چهار کارکرد اصلی ارتباطات درون گروه یا سازمان را شامل می شود. ارتباطات ، اطلاعاتی را که جهت تصمیم گیری برای فرد یا در سازمان ضرورت دارد ، از طریق انتقال پیام تامین می کند (کاظمی ، 1368 . ص107).
ماده سیالی که اجزا سیستم سازمانی یا واحدها و سطوح مختلف سازمان را به هم مرتبط می کند، ارتباطات یا رد و بدل شدن و جریان اطلاعات (به صورت مختلف) می باشد.
اطلاعات بعنوان سند واقعیت ها در زمینه های مختلف ، مسیر خود را در شبکه سیستم یعنی واحدها و قسمت های مختلف سازمان طی می کند و می چرخد. هر واحد با توجه به ماهیت مسئولیت ها و وظایف خود، از آن استنتاجهای لازم را به عمل می آورد و اطلاعات ضروری خود را از این جریان استخراج می کند. سازمان صنعتی و بازرگانی درمورد احتیاجات و سلیقه خریداران و مشتریان رفتار رقبا ، شرایط اقتصادی ، اتحادیه های کارگری و سیاست های مختلف دولت و … اطلاعات لازم را گردآوری می نماید و از آنها جهت پیش بینی تولید و فروش بهره می برد. این اطلاعات در واحد "برنامه ریزی و کنترل" موسسه مزبور گردآوری می شود در آن واحد بر مبنای این اطلاعات پیش بینی های لازم به عمل آمده و با توجه به روش های تولید هدف ها و سیاست های کلی و بطور کلی استراتژی سازمان مزبور تصمیماتی اتخاذ می شود. کلی این تصمیمات معلوم می گردد در "چه چیز یا چه کار" "به چه میزان و مقدار" "برای چه کسانی" باید تولید و یا انجام شود این تصمیمات اتخاذ شده به مراکز دیگر سازمان در سطوح پایین تر ابلاغ می شود. پس از آن این تصمیمات نیز به مراکز ساخت یا محل انجام کار ابلاغ می شود تا عملیات به نحو مطلوب اجرا شوند. در واقع اطلاعات مانند خونی است که از قلب به شاهرگها و از
شاهرگها به مویرگ ها و نتیجتاً به تمام قسمت های مختلف بدن سازمان منتقل می شود. و سپس مورد تغذیه سلول های بدن سازمان قرار می گیرد با این شرح اهمیت اطلاعات کافی و صحیح در عمل تصمیم گیری مدیران آشکار می شود. در صورت فقدان اطلاعات لازم انتخاب یک راه کار از میان شقوق یا راه حل های متعدد ممکن برای وصول به هدف (یعنی استراتژی تصمیم گیری/ ، توسط مدیران بر مبنای قضاوت و اعتقادات شخصی و برآوردهای ذهنی آنها صورت خواهد گرفت. و به عبارتی این تصمیم گیری جنبه عقلانی و منطقی را نخواهد داشت. به بیان دیگر هر قدر اطلاعات مورد نیاز ناقص تر باشد، درجه عدم صحت و عدم اطمینان نسبت به تصمیمی که اتخاذ می شود بیشتر خواهد بود (کاظمی، 1368 . صص107-109).
ارتباطات از طریقی انتقال اطلاعات در بین افراد گروه موجب تسهیل در امر تصمیم گیری در نتیجه انتخاب بهترین راه از بین راههای مختلف می گردد . نقش اطلاعاتی ارتباطاتی زمانی مشهود است که مدیران به دریافت جمع آوری و انتشار اطلاعات می پردازند
(رابینز ، 1994 . ص268).
شودربک (1971) در کتاب "مدیریت سیستم ها" در مورد اطلاعات می نویسد: اطلاعات عبارت است از انتخاب مقدار مناسبی اطلاعات خام که جهت کاهش جهل و یا کم کردن قسمت هایی تاریک در یک تصمیم گیری مورد استفاده قرار می گیرد. این تعریف عملی و تخصصی بر این واقعیت تکیه دارد که آنچه که برای تصمیم گیرنده در یک موقعیت اطلاعات محسوب می شود شاید برای همان تصمیم گیرنده درموقعیت دیگر شرایط لازم را برای " اطلاعات " بودن نداشته باشد. بدین ترتیب در یک سازمان آنچه برای یک مدیر، اطلاعات بشمار می رود ، ممکن است برای مدیر دیگر تماماً مطالب زائد و مفروضات نامربوط باشد.
اطلاعات خام عنصر اصلی هر سیستم بوده و امکان دارد که کتبی باشد یا بر روی کارت منگنه شده و یا بر روی نوار ضبط شده باشد. اطلاعات خام (داده ها) لفظی است کلی که بر یک یا چند واقعیت، اعداد، حروف و علائم است و می توان آنها را با وسائل دستی و یا ماشینی (کامپیوتر) بوجود آورد یا پرورش داد.
اطلاعات زمانی حاصل می شود که بین اطلاعات خام یک رابطه منطقی برقرار شود. هنگامی می توان اطلاعات را از اطلاعات خام استخراج کرد که اطلاعات خام، دقیق و مربوط به موضع مورد نظر باشد و به موقع در دسترس استفاده کنندگان قرار گیرد. از ترتیب اطلاعات خام، صورت های مختلف اطلاعات بدست می آید. به بیان دیگر، اطلاعات عبارت است از "اطلاعات خام پرورده شده" یا "داده های فرابری شده" که توسط مراکز اتخاذ تصمیم در یک سازمان بمنظور برنامه ریزی و کنترل عملیات مورد استفاده قرار می گیرد. به عبارت دیگر ، آنچه از تعاریف فوق استنباط می شود، "اطلاعات خام" یعنی ماده خام وارده به سیستم تولید اطلاعات و "اطلاعات" یعنی اطلاعات پخته شده یا فرابری شده بازده "سیستم اطلاعات" .

اطلاعات اطلاعات خام

بازخورد

شکل شماره 2-4 سیستم اطلاعات (به نقل از کاظمی . 1368)
جول راس در کتاب در مدیریت همراه با "سیستم اطلاعات" در تعریف سیستم با نظام اطلاعاتی چنین می نویسد : شبکه ای است متشکل از اجزا مختلف که اطلاعات لازم را برای تصمیم گیری در اختیار می گذارد و شامل روش ها و شیوه های است جهت جمع آوری، انباشتن ، وارسی اطلاعات ، برای اشخاصی که از این اطلاعات استفاده می کنند و بالاخره مدیریت اطلاعات.
سازمان ، اطلاعات حاصله از بازخورد سیستم را دائماً مورد استفاده قرار داده و به حیات خود دوام و بقاء می بخشد. و یا با انطباق خود با محیط، حفظ و ثبات سیستم سازمان را افزایش می دهد. بنابراین ارزشیابی عملیات سیستم سازمان را افزایش می دهد ، و همچنین ارزشیابی عملیات سازمان ایجاد تغییر ، تبدیل و تحول در روش های انجام کار و تشکیلات یک سازمان همواره ضروری ، بلکه اجتناب ناپذیر است (کاظمی ، 1368 . صص111-116).
هر عضو سازمان نقش و وظیفه ای بر عهده دارد. اجرای موفقیت آمیز این نقش نیازمند آن است که یک سلسله اطلاعات در اختیار داشته باشد. از طرف دیگر هر فرددارای یک ظرفیت ارتباطی است، چنانچه اطلاعات وارده بیش از میزانی که او قادر به هضم و مقابله با آن است باشد حالت فزون باری اطلاعات بوجود می آید اطلاعات اضافی نه تنها درک معنی را تسهیل نمی کند ، بلکه مانعی نیز درآن راه بوجود می آورد و به همهمه ارتباطی می انجامد . گاهی نیز فرستند ه پیام آگاه است. یعنی تنها یک جزء و قسمتی از همه اطلاعات لازم جهت انتقال مفهوم و معنی را در اختیار می گذارد و طبیعی است ک در این حالت نیز در این حالت نیز درک صحیح پیام دچار اختلال می شود (کوکلان ، 1358 . صص228-225).
ارتباطات موجب تسهیل در عمل تصمیم گیری می گردد. نقش تصمیماتی ارتباطات به مدیران این امکان را می دهد که اطلاعات لازم د رمورد تصمیمات متخذه را جستجو نکرده و بیابند و قادر باشند تصمیمات حاصله را با دیگر موارد ارتباط دهند. (رابینز ، 1994 . ص268).
با توجه به فعالیت های مختلف مدیریت به وضوح مشاهده می شود که جوهر تمامی
فعالیت های مدیریت "تصمیم گیری" است. تصمیم گیری از اجرای جدا نشدنی مدیریت بشمار می رود و در هر وظیفه مدیریت به نحوی جلوه گر است. در تعیین خط مش های سازمان ، در تدوین هدفها، طراحی سازمان ، انتخاب ارزیابی ، و در کلیه فعل و انفعالات مدیریت تصمیم گیری جز اصلی و رکن اساسی است مدیر همواره مواجه با مواردی است که اخذ تصمیم را از جانب او طلب می کند و کیفیت و چگونگی این تصمیمات است که میان توفیق و تحقق هدف های سازمان را معین می کند (الوانی ، 1369 . ص177).
الوانی (1369 ) در کتاب "مدیریت عمومی" در رابطه با فرایند تصمیم گیری می نویسد : بطور کلی فرایند تصمیم گیری را میتوان شامل مراحل ششگانه زیر دانست:
1- تشخیص و تعیین مشکل ومسئله ای که در راه تحقق هدف مانع ایجاد کرده است.
2- یافتن راه حل های ممکن برای رفع مشکل مذکور.
3- انتخاب معیار برای سنجش و ارزیابی راه حل های ممکن برای آنکه راه حل ها نسبت به هم مورد سنجش واقع شوند.
4- تعیین نتایج حاصل از هر یک از راه حل های ممکن.
5- ارزیابی راه حل ها از طریق بررسی نتایج حاصل از آنها.
6- انتخاب یک راه میان راههای مختلف و ارائه بیانیه تصمیم(الوانی،1369.صص179-180).

شکل شماره2-5 مراحل مختلف فرایند تصمیم گیری به نقل از الوانی ، 1369.

نقش ادراک در ارتباطات
1- به علت آنکه افراد موقعیت و محرک های پیرامون خود را تعبیر و تفسیر می کنند، این امکان وجود دارد که از پدیده و احدی ادراکات متفاوتی حاصل گردد. در ارتباطات این امر میتواند باعث شود که پیام واحدی به گونه های مختلفی درک شود. مثلاً کلمه آفرین برای یک شاگرد مدرسه نشان دهنده توفیق اوست، اما همین کلمه برای یک بزرگسال در سازمان این معنا را ندارد.
2- آموخته ها و تجربه های قبلی فرد بر ادراک او اثر می گذارد. کارگری که به تجربه آموخته است که مدیران در ابتدای ورودشان به دادن وعده و وعید می پردازند، سخنان آنان را با بی اعتمادی پذیرا می شود.
3- انسان آنچه را تهدید کننده ناخوشایند و غیر قابل قبول باشد درک نمی کند و نادیده
می گیرد. مثلاً کارمندی که نتیجه ارزشیابی او ضعیف ذکر شده از درک آن ناتوان می ماند و یا دستوراتی که با معتقدات فرد در تضاد است نادیده انگاشته می شود.
4- انسان در هر لحظه با محرک های مختلف مواجه است اما در جریان ادراک ، یک یا چند محرک خاص مورد توجه او واقع می شوند. به عبارت دیگر فرد از میان محرک ها برای ادراک، محرک های را انتخاب می کند که به این امر گزینش ادراکی می گویند. گزینش ادراکی تحت تاثیر عواملی چون میزان شدت، تکرار، تازگی و تحرک محرک قرار داشته و تجربه و انگیزش و شخصیت نیز بر آن اثر می گذارد.
مثلاً صدای بلند سخنران از طریق بلندگو، حروف درشت یک خبر روزنامه ، یا تکرار یک پیام ، باعث می شود توجه ما از میان عوامل مختلف به آنها جلب می گردد .
5- گاهی اوقات انسان از پدیده ها، ادراکی، کلیشه ای دارد، بدین معنا که آنها را در طبقاتی قرار داده و همه را یکسان تلقی می کند ، مثلاً همه حسابداران را کارکنانی دقیق و محتاط، یا همه مدیران را افرادی خشک و خشن فرض می کنند.
این امر در ارتباطات موجب می شود که پیام دریافت شده از این افراد تحت تاثیر خصوصیات تعمیم داده شده در مورد آنان قرار گرفته و به درستی درک نشود .
6- هر گاه ادراک یک خصوصیت، سایر خصوصیت ها را تحت الشعاع قرار دهد انسان دچار خطایی شده که آن را خطای هاله ای می گویند .مثلاً زمانی که بد خط بودن فرد را به عنوان یک خصوصیت منفی به سایر خصوصیت فرد تعمیم داده و او را از سایر جهات نیز منفی ارزیابی می کنیم، دچار خطای هاله ای شده ایم، در ارتباطات نیز خطای هاله ای در گیرنده پیام موجب عدم ایجاد ارتباط صحیح می گردد. هنگامی که مدیری پس از دریافت گزارش در مورد یکی از کارکنان، به علت وجود یک نکته منفی سایر خصوصیات مثبت را ندیده می گیرد، به علت خطای هاله ای در انتقال اطلاعات و ایجاد ارتباط دچار اشکال شده است.
7- فرد ممکن است چیزی را درک کند که انتظار دارد، نه آنچه که واقعاً وجود دارد، به عبارت زیر توجه کنید :
موسسه پژوهشها و تحقیقات کاربردی در بخش صنعت.
از آنجایی که انتظار داریم پس از واژه پژوهش، تحقیق قرار داشته باشد واژه تحقیقات را غالباً تحقیقات می خوانیم. البته این امر در ارتباطات می تواند باعث اصلاح پاره ای اغلاط املایی و تحریری گردد و گیرنده پیام بعضی از اشتباهات را اصلاح کند.
8- انسان پس از دریافت داده های مختلف آنها را در قالب های ذهنی آنان که حاصل تجربیات و یادگیری های قبل از آنان است تکمیل شده و درک می شود. یا نامه های یکنواخت و منفی سازمان در پاسخ به شکایات کارکنان و ارباب رجوع باعث می شود هر نامه ای که از طرف سازمان در پاسخ به شکایات صادر شود بدون خواندن کامل با محتوای منفی مورد استنباط قرار گیرد (فلاح ، 1381 . ص35).
بازخور
بازخور در فرایند ارتباطی عبارت است از برگشت نتیجه پیام به فرستنده پیام به طوری که فرستنده پیام از وضعیت ارسال پیام و نحوه دریافت و درک آن آگاه گردد.
فرایند ارتباطی بدون وجود بازخور کامل نخواهد شد.
در بازخور اطلاعاتی، گیرنده پیام بصورت فرستنده ای در می آید که پاسخ پیام را مطابق الگوی کلی ارتباطی برای فرستنده، اصلی ارسال می دارد. بازخور اطلاعاتی ممکن است به اشکال مختلف در فرایند ارتباطی دیده شود. پاسخی که به یک نامه داده می شود، رفتاری که از شنونده دستوری سر می زند و حالتی که پس از شنیدن خبری در چهره شنونده بوجود می آید، همه می تواند بازخوری برای فرستنده پیام به شمار آیند. بازخور اطلاعاتی در فرایند ارتباطی نقش بسیار موثری دارد و از این طریق است که فرستنده پیام می تواند از دریافت صحیح پیام مطمئن شده و در صورت وجود موانعی در راه ارتباط، نسبت به رفع آنها اقدام نماید و از سوء تفاهمات احتمالی جلوگیری کند.
فرایند ارتباط که فاقد بازخور می باشد، در واقع نوعی ارتباط یک جانبه و یک طرفه است در ارتباط یک طرفه فرستنده پیام به ارسال پیام اقدام می کند و توجهی به پاسخ یا انعکاس پیام ندارد.
البته واضح است که اگر پیام ها به مقصد برسند انعکاس هایی را به همراه دارند که بازخور آنها به شمار می آید، منتها در ارتباط یک طرفه فرستنده به این انعکاس ها توجهی مبذول نمی دارد و از این جهت این گونه ارتباطات را یک جانبه یا یک طرفه نامیده اند.
به عنوان مثال سخنرانی که به ایراد مطالب کسل کننده ای پرداخته، از چهره های خسته و کسل و از خمیازه و دهن دره های شنوندگان خود باید دریابد که نتیجه سخنان او در مستمعان چگونه است. در این حالت بازخوری برای پیام سخنران وجود دارد اما اگر او توجهی به آن ننماید ارتباط یک طرفه به حساب می آید.
در ارتباط دو طرفه، فرستنده یا گیرنده پیام در ارتباط با هم بوده و با یکدیگر پیام در ارتباط با هم بوده و با یکدیگر به مبادله اطلاعات می پردازند. در تبادل اطلاعات که بازخور را به وجود می آورد، گیرنده و فرستنده نقش خود را عوض کرده و یکبار به ارسال پیام در نقش فرستنده و بار دیگر به دریافت نتیجه پیام در نقش گیرنده می پردازند، و این عمل را تا آنجا که لازم باشد تکرار می کنند. برای آگاهی از اهمیت بازخور در فرایند ارتباطی و مقایسه ارتباطات یک طرفه بودن بازخور یا ارتباطات دو طرفه که دارای بازخور می باشند، بررسی های فراوانی انجام شده است چگونگی انجام یک نوع از این بررسی ها به شرح زیر است:
فردی به عنوان فرستنده پیام انتخاب می شود و الگویی در اختیار او قرار داده می شود در این الگو طرز چیدن شش مستطیل مشخص شده است به گیرنده یا گیرندگان پیام نیز شش مستطیل مقوایی داده می شود فرستنده پیام بدون آنکه بتواند از گیرنده یا گیرندگان پیام اطلاعی کسب کند با طرز کار آنها را ببیند باید به وسیله ارتباط کلامی به آنها بگوید که این مستطیل را مطابق شکل نمونه د رکنار هم قرار دهند در این نوع ارتباط که ارتباطی یک طرفه و بدون بازخور است نتایج حاصل و زمان معروفه جمع آوری می شود. در بخش دوم آزمایش ، فرستنده پیام می تواند نتیجه کار گیرندگان پیام خود را ببیند و آنها نیز از او سوالاتی کرده و او آنها را راهنمایی کند. در این نوع ارتباط دوطرفه و بازخور می باشد نتایج حاصل با نتایج بخش قبلی مقایسه میشود .
بر اساس این آزمایش ثابت شده است که :
1- ارتباط یک طرفه نیاز به زمان کمتری دارد در حالی که ارتباط دو طرفه زمان بیشتری را به خود اختصاص می دهد.
2- ارتباط دو طرفه دقیق تر و صحیح تر بوده و وجود بازخور باعث می شود گیرندگان پیام بتوانند بالاخره طرز صحیح چیدن مستطیل ها را دریابند.
3- اطمینان خاطر و اتکای به خویشتن گیرندگان پیام در ارتباط دو طرفه بیشتر است و میزان تردید و ناآگاهی در آنان به علت وجود ارتباط متقابل بسیار کم است .
4- در ارتباط دو طرفه اگر فرستنده پیام نتواند منظور خود را به روشنی بیان کند مورد سوالات فراوان قرار می گیرد تا ابهامات گیرندگان کاملاً رفع شود .
5- ارتباط یک طرفه منظم است ، اما ارتباط دو طرفه به علت وجود سوالات غیر قابل پیش بینی نامنظم بوده و شلوغ تر می باشد. با توجه به نتایج حاصله از این بررسیها، هر گاه در سازمان ارتباطات سریع مورد نظر بوده و این اطمینان وجود داشته باشد که پیام به سادگی قابل فهم است ، می توان از ارتباط یک طرفه بهره جست.
به فرض اگر مدیر سازمان بخواهد موضوع جزئی و ساده ای را سریعاً به اطلاع همه کارکنان برساند و محتوای پیام به گونه ای است که درک آن به سهولت برای همه میسر می باشد ، مدیر می تواند از ارتباط یک طرفه استفاده کند .
همچنین اگر برقراری نظم در ارتباطات و اجد اهمیت باشد و امکان پرسش و پاسخ وجود نداشته باشد مانند سخنرانی میان یک جمعیت کثیر، ارتباط یک طرفه بهترین راه برقراری نظم موثر است .
اما در مواردی که پیام باید دقیقاً درک شود و محتوای آن هم مسائل پیچیده ای است که برای روشن شدن نیازمند سوال و جواب می باشد ، باید از ارتباط دو طرفه کمک گرفت همچنین زمانی که فرستنده ، پیام مایل است که از چگونگی دریافت و درک پیام ، آگاه شود باید از ارتباط دو طرفه استفاده کند تا از طریق بازخور و برگشت نتیجه پیام این آگاهی برایش حاصل گردد. همان طور که اشاره شد اگر با دقت به مساله بنگرید شاید هیچ ارتباطی یک طرفه نباشد ، زیرا به هر حال گیرندگان پیام اگر آن را دریافت کنند واکنشی از خود نشان می دهند که فرستنده را از نتیجه کارش مطلع سازد. در اینجاست که حتی سکوت نیز می تواند برای فرستنده پیام گویا و معنی دار باشد (فلاح ، 1381 . ص37).

ویژگی های یک ارتباط موثر
عوامل یک ارتباط موثر چه می تواند باشد ؟
این عوامل را به قرار زیر می توان پیشنهاد کرد:
1)کامل بودن 2) به اندازه بودن 3) توجه به نیاز ارتباطی 4) استحکام داشتن
5) روشنی و شفافیت 6) احترام و نزاکت 7) صحیح بودن
به عوامل فوق می تو ان مواردی مانند آمادگی پذیرش ارتباط داشتن ، فرهنگ و توانایی در که ارتباطات و به موقع نتیجه گیری کردن و در ارتباط "فعالانه" عمل کردن و نیز اضافه کرد. نتیجه ارتباط تاثیر گذاری و ایجاد تغییر مطلوب رفتاری با نگرشی در گیرنده است.
وقتی که صحبت از تاثیر گذاری می شود در واقع صحبت از فرد یا سازمان دیگری به انجام کار و یا فعالیتی دارد در حالی که سازمانی ثانی کنترل و یا حرف آخر را در مورد فرد اولیه ندارد .

رفتار تاثیر گذار چیست؟
رفتار تاثیر گذار رفتاری است مستقیم و صادقانه که احترام و اطمینان را القاء می کند. در این نوع رفتار خواسته ها ، نیازها و حقوق فرد با نیازها و حقوق دیگران انطباق می یابد و در واقع یک موقعیت "برنده – برنده" خلق می شود.
به این معنی که فرد با واسطه توافق بر فرد دیگر تاثیر می گذارد که در نتیجه آن نه تنها خود در آن ارتباط برنده می شود بلکه با آزاد گذاشتن طرف مقابل برای برنده شدن او را متمایل به قبول تاٍثیر می کند.
تاثیر گذاری به (مدیریت) احتیاج دارد. به عبارتی تاٍثیر در دیگران به هر منظوری که انجام شود باید مانند هر برنامه مدیریتی دیگر با برنامه ریزی همراه و تفکر در مورد آن
روش مند بوده و قصد و اهداف آن روش و به خوبی درک شده باشد. گاری پولک در کتاب "رهبری در سازمانها" تاثیر گذاری را به عنوان فرایندی که رفتار شخص را مورد تغییر و یا تحت تاثیر قرار می دهد تعریف می کند . او تاکتیک های تاثیر گذاری را به ترتیب زیر طبقه بندی می کند:
پیگیری منطقی ، جذابیت ، مشاوره ، تعریف و تمجید ، محبوبیت فردی ، داد و ستد ،
کمک های خارجی ، قدرت ، اختیار و فشار .
محققان دیگر شیوه های مانند جلب ترحم ، مخالفت با تمام حرکات و اندیشه های طرف مقابل ، ایجاد تسهیلات ، همکاری و تعاون ، و خود را به ظاهر تسلیم نشان دادن را نیز به این لیست اضافه کرده اند ( عباس زاده ، 1380 . ص 65 ).
نقش بیان موثر در ارتباطات
بیان در واقع قوی ترین وسیله ارتباطی انسان ها و ابزار اصلی در تاثیر گذاردن بر دیگران است . به کمک کلمات ، اهداف ، احساسات و آرزوهای خود را برای دیگران بیان می کنیم .
برای برقراری ارتباطی درست و نافذ باید لغاتی را انتخاب کرد که مستقیم ، صادقانه ، مناسب و محترمانه باشد . بعضی از لغات علیرغم ساختارشان که ممکن است بسیار مثبت هم به نظر آید با این ضوابط همگون نیستند و نمی توانند فکری نافذ را انتقال دهند. لغات فقط یک قسمت ار ارتباط تاثیر گذار است و دقت در انتخاب و کاربرد آن مهارتی است که هر فردی باید داراباشد.
سخنران سپس پرسید چه کنیم تا بیان موثری داشته باشیم آنگاه در پاسخ به پرسش خوداین موارد را برشمرد:
– دقیق و مشخص حرف بزنیم.
– از برچسب زدن و قضاوت کردن پرهیز کنیم.
– واقع بینانه حرف هایمان را بزنیم .
– مخاطب را به نتیجه تصمیم گیریها هدایت کنیم.
– نظراتمان را کوتاه و صادقانه بیان کنیم .
– نیازهای مخاطب را در ارتباط کلامی درک کنیم.
– شخصیت مخاطب را در ارتباط به حساب می آوریم.
گوش دادن از موارد مهم در ارتباط مطلوب است، وی در این زمینه گفت : گوش دادن از ابزاری است که در ارتباط باید به خوبی از آن استفاده شود . کارل راجز می گوید : گوش دادن یعنی درک بهتر مخاطب و ایجاد شرایطی که او هم شما را بهتر بفهمد . به عقیده وی رابطه واقعی زمانی ایجاد میشود که به خوبی به سخنان مخاطب گوش داده تا به طرز تلقی و نقطه نظرات او واقف شده احساس و قالب ارجاعی و نتایجی را که می خواهد بگیرد درک کنیم. او می گوید باید زمانی لب به سخن باز کرد و نقطه نظرات را ابراز کرد ابتدا اطمینان حاصل کنیم نقطه نظرات و احساسات طرف مقابل را به دقت شنیده و درک کرده باشیم .
سرچشمه بسیاری از مشکلات ارتباطی عدم توجه به سخنان گوینده است و برای برقراری ارتباط موثر تنها شنیدن سخنان دیگران کافی نیست. آنچه مهم است کیفیت گوش دادن است (منبع قبلی ، 1380 . ص66).

چگونگی اثر بخشی و ارتقاء ارتباطات
ارتباطات سازمانی فرایندی بسیار پیچیده دارد. اولین گام برای اثر بخشی ارتباط ، آگاهی از موانع و دشواری های ارتباط می باشد. بررسی "بازخور" یکی از عواملی است که منبع فرستنده پیام را از چگونگی دریافت و اثر بخشی پیام مطلع می سازد. این امر باید بصورت پی در پی صورت گیرد تا مدیران بتوانند ا ز صحت ودرستی پیام آگاه شده و چنانچه اختلالی در آن باشد ، در معرض آن سریعاً بکوشند تا عواقب منفی و مخرب نداشته باشند (منبع قبلی ، 1380 . ص 78).
ارتباط موثرتر
تحقیقات نشان داده است که مدیران چیزی حدود 50 تا80درصداز وقت خود را به نحوی صرف ارتباط با دیگران می نمایند. البته این امر چندان هم دور از ذهن نیست . زیرا ایجاد ارتباط برای تمام فعالیت های یک سازمان ، امری حیاتی است .بدون وجود یک ارتباط موثر، مدیریت عملکردها ، نوع آوری درک نیازهای مشتری و برنامه ریزی امور جاری انجام نگرفته و یا بسیار ضعیف خواهد بود . همچنین بدون ارتباط موثر تامین انتظارات کسانی که در مورد کسی سرنوشت کاری شما تضمین می گیرند بسیار مشکل می گردد .
می توان گفت که بسیاری از مدیران ، شیوه برقراری ارتباط صحیح را بخوبی بکار نگرفته و محیط کاری مناسب برقراری ارتباط را ایجاد نکرده اند. این امر نیز دو راز انتظار نیست . زیرا مدیری که نحوه ارتباط موثر را نمی داندو برقراری ارتباطات موثر سازمانی را تقویت نمی کند تمایلی به شنیدن این نکات ندارد .
ارتباط ضعیف ، باعث حفظ شرایط موجود می شود . زیرا "یک حلقه ای بازخور" مهم را در این فرایند حذف می کند . در این حالت کارمندان تمایلی ندارند که نظر خود را راجع به برقراری ارتباط در سازمان اعلام نمایند .زیرا آمادگی لازم برای دریافت این نظرات را از سوی مدیر خود حس نمی کنند . در این مورد ، کارمندان و مدیران هر دو ضعیف عمل
می کنند . بطور خلاصه می توان گفت که احتمال دارد بدون اینکه خودتان متوجه باشید، باعث تضعیف ارتباطات در سیستم شوید . ممکن است حتی علائم این مسئله را ببینید . اما تا زمانی که به دقت نگاه نکنید نمیتوانید نقش خود را در بروز این مشکل تشخیص دهید در این مورد چه کاری می توان کرد ؟

نقش شما در بهبود ارتباطات
ارتباطات موثر سازمانی ، صرفنظر از شکل این ارتباطات مستلزم وجود سه مشخصه است:
اول اینکه تمام افراد بایستی مهارت کافی و درک لازم برای برقراری یک ارتباط صحیح را دارا باشند . برقراری ارتباط فرایند ساده نیست و بسیاری از افراد ، درک لازم از عمق مسائل مربوط به ارتباط با دیگران را ندارند. نکته دوم این است که ارتباط موثر سازمانی، نیاز به محیط یافرهنگی خاص دارد تا بستر ساز چنین ارتباطی باشد. بطور مشخص تر
می توان گفت که این محیط، به وجود اعتماد ، آزادی بیان ، تقویت شیوه های ارتباطی و تقبل مسئولیتی مشترک جهت موثر نمودن این ارتباطات نیاز دارند . و سوم اینکه برقراری ارتباط موثر، نیازمند توجهی خاص است این امر به خودی خود اتفاق نمی افتد . بلکه در نتیجه یک تلاش هدفمند در بخش مدیریت و کارکنان شکل می گیرد . در اغلب اوقات این تصور وجود دارد که برقراری ارتباط ، چه خوب و چه بد ، به خودی خود انجام می پذیرد .
می توان نقش شمارادر بهبود ارتباطات با در نظر گرفتن هر سه مورد بالا تعیین نمود .
در مورد اول: اگر می خواهید ارتباطات خود را بهبود بخشید. بایستی اطمینان حاصل نمایید که شما و کارکنان تان ، دارای دانش و مهارت لازم برای ایجاد یک ارتباط موثر هستید.
این امر ممکن است مستلزم آموزش های رسمی و یا آموزش کارکنان توسط شما و دریافت بازخورهای مربوطه باشد. به شکلی که بتوان این روابط را بهبود بخشید.
در مورد دوم : شما نقش مهمی در ایجاد و پرورش محیطی دارید که با ارتباطات آزاد شکل گرفته است . بدون وجود چنین فضایی تمام مهارت های دنیا نیز نمی توانند به حل مشکل کمک نمایند.در آخرین مرحله ، شما بایستی ارتباطات را در راس مسایل مورد توجه سازمان قرار دهید . اگر تلاش شما بر این باشد که ارتباطات موجود را بهبود دهید. پرسنل شما نیز اهمیت این امر را درک خواهند نمود . اما اگر این اهمیت را نادیده بگیرید، بطور مسلم کارکنان مجموعه نیز همین دید رانسبت به موضوع خواهند داشت (رزاقی اصفهانی ، 1382 . ص47).

چند توصیه ای خاص :
1- باخوردهای مربوط به نحو برقراری ارتباط توسط خودتان و همچنین وضعیت ارتباطات در سازمان را به شکل فعال دنبال نمایید. از کارکنان خود سوالاتی از این قبیل بپرسید:
* زمانی که سخن می گوییم آیا مضمون گفته ها را به روشنی درک می نمایید ؟
* آیا فکرمی کنید ارتباط ها در سازمان به نحومناسب انجام می گیرد؟
* ایا در مورد بهتر شدن این ارتباط نظری دارید؟
این سوالات (و سوالات مشابه ) را در با کارکنان بگنجانید .
2- میزان درک و دانش خود از برقراری ارتباط را محک بزنید .
3- کار با پرسنل ، مشخص می سازد که چطور بایستی ارتباطات لازم را در سازمان برقرار سازید.
همفکری موجود در سازمان را با درنظر گرفتن این موارد بهبود دهید :
* چطور بایستی با عدم توافق های موجود بر خورد شود ؟
* ارتباطات افقی (ارتباط به کارکنان با یکدیگر) چطور بایستی انجام گیرد ؟
* ارتباطات عمودی (ارتباط مدیر با کارکنان و برعکس)چگونه باید باشد؟
* چه اطلاعاتی بایستی در دسترسی افراد فرا گیرد؟
زمانی که به این همفکری رسیدید ، رسیدن به این اهداف را با تقویت مثبت تفکرات وآموزش افراد قرار گیرد ؟
زمانی که به این همفکری رسیدید ، رسیدن به این اهداف را با تقویت مثبت تفکرات و آموزش افراد حمایت نمایید.
4- به تاثیر ساختار سازمان برروی نحو برقراری ارتباطات توجه نمایید.
ارتباطات غیر مستقیم (ارتباطی که از شخص به شخص دیگر منتقل می شود) به مشکل آفرینی در سازمان شهرت دارد . به افزایش ارتباطات مستقیم توجه کنید به نحوی که شخصی که پیامی برای دیگران دارد. بتواند آنرا به طور مستقیم به دریافت کننده ارائه دهد.
5- سعی کنید در مورد روش های گوش فرا دادن فعال، نکاتی را آموخته و بکار گیرید . این امر باعث خواهد شد تا بتوانید محیطی مناسب برای برقراری ارتباطات ایجاد نمایید. اگر هنوز نمی دانید که گوش فرار دادن فعال چیست . در مورد آن تحقیق کنید زیرا از اهمیتی فراوان برخوردار است.
6- یک ارزیابی کلی درباره مساله ای مهم ارتباطات درون سازمان انجام دهید (رزاقی اصفهانی ، 1382 . ص 25).
ارتباطات محور توسعه
سیر تحولات و تکامل ارتباطات در بستر تاریخ همچنان زندگی انسانها را دچار تحول و تغییرات شگرفی نموده است . دردوره ماقبل تاریخ ، ارتباطات جنبه دیداری و شنیداری داشت و انسانها با صدای طبل و یا برافروختن آتش یکدیگر را خبر می کردندو ارتباطات چهره به چهره و ایمایی و اشاره ای بود . بعد از طی مدت زمانی و سپری شدن مرحله اول، اختراع خط و کتابت و سپس اختراع ماشین چاپ در دوره دوم تحول عظیمی در تبادل دانستنیها ایجاد کرد و تمدن شفاهی دوره قبل را به تمدن خطی یا بصری مبدل کرد .
اختراع چاپ موجب بسط و رواج انقلاب آزادی در عرصه اطلاعات و فرهنگ نوشتاری و ساختار آموزشی گشت و بدنبال آن ندای استقلال و میهن پرستی طنین افکن گردید.
در دوره کتابت و با اختراع صنعت چاپ توسط گوتنبرگ آلمانی ، اندیشمندان و نخبگان قلم فرسایی نمودند و کسانی چون "جان میلتون" ، "میرابو" ، "جان لاک" ، "منتسکیو" ، "ژان ژاکروسو" ، و "دانته" علیه ظلم وجود خاندان سلطنتی و نظام فئودالی به پا خاستند . همگام با این تحولات ، اروپا صحنه کشمکش ها و درگیری خونین شد ، در مرحله رنسانس یا تجدید حیات علمی با پیدایش روزنامه ، فن روزنامه نگاری به اوج خود رسید ، به طوری که انقلاب انگلستان و انقلاب فرانسه و جنگ های استقلال طلبانه و امریکا علیه سیستم قیومیت و جنگ های داخل اسپانیا ادامه یافت. مطبوعات در این دوره حافظ دموکراسی و آزادی بیان بودند و در مقاطع بحرانی همانند جنگ های اول و دوم جهانی و جنگ ویتنام نقش موثری در افشا گری مطبوعات و دفاع از حقوق بشری و مردم داشته اند.
با اختراع رادیو توسط "مارکنی" ایتالیایی و "پوپوف" روسی ، تحول عظیمی در رسانه های جمعی بوجود آمد و این اختراع قرن بیستم ، مطبوعات را به فکر رقابت انداخت ، با اختراع رادیو و تلویزیون ، ارتباطات شخصی به ارتباطات جمعی تبدیل شد.
با شروع دوره چهارم ، سیر تحولات و تکامل نرم افزارها و سخت افزارهای سیستم های ماهواره ای ویدئو ، ضبط صوت ، کامپیوتر ، صنایع مخابراتی و الکترونیکی و تکنیک های مدرن سینمایی و فیلم سازی و ارتباط جمعی را به شکل ارتباطات فردی تبدیل کرد .
به عبارتی دیگر فرد ، دارای تمایلاتی جدا از جمع گردید و به سوی تمایلات فردگرایانه راه پیدا کرد . البته در این دوره ، ارتباطات جمعی از بین نمی رود ، اما تعیین کننده تمام نیازهای افراد نیستند .
ایجاد شبکه های اطلاع رسانی از طریق اینترنت ، تله ماتیس و انفورماتیک زمان و مکان مرزهای جغرافیایی را حذف نموده و قدرت روزافزون این شبکه ها توسط شرکت های بلوک غرب و ابر قدرت جهت سیطره جهانی به شبکه های سلطه گری و نفوذ در حاکمیت دیگر کشورها، نفوذ در زندگی شخصی و خصوصی افراد تبدیل گشت. بطوری که سازمان حقوق بشر و یونسکو با برپایی کنفرانس های متعدد در جهان، مفادی را برای پیمان حریم قانونی کشورها و مصونیت با یکدیگر به امضا رساندند . امروزه در عصر جهانی شدن ، جهان بصورت دهکده ای جهانی پی در پی کوچکتر شده است.
امروزه استقرار ماهواره ها در فضا و فناوری نوین ارتباطی مورد بحث اندیشمندان و صاحبنظران و سایر ارتباط جسمی قرار گرفته است (فرهنگی ، 1384 . ص212).

پیشرفت ارتباطات
سیر تحول ارتباطات بصورت مرحله ای و تدریجی رو به تکامل می رود و زندگی بشر را دستخوش تغییرات و تحولات می نماید. تکنولوژی جدید ارتباطی در عصر فراصنعتی از دوره رنسانس و انقلاب صنعتی اروپا همراه با اختراع ماشین و دستگاههای الکترونیکی از زمان "جیمز وات" مخترع کشتی بخار و "ادیسون" مخترع برق ، همچنان افزایش یافت و اینک در قرن 21 که آنرا عصراینترنت نامیده اند ، دستگاههای ساخت بشر در زمنیه ارتباطات و چه در پزشکی ، مهندسی ، روانشناسی و …اهمیت روز افزونی یافته است .
تکنولوژی با پدیده فن سالاری مرهون در مقوله است . اول شامل زیرساختها و صنایع سخت افزاری و آنچه که به عنوان صنعت "ماشینیزم" می شناسیم می باشد و دوم شامل برنامه ریزی ها و بکارگیری قشر متخصص و کارامد و بطور کلی نرم افزارها و روساختارها می باشد که جهت اطلاع رسانی و توسعه آموزش وایجاد تعلق جهانی و همبستگی اجتماعی و توازون ، مشارکت در همگی سازی لازم هستند . امروزه ارتباطات انسانی بدون موانع مکانی و زمانی به کمک وسایل جمعی به ارتباطاتی تنگاتنگ تبدیل شده است و همه افراد از اخبار ووقایع جهان باخبرند و عموماً بسوی " دهکده جهانی " پیش
می روند و پدیده جهانی شدن ، نظام های سنتی و شفاهی را به نظام های پیشرفته و جدید تبدیل می کند .
بزرگراه های ارتباطی ، ماهواره ها ، وسایل ارتباط از راه دور ، انفورماتیک ، کامپیوتر ، تله ماشین ، اینترنت و … نتیجه تجارب و اندیش ها ی بشر هستند و همانطور که "آلوین تافلر" عصر فراصنعتی یا عصر ارتباطات و تبادل اطلاعات را " موج سوم " نامیده بود اینک با پدیده اینترنت به سوی " موج چهارم " در حرکت هستیم و انفجار اطالعات که از دهه 1980 میلادی به وجود امده بود اینک در قرن بیست و یکم به وسیله وسایل چند رسانه ای به شدت نقل و انتقال و مبادله می شود و اطلاعات در حکم موادی انرژی زا هستند و امپریالیسم خبری و تبلیغاتی با قدرت سرمایه و تصاحب بخش های نرم افزاری و سخت افزاری مدام اخبار دیگر کشورها خصوصاً جهان سوم را تحریف کنند.
از دهه 1950 کشورهای جهان سوم به اهمیت ارتباطات در توسعه و بازسازی اقتصادی برای کشورهای خود پی بردند و اینک کشورهایی چون ایران ، هند ، ژاپن و روسیه اهداف خود را به کار بسته اند. پس از اختراع رادیو در سال 1920 میلادی در لندن سپس اختراع تلویزیون از دهه 1960 ماهواره ها ، کامپیوترها ، دستگاه های شمارشگر الکترونیکی در امور نظامی ، سیاسی و آموزشی بکار گرفته شد بکارگیری وسایل جدید همچون کنفرانس از راه دور امکان یک ارتباط گروهی را برای افرادی که در مکان های مختلف هستند میسر می سازد و به کمک آن آموزش از راه دور برای دانشجویان و دانش آموزان میسر گشته است دستگاه خط بریل برای نابینایان جهت مطالعه از دیگر امکانات تکنولوژی ارتباطی است. امروزه بانک اطلاعاتی ، دستگاههای خودپرداز بانکی ، حمل و نقل را ساده کرده است و از هدر رفتن وقت جلوگیری می کند .
دستگاه ویدئو تایپ به عنوان جایگزینی برای ماشین تحریر در روزنامه ها به کار می رود و اطلاعات و اخبار توسط کامپیوترهای شخصی(p.c) یا متوسط به سایت مرکزی مبادله و منتقل می شود .امروزه دیسک ها جهت ذخیره اطلاعات به کار می روند و بسیاری از ماشین ها به کمک کامپیوتر مسیر یابی می کنند. کشتی ها ، هواپیماها ،موشک ها و همه و همه توسط رایانه ردیابی میشوند. و بسیاری از دفاتر پستی و مخابراتی از طریق وسایل ارتباطی و کامپیوترها هم از طریق پست الکترونیکی E-mail و تلفن های همراه ارتباطات را تسهیل می کنند .
همچنین در نقشه برداری کشاورزی امور صنعتی و سازه های ساختمانی هواشناسی و رصد خانه ها کاربردهای فراوانی یافته اند. امروزه ارتباطات به صورت جهانی و فراملی تبدیل شده است و می توان با استفاده از روش سیستم خودکار کتابخانه ای به کمک اینترنت از منابع اطلاعاتی بدون پرداخت هزینه و تلف شدن وقت استفاده نمود. . امروزه حتی در هنرهای مینیاتور، گرافیک و پروژه های مهندسی، طراحی موتور و بدنه اتومبیل ها، مکالمات تلفنی، طراحی لباس فرش ساختمان و غیره وسایل ارتباطی مدرن و کامپیوتری سهم به سزایی دارند .
کامپیوترها در سیستم های ترجمه خودکار، تله تکست، پست تصویری، سیستم آموزشی از راه دور فیلم سازی انیمیشن و بازسازی صحنه های نمایشی، موسیقی و بسیاری موارد دیگر به کار می روند .
امروزه دانسته ها و اطلاعات اقتصادی فرهنگی ، سیاسی ، علمی و پزشکی از طریق شبکه جهانی اینترنت قابل دسترسی هستند .
در سال های 1940 میلادی "تولید" مهمترین شاخص اجتماعات غربی بود. در دهه های 50 و 60 میلادی " فنون بازاریابی" مشخصه عمده به شمار می رفت در دهه 70 میلادی
مهارت های "اقتصادی" محور تحولات بود و از دهه 80 میلادی به بعد "دانش اطلاعات" یا "تکنولوژی ارتباطات" و علم انفورماتیک در عصر دهکده جهانی مطرح شده است امروزه عمل پردازش داده ها و کدنویسی ومحاسبات اقتصادی به کمک کامپیوتر انجام می گیرد . ارقام دیجیتالی در حافظه کامپیوتر ثبت و محاسبه می شود.
در زمین شناسی، پارامترهای فیزیکی مانند دما، شدت جریان و فشار به کمک کامپیوترهای قیاسی انجام می شود و در علوم پزشکی برای اندازه گیری گلوکز خون، اوره، ضربان قلب و غیره به کار می رود.
اطلاعات افراد و کارکنان بخش های اداری به کمک کامپیوتر ها ضبط و ثبت می شود و به صورت فایلهای طبقه بندی می گردد. همچنین آزمونها و تست ها توسط روش خودکار با سرعت عمل و دقت زیاد بررسی و محاسبه می شود.
بشر که در سالهای 1800 میلادی ضبط شده بود از نظر حجم اطلاعات دو برابر شود. در سال 1950 میلادی حجم این نمونه مجموعه اطلاعات طی 10 سال به دو برابر رسید. در سال 1970 میلادی دو برابر شدن مجموعه دانش ضبط شده بشر تنها به 5 سال زمان نیاز داشت و بالاخره در سال 1990 میلادی دو برابر شدن حجم اطلاعات ضبط شده انسان به دو سال انجامیده است.
به هر حال صنایع الکترونیکی ، ماهواره ها و اینترنت علاوه بر اهمیت و نکات مثبت و کارایی بالا در صورت عدم بکار گیری صحیح موجب ابعاد منفی خواهد شد. بازی های الکترونیکی خشن و نمایش تصاویر غیر اخلاقی موجب آسیب پذیری تکنولوژیکی خواهد شد و آدمی را به اسارت می کشاند (منبع قبلی ، 1384 . ص 217).

انواع ارتباطات در سازمان ها
سازمانهایی که ماهیتی پایین تر دارند ممکن است به صورت تصادفی، انگلی یک طرفه و متقابل وجود داشته باشند.
افزون بر این، طبقه بندی دیگری را نیز به عنوان متعالی و برتر، برای طبقه بندی سازمانهای انسانی به آنها اضافه می کنیم. (ایمانی ، آذرخش و اسماعیل تبار ، 1383 . ص 59)

سازمان تصادفی
یک سازمان تصادفی (انجمن) سازمانی است که هیچ مشارکتی در آن وجود ندارد. و مع هذا در چنین سازمانی حداقل یکی از طرفین منفعت می کند. طبیعت، سرشار از مثالهایی در مورد سازمانهای تصادفی کارآمد است. یک پرنده اگر به طور تصادفی لانه اش را از نزدیک لانه یک زنبور بسازد، از شر بسیاری از دشمنان خود محافظت می شود. حشراتی که به علت سر و صدای میمونها از درختان فراری داده می شوند ممکن است به طور تصادفی در حال فرار از طعمه طوطیها شوند.
که سازمانهای تصادفی همچنین در شرکت های بازرگانی نیز وجود دارند یک نمونه د راین زمنیه مدیر تولید پوشاک در شرکتی است که ایده ای برای طراحی لباس جدید را از طریق شنیدن گفت و شنود ها سخنان دوستانه افرادی از شرکت دیگر به دست می آورد. ( منبع قبلی ، 1383 . ص 60)

سازمان های انگلی
ارتباط انگلی زمانی ایجاد می شود که یک نفر به خرج دیگری یا توسط دیگری، چیزی را کسب کند یعنی او به هزینه دیگری کسب امتیازکند. کک غذایی خود را به بهای یا به خرج یک سگ انگل دار به دست می آورد. بیماری های عفونی اغلب توسط انگل ها ایجاد می شوند.
ارتباطات انگلی همچنین در مورد سطح انسانی سازمان نیز می تواند رخ دهد. یک انگل سازمانی بدین معناست که مثلاً موضوع یک خط مشی حمایتی ، مزیتی ، یا چیزهایی مشابه را دریافت می کند، بی آنکه باریافت مناسب و صحیحی داشته باشد. یک شخص انگل به عنوان یک آدم چاپلوس، محبوب امروزی، فرصت طلب بادمجان دور قاب چین ، کاسه لیس ، موی دماغ ،زالو و طفیلی شناخته شود .
سازمان های صنعتی ، روابط انگلی مآبانه را نشان می دهند. برای مثال استخدام کارمند مازاد و پرداخت حقوق ، بیش از آنچه که ارزش کار دارد، یک انگل است شاید رهبران صنایعی که به طور بیرحمانه ای کارمندان خود را استثمار می کردند، در طول انقلاب صنعتی به صورت یک انگل بودند ارتباطات انگلی دیگر را در شرکتهایی می توان دید که به طور غیر قانونی با یکدیگر همدست می شوند تا انحصار ایجاد کنند و از این طریق
قیمتهای غیر عادلانهای را بر مصرف کنندگان تحمیل نمایند .
به علت استثماری بودن روابط انگلی حداقل درباره یکی از طرفین ، این روابطاغلب در
زمینه های اخلاق و انسانی مورد انتقاد قرار می گیرد . با این همه این گونه روابط در سازمانها به صورت گسترده ای رواج دارند . شاید یکی از موضوعات در خور توجه برای کار ، تغییر این روابط به روابطی بهتر و والاتر باشد (ایمانی ، آذرخش و اسماعیل تبار ، 1383 . صص60-61).

سازمان یک طرفه
در روابط یک طرفه یا یک سویه ، یکی از طرفین بی آنکه زیان یا آسیبی به طرف دیگر برساند یا کمکی به او بکند از این روابط سود می برد.
شخصی که منفعت می برد. به گونه ای بی تفاوت توسط شخصی که سود می رساند ، تحمل می شود . در این روابط ، حداقل شخصی سودبرنده، از ماوقع کاملاً آگاه است، در حالی که در روابط تصادفی چنین آگاهی وجود ندارد .
پرنده ای که اغلب روی سر کرگدن می نشیند و از حشرات موجود بر آن تغذیه می کند، هیچ سودی به کرگدن نمی رساند. روابط مشابهی بین یک کوسه و ماهی بخصوص که همیشه پیشاپیش کوسه در حرکت است و از لاشه قربانیان کوسه تغذیه می کند، وجود دارد که کوسه حمایت کننده ،به صرف حضور خود، این ماهی را از مهاجمین دیگر حفظ
می کند. دلیل اینکه چرا کوسه از خوردن این ماهی امتناع می ورزد ، هنوز ناشناخته مانده است ! شاید به این دلیل که این ماهیها بد مزه هستند. یک سازمان بازرگانی که به طور معمول کار خود را پیش می برد، هنگامی که امکان می دهد دانشجوی محققی به بررسی آن سازمان بپردازد نمونه ای از ر وابط یک طرفه را در سازمان انسانی ارائه می کند اگر شرکت انتظار هیچ سودی را نداشته باشد ارتباط یک طرفه است. ( منبع قبلی ، 1383 . صص 61-60)

سازمان دو طرفه یا متقابل
در یک سازمان متقابل انجمن یا گردهمایی از سوی تمام شرکت کنندگان با قرار قبلی صورت می گیرد (اگر چه الزاماً آگاهانه نیست) همه شرکت کنندگان انتظار دارند که از سازمان نفعی عایدشان شود. شرکت کنندگان به طور متقابل برای رفاه یکدیگر کمک
می کنند.
روابط در طبیعت اغلب متقابل یا دارای سود متقابل است برای مثال، نوعی پرنده ، غذای خود را از طریق زالوهای داخل دهان یک تمساح به دست می آورد که در عین حال ، تمساح را از شر زالوها راحت می سازد. بیشتر سازمان های بازرگانی نیز متقابل عمل می کنند، چرا که سازمان ها در صورتی با هم رابطه برقرار خواهند کرد که هر دو عوایدی از آن تحمیل کنند.
به همین ترتیب، روابط قراردادی متعارفی که میان یک مستخدم با تقبل فروش و عرضه مقدار مشخص از وقت و تلاش خود به یک کارفرما، در مقابل دریافت دستمزد وجود دارد یکنوع رابطه متقابل است. این وضعیت در آگهی نیازمندی هایی که به شرح زیر در روزنامه ها به چشم می خورد بهتر بیان مشود : "به چند نفر فروشنده با شرایط زیر نیازمندیم:
شرایط کار دائمی ، سود خوب ، شرایط کاری دوستانه ، افزایش حقوق به صورت دوره ای و شانس برای پیشرفت".
سازمان متعالی و برتر
بالاترین سازمان از نظر کیفیت ، نوع متعالی آن است یک سازمان متعالی ،یک سازمان متقابل نیز هست. اما فراتر از حیطه نوع متقابل است. سیمای کم و بیش متعارف آن د راتحادیه ها و مدیران در مورد تقسیم منافع سازمان به چشم می خورد. روابط یا ارتباط زمانی متعالی است که تمام اعضاء به ماهیت ذاتی و درونی روابط خود اهمیت دهند. بدین معنا که هر فردی برای کارایی بیشتر، از هیچ کوششی دریغ نورزد . بر خلاف یک رابطه متقابل خشک و رسمی که در آن طرفین به چگونگی تقسیم منابع ،علاقه مندی نشان
می دهند ، شرکت کنندگان در یک رابطه متعالی و برتر بیشتر مایلند بدانند چگونه هر یک از آنان می تواند نفع بیشتری به شرکت ارائه دهد. در این حالت ارتباطی برای ذات و ماهیت هدف سازمان وجود دارد. برای مثال تولید به خاطر تولید یا مهارت و یادگیری به خاطر دانش تمرین فکری و غیره را می توان ذکر کرد. افزون بر این ، تمام اعضای سازمان به این موضوع علاقمندند که چگونه آنان می توانند برای افراد خارج از سازمان نیز مثمرثمر باشند. رابطه دانشجو و استاد زمانی متعالی خواهد بود که هر دو نفر جالب بودن یا هیجان انگیزه بودن موضع درس بیشتر از نمره آن اهمیت بدهند .
به طور کلی زمانی که فرد وارد یک سازمان می شود انتظار دارد در مقابل در اختیار قراردادن نیرو و مهارت خود از سازمان دریافتی داشته باشد بر این اساس نوعی "بده – بستان" پدید می آید که به آن "رابطه مبادله" گویند . در واقع بین فرد و سازمان رابطه مبادله ای پدید می آید و فرد انتظار دارد دریافتها و پاداشهایش بیشتر از کارهایی باشد که بر عهده او گذارده می شود. از سوی دیگر، سازمان هم انتظار دارد بهره وری و سهم مشارکت افراد پیش از هزینه ها و بار مالی حاصل از نگهداری آنان در سازمان باشد این رابطه زمانی موفقیت آمیز تلقی می شود که فرد احساس کند توانایی و مهارتی که در اختیار سازمان قرار می دهد کمتر از حقوق و مزایایی است که دریافت می دارد و سازمان نیز با توجه به مخارجی که به افراد می پردازد منفعت قابل قبولی را به دست آورد.
به زبان ساده تر در یک رابطه مبادله موفقیت آمیز ، هم فرد و هم سازمان در اثر تعامل و همکاری درآمد بیشتری را نسبت به مخارجشان کسب می کنند. بنابراین زمانی که هر دو عامل موجوددر رابطه مبادله راضی باشند پدیده ای رخ می دهد که به آن "سینرژی "
می گویند.
سینر‍ژی سازمانی زمانی ایجاد می شود که "ستاده های" کمی و کیفی سازمان متفاوت از مجموع ستاده های حاصل از تک تک داده ها باشد. همچنین می توان گفت اگر مجموع نیروی عوامل کاری افراد، از مجموع نیروی تک تک افراد بیشتر باشد ، سینرژی حاصل شده است که همان مفهوم ماهیتی "سیستم" را تاکید می کند(منبع قبلی،1383.صص62-64).

اهمیت ارتباطات سازمانی
هر سازمان از زیر مجموعه های گوناگونی تشکیل می شود که در این واحد ها افراد متفاوت ، نقش های سازمانی خود را ایفا می کنند. برای این که سازمان وحدت و جهت خود را حفظ کند و پیوسته به سوی هدف نهایی خود پیش رود لازم است که عملیات سازمان و فعالیت های افراد با یکدیگر هماهنگ گردد.
هماهنگ کردن واحدهای سازمانی لازمه اش وجود یک سیستم قوی ارتباطی است.
گروهی ار صاحبنظران عقیده دارند ، که بدون وسایل و روش ارتباطی بین و میان سطوح مختلف سازمانی و عملیاتی سازمان نمی تواند به موجودیت خود ادامه دهد . یک سازمان را می توان به عنوان شبکه پیچیده ای از ارتباطات دانست . بدین معنی که سازمان عبارت است از گروه هایی از افراد با مسئولیت های معین که هر گروه دارای ارتباطات داخلی فراوان است و یا گروههای دیگر نیز دارای ارتباطات خارجی معدودی است و بدون وجود ارتباطات هماهنگی بین اجزا و تقسیمات و زیر مجموعه سازمان غیر ممکن خواهد بود .
در هر سازمان علاوه بر ارتباطات مشخص و پیش بینی شده که در شرح وظایف و مشاغل سازمان آمده است ، بین خود افراد نیز با توجه به عقاید ، احساسات و نیازهای مشترک آنان به تدریج روابطی برقرار می شود که به ارتباطات غیر رسمی سازمان معروف است . به محض این که تجمع افراد در یک سازمان صورت گیرد تماس های متعددی بین آنان برقرار می شود که با روابط رسمی آنان تفاوت دارد و به هیچ وجه ارتباطی با همکاری به منظور تحقق هدف های مشترک سازمان ندارد.
سازمان در واقع نمونه ای از شبکه ارتباطات است، زیرا بین اجزاء مختلف و پراکنده دستگاه از طریق ارتباطات همبستگی و پیوند برقرار می گردد. و در صورت نبودن سیستم ارتباطی، سازمان مجموعه ای است از عناصر و اجزاء پراکنده و منفرد تلقی می گردد که بین آنها هیچ گونه همبستگی و پیوندی برای نیل به هدفهای معین وجود نخواهد داشت.
در هر سازمانی شبکه ارتباطات یک سیستم به شمار می رود که از مراکز متعددی تشکیل شده است و بین مراکز تصمیم گیری مزبور از طریق مجاری ارتباطات همبستگی ایجاد
می شود . شبکه ارتباطی در بعضی از سازمان ها بسیار مبهم و پیچیده است گسترش دامنه سازمان ، توسعه خدمات و وظایف دستگاه و ارتباطات روز افزون بین آن ها ، اختراع وسایل رایانه ای جدید و فن آوری مدرن ، مدیریت سازمان را نیازمند به استفاده از خدمات و تخصص کارشناسان زبده ارتباطات می کند. زیرا هر یک از عناصر و عوامل مذکور
می تواند موجب پیچیدگی فرایند ارتباطات گردد.
چنانچه با دقت موضوع را مورد توجه قرار دهیم، در می یابیم که اصولاً سازمان چیزی جز یک رشته ارتباطات بین نقش ها و وظایف ، افراد و اشیا نیست ، بنابراین در سازمان دادن هر واحد وزیر مجموعه های سازمانی ابتدا باید ماهیت و کیفیت هدف ها و وظایفی که باید انجام گردد مورد دقت و توجه خاص برنامه ریزان قرار گرفته و عناصر مذکور به طور دقیق مشخص گردد. می توان با ایجاد ارتباطات مفید و موثر در فضای سازمانی سالم، همسویی وهماهنگی لازم را در جهت تحقق هدف های سازمانی بوجود آورد (اقتداری ، 1380 . ص 26).

مدیریت ارتباطات سازمانی
پیام ها همیشه به آن سادگی که در فرایند ارتباطات دیده می شود قابل درک نیستند. درجه تطابق بین پیامی که منبع قصد ارسال آنرا بیشتر داشته باشد و پیامی که توسط گیرنده پیام فهمیده می شود تطابق ارتباطی یا دقت بازسازی ارتباط نامیده می شود (زادگان ، 1379 . ص 101).

اهمیت ارتباطات در مدیریت
گروهی از اندیشمندان و متخصصین رشته مدیریت بر این عقیده اند که ارتباط مسئله اصلی روابط بین سازمان های صنعتی و تجاری است. در حال حاضر می توان ادعا کرد که بزرگترین مشکل بین طبقات مختلف اجتماع، عدم تفاهم بین افراد آن اجتماع است. در اثبات این ادعا همین بس که باید اذعان کرد که احساسات عواطف و عقاید افراد و نیز فرامین و دستورالعمل ها ، تشویق وتذکر و توبیخ ، ستایش و انتقادات از طریق فرایند ارتباطات رد و بدل می شود . به عبارت دیگر ارتباط وسیله ای است که تمام مبادلات و تفاهم بین اعضاء سازمان به وسیله آن صورت می گیرد.
از طریق ارتباطات است که اطلاعات بین مدیران و کارکنان مبادله می گردد. اطلاعات عبارت است از دانش و درک گیرنده ا زپیامی که دریافت می کند. اطلاعات عبارت از داده های پرورده شده ای که برای گیرنده پیام به راحتی درک شود. هنگامی اطلاعات می تواند توسط دریافت کننده و قابل تقسیر و تغییر باشد که دانش او را نسبت به عوامل تصمیم گیری بیافزاید اطلاعاتی که دارای خصوصیاتی به شرح زیر باشد می تواند کاربردی مفیدتر و ارزنده ای داشته باشد:
1- اطلاعات باید به موقع تهیه گردد و در زمان مناسب در اختیار مدیران قرار گیرد.
2- اطلاعات باید با وظایف و عملکرد مدیران متناسب باشد.
3- اطلاعات باید کامل و دقیق باشد تا مدیران با اعتماد بر درست بودن آن ها بتوانندنسبت به هدفهای خود از اطلاعات ارائه شده بهره گیری بهتری نمایند.
4- اطلاعات باید دارای بهترین جزئیات در ارتباط با تصمیم گیری موثر باشد.
5- اطلاعات باید طوری تنظیم گردد که تعداد دفعات و یا تکرار آن متناسب با نوع
تصمیم گیری و یا فعالیتی که مدیران درگیر آن هستند باشد.
6- اطلاعات باید به صورتی تهیه شود که به آسانی قابل فهم و درک باشد.
امروزه دیگر نمی توان با کمک احساس یا پیش بینی های سطحی، اقدام به اتخاذ تصمیم های اساسی نمود .برای انجام این کار مدیران نیاز به اطلاعات دارند، اطلاعاتی که نشان دهنده حقایق بوده و در اسرع وقت در اختیار مدیران قرارگیرد. پیشرفت سریع فعالیت های مدیران به ماهیت اطلاعات بستگی دارد.
یکی از وظایف مهم مدیران این است که ترتیبی اتخاذ کنند تا به وسیله آن یک روش بسیار خوب ارتباطی برقرار نموده تا از این طریق بتوانند با احتیاجات ،آرزوها، افکار و عقاید همکاران خود آگاهی پیدا کنند برای جلب رضایت همکاران باید از کانال های معکوس ارتباطی ، هم استفاده شود و دستورات را از آن راه به پایین ترین سطوح سازمانی رسانید.
اهمیت ارتباطات در مدیریت سازمان تا حدی است که بدون ارتباط ، امکان هیچ نوع سرپرستی وجود ندارد. در سازمان ها فرایند تصمیم گیری ، برنامه ریزی ، سازماندهی، ارزشیابی، رهبری بدون برقرارکردن ارتباط مفهومی ندارد. گروهی عقیده دارند که هر سازمانی باید دارای یک شبکه ارتباطی بسیار قوی باشد و سرعت ارتباط نشانه هماهنگی امور سازمانی است ار طریق فرایند ارتباطی است که افراد سعی می کنند، رفتار دیگران را به نحوی تغییر دهند و یا در آن ها نفوذ نمایند که موجب رفع نیازمندی های خودشان گردد. مدیران سازمانی در ایجاد ارتباط با همکاران خود وظیفه حساس و موثرتری را به عهده دارند. مدیران برای انجام هر یک از وظایف مدیریت یعنی "برنامه ریزی" سازماندهی ، هماهنگی، رهبری کنترل و نظارت، تقسیم کار و واگذاری مسئولیت و اختیار، تصمیم گیری، رهبری و نوآوری نیازمند برقراری ارتباط با کلیه اعضاء در تمام زیر مجموعه های سازمانی هستند . داشتن ارتباط مستقیم و مداوم با کارکنان از مهمترین اموری است که مدیران باید مورد توجه قرار دهند.
شایعه پدیده شناخته شده ای است که همه مدیران با آن آشنا هستند. شایعه به دلایل مختلفی در یک سازمان به وجود می آید. نداشتن محاری ارتباطات سالم، کمبود اطلاعات، وجود موانع در مسیر جریان صحیح خبر در داخل سازمان یکی از عوامل عمده و مهم خلق و شیوع شایعه است. شایعه ها با توجه به نیاز ها ،ترس ها ، اضطراب ها ،آرزوها و نگرش افراد در سازمان تغییر می یابند. مدیران باید سعی نمایند ضمن آگاهی از فرایند ارتباطات در سازمان و نتایج تحقیقات روانشناسان در این زمینه موجباتی را فراهم سازند که اخبار و اطلاعات در اختیار عموم افراد قرار گیرد و از انجام دادن اقدامات پنهانی در سازمان پرهیز کنند. برقراری صحیح مجاری ارتباطات در سطوح مختلف سازمان می تواند بسیاری از مشکلات نیروی انسانی که روزانه مدیران با آن مواجه هستند را به صورت سهل و آسان حل نماید، اگر مدیران توانایی ایجاد ارتباط را در حد بسیار بالایی داشته باشند. بسط و توسعه سیستم ارتباطات در سازمان و مدیریت یک جریان اصولی و اساسی است که برای به مرحله عمل در آوردن آن نیازمند به افراد متخصص و کارشناسان زبده و ورزیده دارد. جهت به وجود آوردن یک سیستم ارتباطی مفید و قابل درک . مدیران باید با آگاهی و دانش و بینش وسیع و با تسلط فنی ، اطلاع کامل از وظایف نفوذی و علمی بر تمام سطوح مدیران پیدا کنند. لذا وظایف کلیه مدیران و سرپرستان واحدها در زمینه ارتباطات وظیفه استراتژیکی و حساس است . زیرا برای آن هدف های مشخص شده سازمان و نقش مدیران و سرپرستان و اعضا صحیح تر به مرحله اجرا در آید. لازم است فعالیت های افراد و واحدهای مختلف سازمان هماهنگ گردد و ارتباط صحیح و مناسبی بین آنها برقرار شود. برای آن که هدف های سازمان به مر حله عمل درآید باید عملیات واحدهای مختلف دستگاه و سازمان هماهنگ گردد و ارتباط صحیح مناسبی بین آن ها برقرار گردد. لذا یکی از وظایف مهم مدیران ایجاد هماهنگی در سازمان است .
به وجود آمدن همکاری و تشریک مساعی و وحدت و همبستگی و سازگاری میان
فعالیت های مختلفی که در سازمان صورت می گیرد نیازمند به برقراری ارتباط بین افراد است. برقراری ارتباط صحیح و موثر موجب ایجاد هماهنگی بین انجام وظایف محوله
می گردد و مدیران در امر توسعه فعالیت های مدیریت کمک مساعدت می نماید مدیران از طریق برقراری ارتباط قادر خواهد بود تانسبت به اتحاد بین افراد ، موزون نمودن
فعالیت های آنان برخورد صحیح هر فرد با فرد دیگر و هر واحد با واحد دیگر و به وجودآوردن یک سیستم صحیح جریان رد و بدل اطلاعات بین افراد، گروه و مدیران سازمان اقدامات مفید و ارزنده ای را به مرحله اجرا در آورند.
از طریق برقراری ارتباطات که روابط صنعتی بین کارفرمایان و کارکنان به نحو
شایسته ای توسعه می یابد. سطح راندمان و بازدهی محصول با کیفیت مطلوب تری افزایش یافته و احتیاجات و نیازمندی های آموزشی افراد مشخص شده، نظام ارزشیابی شایستگی افراد به نحو صحیح تری انجام شده و امر تقسیم کار و واگذاری مسئولیت و اختیارصورت می گیرد. کارکنان سازمان قادر خواهند بود با روحیه قوی و انگیزه مطلوب وظایف خود را به مرحله عمل درآورند.
مدیران باید قبول کنند که یک شبکه ارتباطی صحیح در داخل سازمان می تواند نظرات، تفکرات ، آرزوها، تمایلات و احتیاجات کارکنان را برای مدیریت مشخص سازد و از طریق اخبار و اطلاعات مورد نیاز واحدهای سازمانی را از مراحل اجرایی بالا و به پایین ترین سطوح سازمانی انتقال دهد. ایجاد یک شبکه ارتباطی معقول توسط مدیران می تواند در بهبود اوضاع کلی سازمان نقش حساس و ارزنده ای داشته باشد.
مدیران برابی آشنایی با اصول بهداشت روانی، شناخت گرایش ها و رفتار همکاران و اختلال های رفتاری . پریشانی های روانی و عوامل مربوط به افسردگی که خود موجب کم کاری خستگی های جسمانی غیبت از کار ، ایجاد حس کینه جویی و انتقام می گردد ناچارند با برقراری ارتباط و مذاکرات فردی و دسته جمعی نسبت به هدایت و راهنمایی همکاران خود اقدامات لازم را مبذول دارند. به خصوص در مواردی که تغییر رفتار و گرایش های کارکنان مورد عنایت و توجه خاص قرارگیرد. باید از شیوه های تاثیر پذیری ارتباط استفاده گردد. تا با جلب اعتماد و دوستی آنان نسبت به خود در به وجودآوردن شخصیت سالم و علاقمندی و تمایل به تغییر رفتارهای گوناگون موجبات لازم را فراهم سازند. زیرا یکی از وظایف مهم هر مدیر لایق و کاردان تامین بهداشت وروانی کارکنان است.
مدیران از طریق ایجاد روابط صحیح و مناسب قادر خواهند بود که انگیزه افراد را برای انجام وظایف محوله با روحیه ای د رسطح عالی و نظم و انظباط در اعمال و رفتار تشریک مساعی و همکاری گروهی اقدامات مفید و ارزنده ای را به مرحله اجرا در آورند . بر طبق نظریه های متخصصین مدیریت ، روابط انسانی عبارت است از برانگیختن افراد در سازمان به منظور ایجاد همکاری در جهت تحقق بخشیدن به آرمان های شخص و مقاصد سازمان است. برقراری روابط انسانی از طریق ایجاد ارتباط و تماس افراد انسانی در سازمان به وجود خواهد آمد (اقتداری ، 1378 . ص 105).

ارتباطات و مشکلات مدیریت
ارتباطات به عنوان یک فراگرد اساسی پویا ، زمینه متغیرهای اداری و سازمانی بوروکراسی، سازمان غیر رسمی ، انگیزش ، رهبری و تصمیم گیری است .
مع هذا قبل از این نتیجه گیری که ارتباطات پاسخ لازم برای همه مشکلات مورد ابتلای مدیریت فراهم می آورد ، باید به چهار اخطار توجه داشت:
اول : چون فراگردارتباط در همه جای سازمان وجود دارد ، مشکل بتوان آنرا به عنوان یک پدیده جداگانه به منظور پرسی ، جدا نمود . ارتباطات به راحتی با رهبری، تصمیم گیری و متغیرهای دیگر آمیخته می شود.
دوم : نباید چنین نیتجه گرفت که همه مسائل در سازمان شامل ارتباطات است. جاری بودن ارتباطات آزاد ،عموماً یک شرط سلامت سازمانی است ولی در نظر گرفتن ارتباط به مثابه راه حل کلی برای همه مسائل ، ساده انگاری بیش ار حد اعمال اداری است. اگر بخواهیم دقیق باشیم در مواردی نه چندان کم مشکلات مربوط با ارتباطات در واقع مسائل ارتباطی نیستند. در مقابل مسائلی که عموماً نقایص ارتباط به نظر می آیند، منعکس کننده ضعف اجزاء اساسی در زندگی سازمان هستند. ممکن است شکل اساسی به جای ارتباطی، از ساختارای مکانیکی، اختلال اداری یا جو بسته در روابط شخصی در سازمان ایجاد شده باشد.
سوم: ارتباطات هم مشکلات را بوجود می آورد و هم انها را مرتفع می گرداند. برای مثال اگر به ارتباطات توجه نشود ممکن است تعارض ارزشی بین مدیر ، کارکنان جلب توجه نکند ، بر عکس ارتباطات ممکن است مانع توجه به مسائل موجود نیز بشود اشتهاد کلمه "تصویر" سازمان تا حدی منعکس کننده برداشتی از ارتباطات به عنوان روش تغییر ادراک افراد از سازمان بدون تغییر دادن خود سازمان می باشد. به عنوان نمونه ، از بین رفتن بخش روابط عمومی و ظهور بخش های اطلاعات عمومی در نواحی آموزشی، ارتباط زیادی به "تصویر" سازمان دارد تا به خود آن.
چهارم : ارتباطات فراگردی است که موجب عمل بوده و از جوهر مدیریت خوب فاصله زیادی دارد. بهترین ارتباط نیز نمی تواند طرح ها ،برنامه ها و عقاید آموزشی ضعیف را جبران کند. در واقع مدیری که می تواند بخوبی ارتباط برقرار کند ولی نظرات اشتباهی درباره آموزش دارد صرفا سازمان را سریعتر به طرف شکست سوق می دهد (هوی و میکل، 1380 . صص 668-669).

تعریف عملکرد
عملکرد عبارت است از حاصل فعالیتهای کارمند از لحاظ اجرای وظایف محوله پس از مدت زمان معین . این حاصل می تواند جنبه تولید یا خدمات را داشته باشد معمولا سنجش عملکرد بعد از یک واحد زمانی مشخص صورت می گیرد ، مانند عملکرد یک کارمند در پایان سال ( سازمان سابق امور اداری و استخدامی کشور ، 1373 . ص 9).
فرضیه توانایی و انگیزش و ارتباط آن دو با عملکرد تقریبا یک نظریه جدید است در این رابطه ، وروم (1964 ) عملکرد را بعنوان کنش توانایی فرد تعریف می کند و می گوید تعیین کننده های این متغیر ، انگیزش و توانایی [P=F(M.A)] می باشند . در این فرمول مفاهیم زیر آمده است :
1- عملکرد (p)5 2) انگیزش (M) 6 3) توانایی (A) 7
انگیزش × توانایی = عملکرد
یعنی عملکرد تابعی از انگیزش و توانایی است . این فرمول بطور مشخص آن اندیشه را در بر دارد که برای عملکرد مطلوب هر دو عامل حائز اهمیت هستند و وقوع عملکرد نیکو ، مستلزم وجود هر دو عامل است . توانایی بدون انگیزش یا انگیزش بدون توانایی احتمالا به سطح بالایی از تولید منجر نمی شود . در مورد اول ، کارگر می داند چه باید بکند ولی اهمیتی نمی دهد در مورد دوم ، شخص سخت به کار و کوشش می پردازد اما واجد مهارتهای لازم نیست . ( ترنس و میشل ، 1373 . ص 373).
در پژوهش حاضر ، عملکرد عبارت است از بازده و محصول افراد در رابطه با عملی
می باشد که انجام می دهند . به عبارتی عملکرد همان کارکرد واقعی فرد با توجه به شرح وظایف و حدود انتظار ترسیمی توسط مافوق و زیر دست می باشد . ( رضائیان ، 1379 . صص 63-60 )

مدیریت عملکرد 8
با توجه به اینکه از مهمترین منافع موجود در سازمانها ، نیروی انسانی شاغل در آنها است، بخشی از اقدامات مدیریتی نیز با هدف بهره گیری هر چه موثر تر و کار آمد تر از این منابع به مرحله اجرا در می آید که مدیریت موثر ، عملکرد را به یکی از مهمترین وظایف مدیران تبدیل نموده است .
مدیریت عملکرد ، فرآیند یکپارچه و منسجمی است که شامل : سنجش ، تقویت رفتارها و نتایج کاری کارکنان می باشد و بر پایه الگوها و تجربیات است .
تعریفهای مختلفی در زمینه هدف گذاری 9 در تعریف رفتارها و نتایج کاری قابل قبول ، ارزشیابی عملکرد 10 ، اندازه گیری رفتارها و نتایح کاری و نظام پاداش ( تقویت مدیریت موثر عملکرد و بهبود مستمر بهره وری ) نیروی انسانی یک موسسه منوط به ایجاد نظامهای هدفگذاری ، ارزشیابی و پاداش موثر و کار آمد است که با یکدیگر ارتباط تنگاتنگی داشته و مکمل هم می باشند .
لذا چنانچه یکی از مهمترین وظایف مدیریت را کنترل بدانیم ، این وظیفه مدیریت منابع انسانی می تواند بصورت ارزشیابی عملکرد متجلی گردد . فرایند ارزشیابی عملکرد در واقع نوعی کنترل باز خورد است که میزان اثر بخشی مدیریت پرسنلی یک سازمان را نشان
می دهد ( حقیقی و رعنایی ، 1376 . صص 3-1)

دیدگاههای تاریخی در مورد عملکرد
نظریه های متعددی در رابطه با حصول عملکرد بالای کارکنان ، وجود دارد که در زیر به برخی از آنها اشاره می شود . ( ترنس ، میشل ، 1373 . ص 98)
نظریه برزگمرد
بر اساس این نظریه ابتدا باید ویژگیهای شخصی کارکنان کارآمد را مشخص نمود و سپس افرادی را انتخاب کنیم که با این ویژگیها متناسب باشند . اعضای این سازمان " ابر کارکنان" خواهند بود .

مشکلات اجرایی این نظریه
اولا : برای مشاغل مختلف ، ویژگیهای متفاوتی وجود دارد و نمی توان برای همه مشاغل ویژگیهای مشترکی پیدا نمود .
ثانیا : بعضی از ویژگیها که در یک شغل منجر به عملکرد خوب می شود ممکن است در مشاغل دیگر منجر به عملکرد ضعیف می شود.
ثالثا : حتی اگر بتوان ویژگیهای مشخصی را تعیین نمود و بر این اساس افراد انتخاب شوند، به این معنی نیست که همگی آنها در کار خود موفق خواهند شد ، زیرا باید به معیار انگیزش نیز توجه کرد .

نظریه خشنودی ، موجب اثر بخشی است
طبق این نظریه ، خشنودی کارکنان از مشاغل خود منجر به افزایش تولید و عملکرد بالا
می گردد ، لذا مدیریت باید محیطی برای کارکنان فراهم آورد که از لحاظ مادی و اجتماعی خشنود کننده باشد . متاسفانه نتایج پژوهشی حاکی از این است که عملکرد و خشنودی تنها در حد ضعیفی با هم رابطه دارند.
آنچه که در این رابطه نادیده گرفته ، توانایی و مهارت و صفات شخصی است .

نظریه عملکرد گذشته عملکرد آینده را پیش بینی می کند
بنابراین نظریه به منظور کارآمدی بیشتر باید با توجه به پرونده سوابق تحصیلی و شغلی ، افرادی را انتخاب کنیم که قبلا کارآمد بوده اند . این اندیشه در مورد مشاغل بسیار مشابه ممکن است مصداق داشته باشد ولی در مورد مشاغل جدید و متفاوت ، شرایط بسیار مختلفی با شغل قبلی را ایجاد می کند که در کارآمدی فرد اثر می گذارد .

اندیشه های نو
در نظریه های جدید که در رد شیوه های سنتی روابط انسانی به وجود آمده عملکرد منوط به تناسب شایسته میان فرد و شغل است . عامل توانایی یا مهارت در معادله عملکرد پیشین اساسا سنجش فرد است .
عامل انگیزش ، شرایط اجتماعی و محیطی هستند که شغل را می سازند . به منظور حصول اطمینان از اینکه کارکنان مهارتها و توانائیهای لازم را دارند ، فرآیندهای گزینش و آموزش به کار می روند . حصول اطمینان از اینکه محیط این افراد برانگیزنده است مستلزم پاداش دادن به عملکرد به نحوی شایسته و طرح ریزی شغل به گونه ای مناسب است ( ترنس و میشل ، 1373 ) .

تعریف ارزشیابی عملکرد
ارزشیابی عملکرد یا سنجش عملکرد فرآیندی است که بوسیله آن مدیر رفتارهای کاری کارکنان را از طریق سنجش و مقایسه آنها با معیارهای از پیش تعیین شده ارزیابی می کند نتایج حاصله را ثبت و آنها را به اطلاع کارکنان سازمان می رساند.

شکل 2-6 مدل ماهواره ای عملکرد سازمانی ( هرسی ، بلانچارد – ترجمه کبیری ، 1378 ، ص 420)
باید یادآور شویم که عملکرد سازمان همانطور که در شکل 1-5 مدل ماهواره ای عملکرد سازمان نشان داده شده . حاصل عوامل بسیاری است . این مدل هفت نمونه از مهمترین عوامل را مشخص می کند از جمله ساختار سازمانی ،دانش ، منابع غیرانسانی ، موضع گیری استراتژیک و روند انسانی. استراتژی عبارت است از یک نقشه عملی جامع برای رسیدن به اهداف سازمانی ،یعنی چیزی که در چارچوب معیارها به آن هدف افزایش
بهره وری انسان می گوییم. از آنجا که یک استراتژی نقشه ای جامع است متوجه خواهید شد که همه عوامل یا متغیرها به هم مربوط هستند. همچنین توجه داشته باشید که همه عوامل به عملکرد ، که در مدل رسیدن یا پیشی گرفتن از اهداف اجتماعی یا شغلی یا مسئولیت ها از نقطه نظر خود ناظر تعریف شده است کمک می کنند. اما یکپارچه کردن عوامل نه تنها در برآوردن نیازهای فعلی اجتماعی و شغلی ضرورت حتمی دارد بلکه همانطور که در شکل ( 1-5 ) اشاره می کند. برای روند تغییر نیز به منظور تامین نیازهای شغلی و اجتماعی سازمان لازم می باشد.

شکل 2-7 موضع گیری برای عملکرد آینده به نقل از منبع و مقاله بالا
در عین حال تمامی این عوامل مهم و قابل مطالعه اند (هرسی و بلانچارد ، 1939 ، ترجمه کبیری ، 1378 . صص421-420).

سابقه مدل ACHIEVE
یک مشکل کلی که در روند مدیریت به چشم می خورد این است که بسیاری ازمدیران قابلیت این را دارند که پیروان خود را در جریان نوع مشکلات ، موجود بگذارند. ولی همین مدیران ان اثر بخشی لازم در تعیین علت وجود این اشکالات را ندارند . به عبارت دیگر، بسیاری از مدیران در شناسایی مسائل یا مشکلات قوی هستند امادر تحلیل مشکلات یا تشخیص آنها به مراتب ضعیفتر می باشند برای داشتن حداکثر اثر بخشی در ارزیابی و حل مسائل عملکرد، مدیران باید به تعیین علت ایجاد مسائل بپردازند . مدل ACHIEVE به وسیله هرسی و گلداسمیت به منظورکمک به مدیران در تعیین علت وجود مشکلات عملکرد و به وجود آوردن استراتژی های تغییر به منظور حل این مشکلات طرح ریزی گردید.
در تدوین مدلی برای تحلیل عملکرد انسانی، هرسی و گلداسمیت دو هدف اصلی را در نظر داشتند : تعیین عوامل کلیدی که می توانند بر عملکرد فرد فرد کارمندان تاثیر بگذارند و ارائه این عوامل به گونه ای که مدیران شاغل بتوانند آنها را به کار برند و به خاطر داشته باشند. اولین قدم برای تدوین مدل ACHIEVE کنار گذاشتن عواملی بود بر عملکرد مدیریت تاثیر می گذارد. تحقیق قبلی به وسیله آتکینسون 11 نشان می دهد که عملکرد کنش انگیزش و توانایی است. به عبارت ساده تر پیرو باید تا حدی میل و مهارت های لازم را برای انجام کامل تکلیف داشته باشد .پرتر12 ولاولر13 با افزودن تصور نقش یا درک شغل این ایده را بسط دادند ، به این مساله نیز توجه کردند که حتی اگر پیروان دارای تمایل کامل و یا مهارت های لازم برای انجام کار باشند این تمایل و مهارت زمانی موثر خواهد بود که از آنچه باید انجام دهند و نحوه انجام آن درک صریح داشته باشند. لورش14 و لارنس15 با این موضوع به گونه ای متفاوت برخورد کرده و به این نتیجه رسیده اند که عملکرد صرفاً به کنش خصایصی که در فرد هست مربوط نیست بلکه به سازمان و محیط نیز مربوط می شود حتی با وجود داشتن حداکثر انگیزش و همه مهارت های لازم، ممکن است افراد اثر بخش نباشند مگر آنکه حمایت و هدایت سازمانی مورد نیاز خود را دریافت دارند و کارشان با نیازهای سازمان و محیط آنها سازش داشته باشد.
مدل ACHIEVE از دو عامل دیگر درد معادله مدیریت عملکرد بهره می گیرد. عامل اول بازخور است یعنی پیروان نه تنها به آنچه باید انجام دهند باید آگاه باشند، بلکه بدانند که بر اساس آنچه متداول است چگونه باید عمل کنند. بازخور ، شامل آموزش هر روزه و ارزیابی رسمی عملکرد است . دیگر عامل مدیریت عملکرد ، اعتبار است . این روزها در این اوضاع و احوال مدیران باید بتوانند تصمیماتی را که برشغل و کار مردم تاثیر می گذارند با دلیل و مدرک و توجیه لازم همراه کنند . در امریکا معتبر بودن کار پرسنل از نظر قانونی ضرورت دارد . در تحلیل عملکرد ، مدیران باید به طور مستمر در مورد اعتبار فعالیت های پرسنل نظیر تحلیل شغلی ،تقاضای استخدام ،ارزیابی ،کارآموزی ،ترفیع و اخراج بررسی لازم را به عمل آورند.
هرسی و گلد اسمیت هفت متغیر مربوط به مدیریت عملکرد اثر بخش را از میان بقیه برگزیده است :
انگیزه، توانایی ،درک ، حمایت سازمانی، سازش محیطی، بازخور و اعتبار .
قدم بعدی آن است که مدیران این عوامل را به گونه ای که بتوان آنها را به خاطر سپرد و مورد استفاده قرار داد ترکیب کنند. یکی از تکنیک های که یادآوری مواد موجود در لیست را آسان می کند آن است که کاری کنیم حروف اول آنها یک واژه مشترک یا یک کلمه اختصاری بسازد. یک واژه هفت حرفی معادل عملکرد این کلمه است ACHIEVE با جانشین کردن incentive به جای انگیزه clarity به جای وضوح understandingبه جای درک helpبه جای کمک organizational support به جای حمایت سازمانی ،evaluation به جای ارزیابی و performance feed back به جای بازخور عملکرد مدل ACHIEVE به وجود آمد . هفت عامل مدل مذکور در لیست زیر آمده است :
توانایی A-Ability
وضوح C-Clarity
کمک H-Help
انگیزه I-Incentive
ارزیابی E-Evaluation
اعتبار V-Validity
محیط E-Environment
(منبع قبلی ، صص423-424).

استفاده از مدل ACHIEVE
مدیر با استفاده از مدل ACHIEVE درباره چگونگی تاثیر بخشی عملکرد فعلی و یا بالقوه پیروان ، در زمینه یک تکلیف خاص، به ارزیابی می پردازد. آنگاه مدیران باید "مطابق" با علت "های" منحصر به فرد آن مشکل خاص قدم های لازم را بردارند هفت عامل موجود در مدل ACHIEVE همراه با چاره جوییهای معمول برای حل مشکل عبارتند از :

A – توانایی (دانش و مهارت ها)
در مدل ACHIEVE اصطلاح توانایی به دانش و مهارت های پیروان گفته می شود. (البته توانایی در به انجام رساندن توفیق آمیز یک تلکلیف ) . لازم است به یاد داشته باشیم که شایستگی افراد عمومیت ندارد. از اجزای کلیدی اینها هستند: دانش مربوط به تکلیف / کارآموزی رسمی و غیر رسمی که کامل کردن تکلیف خالی را تسهیل می بخشد.) تجربه مربوط به تکلیف (تجربه کاری قبلی که به تکمیل توفیق آمیز تکلیف کمک می کند) و
قابلیت های مربوط به تکلیف (توانایی بالقوه و یا صفات ممیزه ای که اتمام توفیق آمیز کار را تقویت می کند) مدیر باید در تحلیل عملکرد پیرو بپرسد : آیا این شخص دانش و مهارت های لازم را برای تکمیل کردن توفیق آمیز این تکلیف دارد یا خیر؟ در صورتی که در توانایی فرد اشکالی وجودداشته باشد راه حلهای ارائه شده شامل این موارد است : کارآموزی خاص ،آموزش، دوره های آموزش رسمی ، ارجاع مجدد وظایف و
مسئولیت های مشخص. این موارد را باید از نقطه نظر اثر بخشی هزینه ها مرد توجه قرار داد.

C- وضوح (دراک یا تصور نقش) .
وضوح به درک و پذیرش نحوه کار، محل و چگونگی انجام آن ، گفته می شود. برای آنکه پیروان درکی کامل از مشکل داشته باشند باید مقاصد و اهداف عمده نحوه رسیدن به این مقاصد و اهداف و اولویت های اهداف و مقاصد (چه هدف هایی در چه زمانی بیشترین اهمیت را دارند.) برایشان کاملاً صریح و واضح باشند.
وجود مشکل در وضوح یا درک ، نشان دهنده آن است که د رمرحله عملکرد – طرح ریزی مشکل وجوددارد در بسیاری از موارد توافق بر سر اهداف کافی نیست مدیران باید اطمینان به دست بیاورند که همه اهداف به گونه ای رسمی ثبت و ضبط شوند پیروان را برای پرسیدن سوال به منظورتصریح ببیشتر باید تشویق کرد.
H- کمک(حمایت سازمانی).
اصطلاح کمک به کمک سازمانی ، یا حمایتی گفته می شود که پیرو برای تکمیل کردن اثر بخشی کار به ان نیاز دارد . برخی از عوامل حمایت سازمانی شامل این موارداست: بودجه، وسایل و تسهیلاتی که برای کامل کردن تکلیف لازم است، حمایت لازم از جانب دوایر دیگر، در دسترس بودن فرآورده و کیفیت ان و ذخیره کافی از منابع انسانی. در صورتیکه کمک یا حمایت سازمانی کاهش یابد، مدیران باید به گونه ای صریح مشخص کنند که مشکل در کجا است. اگر مشکل کمبود پول ، منابع انسانی ، وسایل یا تسهیلات باشد مدیران باید ببینند آیا می توان منابع لازم را به گونه ای که سرمایه برگردد تهیه کنند؟ اگر امکان تهیه منابع وجود داشته باشد در آن صورت چه بسا که مدیران ناچار شوند در اهداف تجدید نظر کنند تا پیروان را در مقابل شرایطی که از اختیار آنان خارج است مسئول ندانند.
I- انگیزه (انگیزش یاتمایل).
اصطلاح انگیزه به انگیزه مربوط به تکلیف پیروان یا انگیزش برای کامل کردن تکلیف خاص مورد تحلیل به گونه ای توفیق آمیز اطلاق می شود. در ارزیابی انگیزه باید فراموش نکنیم که بسیاری از مردم در موردتکمیل تکالیفی بیشتر است که دارای پاداش های درونی یا بیرونی هستند.
در صورتی که پیرو دارای اشکال انگیزش باشد اولین قدم آن است که استفاده از پاداش ها و تنبیهات بررسی شوند پیرو باید به وضوح بفهمد که عملکرد در مورد این تکلیف به پرداخت پولی ، ارتقاء ، بازشناسی و امنیت شغلی ارتباط پیدا می کند. تحقیق نشان میدهد که مدیران گاه امیددارند پیروان به رفتاری دست زنند که پاداشی را طلب نکند.مردم طبعاً دارای این گرایش هستند که تکالیفی را که پاداش در بردارند دنبال کنند و از آنها که ندارند روی بگردانند. پاداش ها می توانند ملموس و یا غیر ملموس باشند .بازخور در مورد عملکرد، مانند بازشناسی و یا دلجویی از افراد، را می توان بخش مهمی از سیستم کلی انگیزش به شمار آورد.

E- ارزیابی (آموزش و بازخور عملکرد).
ارزیابی به بازخور روزانه عملکرد و مرورهای گاه به گاه گفته می شود روند بازخور مناسب به پیروان اجازه می دهد پیوسته از چند و چون انجام کار مطلع باشند اگر اشخاص از مشکلات عملکرد خویش آگاه نباشند انتظار بهبود عملکرد انتظاری غیر واقع گرایانه است. مردم پیش از انکه مورد ارزیابی دوره ای رسمی قرار گیرند، باید از ارزیابی های مرتب غیر رسمی درباره خویش مطلع باشند. دلیل بسیاری از مشکلات عملکرد نبودن آموزش لازم و بازخور عملکرد است.
وجود مشکل ارزیابی نشانگر آن است که در بازخور روزانه در مورد عملکرد اثر بخشی یا غیر اثر بخشی کمبود وجود داشته است. بسیاری از مدیران بر اخبار بد تاکید می کنند و وقتی امور خوب انجام می شوند تشخیص آن را از یاد می برند باز شناسی عملی که به خوبی انجام گرفته است بخشی حیاتی از روند پیوسته ارزیابی است. چیزی است که موجب افزایش انگیزش می شود و برای سازمان هم خرج زیادی بر نمی د ارد.
یک شیوه که به تشخیص نکات برجسته افراط و تفریط کمک میکند روند ، " حادثه قابل توجه" است که شامل تهیه دلایل و مدارک رسمی برای عملکرد بسیار مثبت و یا بسیار منفی است این روند تضمین می کند که پیرو به بازخوری که جزیی از حد نصاب رسمی است برسد.
V- اعتبار (اعمال معتبر و حقوقی پرسنل).
اصطلاح اعتبار به مناسب بودن و حقوقی بودن تصمیمهای مدیر در مورد منابع انسانی اطلاق می شود. مدیران باید اطمینان کسب کنند که تصمیم ها در مورد مردم از جهت حقوقی ، تصمیم های دادگاهها و خط مشی های شرکت ها مناسب می باشند. مدیر باید محققاً بداند که امور مربوط به پرسنل برای همه گروه ها و افراد یکی است و سازمان به ارزیابی هایی عملکردی قانونی و معتبر ، فنون برگزیده خط مشی های مربوط به کارآموزی و ارتقا و اموری از این قبیل نیاز دارد.
در صورتی که مشکلی در مورد اعتبار وجودداشته باشد مدیر باید بداند که خط مسیر قانون در مدیریت ، واضح و روشن است. تصمیم های پرسنل باید با دلیل و مدک همراه بوده و بر خط مشی های عملکرد گرا استوار باشد. مدیرانی که د رمورد مسائل اعتبار اطمینان خاطر ندارند باید آن را با دایره کارگزینی یا اداره حقوقی سازمان مورد بحث قرار دهند.
E- محیط (تناسب محیطی). اصطلاح محیط به آن عوامل خارجی گفته می شود که می تو انند حتی با وجو داشتن تمامی توانایی ،وضوح ،حمایت و انگیزه لازم برای شغل باز هم بر عملکرد تاثیر گذارند عناصر کلیدی عوامل محیطی عبارتند از : رقابت ، تغییر شرایط بازار ، آیین نامه های دولتی تدارکات و اموری از این قبیل.
اگر مشکل محیطی از قدرت اختیار پیروان خارج باشد . دیگر نباید در مورد عملکرد به آنان پاداش داد و یا تنبیهشان کرد. خلاصه آنکه باید از پیروان انتظار د اشت که در سطحی هماهنگ با محدودیت های محیطی خود عمل کنند.
همانطور که قبلاً گفتیم ، کار مدیریت عملکرد، ادغام مفهوم گسترده رهبری وضعی و مدل ACHIEVE است. در تعریف چگونگی کاربرد مدیریت عملکرد قدمهای عمده مورد لزوم در طرح ریزی عملکرد باید به طور کلی مشخص شود همچنمین روند سرپرستی به منظور تقویت طرح های عملکرد و پیشرفت، پیروان را نیز نباید از یاد برد. سرانجام دستورالعملهای لازم در زمینه هدایت و تجدید نظر در عملکرد رسمی ، که مکمل دوره مدیریت عملکرد است ، باید موجود باشد. (منبع قبلی ، 1378 . صص421 – 424).

سه کنش مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد در برگیرنده سه کنش عمده است:
1- برنامه ریزی عملکرد – تعیین اهداف و دستورالعمل ها برای پیروان در ابتدای دوره برنامه ریزی و تدوین طرح هایی برای رسیدن به این اهداف.
2- سرپرستی- بازخور رور به روز و فعالیت های پیشرفتی برای تقویت نقشه های عملکرد .
3- تجدید نظر دو عملکرد- ارزیابی کلی از عملکرد برای دروه خاص برنامه ریزی.
روش وضعی در موردمدیریت عملکرد مدیران را قادر می سازد تابرنامه ریزی عملکرد، سرپرستی و تجدید نظر را با انتخاب فنون مدیریت متناسب با موقعیت های خاص رو در روی هر یک از پیروان و مختص تک تک آنهاست (منبع قبلی ، 1378 . ص427).

برنامه ریزی عملکرد
بسیاری از روش های سنتی MBO اشاره بر این دارند که مدیران و پیروان همیشه باید در یک روند تصمیم گیری مشترک اهدافی را مشخص کنند .طبق پیشنهاد رهبری وضعی تصمیم گیری مشترک در جای برای پیروانی که دارای آمادگی سطوح (R2 و R3 ) می باشد مناسب است ولی برای پیروانی که دارای سطوح آمادگی حداکثر یا حداقل(R4 و R1 ) هستند مناسب نیست.
در مواردی که پیروان سطوح آمادگی پایینی برای اهداف مشخصی دارند ، به صلاح مدیران خواهد بود اگر اهداف را خودشان تعیین کنند و به چنین پیروانی ابلاغ نمایند. در مواردی که آمادگی پیرو بیش از حد بالاست پیرو می تواند در روند تعیین اهداف به دلیل آمادگی خود برای بعضی از اهداف نقش کلیدی داشته باشد. در صورتیکه سطح آمادگی پیرو بسیار بالا باشد برای او قبول نقش مهم و رهبری در تعیین اهداف خاص نه تنها قابل قبول بلکه دلخواه است. رهبری وضعی پیشنهاد می کند که مدیران پیروان خود را در روند برنامه ریزی عملکرد در سطحی دخالت دهند که هماهنگ با آمادگی آنها در ارتباط با تکلیف مورد بحث است .
یکی دیگر از موارد استفاده رهبری وضعی در روند برنامه ریزی عملکرد، ایده قرار داد برای شیوه رهبری است. در تعیین اهداف کافی نیست که مدیر و پیرو تعیین کنند که به چه اهدافی باید برسند ، توافق در مورد نقشهای مربوط به خود دررسیدن به اهداف نیز سودمند خواهد بود . مدیران و پیروان باید در مورد میزان دخالتی که از جانب مدیریت برای هر تکلیف خاص مورد انتظار است صادقانه موافقت کنند. مدیران باید به اطلاع پیروان برسانند که ساخت و هدایت در کجا مورد توقع است و کجا تفویض مناسب دارد . هم مدیران و هم پیروان می توانند با تصریح نقش های خود رد روند برنامه ریزی عملکرد از ایجاد تنش های غیر لازم و به وجود آمدن مسائل غیر مترقبه در مرحله کاربرد اجتناب کنند.
یکی از ضعفهای بسیار سیستمهای MBO این است که مدیر و پیرو فقط در مورد کمکی چانه می زنند که پیرو می خواهد ارئه کند بر اساس سیستم ACHIEVE مدیر و پیرو باید در مورد حمایتی که از جانب سازمان انجام میشود نظری صحیح و روشن داشته باشند. مدیر با استفاده از مدل ACHIEVE در برنامه ریزی عملکرد می تواند به پرسش هایی این قبیل نیز بپردازد : آیا پیرو توانایی انجام این کار را دارد؟ چه میزان حمایت از سازمان مورد انتظار است ؟ آیا برای این آموزش باز خور مستمر روندی وجوددارد؟
مدل ACHIEVE ، تحلیلی روشن از عملکرد در اختیار مدیر می گذارد. اگر معلوم شود که مشکلی وجود دارد، پیش از آنکه مدیر اهداف خاصی را به افراد تکلیف کند باید این مشکلات را بررسی کند. مثلا هرگاه مدیر احساس کند که پیرو توانایی لازم را ندارد پیش از آنکه برای رسیدن به هدف اقدامی ناموفق دست زند باید از ارائه تصمیمات لازم مضایقه نکند.
تحلیل عوامل عملکرد د رمدل ACHIEVE قبل از آنکه شروع به کار کند احتمال برقراری اهداف چالشی و واقع گرایانه را افزایش می دهد. به عامل اعتبار باید توجه خاص داشت در صورتیکه اهداف عملکرد به گونه ای تعیین شده باشد که میان افراد و گروهها به صورتی ناعادلانه تبعیض قائل شود باید با کارمندان کارگزینی شرکت تماس گرفت و اهداف را تغییر داد ( هری بلانچارد ، ترجمه کبیری ، 1378 . ص 428).

سرپرستی
مدیران می توانند در خلال روند برنامه ریزی عملکرد با استفاده عملی از شیوه های مورد قرار داد، یک روش وضعی برای سرپرستی تدوین کنند .
در سرپرستی رهبری وضعی به مدیران کمک می کند تا میان شیوه های رهبری خود، اهداف تعیین شده در روند عملکرد – برنامه ریزی و سطح آمادگی پیروان به منظور رسیدن به اهداف خاص ، ارتباط صریح برقرار کنند.
یکی از مشکلات جدی مدیران د رکار سرپرستی کمبود تحلیل کافی پیش از مداخله سرپرستی است. مدیران میتوانند از مدل ACHIEVE برای تحلیل سریع مشکلات عملکرد، قبل از تصمیم گیری در مورد اعمال جبرانی ، استفاده کنند.
رویارویی با مشکلات عملکرد باید هر چه زودتر صورت گیرد (قبل از انکه به مصیبت تبدیل شوند) مدیرانی که شاهد و ناظر وقوع مشکلات در مراحل اولیه هستند غالباً اقدامی
نمی کنند زیرا امید دارند که مشکل به خودی خود رفع شود، که به ندرت چنین چیزی اتفاق می افتد. اما مدل ACHIEVE نوعی چک لیست ذهنی فوری حل مشکل در خوددارد که
می توان بدون جلسات رسمی ، دلایل و مدراک ، یا قرارهای اداری از آن استفاده کرد. پس از استفاده از مدل ACHIEVE برای تشخیص یک مشکل منحصر به فرد مدیر می تواند احتمال مداخله مشکل گشایی را که در خور موقعیتی است که پیرو با آن روبرو شده است، بسیار افزایش دهد.
در آخرین ملاقات مخصوص ارزیابی که میان مدیر و پیرو انجام می شود، نباید هیچ مساله شگفت انگیزی وجودداشته باشد. اگر مدیر کاربرنامه ریزی و عملکرد و سرپرستی روز به روز را بدون کاست انجام داده باشد ، هر دو طرف این جلسه را به عنوان تجدید نظری بر آنچه در خلال مدت برنامه ریزی اتفاق افتاده است به حساب می آورند مدیر می تواند از رهبری برای تعیین میزان دخالت پیرو در روند تجدید نظر رسمی استفاده کند.
مدیران می توانند از پیروانی که دارای حداکثر آمادگی هستند بخواهند تا به تکمیل ارزیابی های شخص بپردازند تا پیش از دریافت امتیازات نهایی از طرف مدیریت مورد بحث قرار گیرند. پیروان دارای سطوح امادگی متوسط به روند تصمیم گیری مشترک نیا دارند که با درجاتی از هدایت بخشی به تناسب امادگی برای هر هدف خاص همراه خواهد بود. پیروان دارای سطوح آمادگی حداقل ، ممکن است به تجدید نظری رهنمود بخش نیاز داشته باشند. در چنین موردی جریان اطلاعات از جانب مدیر به طرف پیرو است با استفاده از شیوه وضعی مدیر می تواند از مشکل تصمیم گیری در این مورد که کدام یک از سطوح مشارکت پیرو در تجدید نظر "خوب" یا "بد" است احتراز کند چارچوب رهبری وضعی به پیروان اجازه می دهد تامیزان مشارکت خود را به گونه ای هماهنگ کنند که با تجدید نظر خاص خود آنها تناسب دارد (منبع قبلی ، 1378 . صص427-428).
مرور بر عملکرد
در تجدید نظر نهایی در عملکرد ، مدیران می توانند از مدلACHIEVEبرای تحلیل مطابقت یا عدم مطابقت نتایج عملکرد با معیارهای تعیین شده در روند برنامه ریزی عملکرد استفاده کنند.
پس از انکه علل مشکلات عملکرد به وسیله مدیر و پیرو مشخص شد آنگاه می توان به طرح استراتژی های پیشرفتی پرداخت که با مشکلا ت خاص اتفاق افتاده د رمورد عملکرد مطابقت داشته باشد.
مدل ACHIEVE می تواند به مدیر درک داده های مربوط به عملکرد یاری دهد تا از آنها در آموزش آینده، انتقال و تصمیم گیری ها مربوط به پرسنل استفاده کند. همچنین مدل ACHIEVE به مدیران یاری می دهد تا تعیین کنند ایا شکست در رسیدن به معیارهای عملکرد به علت نبود عملکرد پیروان است یا عملکرد سازمانی یا مدیریت و یا مشکلات محیطی.
مدیریت عملکرد بر پایه فلسفه اولیه رهبری وضعی استوار است. چیزی که به نام بهترین راه برای حل مشکلات منابع انسانی وجود ندارد. مدیر باید از نوعی استراتژی حل مشکل بهره گیرد که به بهترین وجه نیازهای پیروان را در موقعیت های کاری و اینکه چرا مشکلات عملکرد وجوددارد و انتخاب استراتژی های حل مناسب مشکلاتی که پیروان آن مواجهند ساده و عملی می باشند.
یکی دیگر از فواید بارز روش وضعی در مدیریت عملکرد تهیه چارچوبی است برای استفاده اموزش دهندگان که می توان ان را برای بهبود کار مدیران در برنامه ریزی عملکرد ، آموزش و تجدید نظر مورد استفاده قرار داد (منبع قبلی ، 1378. صص430-429).

معیارهای عملکرد
کارمندان همچنین باید بدانند که عملکرد خوب چگونه است . چنین چیزی از طریق معیارهای عملکرد معلوم می شود. معیارهای عملکرد به مدیران و کارمندان کمک می کنند تا به گونه ای آسان تر مراقب عملکرد باشند و به عنوان ماخذی برای ارزیابی به کارآیند. برای آنکه تعیین کنیم آیا سازمانی دارای معیارهای عملکرد روشنی هست یا خیر می توان از کارمندان این سوال را پرسید: "آیا کارتان را خوب انجام می دهید؟" بسیاری افراد در پاسخ به این پرسش جواب خواهند داد: "بله، خیال می کنم" سوال افشا کننده ای که در پی خواهد آمد این است: "از کجا می دانید؟" پاسخ معمول چنین خواهد بود: "مدیر من اخیراً از من انتقاد نکرده است " این جواب به طور ضمنی اشاره بر این دارد که کارمندان تا حدی به مسامحه و تعلل تشویق می شوند، چنین وضعی تاسف بار است.
عمل مدیرانی که از روی عادت انجام میشود کار را به متداولترین شیوه مدیریت در امریکامی کشاند : شیوه واگذاشتن به حال خود. این شیوه مدیریت را در "مدیریت مرغ نوروزی" هم می گویند. مدیر مرغ نوروزی پرواز کنان داخل می شود ، سروصدا راه می اندازد به سرو کله هم میزند و پرواز کنان خارج می شود. از آنجا که این شیوه مدیریت شیوه غالب بیشتر سازمان ها است تعجبی ندارد اگر امروز انگیزش ، مردم یک مشکل عمده رفتار سازمانی باشد.
اسکات می یرز16 یکی از مشاوران دیرینه در زمینه انگیزش همین نکته را با مقایسه ای تازه بیان داشته است. می یرز از مقایسه حالات کارگران هنگام کار و هنگامی که در یک فعالیت تفریحی یا اجتماعی مثل بولینگ، سرگرمند دچار حیرت شده است. در بازی بولینگ مشاهده به هیجان آمدی فردی که به هدف می زند طبیعی است چه بسا که شخص بالا و پایین به پرد و جیغ و فریاد سر دهد. همین آدم به ندرت در سر کار دچار هیجان می شود، اگر بشود.
می یرز برای یافتن علت سوال را اینگونه مطرح کرده است: "چرا مردم در بسیاری از سازمانها بالا و پایین نمی پرند و جیغ و فریاد راه نمی اندازند؟"
و با کدام تمهید می توان محیط کاررا هیجان انگیز و کارگران را دارای انگیزش بسیار بیشتر کرد؟ (منبع قبلی ، 1378 . ص435).

هدفها باید صریح باشند
می یرز عقیده دارد که دلیل جیغ و فریاد راه نینداختن مردم در سازمانها این است که به طور صریح از وظیفه خود خبر ندارد. برگردیم به قیاسی که در مورد بولینگ آورده شد: وقتی این مردم به مسیر حرکت گوی بولینگ نگاه می کنند میله ای در آن سو نمی بینند به عبارت دیگر نمی دانند هدفها یشان چیست. آخر تا کی می شود بدون داشتن میله ای برای هدف گیری گوی انداخت؟ با این وجود در دنیای کار هرروز مردم بدون داشتن کوچکترین میله ای گوی می اندازند و در نتیجه نمی توان گفت که کارشان به چه صورت انجام
می گیرد.

رسیدن به هدف ها بازخور نیاز دارد
مانع دوم در رسیدن به عملکرد خوب شامل بازخور به کارمندان در مورد نحوه کارکنان است. این عمل به این می ماند که وقتی شخص می خواهد گوی بولینگ را بیندازد صفحه ای روی میله های چوبی قرار گرفته باشد. وقتی گوی غلتان از مسیر خود پایین می رود به صفحه می خورد و صدای ترق تروقی به گوش می رسد. وقتی بپرسید : "چطور بود؟" جواب می دهد " نمی دانم " ولی " به نظرم خوب بود" . برای رسیدن به هدفها کارمندان در مورد عملکرد به بازخور نیاز دارند . این بازخور می تواند در خدمت انگیزش کارمندان درآید مدارک و دلایل کافی وجود دارد که بازخور در مورد نتایج انگیزه ننده ای ممتاز است. شعار "بازخور صبحانه قهرمانان است" راه دیگری برای تاکید بر این نکته به شمار می رود. آیا می توان تصور کرد که شخص برای مسابقات المپیک تعلیم ببیند، آنوقت هیچ کس به او نگوید که چطور می دود و یا چقدر می پرد؟ چنین فکری مضحک است، با این وجود بسیاری از کارمندان در خلاء کار می کنند و خبر موثقی در مورد نحوه انجام کارشان ندارند، اگر کلاً خبری داشته باشند.
پول در صورتیکه به عنوان بازخور در مورد نتایج باشد می تواند انگیزه ای برای مردم به حساب آید آیا هرگز برایتان پیش آمده که ببینید همکاری که به نظر شما به اندازه شما کارنکرده اضافه حقوقی به اندازه آنچه شما گرفته اید و حتی بیشتر بگیرد و آنوقت اضافه حقوق دریافتی شما خوشحالتان کند؟ بدون شک این اضافه حقوق نه تنها بر انگیزنده نیست بلکه وقتی متوجه شدید که به نتایج کار اصلاً ربطی ندارد حتی از میان برنده انگیزه هم هست.
وقتی مدیران متقاعد شوند که بازخور در مورد نتیجه کار بهترین انگیزه است ، معمولاً کاردادن با خور در آغاز خواهند کرد، البته همیشه کارشان صحیح نخواهد بود، برگردیم به مثال بولینگ: وقتی کارمندان در صف قرارا می گیرند تا گوی را بیندازند متوجه می شوند که کارفرما آنسوی صفحه ایستاده است. وقتی گوی در مسیر خود حرکت کرد و به صفحه برخورد صدای ترق و تروقی را می شنوید، آنگاه کارفرما دو انگشتش را بلند می کند و
می گوید: "دو تا از میله ها را زدید" در واقع اکثر کارفرمایان بازخور را اینگونه مثبت ادا نمی کنند. آنها اغلب می گوید: "هشت تا از میله ها از دست رفت". پس می رسیم به یک نکته اصلی بازخور مثبت در شکل دادن به عملکرد مطلوب اثر بخش تر از بازخور منفی است. (منبع قبلی ، 1378 . صص435-436).

تجدید نظر در عملکرد ممکن است عملکرد را کم اهمیت جلوه دهد.
علت آنکه مدیران را در مسائل مبهم پرده بر نمی گیرند چیست؟ جواب آن است که در سازمانها سنتی قوی به نام تجدید نظر در عملکرد وجود دارد. ما آن را NIHYYSOB نامیدیم و معروف جمله "پدر سوخته گیرت آوردم" است متاسفانه بسیاری از مدیران تجدید نظر در عملکرد را سالی یکبارآنهم برای تسویه حساب با کارمند انجام می دهند.
روند مرور بر عملکرد را ضمناً برا ی پخش کردن افرادر روی منحنی پراکندگی به کار
می برند و بدین ترتیب کارمندان را دسته بندی و عملکرد آنها را تحریف می کنند. در بسیاری از سازمان هایی که شش هفت نفر کا رمی کنند امتیاز بالا دادن به همه آنها حتی اگر همه شایسته آنهم باشند منع است. مثلاً دیری نمی کشد که مدیران متوجه می شوند که اگر به افراد خود امتیازات بالا دهند نتیجه آن می شود که خود امتیازات پایین دریافت کنند. تنها راه برای گرفتن امتیازات بالا آن است. که به کارمندان خود امتیازات پایین بدهند. این عمل غالباً با اختصاص دادن یک بودجه یا درصد مشخصی برای اضافه حقوقهای یک گروه ترغیب می شود.
یکی از مشکلترین کارها برای مدیر تصمیم گیری درباره دادن امتیاز پایین به کارمند است بسیاری از امریکایی ها با این طرز فکر برد و باختی بزرگ می شوند، که بر اساس آن بعضی از افراد باید ببازند این نحوه کار بر تمامی سیستم آموزشی ما سایه افکنده است. مثلاً وقتی معلم کلاس پنجم در مورد مراکز ایالات به شاگردان کلاس خود تستی می دهد، هیچوقت به فکر این نمی افتد که نقشه ای را به کلاس بیاورد تا موقع امتحان شاگردان برخیزند و پاسخهای امتحان را از روی نقشه پیدا کنند. چرا نه؟ زیرا در این صورت همه شاگردان نمره 100 خواهند گرفت. آیا می توان تصور کرد که اگر در موقع امتحان لغت، دانش آموزان اجازه استفاده از فرهنگ لغت را داشته باشند، کار آموزش به چه روزی خواهد افتاد؟ بلوایی به پا خواهد شد؟
هرسی و گلد اسمیت سه بخش تجدید نظر در عملکرد را شناسایی کرده اند :1) برنامه ریزی عملکرد که طبق آن هدف ها و مقاصد تعیین می شوند 2) آموزش هر روزه که بر اساس آن با افراد خود برای رسیدن به هدف هایشان کا رمی کنید 3) ارزیابی عملکرد ، که بر اساس ان پیشرفت عملکرد را ارزیابی می کنید. بیشتر سازمانها از این سه مرحله آخری (ارزیابی عملکرد ) را برای شروع بر می گزینند. دوایر کاگزینی فرمهای دارند که سالی یکبار به کارمندان می دهند تا آنها را تکمیل کنند. بعد یکی هم پیدا می شود که به طرفداری از تعیین هدف ها سخن می گوید: دفاتری هم هست که پر از شرح وظایف و هدفها است و هیچکس سالیان سال به آن ها حتی نگاه هم نمی کند مگر انکه روزی کسی پیدا شود و بگوید که آنها نیاز به تجدید نظر دارند. تنها چیزی از روند عملکرد تجدید نظر که به ندرت به روای منظم صورت می گیرد همان جزیی است که در میان کسر مرحله از هم با اهمیت تر است، آموزش هر روزه برای رسیدن به ارج واقعی رهبری وضعی باید با افراد دارای سطوح آمادگی مختلف همیشه و هر روز کارکرد تا به آنها در برنده شدن کمک کنیم.

تعداد هدف ها را محدود کنید
همه تحقیقات در مورد عملکرد حداکثر، نشان می دهند. که سه یا چهار هدف تعداد ایده ال و نهایی هدف هایی است که عمل کنندگان به آنها مورد توجه دقیق قرار می دهند. قانون 20/80 پارتو17 را فراموش نکنید: 80 درصد نتایجی را که می خواهید از مردم به دست بیاورید از 20درصد فعالیت های آنهاناشی می شود . بنابراین شما باید هدف های کارمندان را محدود کنید و چند فعالیت کلیدی را که دارای حداکثر تاثیر هستند و بیشترین نتایج را به بار می آورند، شناسایی کنید. وقتی که این اهداف تثبیت شدند باید آنها را ثبت و ضبط کرد تا بتوان به طور مکرر برای مقایسه رفتار مورد هدف از آنها استفاده کرد.
غالباً تعیین هدف را کاغذ بازی به حساب می آورند، و آن را بلای لازم زندگی سازمانی
می نامند، کاری که ظاهراً در انجام وظیفه تاثیر چندانی ندارد. چون وضع چنین است، اهداف به صورت پرونده در می آیند، مردم به راه خود می روند و آنچه می خواهند
می کنند تا اینگونه نوبت به تجدید نظر در عملکرد شود. در تعیین هدف یک دقیقه ای فلسفه این است که اهدافمان را کنار دستمان داشته باشیم. خواندن اهداف بیش از یک دقیقه نباید طول بکشد و نوشتن آن ها نباید از 250 کلمه بیشتر باشد.
با آنکه اکثر مدیرانی که ما با آنها کار کرده ایم در مورد اهمیت تعیین اهداف با ما توافق دارند ولی بسیاری از آنها برای تدوین صریح و نوشتن هدفهای خود بر روی کاغذ وقتی اختصاص نمی دهند، آنها در قله فعالیت ها گیر می افتند و گرفتار انجام امور می شوند، البته نه انجام امور صحیح ـ به عبارت دیگر آن اموری که از نظر آنها بیشترین اهمیت را دارد. کلی تایستون 18و دریاز لگارمی 19دو پرسشنامه تدوین کرده اند که مدیران می توانند با استفاده از آنها برای خود و برای کسانی که آن ها به کار مشغولند، تعیین هدف کنند. این ابزارها به طور سیستماتیک به استفاده کننده یاری می رساند تا به کار بردن 9 مرحله به گونهای تعیین هدف کند که احتمال انجام توفیق آموز کار افزایش یابد. ما این 9 مرحله را به طور مختصر مورد بحث قرار می دهیم:
مرحله 1ـ تعیین هدف : "کار شخص چیست؟" لیستی مشخص از مهمترین فعالیتهایی که می خواهید شخص درسه تا شش ماه آینده انجام دهد، تهیه کند.
مرحله 2ـ تعیین اولویتها: "کدام یک از هدفها بیشترین اهمیت را دارند؟" اولویت رسیدن به هدفها را با تعیین مهلت پایانی مشخص برای هر هدف درجه بندی کنید.
مرحله 3ـ شاخص های قابل اندازه گیری : چطور می توان تشخیص داد که کسی کاری را خوب انجام میدهد؟ برای این کا ر باید دو تا سه متغیر مشخص که برای تغییرات و یا اصلاحات باید مدنظر قرار گیرند در اختیار شخص باشد.
مرحله 4 ـ معیار های عملکرد : در عملکرد عالی چگونه است؟ سه سطح : حداقل ،قابل قبول و عالی که برای هر هدف تعیین می شود باید در نظر گرفت . مثلاً مقادیر مختلف وقت ، درجات مختلف کیفیت مقدار و هزینه .
مرحله 5ـ انگیزه ها و فواید : ازا نجام یک کار خوب چه چیز عاید شخص میشود ؟ اموری چون خود مختاری بیشتر انتخاب اختیاری ساعت شروع کار ،مسئولیت های بیشتر و پول بیشتر را نیز می توان به اینها افزود.
مرحله 6 ـ موانع موجود در راه رسیدن به هدف : در چه چیزی می تواند بر سر راه رسیدن به هدف هایی مشخص قرار گیرد؟ هم عواملی که در حیطه کنترل شخص است در نظر بگیرید و هم عواملی را که خارج از کنترل اوست .
مرحله 7 ـ اقدامات عملی : برای رسیدن به اهداف ، شخص به چه اقداماتی دست
می زند؟ معلوم کنید عملی ترین طرح برای توفق کدام است ، کمک و حمایت مورد نیز از جانب دیگران را از یاد نبرید . حصول توفیق آمیز بیشتر اهداف از راههای مختلف امکان پذیر است .
مرحله 8 ـ تعیین و پاداش : در صورتیکه توفیق به دست آمده چه اتفاقی خواهد افتاد ؟ بازشناسی را باید هم برای تکمیل کار طرح ریزی کرد و هم برای پیشرفت به سوی تکیمل کار ضمناً یکی از ساده ترین و در عین حال مهمترین و قدرتمند ترین اشکال بازشناسی (تحسین صادقانه) را نادیده نگیرید.
مرحله 9 ـ توبیخ و رهنمود بخشی مجدد: در صورتیکه به هدف نرسیم چه اتفاقی خواهد افتاد ؟ "اگر شخص مهارت های لازم را برای به انجام رساندن کار دارد اما کار را به انجام نمی رساند باید توبیخ شود . اگر شخص مهارتهای لازم را ندارد رهنمود بخشی مجدد کاری مناسب است . هنگام رهنمود بخشی مجدد هدفها و اقدامات عملی از نو باید تعیین شوند و شخصی دوباره به تلاش و کوشش بپردازند (منبع قبلی ، 1378 . صص438-439).

الگوی بهبود عملکرد مدیریت
کارناهان و همکاران معتقدند عملکرد شغلی هر مدیر به عوامل مختلفی بستگی دارد از جمله تحصیلات قبلی ، آموزش تجربه و تلاش واقعی مدیر در برنامه کنترل زمان که نه تنها به بهبود مهارت های مدیریت بلکه بهبود عملکرد سازمانی را در بر خواهد داشت بر این اساس الگویی تحت عنوان " الگوی بام " را ارائه دادند که این الگو مجموعه جامعی از اجزاء مختلف را که هر مدیر برای دستیابی به عملکرد بهتر لازم دارد ارائه می دهد و این الگو از اجزائی تشکیل شده است که عبارتند از :
1- محیط : عوامل محیطی مشکلاتی را برای مدیران به وجود می آورند که اولین عامل شرایط موجود کار مانند میز و تلفن و وسایل و ساختمان را در بر می گیرند و همه این وسایل بر شیوه استفاده از زمان اثر می گذارد و مدیر برای اینکه بهتر از وقت استفاده کند باید شرایط محیط کار را بهتر بشناسد . عامل دوم : شرایط کلی سازمان است که مدیر در آن فعالیتهای خود را انجام می دهد . عامل سوم : سازنده محیط ، ماهیت کارکنانی است که با آنها کار می کند و اثر بخشی هر مدیر به شیوه شناخت او از همکارانش و کار آنها بستگی دارد . فرآیند تفویض اختیار ، کارهای سازمانی اثر بخشی است که زیر دستان قدرت در دست گرفتن کارهای واگذار شده را داشته باشند منبع اطلاعات و آگاهی در صورتی اثر بخش خواهد بود که کانال های ارتباطی برای انتقال اطلاعات از مدیریت به کارکنان سطح پائین برقرار باشد . عامل چهارم : محیط خانواده دوستان و فرهنگ است زمینه های دوستی و فرهنگی کارکنان سازمان بر شیوه انتقاد از زمان اثر می گذارد . عامل پنجم : محیط هوا و اوضاع و احوال بر شیوه استفاده از زمان در کوتاه مدت اثر می گذارد . عامل ششم : وسایل ارتباط جمعی است استفاده از این وسایل می تواند اطلاعات زیادی را در مدت زمان کمی در اختیار افراد قرار دهد و اطلاعات دانش زیاد می تواند محیط زندگی را تحت تاثیر قرار دهد .
2- تجربه : مهمتر از دانش است چون دانش کاربردی است . همانطور که حضرت علی (ع) فرموده است ( تجربه بالاتر از علم است ) پس دانش می تواند به کاربرد موثر وقت منجر شود و تجربه بنیادی برای درک و شناخت شیوه بهتر استفاده از زمان را فراهم کند تجربه به عوامل مختلفی بستگی دارد که عبارتند از :
سالهای کار – تنوع کار – میزان مسئولیت – سالهای تحصیلات رسمی ، تنوع دروس خوانده شده و تنوع فعالیتهای غیر شغلی
3- خصوصیات فردی : مدیران به خاطر تفاوت های فردی که دارند مسائل و مشکلات سازمان خود را به شیوه های متفاوتی مورد بررسی قرار می دهند که این خصوصیات فردی تابعی است از نگرش انگیزش ، شخصیت پس اطلاع از نگرشها ، انگیزش و شخصیت افراد به شناخت خصوصیات فردی کمک می کند و در استفاده مناسب از زمان موثر است.
4- آگاهی : انسان اطلاعات زیادی را در خود جمع آوری می کند و این اطلاعات را به وسیله کلیه خواص خود به دست می آورد و اگر اطلاعات کسب شده با اطلاعات قبلی سازگار نباشد فرد در تصمیم گیری دچار مشکل می شود و نمی تواند به اقدام مناسبی دست بزند پس یک مدیر بایستی از عوامل موثر بر انتخاب اعمال خود آگاه باشد و آگاهی جزئی از شغل هر فرد است که به دو عامل درک و هوشیاری بستگی دارد .
5- عمل : تنها انجام یا گفتن موارد مختلف نیست بلکه انجام دادن و گفتن موارد صحیح است پس اعمال صحیح با انتظارات ذهنی مدیر که می خواهد انجام شود هدایت می گردد و هر عملی را می توان بر حسب راهبردی آن به یک عملکرد بهتر طبقه بندی نمود عواملی که اجزاء عمل رامی سازند عبارتند از :
الف ) حذف فعالیت : به اعمالی گفته می شود که به بهبود عملکرد کمک نمی کند و باعث اتلاف وقت می شود و باید حذف شود.
ب ) انتقال فعالیت به فرد دیگر : این عمل در اغلب موارد نادیده گرفته می شود و اگر مدیران انجام بعضی از کارها را به دیگران بدهند هم فرصت یادگیری به آنان را می دهند و تا حدی خود آزادتر می شوند و می توانند به کارهای دیگری بپردازند پس ( اختصار ، گسترش و تداوم فعالیت ها معمولا بزرگترین منشاء و اصلاح عملکرد است)
ج ) گسترش فعالیت : به مفهوم وقت بیشتر برای انجام کارهایی خاص که دقت بیشتری را می طلبد و دقت بیشتری می تواند باعث صرفه جویی زمان در آینده شود از جمله اعمالی مانند تفکر حل مشکل برنامه ریزی
د ) تداوم فعالیت : یعنی ادامه دادن فعالیت هایی که به خوبی انجام گرفته است و باید ادامه داشته باشد به طور کلی عمل کردن به عمل می انجامد و یک مدیر می تواند با تعیین تکلیف و ایجاد تعهد ، انجام برنامه و موارد دیگر دیگران را در جهت اعمال آینده تحریک نماید .
6- عملکرد بهتر : منظور از عملکرد بهتر عملکرد سازمانی است که حاصل تلاش افرادی است که در سازمان می باشند و هر فردی در هر سطحی عمل می کند و عملکرد مدیریت بر اساس انجام کارهای خود کسانی است که با او کار می کنند و عملکرد می تواند معانی زیاد داشته باشد از نظر کارآیی ، اثر بخشی و بهره وری ، کسب اهداف ، سهم بازار ، رشد فروشی ، کارناهان و همکاران عملکرد بهتر را در شکل شماره ( 2-7 ) خلاصه می کند.

شکل شماره 2-8 ارتباط اجزای الگوی " بام "
( کارناهان و همکاران ، 1372 ، ص 34-19)

با توجه به نمودار فوق مدیر برای اینکه بتواند از زمان بهتر استفاده کند باید محیط ، تجربه و خصوصیات فردی خود را بشناسد . چون مهمترین عوامل اتلاف وقت عمدتا محیطی ، تجربی و مربوط به خصوصیات فردی است . در نتیجه شناخت و آگاهی کامل از محیط ، تجربه و خصوصیات فردی به آگاهی منجر می شود و وقتی که آگاهی کسب شد عمل کردن راحت تر می شود و می توان عمل کرد و عمل کردن به اهداف نهایی یعنی عملکرد بهتری می انجامد .
محقق دیگری بر این باور است ، هر برنامه بهبود عملکرد که عوامل زیر را نادیده بگیرد شکست می خورد .
او این عوامل را CREST می نامد که آن حرف اول کلمات زیر است:
تعهد و ارتباطات20 – توجه و احترام21 – علاقه و اشتیاق22 – امنیت و حمایت23 – آموزش24.
تعهد از این اگاهی سرچشمه می گیرد که دستیابی به اهداف سازمان بستگی به مشارکت همه کارکنان در تمام بخشها و سطوح دارد . تعهد از بالای سازمان شروع می شود و به سطوح پایین سازمان راه پیدا می کند . همراه آوردن تعهد و ارتباطات به این معنی است که ارتباطات اثر بخش با تعهد به برقراری آن امکان پذیر است . ارتباط یک فرآیند دو سویه است : ارائه بازخورد از بالا به پائین و جریان اطلاعات و گزارشها از پائین به بالا .
ارزش نهادن و توجه به نیروی انسانی از عوامل بهبود عملکرد مدیریت است و مدیران باید به کارکنان فرصت دهند احساسات و نگرشهای خود را ابراز کنند و نیز باید باورها و هنجارهایی را که منشاء شکل گیری احساسات و نگرشهای کارکنان هستند ، را بشناسد و به آنها احترام بگذارد ، احترام به کارکنان به آنها عزت نفس می دهد و این موجب بهبود عملکرد آنها می شود .
جدیت و علاقه در کار همان انگیزش است ، ترس از شکست نتیجه منفی برانگیز ، دارد . امنیت یکی از نیازهای اصلی انسان است و فردی که احساس عدم امنیت می کند نمی تواند به طور اثر بخشی عمل کند .
در عصری که دامنه تغییرات روز به روز وسیع تر و عمیق تر می شود ، نیروی کار باید توان انطباق با این تغییرات را داشته باشد و این امر ، از طریق آموزش مستمر کارکنان میسر است .
هرزبرگ می گوید " تجدید حیات کردن مشکل تر از به دنیا آوردن است " اگر کارکنان به طور مداوم آموزش داده نشوند به روز نمودن دوباره آنها بسیار دشوار است . ( هیپ25 ، 1992 ، صص 153-146) صاحب نظری مدیریت عملکرد را در شکل شماره ( 2-8) خلاصه می کند

عملکرد خوب را پاداش دهید کمک کنید که عملکردهای ضعیف اصلاح شوند

مهارتهای افراد را با شغل تطبیق دهید فعالیتها و رویه ها مناسب را به روشنی ابلاغ کنید

انتظارات عملکرد را به روشنی ابلاغ کنید

اهداف سازمانی و اهداف کارکنان

درباره نتایج باز خورد دهید راههای خود ارزیابی را به کارکنان نشان دهید
شکل شماره 2-9 مدیریت عملکرد
( بایرد 26 ، 1986 . ص 80)

باز خورد باید درباره فعالیتهایی باشد که کارکنان بر آن کنترل دارند در غیر این صورت ارائه بازخورد منجر به کنار کشیدن و منفعل شدن کارکنان می شود . مدیران باید کارکرد را مورد توجه قرار دهند : کارکرد یادگیری و هدایت و کارکرد انگیزش و پاداش دهی.
موضوع دیگری که در رابطه با نحوه عملکرد مدیریت باید مورد توجه قرار گیرد .
رضایت فردی کارکنان است و این مفهوم در کیفیت زندگی منعکس است . اگر سازمانها خواهان ادامه فعالیت در دراز مدت هستند باید در نگهداری منابع انسانی خود کوشا باشند.
دوبرین 27 در این باره می گویند فرهنگ سازمان و کیفیت کاری کارکنان دو جنبه سازمانی هستند که هم موجب اثر بخشی و کارائی سازمان می شوند بدین ترتیب که اولی به طور مستقیم بر دومی تاثیر می گذارد .
او این رابطه را چنین نشان می دهد . ( دوبرین ، 1998 ، صص 402-390)

در این بخش تحقیقاتی که تا حدی با تحقیق حاضر در ارتباط هستند و تحت عنوان اشاره می شود :
1- تحقیقات انجام شده در خارج از ایران
2- تحقیقات انجام شده در ایران

الف) تحقیقات خارج از کشور:
براساس مطالعه ای که هایگین 28 انجام داد نتایج نشان می دهد که فقط 8/18 درصد از این مدیران وقت خود را صرف ارتباط با کارکنان زیردست می نمایند.
استونروفری من (1989) در رابطه با نتیجه حاصل از مطالعات هنری مینتزبرگ در مورد (نقش مدیران در سمت مدیریت و تاثیر کارکرد ارتباطات در نقش آنان (بیان می کند که پژوهش حاصل چنین نشان می دهد: که مدیران بعنوان سرپرست یا رهبر در واحد سازمانی خود، در مقابل مرئوسان، مراجعین، وقت خود را صرف تماس با هم ردیفان، 45 درصد از وقتشان را با افراد خارج0 سازمان ، فقط 10 درصد وقت خود را صرف ارتباط با زیردستان (مرئوسان) می نمایند.
پینکاس (1986) پژوهشی بعنوان (ارتباط عاملی موثر برای موفقیت) در یک موسسه خدماتی در امریکا انجام داد. د راین تحقیق 327 کارمندی که در رده های مختلف شغلی بودند شرکت داشتند. ابزار گردآوری داده ها د راین پژوهش پرسشنامه بوده است. یافته های حاصل از این پژوهش پرسشنامه بوده است. یافته های حاصل از این پژوهش نشان داد که جهات خاصی از ارتباطات مانند ارتباط با سرپرست ، جو ارتباطی، ارتباط متقابل بر کارکنان با یکدیگر و همچنین رابطه رئیس و مرئوس (از عوامل موثر بر رضامندی یا عدم رضایت کارمندان، از شغل خود که موثر بر خدمات آنان است، بوده است.
انجمن تکنولوژی استیونی (1989) در مطالعه ای که پیرامون (دلایل عدم موفقیت بعضی از کارکنان در مقامهای سرپرستی ) بر روی 300 نفر از مدیران اجرائی سازمان های صنعتی از طریق ارسال پرسشنامه انجام داده است، اهم دلایل فوق را چنین بیان می کنند: اهمیت ندادن و برقرار نگردن ارتباط با مرئوسین، فقدان توانایی در همکاری با مرئوسین، ناتوانی در اتخاذ تصمیمات، عدم توانایی در تفهیم مقاصد خویش به مرئوسینم به زبان صحیح، روشن و واضح، آنها همچنین تاکید دارند که خصوصیات فردی مدیران حدود 95-85 درصد علل عدم موفقیت آنان بوده است.
در حالیکه مدیریت منابع انسانی در حال افزایش نقش مدیران خط مقدم در ایجاد انگیزش موثر در نیروی کاری خود هستند. یافته های پژوهش شرکت وایات 29 (1990) نشان می دهد که 3/1 از افراد مورد پژوهش اظهار داشته اند که مسئولان آنها بازخور مرتبی از عملکرد آنان به ایشان می دهند. کمتر از 2/1نتایج نشان می دهد که مسئولان کار خوب کارکنان را تشخیص می دهند. 41 درصد اعتقاد دارند که سرپرستان در کارکنان بطور موثری ایجاد انگیزه می کنند.
گل فاند 30 (1990) در ارتباط با انیکه کارکنان چه میزان احساس می کنند که سازمان به آنها گوش می دهد و چقدر مدیریت بالای سازمان اینکار را انجام می دهند؟ به این نتیجه ر سیده است که ارتباطات سازمانی منفی است. زمانی که از بیش از یک میلیون کارمند سئوال شد که چقدر سازمان شما به مشکلات و شکایات شما گوش فرا می دهد فقط 34 درصد جوابها مناسب و 22 در صد جوابها مثبت بود.
چندین مطالعه تحقیقی درباره معانی غیر لفظی در مدیریت بوسیله (جیمزام. لیفام) 31 و (دونالدسی. فرانک) 32 به انجام ر سیده است.
آنان یک سنخ شناسی سه طبقه ای از رفتار غیر لفظی تهیه کرده و برای مطالعه مدیران پیشقدم و غیر پیشقدم به کار بردند. طبقه اول آن یعنی ساختدهی خود. 33 شامل خود نگهداری 34 لباس پوشیدن، حرکات فیزیکی و حالتها می باشد. طبقه دوم یعنی، ساختدهی عمل و عکس العمل، شامل انواع احوالپرسی، رعایت منزلت دیگران، حفظ فاصله در عمل و عکس العمل و خاتمه دادن است. طبقه سوم یعنی، ساختدهی محیط، شامل تزیین محیط، نظم و ترتیب خاص، پاکیزگی، سر و صدای محیطی و استفاده از علایم منزلتی 35 است.
هم در ساختدهی عمل و عکس العمل و هم در ساختدهی محیط، بین اصول قابل ترویج و غیر قابل ترویج، تفاوتهای معنی داری وجود داشت. برای مثال ، پیشقدمها 36 برای احوالپرسی با ارباب رجوع را در کنار یا در طرف اداری میز خود با فاصله یک تا یک و نیم متر می نشاندند. ولی مدیران غیر پیشقدم، ارباب رجوع را در جلو میز خود، در فاصله یک و نیم متری و در وسط می نشاندند. در ساختدهی محیط، تنها نشانه های متعلقات شخصی، دو گروه را از یکدیگر متمایز می کرد. دفتر کار مدیران پیشقدم در مقایسه با مدیران غیر پیشقدم به اقلام متعدد عکسها، نقاشیها، نقل قولها و اشیاء قشنگ مرتب شده بود. به علاوه، در دفتر کار غیر پیشقدمها موانع و سر و صداهای محیطی زیادی وجود داشت. ( لیفام ) و ( فرنگ) اظهار داشتند که در بعضی از مدارس یک دو جین دانش آموز به دلایل پیامرسانی یا اشتباهات رفتاری به دفتر مدیر فرستاده می شدند. بالاخره ، مدیران پیشقدم از جهت استفاده از پلاک اسم 37 نیز از مدیران غیر پیشقدم تفاوت داشتند. گرچه پلاک اسم در دفتر کار همه مدیران به چشم می خورد، ولی مدیران پیشقدم آن را به طرق کارکردی ـ مثلاٌ، بعنوان وزنه روی کاغذ 38 به کار می بردند تا علایم منزلتی.

تحقیقات انجام شده در ایران
تحقیقات و پژوهشهایی که در کشور ما توسط محققین، دانشجویان کارشناسی ارشد در زمینه مشابه با موضوع پژوهش صورت گرفته است. که در بین این پژوهشها در تحقیقی تحت عنوان بررسی میزان اثر بخشی ارتباطات در ادارات کل استان همدان که توسط آقای مجید رنجبران، جهت اخذ درجه کارشناسی ارشد مدیریت دولتی انجام گرفت، سئوالات پژوهشی این تحقیق عبارت بودند از :
سوالات پژوهشی:
1- آیا بین میزان اثر بخشی ارتباطات در ادارات و سازمانها تفاوت وجود دارد.
2- آیا ادارات و سازمانها از نظر ویژگیهای ارتباط اثر بخش با یکدیگر متفاوتند؟
3- آیا میزان اثر بخشی ارتباطات با توجه به جنسیت کارکنان متفاوت است؟
4- آیا بین زنان و مردان از نظر هر یک از ویژگیهای ارتباطات اثر بخش تفاوت معنادار وجود دارد؟
5- آیا اثر بخشی ارتباطات و سطح تحصیلات کارکنان متفاوت است؟
6- آیا بین ویژگیهای اثر بخشی ارتباطات و سطوح تحصیلی کارکنان رابطه معنادار وجود دارد؟
جامعه آماری و حجم نمونه آماری: در این پژوهش جامعه تحقیق، کلیه کارکنان زن و مرد ادارات کل استان همدان بوده اند، که برای تعیین حجم نمونه از الگوی میلر استفاده شده است. براساس این الگو برای جامعه ای با حجم حدود 000/50 نفر تعداد نمونه مورد نیاز برابر 381 عضو در نظر گرفته می شود که با توجه به افت آزمودنیها مجموعاٌ 400 نفر از کارکنان ادارات و سازمانها به عنوان نمونه انتخاب شد. در انتخاب نمونه های قبلی ابتدا 10 اداره کل و سازمان دو لتی از بین 40 اداره به روش تصادفی ساده انتخاب شد و در مرحله برای انتخاب نمونه های تحقیق روش نمونه گیری سهمیه ای (طبقه ای) استفاده شده است.
نتایج بدست آمده در این تحقیق به قرار ذیل است:
روش جمع آور ی اطلاعات: براساس پرسشنامه ای 30 سئوالی که براساس طیف لیکرت39 طراحی شده، اطلاعات جمع آور ی شده است.
روش تجزیه و تحلیل داده ها: برای این منظور از شاخصهای آمار توصیفی و آمار استنباطی شامل محاسبه مجذور کای (chi-square) محاسبه آزمون تی (T test) و محاسبه همبستگی استفاده شده است. نتایج بدست آمده در این تحقیق به قرار ذیل است:
1- اثر بخشی ارتباطات سازمانی در جامعه مورد بررسی ادارات کل و سازمانهای دولتی شهر همدان ضعیف و پایین می باشد.
2- مثبت گرایی و تساوی در ارزشیابی سازمانی دو جنبه از ویژگیهای اثر بخشی ارتباطات سازمانی بوده که بیشترین امتیاز را داشتند. به عبارت دیگر براساس اظهار نظر پاسخ دهندگان دو ویژگی فوق در میان ویژگیهای پنجگانه اثر بخشی ارتباطات از امتیازات بیشتری برخوردار بوده است.
3- کمترین جنبه یا ویژگی اثر بخشی ارتباطات سازمانی به همدلی در ارتباطات مربوط می باشد. براساس پاسخهای ارائه شده در سازمانهای مورد بررسی همدلی و یکرنگی اندکی در جریان ارتباطات سازمانی به چشم می خورد و مهمترین نقطه ضعف و کاستی موجود در این زمینه به محرمانه تلقی شوند وابسته است.
4- تجزیه و تحلیل یافته های تحقیق براساس متغیر سطح تسهیلات، نمونه ها نشان می دهد که متناسب با افزایش سطح تحصیلات کارکنان، امتیازات حاصل از نظر ایشان نسبت به اثر بخشی ارتباطات حاکم بر سازمانها و ادارات نیز کاهش می یابد. به عبارت دیگر هر چه سطح تحصیلی کارکنان افزایش می یابد مشارکت و دخالت آنان در ارتباطات سازمانی کاهش پیدا می کند.

فصل سوم

روش پژوهش

در این فصل، نوع تحقیق، جامعه آماری، جامعه نمونه تحقیق، روش نمونه گیری، روش جمع آوری اطلاعات و بالاخره روش آماری مناسب برای بررسی تجزیه و تحلیل داده ها توضیح داده شده است.

روش پژوهش
با استناد به هدف اصلی بررسی و مطالعه نقش فرایند ارتباطات در عملکرد مدیران می باشد لذا روش تحقیق توصیفی پیمایشی بعنوان روش انتخابی تحقیق جهت نیل به این هدف مورد نظر بوده است .

جامعه آماری
جامعه آماری مورد پژوهش کلیه کارکنان ( منظور از کارکنان کلیه افرادی که در بخش قسمت آموزش، قسمت تحقیقات و قسمت منابع نیروی انسانی مشغول به فعالیت در این سازمان می باشند).
در این پژوهش با توجه به آمار تعداد افراد شاغل در سازمان منطقه آزاد اروند حجم نمونه انتخاب گردید بدین صورت که از بین 15 نفر مدیر و 300 نفر کارمند که مشغول به فعالیت در سازمان منطقه آزاد اروند می باشند حجم نمونه مورد نظر براساس جدول مورگان شامل 15 نفر مدیر و 169 نفر کارمند بطور تصادفی انتخاب گردیده است.

روش جمع آوری اطلاعات
برای جمع آوری اطلاعات مودر نیاز از پرسشنامه محقق ساخته استفاده گردید .
در این تحقیق برای بررسی نقش ارتباطات در عملکرد مدیران از مطالعه و تحقیق در کتاب های مختلف، خواندن بعضی از مقالات، روزنامه ها و پایان نامه ها و همچنین از دو پرسشنامه بسته پاسخ، (پنج گزینه ای) محقق ساخته که یکی مربوط به مدیر و دیگری مربوط به افراد شاغل می باشد تهیه و استفاده گردیده است. که پرسشنامه ای که مربوط به مدیر می باشد از 26 سوال با مقیاس پنج گزینه ای از خیلی زیاد تا خیلی کم مشخص شده است ارزش عددی خیلی زیاد 5 و خیلی کم 1 در نظر گرفته شده دامنه تغییرات در این پرسشنامه از 26 تا 130 می باشد که هر چه افراد نمونه بیشتری دریافت کند نشانگر آن است که از عملکرد بالایی برخوردار است که هر کدام از این سوالها براساس یکی از اصول و کارکردهای ارتباطات در کتاب رابینز طراحی و تنظیم شده است و آنرا مورد تحلیل و بررسی قرار می دهد. پرسشنامه دیگر مربوط به افراد شاغل در سازمان است که تمامی شرایط پرسشنامه مدیران را دارا می باشد با این تفاوت که از ضمیر سوم شخص استفاده گردیده است
سوال ( 1 ) کارکرد انگیزه ، عواطف ، کنترل ، تصمیم گیری
سوال ( 9-2 ) کارکرد کنترل
سوال ( 13- 10 ) کارکرد انگیزه و روحیه
سوال (15 – 14) کارکرد انگیزه
سوال ( 18- 16) کارکرد عواطف (روحیه)
سوال ( 26-19 ) کارکرد تصمیم گیری
براین اساس از مدیران و کارمندان سازمان منطقه آزاد اروندخواسته شده است تا درباره نقش ارتباط در عملکرد مدیران نظرات خود را بیان نمایند.

چگونگی تعیین روایی و اعتبار ابزار پژوهش
برای تعیین روایی سعی شده که سوالات پرسشنامه ها از متن کتاب های علمی تهیه شده باشد. همچنین سوال ها به رویت اساتید راهنما و مشاور رسید و ایشان روایی آنها را تاکید نمودند و در درجه سوم به 30 نفر از آزمودنی ها که به طور تصادفی انتخاب شده بودند پرسشنامه ها ارائه شد و از آنان نظر خواهی گردید و آزمودنی ها سوالها را خوب و مناسب ارزیابی نموده بودند.

قابلیت اعتماد یا پایایی ابزار اندازه گیری
جهت تعیین پایایی ابزرا پژوهش این پرسشنامه بین 30 نفر از کارکنان و مدیران توزیع گردید و برای محاسبه آلفای کرنباخ پرسشنامه از نرم افزار SPSS استفاده شد نتایج حاصل محاسبه نشان می دهد که ضریب آلفای کرونباخ برای پرسشنامه مدیر 95 % و کارکنان 97 % تعیین گردید و با توجه به به نتایج بدست آمده در این پرسشنامه به اجرای نهایی گذاشته شد.

روش تجزیه و تحلیل داده ها
در این پژوهش برای تجزیه و تحلیل داده های پرسشنامه از آمار توصیفی و آمار استنباطی ( آزمون t دو گروه مستقل آزمونهای پارامتریک برای مقایسه میانگین دو گروه ) استفاده گردید.

فصل چهارم
تجزیه و تحلیل داده های پژوهش

الف- توصیف داده ها :
در این بخش بمنظور توصیف ویژگی های نمونه، داده های جمع آوری شده با استفاده از شاخص های آمار توصیفی خلاصه و طبقه بندی شده است.

بررسی جمعیت شناختی پاسخگویان

جدول شماره (4-1) : جدول توزیع فراوانی پاسخ دهندگان به تفکیک جنس

مدیر
کارمند

فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
زن
2
14/3
104
61/5
مرد
12
85/7
65
38/5
جمع
14
100
169
100

نمودار شماره (4-1) : نمودار توزیع فراوانی پاسخ دهندگان به تفکیک جنس
بر اساس نتایج جدول (3/14 ) درصد از پاسخگویان زن و ما بقی (7/85) درصد آنها مرد
بوده اند . بنابراین ، اکثریت باسخگویان این پژوهش را مردان تشکیل داده اند.
جدول شماره (4-2) : جدول توزیع فراوانی پاسخ دهندگان به تفکیک میزان تحصیلات

مدیر
کارمند

فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
دیپلم
0
0
61
36/1
لیسانس
0
0
54
32
فوق لیسانس
14
100
54
32
جمع
14
100
169
100

نمودار شماره (4-2) : نمودار توزیع فراوانی پاسخ دهندگان به تفکیک میزان تحصیلات

بر اساس نتایج جدول (100 ) درصد از مدیران دارای تحصیلات فوق لیسانس و (1/36) درصد از کارمندان دارای تحصیلات دیپلم و (32) درصد دارای تحصیلات لیسانس و فوق لیسانس
می باشند .

جدول شماره (4-3) : جدول توزیع فراوانی پاسخ دهندگان به تفکیک سابقه خدمت

مدیر
کارمند

فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
1_10
4
28/6
96
56/8
15_20
5
35/7
51
30/2
20+
5
35/7
22
13
جمع
14
100
169
100

نمودار شماره (4-3) : نمودار توزیع فراوانی پاسخ دهندگان به تفکیک سابقه خدمت

بر اساس نتایج جدول (8/56) درصد از کارمندان دارای سابقه خدمت (10-1 ) سال می باشند . (2/30) درصد از آنها دارای سابقه خدمت (20-15) سال و (13) درصد از آنان دارای سابقه خدمت 20 سال به بالا می باشند . ( 6/28) درصد از مدیران دارای سابقه خدمت بین (10-1) سال می باشند ( 7/35) درصد دارای سابقه خدمت (20-15) سال و (7/35) درصد دارای سابقه خدمت 20 سال به بالا می باشند.

جدول شماره (4-4 ): جدول توزیع فراوانی پاسخ دهندگان به تفکیک رشته تحصیلی

مدیر
کارمند

فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
انسانی
10
71/4
93
55
ریاضی
0
0
26
15/4
تجربی
0
0
36
21/3
هنر
4
28/6
14
8/3
جمع
14
100
169
100

نمودار شماره (4-4) : نمودار توزیع فراوانی پاسخ دهندگان به تفکیک رشته تحصیلی
بر اساس نتایج جدول (4/71) درصد از مدیران رشته تحصیلی آنها جزء گروه علوم انسانی و (6/28) درصد آنان گروه هنر می باشند . (55) درصد از کارمندان رشته تحصیلی آنان انسانی ، (4/15) درصد گروه ریاضی ، (3/21) درصد گروه تجربی و (3/8) درصد گروه هنر را تشکیل می دهند.

جدول شماره (4-5) : جدول توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر اساس سوال اول پژوهش
(کارکرد کنترل)

بسیار کم
کم
متوسط
زیاد
بسیار زیاد
جمع

فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
سوال 2
مدیر
0
0%
5
35/7%
0
0%
9
64/3%
0
0%
14
100/0%

کارمند
31
18/3%
0
0%
40
23/7%
84
49/7%
14
8/3%
169
100/0%
سوال 3
مدیر
0
0%
0
0
0
0%
14
100/0%
0
0%
14
100/0%

کارمند
45
26/6%
0
0
58
34/3%
52
30/8%
14
8/3%
169
100/0%
سوال 4
مدیر
0
0%
0
0%
0
0%
14
100/0%
0
/0%
14
100/0%

کارمند
8
4/7%
62
36/7%
39
23/1%
19
11/2%
41
24/3%
169
100/0%
سوال 5
مدیر
0
0%
0
0%
4
28/6%
10
71/4%
0
0%
14
100/0%

کارمند
47
27/8%
24
14/2%
62
36/7%
22
13/0%
14
8/3%
169
100/0%
سوال 6
مدیر
0
0%
0
0%
9
64/3%
5
35/7%
0
0%
14
100/0%

کارمند
20
11/8%
25
14/8%
70
41/4%
27
16/0%
27
16/0%
169
100/0%
سوال 7
مدیر
0
0%
0
0%
4
28/6%
10
71/4%
0
0%
14
100/0%

کارمند
20
11/8%
14
8/3%
47
27/8%
47
27/8%
41
24/3%
169
100/0%
سوال 8
مدیر
0
0%
0
0%
0
0%
14
100/0%
0
0%
14
100/0%

کارمند
20
11/8%
23
13/6%
39
23/1%
73
43/2%
14
8/3%
169
100/0%
سوال 9
مدیر
0
/0%
0
0%
9
64/3%
5
35/7%
0
0%
14
100/0%

کارمند
20
11/8%
38
22/5%
63
37/3%
34
20/1%
14
8/3%
169
100/0%

نمودار شماره (4-5) : نمودار توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر اساس سوال اول پژوهش

بر اساس نتایج جدول (4) درصد از مدیران به گزینه کم ، (23 ) درصد به گزینه متوسط ، (7) درصد به گزینه زیاد پاسخ داده اند . 15 درصد از کارمندان به گزینه بسیار کم ، 13 درصد به گزینه کم ، 30 درصد به گزینه متوسط ، 26 درصد به گزینه زیاد ، 13 درصد به گزینه بسیار زیاد پاسخ داده اند.
جدول شماره (4-6) : جدول توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر اساس سوال دوم پژوهش
(کارکرد انگیزه و روحیه)

بسیار کم
کم
متوسط
زیاد
بسیار زیاد
جمع

فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
سوال 10
مدیر
0
0%
0
0%
4
28/6%
10
71/4%
0
0%
14
100/0%

کارمند
85
50/3%
37
21/9%
33
19/5%
0
0%
14
8/3%
169
100/0%
سوال 11
مدیر
0
0%
0
0%
4
28/6%
10
71/4%
0
0%
14
100/0%

کارمند
45
26/6%
50
29/6%
38
22/5%
22
13/0%
14
8/3%
169
100/0%
سوال 12
مدیر
0
0%
0
0%
4
28/6%
10
71/4%
0
0%
14
100/0%

کارمند
37
21/9%
25
14/8%
66
39/1%
11
6/5%
30
17/8%
169
100/0%
سوال 13
مدیر
0
0%
5
35/7%
4
28/6%
5
35/7%
0
0%
14
100/0%

کارمند
70
41/4%
25
14/8%
60
35/5%
0
0%
14
8/3%
169
100/0%

نمودار شماره (4-6) : نمودار توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر اساس سوال دوم پژوهش
بر اساس نتایج جدول ، (9) درصد از مدیران به گزینه کم ، (28) درصد به گزینه متوسط و (63) درصد به گزینه زیاد پاسخ داده اند. (35) درصد از کارمندان به گزینه بسیار کم و (20) درصد به گزینه کم و (29) درصد به گزینه متوسط و (4) درصد به گزنیه زیاد و (10) درصد به گزینه بسیار زیاد ، پاسخ داده اند.
جدول شماره (4-7) : جدول توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر اساس سوال دوم پژوهش
(کارکرد انگیزه )

بسیار کم
کم
متوسط
زیاد
بسیار زیاد
جمع

فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
سوال 14
مدیر
0
0%
0
0%
4
28/6%
10
71/4%
0
0%
14
100/0%

کارمند
19
11/2%
49
29/0%
65
38/5%
36
21/3%
0
0%
169
100/0%
سوال 15
مدیر
0
0%
9
64/3%
0
0%
5
35/7%
0
0%
14
100/0%

کارمند
50
29/6%
12
7/1%
66
39/1%
41
24/3%
0
0%
169
100/0%

نمودار شماره (4-7) : نمودار توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر اساس سوال دوم پژوهش

بر اساس نتایج جدول ، ( 3 ) درصد از مدیران ، به گزینه کم ، (14 ) درصد به گزینه متوسط ، (5) درصد به گزینه زیاد ، پاسخ داده اند . (20) درصد از کارمندان به گزینه بسیار کم ، (18) درصد به گزینه کم ، (38) درصد به گزینه متوسط ، و (22) درصد به گزینه زیاد ، پاسخ داده اند.

جدول شماره (4-8) : جدول توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر اساس سوال سوم پژوهش
(کارکرد عواطف)

بسیار کم
کم
متوسط
زیاد
بسیار زیاد
جمع

فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
سوال 16
مدیر
5
35/7%
0
0%
0
0%
9
64/3%
0
0%
14
100/0%

کارمند
23
13/6%
19
11/2%
50
29/6%
36
21/3%
41
24/3%
169
100/0%
سوال 17
مدیر
0
0%
0
0%
0
0%
9
64/3%
5
35/7%
14
100/0%

کارمند
23
13/6%
0
0%
25
14/8%
59
34/9%
62
36/7%
169
100/0%
سوال 18
مدیر
5
35/7%
0
0%
4
28/6%
5
35/7%
0
0%
14
100/0%

کارمند
31
18/3%
64
37/9%
52
30/8%
22
13/0%
0
0%
169
100/0%

نمودار شماره (4-8) : نمودار توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر اساس سوال سوم پژوهش

بر اساس نتایج جدول ، ( 23 ) درصد از مدیران به گزینه بسیار کم ، (9 ) درصد به گزینه متوسط، ( 54) درصد به گزینه زیاد و (11) درصد به گزینه بسیار زیاد پاسخ داده اند . (15) درصد از کارمندان به گزینه بسیار کم ، (16) درصد به گزینه کم ، (25) درصد به گزینه متوسط ، و (23) درصد به گزینه زیاد ( و (20) درصد به گزینه بسیار زیاد پاسخ داده اند.

جدول شماره (4-9) : جدول توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر اساس سوال چهارم پژوهش
(کارکرد تصمیم گیری)

بسیار کم
کم
متوسط
زیاد
بسیار زیاد
جمع

فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
فراوانی
درصد
سوال 19
مدیر
0
0%
5
35/7%
0
0%
9
64/3%
0
0%
14
100/0%

کارمند
12
7/1%
75
44/4%
22
13/0%
46
27/2%
14
8/3%
169
100/0%
سوال 20
مدیر
0
/0%
5
35/7%
4
28/6%
5
35/7%
0
0%
14
100/0%

کارمند
13
7/7%
26
15/4%
88
52/1%
42
24/9%
0
0%
169
100/0%
سوال 21
مدیر
0
0%
5
35/7%
0
0%
9
64/3%
0
0%
14
100/0%

کارمند
23
13/6%
35
20/7%
83
49/1%
14
8/3%
14
8/3%
169
100/0%
سوال 22
مدیر
0
0%
5
35/7%
0
0%
0
0%
9
64/3%
14
100/0%

کارمند
23
13/6%
21
12/4%
97
57/4%
28
16/6%
0
0%
169
100/0%
سوال 23
مدیر
0
0%
0
0%
5
35/7%
0
0%
9
64/3%
14
100/0%

کارمند
12
7/1%
19
11/2%
83
49/1%
41
24/3%
14
8/3%
169
100/0%
سوال 24
مدیر
0
0%
5
35/7%
0
0%
9
64/3%
0
0%
14
100/0%

کارمند
31
18/3%
23
13/6%
79
46/7%
22
13/0%
14
8/3%
169
100/0%
سوال 25
مدیر
0
/0%
5
35/7%
0
/0%
4
28/6%
5
35/7%
14
100/0%

کارمند
23
13/6%
31
18/3%
79
46/7%
36
21/3%
0
0%
169
100/0%
سوال 26
مدیر
0

0
0%
0
0%
9
64/3%
5
35/7%
14
100/0%

کارمند
23
13/6%
0
0%
58
34/3%
47
27/8%
41
24/3%
169
100/0%

نمودار شماره (4-9) : نمودار توزیع فراوانی پاسخ دهندگان بر اساس سوال چهارم پژوهش

بر اساس نتایج جدول ، ( 26 ) درصد از مدیران ، به گزینه کم ، (8 ) درصد به گزینه متوسط ، (40) درصد به گزینه زیاد و (25) درصد به گزینه بسیار زیاد پاسخ داده اند . (11) درصد از کارمندان به گزینه بسیار کم ، (17) درصد به گزینه کم ، (43) درصد به گزینه متوسط و (20) درصد به گزینه زیاد و (7) درصد به گزینه بسیار زیاد پاسخ داده اند.
تحلیل داده ها
روش آزمون t نمونه های مستقل
در آزمون نمونه های مستقل در جدول اگر (سطح معنی داری مربوط به یکنواختی واریانس ) کمتر از 05/0 باشد واریانسهای دو گروه برابر نمی باشد و آزمون t نرمال باید با آزمون t بر اساس برآوردهای جداگانه واریانس ، جایگزین شود ولی اگر بیشتر از 05/0 باشد واریانسها برابر بوده که در این حالت از آزمون t نرمال با واریانسهای برابر استفاده می شود. اگر سطح معنی داری آزمون t (برابری مجموع رتبه ها) کمتر از 05/0 باشد فرض برابری مجموع رتبه ها رد می شود در این حالت حد بالا و حد پائین فاصله اطمینان تفاضل مجموع رتبه های دو گروه منفی باشند فرض2µ <1µ تائید می شود ولی اگر حدود بالا و پائین هر دو مثبت باشند فرض 2µ >1µ تائید می گردد.در صورتیکه سطح معنی داری آزمون بیشتر از 05/0 باشد فرض برابری مجموع رتبه ها رد نمی شود.
1µ : مجموع رتبه ها جامعه مدیران
2µ : مجموع رتبه ها جامعه کارمندان

آزمون سوالات پژوهش

سوال اول پژوهش:

مدیران سازمان منطقه آزاد اروند در رابطه با کنترل رفتار سازمانی پرسنل چگونه عمل می کنند؟

جدول شماره (4-10) : شاخصهای آمار توصیفی
گروه
حجم نمونه
مجموع رتبه ها
انحراف استاندارد
مدیر
14
29/04286
1/098898
کارمند
169
24/06391
7/096831

جدول شماره (4-11) : آزمون نمونه های مستقل سوال اول پژوهش

t آزمون

t
درجه آزادی
سطح معنی داری
اختلاف مجموع رتبه ها
اختلاف خطای معیار
فاصله اطمینان

حد پائین
حد بالا
به فرض یکنواختی واریانسها
2/0238
181
/0026
4/07895
2/014015
/056667
9/001237
به فرض عدم یکنواختی واریانسها
5/0903
62/0061
/0000
4/07895
/081134
3/016770
6/041134

سطح معنی داری آزمون ( 000/0 ) کمتر از 05/0 می باشد در نتیجه اختلاف معنی داری بین نظرات مدیران و کارمندان در خصوص سوال پژوهشی اول وجود دارد/0 از طرفی با در نظر گرفتن جدول شاخصهای آمار توصیفی فوق ، مجموع رتبه های گروه مدیران (42/29) بیشتر از مجموع رتبه های گروه کارمندان (63/24) است. یعنی مدیران براین اعتقادند که کنترل رفتار سازمانی پرسنل از طریق آنها نسبتا خوب انجام می شود در حالیکه کارمندان معتقدند که این کنترل از سوی مدیران متوسط است. البته لازم به ذکر است که سوالات 2 الی 9 پرسشنامه مربوط به سوال پژوهشی فوق می باشد و از طرفی امتیاز 1 برای خیلی کم و امتیاز 5 جهت گزینه خیلی زیاد در نظر گرفته شده است. با این توضیح حداقل مجموع رتبه ای که سوال پژوهشی فوق در بر می گیرد 8 و حداکثر آن 40 می باشد. حد متوسط آن نیز عدد 24 است. بنابراین کارمندان نسبت به مدیران کمتر بر این باورند که کنترل رفتار سازمانی پرسنل از سوی مدیران در سازمان منطقه آزاد اروند صورت می گیرد.

سوال دوم پژوهش :

مدیران سازمان منطقه آزاد اروند در رابطه با ایجاد انگیزه در پرسنل چگونه عمل می کنند؟

جدول شماره (4-12) : شاخصهای آمار توصیفی
گروه
حجم نمونه
مجموع رتبه ها
انحراف استاندارد
مدیر
14
14/01429
1/065748
کارمند
169
9/04320
4/053391

جدول شماره (4-13) : آزمون نمونه های مستقل سوال دوم پژوهش

t آزمون

t
درجه آزادی
سطح معنی داری
اختلاف مجموع رتبه ها
اختلاف خطای معیار
فاصله اطمینان

حد پائین
حد بالا
به فرض یکنواختی واریانسها
3/0858
181
/0000
4/07109
1/022107
2/030154
7/012027
به فرض عدم یکنواختی واریانسها
8/0356
33/0126
/0000
4/07109
/056380
3/056402
5/085779

سطح معنی داری آزمون ( 000/0 ) کمتر از 05/0 می باشد در نتیجه اختلاف معنی داری بین نظرات مدیران و کارمندان در خصوص کارکرد انگیزه و روحیه وجود دارد. با در نظر گرفتن جدول شاخصهای آمار توصیفی فوق ، مجموع رتبه های گروه مدیران (14/14) بیشتر از مجموع رتبه های گروه کارمندان (43/9) است. یعنی مدیران براین اعتقادند که در پرسنل سازمان منطقه آزاد اروند ایجاد انگیزه می کنند در حالیکه کارمندان معتقدند که ایجاد انگیزه و روحیه های لازم در آنان از سوی مدیران چندان لحاظ نمی شود. شایان ذکر است که سوالات 10 الی 13 پرسشنامه مربوط به سوال پژوهشی فوق می باشد. حداقل مجموع رتبه ای که سوال پژوهشی فوق در بر می گیرد 4 و حداکثر آن 20 می باشد. حد متوسط آن نیز عدد 12 است. بنابراین کلیه افراد شاغل در این سازمان بر این باورند که ایجاد انگیزه و روحیه های لازم در آنان از سوی مدیران چندان اهمیت داده نمی شود.

جدول شماره (4-14) : شاخصهای آمار توصیفی

گروه
حجم نمونه
مجموع رتبه ها
انحراف استاندارد
مدیر
14
6/04286
1/028388
کارمند
169
5/02781
1/079604

جدول شماره (4-15) : آزمون نمونه های مستقل سوال دوم پژوهش

آزمون t

t
درجه آزادی
سطح معنی داری
اختلاف مجموع رتبه ها
اختلاف خطای معیار
فاصله اطمینان

حد پائین
حد بالا
به فرض یکنواختی واریانسها
2/0345
181
/0020
1/01505
/049065
/018234
2/011859
به فرض عدم یکنواختی واریانسها
3/0110
17/0521
/0006
1/01505
/036990
/037181
1/092912

سوالات 14 و 15 پرسشنامه مربوط به کارکرد انگیزه می باشد. حداقل مجموع رتبه 2 و حداکثر آن 10 می باشد. حد متوسط آن نیز عدد 6 است.
سطح معنی داری آزمون نیزکمتر از 05/0 می باشد در نتیجه اختلاف معنی داری بین نظرات مدیران و کارمندان در خصوص کارکرد انگیزه وجود دارد. با در نظر گرفتن جدول شاخصهای آمار توصیفی فوق ، مجموع رتبه های گروه مدیران (42/6) بیشتر از مجموع رتبه های گروه کارمندان (27/5) است. یعنی مدیران براین اعتقادند که در پرسنل سازمان منطقه آزاد اروند ایجاد انگیزه می کنند در حالیکه کارمندان معتقدند که ایجاد انگیزه های لازم در آنان از سوی مدیران چندان در نظر گرفته نمی شود.

سوال سوم پژوهش :

مدیران سازمان منطقه آزاد اروند در رابطه با بیان عواطف و احساسات (روحیه) پرسنل چگونه عمل می کنند؟

جدول شماره (4-16) : شاخصهای آمار توصیفی
گروه
حجم نمونه
مجموع رتبه ها
انحراف استاندارد
مدیر
14
6/01429
2/095758
کارمند
169
7/00000
3/031842

جدول شماره (4-17) : آزمون نمونه های مستقل سوال سوم پژوهش

آزمون t

t
درجه آزادی
سطح معنی داری
اختلاف مجموع رتبه ها
اختلاف خطای معیار
فاصله اطمینان

حد پائین
حد پائین
به فرض یکنواختی واریانسها
-/0936
181
/0351
-/08571
/091605
-2/066465
/095036
به فرض عدم یکنواختی واریانسها
-1/0032
15/0840
/0318
-/08571
/083064
-2/061947
/090519

سوالات 16 تا 18 پرسشنامه مربوط به کارکرد عواطف می باشد. حداقل مجموع رتبه 3 و حداکثر آن 15 می باشد. حد متوسط آن نیز عدد 9 است.
سطح معنی داری آزمون (351/0) بیشتر از 05/0 می باشد بنابراین اختلاف معنی داری بین نظرات مدیران و کارمندان در خصوص کارکرد عواطف وجود ندارد. یعنی هم مدیران و هم کارمندان با توجه به جدول شاخصهای آمار توصیفی فوق ، براین اعتقادند که عواطف و احساسات (روحیه) پرسنل چندان مهم تلقی نمی شود.

سوال چهارم پژوهش :

مدیران سازمان منطقه آزاد اروند در رابطه با انتقال اطلاعات به منظور تصمیم گیری چگونه عمل می کنند؟

جدول شماره (4-18) : شاخصهای آمار توصیفی
گروه
حجم نمونه
مجموع رتبه ها
انحراف استاندارد
مدیر
14
29/00714
7/088830
کارمند
169
23/05266
7/008038

جدول شماره (4-19) : آزمون نمونه های مستقل سوال پژوهشی 4

آزمون t

t
درجه آزادی
سطح معنی داری
اختلاف مجموع رتبه ها
اختلاف خطای معیار
فاصله اطمینان

حد پائین
حد بالا
به فرض یکنواختی واریانسها
2/0792
181
/0006
5/05448
1/098612
1/062588
9/046372
به فرض عدم یکنواختی واریانسها
2/0546
14/0788
/0023
5/05448
2/017745
/089787
10/019173

سوالات 19 الی 26 پرسشنامه مربوط به کارکرد تصمیم گیری می باشد. حداقل مجموع رتبه 8 و حداکثر آن 40 می باشد. حد متوسط آن نیز عدد 24 است.
سطح معنی داری آزمون (006/0) کمتر از 05/0 می باشد در نتیجه اختلاف معنی داری بین نظرات مدیران و کارمندان در خصوص انتقال اطلاعات به منظور تصمیم گیری وجود دارد. با در نظر گرفتن جدول شاخصهای آمار توصیفی فوق ، مجموع رتبه های گروه مدیران (07/29) بیشتر از مجموع رتبه های گروه کارمندان (52/23) است. یعنی مدیران براین اعتقادند که انتقال اطلاعات به منظور تصمیم گیری از طریق آنها نسبتا خوب انجام می شود در حالیکه کارمندان معتقدند که این موضوع از سوی مدیران در سازمان چندان اهمیت داده نمی شود.

جدول شماره (4-20) : اولویت بندی عوامل به تفکیک مدیر و کارمند

مدیر
کارمند
کنترل
29.43
24.64
انگیزه و روحیه
14.14
9.43
انگیزه
6.43
5.28
عواطف
6.14
7
تصمیم گیری
29.07
23.53

نمودار شماره (4-10) : اولویت بندی عوامل به تفکیک مدیر و کارمند

نمودار شماره (4-11) : اولویت بندی عوامل به تفکیک مدیر و کارمند

1-5- بحث و نتیجه گیری
1-1-5- سوال اصلی پژوهش
از نظر مدیران و کارکنان، آیا فرآیند ارتباطات در عملکرد مدیران نقش دارد؟
سوال اصلی پژوهش، همانا بررسی و مطالعه فرایند ارتباطات در عملکرد مدیران می باشد بطور کلی یافته های این پژوهش نشان داد که مدیران سازمان منطقه آزاد ارونداز کارکرد های فرایند ارتباطات در جهت کنترل رفتار سازمانی پرسنل و تبادل اطلاعات بمنظور تصمیم گیری در جهت اعمال اصول مدیریت بر پرسنل اعمال می شود در حالیکه در خصوص دیگر کارکرد ارتباطات، ایجاد انگیزه و بیان عواطف و احساسات در جهت اعمال اصول مدیریت بر پرسنل اعمال نمی شود.

2-1-5- سئوالات فرعی پژوهش
1-2-1-5- سوال فرعی اول پژوهش
از نظر مدیران و کارکنان، عملکرد مدیران سازمان منطقه آزاد ارونددر زمینه کنترل رفتار سازمانی پرسنل چگونه است ؟
یکی از سوالات پژوهش همانا، عملکرد مدیران سازمان منطقه آزاد ارونددر رابطه با کنترل رفتار سازمانی پرسنل می باشد از اینرو برای آزمون سوال مطرح شده از آزمون t دو گروه مستقل استفاده شده است.
نتیجه آزمون t دو گروه مستقل در خصوص عملکرد مدیر در رابطه با کنترل رفتار سازمانی نشان از آن داشت که از لحاظ آماری با اطمینان 95/0 و سطح خطای کمتر از 05/0 می باشد در نتیجه اختلاف معنی داری بین نظر عملکرد مدیر و کنترل رفتار سازمانی وجود دارد. از طرفی با در نظر گرفتن جدول شاخصهای آمار توصیفی مجموع رتبه های گروه مدیران (42/29) است. یعنی مدیران بر این اعتقادند که کنترل رفتاری سازمانی پرسنل از طریق آنها نسبتاً خوب انجام می شود از سوی دیگر نتایج بدست آمده از پژوهش محمد حسین روحانی (1378) با عنوان بررسی مطالعه نقش فرایند ارتباطات در عملکرد مدیران حاکی از آن است که اکثریت مدیران با ایجاد ارتباطی موثر درصد کنترل رفتار سازمانی پرسنل برآمده اند در مجموع آنچه که از نتیجه آزمون و نتیجه تحقیقات انجام داده مشاهده می گردد همگی بر این موضوع تاکید و اتفاق نظر داشتند که کنترل رفتار سازمانی که یکی از کارکرد ارتباطات می باشد مدیر در پرسنل اعمال می کند.

2-2-1-5- سوال فرعی دوم پژوهش
از نظر مدیران و کارکنان، عملکرد مدیران سازمان منطقه آزاد ارونددر زمینه ایجاد انگیزه در پرسنل چگونه است؟
یکی از سوالات پژوهش همانا، عملکرد مدیران سازمان منطقه آزاد ارونددر رابطه با ایجاد انگیزه در پرسنل
می باشد از اینرو برای آزمون سوال مطرح شده از آزمون t دو گروه مستقل استفاده شده است.
نتیجه آزمون t دو گروه مستقل در خصوص عملکرد مدیر در رابطه با ایجاد انگیزه نشان از آن داشت که از لحاظ آماری با اطمینان 95/0 و سطح خطا کمتر از 05/0 می باشد در نتیجه اختلاف معنی داری بین عملکرد مدیر و ایجاد انگیزه وجود دارد. از طرفی با در نظر گرفتن جدول شاخصهای آمار توصیفی، مجموع رتبه های گروه مدیران (14/14) است. یعنی مدیران بر این اعتقادند که ایجاد انگیزه از طریق آنها نسبتاً خوب انجام می شود. از سوی دیگر نتایج بدست آمده از پژوهش محمد حسین روحانی (1378) با عنوان بررسی و مطالعه نقش فرایند ارتباطات در عملکرد مدیران حاکی از آن است که اکثریت مدیران با برقراری ارتباط موثر سعی در ایجاد انگیزش در پرسنل نموده اند. در مجموع آنچه از نتیجه آزمون و نتیجه تحقیقات انجام شده مشاهده می گردد همگی بر این موضوع تاکید و اتفاق نظر داشتند که ایجاد انگیزه که یکی از کارکرد ارتباطات می باشد مدیر در پرسنل اعمال می کند.

3-2-1-5- سوال فرعی سوم پژوهش
از نظر مدیران و کارکنان، عملکرد مدیران سازمان منطقه آزاد اروند در زمینه بیان عواطف و احساسات (روحیه) پرسنل چگونه است ؟
یکی از سوالات پژوهش همانا، عمکرد مدیران سازمان منطقه آزاد اروند در رابطه با بیان عواطف و احساسات پرسنل می باشد از اینرو برای آزمون سوال مطرح شده از آزمون t دو گروه مستقل استفاده شده است.
نتیجه آزمون t دو گروه مستقل در خصوص عملکرد مدیر در رابطه با بیان عواطف و احساسات (روحیه) نشان از آن داشت که از لحاظ آماری با اطمینان 95/0 و سطح خطا کمتر از 05/0 می باشد در نتیجه اختلاف معنی داری بین عملکرد مدیر و بیان عواطف و احساسات (روحیه) وجود ندارد. از طرفی با در نظر گرفتن جدول شاخصهای آمار توصیفی، مجموع رتبه های گروه مدیران (01/6) است. یعنی مدیران بر این اعتقادند که بیان عواطف و احساسات (روحیه) از طریق آنها انجام نمی شود. از سوی دیگر نتایج بدست آمده از پژوهش محمد حسین روحانی (1378) با عنوان بررسی و مطالعه نقش فرایند ارتباطات در عملکرد مدیران حاکی از آن است که اکثریت مدیران با ایجاد ارتباط با پرسنل درصد بیان عواطف و احساسات (روحیه) در آنان بر آمده اند. بعبارتی دیگر نتایج پژوهش محمد حسین روحانی (1378) متفاوت با نتایج بدست آمده از آزمون سوال سوم پژوهش بوده است زیرا وی بر خلاف نتیجه بدست آمده از آزمون سوال سوم مبنی بر عدم رعایت بیان عواطف و احساسات (روحیه) به این نتیجه رسیده است بیان عواطف و احساسات در سازمان رعایت می شود.

4-2-1-5- سوال چهارم پژوهش
از نظر مدیران و کارکنان، عملکرد مدیران سازمان منطقه آزاد اروند در زمینه انتقال اطلاعات به منظور تصمیم گیری چگونه است؟
یکی از سوالات پژوهش همانا، عملکرد مدیران سازمان منطقه آزاد اروند در رابطه با انتقال اطلاعات به منظور تصمیم گیری پرسنل می باشد از اینرو برای آزمون سوال مطرح شده از آزمون t دو گروه مستقل استفاده شده است. نتیجه آزمون t دو گروه مستقل در خصوص عملکرد مدیر در رابطه با انتقال اطلاعات به منظور تصمیم گیری نشان از آن داشت که از لحاظ آماری با اطمینان 95/0 و سطح خطا کمتر از 05/0 می باشد در نتیجه اختلاف معنی داری بین عملکرد مدیر با انتقال اطلاعات به منظور تصمیم گیری وجود دارد. از طرفی با در نظر گرفتن جدول شاخصهای آمار توصیفی، مجموع رتبه های گروه مدیران (07/29 ) است. یعنی مدیران بر این اعتقادند که انتقال اطلاعات به منظور تصمیم گیری از طریق آنها نسبتاً خوب انجام می شود. از سوی دیگر نتایج بدست آمده از پژوهش محمد حسین روحانی (1378) با عنوان بررسی و مطالعه نقش فرایند ارتباطات در عملکرد مدیران حاکی از آن است که اکثریت مدیران با ایجاد ارتباط با پرنسل درصد انتقال اطلاعات بمنظور تصمیم گیری برآمده اند در مجموع آنچه که از نتیجه آزمون و نتیجه تحقیقات انجام شده مشاهده می گردد و همگی این موضوع تاکید و اتفاق نظر داشتند که انتقال اطلاعات به منظور تصمیم گیری که یکی از کارکرد ارتباطات می باشد مدیر در پرسنل اعمال می کند.

2-5- نتیجه کلی
بطور کلی یافته های این پژوهش نشان داده است که مدیران سازمان منطقه آزاد اروند از کارکردهای فرایند ارتباطات در جهت کنترل رفتار سازمانی پرسنل، ایجاد انگیزه و نیز تبادل اطلاعات بمنظور تصمیم گیری در جهت اعمال اصول مدیریت بر پرسنل تا حد زیاد استفاده می نمودند با این تفاوت که مدیران این سازمان از بیان عواطف و احساسات (روحیه) در جهت اعمال اصول مدیریت بر پرسنل استفاده نمی شود.

3-5- مشکلات و محدودیت های پژوهش
1- مشکلات و نگرانی برخی از کارکنان برای پاسخ دادن به پرسشنامه های تهیه شده و ارائه اطلاعات لازم در این زمینه.
2- برداشت نادرست برخی از کارکنان از این پژوهش به عنوان نوعی تفحص در واحدهای مربوطه که باعث خدشه دار شدن پاسخ ها می گردد.
3- عدم همکاری برخی از مسئولین سازمان منطقه آزاد اروند با پژوهشگر در زمینه تحقیق با توجه به رعایت کردن سلسله مراتب اداری.

4-5- پیشنهادها
1- با توجه به یافته های پژوهش عملکرد مدیر در رابطه با کنترل رفتار سازمانی پرسنل نسبتاً خوب انجام می شود لذا توصیه می شود به مدیران سازمان منطقه آزاد اروند که برای جلوگیری از انحرافات در عملیات، بین آنچه هست و آنچه باید باشد تقویت های لازم را مبذول نمایند.
2- با توجه به یافته های پژوهش در رابطه با ایجاد انگیزه در پرسنل نسبتاً خوب انجام می شود لذا توصیه می شود به مدیران سازمان منطقه آزاد اروند ، با قبول عضویت فرد در یک گروه یا جمع تصمیم گیرنده، دادن پست و شغل بالاتر و بهتر، توجه بیشتر به خواسته ها و آرزوها، با ایجاد شوق در فرد حالتی یا شرایطی را بوجود آورد که فرد برای انجام کار یا قبول مسئولیت با رغبت بیشتری به تلاش بپردازند.
3- با توجه به یافته های پژوهش عملکرد مدیر در رابطه با بیان عواطف و احساسات در پرسنل از طریق آنها انجام نمی شود. در صورتیکه در هر گروه انسانی، کارایی و خودکفایی افراد رابطه مستقیمی با درجه رضامندی، خوشحالی، و خرسندی افراد دارد و بالعکس ناکامی ها و سرخوردگی ها آنها را در امور مربوط سبب عدم رضایتمندی و نزول سطح روحیه می گردد. لذا توصیه می شود به مدیران سازمان منطقه آزاد اروندهر آنچه که موجب "خرسند" نگه داشتن کارکنان می شود را فراهم آورند و تسهیلات لازم را برای رسیدن به خواسته ها و آرزوهایشان فراهم آورند تا کارکنان بتوانند با خیال راحت در انجام امور محوله کوشا باشند.
4- با توجه به یافته های پژوهش عملکرد مدیر در رابطه با انتقال اطلاعات به منظور تصمیم گیری در پرسنل از طریق آنها نسبتاً خوب انجام می شود. لذا به مدیران سازمان منطقه آزاد اروندتوصیه می شود که از انتقال اطلاعات در بین افراد که منجر به تسهیل گشتن امر تصمیم گیری، در نتیجه انتخاب بهترین راه از بین راهها می گردد را توجه بیشتری مبذول نمایند.

5-5- خلاصه پژوهش
این پژوهش در نیمسال اول سال 1385 تدوین یافته و مطالب مندرج در این پایان نامه در پنج فصل تنظیم گردید. مطالب مندرج در فصول یک و دو قسمتی از مطالب فصل پنج یعنی کلیات پژوهش، ادبیات و پیشینه پژوهش و نتیجه گیری و پیشنهاد از طریق مطالعه کتابخانه ای و مطالب ذکر شده در فصول سه و چهار و قسمتی از پنج یعنی فرایند پژوهش، یافته های پژوهش و نتیجه گیری و پیشنهاد از طریق تحقیق میدانی جمع آوری شده که خلاصه پنج فصل به شرح زیر می باشد.
ابتدا مقدمه پژوهش بیان شده است و سپس در قسمت بیان مسئله در سازمانها ارتباطات فرایندی محوری در تبادل اطلاعات بین اعضاء سازمان و بین سازمانی است و مقالات قسمتهای مختلف را برقرار می کند بنابراین یک ابزار موثر در هماهنگ سازی کاربرد اثربخش منابع انسانی تلقی می شود در سازمانهایی که فرایند ارتباطات به خوبی برقرار نشود آثار و تبعاتی را بدنبال خواهد داشت که یکی از آنها می تواند در عملکرد مدیران موثر واقع شود. انجام این تحقیق و سپس اهداف پژوهش و اهمیت ضرورت انجام پژوهش و سپس انگیزه پژوهشگر و ذهنیت او از تحقیق و سوالات پژوهش بیان شده است.
سوال اصلی پژوهش با عنوان "از نظر مدیران و کارکنان، آیا فرآیند ارتباطات در عملکرد مدیران نقش دارد؟" بیان گردید و در رابطه با این سوال 4 سوال فرعی مطرح شد که به شرح زیر است:
1- از نظر مدیران و کارکنان، عملکرد مدیران سازمان منطقه آزاد اروند در زمینه کنترل رفتار سازمانی پرسنل چگونه است ؟
2- از نظر مدیران و کارکنان، عملکرد مدیران سازمان منطقه آزاد اروند در زمینه ایجاد انگیزه در پرسنل چگونه است ؟
3- از نظر مدیران و کارکنان، عملکرد مدیران سازمان منطقه آزاد اروند در زمینه بیان عواطف و احساسات (روحیه) پرسنل چگونه است ؟
4- از نظر مدیران و کارکنان، عملکرد مدیران سازمان منطقه آزاد اروند در زمینه انتقال اطلاعات به منظور تصمیم گیری چگونه است؟
در قسمت پایانی فصل اول تعاریف نظری و عملیاتی واژه های کلیدی بیان شده است و سپس فصل دوم شامل مبانی نظری پژوهش و پیشینه های پژوهش است به بررسی سوابق این تحقیق پرداخته و تعاریف، اصطلاحات، نگرش ها، برداشت های مختلف از ارتباطات، سابقه تاریخی و نقش ارتباطات، هدف از برقراری ارتباط، انواع ارتباطات، شیوه های ارتباط، شکلهای ارتباط، فرایند ارتباطات، کارکردهای ارتباطات، نقش ادراک در ارتباطات، ارتباطات محور توسعه، انواع ارتباطات در سازمان، مدیریت ارتباطات سازمانی، اهمیت ارتباطات در مدیریت ارتباطات و مشکلات مدیریت، عملکرد، مدیریت عملکرد، دیدگاه های تاریخی در مورد عملکرد، ارزشیابی عملکرد، برنامه ریزی عملکرد، معیارهای عملکرد، الگوی بهبود عملکرد مدیریت بیان شده است و روش تحقیق این پژوهش از نوع توصیفی، پیمایشی می باشد و آزمون به کارگرفته شده آزمون t دو گروه مستقل استفاده گردیده است و جامعه آماری شامل تعداد مدیران و کارمندان 314 نفر می باشد و حجم نمونه با استفاده از جدول مورگان 14 نفر مدیر بصورت سرشماری و 169 نفر کارمند به روش تصادفی ساده تعیین و توسط دو پرسشنامه محقق ساخته که بر اساس اصول و کارکردهای ارتباطات در کتاب رابینز طراحی و تنظیم شده است و آنرا مورد تحلیل و بررسی قرار می دهد. پرسشنامه دیگر مربوط به افراد شاغل در سازمان است که تمامی شرایط پرسشنامه مدیران را دارا می باشد با این تفاوت که از ضمیر سوم شخص استفاده گردیده است.
هر کدام از پرسشنامه ها شامل 26 سوال می باشد: که این سوالات مربوط به پرسشهای فرعی می باشد و سوالات 2- 9 کارکرد کنترل، سوال 10- 13 کارکرد انگیزه و روحیه، سوال 14- 15 کارکرد انگیزه، سوال 16- 18 کارکرد عواطف (روحیه)، سوال 19- 26 کارکرد تصمیم گیری می باشد.
این پرسشنامه ها دارای 5 گزینه از خیلی کم، کم، متوسط، زیاد، خیلی زیاد می باشد. به منظور تعیین اعتبار از روش ضریب آلفای کرونباخ استفاده شده که آلفای کرونباخ این پرسشنامه مدیران 95/0 و کارمندان 97/0 است و جهت تعیین روایی از روش تحلیل محتوا استفاده شد. تجزیه و تحلیل داده ها در سطح توصیفی از طریق آمار توصیفی و در سطح استنباطی از طریق آزمون t دو گروه مستقل تعیین شده است.
و سپس در قسمت توصیف داده ها فراوانی درصد فراوانی مربوط به سوال مورد بررسی و نمودار مربوطه ترسیم شد و در قسمت تحلیل داده ها جهت بررسی پرسش های فرعی ابتدا فراوانی و درصد فراوانی و نمودارهای مربوطه ترسیم و سپس t دو گروه مستقل استفاده شد و در آخر در قسمت بحث و نتیجه گیری نتایج مربوط به تحقیق یاد شد که به شرح ذیل می باشد:
1- بطور کلی از نتایج اینگونه استنباط می گردد که اکثریت مدیران سازمان منطقه آزاد اروند ، با ایجاد ارتباطی موثر درصد کنترل رفتار سازمانی پرسنل برآمده اند.
2- بطور کلی از نتایج اینگونه اسنتباط می گردد که اکثریت مدیران سازمان منطقه آزاد اروند ، با برقراری ارتباط موثر سعی در ایجاد انگیزش در پرسنل نموده اند.
3- بطور کلی از نتایج بدست آمده اینگونه اسنتباط می گردد که اکثریت مدیران سازمان منطقه آزاد اروند بیان عواطف و احساسات (روحیه) از طریق آنها انجام نمی شود.
4- بطور کلی از نتایج بدست آمده اینگونه استنباط می گردد که اکثریت مدیران سازمان منطقه آزاد اروند ، با ایجاد ارتباطی موثر درصد انتقال اطلاعات به منظور تصمیم گیری پرسنل برآمده اند.

منابع فارسی
1- آذرخش، تقی، ایمانی، محمد نقی ، اسماعیل تبار، مهدی، از آغاز تا پست مدرن، 1383، انتشارات فرهنگ سبز، صص 6 و 58.
2- آذرنگ، عبدالحسین، 1378، شمه ای از اطلاعات و ارتباطات، نشر کتابدار، ص 27.
3- اقتداری، علی محمد، 1380، سازمان و مدیریت، تهران، مولوی، ص 26 و 105.
4- الوانی، سید مهدی، 1372، مدیریت عمومی، نشر نی،ص 88 .
5- الوانی، سید مهدی، پژوهشی در زمینه برخی از مشکلات سازمانی و عدم ارضای نیازهای کارکنان، مدیریت دولتی، تهران، مرکز مدیریت دولتی، 1369، ص 53.
6- بهرنگی، محمد رضا، 1378، مدیریت آموزشی و آموزشگاهی، ص 98.
7- پرهیزگار، کمال، 1368، روابط انسان در مدیریت، تهران، انتشارات اشراقی، صص 217 و 225 و 230 .
8- جاسبی، عبدالله، 1368، نظارت و کنترل سازمانی از دیدگاه اسلام، مرکز مدیریت دولتی، صص 242 و 244 و 245.
9- جهانگردی، مرتضی، 1383، نشریه جهان اقتصاد ، ص 46.
10- خدامی، مسعود، 1380، نشریه صنعتی نساجی، ص 85.
11- رابینز، استیفن پی، 1378، رفتار سازمانی، مفاهیم نظریه و کاربردها، ترجمه دکتر علی پارساییان و دکتر محمد اعرابی، جلد دوم، تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی، ص 51.
12- رحمانی، مهری، نشریه زیور ورزش، شماره 26، تابستان 1369، ص 26.
13- رضاییان، علی، 1373، مدیریت رفتار سازمانی، انتشارات دانشگاه تهران، صص 39 و 200 .
14- رضائیان، علی، 1371، اصول مدیریت، انتشارات سمت، ص 61-63.
15- رزاقی، محمدرضا، 1382، نشریه صنایع پلاستیک،ص 25
16- رنجبری، مجید، 1380، بررسی میزان اثربخشی ارتباطات، ارشد، ص 78
17- روحانی، محمد حسین، 1378، بررسی و نقش فرایند ارتباطات در عملکرد مدیران، کارشناسی ارشد، ص 98-99.
18- سازمان امور اداری و استخدامی کشور، 1373، مدیریت عملکرد، ناشر سازمان معین ادارات،ص 9.
19- صائمیان، علیرضا، 1377، نشریه جهان اقتصاد،ص 22.
20- علاقه بند، علی، 1378، مدیریت عمومی، تهران نشر روان ، ص 9.
21- علوی،سیدامین الله،1370 روان شناسی مدیریت و سازمان، مرکزآموزش مدیریت دولتی،ص 105.
22- عمید، حسن، 1361، فرهنگ فارسی عمید، تهران، نشر سپهر، ص 917
23- فرد لوتانز، 1374، رفتار سازمانی، ترجمه دکتر علامعلی سرمد، ناشر موسسه بانکداری ایران، صص 660 و 672 و 674 و 675.
24- فلاح، ام البنین، 1381، نشریه صدای عدالت، ص 35
25- کاظمی، بابک، 1368، سیستم اطلاعات مدیریت، تهران، ناشر پیشبرد، صص 107 و 111 و 116.
26- کروبی، مهدی، 1381، نقش ارتباطات (میان فردی) در توسعه صنعت جهانگردی، (رساله دکتری)، ص 101.
27- کروبی، محسن، 1378، اطلاعات و ارتباطات، نشر روان، صص 61 و 105.
28- کوکلان، هوشنگ، 1358، رفتار سازمانی، تهران، دانشکده علوم اداری و مدیریت بازرگانی، صص 225 – 228 .
29- کونتز و اودانل، 1375، اصول مدیریت، ترجمه دکتر فرهنگی، طوسی، مهدویان و علوی،ص 411 .
30- گیریفین، مورهد، 1374، رفتار سازمانی، ترجمه الوانی، معمارزاده، صص134 و 463 و 465.
31- محسنیان راد، مهدی، 1369، ارتباط شناسی، ناشر سروش، ص 247
32- مشبکی، اصغر، 1371، بررسی جوانب مختلف انگیزش کارکنان در سازمان، مدیریت دولتی، تهران ، ص 240.
33- معتمد نژاد، کاظم، 1371، وسایل ارتباط جمعی، ناشر دانشگاه علامه طباطبایی، ص 71.
34- مصدقی، مجتبی، 1380، نشریه جهان اقتصاد، شماره 8. ، ص 2.
35- میر سپاسی، علی، 1371، اصول مدیریت، انتشارات سمت ، صص 356 و 357 و 411.
36- میچل ترنس، آر، 1373، مردم در سازمانها، ترجمه دکتر حسین شکرکن، انتشارات رشد، صص 98 و 373.
37- مومنی، عبدالله، 1384، بررسی نقش ارتباطات در بهره وری، ارشد، ص 88.
38- هوی و میسکل، 1382، مدیریت آموزش، ترجمه دکتر سید عباس زاده، انتشارات دانشگاه ارومیه، ص 668.
39- هری، پال و بالانچارد، 1378، مدیریت رفتار سازمانی، ترجمه دکتر قاسم شبستری، تهران، انتشارات امیرکبیر ، صص 420 – 421.

40- Arthur G. Bdian,(1986) , International Edition, PP 518- 538.
41- Appold, Barbara , (2006) , "A case study of the impact od teachers with awareness of the process communication model on student achievement". Ed . D ., central Michigan Univarsity.
42- Barney. B. Jay, Griffin W. Ricky.(1992), The Management of organization. USA: Houghton Mifelin company.
43- Barnard, A. and barrett, K, (1951) , An Exprimental Approach to organization communication, Perssonnel, P. 366.
44- Harper, Lois, (2006), "A compostite semantic communications framework for representation of agent communication language semantics". Ph. D. the university of Alabama in Huntsville.
45- Li, Hongjun, (2002), "I,telligent distributed fault and performance Management for communication networks". Ph. D. University of Maryland college park.
46- Kemmitt, Alicia M, (2006), " Active voice and community engagement: transforming united states public service media through strategic communication". Ph. D, University of Massachusetts Amherst
47- By Oliphant , Rebecca go , (1994) , Linking communication with performance management in an applied setting. Ph. D., The florida state university.
48- Ries, shonna K, (2005), " Family communication patterns and conflict management styles dating relationships: An empirical study". M.A, California state university, dukkerton.
49- Robines. P, Stephen, ( 1998) , organization Behavior. USA: prentice- Hall, International, Inc.
50- Ross, Joel. E, (1970) , management by Information system, New Jersey: Prentice- Hall, Inc.
51- Schpdeebeck, peter.(1971) , P, management system, New York: john wiley and sons, Inc.
52- Sawatzky , Harvey , M.N.R.M., (2006) , Partnership and communication in resource management : A study of the Canadian model forest network. University of Manitoba (Canada).
53- Stoner. A. F, James, Freeman. R, Edward,( 1989) , management, USA: prentice- Hall, International, Inc.
54- Wyatt. H, (1990) , "crisis in supervision". Personal, Vol. 67, No. 11, Nov. pp: 1.
55- Thompson, jon,(2006) , " Adapting the process communication model to higher education writing. Ed. D, central Michigan University.

پرسشنامه
با سلام و سپاسگزاری از همکاری شما خواهشمند ام این پرسشنامه را که برای انجام یک کار پژوهشی تهیه شده تکمیل فرمائید تا بتوانیم با مساعدت شما این تحقیق را به پایان برسانیم.
با تشکر- پژوهشگر
الف- مشخصات فردی
1- جنس
زن □ مرد□
2- میزان تحصیلات
دیپلم□ لیسانس □ فوق لیسانس□
3- سابقه خدمت
1 تا 10 سال□ 10 تا 15 سال□ 15 تا 20 سال□ 20 سال به بالا□
4- رشته تحصیلی
علوم انسانی□ ریاضی□ تجربی□ هنر□

پرسشنامه مربوط به مدیران سازمان منطقه آزاد اروند
به نظر شما:
خیلی زیاد
زیاد
متوسط
کم
خیلی کم
1- تا چه اندازه فرایند ارتباطات در عملکرد مدیران نقش دارد؟

2- تا چه اندازه به مرئوسان خود در انجام کارها اعتماد و اطمینان می نمائید؟

3- تا چه اندازه از روش برقراری ارتباط دوستانه و صمیمی به منظور آگاهی از کار پرسنل و نفوذ روی آنها استفاده می نمائید؟

4- تا چه اندازه از هر نوع ارتباط درون سازمانی بعنوان بازویی جهت کنترل رفتار سازمانی استفاده می نمائید؟

5- تا چه اندازه مزایا را متناسب با توان و ظرفیت کاری پرسنل ارائه می نمائید؟

6- تا چه اندازه برای پرسنل واحد امکان شرکت در دوره های باز آموزی وجود دارد؟

7- تا چه اندازه سعی در افزایش دانش و مهارت پرسنل خود می نمایید؟

8-در انجام فعالیتها تا چه اندازه به مرئوسان خود تفویض اختیار می نمائید؟

9- تا چه اندازه موجبات آموزش بیشتر پرسنل را در زمینه فرایند ارتباط درون سازمانی فراهم می نمایید؟

10- از نظام تشویق نامه تا چه اندازه برای قدردانی از پرسنل استفاده می نمائید؟

11- تا چه اندازه به نیازهای پرسنل خود آگاهید؟

12- تا چه اندازه با ایجاد مراودات موثر بین خود پرسنل به کیفیت خدمات آنان کمک می نمائید؟

13- تا چه اندازه در رفع نیازهای مادی و معنوی پرسنل به منظوررضایتمندی و در نتیجه افزایش کارایی آنان تلاش می نمائید؟

14- تا چه اندازه از اطلاعات به روز در جهت ایجاد نگرش در پرسنل استفاده می نمائید؟

15- تا چه اندازه از تسهیلات رفاهی و امنیت شغلی به منظور دلگرم سازی پرسنل به کار استفاده می نمائید؟

16- تاچه اندازه در سازمان ارتباط دوستانه و صمیمانه برقرار است؟

17-احساسات گیرنده پیام تا چه حدی در تفسیر او از پیام اثر می گذارد؟

18- تا چه اندازه به عواطف و احساسات (روحیه) پرسنل در سازمان بهاء داده می شود؟

19- تا چه اندازه از جلسات گروهی به منظور آگاهی از فعالیتهای پرسنل استفاده می نمائید؟

20- تا چه اندازه از نامه، اطلاعیه و بخشنامه برای انتقال اطلاعات به پرسنل استفاده می نمائید؟

21- تا چه اندازه از گزارش عملکرد پرسنل در جهت تصمیم گیری در سازمان استفاده می نمائید؟

23- از افراد با صلاحیت و توانمندی برای انجام کارها تا چه اندازه استفاده می نمائید؟

23- تا چه اندازه افراد بر اساس نیاز گروه انتخاب می نمائید؟

24- تا چه اندازه فرصتها و مکانیسم هایی جهت ابراز عقاید و اعمال منتقل برای پرسنل تصمیم گیر سازمان بوجود می آورید؟

25- تا چه اندازه به نظریات پرسنل توجه می شود و از نظریات آنان در جهت کیفیت خدمات سازمان استفاده می شود؟

26- تا چه اندازه سعی در افزایش دانش و مهارت خود می نمائید؟

پرسشنامه
با سلام و سپاسگزاری از همکاری شما خواهشمند ام این پرسشنامه را که برای انجام یک کار پژوهشی تهیه شده تکمیل فرمائید تا بتوانیم با مساعدت شما این تحقیق را به پایان برسانیم.
با تشکر- پژهشگر
الف- مشخصات فردی
1- جنس
زن □ مرد□
2- میزان تحصیلات
دیپلم□ لیسانس □ فوق لیسانس□
سابقه خدمت
1 تا 10 سال□ 10 تا 15 سال□ 15 تا 20 سال□ 20 سال به بالا□
4- رشته تحصیلی
علوم انسانی□ ریاضی□ تجربی□ هنر□

پرسشنامه مربوط به کارکنان سازمان منطقه آزاد اروند
به نظر شما:
خیلی زیاد
زیاد
متوسط
کم
خیلی کم
1- تا چه اندازه فرایند ارتباطات در عملکرد مدیران نقش دارد؟

2- تا چه اندازه مدیر به پرسنل خود اعتماد و اطمینان می نماید؟

3- تا چه اندازه از روش برقراری ارتباط دوستانه و صمیمی به منظور آگاهی از کار پرسنل و نفوذ روی آنها استفاده می شود؟

4- تا چه اندازه از هر نوع ارتباط درون سازمانی بعنوان بازویی جهت کنترل رفتار سازمانی پرسنل استفاده میشود؟

5- تا چه اندازه مزایا را متناسب با توان و ظرفیت کاری پرسنل ارائه می نمایند؟

6- تا چه اندازه برای پرسنل واحد امکان شرکت در دوره های باز آموزی وجود دارد؟

7- تا چه اندازه مدیر سعی در افزایش دانش و مهارت پرسنل خود می نماید؟

8-در انجام فعالیتها تا چه اندازه به پرسنل خود تفویض اختیار می شود؟

9- تا چه اندازه موجبات آموزش بیشتر پرسنل را در زمینه فرایند ارتباط درون سازمانی فراهم می شود؟

10- از نظام تشویقنامه تا چه اندازه برای قدردانی از زحمات پرسنل استفاده می شود؟

11- تا چه اندازه به نیازهای پرسنل بهاء داده می شود؟

12- تا چه اندازه با ایجاد مراودات موثر بین خود پرسنل به کیفیت خدمات آنان کمک می شود؟

13- تا چه اندازه در رفع نیازهای مادی و معنوی پرسنل به منظوررضایتمندی و در نتیجه افزایش کارایی آنان تلاش می شود؟

14- تا چه اندازه از تسهیلات رفاهی و امنیت شغی به منظور دلگرم سازی پرسنل به کار استفاده می شود؟

15- تا چه اندازه از اطلاعات به روز در جهت ایجاد انگیزش در پرسنل استفاده می شود؟

16- تاچه اندازه در سازمان ارتباط دوستانه و صمیمانه برقرار است؟

17-احساسات گیرنده پیام تا چه حدی در تفسیر او از پیام اثر می گذارد؟

18- تا چه اندازه به عواطف و احساسات (روحیه) پرسنل در سازمان بهاء داده می شود؟

19- تا چه اندازه از جلسات گروهی به منظور آگاهی از فعالیتهای سازمان استفاده می شود؟

20- تا چه اندازه از نامه، اطلاعیه و بخشنامه برای انتقال اطلاعات به پرسنل استفاده می شود؟

21- تا چه اندازه از گزارش عملکرد پرسنل در جهت تصمیم گیری در سازمان استفاده می شود؟

22- از افراد با صلاحیت و توانمندی برای انجام کارها تا چه اندازه استفاده می شود؟

23- تا چه اندازه افراد را بر اساس نیاز گروه انتخاب می نمایند؟

24- تا چه اندازه فرصت ابراز عقاید و اعمال مستقل به پرسنل ارائه می گردد؟

25- تا چه اندازه به نظریات پرسنل توجه می شود و از نظریات آنان در جهت کیفیت خدمات سازمان استفاده می شود؟

26- تا چه اندازه مدیر سعی در افزایش دانش و مهارت خود می نماید؟

1 – communication
2 – communis
3 – phyalcce
4 – social
5 – Performance
6 – Motivation
7 – Ability
8 – Performance Management
9 – Goal Setting
10 – Performance Appraisal
11 -Atkinson
12 -porte
13 -lawter
14 -lorsch
15 -lawrence
16 -scott meyers
17 -Pareto
18 – Kelsey Tyson
19 – prea zigarmi
20 – Commitment
21 – Respect
22 – Enthusiasm
23 – Security And Support
24 – Training
25 – Heap
26 – Baird
27 – Dubrin
28 – Higgin
29 – Wyatt
30 – Gelfond
31 – James M.Lipham
32 – Donald C.Francke
33 – Promotable Principals
34 – Self-maintence
35 – Status symbols
36 – Promotables
37 – Nameplate
38 – Paper – weight
39 – lIKERT
—————

————————————————————

—————

————————————————————

180