مبانی نظری وپیشینه تحقیق ارتباطات، مدل ارتباطات، اثربخشی در ارتباطات،قدرت

مبانی نظری وپیشینه تحقیق ارتباطات، مدل ارتباطات، اثربخشی در ارتباطات،قدرت

فصل دوم : بررسی پیشینه پژوهش
مقدمــه 16
الف- بررسی نظریه ها 19
2-1- ارتباطات 19
2-1-1- اهمیت ارتباطات 19
2-1-2- تعاریف ارتباطات 22
2-1-3- فرآیند ارتباط 26
2-1-3-1- منبع 26
2-1-3-2- رمزگذاری 27
2-1-3-3- وسیله 27
2-1-3-4- رمزگشایی 28
2-1-3-5- دریافت کننده 28
2-1-3-6- بازخورد 29
2-1-4- مسیر ارتباطات 29
2-1-4-1- ارتباطات عمودی 29
الف- مسیر رو به پایین 29
ب- ارتباطات رو به بالا 30
2-1-4-2- ارتباطات در سطح افقی 31
2-1-5- مدل ارتباطات 32
2-1-6- اصول ارتباطات 35
2-1-7- ارتباطات سازمانی از دیدگاه مکاتب مختلف مدیریت 38
2-1-7-1- دیدگاه کلاسیک ها در مورد ارتباطات: 38
2-1-7-2- نظریه نئوکلاسیک ها و ارتباطات 40
2-1-7-3- دیدگاه سیستمی در مورد ارتباطات 40
2-1-7-4- دیدگاه اقتضایی و ارتباطات 41
2-1-7-5- دیدگاه مراوده ای یا تعاملی در مورد ارتباطات 41
2-1-8- اثربخشی در ارتباطات میان فردی 42
2-1-9- ویژگی های اثربخشی 43
2-1-9-1- گشودگی 43
2-1-9-2- همدلی 45
2-1-9-3- حمایتگری 46
2-1-9-4- مثبت گرایی 46
2-1-9-5- تساوی 47
2-1-9-6- همانندی "تشابه با هم" و "تخالف با هم" 47
2-1-10- موانع ارتباطی 48
2-2- قدرت 61
2-2-1- اهمیت قدرت 61
2-2-2- تعاریف قدرت 62
2-2-3- قدرت در سطوح مختلف سازمان 65
2-2-3-1- قدرت در سطح عمودی 65
2-2-3-1-1- منابع قدرت مدیران رده ی عالی سازمان 66
2-2-3-1-2- منابع قدرت مدیران رده میانی سازمان 69
2-2-3-1-3- منابع قدرت مدیران رده ی پایین سازمان 69
2-2-3-2 – قدرت در سطح افقی 71
2-2-4- روابط قدرت 72
2-2-4-1- رابطه صف و ستاد 73
2-2-4-2- تشکیل دسته ها و ائتلاف 74
2-2-5- منابع قدرت بر اساس پژوهش های فرنچ و راون 75
2-2-6- انواع رویکردها به قدرت 77
2-2-6-1- راسل و قدرت: 78
2-2-6-2- هیکس، گولت و قدرت: 79
2-2-6-3- گالبرایت و قدرت: 81
2-2-6-4- اتزیونی و قدرت: 83
ب- پیشینه پژوهشهای انجام شده 85
2-3- پژوهش های پیرامون ارتباطات سازمانی 85
2-3-1- پژوهش های انجام شده در داخل کشور: 85
2-3-2- پژوهش های انجام شده در خارج از کشور: 89
2-4- پژوهشهای پیرامون منابع قدرت 99
2-4-1- پژوهش های انجام شده در داخل کشور 99
2-4-2- پژوهش های انجام شده و در خارج از کشور 108
نتیجه گیری کلی 121

مقدمــه
ارتباطات فرآیندی است که از طریق آن افراد وسازمانها، به اهداف خود دست می یابند. از طریق ارتباط با دیگران؛ ما نگرشها ، ارزشها ، آرزوها ، خواسته ها و نیازهای خود را با دیگران تقسیم می کنیم. (آدنروپلانکت، 1997، ص 358).
ارتباطات به معنای انتقال مفاهیم است. اگر هیچ تبادل اطلاعاتی یا فکری وجود نداشته باشد ارتباط به وجود نمی آید. . گوینده ای که سخنانش شنیده نشود یا نویسنده ای که نوشته اش خوانده نشود ارتباط برقرار نکرده است. برای اینکه ارتباط موفقیت آمیز باشد نه تنها معنای آن باید انتقال یابد، بلکه باید درک هم بشود. پس ارتباط انتقال دادن و درک مفهوم است. ارتباط کامل – اگر چنین چیزی امکان پذیر باشد- وقتی وجود دارد که فکر یا اندیشه ارسالی دقیقا به همان منظوری که ارسال شده است، دریافت شود. (اعرابی و همکاران ، 1379، ص 365).
ارتباط عبارتست از فرآیندی که بدان وسیله افراد درصدد برمی آیند در سایه ی مبادله پیام های نمادین به مفاهیم مشترک دست یابند (پارسائیان و اعرابی، 1375، ص 1112).
تعریفی که ما از ارتباطات نمودیم در برگیرنده سه نقطه اساسی است:
1) این که ارتباطات مستلزم وجود افراد و مردم می شود. از این رو درک ارتباطات ایجاب می کند تا شیوه ای را که مردم با یکدیگر رابطه برقرار می کنند درک نمود.
2) و اینکه ارتباطات مستلزم مفاهیم مشترک می گردد. یعنی برای اینکه افراد با یکدیگر ارتباط برقرار کنند، باید درباره مفاهیم ، واژگان، عبارت ها و اصطلاحاتی که به کار می برند به توافق نظر برسند.
3) ارتباطات جنبه نمادی دارد یعنی به صورت اشاره، صدا ، حرف، عدد یا واژه می باشد که تنها نمایانگر یا نشان دهنده ی عقایدی می باشد که بایستی رد و بدل شوند (به دیگران داده شوند یا از آنها گرفته شوند).
پارسائیان و اعرابی (1375) به نقل از هنری مینتزبرگ 1 اهمیت ارتباطات را در ایفای سه نقش مدیریت بیان می کنند.
نخست مدیران در نقشی که در ارتباط با دیگران دارند به عنوان مقام تشریفاتی و رهبر واحد سازمانی به حساب می آیند. مینتزبرگ از تحقیقاتی نام می برد که نتیجه ی آنها نشان می دهد که به طور متوسط هر مدیر ، 45 درصد وقت خود را صرف تماس با همکاران و حدود 45 درصد از وقت خود را صرف تماس با افراد خارج از سازمان می نماید و تنها ده درصد از وقت خود را مقامات بالاتر و ارشد می گذراند.
سپس، با توجه به نقشی که مدیران در صحنه اطلاعات ایفا می کنند، درصدد برمی آیند از همکاران ، همتایان، زیردستان وافراد دیگری که با آنها تماس می گیرند. اطلاعاتی را به دست آورند، که بر کار و مسئولیت های آنان اثر می گذارد آنها متقابلا اطلاعات مهم و جالب به طرف مقابل می دهند. گذشته از این ، آنها اطلاعاتی را به عرضه کنندگان مواد اولیه، همتایان، همکاران و گروه های ذی ربط که در خارج از سازمان هستند؛ درباره ی کل واحد، می دهند.
در نهایت، به عقیده مینتزبرگ، مدیران با توجه به نقشی که از نظر تصمیم گیری ایفا می کنند طرح های جدید را به اجرا درمی آورند. هر نوع مسئله ای را در رابطه با نزاع و کشمکش بین افراد حل، منابع موجود را بین اعضاء و دوایر تقسیم می کنند و به آنها تخصیص می دهند. اگرچه مدیران بسیاری از تصمیمات را به تنهایی می گیرند، ولی اساس این تصمیمات اطلاعاتی است که به آنها داده شده است. مدیران به نوبه خود باید این اطلاعات را به دیگران بدهند (به اطلاع آنان برسانند).
از طرف دیگر قدرت ویژگی اساسی نقش یک مدیر بوده و زمینه ی اثربخشی او را در سازمان فراهم می سازد. در واقع یک پدیده ی اجتناب ناپذیر در سازمان است، که البته در سازمان ها مدیران به آن به عنوان یک پدیده ی منفی می نگرند. ولی حقیقت این است که این جریان ، ذاتا یک پدیده منفی نیست، بلکه منفی و مثبت بودن آن بستگی به قضاوت و نوع کاربرد آن دارد. یقینا اگر هدف از قدرت اهداف سازمانی باشد، می تواند پدیده ای مثبت و کارکردی محسوب گردد، و باعث پویایی سیستم و سازمان شود، اما اگر هدف از آن دستیابی به اهداف شخصی و فرد باشد، مطمئناً یک پدیده ی منفی و ناپسند خواهد بود.
"قدرت" عبارت است از توان بالقوه ای که فردی دارا می باشد تا به وسیله ی آن بر فرد یا افراد دیگر و همچنین توان تصمیم گیری آنها اثر بگذارد، به گونه ای که افراد وادار می شوند تا کاری را انجام دهند. چنین تعریفی از قدرت شامل:
1- توان بالقوه ای است که الزاما نباید بالفعل شود. زیرا امکان دارد قدرت وجود داشته باشد ولی از آن استفاده نشود . بنابراین قدرت یک توان بالقوه است.
2- نوعی وابستگی است.
3- وجود این فرض که افرادی که بر روی آنها اعمال قدرت شده است، در رفتار خود نوعی اختیار یا آزادی عمل دارند. (حقیقی و همکاران ، 1380، ص 402).

الف- بررسی نظریه ها
2-1) ارتباطات
2-1-1) اهمیت ارتباطات
ارتباطات از عوامل بنیادی هویت سازمانی و به قول فیفنر 2 قلب تپنده و جوهره اصلی مدیریت است که از طریق آن فعالیت های برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی، رهبری و کنترل توسط مدیریت انجام می شود. ارتباطات تبادل جریان "پیام" از یک نفر به نفر دیگر از طریق واسطه و به عبارتی عامل اطلاع رسانی و تفاهم بین عناصر انسانی می باشد. جان کاتر 3 فرآیند ارتباطات را شامل سه عنصر فرستنده – پیام – گیرنده می داند. به عقیده وی در سازمانی که بین عناصر انسانی پدیده ارتباط برقرار نباشد، در هر نوع و شکلی از تعریف که می توان برای سازمان ارائه داد، معهذا سازمان به حساب نمی آید.ارتباطات در سازمان موجد قدرت و وسیله ای برای به کارگرفتن بهینه اختیارات قانونی و اداری و اعمال آن در طول سلسله مراتب سازمانی می باشند. ارتباطات به عنوان "وسیله" اعمال قدرت و مجاری شبکه های سازمانی و قوانین مربوط، مسیری برای جریان آن می باشند. قدرت در سازمان از مجاری ارتباطی حرکت کرده و از طریق موقعیت های فراهم شده ناشی از جریانات ارتباطی، بدواً اعمال شده سپس گسترش یافته و نهایتا به متن سازمان اضافه و حفظ می شود . (فخیمی 1379).
ارتباط موثر به دو دلیل برای مدیران اهمیت دارد. اول، ارتباط فرآیندی است که به وسیله آن مدیران به ساختار برنامه ریزی ، رهبری و کنترل دست می یابند. دوم، ارتباط فعالیتی است که مدیران بخش اعظمی از وقتشان را صرف آن می کنند.
بندرت مدیران در میز کارشان به تنهایی فکر یا برنامه ریزی می کنند. در حقیقت زمان مدیریت به طور عمده زمانی برای ارتباط رو در رو، الکترونیکی یا تلفنی با افراد، همتایان، ناظرین، تهیه کنندگان یا مشتریان است. به هنگام برخورد نداشتن با دیگران به صورت حضوری یا تلفنی، مدیران ممکن است یادداشت، گزارش یا نامه ای را بنویسند یا بخوانند.
در تحقیقی، بررسی مدیران رده بالا و میانی سازمان نشان داد که آنها در هر دو روز تنها نیم ساعت با آرامش کامل، بدون داشتن هیچ نوعی ارتباط یا بر هم خوردن سکوت، به سر می برند. (استونر و فری من، 1992، ص 530)
ارتباطات به اعضاء سازمان برای دستیابی به اهداف فردی و سازمانی و نیز استفاده و پاسخ به تغییر سازمانی، ایجاد فعالیتهای سازمانی هماهنگ و برای وارد شدن در تمامی رفتارهای مرتبط سازمانی کمک می کند. (ایوانویچ 4 و ماتسون 5 ، 2002 ، ص 492).
چندین نشریه به عنوان آثاری می باشند که اهمیت ارتباط در فرآیند سازمانی را مورد توجه قرار می دهند . هربرت سیمون 6 (1945) در نشریه ای با نام نوبل 7 راجع به سیستمهای ارتباطات سازمانی بحث می کند و عنوان می کند که در سازمانها ارتباط کاملا الزامی است. باولاس و بارت 8 (1951) در کتابشان آورده اند که ارتباط ماهیت فعالیتهای سازماندهی شده است. در سال 1954، جوانی به نام کریس آرگریس9 ، کتابی تحت عنوان "شخصیت و سازمان" را منتشر کرد. این کتاب که حاوی مطالب دقیق و تحقیق شده است، ارتباطات سازمانی را بخاطر اهمیت ویژه و بخصوصش مجزا نموده است. آرگریس زمانی به این موضوع پرداخت که در ارتباطات سازمانی شرایط ناعادلانه ای حکمفرما بود، مثلا اینکه "مدیر همه چیز را خوب می داند و کارگردان به طور ذاتی احمق و نادان هستند.". وی این وضعیت را که مبتنی بر تحمیل خواسته های مدیر بر کارکنان بود بشدت متهم کرد. 10
ارتباطات، برای مدیران سازمان و کاری که انجام می دهند نقش حیاتی دارد. کانتر (1977) به این نتیجه رسید که مدیران درصد بالایی از وقت خود را صرف ارتباطات می کنند. معمولا این ارتباطات به صورت تماس ها به صورت برگزاری شوراها برقرار می گردد. مدیران باید به پیام های تلفنی و نامه های ارسالی پاسخ دهند. کوتاه سخن اینکه، کار مدیر در ارتباط خلاصه می شود. (پارسائیان و اعرابی، 1376)
گوئل کهن (1376) در زمینه نقش و جایگاه ارتباط در سازمان ها اظهار می دارد که سازمان ها به منظور رسیدن به اهدافی مشخص طرح ریزی شده اند. در این ساختار مدیران، کارکنان ، کارفرمایان ، متخصصان و محیط برونی سازمان، لزوما به وسیله ی فرآیندهای ارتباطات سازمانی به یکدیگر وابسته اند. افزون بر این برای رسیدن به اهداف ، سازمان می طلبد که رهبرانی کوشا و پرتلاش داشته باشد، مردم انگیزش یابند، تلاش ها هماهنگ شود، تصمیم گیری ها انجام پذیرد و عملیات کنترل و هدایت شوند. هر یک از این وظایف، مستلزم کنش و واکنش متقابل بین افراد و در نتیجه مستلزم وجود ارتباط است.
ارتباطات در پیشبرد اهداف سازمان و همچنین در ایجاد احساس هویت و وابستگی کارکنان به سازمان و همکاران و نهایتا نهادینه کردن وفاداری آنان به سازمان بسیار مهم و مورد توجه فراوان مدیران با تجربه و تحصیل کرده می باشد. به عقیده ونریل 11 ارتباطات می تواند وسیله ای برای احساس هویت و احراز شخصیت فرد در سازمان تلقی گردد.
امروزه به قول وایت و مازور 12 یکی از مسائل مهم و مبتلا به سازمان ها، مدیریت ارتباطات عمومی است که کلیه سازمانها به گونه ای در راه اندازی، کنترل و بهره گیری از آن دخالت دارند. برای این کار مدیران و کارشناسان به زعم ویندهال و سیگنیتزر 13 باید با آگاهی از بکارگیری تئوری های ارتباطات اقدام و برنامه ریزی در هرچه موثرتر نمودن این عنصر مهم مدیریت در جهان امروز که به گونه غیرقابل پیش بینی در حال گستردگی و کم کردن فاصله ها و خارج نمودن انسان از مرزهای انزوا و پرتاب او به اقصی نقاط جهان است، بنمایند. (فخیمی ، 1379).
2-1-2) تعاریف ارتباطات
محققین غربی که پایه گذاران دیدگاه های جدید ور وش ها و فنون ارتباطی موجود می باشند، بر این عقیده اند که کلمه ارتباطات 14 از لغت لاتین (Communicare) مشتق شده است که این لغت خود در زبان لاتین به معنای (To Make Common ) یا عمومی کردن و یا به عبارت دیگر در معرض عموم قرار دادن است. این بدین معنی است که مفهومی از درون فردی برخاسته است، به میان دیگران راه یافته و به دیگران انتقال یافته است. پس در اصل اعتقاد بر این است که ارتباطات، برخی ازمفاهیم و تفکرات و معانی و یا به عبارت بهتر پیام ها 15 را به دیگران و یا میان عموم گسترش می دهد. تعاریف جدید تر آن را "انتقال مفاهیم" و یا "انتقال معانی"16 و نیز "انتقال و یا تبادل پیام ها" 17 می دانند .
ارتباط به گونه ای وسیع و گسترده "تسهیم تجارب"18 نیز تعریف شده است. در این معنی هر موجود زنده ای تجارب و آنچه در درون خود دارد با دیگران چه همنوعان خودو چه با انواع دیگر در میان می گذارد. (فرهنگی، 1373).
بنا به تعریف ارائه شده در فرهنگستان جامع انگلیسی آکسفورد، ارتباطات عبارت می باشد از: "فرستادن، انتقال دادن و تبادل عقاید، دانش و غیره …." (فخیمی، 1379، ص 408).
فرهنگ وبستر 19 در تعریف لغت ارتباط آورده است: "ارتباط عبارتست از عمل انتقال، اظهار، بیان و گفتگو، بین یک فرد با فرد دیگر" (مشبکی، 1377، ص 211). در مدیریت، ارتباط را انتقال اطلاعات 20 ، مفاهیم و معانی بین افراد سازمان تعریف می کنیم و منظور از اطلاعات تنها وقایع و نظرات نبوده بلکه احساسات و عواطف را نیز شامل می شود. بنابراین زمانی که اطلاع یا خبری را به فردی می دهیم . یا نظرمان را برایش بازگو می کنیم، با او ارتباط برقرار کرده ایم. همین طور زمانی که در نگاه، حالات چهره، طرز رفتار یا لحن گفتارمان نکته ای هست که بازگو کننده احساسات و عواطف مناسب می باشد، بدون اینکه صریحا خواسته باشیم نشان دهیم، باز ارتباط برقرار کرده ایم. بدین ترتیب ارتباطات عبارتست از "انتقال و تبادل اطلاعات، معانی و مفاهیم و احساسات بین افراد در سازمان با واسطه یا بلاواسطه (میرآبی، 1380،ص 230).
به زعم ولنس و مک ویلیام21:
"…. ارتباطات پایه کلیه روابط مراوده ای می باشد. از طریق ارتباطات با یکدیگر به تفاهیم می رسیم و دوست داشتن همدیگر را می آموزیم، در یکدیگر نفوذ می نمائیم، به هم اعتماد می کنیم، راجع به خودمان چیزی آموخته و به دیگران که چگونه ما را می بینند توجه می نمائیم …." (فخیمی، 1379، ص 408).
به عقیده مورفی و هیندبرانت 22 :
"…. ارتباطات فرآیندی است برای انتقال و دریافت پیام های کتبی و شفاهی که منتج به جواب و پاسخ می شود…" (همان منبع ، ص 408).
از طرفی باگلی 23 نظر دیگری اظهار می دارد. او می گوید:
"… ارتباطات فرآیندی است که به هنگام انتقال فکر، عقیده، اطلاعات، احساس بین افراد و یا گروه و افراد برای مقاصد سنجیده شده ای واقع می شود….".
نظر لیتل 24 مشابه نظر فوق است. به زعم او : "… ارتباطات فرایندی است که به وسیله آن اطلاعات بین افرادو یا سازمان ها از طریق نمادهادی مورد توافق قبلی برقرار می شود…." (همان منبع، ص 408).
ارتباط عبارتست از فرایند انتقال پیام و برقراری تفاهم بین دو نفر یا بیشتر مشروط بر آنکه معنای مورد نظر فرستنده پیام را، گیرنده نیز دریافت کند (صائمیان، 1377، ص 76).
دنسل لانگلی و میشل شین اظهار می دارند که: ارتباط عبارتست از "فرایند انتقال اطلاعات با وسایل ارتباطی گوناگون از یک نقطه، یک شخص یا یک دستگاه به دیگری" (رئوفی، 1381، ص 167).
ارتباطات یک فرایند شخصی است که درگیر تبادل رفتار می باشد (حقیقی و همکاران، 1380، ص 224).
ارتباطات – تبادل اطلاعات و انتقال معنی – بخشی از هر کاری است که مدیران انجام می دهند.(دسلر، 2001).25
ارتباطات مبین نحوه و چگونگی توزیع و تبادل عقاید، افکار و اطلاعات از طریق کتبی، شفاهی، علامات و حرکات به منظور راهنمایی و هدایت رفتار کارکنان سازمان در مبادله پیام می باشد. (فخیمی، 1379، ص 407).
تبادل کلام، پیام و یا مبادله افکار و عقاید یا "فراگرد تفهیم و تفاهم و تسهیم معنی" را اصطلاحاً برقراری ارتباط نامیده اند و یا فرآیند انتقال اطلاعات و مفاهیم فکری انسان. بنابراین هر واقعه ای که روی دهد یا اصواتی که به گوش رسد و یا ایماء و اشاراتی که به عمل آید، می تواند نوعی ارتباط بین افراد باشد. (مسعودی ندوشن ، 1376، ص 483).
هارودلویت در کتاب روانشناسی مدیریتی چنین بیان داشته است که "ارتباطات عبارت است از ارسال و شلیک اطلاعات و اصابت آن به هدف که برای اطلاع از اثربخشی آن باید بازخورد اطلاعات از گیرنده (هدف) گرفته شود". (کوکلان، 1378، ص 84).
کلیت 26 در کتاب مدیریت منابع انسانی ، ارتباطات را به معنی توزیع اطلاعات در سطوح مختلف سازمانی به منظور هدایت رفتار افراددر تصمیم گیری های سازمانی، حل مشکلات و نوآوری، ایجاد هماهنگی، ارزیابی عملکرد و رهبری تعریف کرده است. (مسعودی ندوشن ، 1376، ص 484).
فیلیپ کومیز، ارتباطات را "جابه جا شدن اطلاعات از سوی فرستنده (اطلاعات) به گیرنده (اطلاعات) به این شرط که هر دو، هم فرستنده و هم گیرنده ، اطلاعات جابجا شده را درک نموده و بفهمند" تعریف کرده است. (طوسی و همکاران، 1378، ص 330).
ارتباطات فرایندی است پویا که زیربنای بقا و رشد و تحولات تمام سیستمهای زنده در سازمان است. (عباس زادگان، 1379، ص 43).
ارتباطات عبارتست از "مبادله اطلاعات بین دو یا چند نفر از طریق علائم مشترک." (مقیمی، 1376، ص 42).
از نظر ویلیام گیولیک، ارتباط سازمانی فرآیندی است که مدیران به وسیله آن سیستمی برای گرفتن اطلاعات و تبادل معانی از او به افراد و ارگان های فراوان داخل و خارج سازمان برقرار می سازند. (مسعودی ندوشن، 1376، ص 484)
2-1-3) فرآیند ارتباط
ارتباط فرآیندی دو طرفه است. به بیان ساده ارتباط وقتی پدید می آید که شخصی پیامی را به شخص دیگری انتقال می دهد. هنگامی ارتباط موفقیت امیز است که پیام فرستاده شده همان پیام دریافت شده باشد. به هر حال شکست وقتی حادث می شود که اطلاعات فرستاده شده با دریافت شده متفاوت باشد . برای به حداقل رساندن مشکلات ذاتی ارتباط و سهولت انتقال اثربخش اطلاعات، شناخت اجزای مختلف تشکیل دهنده ی این فرآیند لازم است. ارتباط شامل فرستنده یا منبع پیام، رمزگذاری، وسیله، رمزگشایی، گیرنده یا پاسخ دهنده و فرآیند بازخورد است.
2-1-3-1) منبع
منبع پیام در داخل سازمان، معمولا کارمند نماینده شرکت ، یا گروهی از افراد است. منبع، تعیین کننده ی نیاز به ارتباط، فرد دریافت کننده ی پیام، موثرترین روش برای اشاعه اطلاعات است.

منبع
منبع، فرستنده یا برقرار کننده ارتباط است که پیام از او نشئت می گیرد.
2-1-3-2) رمزگذاری
رمزگذاری ممکن است شفاهی – مانند سخنرانی یا گفتگو- یا کتبی- مانند نامه و گزارش یا تصویری- مانند نمودار و نقشه- و یا هر نماد دیگری باشد که فرستنده برای انتقال پیام مناسب بداند. مسئله اصلی مورد توجه برای تعیین نماد رمزگذاری، احتمال تفسیر غلط دریافت کننده از پیام است. اگر نمادهای پیچیده به ویژه آن ها که معانی متفاوتی دارند، انتخاب شود ؛ احتمال شکست اطلاعاتی بالا می رود. حتی هنگام استفاده از یک زبان مشترک باید دقت نمود، زیرا کلمات برای افراد مختلف معانی متفاوتی دارد. در ارتباط اثربخش لزوم تفکر زیاد قبل از انتقال پیام ضروری است.
رمزگذاری
رمزگذاری، فرآیندی است که در آن فرستنده افکار و عقاید خود را به نمادهای منظم قابل انتقال تبدیل می کند.
2-1-3-3) وسیله
وقتی پیام رمزگذاری شد، فرستنده باید درباره ی اثربخش ترین شیوه ی ارسال اطلاعات تصمیم بگیرد. طریقه ی انتقال پیام رمزگذاری شده، تاثیر مهمی بر چگونگی دریافت آن دارد. مثلا پیام رمزگذاری شده ی شفاهی را می توان رودررو ، با تلفن یا از طریق ضبط صورت ارائه داد. هر یک از این ها ویژگی متفاوتی دارد. ارتباط رودررو امکان انتقال اطلاعات بیشتری نسبت به ارتباط های غیرشفاهی فراهم می کند. تلفن امکان انتقال فوری پیام را فراهم می کند، اما هیچ اطلاع بیشتری را نمی دهد. با ضبط صوت پیام را می توان بارها برای افراد دیگر تکرار کرد. هر یک از این وسایل مزایا و نارسایی هایی دارد. انتخاب شیوه ی مناسب، ارتباط را تقویت می کند اما انتخاب نامناسب ممکن است منابع این فرآیند شود.
وسیله
وسیله، شیوه یا ابزار ارتباطی است که برای انتقال پیام انتخاب می شود.
2-1-3-4) رمزگشایی
افراد هنگام رمزگشایی پیام ها تا حدود زیادی به تجربیات و دانش گذشته خود تکیه می کنند. اگر نماد پیام از نظر فرستنده و گیرنده یک معنی داشته باشد، رمزگشایی با موفقیت انجام می گیرد. در غیر اینصورت هر اختلافی بین تفسیر فرستنده و گیرنده از نماد باعث اطلاعات غلط خواهد شد.
رمزگشایی
رمزگشایی فرآیندی است که در آن دریافت کننده، پیام را تفسیر و معنی می کند.
2-1-3-5) دریافت کننده
نوع تفسیر و رمزگشایی دریافت کننده، بستگی به خصلت های فردی، ویژگی ها و تجربیات وی دارد. فرستنده هنگام رمز گذاری و انتقال اطلاعات فرصت دارد تا تناسب پیام را در نظر بگیرد. دریافت کننده می تواند مواردی مثل رمزگشایی یا عدم رمزگشایی پیام، کوشش برای تفسیر پیام، و هر اقدام پیامدی آن را انتخاب کند.
دریافت کننده
دریافت کننده یا پاسخ دهنده، فرد یا گروهی است که پیام به آن ها خطاب می شود.

2-1-3-6) بازخورد
در ارتباط اثربخش معمولا اطلاع از نتایج ضروری است. البته دریافت کننده ممکن است پیام را کاملاً درک کرده باشد، حتی اگر فرستنده هنوز بازخورد را دریافت نکرده باشد. در هر حال، در بیشتر ارتباطات رسیدن به این رویکرد در بهترین وضعیت با خطر همراه است. معمولا بعضی از قسمت های ارتباط، به ویژه دستورالعمل وظایف، نیاز به توضیح، تکمیل بیشتر و یا تصریح دارد. فرستنده باید رسیدن پیام و درک شدن کامل آن را پیگیری نماید. فرایند ارتباط اگر به این شکل دیده شود چرخشی است. منبع، پیام را ارسال می کند و بازخورد آن را دریافت می نماید. اگر دریافت کننده نیاز به تصریح اطلاعات اولیه داشته باشد، این دور ممکن است دوباره شروع شود.
بازخورد ارتباط
بازخورد ارتباط، اطلاعی است که فرستنده کسب می کند و دلالت بر این دارد که آیا دریافت کننده پیام را درست تفسیر کرده یا خیر.
2-1-4) مسیر ارتباطات
ارتباطات (در سازمان) مسیر افقی یا عمودی می پیماید. اگر ارتباطات مسیر عمودی بپیماید آن مسیر می تواند رو به بالا یا رو به پایین باشد.
2-1-4-1) ارتباطات عمودی
الف- مسیر رو به پایین
اگر ارتباطات در سازمان از یک سطح به سطح پایین تر جریان یابد، مسیر رو به پایین دارد. هنگامی که ما مدیرانی را در نظر آوریم که با زیردستان خود ارتباط برقرار می نمایند، به الگوی ارتباطی رو به پایین برمی خوریم. معمولا رهبران گروه و مدیران، هدف ها را تعیین می کنند، دستورالعمل هایی را در رابطه با مشاغل صادر می کنند، سیاست ها و رویه ها را به آگاهی کارکنان می رسانند. مسائلی را که باید مورد توجه قرار داد، مشخص می کنند و نتیجه عملکرد ها را بازخور می نمایند. ارتباطاتی که مسیر رو به پایین می پیماید، باید به صورت شفاهی یا تماس رودررو باشد. هنگامی که مدیر، نامه هایی را به آدرس خانه کارکنان می فرستد و درباره ی سیاست های سازمان، در رابطه با مرخصی استعلاجی مطالبی ارائه می کند، ما با ارتباطاتی رو به رو هستیم که مسیر روبه پایین می پیماید.
ب- ارتباطات رو به بالا
در گروه یا سازمان، ارتباطات مسیر رو به بالا می پیماید. برای بازخور نمودن نتیجه عملیات و آگاه کردن مدیران از میران پیشرفت کارها، از مسیر رو به بالا استفاده می شود . ارتباطاتی که مسیر رو به بالا می پیماید، مدیران را از نوع احساسات کارکنان (درباره ی شغل، همکاران و سازمان) آگاه می کند. در مورد شیوه ای که بر اثر آن امور بهبود یافته است و شنیدن ابراز نظرها، مدیران باید به ارتباطاتی تکیه نمایند که مسیر رو به بالا می پیمایند. نمونه هایی از این گونه ارتباطات بدین قرار است:
گزارشاتی که مدیران رده پایین تهیه می کنند و به مدیران میانی و ارشد می دهند تا در آن باره ابراز نظر نمایند، پیشنهادات تحقیقاتی که به صورت پیمایشی یا زمینه یابی درباره ی نگرش کارکنان انجام می شود، شیوه دادن شکایت و دادخواهی در سازمان، نشست ها و گردهمایی ها که با حضور مقامات ارشد و کارکنان رده پایین یا زیردستان تشکیل می شود و نشست هایی که به صورت غیررسمی است و در آنها کارکنان فرصت به دست می آورند تا درباره ی مسائل بحث کنند و با مدیران ارشد و نمایندگانی از مقامات بالاتر در آن باره تبادل نظر نمایند. برای مثال، شرکت فدرال اکسپرس از این موضوع برخود می بالد که با سیستم کامپیوتری، یک برنامه ارتباطی؛ که مسیر رو به بالا می پیماید، در شرکت به وجود آورده است. همه ی 88 هزار کارمند، سالانه مورد پژوهش قرار می گیرند و تحقیقی که به صورت پیمایشی یا زمینه یابی به عمل می آید، به آن ها اجازه می دهد که نظر خود را ابراز نمایند و سپس مدیریت از این نظر ها آگاه می گردد. این برنامه به عنوان یکی از نقاط قوت منابع انسانی به حساب آمد و شرکت مزبور توانست بدان وسیله جایزه ملی مالکوم بالدریچ را نصیب خود نماید. (پارسیان و اعرابی، 1378).
2-1-4-2) ارتباطات در سطح افقی
هنگامی که ارتباطات در سطح افقی جریان می یابد، اعضای یک گروه و همچنین مدیران و کارکنانی که در یک سطح از سازمان قرار دارند، بین خود ارتباط برقرار می نمایند. اگر قرار باشد گروه در سطح عمودی به صورتی موفقیت آمیز و اثربخش ارتباط برقرار کند، چه لزومی دارد که ارتباطات در سطح افقی هم جریان یابد؟ در پاسخ باید گفت که ضرورت ارتباطات در سطح افقی برای صرفه جویی در وقت و تسهیل در امر ایجاد هماهنگی است. در برخی از موارد این روابط که در سطح افقی برقرار می شود، جنبه رسمی به خود می گیرد. غالبا این شیوه ارتباطی به صورت غیر رسمی به وجود می آید و مسیر سلسله مراتب اختیارات را (که به صورت عمودی است) قطع می کند. بنابراین از دیدگاه مدیریت، ارتباطات در سطح افقی می تواند خوب یا بد باشد . از آنجا که وجود ارتباطات رسمی (در سطح عمودی) مانع از انتقال اطلاعات (با کارایی بالا) می شود، بنابراین وجود ارتباطات افقی می تواند برای سازمان مفید واقع گردد. در چنین مواردی مقامات ارشد، این شبکه ارتباطی را تقویت می کنند و از وجود آن هم آگاه هستند. اگر کانال های ارتباطات رسمی (که در سطح عمودی سازمان جریان می یابد)، دچار نقص گردد، ارتباطات افقی می توانند از نظر کارکرد زیان بار شوند، زیرا در چنین حالتی اعضاء، به اصطلاح، مقامات ارشد را دور می زنند، یا مقامات ارشد در می یابند که تصمیماتی گرفته شده یا کارهایی صورت گرفته است که آنان از آن بی خبرند.
2-1-5) مدل ارتباطات
اگر مروری بر مدل های گوناگون علم ارتباطات داشته باشیم، در می یابیم که همه آن ها عناصر و اجزاء اساسی ارتباط را که همان منبع یا فرستنده، پیام، وسیله و مخاطب است مورد نظر داشته و هر یک بر اساس توجه ویژه خود به برخی از آن ها اهمیت و اعتبار بیشتر داده و روابط بین آن ها را بر آن اساس تنظیم کرده اند. در مدل حاضر این روابط به صورت شکل (2-1) طراحی شده اند که ذیلا به تشریح آن ها می پردازیم:
فــرآینـد ارتبــاط
انتقال پیام
رمز گذاری

وسیله

رمزگشایی

رمزگشایی

وسیله

رمزگذاری
بازخورد پیام دریافت شونده
در مدل مورد نظر همانند بقیه مدل ها: اجزاء ارتباطات یعنی پیام فرست (Sender)، رمزگذار (Encoder) یا وسیله (Transmitter) ، پیام (Message)، رمزگشا (Decoder) و مقصد (Destination) یا گیرنده پیام (Receiver) خود را نشان می دهند. علاوه بر آن ها "محتوای مقصود" (Intended Content) و "تاثیر مقصود" (Intended Effect) که در "حوزه تجربی" پیام فرست (Experience Domain) قرار دارند و نیز "محتوای مشهود" (Perceived Content) و "تاثیر مشهود" (Perceived Effect) که در حوزه تجربی گیرنده پیام یا مقصد قرار گرفته اند مورد نظر است. "اختلالات" (Noises) نیز بر تمام اجزاء به نحوی از انحاء به گونه ای مستقیم و غیر مستقیم تاثیر خود را می گذارند مفهوم "بازخور" (Feedback) نیز همانند بسیاری از مدل های ارتباطی دیگر مورد توجه می باشد.
آغاز فراگرد ارتباطی با پیام فرست است و پیام فرست هرگز در خلاء پیام خود را ارسال نمی دارد. او بر اساس قصد و نیتی، پیام خود را شکل می دهد و آن را در قالب پیام، به مقصد ارسال می دارد.
فرستنده پیام، بر اساس محیط فراگیر خود، که حوزه تجربی او را می سازد، محتوای مقصود را در ذهن خود شکل می دهد و پیشاپیش تاثیر آن را در ذهن خود بر روی دریافت کننده ی پیام می سنجد و سپس آن را در چهارچوب رمز گذاری خود قرار می دهد. و به شکل پیام که می تواند گفتاری، نوشتاری و حرکتی یا غیر کلامی (Nonverbal) باشد به گیرنده پیام ارسال می دارد.پیام از طریق مجرا (Channel) به وسیله گیرنده (Transmitter) تحویل داده می شود و عمل رمزگشایی (Decoding) صورت می پذیرد و به محض انجام آن، پیام به مقصد رسیده است.
اما این مقصد رسیدن به آن معنی نیست که فراگرد ارتباطی پایان یافته است و دیگر هیچ گونه دشواری خاصی وجود ندارد. به مجرد وصول پیام به مقصد؛ محتوای مشهود، یعنی آنچه باید دریافت شود، شکل می گیرد و بر اثر آن همان گونه که از طریق خطوط دو جانبه مشاهده می شود تاثیر مشهود شکل می گیرد. این بدین معنی است که گیرنده ی پیام، با دریافت پیام، اثری می پذیرد که ممکن است با آنچه فرستنده در نظر داشت یکی باشد، که در آن صورت از نظر فرستنده ارتباط به درستی کار خود را انجام داده است و یا ممکن است متفاوت از آنچه مورد نظر فرستنده ی پیام باشد متجلی شود، که در آن صورت عمل ارتباط به درستی شکل نگرفته است.
می توان گفت که فرمول زیر در این رابطه می تواند راهگشا باشد:

در فرمول فوق Ecom به معنی اثر بخشی فراگرد ارتباطی است.
(Effectiveness of Communication)
MR یعنی ، معنی دریافت شده توسط مقصد یا گیرنده پیام (Meaning of receiver)
MS یعنی، معنی فرستاده شده توسط پیام فرست (Meaning of Sender)
بهترین شکل ارتباط در این فرمول که ارتباط کامل است، آن است که:

یعنی، کل آنچه پیام فرست ارسال داشته است به هر طریق، کلامی یا غیرکلامی، مقصد یا گیرنده ی پیام دریافت کند. در بیشتر وضعیت های ارتباطی، این عدد کوچک تر از 1 است.
بدین معنی که بخشی از معنی و مفهومی که مورد نظر فرستنده ی پیام است، به هر صورت، به گیرنده پیام نمی رسد.
رمزگذاری یا وسیله ی فرستنده، مفهوم مورد نظر فرستنده پیام را در قالب کدهای قابل شناسایی می گذارد و کار انتقال را صورت می دهد. در ارتباطات میان فردی این کار با زبان و یا اندام فرد فرستنده ی پیام، شدنی است.
پیام، می تواند کلامی یا غیرکلامی باشد. این پیام از طریق نوشتاری، گفتار و یا حرکات (کردار) فرستنده ی پیام شکل می گیرد.
مجرا، محملی است که پیام بر آن می نشیند و به سوی مقصد حرکت می کند. در ارتباطات میان فردی این وسیله می تواند فاصله یا زبان (Language) باشد.
رمزگشا یا وسیله گیرنده، مفهوم و پیام منتقل شده توسط فرستنده ی پیام را در قالب کدهای قابل شناسایی مقصد، در می آورد و پیام را دریافت می دارد. در ارتباطات میان فردی این کار اکثراً با گوش مقصد، شدنی است.
بازخور، پاسخ یا عکس العمل قابل تشخیص مقصد یا گیرنده ی پیام نسبت به پیام می باشد و می تواند مانند تمام پیام ها، گفتاری ، نوشتاری و حرکتی باشد.
2-1-6) اصول ارتباطات
اصول ارتباطات عبارت می باشد از کلیه حرکات و تکنیک هایی که مدیران باید در استقرار یک سیستم ارتباطی سالم و موثر برای اداره سازمان و رسیدن به کارآیی مطلوب به کار گیرند.
مهمترین اصول ارتباطات به شرح زیر می باشند.
اصل تکنیک: استقرار ارتباط مطلوب در سازمان بین واحدها و افراد در سطوح و سلسله مراتب سازمانی بستگی به توجه کامل به اعمال پاره ای مسائل تکنیکی به شرح زیر دارد: برقرار کننده ارتباط باید از مجاری سازمانی برای ارسال اطلاعات و پیام استفاده نماید.
برقرار کننده ارتباط باید نوع زبان، علامات و اشاره های رایج بین گروه های مختلف در سازمان را بشناسد و به گونه مناسب و منطقی اطلاع رسانی نماید.
برقرار کننده ارتباط باید فقط اطلاعات راجع به وظایف در نظر گرفته شده را به گیرنده بدهد و نه بیشتر.
برقرار کننده ارتباط باید اطلاعات ضروری از غیرضروری را تشخیص دهد.
برقرار کننده ارتباط باید لحظه هایی را که ترمیم اطلاعات ضروری می باشد، تمیز دهد و بداند چگونه قبل از اینکه مقاومت در کارکنان ایجاد شود، اطلاعات تکمیل کننده پیام اولیه را فوراً ارسال نماید.
اصل سادگی: انتخاب واژه ها و جملات ساده از طرف فرستنده پیام باید در اولویت قرار داشته باشد تا درک آن برای همه کارکنان به آسانی صورت پذیرد . چنانچه پیامی در دفعات متعدد و به شیوه های مختلف اعم از شفاهی و یا کتبی به طرف مقابل داده شود، بدیهی است ساده ترین آن ها توسط گیرنده انتخاب خواهد شد. بنابراین فرستنده باید با انتخاب ساده ترین پیام از اطاله کلام و اتلاف وقت جلوگیری نماید.
اصل توجه: توجه کامل به پیامی که قرار است دریافت شود نهایت ضرورت را دارد. اگر پیام همانگونه که دریافت شده به آن عمل شود و یا اگر قرار است که به گیرنده ثالثی بدون ورود حشو و زوائد در متن آن رد شود، ضرورت دارد که پیام با توجه کامل مبادله شود تا ارتباط فارغ از اغتشاش و هیاهو صورت پذیرد.
اصل صداقت: هدف از ارتباطات تسهیل تحقق اهداف سازمانی می باشد. ارتباطات وسیله ای برای حفظ، نگهداری، همکاری و مشارکت در رسیدن به اهداف تعیین شده سازمانی می باشد و برای دست یابی به این منظور باید صداقت و درستی را به هنگام استقرار آن در نظر گرفت.
به کارگیری کلمات و جملات که به گونه ای عوام فریبی به نظر می رسد برای استقرار ارتباط بسیار مذموم و ناپسند است و باعث ایجاد مقاومت در گیرندگان پیام می گردد. به نقل از ریچارد پتینگر 27 (2002) اصول ارتباطات موثر عبارتند از:
* زبان : زبان فرستنده یا گیرنده و هر کس دیگری که ممکن است پیام را بخواند یا گوش دهد. هرچه شفافیت زبان بیشتر باشد، درک آنچه منتقل می شود بهتر و بیشتر خواهد بود و بالعکس. وقتیکه زبان شفاف وواضح نباشد، ارتباط موثر نخواهد بود. و این همچنین منجر به این برداشت می شود که مطلبی کتمان شده یا کاملا بیان نشده است.
* اجمال: اختصاری که در آن مطالب براحتی و مستقیم بیان شود. این نباید با نگفتن مطالب اشتباه شود.
* صراحت : زبان صریحی که در آن نکات مخاطب به طور مستقیم اعتماد کلی را در ارتباط تقویت کند. زبانی که صریح نیست گرایش به تقویت احساسات دروغ ونادرست دارد.
* تعادل مثبت یا منفی: افراد به طور فعالانه، بیشتر به فعالیتهای مثبت پاسخ می دهند. در صورتیکه پیامهای منفی منتقل شوند، این پیامها بصورت شفاف و واضح ارائه شود و حداقل خبرهای بد؛ سریع، شفاف و کامل فهمیده شود.
انتخاب رسانه های گروهی درست ضروری است و بسیاری از ارتباطات اشتباه است زیرا با انتخاب نادرست ایجاد شده است. قوانین پایه و اولیه بصورت ذیل است:
* گفتن هر آنچه باید گفته شود، نوشتن هر آنچه باید نوشته شود، بهترین استفاده از تمامی احساسهایی که تاثیر گذار است و نیز تمامی وسایل ارتباطی قابل دسترس.
* بیان هر آنچه نیاز به گفته شدن دارد و تایید آن بصورت کتبی (ص 351).

2-1-7) ارتباطات سازمانی از دیدگاه مکاتب مختلف مدیریت
حضور سازمان ها در جوامع پدیده ای است که امروزه بدون وجود آن ها امکان حیات اجتماعی، با بحران جدی روبرو می شود و همان طوری که اتزیونی28 می گوید: "در سازمان ها به دنیا می آییم، در سازمان ها تحصیل می کنیم و اغلب اوقات خود را به کار در سازمان ها مشغول هستیم." (مسعود فر- فاطمه 1378). بررسی و مطالعه دیدگاه های مدیریت و سیر تکاملی آن از ابتدا تا به امروز که ما را با نظام های پیچیده مدیریت روبرو ساخته است، می تواند در شناخت تحولات و نگرش های حاکم بر مکاتب مختلف مدیریت نسبت به ارتباطات انسانی، نوع و سطح آن و سایر موضوعات مورد علاقه در علوم ارتباطات کمک شایانی باشد.
در واقع زمانی می توان بخوبی نسبت به سیستم های ارتباطی موثر مدیریت شناخت پیدا کرد که سیر تحول و دیدگاه های حاکم را مورد تفحص و کاوش قرار داده و دریابیم که هر یک از مکتب های مدیریت در راستای فراگرد ارتباطات چه اعتقادی داشته اند.
ارتباطات سازمانی از دیدگاه مکاتب مختلف مدیریت، به نقل از مسعودفر (1378) می باشد که شرح آن در ذیل آمده است.
2-1-7-1) دیدگاه کلاسیک ها در مورد ارتباطات:
نظریه پردازان مکتب کلاسیک، سازمان ها را به عنوان سیستم های بسته، رسمی و ایستا در نظر می گرفتند. تیلور، وبر و سایر صاحبنظران این مکتب بر مسئله ارتباطات در سازمان تاکید روشنی نداشتند. ولی به نظر می رسد که در مکتب کلاسیک ها ارتباطات منحصر به ساختار رسمی سازمان بوده و سلسله مراتب، مهمترین عنصر سازمانی رسمی می باشد. همواره ارتباط عمودی مورد توجه خاص این مکتب بوده و انسان به صورت منفک از محیط اجتماعی و خارج از گروه هایی که در آن عضویت داشت، مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد . کلاسیک ها از کانال های ارتباطی محدود و خاص به منظور هماهنگ کردن واحدها در سازمان ها با استفاده از دستورات و رویه های مشخص کاری همراه با سبک های رهبری مقتدرانه حمایت می کنند.
چستربارنارد در دهه 1930 بهتر از دیگران ارتباطات را به شیوه معنی دار به عنوان یک پویایی اساسی در رفتار سازمانی مطرح کرده است. بارنارد متقاعد شده بود که، ارتباطات بزرگترین نیروی شکل دهنده سازمان است. او ارتباطات را در ردیف مقاصد و تمایل مشترک به عنوان یکی از سه عنصر اولیه اداره سازمان می دانست. به نظر او ارتباطات، هم سازمان را به صورت یک نظام پویا و سرشار از همکاری درمی آورد و هم مقاصد سازمان را به مقاصد اعضای آن پیوند می دهد. وی از هفت عامل ویژه ارتباطی نام برد که در سازمان از اهمیت خاص برخوردار می باشد که به شرح ذیل است:
1- مجاری ارتباط باید دقیقا مشخص باشد.
2- لازم است مجاری ارتباطات هر یک از اعضای سازمان مشخص باشد.
3- خطوط ارتباط باید حتی الامکان مستقیم و کوتاه باشد.
4- لازم است به طور معمول ارتباطات از خطوط کاملا رسمی اعمال شود.
5- شخصی که در مرکز ارتباطات قرار دارد باید صلاحیت داشته باشد.
6- کنش سازمان نباید در خطوط ارتباطی اخلال کند.
7- هر ارتباط باید به صورت موثق برقرار شود.

2-1-7-2) نظریه نئوکلاسیک ها و ارتباطات
صاحبنظران مکتب روابط انسانی، سازمان ها را به عنوان محیطی که از لحاظ داخلی پویا هستند مورد توجه قرار داده و بیشتر به سازمان های غیررسمی و سیستم های ارتباطی غیررسمی تاکید کرده اند. موزلیس 29 در مورد نادیده گرفتن ارتباطات گروه های غیررسمی چنین می گوید : "سرانجام غفلت مدیریت در بحساب آوردن سازمان غیررسمی و ارزش های گروهی به از هم گسیختگی ارتباطات بین رده های بالا و پایین سلسله مراتب سازمانی می انجامد . تا زمانی که دستورات مدیریت بر مبنای فرضیه انسان اقتصادی استوار باشد، ارتباط عمودی از بالا به پایین آسیب می بیند و وقتی هیچگونه اطلاعاتی از سازمان غیررسمی دریافت نگردد، ارتباطات عمودی صدمه خواهد دید. در نتیجه به منظور برقرار ارتباط صحیح و مناسب، مدیریت نباید سعی در نابودی سازمان غیر رسمی موسسه نماید، بلکه متقابلا بایستی این سازمان را به رسمیت شناخته و اطمینان حاصل کند که هنجارهای غیر رسمی هماهنگ در جهت هدف های سازمانی قرار گیرند. وقتی چنین شد سازمان غیررسمی به جای آنکه مانعی در راه حصول به هدف باشد به مثابه نیروی فعالی در جهت رسیدن به آن عمل می کند.
2-1-7-3) دیدگاه سیستمی در مورد ارتباطات
صاحبنظران دیدگاه سیستمی به مجموعه ای از عناصر وابسته به یکدیگر به عنوان یک کل توجه دارند و معتقدند که یک سیستم سازمانی چهار نوع ورودی از محیط دریافت می کند که شامل مواد، انسان ، منابع مالی و اطلاعات می باشد و این سازمان است که ورودی های خود را ترکیب و تغییر شکل داده و دوباره به صورت کالا و خدمات ، سود و زیان، رفتار کارکنان و اطلاعات انسانی وارد محیط می کند و در نهایت سیستم بر حسب خروجی های خود، بازخور لازم را از محیط دریافت می کند.
یکی از تصورات سیستم های باز این است که در سطحی مجزا و انتزاعی ساختار دهی شده و به این مسئله که چگونه اطلاعات وارد سازمان می شود عنایت کمتری شده است. ویک 30 سازمان ها را به عنوان ارگانیسم های فرآیندی اطلاعات در نظر گرفت که بر روی چگونگی انتقال اطلاعات تمرکز دارد. او 31 این نظر را که عدم اطمینان محیطی، به عنوان یک مسئله و مشکل برای سازمان ها مطرح است، قبول دارد و اظهار می کند که برای حفظ بقاء و کارآیی سازمان ها باید هر پیامی را به همان صورتی که هست خواه گنگ یا واضح از خود عبور دهد.
2-1-7-4) دیدگاه اقتضایی و ارتباطات
این دیدگاه توجه خود را به رابطه بین دو متغیر وابسته و مستقل و رابطه علت و معمولی بین آنها معطوف داشته است که کاهش یکی باعث افزایش دیگری خواهد شد. مدل اقتضایی شامل تعداد زیادی متغیرهای دیگری است که این رابطه مستقیم را تغییر می دهند و شاید همین امر باعث توجه این دیدگاه به مسایلی همچون انگیزش، طراحی شغل و ارتباطات شده است.
2-1-7-5) دیدگاه مراوده ای یا تعاملی در مورد ارتباطات
دیدگاه مراوده ای 32 یک نگرش نسبتا جدید شناخت رفتار، در محیط های سازمانی است که در این دیدگاه که ابتدا تحت عنوان روانشناسی ارتباطی ارائه گردید فرض بر این است که رفتار فرد حاصل مراوده مداوم و چند جهتی ویژگی های فرد و موقعیت می باشد. به عبارت دقیق تر مکتب مراوده ای سعی بر آن دارد که چگونه گزینش، تفسیر و تعبیر موقعیت های مختلف توسط اشخاص را تشریح کند. فرض بر آن است که فرد و موقعیت با یکدیگر مراوده ای دایم دارند و این مراوده، مشخص کننده رفتار فردی می باشد.
2-1-8) اثربخشی در ارتباطات میان فردی
ارتباطات میان فردی، همچون اشکال دیگر در رفتار انسان ها می تواند در دو حد نهایی بسیار اثربخش و بسیار غیر اثربخش مطرح شود. به احتمال بسیار فراوان، هیچ رفتار متقابل انسانی نمی تواند کاملا موفقیت آمیز و یا کاملا با شکست و ناکامی باشد. می تواند بهتر شود و در مقابل احتمال بدتر شدن آن نیز می رود. به عبارت دیگر مفهوم نسبیت در رفتارهای انسانی و بالمآل در ارتباط میان اشخاص کاملا حکم فرماست.
اثربخشی ارتباطات میان فردی شامل دو بعد اساسی است. اول بعد عمل گرایانه 33 که در اینجا اثربخشی ارتباطات متوجه دستاورد و موفقیت رسیدن به اهداف و خواسته های ارتباط گیرنده یا فرستنده پیام است. دوم بعد خشنودی شخص 34 است که در این مورد اثربخشی کنش ارتباطی، به لذت و شعفی که از آن برای دست اندرکاران ارتباط حاصل می شود مرتبط می شود. اگر دست اندرکاران فراگرد ارتباط میان شخصی از ارتباط خود لذت مورد نظر را تحصیل کنند، با معیار خشنودی می توان گفت که کنش اثربخش می باشد. باید در نظر داشت با توجه به این تقسیم بندی نباید تصور شود که این ابعاد همواره از یکدیگر منفک بوده و هر کدام جداگانه عمل می کنند. اغلب خشنودی یک نفر از کنش ارتباطی موکول به این است که چقدر به اهداف خود رسیده و به چه میزان از آن فاصله دارد. از سوی دیگر می توان گفت بسیاری از مواقع رسیدن به اهداف و احساس موفقیت مبتنی بر سطحی از رضایت است که از کنش متقابل 35 حاصل شده است.
2-1-9) ویژگی های اثربخشی
ویژگی های اثربخشی به پنج ویژگی عمده قابل تفکیک اند. باید توجه داشته باشیم هرچند این پنج ویژگی در وهله ی اول کیفی به نظر نمی رسند، اما باید گفت علاوه بر این ویژگی های کیفی که باعث افزایش اثربخشی ارتباطات می شوند، می باید میزان کمیت آن ها نیز مورد نظر باشند. همواره وجود این پنج ویژگی ممکن است به اثربخشی کنش ارتباطی نینجامد و نیز نبود آن ها ممکن است به غیر اثربخش بودن کنش ارتباطی ختم نشود اما شکی در آن نیست که به طور معنی داری بر اثربخشی تاثیر دارند. این پنج ویژگی عبارتند از : گشودگی 36، همدلی 37، حمایتگری 38، مثبت گرایی 39 و تساوی 40. (فرهنگی، 1380).
2-1-9-1) گشودگی
مفهوم کیفی گشودگی حداقل در سه جنبه اساسی ارتباط میان فرد اثر خود را بروز می دهد و بر این فعالیت اجتناب ناپذیر بشری تاثیر خود را می گذارد. اول و شاید یکی از واضح ترین و بدیهی ترین جنبه های آن این است که، ارتباطات گیرنده ی موثر یا فرستنده پیام در ارتباطات میان فردی می باید شایق باشد که خود را در مقابل طرف های ارتباطی خود بگشاید و با یک گشادگی نسبی با آنان مواجه شود. مقصود از گشودگی به سادگی عبارت است از همان اشتیاق به "خودگشودگی 41" که در برگیرنده ی اطلاعاتی در مورد خود است که به صورت طبیعی هر کس بتواند آن را در بخش پنهان 42 "پنجره جوهری" خود نگهدارد.
دومین جنبه از گشودگی بیانگر اشتیاق فرستنده ی پیام یا مبدا ارتباطی به وانمود کردن و بروز دادن صادقانه ی محرکات وارد بر خود است و اینکه بر او چه تاثیری نهاده اند. اغلب انسان ها علاقه مندند و می خواهند که دیگران در مقابل گفته ها و یا اعمال آن ها عکس العمل واضحی از خود نشان دهند. هیچ کس دوست ندارد که دیگران در برابر او با گاردی بسته قرار گیرند. این بسته بودن موجب هراس هر آدمی می شود . این هراس ممکن است به آن حد برسد که او را وادار به عمل و یا عکس العمل های غیرطبیعی و حاد کند. هیچ چیز بدتر و دردآورتر از بی تفاوتی 43 نیست. حتی عدم تفاهم و عدم توافق در بسیاری از موارد از بی تفاوتی پذیرفتنی تر است.
سومین جنبه از گشودگی که برای اولین بار توسط "آرتور بوچنر 44" و "کلیفورد کلی 45" مطرح شده است، با مفهوم تملک احساسات و تفکرات مرتبط است . با توجه به چنین مفاهیمی، گشودگی چنین تعبیر می شود که شخص مورد نظر احساسات و تفکرات خود را که کاملا در اختیار اوست و خود به آن ها کاملا واقف است و مسئولیت آن ها را به عهده دارد، به اطلاع دیگری یعنی دریافت کننده ی پیام برساند . عموماً افراد خود مسئول احساسات و تفکرات خویش می باشند و سعی نمی کنند آن را از خودمنفک کرده و به دیگران انتقال دهند، مگر آنکه مجبور شوند و یا اینکه هدف خاصی از آن داشته باشند. (همان منبع).
2-1-9-2) همدلی
شاید یکی از دشوارترین جنبه های کیفی ارتباطات توانایی به کارگیری همدلی در یک رابطه متقابل است. به این معنی که آغازگر فراگرد ارتباطی، توانایی درست ارایه همدلی به دیگری را داشته باشد. همدلی کردن با کسی یعنی احساس او را درک کردن . آن گونه که "بک رچ" به همدلی پرداخته است، شاید بهتر بتوان به معنی آن پی برد. او چنین گفته است: "همدلی توانایی یک فرد است که به گونه ای تجربی دریابد که فرد دیگر چه تجربه ای در یک لحظه ی موعود و در یک چارچوب مشخص و با توجه به نظر خویشتن دارد." "شافر46" بر این باور است که "همدلی تجربه ی درونی قابل درک و در میان نهادنی با دیگری برای مقطعی از وضعیت روانی او می باشد." در نقطه مقابل همدردی کردن 47 ، عبارت است از احساس کردن فرد دیگر یا به عبارت دیگر نسبت به دیگری حسی در درون خود پدید آوردن. مثلا برای کسی متاسف شدن به علت مشکلی که برای او پدید آمده است.
به گفته "گرین سون48" کسی نمی تواند به احساس ظریف و پیچیده دیگری دسترسی پیدا کند مگر آنکه احساس او را دریابد و آن را تجربه کند که این خود همدلی نامیده می شود. این خود نوع ویژه ای از ادراک است که کسی را قادر می سازد که بتواند طرف مقابل خود را از نظر عاطفی و ذهنی کاملاً دریابد و آنچه تجربه کرده است او نیز بدون تجربه احساس کند. "تراکس 49" مهارت ارتباطی هر کس را به تعریف او از همدلی مرتبط می کند. "تراکس" می گوید: همدلی صحیح هم حساسیت نسبت به احساسات موجود و هم تسهیلات لازم کلامی برای ارتباط با دیگری را در برمی گیرد که موجب درک و تفاهم بیشتر و نیز استفاده صحیح از زبان برای القای مفاهیم می شوند. (فرهنگی ، 1380).
2-1-9-3) حمایتگری
یک رابطه میان فردی موثر و قابل اتکاء رابطه ای است که در یک فضای حمایتگرانه شکل گرفته باشد. ارتباطات میان فردی باز و همدلانه نمی تواند در یک فضای توام با هراس و تهدید دوام یابد و دیریا زود به دشواری کشیده شده، منجر به گسستگی رابطه می شود. اگر شرکت کنندگان در یک فراگرد ارتباطی احساس کنند که از سخنان و کردار آنان انتقاد به عمل می آید و مورد تهاجم و ضرب و شتم قرار می گیرند، بلافاصله در لاک دفاعی فرو رفته، سعی در عدم گشودگی خویش می کنند. و از هر اقدامی که به نشان دادن خواسته ها و نیازها و یا مکنونات درونی آنها بینجامد، پرهیز می کنند.
2-1-9-4) مثبت گرایی
یک ارتباط میان فردی موثر، زمانی رخ می دهد که علاوه بر موارد یاد شده در فوق از مثبت گرایی نسبی بهره مند باشد. مثبت گرایی در یک ارتباط میان فردی حداقل به سه جنبه یا عوامل مختلف تکیه دارد. اول، ارتباط میان فردی زمانی به درستی شکل می گیرد و پرورش پیدا می کند که احترام مثبت و معینی برای خویشتن در نظر داشته باشیم. فردی که احساس ناخوشایندی نسبت به خود دارد بی تردید این احساس ناخوشایند را به نحوی به دیگران منتقل می کند و در آنان نیز این احساس ناخوشایند و منفی را شکل می دهد. در مقابل، کسانی که در مورد خود مثبت می اندیشند این احساس مثبت را به دیگران منتقل و آنان را وادار به مثبت پنداری می کنند.
دوم، ارتباطات میان فردی زمانی به درستی شکل می گیرد و به بالندگی خود نزدیک می شود، که احساس خوشایند خود را نسبت به طرف مقابل به او منتقل کنیم.
سوم، یک احساس مثبت و خوشایند در مورد وضعیت عمومی حاکم بر ارتباطات، برای تعامل یا میان کنش اثربخش بین دو یا چند نفر بسیار حیاتی و مهم می باشد. چیزی ناخوشایند تر از رابطه یا ارتباطی با کس یا کسانی نیست که از آن رابطه یا مبادله لذتی نبرند و یا اینکه پاسخ خوشایندی به عمل ارتباطی واقع شده ندهند.
2-1-9-5) تساوی
تساوی خاصیتی ویژه است. در هر وضعیتی احتمالا یک عدم تساوی خواهد بود. یک فرد ممکن است باهوش تر، قوی تر، ثروتمند تر، زیباتر و حتی سالم تر باشد. با وجود این عدم تساوی، ارتباطات میان فردی عموماً زمانی موثرتر خواهد بود که فضای حاکم، فضایی مبتنی بر تساوی باشد. این بدان معنی نیست که افراد غیر مساوی نمی توانند ارتباط برقرار کنند. بدون شک آن ها می توانند با یکدیگر ارتباط داشته باشند. در حالی که اگر بخواهند ارتباط آنان با یکدیگر ارتباطی موثر باشد، می یابد تساوی در شخیصت آن ها مورد توجه باشد و یا اینکه به نقاط مشترک که نوعی تساوی است تاکید بیشتری شود . نکته ای که حایز اهمیت است این است که طرفین ارتباط در نظر داشته باشند که هر دو انسان هستند و موجوداتی گران بها و هر یک دارای خصیصه ای هستند که به نوبه خود می تواند برای دیگران بسیار ارزشمند باشد.
2-1-9-6) همانندی "تشابه با هم" و "تخالف با هم"
پنج صفت ذکر شده برای اثربخشی ارتباطات میان فردی، کیفیت هایی هستند که آموختنی می باشند و از نظر اهمیتی که داشتند هر یک به طور مجزا مورد مطالعه قرار گرفتند. در اینجا ما به دو مفهوم "تشابه با هم" یا "همانندی"50 و "تخالف با هم"51 می پردازیم. "تشابه با هم" در برگیرنده تشابه موجود از نظر ظاهری و شخصیتی بین طرفین ارتباط است در حالی که "تخالف باهم" دلالت بر تفاوت موجود از جهات مختلف بین طرفین ارتباط است. تشابه و تفاوت ممکن است متکی به صفات متعددی باشد مثل: سن، جنس، مذهب، تحصیلات، تمایلات سیاسی، پایگاه اجتماعی و اقتصادی و غیره.
باید تذکر داد که عموماً ، تحقیقات بر این یافته استوار ند که اثربخشی ارتباطات میان فردی در صورت وجود تشابه اعضاء با یکدیگر بیشتر است. برای مثال "جیمز مک کراسکی 52" ، "کارل لارسون53" و "مارک نپ54" بر این باورند که ارتباط موثر بیشتر زمانی پدید می آید که طرفین ارتباط تشابه بیشتری با هم داشته باشند. (فرهنگی، 1380).
2-1-10) موانع ارتباطی
موانع ارتباطی عبارت است از هر نوع عامل و علتی که در راه ارسال یا درک پیام اختلال ایجاد کند. اختلال در ارتباط یکی از مسائل مهم مدیریت به شمار می رود. میرآبی (1380) .
موانع ارتباطی را می توان به دو گروه موانع خارجی 55 و موانع داخلی 56 تقسیم کرد که شرح آن در ذیل آمده است:
موانع خارجی به عوامل فیزیکی اطلاق می شود که در محیط خارج بر فرآیند ارتباطی تاثیر گذارده و آن را مختل می سازد. مثل سر و صدا، گرما، نور، پارازیت صدای فرستنده.
موانع داخلی عبارتند از عوامل درونی که بر اجزای مختلف فرآیند ارتباطی به طور داخلی اثر نموده جریان ارتباط را قطع می کند ؛ مثل احساسات و عواطف افراد ، ادراکات و استنباطات آنان و طرز تلقی و نگرش هایشان که جریان ارتباطی را مختل می سازند.
میرآبی (1380) بعضی از موانع ارتباطی سازمان را به شرح ذیل آورده است:
الف- موانع پارازیت 57: عواملی هستند که در برقراری ارتباط و مبادله پیام اختلالاتی ایجاد می نمایند و از عوامل خارجی بوده و پارازیت را موجب می گردند که به شرح پاره ای از آن می پردازیم:
* زمان نامناسب58
یک مدیر باید بداند کی باید ارتباط برقرار کند. پیامی که باید در آینده نزدیک جامه عمل بپوشد، ممکن است به بوته فراموشی سپرده شود و در زمان خود انجام نشود. بدین ترتیب، ارتباط در لحظات آخر و به صورت اضطراری و در فرصت محدود و با فشار و اضطراب زیادی بر دریافت کننده پیام برقرار می گردد و نتیجه اش دوباره کاری خواهد بود. بنابراین پیام باید در زمان مناسب ارسال شود تا از بروز این گونه مشکلات اجتناب گردد.
* مجاری نامناسب59
انتخاب نادرست کانال های ارتباطی نیز منجر به سوء تفاهم در دریافت پیام می شود. باید تصمیم گرفت که چگونه پیام ارسال گردد. به صورت تلفنی، کتبی یا رودررو یا ترکیبی از این ها، و یا حتی غیرکلامی، مثل بر هم زدن چشم ها، حرکات دست، طنین صدا، تغییر چهره و غیره.
* اطلاعات غیر کافی و نامناسب60
اطلاعات باید کافی ، قابل فهم و معنی دار برای کارکنان باشد. اطلاعات زیاد و یا خیلی کم، ارتباطات موثر را خدشه دار و بحرانی می کند.

مزاحمت های فیزیکی 61
مدیر باید دریابد در صورت داشتن ارتباط رودررو ، هرگونه اختلالی ممکن است در فرآیند آن ایجاد گردد و باید از مزاحمت های تلفنی ، مهمان ناخوانده و یا قدم زدن پرسنل و پرداختن به مسائل دیگر ممانعت کرد.
ساختار سازمانی 62
ساختار سازمانی به گونه ای باید باشد که زنجیره فرماندهی و کانال های ارتباطی دقیقاً تعیین و مسئولیت ها و اختیارات به روشنی مشخص و قابل ردیابی باشد. ارتباط در صورت فقدان کانال های ارتباطی، ممکن است دچار وقفه و توقف شود.
حجم زیاد اطلاعات 63
همان گونه که زندگی روزمره در اجتماع و سازمان ها دستخوش تغییرات می گردد، اطلاعات زیادی را برای تصمیم گیری با خود به ارمغان می آورد و این اطلاعات زمانی افزایش می یابد که اشخاص اطلاعات زیادی برای تصمیم گیری دریافت می کنند. اطلاعات جهت تصمیم گیری نه باید کم باشد و نه زیاد.
ب- موانع میان فردی
موانع میان فردی زیادی وجود دارد که مانع فرآیند ارتباطات موثر می گردد و معمولا به خصوصیات فرستنده و یا گیرنده پیام مربوط می شود که باعث بروز مشکلات ارتباطی می گردد. بعضی از آنها شامل:

سرند کردن 64
خودداری تعمدی فرستنده در ارسال پیام و یا دستکاری کردن پیام بر حسب ضرورت و به هر دلیلی را جداسازی می نامند. این دلیل ممکن است حتی احساس فرستنده پیام باشد که دریابد گیرنده پیام به تمام اطلاعات نیاز دارد و یا بهتر است آگاه نباشد و حتی ممکن است چنین بیندیشد که گیرنده پیام آنچه را که باید بشنود شنیده است. هرچه سلسله مراتب عمودی تر باشد تفکیک و طبقه بندی اطلاعات محسوس تر است.
موانع مربوط به معانی و کلمات و عبارات65
مسائل مربوط به معانی، غالبا در تفسیر مدارک مکتوب پیش می آید. مفهوم ذهنی این امر برای مدیر، آن است که خط مشی و رویه های مکتوب، نیاز به توجه خاص و احتمالا تفسیر دوره ای شفاهی دارد.
انتخاب غلط کلمات و یا حتی کاما، در جایگاه نامناسب یک جمله ممکن است معنی آن کلمه را تغییر دهد. اغلب اوقات ما باید توضیح دهیم که منظور من این نبود و یا شما بد تعبیر کرده اید.
ادراکی 66
هر فرد حوادث مربوط به خود را بر حسب زمینه محیطی، فرهنگی، اجتماعی و روانی خود درک میکند . بنابراین چون هنگام برقراری ارتباط، هرکس به ظن خود از حادثه برداشت می کند لذا موانعی را در سر راه ارتباطات ایجاد می نماید.

تنوع فرهنگی متفاوت 67
خصوصیات فرهنگی متفاوت میان دو قشر، خود نوعی مشکل ارتباطی است. مدیران باید فرستنده و دریافت کننده پیام را که از فرهنگ های مختلفی هستند درک کنند که چگونه پیام را به رمز و یا از رمز خارج می کنند.
اعتبار فرستنده پیام68
وقتی که فرستنده پیام شخصی معتقد و متعهد باشد از دیدگاه دریافت کننده، پیام خیلی جدی تر و قابل قبول تر خواهد بود. اگر دریافت کننده به فرستنده پیام اعتماد و اطمینان داشته باشد، پیام را بهتر از رمز دریافت می کند.
احساسات 69
موانع ارتباطی همچنین بستگی دارد به وضعیت روحی و روانی دریافت کننده در هنگام دریافت پیام. پیام ممکن است در حالت عصبانیت دریافت شده و یا در حالت افسردگی و یا در حالت یاس و ناامیدی که مطمئنا در حالت خوشحالی این ادراک متفاوت خواهد بود.
موانع بازخور70
موانع نهایی در فرآیند ارتباطی مشکلاتی است که در زمینه بازخور وجود دارد. بازخور ارتباطی برای گیرنده پیام معین می کند تا برای فرستنده پیام معلوم شود که آیا پیام دریافت شده و مقصود آن درک شده است یا خیر . دانشجویی که در پاسخ دادن به سوالات دچار توهم و تردید می شود و چون حق پرسش نیز ندارد، ممکن است سوال را به غلط پاسخ دهد.
امیرکبیری (1377) عوامل بازدارنده ارتباطات اثربخش را ویژگی های اساسی، عامل های فیزیکی، عامل های معنی شناسی، فشار زمان و گزینش ادراکی 71 می شمارد. منظور از ویژگی های اساسی، همان عوامل اصلی فرایند ارتباطات که گیرنده و فرستنده هستند، می باشد که این دو عامل در عین حال در یک ارتباط اثربخش نقش بازدارنده را نیز می توانند بازی کنند.
منظور از عامل های فیزیکی عوامل مربوط به کانال ارتباطی و شرایط محیطی تاثیر کننده می باشد. عوامل معنی شناسی مربوط به سمبل های مورد استفاده برای فرموله کردن پیام است. گاهی مدت زمان برقراری فرآیند ارتباطات نیز به عنوان یک سد یا مانع می تواند تلقی گردد. گزینش ادراکی نیز در رابطه با عدم ادراک دانسته و یا ندانسته بعضی از پیام ها و یا بخشی از یک پیام است.
مشبکی (1377) و حقیقی و همکاران (1380) موانع ارتباطی را شامل: موانع ادراکی، پایگاه اجتماعی، مقاومت در برابر تغییر، موانع کلامی ، عدم برنامه ریزی، تصورات افراد، ضعف در بیان پیام، خوب گوش ندادن، افت و تغییر پیام به هنگام انتقال، عدم اعتماد و ترس، موانع تجربی علمی، پارازیت ها، اثر انگیزه و علائم غیرشفاهی و متناقض می دانند که ذیلا به توضیح مختصر آن ها می پردازیم:
1- موانع ادراکی: آنچه را که افراد از واقعیت ادراک می کنند نقش مهمی در برقراری ارتباط دارد.
2- پایگاه اجتماعی: پایگاه اجتماعی، ویژگی های مربوط به فرد است که مقام و موقعیت او را در سازمان معین می کند.
3- مقاومت در برابر تغییر: هرچه تغییرات بیشتر باشد. مقاومت در برابر تغییر بیشتر خواهد شد و ممکن است به سه شکل رفتار بروز نماید: بی اعتنائی، رد کردن و تحریف.
4- موانع کلامی: این مانع در ارتباطات شفاهی رخ می دهد زیرا ارتباط با الفاظ انجام می شود.
5- عدم برنامه ریزی: اگر ارتباط بدون برنامه ریزی قبلی باشد، معمولا نتیجه خوبی در بر نخواهد داشت.
6- تصورات فرد: گاهی اوقات تصورات روشن نشده افراد از یک پیام، می تواند موجب سردرگمی گیرنده پیام شود.
7- ضعف در بیان پیام: این مانع باعث می شود که درک مطلب یا پیام برای گیرنده دشوار باشد و یا ممکن است گیرنده، منظور دیگری را درک نماید.
8- خوب گوش ندادن: این امر هنگامی اتفاق می افتد که گیرنده پیام، به خوبی به پیام گوش نداده و به همین دلیل منظور خاص دیگری را از آن درک می کند و بر اساس آن جواب می دهد.
9- افت و تغییر پیام به هنگام انتقال : این به خاطر دشواری در نگهداری و سپردن پیام است.
10- عدم اعتماد و ترس: در محیطی که عدم اعتماد و ترس وجود داشته باشد نسبت به هر پیامی با شک و تردید نگریسته می شود، بنابراین انتقال پیام دچار نقصان می گردد.
11- موانع تجربی- علمی: بر اثر تفاوت مدارج علمی و تجربیات بین افراد سازمان یک فاصله نامحسوسی ایجاد می شود و مانع بزرگی در انجام ارتباط موثر در سازمان می گردد.
12- پارازیت ها: به دو دسته تقسیم می شوند:
الف- اختلالات درونی: این اختلالات به اجزاء برقرار کننده ارتباط یعنی فرستنده و گیرنده مربوط می شود.
ب- اختلالات بیرونی: این نوع اختلالات به محیط مربوط می شود، مانند سر و صدا.
13- انگیزه: مسائل روانی از قبیل: هیجانات، خشم، درد، خوشحالی و … بر تفسیر ما از پیام اثر می گذارد.
14- علائم غیرشفاهی و متناقض: کیفیت صدا، بیان فیزیکی، وضعیت جسمانی، و مواردی از این قبیل هم می تواند به ارتباط کمک کند و هم می تواند آن را به تاخیر اندازد.
"جان شرمرهورن" و دیگران به شش مورد مانع ارتباطی از جمله مسائل کلامی، مسائل ناشی از سوء تفاهم، اثرات مقام و حالات شخصی، اختلافات فرهنگی و فیزیکی و نبود بازخور اشاره دارند. "مایکل استال" موانع ارتباطی را نبود درک صحیح مطلب، عدم شنود موثر، سلطه سر و صدا در ارتباط چهره به چهره، عدم انتخاب مجاری مناسب ارتباطی و باراضافی اطلاعات می داند. همچنین "گریفین" موانع ارتباطی را در مسائل زیر می داند.
مشکلات در ارسال پیام، مشکلات در دریافت پیام، پویائی گروهی بین فرستنده و گیرنده پیام شامل: زبان، اختلاف در قدرت و موقعیت شخصی، اختلاف در ادراک و مسائل ناشی از عوامل محیطی شامل هیاهو و سرو صدا، بار اضافه اطلاعات (فخیمی 1379).
علی رغم نظرات متفاوتی که در موانع ارتباطات وجود دارد، معهذا همه وجوه مشترکی دارند و مسائل مشابه را از زوایای متفاوتی مورد بررسی قرار داده اند که شامل موارد زیر است:
* موانع ناشی از مسائل روان شناسی و ادراکی
* موانع فردی
* موانع کلامی- میانی
* موانع سازمانی – مدیریتی (همان منبع).
پارسائیان و اعرابی (1381) موانعی را که بر سر راه ارتباطات اثربخش قرار دارند شامل: از صافی گذرانیدن اطلاعات، ویژگی های شخصی، جنسیت، عواطف، زبان و ارتباطات غیر گفتاری می دانند، که در ذیل به شرح مختصر آن می پردازیم:
از صافی گذرانیدن اطلاعات: مقصود از صافی گذرانیدن اطلاعات این است که دهنده پیام آگاهانه در اطلاعات دست کاری می کند تا آن را برای گیرنده پیام مطلوب تر نماید.
ویژگی های شخصی: در فرآیند ارتباطات، گیرنده پیام، با توجه به نیازها، انگیزه ها، تجربه ها، زمینه های کاری و سایر ویژگی های شخصی همان چیز هایی را که علاقه دارد، می بیند یا می شنود. همچنین گیرنده پیام انتظارات و آنچه را که مورد علاقه اش است. در شبکه ارتباطی القا می کند و بر همان اساس پیام را از رمز خارج می نماید.
جنسیت: زنان و مردان به دلیل های گوناگونی باید بین خود ارتباطات گفتاری برقرار کنند. در نتیجه جنسیت به صورت مانعی بر سر راه ارتباطات اثربخش (بین دو جنس) در می آید.
عواطف : نوع احساس گیرنده پیام بر تفسیری که از محتوای پیام می کند اثر می گذارد.
زبان: کلام برای افراد مختلف معانی متفاوتی دارد. سن ، میزان تحصیلات و زمینه فرهنگی، سه متغیر مشخص هستند که معنی و مفهومی را که ما برای این کلمه ها قائل هستیم، تحت تاثیر قرار می دهند.
آل آقا (1378) موانع ارتباطات غیر گفتاری: تقریباً همیشه ارتباطات گفتاری با ارتباطات غیر گفتاری همراه است. هنگامی که ارتباط غیرگفتاری با پیام های گفتاری سازگار نیست، دریافت کننده پیام دچار سردرگمی می شود و نمی داند واقعا پیام چیست.
ارتباطات غیرگفتاری: تقریبا همیشه ارتباط اثربخش را اثرات ادراکی، تجربیات قبلی، معناشناسی، زبان حرفه ها ، ارزش داوری، تفاوت رتبه ای، اعتبار منبع ، اثرات هیجانی ، گزینش یا پالایش اطلاعات، فشارهای ناشی از وقت، سر و صدا و نبود بازخورد برمی شمارد.
زبان حرفه ای زبان تخصصی بین افراد گروه تجاری، حرفه ای یا فرهنگی خاصی است. استفاده های حرفه ای از واژگان یکی از موانع متداول است. به ویژه با توجه به این واقعیت که استفاده کنندگان زبان فنی اطمینان دارند که همه ، واژه های فنی آن ها را می فهمند.
منظور از ارزش داوری، ارزش داوری های گیرنده ی پیام می باشد. بسیاری از شکست های ارتباطی به دلیل ارزش داوری های گیرنده پیام اتفاق می افتد. مردم تمایل دارند چیزی را بشنوند که انتظار دارند یا دلشان می خواهد بشنوند. اگر پیامی با اعتقادات گیرنده سازگار باشد به طور دقیق به پیام توجه و محتوای آن را قبول می کند. بر عکس اگر پیامی با اعتقادات فعلی او مغایرت داشته باشد، احتمالا طرد می شود یا از اهمیت آن کاسته می شود.
گوئل کهن (1376) عواملی را که باعث تضعیف و تهدید ارتباط می شود تعصب گرایی (جزمی می پنداری)، کلیشه پنداری (قضاوت قالبی) و اثر توهم دوگانه می داند که در زیر شرح مختصر آن آمده است:
1- تعصب گرایی (جزمی پنداری72 )
معنایی که شخص از چیزی برداشت می کند، به گونه ای مستقیم مبتنی بر توشه علمی و دانسته های اوست. اما یک فرد علاوه بر این که دانشی دارد، دارای اندیشه ها، پندارها، نگرش ها و اعتقادات نیز هست. به زبان دیگر، یک شخص زمانی که نتایجی را استخراج می کند بر مبنای آن استنتاجات ، موقعیت یا حالتی را در زمینه رویدادهای معین در محیط خود پدید می آورد. متاسفانه به مجرد این که اندیشه ها، نگرش ها و اعتقادات شخص شکل گرفتند و به اصطلاح در ذهن وی جا افتادند، چه بسا که مانع دریافت درست محتوای ارتباطات مشخص بشوند.
2- کلیشه پنداری یا قضاوت قالبی73
"کلیشه پنداری" یکی دیگر از عواملی است که باعث تهدید و انحراف ارتباط می شود. بر این اساس، انتظارات تعیین کننده محتوای ارتباط است و قضاوت ها از طریق یک نوع طبقه بندی انتزاعی انجام می گیرد. بدین ترتیب، نمی توان از مسایل و رویدادهایی که بر اساس آن ها ارتباط برقرار شده، شناخت درست و مناسبی داشت.
3- اثر توهم دوگانه 74
"دوگانه پنداری" یا طرز فکر مبتنی بر دوگانگی افراطی، موجب بروز "اثر توهم دوگانه" می شود. در چنین موقعیتی، ما همه چیز را به صورت دوگانه می بینیم: خوب و بد ، درست و نادرست، سفید و سیاه و مانند این ها، بنابراین ، اگر ما مشغول شنیدن سخنان کسی هستیم که مورد پسندمان است و به او اعتماد داریم، ما از قبل آماده شده ایم تا با آنچه گفته می شود موافقت داشته باشیم. برعکس ما به گونه ای خودکار، تمایل خواهیم داشت تا با افرادی که مورد علاقه ما نیستند، مخالفت ورزیم و یا آنان را به حساب نیاوریم .
صائمیان (1377) موانع ارتباط را شامل موانع فردی، موانع میان فردی ، موانع ساختاری و عوامل فنی می داند که در زیر شرح مختصر آن آمده است:
1- موانع فردی
موانعی که برای دریافت پیام از سوی فرد وجود دارد به مسائل فرهنگی، دانش و اطلاعات و مهارت های وی برمی گردد. چنانچه شخص گیرنده پیام از قوه ادراک خوب برخوردار باشد. می تواند پیام را به خوبی جذب و خود به عنوان فرستنده پیام عمل کند. مشکل بسیاری از سازمان ها در ارتباطات همین موانع فردی و تفاوت های آنان است.
2- موانع میان فردی
چنانچه در سازمانی روابط رئیس با کارکنان در جو نامساعد باشد این امر به جریان ارتباط لطمه وارد می کند. مدیر سعی دارد اطلاعات دست اول و یا منحصر به فردی را برای خود حفظ کند و برخی اطلاعات کم اهمیت تر را به دیگران منتقل سازد، و یا در نوع ارتباطی که با زیردستان دارد ایجاد نوعی عدم اعتماد می کند که این امر در فرآیند ارتباط اثر گذاشته و نهایتاً دریافت کنندگان پیام این مدیر، اصولا اعتبار و ارزشی برای پیام های وی قائل نیستند . به عبارت دیگر اعتبار ، رابطه تنگاتنگی با اعتماد دارد.

3- موانع ساختاری
مقام و موقعیت افراد در نحوه ارتباط آنان بسیار موثر است. بعضاً مقامات بالاتر ترجیح می دهند اطلاعات دریافتی را بین هم ردیفان خود منتقل کنند و از سوی دیگر چنانچه افراد بالای سازمان بخواهند با افراد پایین تر سازمان کنند گاهی جنبه تسلط و غلبه دارند و در برخی مواقع زیردستان حالت تحسین و تمجید و یا موافقت با آن ها را بروز می دهند.
از دیگر موانع این گروه عدم هماهنگی تخصصی و مهارت های افراد در دریافت پیام است.
4- عوامل فنی
شامل استفاده از وسایل ارتباطی برای انتقال پیام است . اینکه پیامی به صورت کتبی – شفاهی – به وسیله تلفن و یا وسایل ارتباط جمعی و شبکه های کامپیوتری جهانی منتقل شود، بر نحوه اثرگذاری پیام تاثیر مثبت و یا منفی خواهد داشت.

2-2) قدرت
2-2-1) اهمیت قدرت
اهمیت قدرت در سازمان ها به ندرت مورد تاکید فراوان قرار می گیرد. بی شک، قدرت یکی از اجزای اساسی و عملی هر سازمان است. شناخت روشن یک سازمان، نیاز به یک تجزیه و تحلیل فراگیر و همه جانبه از قدرت دارد، به گونه ای که نمایانگر سیمای اصلی آن باشد.
"برل"75 متذکر می شود که قدرت، یکی از اساسی ترین عناصر موجود در هر یک از سطوح سازمان انسانی است. همچنین "زالزنیک"76 به روشنی توضیح داده است که رقابت برای کسب قدرت در همه ی ساختارهای سیاسی اتفاق می افتد و سازمان های تجاری نیز از آن مستثنی نیستند. سرانجام، "بیرستد"77 معتقد است که در هر مجمعی، قدرت باید در زمره ی مهمترین عنصر تشکیلاتی تلقی شود و جایگاه نخست را در مجموعه ی عناصر هر تشکلی، به خود اختصاص دهد تا سازمان بتواند دوام و پایداری لازم را کسب کرده و هنجارهای خود را اعمال کند.
بدون قدرت، هیچ سازمان و هیچ فرمانی وجود نخواهد داشت. اگر کسی یک بررسی جزئی نگرانه از مقوله ی قدرت داشته باشد، بدون تردید درمی یابد که قدرت، مرکزی ترین مکان را در سازمان داراست. با این حال، هنوز در بررسی سازمان و مدیریت، قدرت به عنوان یک متغیر فراموش شده و کم اهمیت در نظر گرفته می شود. (پارسائیان، 1378).
دو پژوهشگر، به نامهای مک کللند و دیوید برن هام1 بر این باورند؛مدیران موفق کسانی هستندکه به نفع سازمان (و نه برای فخر فروشی)، بر دیگران اعمال نفوذ نمایند و قدرت خود را در آن راه به کار برند. آنان که با تسلط کامل بر نفس سرکش خویش
(تنها جهت تامین منافع سازمان) بر دیگران اعمال قدرت می نمایند، (در مقایسه با آنان که از قدرت برای تامین منافع شخصی سوء استفاده می کنند یا می کوشند تا با تکیه بر آن محبوب القلوب شوند)موثر تر و موفق تر خواهند بود. (پارسائیان و اعرابی،1375).
2-2-2) تعاریف قدرت
قدرت به عنوان توانایی وادار کردن شخصی به انجام کاری که می خواهیم، یا توانایی رخداد مسائل به روشی که می خواهیم، تعریف می شود.(شرمرهون و دیگران،1997،ص291).
لرد آکتون1 اظهار می دارد: "قدرت میل به فساد دارد و قدرت مطلق، مطلقاً فساد آور است". ولی شواهد حاکی از آن است که بسیاری از مسایل و مشکلات در ارتباط با قدرت، ناشی از برخی از اهداف صاحبان قدرت و برخی از ابزار مورد استفاده قدرت (و نه صرف تصاحب قدرت) است. (هادیزاده مقدم، اکرم؛ 1378).
تعریفی از قدرت آمیزه ای از تعریف هایی است که به وسیله جرالد سالان ســـیک و جفری ففر (1977) و رابرت آلن ولایمن پورتر (1983) ارائه شده است. تعریف مزبور بدین شرح است: "قدرت عبارت است از توانایی و اعمال نفوذ برای انجام شدن کارها بدان گونه که صاحب قدرت می خواهد انجام شود؛ این همان قدرت پنهان برای اعمال نفوذ بر افراد است.". تعریف مزبور دارای چندین نقطه ی قوت است که می توان بدان وسیله سازمان را درک کرد. نخست اینکه بر نسبی بودن قدرت تاکید می کند. دوم، عبارت "شیوه ای که صاحب قدرت می خواهد کارها انجام شود" به صورت بالقوه یادآور این واقعیت است که تعارض وجود دارد و اغلب با استفاده از قدرت. روش، وسیله، رویکرد و "حوزه ی اقتدار یا قلمرو" تعیین می شود. این ها به مبارزه هایی که درباره ی نتایج درمی گیرد، محدود نمی شود. اشاره به این نکته اهمیت زیادی دارد، زیرا اصولاً قدرت یک پدیده ی ساختاری است (یعنی نتیجه ی تقسیم کار و تخصصی کردن کارهاست). (پارسائیان، 1378،ص771).
قدرت یعنی داشتن توان و کفایت ذاتی و یا اکتسابی برای تاثیرگذاری و اعمال نفوذ بر دیگران در موقعیت ویژه ای و واداشتن و حرکت دادن آن ها برای اجرای خواسته های خود و در مسیر صحیح قرار دادن آن ها به نحوی که بهترین و بیشترین نتیجه را برای فرد اعمال کننده قدرت عاید سازد. (فخیمی، 1379،ص335).
قدرت ظرفیت تاثیر گذاری بر افرادی است که در شرایط مستقلی هستند به عبارت دیگر قدرت توانایی تاثیر بر رفتار دیگران است.1
از دیدگاه جامعه شناسان قدرت توانایی تحمیل خواسته ها بر دیگران است،حتی اگر دیگران به طریقی مقاومت کنند.2
قدرت امکان تحمیل خواسته ها بر رفتار دیگر افراد است.3
فخیمی (1379) تعاریف چندی در زمینه قدرت به شرح ذیل ارائه کرده است:
قدرت به زعم "فرنچ" و "ریون" عبارت است از: "عمل "منابع قدرت" و نفوذ بالقوه ای که دارنده آن می تواند بر دیگران اعمال نماید".
از دیدگاه "داهل" ماهیت قدرت گاهی به عنوان عامل کنترل کننده ملاحظه می شود و گاهی نیز توانایی فرد یا گروه در تشویق فرد یا گروه دیگری برای انجام کاری که در غیر این صورت انجام نمی شد، می باشد.
به عقیده "ماکس وبر" قدرت، عملی احتمالی می باشد که اعمال کننده آن در محدوده روابط اجتماعی در موقعیتی خواهد بود که توانایی تامین و به اجرا در آوردن خواست های خود را از طریق کاربرد فشار به صورت آشکار و یا تلویحی خواهد داشت.
"هایدر" قدرت را وسیله اجرای مقاصد و عملکرد توانایی های فرد از طریق تعامل فردی و یا گروهی نام گذاشته است.
در استنباط "امرسون" قدرت را می توان عمل وابسته کردن تلقی نمود. به زعم وی وابستگی اعمال کننده قدرت توسط شخص "الف" بر شخص "ب"، اولاً نسبت مستقیم با زمینه انگیزش شخص "الف"، از فعالیت هایی که باید توسط شخص "ب" به مرحله ی عمل درآید، دارد و ثانیاً، شخص "ب" تحت اعمال قدرت قرار می گیرد، و برای دست یابی به اطلاعات و یا استفاده از امکانات ویژه ای که اعمال کننده قدرت در اختیار دارد به کنترل شخص "الف" وابسته می شود و نفوذ وی را بر خود می پذیرد.
به عقیده "هیکسون" و دیگران، قدرت یعنی فکر، عقیده و مفهوم ساختاری و ذاتی که در تئوری های سازمان از آن سخن رفته است. به نظر وی، قدرت واحدهای فرعی سازمان، مرتبط با توانایی آن ها در مواجهه با مسائل حادث در شرایط غیر مطمئن و قابلیت جایگزینی آن، از طریق کنترل مقتضیات استراتژیک که دیگر فعالیت ها به آن وابسته هستند، می باشد.
طرز تفکر دیگری توسط "رانگ" ارائه شده است. نامبرده عقیده دارد که قدرت به دو گونه مشاهده می شود: قدرت بالفعل و قدرت بالقوه که در اختیار داشتن هر یک الزاماً به مفهوم استفاده و کاربرد قدرت نمی باشد. تفاوت اساسی بین قدرت بالفعل و قدرت بالقوه، به زعم "رانگ" در تلاش برای نفوذ در شخص یا اشخاص، قابل مشاهده می باشد. او می گوید که هر دو نوع قدرت با رفتاری آشکار و تلویحی توام می باشند که در شخص اعمال کننده متبلور می شوند.
"بیراستد" قدرت را یک پدیده اجتماعی می داند. به عقیده "لی پیت" و دیگران، قدرت نیرویی بالقوه در بعضی از افراد برای به حرکت درآوردن افراد به صورت گروهی و یا فردی در مسیری خاص و یا عوض کردن مسیر حرکت آن ها می باشد. از طرفی "قدرت" دارای اجزاء متشکله "بالقوه و بالفعل" می باشد و به زعم "مینتون" اعمال قدرت از طریق تاثیرگذاری و یا نفوذ، کوشش هایی برای بدست آوردن و کاربرد آن توسط فرد برای نفوذ در دیگران به صورت بالقوه و یا بالفعل می باشد.
2-2-3) قدرت در سطوح مختلف سازمان
قدرت تنها در رابطه بین دو نفر یا تعداد بیشتری از افراد وجود دارد و می تواند در جهت های عمودی یا افقی اعمال شود. اغلب منبع قدرت در آن پست سازمانی وجود دارد که صاحب منابع کمیاب و یا ارزشمند است و سایر دوایر سازمانی، از این جهت، به آن وابسته اند. هنگامی که یک نفر به شخص دیگری وابسته باشد قدرت در رابطه ای پدیدار می گردد که شخص صاحب منابع، آن را داراست و از این رو دارای قدرت بیشتری خواهد بود. هنگامی که قدرت وجود داشته باشد (یعنی چنین رابطه ای بین دو نفر به وجود آید)، صاحب قدرت می تواند خواسته های خود را بر دیگری تحمیل کند.
2-2-3-1) قدرت در سطح عمودی
همه اعضاء و کارکنان سازمان که در مسیر سلسله مراتب اختیارات (عمودی) قرار می گیرند، به منابع قدرت دسترسی دارند. اگرچه هر کسی که در این مسیر قرار گیرد تقریباً به نوعی به منبع قدرت دسترسی دارد، ولی در هر سطحی از سلسله مراتب اختیارات (از نظر قدرت) با مسائل متفاوتی روبه رو است و به منابع متفاوتی از قدرت متکی خواهد بود.
2-2-3-1-1) منابع قدرت مدیران رده ی عالی سازمان
قدرت و اختیارات مدیریت ارشد سازمان به وسیله هرم رسمی اختیارات (در چارچوب ساختار سازمانی) تعیین می شود. مدیریت ارشد سازمان مسئولیت تعداد زیادی از افراد و منابع متعدد را بر عهده دارد و میزان اختیارش با آن مسئولیت ها برابر است. زنجیره ی فرماندهی از بالای سازمان شروع می شود، بنابراین اختیارات کسانی که در دفاتر بالای سازمان مستقر می شوند، زیاد است. اختیارات مربوط به اداره کردن سازمان به مدیریت ارشد داده می شود و در ساختار رسمی سازمان منعکس می گردد. اختیارات مربوط به تصمیم گیری به وسیله آن ساختار مشخص می گردد.
طرح سازمان (یعنی ساختار آن) نشان دهنده نخستین و مهم ترین سیستم کنترل و اختیاراتی است که سازمان به این وسیله اداره می شود. در ساختار سازمانی حق تصمیم گیری به پست ها و مقامات مختلف داده می شود و بدین وسیله میزان اختیارات رسمی مشخص می گردد. گذشته از این، با تعیین الگوی ارتباطات و مسیرهای دادن گزارش ها، ساختار سازمانی جایگاه افراد را مشخص می کند و بدین وسیله مراکز و مسیرهای عبور اطلاعات در این شبکه مشخص می شود.
در ساختارهای سنتی، پست ها یا مقام های بالای سازمان و مدیریت ارشد دارای مقدار قدرت زیادی بودند. چهار منبع اصلی که تامین کننده قدرت مدیران ارشد سازمان می باشند، عبارتند از: پست یا مقام رسمی، منابع، شیوه کنترل اطلاعات و تعیین محدوده ی تصمیم گیری، قرار گرفتن در کانون شبکه. (پارسائیان و اعرابی، 1378).
1) پست یا مقام رسمی
برخی از مسئولیت ها و حقوق به پست های بالای سازمان واگذار می شود. کارکنان و اعضای سازمان این موضوع را می پذیرند که آن حق مشروع مدیران ارشد است که هدف ها را تعیین کنند، تصمیمات را بگیرند و فعالیت ها را هدایت نمایند. از این رو قدرت حاصل از مقام رسمی را قدرت مشروع و قانونی می نامند.
اغلب مدیران ارشد برای تقویت و تداوم قدرت قانونی خود، از علائم و زبان رمز استفاده می کنند. واگذاری دفاتر در طبقات بالای شرکت به مدیران ارشد اجرایی و قائل شدن تشریفات خاص برای آنان، راه هایی است برای دادن این پیام که چنین افرادی دارای چنین اختیاراتی در سازمان می باشند.
2) منابع
سازمان ها مقادیر بسیار زیادی منابع در اختیار دارند که باید آن ها را به گونه ای تخصیص دهند. ساختمان ها ساخته می شوند، حقوق پرداخت می گردد و ماشین آلات و ملزومات خریداری می شوند. هر سال منابع جدیدی به صورت بودجه به وسیله ی مقامات بالای سازمان و مدیران ارشد تخصیص می یابند. در بسیاری از سازمان ها مدیران ارشد سهامداران شرکت هستند و بدین وسیله در امر تخصیص منابع دارای حقوق ویژه ای می شوند. یک معاون که تعداد زیادی از سهام شرکت را دارد، دارای قدرتی می شود که بیش از قدرت مدیرعامل است. معمولاً منابع در کنترل مدیران ارشد است، از این رو می توانند درباره ی توزیع منابع تصمیم بگیرند. امکان دارد برای پاداش یا تنبیه از منابع استفاده شود و بدین گونه این اقلام به صورت منابع قدرت در می آیند.
3) شیوه کنترل اطلاعات و تعیین محدوده ی تصمیم گیری
مقصود از شیوه ی کنترل اطلاعات و تعیین محدوده ی تصمیم گیری این است که، مدیران ارشد با ارائه چهارچوب مرجع و دستورالعمل ها، تصمیماتی را که مدیران رده های پایین تر باید بگیرند محدود می کنند. برای مثال رئیس شرکت مک دانل داگلاس میزان و محدوده مدیریت مشارکتی را تعیین کرد و آن یک چهارچوب مرجع بود که سایر مدیران باید تصمیمات خود را در آن محدوده می گرفتند. به بیانی دیگر مدیران ارشد تصمیمات عمده می گیرند، در حالی که مدیران رده ی پایین تصمیمات جزئی و کوچک می گیرند.
"کنترل اطلاعات" می تواند به صورت یکی از منابع قدرت درآید. سازمان های کنونی دریافته اند که اطلاعات یکی از منابع اصلی است و اینکه می توان از طریق کنترل اطلاعات جمع آوری شده، شیوه ی تفسیر و توزیع آن ها، بر فرآیند تصمیم گیری اعمال نفوذ کرد. اغلب مدیران ارشد بیش از سایر مدیران به اطلاعات دسترسی دارند. یک مدیر عامل می تواند از طریق کنترل کردن این اطلاعات صاحب یکی از منابع مهم قدرت شود. می توان اطلاعات را به گونه ای منتشر کرد که بر نتایج حاصل از تصمیمات دیگران اثر بگذارد، یا به آن نتایج شکل دهد.
4) قرار گرفتن در کانون شبکه
مدیران ارشد می توانند خود را در کانون یا مرکز سازمان قرار دهند. آن ها می توانند به وسیله ی زیردستان وفادار، حصار به دور خود بکشند و از طریق این شبکه ها درباره ی رویدادهای درون سازمان اطلاعات کافی و لازم به دست آورند. مدیران ارشد با منصوب کردن افراد آشنا در پست های کلیدی بر میزان قدرت خود می افزایند. آن ها می توانند از طریق کسب اطلاعات و نیز از طریق دسترسی داشتن به سایر افراد درون شبکه و وابسته نمودن افراد زیادی به خود، بر میزان قدرت خود بیفزایند.
2-2-3-1-2) منابع قدرت مدیران رده میانی سازمان
در سازمان فرآیند توزیع قدرت و طی سلسله مراتب اختیارات تحت تاثیر طرح ساختار قرار می گیرد. مدیران ارشد تقریباً همیشه بیش از مدیران رده ی میانی قدرت دارند، ولی مقدار قدرتی که به یک پست یا گروه سازمانی داده می شود در طرح ساختار سازمان تعبیه شده است.
تخصیص قدرت بین مدیران رده ی میانی سازمان و نیروهای ستادی اهمیت زیادی دارد، زیرا قدرت موجب می شود تا بازدهی افراد افزایش یابد. مدیران باید به حد کافی قدرت و توان مانور داشته باشند تا بتوانند کارها و وظایف خود را به شیوه ای عالی انجام دهند. اگر مقامات سازمانی بدون قدرت باشند، مدیران رده ی میانی سازمان هیچ گونه اثربخشی نخواهند داشت و به صورت افرادی خودکامه و خودسر در خواهند آمد. (پارسائیان و اعرابی، 1378).
2-2-3-1-3) منابع قدرت مدیران رده ی پایین سازمان
کسانی که در پست های پایین سازمان قرار می گیرند، نسبت به مدیران رده ی بالاتر قدرت کمتری دارند. ولی اغلب مدیران رده ی پایین (با توجه به پست یا مقام) به صورت نامتناسب دارای قدرت می شوند و می توانند در جهت بالا اعمال قدرت نمایند.
منشی ها، مسئولان تعمیرات و نگهداری، برنامه ریزان کامپیوتر و برخی از افراد دیگر در پست و مقام خود دارای اختیارات نسبتاً زیاد و آزادی عمل هستند و در بسیاری از موارد مورد مشورت قرار می گیرند. امکان دارد معاون رئیس دانشگاه نتواند نسبت به اخراج یک منشی پر سابقه رضایت دهد، ولی به راحتی رئیس یکی از گروه های آموزشی را اخراج خواهد کرد. چرا چنین چیزی روی می دهد؟
افرادی که در رده های پایین تر سازمان قرار می گیرند قدرت خود را از منابع گوناگون به دست می آورند. برخی از این منابع جنبه فردی دارند، زیرا آن ها چیزی جز بازتاب شخصیت و مهارت کارکنان نمی باشند. همان گونه که در جدول 2-1 نشان داده می شود سایر منابع قدرت همان پست های سازمانی هستند.
جدول 2-1: منابع قدرت مدیران رده ی پایین سازمان
منابع قدرت
قدرتی که در پست سازمانی وجود دارد
تخصص
محل فیزیکی یا جغرافیایی
تلاش
جریان اطلاعات
تلقین (یا متقاعد ساختن)
دسترسی به منابع
دستکاری در حساب ها و اطلاعات

تحقیقی که در این زمینه انجام شد نشان داد که تخصص، محل کار (از نظر فیزیکی)، اطلاعات و تلاش های شخصی از منابع مهمی هستند که موجب کسب قدرت بسیار زیادی می شوند. (پارسائیان و اعرابی، 1378).
هنگامی که مدیران رده ی پایین، تخصص و دانش زیادی درباره ی کارها و فعالیت های مشخصی به دست می آورند، در موضع یا مقامی قرار می گیرند که می توانند بر فرآیندهای تصمیم گیری اعمال نفوذ نمایند. گاهی افراد عهده دار کارهای سخت و مشکل می شوند و بدین گونه دانش تخصصی کسب می کنند و آن گاه برای مدیران رده ی بالا ارزش زیادی پیدا می کنند. همچنین تلاش زیاد و نشان دادن علاقه موجب کسب قدرت می شود. (همان منبع).
محل فیزیکی کار نیز موجب کسب قدرت می شود، زیرا برخی از مکان ها به صورت مراکز امور درمی آیند. در کانون توجه قرار گرفتن یک محل یا یک مکان باعث می شود تا شخصی که در آنجا کار می کند، دائم در معرض دید مقامات کلیدی قرار گیرد و در نتیجه به صورت بخشی از شبکه ی کاری و روابط متقابل (تعامل) درآید.
تلقین کردن یا متقاعد ساختن مقامات بالای سازمان و دستکاری در اطلاعات از جمله سایر منابع قدرت شخصی هستند. (پارسائیان و اعرابی، 1378).
مقصود از تلقین یا متقاعد ساختن مقامات این است که فرد می کوشد تا مستقیماً بر رئیس مستقیم خود اعمال نفوذ نماید و این یکی از متداول ترین راه های شناخته شده و موفقیت آمیزی است که افراد در سازمان ها در مسیرهای روبه بالا اعمال قدرت می کنند و مقامات بالاتر را تحت تاثیر قرار می دهند. (همان منبع).
آخرین منبع، پست یا مقامی است که باعث می شود صاحب آن به افراد مهم دسترسی داشته باشد. دسترسی داشتن به افراد قدرتمند و ایجاد رابطه با آن ها، باعث می شود که فرد برای اعمال نفوذ دارای پایگاه قوی گردد.
2-2-3-2 ) قدرت در سطح افقی
قدرت در سطح افقی به رابطه ای مربوط می شود که بین دوایر سازمانی وجود دارد. قدرتی که در سطح افقی وجود دارد در چارچوب سلسله مراتب اختیارات یا نمودار سازمانی تعیین نمی شود. در موفقیت سازمان، هر دایره نقش ویژه و معینی دارد. برخی از دوایر صدایی رساتر دارند و به نتایج مورد نظر خود می رسند، در حالی که ناله و فریاد بقیه به هیچ گوشی نمی رسد. برای نمونه، چارلز پرو درباره ی مدیران چندین سازمان، تحقیقاتی انجام داد. نتیجه تحقیق او نشان داد که در بیشتر شرکت ها، دایره فروش بیشترین قدرت را داشت. در تعداد اندکی از شرکت ها، دایره ی تولید هم از قدرت بسیار زیادی برخوردار بود. به طور متوسط، دو دایره ی تولید و فروش نسبت به دو دایره تحقیق و توسعه و امور مالی قدرت بیشتری داشتند، ولی باز هم تفاوت های زیادی دیده می شد. به صورتی آشکارا مشاهده می شد، قدرت هایی که در شرکت های مختلف در سطح افقی اعمال می شود بسیار متفاوت اند. (پارسائیان و اعرابی، 1378).
قدرتی را که در سطح افقی اعمال می کنند نمی توان به راحتی سنجید و اندازه گیری کرد، زیرا در نمودار سازمانی تفاوت قدرت به تعریف در نیامده است (یعنی مقدار آن تعیین و مشخص نشده است). با وجود این توجیهاتی برای تفاوت قدرت دایره های مختلف سازمانی ارائه شده است.
2-2-4) روابط قدرت
همان گونه که پیش از این یادآور شدیم واحدها و دوایر مختلف سازمان دارای مقادیری متفاوت از قدرت هستند. تحقیقی که بر روی شرکت های صنعتی انجام شد به این نتیجه رسید که در این سازمان ها دوایر فروش دارای بیشترین قدرت بودند، اعضای سایر واحدها مسئولان این واحدها را قدرتمند به حساب می آوردند و به صورت ظاهر، این افراد هم بدان گونه رفتار می کردند. (پارسائیان و اعرابی، 1376).
بر روی دوایر و واحدهایی که منشا قدرت مدیران اجرایی بودند، تحقیقات متعددی انجام شده است. پژوهشگران بر این باور بودند که دوایر منشا قدرت، مقاماتی هستند که مسئولیت آن ها را بر عهده دارند. نتیجه ی یک تحقیق نشان داد که دایره حقوقی از میان سایر دوایر، از قدرت بالایی برخوردار است. استدلال بر این اساس قرار دارد که سازمان های کنونی با مسائل پیچیده ی حقوقی روبه رو می شوند و حقوقدانان خود را به راس هرم سازمانی می رسانند و به عنوان مدیریت ارشد سازمان راه حل هایی را ارائه می نمایند. (همان منبع).
تجزیه و تحلیل سال های 1919 تا 1979 نشان می دهد که در نخستین دهه های مورد تحقیق، افرادی که مسئول دوایر تولید بودند به تدریج خود را به راس هرم قدرت در سازمان رسانیدند. در دهه های میانی مدیران دوایر فروش و بازاریابی دارای قدرت بودند. در دهه های اخیر مدیران کارگزینی و مالی دارای قدرت بیشتری در سازمان ها بودند. (همان منبع).
تفاوت نتیجه های تحقیق به سبب اختلافی است که در نمونه گیری، در سازمان های مورد تحقیق، وجود دارد. نکته مهم این است که اگر تنها به قدرت بین افراد توجه شود، به روابط قدرتی که بین دوایر وجود دارد توجه لازم نخواهد شد و بدین گونه به بخشی از جنبه ی قدرت سازمانی توجه نمی شود.
2-2-4-1) رابطه صف و ستاد
دالتون1(1959) به صورتی دقیق قدرت موجود در سطح افقی سازمان را مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار داده است. شاید مهمترین کاری که در این زمینه کرده است، همانا تجزیه و تحلیل برخورد یا تعارضی است که بین مقامات صف و ستاد، در شرکت های تولیدی مشاهده می شود. دالتون به این نتیجه رسید که این افراد در زمینه های مختلف، تعارض همیشگی و برخوردهای دائمی دارند. کارکنان ستادی جوان تر هستند، از تحصیلات رسمی تر برخوردارند، خوش پوش ترند و به منش یا روش های پسندیده تر ارج می نهند و در مقایسه با مدیران صفی بیشتر طرفدار اصول نظری و تئوریک هستند. این مسئله اساس و مبنای تضاد و تعارض را فراهم می آورد و از سوی دیگر بخشی از روابط قدرت را تشکیل می دهد. علاوه بر مواردی که پدیده قدرت موجب بروز تعارض و تضاد می شود، زمانی قدرت به نمایش گذاشته می شود که مقامات صفی درصدد برمی آیند به خواسته های خود جامه ی عمل بپوشانند.
خودخواهی های فردی هم موجب می شود که برخی از افراد اعمال قدرت کنند. دالتون چنین فرض می کند که هر دو گروه از مدیران (صفی و ستادی) در راه دست یافتن به درآمد و قدرت تلاش می کنند و نیز خواستار ارتقای مقام هستند. در سازمان های مورد تحقیق، مدیران صفی فرآیند ارتقای مقام را در کنترل خود داشتند و می توانستند در این مورد اعمال قدرت کنند، ولی در همین زمان آن ها از این امر وحشت داشتند که مبادا مدیران ستادی نظرات جدیدی ارائه کنند که باعث شود نوع کارها و شیوه ی عمل آن ها منسوخ گردد، به اصطلاح سازمان پس از آن، خواهان و خواستار کارهایی که در تخصیص آن هاست، نباشد. در چنین وضعیتی است که ما شاهد برخورد قدرت می شویم. نتیجه کار یک سلسله تعارض ها و برخوردهاست که بین مدیران صفی و ستادی به وجود می آید و از دیدگاه کسانی که در خارج از سازمان قرار گرفته اند، این برخوردها برای سازمان گران تمام می شود. (پارسائیان و اعرابی، 1376).
2-2-4-2) تشکیل دسته ها و ائتلاف
دالتون (1959) در تحقیقی که بر روی سازمان های صنعتی انجام داد به این نتیجه رسید که "دسته ها" یکی از ارکان اصلی سیستم قدرت در سازمان هستند. دالتون نشان داد که افراد برای تامین منافع شخصی خود دسته یا گروه تشکیل می دهند و افرادی از واحدها و دوایر مختلف سازمان به آن ها می پیوندند. این دسته ها تشکیل می شوند (تشکیلاتی غیر رسمی به وجود می آید) تا منافع اعضا در برابر تهدیدات واقعی یا خیالی (به سبب به کارگیری دستگاه های خودکار یا تجدید سازمان) حفظ گردد. آن ها می کوشند بدین وسیله به میزان امنیت شغلی خود بیفزایند. نتیجه ی تحقیق دالتون نشان می دهد که سازمان ها پیوسته با برخورد قدرت اعضاء روبه رو هستند، چون با گذشت زمان شرایط تغییر می کند. این دسته ها الزامی ندارند تا سلسله مراتب اختیارات سازمانی (افقی یا عمودی) را طی کنند، و واقعیت هم این است که چنین نمی کنند.
نتیجه تحقیقاتی که روی ائتلاف ها انجام شده بیانگر این مطلب است که سازمان ها بسیار سیاسی اند و قدرت یا نظام قدرت پیوسته تغییر می کند. عواملی چون جنس، سن، مقام در سازمان یا در واحد، میزان تحصیلات و سابقه ی قدمت در سازمان و سرانجام ارزش های شخصی بر تشکیل ائتلاف اثر می گذارد. همچنین این عوامل ممکن است باعث شود که فرد یا گروه، با توجه به مسئله ای که با آن روبه رو است، به ائتلاف های مختلف بپیوندد.
به وجود آمدن تشکیلات و ائتلاف ها در سازمان، یک امر تصادفی یا حادثه ای نیست، بلکه آن ها با نظام خاص سازمانی به وجود می آیند و سپس از آن منشعب می شوند. واقعیت این است که چنین تشکیلات و ائتلاف هایی بر روی محورهای افقی یا عمودی سازمان تشکیل می گردند و نمایانگر منافع و خواست های افراد و واحدهایی هستند که در درون سازمان قدرت هایی کسب کرده اند. (پارسائیان و اعرابی، 1376).
2-2-5) منابع قدرت بر اساس پژوهش های فرنچ و راون
دو پژوهشگر به نام های جان فرنچ1 و برت رام راون2 پنج منبع قدرت را شناسایی کرده اند. هر یک از آن ها در سطوح متفاوتی قرار دارند و در برخی از موارد همه ی این پنج منبع قدرت می توانند در هر سطحی از سازمان وجود داشته باشند.
1-قدرت مبتنی بر پاداش: بر این اساس قرار دارد که یک نفر می تواند به فرد دیگر، به سبب اجرای دستوراتش یا تامین شرایط خاص پاداش بدهد. اگر فردی دارای نیروهایی باشد که بتواند امنیت زندگی شغلی و اجتماعی عده ای را تامین کند و گروهی به خاطر همین ویژگی او را بپذیرند، از قدرت پاداش برخوردار است. مادام که منابع خاص و توزیع آن در اختیار یک فرد باشد و عده ای به آن منابع نیاز داشته باشند فرد دارای قدرت پاداش است. گرینبرگ به دو نوع قدرت کنترل پاداش اشاره کرده است.
الف- ارتباط داشتن با شغل های معتبر خاص قدرت کنترل پاداش بر دیگران را بوجود می آورد. این موضوع را با مثالی از معلم ـ دانش آموز تصریح می کنیم. مربیان قدرت پاداش دادن به همه دانش آموزان را دارند، تا حدی که ممکن است به آن ها با نمره بالا و دادن تشویق نامه پاداش بدهند.
ب- در مورد مدیران: پاداش در دسترس و احتمالاً قابل لمس مانند ارتقاء مقام و یا غیر قابل لمس مانند تمجید (ستایش) یا به رسمیت شناختن زیردستان. یک سیستم پاداش سازمانی باید پاسخگوی محیط سازمانی باشد، به انجام اهداف سازمانی کمک کند و به فرهنگ سازمانی مربوط باشد.(بطحائی،1374).
2- قدرت مبتنی بر زور: بدان گونه که فرنچ و ریون تعریف کرده اند بر پایه ترس و وحشت قرار دارد. مبنای زور چیزی جز ترس یا تهدید نیست. انسان در برابر ترس یا تهدید تسلیم می شود یا از خود سازگاری نشان می دهد، چون در غیر این صورت با واکنش منفی رو به رو خواهد شد. در این رابطه باید گفت که فرد به کتک خوردن، نقص عضو یا به مرگ تهدید می شود. در مواردی هم زور به صورت تنگ کردن عرصه بر شخص است، یا این که او را از دسترسی به آنچه نیازهای اولیه اش را تامین می کند، محروم می کنند. (همان منبع).
3-قدرت قانونی: این منبع قدرت، در رابطه با پذیرش پیروان در داشتن حق تاثیرگذاری رهبر بر آن هاست. قدرت قانونی در اصل اختیار و اقتدار را افاده می کند. اصولاً اگر در سطوح معینی در سازمان وجود اختیار معینی پذیرفته شود (از طرف پیروان)، در این صورت گفته می شود حق درخواست های معینی از زیردستان از طرف مدیرانی که در آن سطح قرار دارند پذیرفته می شود. (امیرکبیری، 1377).
4-قدرت مرجع و قدرت کاریزماتیک: این منبع قدرت مستقیماً با شخصیت رهبر مربوط می باشد. اساس منبع این قدرت، شخصیت رهبر است که باید الهام بخش پیروان بوده، و بتواند آرزو و امیدهای آن ها را متبلور سازد. این قدرت بیشتر مربوط به رفتارها و ویژگی های فردی رهبر می باشد. جاذب بودن مدیر و یا رهبر برای زیردستان، آنان را به آسانی به حالت تاثیرپذیری از طرف رهبر درخواهد آورد. (همان منبع).
5-قدرت تخصص: منبع این قدرت به تجربه و دانشی که رهبر یا مدیر داراست مربوط می شود در اینجا باز هم درک زیر دستان (پیروان)مهم می باشد. اگرمدیری با این عنوان که با تجربه و دارای معلومات است،معرفی شود،چنین مدیری زیر دستانش را خیلی راحت تحت تاثیر قرار خواهد داد. پرسنل ستادی در سازمانها برای این نوع قدرت مثال بارزی هستند. پرسنل ستادی که دارای قدرت تخصصی بالاست. پرسنل صفی را خیلی راحت تحت تاثیر قرار خواهد داد. (امیر کبیری،1377،ص 286).
2-2-6) انواع رویکردها به قدرت
همان گونه که پیشتر اشاره شد، یکی از رویکردهای مشهور به قدرت و منابع آن نگرش فرنچ و ریون است که توضیح آن پیش از این ذکر شد. دیدگاه های دیگری در خصوص قدرت و به ویژه طبقه بندی منابع قدرت وجود دارد، که در ادامه مروری اجمالی به آن ها خواهیم داشت.
2-2-6-1) راسل1 و قدرت:
راسل قدرت را ایجاد آثار و نتایج مورد نظر تعریف می کند. وی معتقد است که قدرت، مفهومی است کمی و می گوید: فرض کنیم دو نفر خواست های یکسانی دارند. اگر یکی از آن دو علاوه بر خواست هایی که دیگری به آن ها دست یافته، به خواست های اضافی دیگری نیز دست پیدا کند، این شخص از آن دیگری قدرت بیشتری دارد. ولی اگر دو نفر باشند که یکی به دسته ای از خواستهایش برسد و دیگری به دسته دیگر، هیچ ابزار دقیقی برای مقایسه قدرت این دو نفر وجود ندارد. بنابراین وقتی می توان گفت که "الف" از "ب" قدرتمندتر است که به آثار و نتایج مورد نظر زیادتری دست یابد و "ب" فقط به چند نتیجه محدود و معدود برسد.
راسل در تقسیم بندی سازمان هایی که امکان قدرت را بر انسان ها میسر می سازند، سازمان ها را به سه دسته تقسیم می کند:
1- سازمان هایی که از قدرت اقتصادی استفاده می کنند. این سازمان ها به طور عمده از پاداش و کیفر به عنوان عوامل بر انگیزنده و بازدارنده بهره می برند.
2- سازمان هایی که از قدرت قهری بر بدن استفاده می کنند، مانند پلیس و ارتش.
3- سازمان هایی که درصدد تاثیر گذاشتن بر عقاید انسان ها هستند، مانند مدارس و کلیساها.
راسل در یک رویکرد به شیوه به دست آوردن قدرت توجه نموده و آن را به عنوان قدرت سازمانی و فردی بیان می کند. وی معتقد است که روشی که یک سازمان به وسیله آن کسب قدرت می کند یک چیز است و روشی که فرد در درون یک سازمان با آن کسب قدرت می کند، چیز دیگر است. در این رویکرد راسل به تفاوت های بین این دو روش کسب قدرت، توجه می نماید. همچنین او معتقد است که ویژگی های شخصیتی و موروثی، تخصص و علم، سازمان های اقتصادی و قدرت های پشت پرده از اشکال مختلف قدرت هستند.
وی در بیان قدرت ناشی از توانایی هایی تخصصی و علمی می گوید: که قدرت هر آن چیزی که دانش تلقی می شود، در وحشی ترین جوامع از همه جا بیشتر است، و هر چه تمدن پیشتر می رود از اهمیت آن کاسته می شود و برای آن که به خردمندی شهره شود باید دارای گنجینه ای از معلومات گردد. همچنین بر احساسات و شهوات خود مسلط گردد. ضمن آنکه از راه و رسم مردمان دیگر مطلع باشد.
نکته مهمی که در تحلیل و تفسیر راسل از قدرت جدید باید مورد توجه قرار گیرد اینست که وی معتقد است که هر چند دانش جدید در تمدن کنونی نسبت به دوره های قبل نقش بزرگتری ایفا می کند، به همان میزان قدرت کسانی که دانش جدید را در اختیار دارند، افزایش نیافته است و دلیل آن را اینگونه ذکر می نماید که شناخت علمی با همه دشواری، اسرارآمیز نیست، بلکه در دسترس همه کسانی است که زحمت آموختن آن را بر خود هموار می کنند.(بطحائی،1374).
2-2-6-2) هیکس، گولت1 و قدرت:
یکی دیگر از دیدگاه هایی که در باب قدرت وجود دارد نگرشی است که هیکس و گولت ارائه نموده اند. آن ها ضمن اینکه انواع یا منابع متعدد قدرت را برمی شمارند، معتقدند که یکی از آن ها قدرت موجود در بین اشخاص یا قدرت در سازمان های انسانی، است. انواع قدرت هایی که در سازمان ها مورد استفاده قرار می گیرد عبارتند از:
قدرت فیزیکی: نخستین نوع از قدرت اشخاص که در سازمان ها به کار می رود قدرت فیزیکی است که پنداشته می شود در دنیای امروز دیگر موضوعیت ندارد، ولی شواهد و قراین بسیاری وجود دارد که بر اهمیت و کاربرد فراوان آن دلالت می کند.
قدرت اقتصادی: این نوع قدرت ناشی از مالکیت یا کنترل پول یا منابع دیگر است. ارث، ابتکار، اختراع، سرمایه گذاری، اکتشاف، پس انداز، معاملات و داد و ستدها و خوش طالعی از راه ها و طرق مختلف کسب این نوع قدرت است.
قدرت علمی: سومین نوع قدرت است که بر پایه دانش و آگاهی شکل می گیرد. ضرب المثل قدیمی "دانایی، توانایی است"1 حاکی از این امر است. کنترل اطلاعات یکی از راه هایی است که وجود چنین مدعایی را اثبات می کند و به عنوان نمونه می توان از نقش رسانه های همگانی نام برد.
قدرت اجرائی: مدیران و افرادی که در سازمان ها به کار مشغولند، در صورتی که وظایف خود را به خوبی انجام دهند، معمولاً مورد ستایش قرار می گیرند. آنان نه تنها قدرت خود را از طریق موفقیت در انجام وظیفه کسب می کنند، بلکه از طریق پیروی کسانی که بر کار آنان اشراف دارند یا افرادی که علاقمندند از خدمات و عملکردهای آنان برخوردار شوند نیز سود چنین قدرتی را به دست می آورند. چرا که اجرای موفقیت آمیز همواره منجر به ارتقاء فرد و تحرک وی بسوی موقعیت هایی می شود که قدرت بیشتری در خود نهفته دارند.
قدرت ناشی از شخصیت: برخی از افراد دارای ویژگی جاذب و متنفذی2 هستند که موجب احترام و تحسین می شود. بسیاری از رهبران سیاسی و مذهبی مشهور از جاذبه روحانی و جذابیت شخصی برخوردارند. جذابیت فیزیکی نیز به نوبه خود می تواند در کسب قدرت مهم و موثر باشد.
قدرت ناشی از مقام: قدرت، اغلب از موقعیت فرد ناشی می شود. اشخاصی که در مراتب بالا و یا در موقعیت های اجتماعی قرار دارند، قدرت خود را از این منبع کسب می کنند. پاره ای اوقات مقام و یا موقعیت، ارثی است. قدرت هر یک از هدایت کنندگان سازمان ها، از این واقعیت نشات می گیرد که آنان حافظ و مسئول سازمان بوده و بنابراین قدرت آنان ناشی از مقام آنان است. اگر کسی مقام یا جایگاه سازمانی خود را از دست دهد، قدرت خود را از دست داده است. از این قدرت گاهی با عناوین قدرت نهادی، سنتی، اداری یا رسمی و قانونی نیز یاد می شود، گاهی نیز آن را اقتدار می نامند.
قدرت عقیدتی: چنانچه فردی دارای یک پندار، عقیده، اعتقاد یا نظام فکری باشد که به وسیله آن ذهن دیگران را تسخیر کند و یا دیگران را تحت تاثیر قرار دهد، او قادر خواهد بود که قدرتمند شود. ادیان بزرگ جهان، نمونه های آشکاری از قدرت عقیدتی (ایدئولوژیکی) به شمار می آیند.
نکته مهم آن که هیکس و گولت به این واقعیات اذعان دارند که مجموع قدرت فرد می تواند از ترکیبی از تمام و یا چندین نوع از قدرت هایی که ذکر شد، تشکیل شود. (همان منبع).
2-2-6-3) گالبرایت1 و قدرت:
گالبرایت، اقتصاددان برجسته کانادائی، یکی دیگر از اندیشمندانی است که در باب قدرت نظریه پردازی نموده است. وی عمده نظارت خود را در کتاب "کالبدشناسی قدرت" به رشته تحریر درآورده است. او معتقد است علی رغم آن که قدرت در کاربرد روزانه در بین مردم، معنای ساده و روشنی دارد اما موضوع قدرت به این سادگی هم نیست و پرسش های بسیاری در آن وجود دارد.
او در پی جویی هایی که در باب قدرت داشته، سعی کرده است به این پرسش ها پاسخ روشنی ارائه نماید که: اراده چگونه و به چه طریق به دیگران تحمیل می شود و رضایت آنان چگونه به دست می آید؟ چه عاملی است که فرمانروا را از فرمانبردار جدا می کند؟ و چه امری موجب می شود که دیگران به خواسته های آنان گردن نهند؟ وی در پاسخ به این پرسش ها معتقد است که ابزارهایی که قدرت به کار می گیرد و منابعی که حق استفاده از آن ها را می دهد، به صورتی پیچیده، به یکدیگر گره خورده اند که گاه اعمال قدرت باید به صورت پوشیده و نهانی باشد. گالبرایت ضمن اینکه اشاره می کند که بیشتر باورهایی که در نتیجه اعمال قدرت در ذهن ها به جای مانده امروزه متروک و یا منسوخ شده است، می گوید:
قدرت در تحلیل نهایی با عدد سه پیوندی نزدیک می یابد. از سه ابزار (تنبیهی، تشویقی، اقناعی) استفاده می کند و سه خصیصه یا نهاد (شخصیت، مالکیت، سازمان) حق استفاده و اعمال آن را اعطا می کنند.
بعدها گالبرایت در مقام دیگری سه منبع قدرت مورد نظر خود را تحت عناوین قدرت فراخور، قدرت جبران و قدرت مشروط معرفی می نماید.
قدرت فراخور (تنبیهی): از طریق تحمیل بدیلی بس ناخوشایند یا دردناک بر ترجیحات فرد یا گروه می کوشد آنان را به ترک عمل و تسلیم در برابر خود وادار نماید. هاله ای از معنای تنبیه در این اصطلاح وجود دارد و همین امر اثر ذهنی نامناسب را القا می کند و این قدرت از طریق وارد آوردن عواقب زیان بار یا تهدید به آن ها موفق می شود که دیگران را به تسلیم وا دارد.
قدرت جبرانی (تشویقی): از طریق دادن پاداشی مثبت موفق به تسلیم کردن می شود، یعنی از طریق دادن چیزی با ارزش به شخصی که بدان گونه تسلیم شده است. تحسین نیز صورتی از قدرت جبرانی است. اما در اقتصاد نوین، مهمترین جلوه قدرت جبرانی پاداش مالی است که به معنی تسلیم شدن به اهداف شخصی یا اقتصادی دیگران است.
قدرت مشروط (اقناعی): از طریق ایجاد تغییر در معتقدات اعمال می شود. ترغیب، تعلیم و تربیت یا تعهد اجتماعی در برابر آنچه به نظر طبیعی، مناسب یا بر حق می رسد، موجب می شود که شخص به اراده شخص یا اشخاصی دیگر تسلیم شود. (همان منبع).
2-2-6-4) اتزیونی و قدرت:
آمیتای اتزیونی یکی از جامعه شناسان مشهور، در بررسی خود یک نوع تحلیل اقتضایی از قدرت در سازمان ارائه داده است. وی در تحلیل خود به دو عامل که بیشترین ارتباط را با قدرت سازمان دارند اشاره می کند، که عبارتند از:
1- انواع قدرت هایی که سازمان ها و مدیران آن ها می کوشند برای تاثیرگذاری بر افراد استفاده کنند.
2- انواع اقداماتی که سازمان و مدیران آن ها انتظار دارند و می کوشند در بین اعضای سازمان به وجود بیاورند.
وی در بیان انواع قدرت بر خلاف فرنچ وریون به سه مورد اشاره می کند که از نظر او به بهترین صورت انواع قدرت را در سازمان مشخص می کند:
1- اجبار: این نوع قدرت با تعریف فرنچ وریون از قدرت اجبار بسیار شباهت دارد.
2- عام المنفعه: این نوع قدرت، نوعی پاداش اقتضایی است.
3- دستوری: در این نوع قدرت اعضای سازمان بدان سبب از اوامر اطاعت می کنند که علاقه دارند عضو سازمان باشند. این نوع قدرت ماهیتاً با مقوله قدرت مرجعیت در طبقه بندی فرنچ وریون شباهت دارد. اما از دیدگاه اتزیونی اثربخشی این منابع قدرت به طرز تفکر اعضای سازمان بستگی دارد. وی برای تحلیل طرز تفکر اعضای سازمان آن ها را در سه طبقه تقسیم بندی می نماید:
1. بیگانگی: حداکثر احساسات منفی در نزد کارکنان سازمان.
2. حسابگری: وجود گرایش های دلیل تراشانه، بر اساس خودخواهی و نیل به اهداف شخصی در اعضای سازمان.
3. اخلاقی: احساسات بسیار مثبت و فراموش کردن خود در نزد کارکنان.(همان منبع).

ب- پیشینه پژوهشهای انجام شده
2-3) پژوهش های پیرامون ارتباطات سازمانی
2-3-1) پژوهش های انجام شده در داخل کشور:
* فلاحتی، منیژه . بررسی موانع ارتباطات در سازمان راه آهن از دیدگاه مدیران و کارکنان. پایان نامه (کارشناسی ارشد). دانشگاه تهران . مجتمع آموزش عالی قم . به راهنمایی: حسن زارعی متین. 1383.
موضوع پژوهش بررسی موانع ارتباطات سازمانی از دیدگاه مدیران و کارکنان می باشد. قلمرو موضوعی تحقیق مربوط به موانع ارتباطات است و سازمان راه آهن به عنوان قلمرو مکانی انتخاب شده است. نتایج نشان می دهد که : بین نظر مدیران و کارکنان در مورد موانع برقراری ارتباطات تفاوت معنی دار وجود ندارد.
* الهی – مریم ، "بررسی رابطه بین مهارتهای ارتباطی مدیران و تعهد سازمانی معلمان شهرستان مانه و سملقان سال تحصیلی 83-82" ، پایــــان نـــامه (کارشناسی ارشد) ، سازمان مدیریت و برنامه ریزی استان خراسان ، مدیریت آموزش و پژوهش ، به راهنمایی محمدرضا ذبیحی ، 1383 .
پژوهش حاضر به منظور شناخت رابطه مهارتهای ارتباطی مدیران و تعهد سازمانی معلمان ابتدائی شهرستان مانه و سملقان با تاکید بر دیدگاه معلمان صورت پذیرفته است . لذا سئوالات این پژوهش رابطه بین مهارت های ارتباطی مدیران وتعهد سازمانی معلمان را مورد بررسی قرار می دهد .
برای تحلیل داده ها از روش آماری ضریب همبستگی پیرسون استفاده گردید که نتایج زیر بدست آمد:
1- بین مهارت های ارتباطی مدیران و تعهد سازمانی معلمان رابطه وجود ندارد .
2-بین هر یک از مهارت های ارتباطی مدیران (کلامی،شنیداری، بازخور) و تعهد سازمانی معلمان رابطه وجود ندارد.
* دادپند -قربانعلی ، " بررسی رابطه بین مهارتهای ارتباطی میران و تعهد سازمانی دبیران مدارس راهنمایی شهر شیروان – سال تحصیلی 82-81 "، پایان نامه کارشناسی ارشد ، سازمان مدیریت و برنامه ریزی استان خراسان ، مدیریت آموزش و پژوهش استان ، به راهنمایی : حسینعلی بهرامزاده ،1382.
هدف از پژوهش فوق ، بررسی رابطه بین مهارتهای ارتباطی مدیران و تعهد سازمانی دبیران مدارس راهنمایی شیروان ، از دیدگاه دبیران می باشد . روش پژوهش توصیفی و از نوع همبستگی می باشد. .برای تحلیل داده ها از روش های آماری ضریب همبستگی پیرسون و آزمون t استفاده شد که نتایج حاصل عبارت بود از: بین مهارتهای ارتباطی مدیران وتعهد سازمانی دبیران از دیدگاه دبیران رابطه مشاهده شد. بین مهارتهای کلامی ، شنود و بازخور مدیران وتعهد سازمانی دبیران ، از دیدگاه دبیران رابطه وجود داشت . همچنین بین مهارتهای ارتباطی مدیران ورشته تحصیلی آنان (مدیریت وغیر مدیریت ) از دیدگاه دبیران رابطه ای مشاهده نشد .
* رحیمی – اکرم ،" بررسی رابطه میزان مهارتهای ارتباطی مدیران و میزان انگیزش کادر آموزشی دبیرستانهای آموزش و پرورش شهرستان بجنورد "، پایان نامه (کارشناسی ارشد) ، سازمان مدیریت و برنامه ریزی استان خراسان ، مدیریت آموزش و پژوهش ، به راهنمایی محمود قربانی، 1382 .
هدف از پژوهش حاضر ، بررسی ارتباط بین میزان مهارتهای ارتباطی مدیر و میزان انگیزش کادر آموزشی در مدارس متوسطه شهرستان بجنورد بوده است نتایج حاصل از آزمون فرضیه ها عبارتند از : 1- بین میزان مهارتهای ارتباطی مدیران و میزان انگیزش کادر آموزشی ارتباط معنی داری وجود دارد .2- بین میزان مهارت ارتباطی کلامی،بازخورد و شنود مدیر و میزان انگیزش کادر آموزشی ارتباط معنی داری وجود دارد .3- بین میزان مهارت ارتباطی غیر کلامی مدیر و میزان انگیزش کادر آموزشی رابطه وجود ندارد .
* رادنیا ـ محمد،" بررسی مشکلات ارتباطی کارکنان امور اقتصادی و دارایی شهرستان بیرجند با مودیان مالیاتی (بخش مشاغل)"، پروژه تحقیقاتی کارشناسی ارشد دولتی، سازمان مدیریت و برنامه ریزی استان خراسان، مدیریت آموزش و پژوهش واحد آموزشی بیرجند، به راهنمایی: محمد علی حقیقی، تابستان 1382".
فرضیه های تحقیق عبارتند از:
1. ارتباط بین کارکنان اداره دارائی و مودیان مالیاتی متاثر از نحوه رفتار و برخورد کارکنان اداره دارائی است.
2. ارتباط بین کارکنان اداره دارائی و مودیان مالیاتی تحت تاثیر عوامل فنی و ساختاری اداره دارایی است.
3. ارتباط بین کارکنان اداره دارائی و مودیان مالیاتی تحت تاثیر قوانین و مقرراتی است که مبنای تعیین و محاسبه مالیات می باشد.
پس از تجزیه و تحلیل آماری، فرضیه 1 و 3 تایید و فرضیه 2 رد شده است.
* مسعودفر ـ فاطمه، "بررسی رابطه ارتباطات سازمانی با رضایت شغلی کارکنان بیمارستان های وابسته به دانشگاه علوم پزشکی کرمان"، پایان نامه (کارشناسی ارشد) دانشگاه آزاد اسلامی (واحد کرمان)، دانشکده ادبیات و علوم انسانی، به راهنمایی: محمد علی حقیقی، استاد مشاور: یدا… جوادی، 1378.
در این تحقیق رابطه ارتباطات سازمانی با رضایت شغلی در بیمارستان های وابسته به دانشگاه علوم پزشکی در شهر کرمان مورد مطالعه قرار می گیرد. نتایج حاصل از پژوهش به صورت زیر مطرح می شود.
1. بین ارتباطات اثربخش و رضایت شغلی رابطه وجود دارد،
2. بین بازخور در فرآیند ارتباطی و رضایت شغلی رابطه وجود دارد،
3. بین تعدد کانال های ارتباطی و رضایت شغلی رابطه وجود دارد.
همچنین در کنار نتایج اصلی مشخص شد که متغیرهای اصلی پژوهش به متغیرهای تعدیل کننده (جنس، سن، سابقه خدمت و میزان تحصیلات) نیز بستگی ندارد.
* هاشمی طاری ـ سپیده،" بررسی رابطه بین ارتباطات اثربخش و جو سازمانی دبیرستان های دخترانه دولتی شهر تهران از دیدگاه دبیران در سال تحصیلی79-78 ، پایان نامه (کارشناسی ارشد)، دانشگاه شهید بهشتی، دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی، به راهنمایی: محمد حسن پرداختچی، 1378.
این پژوهش با هدف بررسی رابطه بین ارتباطات اثربخش و جو سازمانی دبیرستان های دخترانه دولتی شـهر تـهران، از دیدگاه دبیران، در سال تحصیلی 79-78 انجام شده است. در نهایت نتایج زیر به دست آمد:
1.
بین ارتباطات اثربخش و جو سازمانی رابطه وجود دارد.
2. اثربخشی ارتباطات در مدارس با جو باز، بیشتر از اثربخشی ارتباطات در مدارسی است که جو بسته دارند.
3. بین هر یک از متغیرهای ارتباطات اثر بخش شامل: گشودگی،همدلی،حمایتگری،مثبت گرایی،تساوی با جو سازمانی رابطه وجود دارد.
4. نگرش دبیران درباره ارتباطات اثر بخش بر حسب سن و سابقه خدمت آنان تفاوت معناداری را نشان نمی دهد.
* مجید رنجبران، تحقیقی با عنوان "بررسی میزان اثربخشی ارتباطات در ادارات کل استان همدان در سال 1377" انجام داده است.
هدف اصلی این پژوهش، بررسی دقیق وضع موجود ارتباطات سازمانی در ادارات کل دولتی استان همدان می باشد. سوال تحقیق به صورت زیر مطرح گردیده است: "آیا میزان اثربخشی ارتباطات در ادارات کل دولتی همدان، متفاوت است؟"
یافته های پژوهش، نشان می دهد که اثربخشی ارتباطات سازمانی در جامعه ی مورد بررسی، ضعیف و پایین است.
2-3-2) پژوهش های انجام شده در خارج از کشور:
* جیزلاهس کارمن78، از دانشگاه هاروارد تحقیقی با عنوان "توسعه و ارتباطات و تاثیرات آن در مواجهه با تقابل فرهنگی در اکوادور در سال 1994" انجام داد.
یافته های پژوهش، نشان داد که: علت شکست پروژه های توسعه در کشور اکوادور، عدم توجه اجراکنندگان، به موانع ارتباطی میان فرهنگ ها می باشد.
کارشناسان پروژه های توسعه، نمی دانند چگونه با مردم بومی ارتباط صحیح و اثربخش برقرار کنند. این افراد تصور می کنند که وظیفه ی اصلی آنان عبارت است از ارائه ی تکنیک ها و اطلاعات علمی. آنان به موانع ارتباطی در بین فرهنگ های مختلف، کم توجه بوده و این نکته را منظور نمی دارند که مفهوم پیام در دو گروه با دو فرهنگ متفاوت، مشابه و یکسان نیست.
* "ارتباطات اجتماعی، رفتارهای مردمی سازمانی، و میزان فروش در سازمان های بازاریابی چند سطحی" عنوان تحقیقی است که توسط جان ار. اسپارکس79 و جوزف ای چنک80 (1999) انجام شده است. نتایج تحقیق نشان می دهد که ارتباطات اجتماعی به طوری موثر بر همکاری اعضاء اثر می گذارد که این نیز به نوبه خود، باعث اثرهای مستقیم و غیر مستقیمی بر روی فروش می شود.
* چارترز81، تحقیقی با عنوان "بررسی ارتباطات در سازمان های آموزشی آمریکا در سال 1984" انجام داد.
یافته های پژوهش، نشان می دهد که: میزان ارتباطات، در مدارس ابتدایی، بسیار بیشتر از مدارس متوسطه است. میانگین تماس ها، در بین اعضاء هیئت آموزشی، با افزایش تعداد آنان، کاهش می یابد. معلمانی که زمینه ی تخصصی مشترک دارند، تمایل بیشتری دارند که با یکدیگر شبکه های ارتباطی بادوام ایجاد کنند. مقاطع تحصیلی، تخصص و قرابت فیزیکی، بر الگوهای ارتباط افقی در مدارس، تاثیر دارند. (هاشمی طاری، 1378).
* طی مطالعاتی که گری بینسون82 توسط سوالاتی که برای 175 نفر از مدیران شرکت های بزرگ ایالت های غربی آمریکا فرستاد، روشن ساخت که مهارت های ارتباطی، چه شفاهی و چه کتبی، نه تنها در احراز شغل، بلکه در انجام موثر امور محوله تاثیر بسزایی دارد. سوالات مطروحه در زمینه فاکتورها و مهارت های مهم و حیاتی که در استخدام دانشجویان فارغ التحصیل موثر بوده، مورد بررسی و تحقیق به عمل آمده و مشخص گردید که ارتباطات شفاهی83 به عنوان اولین و مهمترین مهارت و ارتباط کتبی84 دومین مهارت محسوب می گردند (میرآبی،1380).
* یک بررسی نشان می دهد که حدود 40 تا 60 درصد از زمان کار در یک کارخانه ی معمولی، صرف ایجاد ارتباط شده و یا درگیر مسایل و مراحل حاد ارتباطی است. از سوی دیگر، این نسبت برای مدیریت های اجرایی در سطوح میانی و بالایی،رقمی حدود 60 تا 80 درصد را نشان می دهد. (گوئل کهن، 1376).
* در یک پژوهش به عمل آمده در سال 1988 به وسیله ی فارمر85 در استرالیا، پیرامون تعیین اولویت و اهمیت شایستگی های مورد نیاز مدیران تربیت بدنی، 243 نفر مورد پژوهش قرار گرفتند. 9 اولویت اول به دست آمده از نتایج به ترتیب در جدول 2-2 آمده است.

جدول 2-2- اولویت شایستگی های مورد نیاز مدیران تربیت بدنی
رتبه
شایستگی
1
ارتباطات با مشتریان
2
فرآیند تصمیم گیری
3
تدارک و تهیه بودجه
4
مهارت نوشتاری
5
تهیه و تدارک برنامه و توسعه
6
برنامه ریزی استراتژیک
7
مدیریت زمان
8
بازاریابی
9
احساس مسئولیت

نتایج این پژوهش نیز نشان می دهد که ارتباطات با مشتری به عنوان اولویت اول و مهارت های نوشتاری به عنوان اولویت چهارم از بین 9 موضوع مورد بررسی قرار دارد. این تحقیق اهمیت ارتباطات را جهت انجام وظایف شغلی مورد بررسی و نظرخواهی و مورد تاکید قرار می دهد.
* در امور تربیت بدنی در سال 1980 جامیسون86 در یک تحقیق پیمایشی شایستگی ها و مهارت های مورد نیاز مدیران ورزشی در واحدهای نظامی، آموزشی، درمانی را در سه سطح مدیران پایینی، میانی، عالی مورد بررسی قرار داد. نتایج این پژوهش حاکی از آن بود که توانایی ارتباطات از میان دوازده شایستگی مورد بررسی در دو گروه مدیران میانی و عالی در این واحدها به لحاظ اهمیت و اولویت در رتبه ی چهارم قرار داشت.
* در یک پژوهش در دانشکده ی تربیت بدنی، دانشگاه ایلینویز، ساختار ارتباطات با در نظر گرفتن متغیرهایی چون سن، جنسیت، عضویت در دپارتمان، طول خدمت، ملیت، موقعیت قرارگیری دپارتمان ها و همچنین تاثیر صفات شخصیت بر چگونگی ارتباطات در افراد مورد مطالعه قرار گرفت و یافته های این پژوهش حاکی از آن بود که:
* معمولاً افراد کلیدی و رابط ها در ساختار ارتباطی، کسانی بودند که در مراکز قدرت قرار داشتند مانند رئیس، معاونان دپارتمان ها و بخش ها.
* از میان متغیرهای مستقل یاد شده، جنسیت، عضویت در دپارتمان و موقعیت قرارگیری دپارتمان ها تاثیر زیادی بر شکل گیری کانال های ارتباطی داشته است.
* نتایج حاصل از بررسی صفات شخصیت نشانگر آن بوده است که بین صفات شخصیت میان افراد منزوی و رابط ها در ارتباطات سازمانی تفاوت معنی داری (05/0 =α) وجود دارد. افرادی که دارای نقش کلیدی و رابط بودند دارای صفات اجتماعی مصر، وظیفه شناس، پوست کلفت و… شناخته می شدند.
* به عبارتی نتایج این پژوهش نشان می دهد که شکل شبکه ارتباطی تابعی از چند عامل اصلی و اساسی است، نخست موقعیت قرارگیری فرد در ساختار سازمان و کانون های قدرت و دوم خصوصیات شخصیتی.
* همچنین همجواری فیزیکی و تنوع تکرار در ارتباطات به واسطه قلمرو جغرافیایی مشترک، می تواند شکل شبکه ارتباطی را تحت تاثیر خود قرار دهد.
* سارا جین لرسن87، از دانشگاه مارکوئیت88، تحقیقی با عنوان "اثربخشی برنامه های هدایت معلم در پیشرفت و بهبود مهارت های ارتباطی، مهارت های مدیریتی و اجتماعی شدن در سال 1971" انجام داد.
یافته های پژوهش، نشان می دهد که: مهارت های ذکر شده در برنامه های رسمی و غیر رسمی هدایت معلمان تازه کار، تفاوت معنی داری با یکدیگر نشان می دهد. در برنامه های رسمی، پیشرفت بیشتری در عملکرد معلمان در مهارت های ارتباطی و اجتماعی شدن مشاهده می شود. در صورتی که مهارت های مدیریتی کاهش می یابند. در اثر برنامه های رسمی، نگرش بهتری در معلمان تازه کار نسبت به مدرسه شان ایجاد می شود.
* داونز و هیزین89، تحقیقی با عنوان "عوامل مربوط به رضایت ارتباطی کارکنان" انجام دادند. یافته های پژوهش، نشان می دهد که: ادراک یک کارمند از سیستم ارتباطی سازمان، متشکل از چند عامل می باشد. این دو محقق رضایت ارتباطی90 را، شامل رضایت شخصی که ناشی از ارتباط موفق فرد با فرد دیگر است، دانستند و آن را حاصل عواملی چون توضیح خط مشی ها، اطلاع قبلی از تغییرات، آزادی در ارائه پیشنهادات، قدردانی و ابراز تشکر در مقابل عملکرد خوب و کفایت اطلاعات مربوطه تلقی می کنند.
آنان دریافتند که مربیان، از کمیت و کیفیت ارتباط در ناحیه ی خود رضایت داشتند. به علاوه، رضایت ارتباطی با رضایت شغلی، رابطه ی مثبتی دارد. معهذا، معلمان از بازخورد شخصی و اقلیم عمومی برای ارتباط، رضایت کمی داشتند.
* کوین و پارکس91 در یک تحقیق پیمایشی اقدام به بررسی شایستگی ها و اولویت های آن، در میان کارآموزان مدیریت در مشاغل آمادگی جسمانی، تبلیغات ورزشی، بازاریابی ورزشی، مدیریت ورزشی، رهبری ورزشی و ورزش های آبی نمودند. در این پژوهش 8 شایستگی از لحاظ اولویت، در 6 گروه شغلی مورد بررسی قرار گرفت. نتایج این بررسی نشان داد که مهارت های نوشتاری به عنوان یکی از زمینه های ارتباطی در بین حرفه های تبلیغات ورزشی و بازاریابی ورزشی دارای اولویت اول و مهارت های گفتاری دارای اولویت دوم می باشد. علاوه بر آن روابط انسانی در عموم رشته ها و حرفه ها دارای اولویت بالایی بوده که در مجموع افراد در حرفه ها، به لحاظ اهمیت، اولویت اول را کسب نموده است. مجموع نتایج در جدول شماره (3-2 ) درج گردیده است.

جدول شماره (2-2) :مقایسه شایستگی های مورد نیاز مدیران و کارآموزان تربیت بدنی
شایستگی
PF
SP
SMKTG
SAM
SD
AQM
جمع

55
49
39
82
81
59
365
مهارت نوشتاری
5
1
1
4
6
7
4
مدیریت پرسنل
3
6
5/3
2
3
5/1
2
مهارت گفتاری
6
2
2
6
7
6
5
مدیریت زمان
4
4
5/3
5
5
3
3
مدیریت مالی
7
7
6
3
4
4
6
روابط انسانی
2
3
7
1
1
5/1
1
آمادگی شخصی
1
8
8
8
8
5
8
دانش ورزشی
8
5
5
7
2
8
7

آمادگی جسمانی = PF، رهبری ورزشی = SD، مدیریت ورزش های آبی = AQM، تبلیغات ورزشی = SP، بازاریابی ورزشی = SMKTG، مدیریت ورزشی = SAM.
* در یک پژوهش دیگر اقدام به تعیین اولویت و شایستگی های مورد نیاز مدیران بر اساس اندازه و وسعت باشگاه ها شد. باشگاه ها به سه دسته بر اساس تعداد اعضاء تقسیم شدند. گروه اول 500 تا 999 نفر عضو داشتند، گروه دوم 1000 تا 2000 نفر و گروه سوم بیش از 2000 نفر. از میان 33 فاکتور مورد اندازه گیری، 10 شایستگی به ترتیب اولویت و رتبه به دست آمده در جدول 2-3 نشان داده شده است.

جدول شماره 2-3- مقایسه شایستگی های مدیران باشگاه های ورزشی
شایستگی
رتبه در گروه اول
رتبه در گروه دوم
رتبه در گروه سوم
رتبه در کل
ارتباطات با مشتری
1
1
1
1
انگیختن پرسنل
5/3
3
2
2
رفع مشکلات ارباب رجوع
5/3
2
4
3
ارتباطات با پرسنل
2
4
3
4
توانایی تصمیم گیری
5
5
5
5
سرپرستی پرسنل و مستخدمین
5/6
7
6
5/6
ارزیابی باشگاه به عنوان یک فعالیت تجاری
5/6
6
7
5/6
مدیریت زمان
8
8
9
8
برنامه ریزی
9
9
10
9
تهیه بودجه
10
10
8
10

نتایج این پژوهش مندرج در جدول فوق نشان می دهد که، ارتباطات با مشتری در کل دارای بالاترین رتبه و میزان اهمیت شناخته شده است. همچنین برانگیختن پرسنل از لحاظ اهمیت و اولویت، رتبه دوم را در کل گروه ها دارا بوده است و این در حالی است که به تعبیر دراکر92 برانگیختن پرسنل به عنوان یکی از وظایف اساسی مدیران از طریق کلمات شفاهی، کتبی، زبان اعداد و اعلام می باشد. همچنین ارتباطات با پرسنل و کیفیت آن نیز در اولویت چهارم قرار گرفته است. در مجموع نتایج مندرج در جدول نشان می دهد که عموم وظایف مدیریت که آمیختگی بیشتری با فنون و روش های ارتباطی موثر دارد، اعم از ارتباط با ارباب رجوع و یا پرسنل سازمان و بر انگیختن آنان دارای بالاترین اولویت ها بوده است.
* در یک پژوهش در سازمان ها این مسئله روشن شد که کارکنانی که ارتباط بیشتری با مافوق خود داشتند خود را به درستی با افکار و عقاید واقعی سرپرست خود تطبیق می دادند، در حالی که درباره ی کارکنانی که در تماس دائم و همیشگی با سرپرست خود نبودند، این موضوع وجود نداشت. این اختلاف ناشی از آن بود که مافوق در حالی که به زیردستان اعتماد نداشت به آنان اظهار اعتماد می نمود، به همین دلیل مجبور می شد، احساسات واقعی خود را آشکار نسازد و این عدم اعتماد بین مافوق و زیردست به عنوان یک مانع بر سر راه ایجاد فهم متقابل آن ها عمل می نمود. (یوسفی ـ بهرام، 1376)
* در یک پژوهش که پژوهشگران بر روی مدیران و سرپرستان یک سازمان صنعتی کاملاً اتوماتیک با بیش از 6000 پرسنل انجام داده اند و هدف آن ها اصلاح مهارت های ارتباطی مدیران و سرپرستان بوده است، به این نتیجه رسیدند که یکی از بهترین و مطمئن ترین راه های وصول به کارایی بیشتر در میان کارکنان، دادن بازخور به موقع و درست از عملکرد آنان است. پس از یک سال و نیم از این تجربه نتیجه ای که به دست آمد کاملاً محسوس و ملموس بود و کاهش 7000,000 دلار از میزان ضایعات را به دنبال داشت. چرا که به علت بازخورهای مکرر و به موقع و در عین حال درستی که کارکنان از سرپرستان و مدیران خود دریافت می کردند، اصلاحات لازم را در نحوه ی کار و روش های تولید خود انجام دادند و به افزایش تولید و کاهش ضایعات مـــنتــــج شد. (همان منبع).
2-4) پژوهشهای پیرامون منابع قدرت
2-4-1) پژوهش های انجام شده در داخل کشور
* امین فر طیبه ، بررسی منابع قدرت سازمانی و رابطه آن با سبکهای مدیریت تعارض از دیدگاه کارکنان در دبیرستانهای دولتی دخترانه نواحی هفتگانه مشهد با پایان نامه ( کارشناسی ارشد ) سازمان مدیریت و برنامه ریزی استان خراسان معاونت آموزشی و پژوهشی استان، به راهنمایی : دکتر غلامرضا خوی نژاد ،1384.
پژوهش حاضر به منظور بررسی رابطه بین منابع قدرت سازمانی و سبکهای مدیریت تصادفی مدیران از دیدگاه کارکنان در مدارس متوسطه دخترانه شهر مشهد انجام گرفته است.
سوالات پژوهش به قرار زیر است : آیا بین منبع قدرت پاداش و سبکهای پنجگانه مدیریت تعارض (گذشت ، همکاری ، رقابت ، مصالحه و اجتناب ) رابطه وجود دارد ؟ همچنین آیا بین هرکدام از سایر منابع قدرت شامل : مرجعیت ، اجبار ، قانون و تخصص با سبکهای پنجگانه مدیریت تعارض رابطه وجود دارد ؟ در سطح معنی داری (05/0=) همه سوالات پژوهش مورد تایید قرار گرفت. یعنی بین همه منابع قدرت سازمانی و سبکهای پنجگانه مدیریت تعارض رابطه وجود دارد .
* دلیریان ـ مرتضی، "بررسی مقایسه ای انواع قدرت مدیران دبیرستان غیرانتفاعی و دولتی و رابطه آن با جو سازمانی دبیرستان های غیرانتفاعی و دولتی نواحی هفتگانه مشهد"، پایان نامه (کارشناسی ارشد) ـ مرکز آموزش مدیریت دولتی خراسان؛ به راهنمایی: غلامعباس شکاری، 1382.
سوال پژوهش این است که آیا بین انواع قدرت مدیران دبیرستان های غیرانتفاعی و دولتی و جو سازمانی دبیرستان های غیرانتفاعی و دولتی مناطق هفت گانه شهر مشهد رابطه ای وجود دارد؟
در پژوهش حاضر انواع قدرت مدیران بر اساس نظریه "فرنچ و ریون" 5 منبع قدرت:
1. قدرت پاداش، 2-قدرت تخصص، 3-قدرت اجبار، 4-قدرت مشروعیت،5-قدرت مرجعیت، و عناصر جو سازمانی پنج بعد از ابعاد هفت گانه نظریه لیتوین و استرینجر که عبارتند از:1-مسئولیت پذیری، 2- پذیرش خطر،3-تعارض،4- صمیمیت،5- هویت در نظر گرفته شده است. تجزیه و تحلیل اطلاعات نشان داد که بین منابع قدرت مدیران و جو سازمانی رابطه وجود دارد.
همچنین در زمینه فرضیه های فرعی پژوهش، هر یک از ابعاد پنج گانه قدرت با هر یک از عناصر جو سازمانی مورد مقایسه و تحلیل قرار گرفت که در بعضی زمینه ها وجود ارتباط مانند قدرت تخصص و مسئولیت پذیری در دبیرستان های دولتی و در برخی دیگر عدم ارتباط مانند قدرت پاداش و پذیرش خطر در دبیرستان های غیرانتفاعی مشاهده شد.
در زمینه بررسی مقایسه ای بین عناصر جو سازمانی مدارس غیرانتفاعی و دولتی، مسئولیت پذیری در مدارس غیرانتفاعی بیشتر از مدارس دولتی ملاحظه شد و سایر عناصر جو در سطح تقریباً یکسانی بودند، و در زمینه منبع قدرت مدیران، قدرت اجباری مدیران مدارس غیرانتفاعی بیشتر از مدیران مدارس دولتی و قدرت تخصص مدیران مدارس دولتی بیشتر از مدیران غیرانتفاعی مشاهده شده و در سایر زمینه های قدرت اختلاف قابل ملاحظه ای مشاهده نشد.
* جاویدی ـ دانیال،" بررسی رابطه بین منابع قدرت مدیران و جو سازمانی در دبیرستان های شهر شیروان از دیدگاه دبیران در سال تحصیلی 81 – 80،" پایان نامه (کارشناسی ارشد) ـ مرکز آموزش مدیریت دولتی خراسان، به راهنمایی: محمود قربانی، 1381.
این پژوهش با هدف بررسی رابطه بین منابع قدرت مورد استفاده مدیران و جو سازمانی حاکم بر مدارس از دیدگاه کارکنان انجام گردید.
به همین منظور منابع قدرت مورد استفاده مدیران (بوروکراتیک، روان شناختی، فنی ـ منطقی، حرفه ای و اخلاقی) به عنوان متغیر مستقل و جو سازمانی حاکم بر مدارس به عنوان متغیر وابسته مورد بررسی قرار گرفتند.
نتایج به دست آمده بدین شرح می باشد:
* بین منابع قدرت مورد استفاده مدیران و جو سازمانی ارتباط وجود دارد.
-بین منابع قدرت بوروکراتیک و حرفه ای مورد استفاده مدیران و جو سازمانی رابطه وجود دارد و این منابع قدرت منجر به وجود آمدن جو نسبتاً بسته در مدارس می گردند.
– بین منابع قدرت روان شناختی،فنی- منطقی و اخلاقی و مورد استفاده مدیران و جو سازمانی رابطه وجود دارد و این منابع قدرت منجر به، به وجود آمدن جو سازمانی نسبتاً باز در مدارس می گردند.
* همچنین بین منابع قدرت (بوروکراتیک، روان شناختی، فنی ـ منطقی، حرفه ای، اخلاقی) با ابعاد مختلف جو سازمانی (رفتار مشغول و ناامیدانه) مربوط به رفتار کارکنان و ابعاد (حمایتی و دستوری) مربوط به رفتار مدیر رابطه وجود دارد.
* امجدی ـ زهره،"بررسی میزان بهره گیری مدیران از منابع پنجگانه قدرت در ادارات شهر رفسنجان از دیدگاه کارکنان"، پایان نامه (کارشناسی ارشد)، دانشگاه آزاد اسلامی (واحد کرمان)، به راهنمایی: اسدا… کارنما، 79-1378.
در این تحقیق نظرات کارکنان پیرامون میزان بهره گیری مدیران از منابع پنجگانه قدرت در ادارات شهر رفسنجان مورد بررسی قرار گرفت و بر مبنای نظرات کارکنان سوالاتی تدوین گردید. هدف اصلی تحقیق تعیین میزان بهره گیری مدیران از منابع پنجگانه قدرت می باشد. نتایج به دست آمده نشان می دهد که:
میزان بهره گیری مدیران از منابع قدرت مرجعیت، قدرت تخصص، قدرت اجبار و قدرت قانونی در حد زیاد و میزان بهره گیری مدیران از قدرت پاداش در حد متوسط می باشد.
بین نظرات کارکنان در سطوح مختلف تحصیلات و سابقه خدمت شباهت وجود دارد.
* ارجمندی فر ، فاطمه . بررسی رابطه بین میزان و بکارگیری انواع قدرت توسط مدیران مدارس ابتدایی دخترانه دولتی شهر تهران با جو سازمانی از دیدگاه معلمان همان مدارس . کارشناسی ارشد (مدیریت آموزشی) . دانشگاه الزهرا، دانشکده روانشناسی و علوم تربیتی. به راهنمایی : فرشته ناظر زاده کرمانی . 1378.
هدف تحقیق، بررسی وضعیت موجود استفاده از منابع قدرت و جوسازمانی در مدارس و تعیین رابطه بین آنها بوده است. یافته های پژوهش بیانگر آن است که بالاترین میانگین استفاده از مدیران از منابع قدرت به ترتیب شخصیت، تخصص، قانون، پاداش و اجبار بوده و در خصوص سازمانی بدست آمده می توان گفت که جو مدارس ابتدایی از حد جو بسته فراتر و به سمت جو باز تمایل دارند.
* نبوی رضوی ـ سکینه، "بررسی رابطه اثربخشی مدیران مدارس متوسطه شهر تهران با انواع قدرت از دیدگاه دبیران در سال تحصیلی 78-77"؛پایان نامه (کارشناسی ارشد) ـ دانشگاه تربیت معلم، دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی، به راهنمایی: ولی ا… فرزاد.1379.
هدف کلی این تحقیق تعیین رابطه اثربخشی مدیران مدارس متوسطه با انواع قدرت از دیدگاه دبیران دبیرستان های شهر تهران در سال تحصیلی 78-77 است که نتایج زیر به دست آمد:
– ضریب همبستگی مشاهده شده بین اثربخشی مدیران و قدرت قانونی85/0، ضریب همبستگی مشاهده شده بین اثربخشی مدیران با قدرت پاداش 84/0، ضریب همبستگی مشاهده شده بین اثربخشی مدیران با قدرت اجبار70/0، ضریب همبستگی مشاهده شده بین اثربخشی با قدرت مرجعیت 88/0 و ضریب همبستگی مشاهده شده بین اثربخشی با قدرت تخصص83/0 بود که این ضرایب در سطح خطاپذیری 01/0 معنادار می باشند.
– در تعیین سهم هر یک از انواع قدرت در پیش بینی اثربخشی مدیران که از تحلیل رگرسیون به روش گام به گام استفاده شده بود، سهم سه متغیر قدرت مرجعیت، قدرت پاداش و قدرت قانونی روی هم 0/846 از واریانس اثربخشی را تبیین می کردند و دو متغیر اجبار و تخصص هر چند همبستگی با اثربخشی داشتند ولی در تبیین واریانس اثربخشی پس از وارد شدن سه متغیر قدرت های مرجعیت، پاداش و قانونی سهم معناداری را در معادله نداشتند.
– در مقایسه دو میانگین اثربخشی مدیران زن و مرد از دیدگاه دبیران، تفاوتی وجود نداشت.
* میمندی نژاد ـ مریم، "رابطه بین منبع اقتدار مورد استفاده مدیران مراکز آموزش استثنایی شهر مشهد و رضایت شغلی معلمین آنان در سال تحصیلی 78-77". پایان نامه (کارشناسی ارشد) ـ مرکز آموزش مدیریت دولتی خراسان، به راهنمایی: محمد حسن پرداختچی، 1378.
این پژوهش با هدف بررسی رابطه بین منبع قدرت مورد استفاده مدیران مراکز آموزش استثنایی شهر مشهد و رضایت شغلی معلمین آنان انجام گردید.
به همین منظور منابع قدرت مورد استفاده مدیران (بوروکراتیک، روان شناختی، فنی ـ منطقی، حرفه ای و اخلاقی) به عنوان متغیر مستقل و رضایت شغلی معلمین آنان به عنوان متغیر وابسته مورد بررسی قرار گرفتند.
بر اساس نتایج بدست آمده،مشخص گردید که بین منبع قدرت بوروکراتیک مورد استفاده مدیران مراکز آموزشی استثنایی و رضایت شغلی معلمین آنان همبستگی منفی وجود ندارد و فرضیه اول مورد تایید قرار نگرفت. ولی بین منبع قدرت روان شناختی،فنی-منطقی،حرفه ای و اخلاقی مورد استفاده مدیران مراکز آموزش استثنایی و رضایت شغلی معلمین آنان همبستگی مثبت و معنی داری (در سطح ) وجود دارد، بنابراین فرضیه های دوم الی پنجم مورد تایید قرار گرفت.
همچنین نتایج حاصل از رگرسیون چند متغیره مشخص نمود که منابع اقتدار روان شناختی و فنی منطقی بیشترین تاثیر را در رضایت شغلی معلمین دارند.
* سنجابی ـ سهیلا، "بررسی رابطه بین منابع قدرت مورد استفاده مدیران و فشار روانی دبیران در دبیرستان های دولتی دخترانه تهران".
پایان نامه (کارشناسی ارشد)، دانشگاه شهید بهشتی، دانشکده روانشناسی و علوم تربیتی؛ به راهنمایی: محمد حسن پرداختچی، 1378.
این پژوهش به منظور تعیین رابطه بین منابع قدرت مورد استفاده مدیران و تنش حاصل از آن انجام گرفته است.
نتایج به دست آمده حاکی از آن است که: بین اعمال قدرت اجباری و قانون مدیران و فشار روانی دبیران رابطه مستقیم وجود دارد، در حالی که؛ بین اعمال قدرت پاداش، مرجعیت و تخصص مدیران و فشار روانی دبیران رابطه معکوس برقرار است.
از نتایج دیگر این تحقیق: بین میزان تحصیلات دبیران، سن دبیران، سابقه کار دبیران با فشار روانی آنان رابطه معناداری وجود ندارد.
همچنین، بین منابع قدرت مورد استفاده مدیران با علائق شغلی دبیران، رابطه معناداری وجود ندارد و نیز، بین منابع قدرت مورد استفاده مدیران با روابط میان فردی دبیران و موقعیت های فیزیکی و جسمانی آنان، رابطه معناداری وجود دارد.
* ابی زاده ـ فرهاد، "بررسی منابع قدرت مورد استفاده مسئولان دانشکده های غیرپزشکی دانشگاه های دولتی شهر تهران از دیدگاه مسئولان و اعضاء هیئت علمی دانشکده ها"، پایان نامه (کارشناسی ارشد)، دانشگاه شهید بهشتی، دانشکده روانشناسی و علوم تربیتی، به راهنمایی: زهرا صباغیان، 1377.
این پژوهش به منظور بررسی منابع قدرت مورد استفاده مسئولان دانشکده های غیر پزشکی دانشگاه های دولتی در شهر تهران از دیدگاه مسئولان و اعضاء هیئت علمی دانشکده ها انجام شده است. هدف از انجام این پژوهش تبیین روابط قدرت در دانشکده های دولتی شهر تهران و بررسی میزان انطباق ادراک مسئولان دانشکده ها از عملکرد خود با نقطه نظرات اساتید و اعضاء هیئت علمی دانشکده ها می باشد.
فرضیه های تحقیق در این پژوهش عبارتند از:
– از نظر اساتید، منابع قدرت مورد استفاده مسئولان دانشکده ها به ترتیب عبارتند از: قانون، اجبار، پاداش، اطلاعات، تخصص و مرجعیت.
– به نظر مسئولان دانشکده های غیرپزشکی دانشگاه های دولتی شهر تهران، منابع قدرت مورد استفاده به ترتیب عبارتند از: تخصص، اطلاعات، مرجعیت، قانون، پاداش و اجبار.
– ادراک مسئولان دانشکده ها از ترتیب بهره گیری از منابع قدرت مورد استفاده خود، با ادراک اساتید از منابع قدرت مورد استفاده مسئولان از دانشکده ها متفاوت است.
همچنین عوامل تاثیرگذار مانند رشته دانشگاهی، سطح تحصیلات، سابقه آموزشی، سابقه مدیریت و رتبه دانشگاهی به منظور کنترل تاثیر ویژگی های فردی بر نتایج، در این تحقیق مورد مطالعه قرار گرفت.
نتایج به دست آمده پس از تجزیه و تحلیل داده ها در رابطه با فرضیه های تحقیق به شرح زیر است:
از نظر اساتید ترتیب استفاده از منابع قدرت توسط مسئولان دانشکده ها عبارت است از:
1. قدرت پاداش 2. قدرت اجبار 3. قدرت مرجعیت 4. قدرت اطلاعات 5. قدرت تخصص 6. قدرت قانون
از نظر مسئولان دانشکده ها ترتیب استفاده از منابع قدرت توسط ایشان عبارت است از:
1. قدرت تخصص 2. قدرت پاداش 3. قدرت مرجعیت 4. قدرت اطلاعات 5. قدرت قانون 6. قدرت اجبار
به این ترتیب بر مبنای نتایج به دست آمده ترتیب منابع قدرت مورد استفاده در دانشکده ها از نظر مسئولین و اساتید با یکدیگر تفاوت معنی داری دارد. بنابراین در پژوهش حاضر کلیه فرضیه های اصلی به جز فرضیه سوم رد شد. همچنین در بررسی فرضیه های فرعی معلوم شد که هیچیک از متغیرهای مورد نظر در نقطه نظرات اعضاء هیئت علمی دانشکده ها تاثیر قابل ملاحظه و معنی داری نداشته است.
* پوریان ـ خدایار، "رابطه بین استفاده از انواع قدرت و جو سازمانی مدرسه"؛ استاد راهنما: آقای دکتر علی علاقه بند، سال تحصیلی 76-75.
نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل داده ها عبارتند از:
بین هر یک از قدرت های تخصصی و شخصیتی با جو سازمانی، رفتار مدیر و رفتار معلمان، همبستگی مثبت معناداری، وجود داشت. بین قدرت اجباری با جو سازمانی مدرسه، رفتار مدیر و رفتار معلمان همبستگی منفی معناداری، مشاهده گردید.
بین قدرت پاداشی با جو سازمانی مدرسه و رفتار مدیر همبستگی مثبت معناداری وجود داشت، ولی با رفتار معلمان همبستگی معنی داری یافت نشد. همچنین بین قدرت قانونی با جو سازمانی مدرسه، رفتار مدیر و رفتار معلمان همبستگی معنی داری وجود نداشت.
* فانی بنادکی ـ علی، "بررسی انگیزه موفقیت و قدرت در مدیران مدارس غیرانتفاعی و دولتی شهر شیراز"؛ پایان نامه (کارشناسی ارشد) ـ دانشگاه شیراز، به راهنمایی: اکبر مسعودی،1375.
با توجه به اهمیت انگیزه های موفقیت و قدرت مدیران و موسسان در تاسیس مدارس غیرانتفاعی، تحقیق حاضر کوششی جهت بررسی سوالات زیر بود:
1. آیا بین انگیزه موفقیت مدیران مدارس غیرانتفاعی و دولتی تفاوتی وجود دارد؟
2. آیا بین انگیزه قدرت مدیران مدارس غیرانتفاعی و دولتی تفاوتی وجود دارد؟
نتایج به دست آمده نشان داد که نیاز به موفقیت و قدرت مدیران مدارس غیرانتفاعی بالاتر از مدیران مدارس دولتی است و این تفاوت در سطح معنی دار مورد تایید قرار گرفت. علاوه بر سوالات اصلی تحقیق تاثیر متغیرهایی از قبیل جنس، سن، رشته تحصیلی، سطح تحصیلات و سابقه مدیریت نیز مورد بررسی قرار گرفت و انگیزه قدرت برحسب جنس، سابقه مدیریت و سطح تحصیلات تفاوت معنی داری را نشان داد. علاوه بر این نتایج تحقیق نشان داد که بین انگیزه قدرت و موفقیت مدیران مدارس همبستگی مثبت وجود دارد.
2-4-2) پژوهش های انجام شده در خارج از کشور
* در تحقیقی با عنوان "قدرت، رضایت و تعهد در ارتباط بین اجاره کنندگان فروشگاههای کشور چین و تاثیر آنها بر اجرای" که توسط راماسشان93،
لسلی. اس. سی.ییپ 94و جای . اچ . پای95 (2006) انجام شد ، قدرت رضایت و تعهد به عنوان اساس این تحقیق به کاربرده شده است.
نتایج حاصل از این تحقیق نشان داده است که مدیران چینی با رقبای غربی خود در میزان قدرت و سیستم اقتصادی اختلاف دارند. به گونه ای که ویژگی های فرهنگی چین با قدرت بالا و سیستم اقتصادی مشترک مشخص می شود و این برخلاف توسعه جهانی کشورهای غربی است که نسبتا دارای میزان قدرت پایین و سیستم اقتصادی غیر مشترک (فردی) بالایی هستند.
از یافته های این تحقیق بدیهی است که هیچ رابطه مهمی بین کاربرد مشروط "قدرت جبری" و رضایت وجود ندارد . این مسئله نشان می دهد که اعضاء شبکه چنین بر خلاف رقبای غربی خود در واکنش به قدرت اجبار شرکای شبکه ای، به طور متفاوتی عمل می کنند.
چندین گزارش غربی نشان داده است که شیوه "قدرت جبری" تاثیر منفی مستقیمی بر رضایت افراد دارد. این در حالی است که تحقیق در چین نشان می دهد که قدرت جبری تاثیر منفی بر رضایت مغازه داران ندارد.
به هر حال عدم مقاومت از طرف مغازه داران چینی ضرورتا به این معنی نیست که آنها با تاثیر جبری مدیران فروشگاه موافقند بلکه به این معنا است که آنها صبر زیادی دارند.
* جان دی پالیتیس96 (2003) تحقیقی با عنوان "اثر قدرت مدیریت و اعتماد بین فردی در ارتباطات بر روی مهارتها و خصایص کسب دانش" را بر روی 140 مدیر رده بالا در امارات متحده عربی انجام داده است. منابع قدرت در این پژوهش بر اساس نظریه فرنچ و راون شامل پنج منبع قدرت تخصص، جبری، مشروع، ارجاعی و جزایی (پاداش) می باشد.
نتایج تحقیق نشان می دهد که قدرت جبری، ارجاعی و تخصص ابعاد و جنبه های مهم مربوط به اکتساب دانش می باشند. در واقع بین منابع قدرت جبری، ارجاعی و تخصص با مهارتهای کسب دانش رابطه مستقیم وجود دارد.
علاوه بر این یافته ها نشان دادند که اعتماد بین فردی در ارتباطات نسبت عکس با مهارتها و خصایص کسب دانش دارد.
پولیتیس در این پژوهش از مدیرانی که کارکنان خود را در راستای کسب دانش تخصصی ترغیب و حمایت می کنند یعنی قدرت تخصصی شان را ارتقاء می بخشند، تحت عنوان "مدیران دانش پرور" یاد می کند، این در حالی است که برنمن 97 ، کیس 98 و فولمر 99 (2000) از این مدیران به عنوان "مدیران خدمتگزار" یاد می کنند. این دسته از مدیران به تشویق و ترغیب ویژگی های فردی بحث و مذاکره و سایر فعالیت ها و رفتارهای معطوف به یادگیری میان کارمندان خود می پردازند.
علاوه بر این، توان مرجعیت (شخصیتی) به امر تسهیل بحث و تبادل نظر میان دست اندرکاران علم و دانش کمک می کند. به عبارت دیگر، توانایی مدیران برای رشد و تعالی پیروان خویش در راستای تحکیم و تقویت شخیصت خویشتن می باشد.
* پاولوفیلیپس کارسون100 ، کری دیوید کارسون101 و پاتریشیا لاینرپنس102 (2002) در تحقیقی با عنوان قدرت و تاثیر آن بر کارکنان و مشتریان" کاربرد انتخابی منابع قدرت قانونی، پاداش، اجبار ، ارجاعی و تخصصی و تاثیر آن بر آگاهی کارکنان از حمایت سازمانی و اراده کارکنان در بکارگیری فعالیتهای بهبود ارائه خدمات به مشتریان را بررسی کردند.
آنان دریافتند که کاربرد نظارتی قدرتهای تخصصی، پاداش و اجبار به طور مثبت با حمایت سازمانی دریافتی مرتبط و نیز کاربرد قدرت اجباری و یا قهری در توزیع فعالیت های بهبود ارائه خدمات مهم می باشد. یافته های پژوهش نشان می دهد که : قدرت پاداش را می توان برای تقویت نگرش و رفتار کارکنان بکاربرد. همچنین رابطه مثبت بین سازمان و کارکنان ممکن است منجر به کیفیت بخشی خدمات به مشتریان نشود و مدیر ترجیحا بایستی بر توجه کارکنان به انتظارات کیفی مشتریان اصرار نماید.
* "شکست قدرت در سازمانها" عنوان تحقیقی است که توسط رابین103 و برلیو104 (1984) انجام گرفته است.
این سوال که قدرت امری نشات گرفته از خود شخص است یا از جایگاه سلسله مراتب وی، بحثی کهن و قدیمی است . در این تحقیق روبین و برلیو از این نقطه نظرات در رابطه با تجربه رشد و تحول مدیریت در سازمانها استفاده نموده اند. سخن آنها این است که رهبرانی که با تعصب هرچه بیشتر منکر و مخالف استعداد مدیریتی اشخاص در خلال لحظات سخت و بحرانی بوده و در عوض به حمایت از قدرت و نفوذ فردی و درون سازمانی مدیران رده میانی خویش مبادرت می ورزند، فرهنگ سازمانی خاصی را پرورش می دهند که در سایه آن افراد صاحب قدرت در راستای وصول به یک هدف مشترک با یکدیگر متحد می گردند، نظیر یک دسته غاز وحشی که در کنار یکدیگر و با آرایشی شبیه حرف V در آسمان پرواز می کنند.
به دشواری می توان حدس زد که یک دسته غاز وحشی به کجا خواهند رسید و چقدر می توانند در هیات منظم V شکل خود به پروازشان ادامه دهند، اگر بنا باشد که رهبر آنان مدام با نگرانی و عصبانیت به عقب برگشته و به پیروان خویش نگاه کند. نیز مشکل می توان پذیرفت که اعضای این دسته غازهای وحشی مدت زیادی به پیروی از چنین راهنمایی ادامه دهند و چنانچه بخواهند به پیروی خود از این رهبر ادامه دهند، خیلی زود شروع به انتقال رفتارهای دسته جمعی و مشترک خویش، به افرادی خواهند نمود که در انجام حرکت گروهی، ضعیف عمل کرده اند.
* "نقش قدرت در تحلیل سازمانی" عنوان تحقیقی است که توسط کیت کارنیز105 (2001) انجام شده است.
هدف از این پژوهش، شرح دورنماهایی از قدرت به منظور تعریف و مقایسه نظریه های فوکالت106 درباره قدرت می باشد که در تحلیل سازمانی و علوم اجتماعی بیشتر مورد توجه قرار می گیرد.
* "تاثیرات رتبه سازمانی بر روی استفاده رهبر از قدرت اطلاعات برای اجرای موثر در چین" عنوان تحقیقی است که توسط دین تی جاسوالد107 ، پیتر تی کلمن108 و هایفا اف سان109 (2003) انجام شده است.
به عقیده محققین، این ایده سنتی که "قدرت" پدیده ای است محدود، متضمن یک نوع فرضیه پردازی است تا مدیران را متقاعد نماید که به خلق یک رابطه رقابت گرایانه با کارکنان خویش پرداخته و آنان را از منابع خویش برکنار دارند. نتایج حاصل از یک آزمایش که در کشور چین انجام گردیده و در آن 60 دانشجوی مذکر و 60 دانشجوی مونث حضور داشته اند، نشان دهنده این است که شرکت کنندگان از قدرت اطلاعات خویش برای ارائه همکاری استفاده کرده اند . هرگاه سازمان آنها به "قدرت قابل گسترش" در مقایسه با "قدرت محدود" بهاء دهد ، در واقع به تشویق آنان پرداخته است. نتایج این تحقیق نشان می دهد که حتی در جوامع حائز اهمیت فاصله زیاد قدرت نظیر جامعه چین ، ارزش دهی سازمانی به "قدرت قابل گسترش" با افزایش قدرت اطلاعات همبستگی نشان می دهد.
* مینی کاسلوکی110، جوزف شواردزوالد111 و سیگال آشوری112 (2001) تحقیقی با عنوان "ارتباط بین پذیرش منابع قدرت توسط مرئوسین و نگرشهای سازمانی" را بر روی 232 پرستار و 32 سرپرست از دو بیمارستان شهری در اسرائیل، انجام دادند. در این تحقیق منابع قدرت در دو گروه منابع ملایم و ناگوار و یا منابع قدرت مناسب و نامناسب طبقه بندی شدند، به طور مثال منبع قدرت اجبار در گروه منابع قدرت ناگوار یا نامناسب قرار گرفت.
نتایج تحقیق نشان داد که رضایت شغلی دارای ارتباط مثبتی برای پذیرش منابع مناسب و همچنین دارای ارتباط منفی با منابع نامناسب می باشد.
* تحقیقی در سال 1996 با عنوان پایه های قدرت اعضای هیات علمی و نتایج آموزشی آن برای دانشجویان فارغ التحصیل انجام پذیرفت. نتایج نشان داد که پایگاه های قدرت اعضای هیات علمی با چندین متغیر حیاتی، مانند رضایت و کامیابی دانشجویان مرتبط است.
* پژوهش دیگری در ارتباط با منابع قدرت در سال 1993 تحت عنوان "بررسی میزان درک و پژوهش قدرت" توسط "نسلر و دیگران" انجام شد. منابع قدرت در این تحقیق طبق تقسیم بندی "فرنچ" و "راون" عبارت بودند از: قدرت مرجعیت، قانون، پاداش، اجبار و تخصص. پایه های دیگر قدرت مانند کنترل اطلاعات و ارتباطات نیز مطرح شده است. اما مهم میزان پذیرش و باور داشتن قدرت است. پرسشنامه های قدرت و پذیرش قدرت توسط شصت و دو دانشجو تکمیل شد. نتایج بیانگر این واقعیت بود که، ارتباط بین پذیرش و قدرت اجتماعی پیچیده است. پذیرش هنگامی که قدرت اعمال شده بسیار قوی بود تاثیری بر قدرت نداشته است.
* تحقیقی که "کروزییر" در سال 1964 بر روی سازمان های فرانسوی انجام داد، به دیدگاه دیگری از قدرت دست یافت. این تحقیقات بر روی دوایر شرکت های دخانیات انجام و مشاهده گردید که آن ها به صورت مداوم با یکدیگر برخورد دارند. کارکنان دوایر تعمیرات و نگهداری از قدرت بیشتری برخوردار بودند، زیرا دانش و اطلاعات آن ها برای فرآیند تولید بسیار لازم بود. اگر کارکنان دوایر نگهداری به صورت عالی کار خود را انجام نمی دادند، کارکنان واحد تولید و سرپرستان از کار باز می ماندند. بدیهی است این امر باعث می شد که در آن سازمان کارکنان واحد تعمیرات و نگهداری از قدرت بالایی برخوردار شوند.
این نمونه ای از قدرت گروه در سازمان است که عده ای یا دوایری به آن وابسته اند. اگر مسئله تخصص اعضای دوایر تعمیرات و نگهداری مطرح نبود، کارگران واحد تولید تا این اندازه احساس وابستگی نمی کردند. اگرچه تحقیقی که "کروزییر" انجام داد یک نمونه ی منحصر به فرد می باشد، ولی بیانگر این موضوع است که ارتباط در سطح افقی سازمان می تواند موجب تقویت قدرت های گروه های ذی ربط شود.
* پژوهشگری به نام "مکانیک" چهار منبع قدرت متعلق به افراد ضعیفتر در سازمان را برشمرده است. تفاوت این منبع قدرت با منابع قدرتی که در قبل توسط محققان ارائه شده در این است که اگر اعضای رده ی پایین سازمان میدان مناسبی در پیش روی خود ببینند، می کوشند تا قدرتی بی کران کسب کنند.
تخصص نخستین منبع قدرت است، به ویژه اگر وضع به گونه ای باشد که نتوان افرادی را با همان شرایط پیدا کرد و آن ها را جایگزین نمود. میزان تلاش و علاقه ای که فرد در کار و شغل خود نشان می دهد، یکی دیگر از منابع قدرت است. از عوامل دیگر جذابیت و گیرایی فرد است، شخصیت ممتاز فرد ممکن است وی را به مقام رهبری در خارج از سازمان برساند. محل و مکان اداری نیز می تواند موجب برتری کسی شود که افراد زیادی به تصدی آن اتاق یا دفتر وابسته شوند. ائتلاف مقام های رده ی پایین سازمان نیز می تواند موجب افزایش قدرت آنان گردد. قوانین و مقررات یکی از دیگر منابع قدرت است، رعایت دقیق مقررات رسمی موجب سد کردن راه فعالیت های سازمان می گردد، اگر اعضاء و کارکنان به صورتی دقیق، قوانین را به اجرا درآورند، سرپرست نمی تواند مانع از این کار آن ها بشود. (کبیری، 1378).
* "استودنت"1چهل گروه تولیدی را در کارخانه ی یک شرکت فرآورده وسایل الکتریکی خانگی مورد مطالعه قرار داده است. کارمندان این گروه ها اطاعت خود از کارفرمایانشان را با توجه به پنج پایگاه قدرت "فرنچ" و "راون" درجه بندی کردند. قدرت مشروع، قوی ترین دلیل برای فرمانبرداری بوده است و دیگر پایگاه های مورد نظر به ترتیب عبارتند از: قدرت تخصص، قدرت پاداش، قدرت ارجاعی و قدرت اجبار. (همان منبع)
* "باخ من"113، "اسمیت" و "اسلسینگر" نیز به نتایجی مشابه رسیدند. از سی و شش شعبه ی یک سازمان ملی فروش، داده هایی جمع آوری گردید. هر شعبه را فقط یک سرپرست اداره می کرد. از هر یک از کارمندان خواسته شد تا یکی از پنج پایگاه قدرت را براساس این که تا چه حد علت فرمانبرداری هستند درجه بندی کنند. سپس نتایج به دست آمده با رضایت خاطر و اقدام های مربوط به عملکرد را در برابر هم گذاشتند. باز هم قدرت مشروع و تخصصی از نظر اهمیت در درجات اول و دوم قرار گرفتند، به دنبال آن ها قدرت ارجاعی، قدرت پاداش و قدرت اجبار به چشم می خورد.
* یافته های استودنت و باخ من و دیگران در یک تحقیق تطبیقی به وســـیله باخ من، باورز114 و مارکوس3 مورد استفاده قرار گرفت. علاوه بر سازمان های فروش و تهیه وسایل الکتریکی خانگی، از جمله سازمان های دیگری که مورد بررسی قرار گرفتند عبارت بودند از: 12 دانشکده هنرهای لیبرال، چهل نمایندگی یک شرکت بیمه و بیست و یک گروه کاری یک شرکت بزرگ خدمات خانگی "میدوسترن". برای اطمینان بیشتر، از نیروی پایگاه های قدرت سرپرستان در دانشکده ها و شرکت های خدماتی خانگی از یک روند درجه بندی کننده استفاده کردند، اما در مورد نمایندگی های شرکت بیمه ی عمر برای هر یک از پایگاه های قدرت یک روند اندازه گیری مستقل به کار رفت.
در این مورد هم، قدرت تخصصی وقدرت مشروع، علت های عمده ی فرمانبرداری از بالا دست ها در هر سازمان بود. در دانشکده ها و نمایندگی های بیمه، قدرت تخصص مهمترین و قدرت مشروع در جای دوم قرار داشت، اما در شرکت خدمات خانگی، وضع برعکس بود.
در دانشکده ها قدرت ارجاعی مقام سوم را داشت و در نمایندگی های بیمه، مقام چهارم و در شرکت های خدمات خانگی مقام پنجم. در شرکت خدمات خانگی و نمایندگی های بیمه، قدرت اجبار از کمترین اهمیت برخوردار بود و در شرکت خدمات خانگی، در مقام چهارم قرار گرفت. در این سه سازمان دیگر هم قدرت های تخصصی و ارجاعی به گونه ای مثبت به رضایت خاطر مربوط می شدند، اما قدرت های پاداش و مشروع رابطه ی قوی با میزان رضایت خاطر نداشتند. قدرت قهریه به گونه ای ثابت به عدم رضایت مربوط می شد. قدرت تخصص و قدرت پاداش به طور مثبت به میزان عملکرد نمایندگی های بیمه مربوط می شد اما ضریب همبستگی قدرت اجبار، قدرت مشروع و ارجاعی چندان قابل توجه نبود.
* "ایوانویچ"115 و "دانلی"116 در مورد تصور فروشنده ها از پایگاه های قدرت مدیرانشان درسی و یک شعبه ی یک شرکت بزرگ فرآورده ی مواد غذایی تحقیقی به عمل آوردند.
براساس نتایج تحقیق، "قدرت تخصص" در مقام اول جای گرفت و بقیه به ترتیب عبارت بودند از: "قدرت مشروع"، "پاداش"، "ارجاعی" و "اجبار".
قدرت ارجاعی و تخصص به گونه ای مثبت به عملکرد مربوط می شدند، در حالیکه میان قدرت پاداش، مشروع و اجبار با عملکرد، هیچ نوع همبستگی وجود نداشت. (همان منبع).
* "بیورک"117 و "ویلکاکس"118 در مورد پایگاه های قدرت رهبر و رضایت خاطر زیردستان در شش دایره ی یک شرکت بزرگ خدمات خانگی تحقیقی انجام دادند. آن ها با استفاده از روش درجه بندی یک تا پنج دریافتند که قدرت تخصص به
*
عنوان مهمترین پایگاه در مقام نخست قرار می گیرد و بقیه به ترتیب عبارتند از: قدرت مشروع، قدرت قهریه، قدرت ارجاعی و پاداش.
قدرت ارجاعی و تخصص با بیشترین رضایت خاطر، قدرت مشروع و پاداش با رضایت خاطر نسبی و قدرت قهریه با کمترین میزان رضایت خاطر، مربوط می شدند.
* "جامیه سون"119 و "توماس"120در مورد قدرت، تحقیقی در کلاس درس انجام دادند. داده هایی از دانش آموزان دبیرستان، دانشجویان تا سطح لیسانس و دکتری در خصوص پایگاه های قدرت آموزگاران و استادانشان جمع آوری نمودند. نتایج با رضایت خاطر دانش آموزان و دانشجویان همبستگی بسیار داشت. برای دانش آموزان دبیرستان قدرت مشروع مهمترین بود و بقیه عبارت بودند از: قدرت اجبار، تخصص، ارجاعی و پاداش.
دانشجویان دوره لیسانس قدرت اجبار را مهمترین به حساب آوردند و بقیه به ترتیب از این قرار بودند: قدرت مشروع، تخصص، پاداش و قدرت ارجاع.
به تصور دانشجویان فوق لیسانس و دکترا قدرت تخصص قوی ترین قدرت بود و بقیه عبارتند از: قدرت مشروع، پاداش، اجبار و قدرت ارجاعی.
* در تحقیقی با عنوان "قدرت و رهبری تغییر پذیر و تبادلی121 در سازمان های عمومی و خصوصی" که توسط "لین ای. اتواتر122" و "وندی جی. رایت123" انجام شده است منابع قدرت فرنچ و راون مورد توجه قرار گرفته است. برخی از
فرضیات پژوهش چنین می باشد: در ارتباط با قدرت، انتظار می رود مدیران بخش عمومی با توجه به محدودیت های وارده برای اجرای اعمال جبرانی، قدرت پاداش کمتری داشته باشند. همچنین، چون وجود قوانین و مقررات اغلب از خصوصیات سازمان های بخش عمومی است، انتظار می رود مدیران بخش عمومی از قدرت قانونی و جبری کمتری برخوردار باشند ولی پیش بینی می شود مدیران بخش عمومی بیشتر از مدیران بخش خصوصی بر زمینه های شخصی قدرت (یعنی قدرت مرجعیت و کارشناسی) متکی باشند.
در این تحقیق 45 سازمان مستقر در ایالت مرکزی نیویورک که هر یک، حداقل دارای 20 نفر کارمند و دو تراز مدیریت بودند شرکت کردند. از این تعداد 10 سازمان از بخش عمومی و 35 سازمان از شرکت های خصوصی مورد مطالعه قرار گرفت. همچنین یک پرسشنامه 28 سوالی به نام پرسشنامه رهبری چند عاملی مورد استفاده قرار گرفت و ابعاد هفتگانه رفتار رهبری هر کدام با چهار سوال سنجیده شد و نیز جهت سنجش قدرت مدیران از معیاری که توسط یوکل و فالب124 ارایه شده است استفاده شد.
نتایج تحقیق نشان داد که از لحاظ قدرت، سرپرستان بخش عمومی از نظر پیروان دارای قدرت مرجعیت و کارشناسی بیشتر نیستند. با این وجود، همین سرپرستان نسبت به همتایان خود در بخش خصوصی، از قدرت قانونی، پاداشی و جبری کمتری برخوردارند. همچنین سرپرستان هر دو نوع سازمان از نظر زیردستان دارای قدرت بسیاری هستند.
* "نیت میر" در خلاصه ای از بررسی خود از مهمترین تحقیقی که در زمینه ارتباط پایگاه های قدرت با رضایت خاطر زیردستان و عملکرد انجام داد به این نتیجه گیری کلی رسید که: با وجود آن که پایگاه های قدرت تخصص و قدرت مشروع در ظاهر مهمترین علت فرمانبرداری هستند و به طور ثابت به عملکرد و رضایت خاطر زیردستان مربوط می شود. نتایج به دست آمده آنگونه روشن نیست که بتوان آن ها را به عنوان بهترین پایگاه های قدرت، تعمیم داد.
در واقع این نتایج نشان می دهد که پایگاه مناسب قدرت تا حد زیادی متاثر از متغیرهای وضعی است. به عبارت دیگر، رهبران با توجه به موقعیت ها، به پایگاه های قدرت گوناگون نیاز دارند. (امجدی ـ زهره، 1379).
* سبک های رهبری و منابع قدرت، عنوان تحقیقی است که حوزه ی آن مدیریت های عمومی زنان بوده است. هدف اصلی تحقیق کشف چگونگی ارتباط بین منابع قدرت و سبک های رهبری است. تجزیه ی و تحلیل ها بیانگر این واقعیت بود که، منابع مختلفی برای قدرت شخصی وجود دارد. برای مثال هوش و زیرکی، بلوغ در زمینه های مختلف، موقعیت مناسب و… از دسته بندی های قدرت بوده است. نتایج آماری نشان داد که ارتباط معنی داری بین سبک های رهبری و منابع قدرت وجود ندارد. (شایانفر، 1379).
* میزان قدرت یا حاکمیت آن در سازمان، بحثی است که پژوهشگری به نام "لامرز" ، به آن پرداخت و چنین بیان داشت: به طور خلاصه، مدیران و زیردستان آنان در سازمان ها، می کوشند تا به صورتی موثرتر بر دیگران اعمال نفوذ کنند و بدین وسیله یک قدرت مشترک به وجود می آید که موجب می گردد سازمان برای تامین هدف های خاص بتواند به شیوه ای بهتر بر منابع تکنولوژیک، اقتصادی و انسانی اعمال نفوذ نماید. این قدرت مشترک موجب افزایش قدرت سازمان می شود. (اسد زاده، 1381)
ج- پژوهشهای انجام شده در زمینه رابطه بین منابع قدرت مدیران و اثر بخشی ارتباطات سازمانی
در این زمینه،با وجود بررسی های متعدد پژوهشی یافت نشد.
نتیجه گیری کلی
یکی از مسائل مهم اداری، ارتباطات و چگونگی تاثیر آن در روند پیشرفت و توسعه و ترقی سازمان می باشد و به این دلیل است که دانشمندان و محققان علوم اداری، ارتباطات را به منزله سلسله اعصاب سازمان و از ارکان مهم و اساسی آن شمرده اند.
به عقیده ایشان، همانگونه که انسان بدون صحبت کردن و به کار گرفتن حرکات و اشارات چشم، دست و یا سایر اندام ها نمی تواند با محیط خارج و افراد ارتباط برقرار نموده و به عبارتی دیگر پیامی را منتقل کند و یا دریافت نماید، سازمان نیز بدون استقرار ارتباط درون و برون سازمانی نمی تواند ماموریت و تکالیف محول را به انجام برساند. در واقع رابطه انسان و سازمان با محیط پیرامونی خود از طریق اعمال و حرکاتی که آن را ارتباطات می نامند، شکل می گیرد.
ارتباطات در سازمان موجد قدرت و وسیله ای برای به کار گرفتن بهینه اختیارات قانونی و اداری و اعمال آن در طول سلسله مراتب سازمانی می باشد. ارتباطات اغلب به صورت موازی در کنار مجاری اختیارات رسمی قرار دارد و عامل تسهیل جریان کار در سازمان می باشد و ادامه فعالیت ها به گونه ای مثبت و مفید بدون وجود شبکه های ارتباطی کارآمد، امکان چندانی ندارد. همچنین به عنوان ضروری ترین نیاز جریان امور اداری بدون داشتن سیستم ارتباطات کارآمد، چرخ های اجرایی سازمان به گردش در نمی آیند و فعالیت ها راکد و در صورت حرکت به گونه ای ناقص اجراء شده و فاقد کیفیت و بازدهی لازم خواهند بود.
از طرف دیگر، قدرت ویژگی اساسی نقش یک مدیر بوده و زمینه اثربخشی او را در سازمان فراهم می سازد. در واقع یک پدیده اجتناب ناپذیر در سازمان است که البته در سازمانها مدیران به آن عنوان یک پدیده منفی می نگرند. ولی حقیقت این است که این جریان ذاتا یک پدیده منفی نیست، بلکه منفی و مثبت بودن آن بستگی به قضاوت و نوع کاربرد آن دارد. یقینا اگر هدف از قدرت اهداف سازمانی باشد می تواند پدیده ای مثبت و کارکردی محسوب گردد، و باعث پویایی سیستم و سازمان شود . اما اگر هدف از آن دستیابی به اهداف شخصی و فردی باشد، مطمئنا یک پدیده منفی و ناپسند خواهد بود.
بررسی متون و ادبیات مربوط به منابع قدرت و ارتباطات سازمانی، همچنین نتایج پژوهش حاضر و پیشینه پژوهشهای داخل و خارج از کشور، گویای اهمیت خاص این دو مقوله سازمانی می باشد.
در زمینه منابع قدرت مدیران، تحقیقات گسترده ای در خارج و داخل کشور صورت گرفته است، اما در زمینه ارتباطات سازمانی علی رغم جستجوی وسیع اینترنتی، تحقیقات خارجی چشمگیری یافت نشد.
در پژوهش حاضر برآنیم تا ارتباط بین منابع قدرت مدیران و اثربخشی ارتباطات سازمانی را بررسی کنیم. امید است به نتایجی مفید و در راستای پیشینه های موجود دست یابیم.
و در نهایت، نظر به اهمیت این دو مقوله سازمانی، پژوهشهای وسیع تر بخصوص در زمینه ارتباطات سازمانی، خالی از لطف نخواهد بود.

فهرست منابع فارسی
* ابی زاده ، فرهاد (1377) . بررسی منابع قدرت مورد استفاده مسئولان دانشکده های غیرپزشکی دانشگاههای دولتی شهر تهران. پایان نامه (کارشناسی ارشد) . دانشگاه شهید بهشتی، دانشکده روان شناسی وعلوم تربیتی . به راهنمایی: زهرا صباغیان .
* اتواتر، لین ای و رایت ، وندی جی (1376). قدرت و رهبری تغییرپذیر و تبادلی در سازمانهای عمومی و خصوصی. (نصرا… خازنی، مترجم). مجله تحول اداری. شماره 15، ص 14.
* ارجمندی فر، فاطمه . بررسی رابطه بین میزان بکارگیری انواع قدرت توسط مدارس ابتدایی دخترانه دولتی شهر تهران با جو سازمانی. چکیده پایان نامه های ایران، دوره 11، شماره 2 . تابستان 1382.
* استونر، جیمز و فریمن (1375). مدیریت "رهبری و کنترل" (جلد سوم). (علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، مترجم). تهران: موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی.
* استونر ، جیمز ای . اف و فری من ، آر . ادوارد و گیلبرت، دانیل آر (1379). مدیریت
(جلد دوم) . (علی پارسائیان و محمد اعرابی، مترجم) . تهران : دفتر پژوهشهای فرهنگی.
* اسماعیل پور، ناصر (1374) . نقش ارتباطات اثربخشی در افزایش بهره وری سازمان بورس اوراق بهادار. پایان نامه (کارشناسی ارشد). دانشگاه تهران. به راهنمایی : علی رضائیان .
* امجدی ، زهره (1379). بررسی میزان بهره گیری مدیران از منابع پنجگانه قدرت در ادارات شهر رفسنجان از دیدگاه کارکنان. پایان نامه (کارشناسی ارشد) دانشگاه آزاد اسلامی. واحد کرمان. به راهنمایی : اسدا… کارنما.
* امیر کبیری، علیرضا (1377) . سازمان و مدیریت. تهران، نشر ملک .
* بابایی، محمد علی. چگونگی تبدیل قدرت به نفوذ. تدبیر، شماره 103 . سال یازدهم . تیرماه 1379.
* بطحائی . م (1374). تاثیر استفاده از منابع قدرت در مدیریتهای آموزشی و اداری موسسات آموزش عالی شهر تهران. پایان نامه (کارشناسی ارشد. دانشگاه شهید بهشتی . تهران. به راهنمایی : زهرا صباغیان.
* پناهی ، حبیب (1375) بررسی انواع قدرت رهبری و همبستگی آن با عملکرد مدیران مدارس نمونه دولتی . پایان نامه (کارشناسی ارشد). دانشگاه آزاد اسلامی تهران. به راهنمایی: محمد میر کمالی.
* تریولا، ماریو (1377). آمار کاربردی (همراه با برنامه های کامپیوتری). (محمدصادق تهرانیان و ابوالقاسم بزرگ نیا، مترجمین). چاپ دوم، مشهد: انتشارات جهاد دانشگاهی مشهد. (تاریخ انتشار اثر به زبان اصلی 1992).
* جمعی از اساتید مدیریت (1378) . ارتباطات سازمانی . تهران : انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی.
* چهارسوقی امین، حامد (1379) . مطالعه کارکردهای مهارتهای ارتباطی به کمک آموزش کارگاهی در بین کارشناسان اداره کل منابع طبیعی استان فارس. پایان نامه (کارشناسی ارشد). دانشگاه شیراز. دانشکده تحصیلات تکمیلی. به راهنمایی منصوره شاه ولی.
* حقیقی ، محمد علی ؛ برهانی ، بهاءالدین؛ مشعوف، سحر و کردرستمی ، مجید (1380) . مدیریت رفتار سازمانی . انتشارات ترمه.
* خلیلی ، ناصر و دانشوری، ابراهیم (1378). روش تحقیق و کاربرد آن در مدیریت. چاپ اول، نشر آروین.
* خوی نژاد، غلامرضا (1383). روشهای پژوهش در علوم تربیتی. چاپ دوم، تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها (سمت).
* دفت ، ریچارد ال (1377) . تئوری و طراحی سازمان. (علی پارسائیان و محمد اعرابی، مترجم) . تهران : دفتر پژوهشهای فرهنگی.
* دفت، ریچارد ال. (1378) ، مبانی تئوری و طراحی سازمان. (علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، مترجمین). چاپ اول، تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی (تاریخ انتشار اثر به زبان اصلی 1998).
* دلاور، علی (1380). روش تحقیق در روانشناسی و علوم تربیتی . چاپ نهم نشر ویرایش.
* رابینز ، استیفن پی و سنزو، دیوید ای . دی (1379) . مبانی مدیریت (سید محمد اعرابی، محمد علی حمید رفیعی و بهروز اسراری ارشاد، مترجم) . تهران : دفتر پژوهشهای فرهنگی.
* رابینز ، استیفن پی (1378) مدیریت رفتار سازمانی جلد 2: رفتار گروهی . (علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، مترجم) . انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی
* رابینز، استیفن (1376) . تئوری سازمان (ساختار، طراحی و کاربردها). (سید مهدی الوانی و حسن دانائی فر، مترجم) . چاپ اول ، انتشارات صفار.
* رابینز، استیفن پی (1376) مبانی رفتار سازمانی. (علی پارسائیان و محمد اعرابی، مترجم) تهران : دفتر پژوهشهای فرهنگی.
* رئوفی ، محمد حسین (1381) . مدیریت عمومی و آموزشی. مشهد : رواق مهر.
* رضائیان ، علی و پور عزت ، علی اصغر (1379) . مبانی سازمان و مدیریت . چاپ اول، تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها (سمت)
* سکاران، اوما (1381). روشهای تحقیق در مدیریت. (محمد صائبی و محمود شیرازی، مترجمین) . چاپ دوم، انتشارات موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی .
* سنجابی، سهیلا (1378) . بررسی رابطه بین منابع قدرت مورد استفاده مدیران و فشار روانی دبیران. پایان نامه (کارشناسی ارشد). دانشگاه شهید بهشتی ، دانشکده روانشناسی و علوم تربیتی . به راهنمایی : محمد حسن پرداختچی.
* سیف، علی اکبر (1375) . روش تهیه پژوهشنامه. چاپ اول، انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی. واحد رودهن.
* سینجر ، مارک ج (1378) . مدیریت منابع انسانی. (فریده ال آقا، مترجم). چاپ اول، تهران : انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی.
* شررمرهورن، جان آر و هانت ، جیمز جی و ازبورن، ریچارد دان (1378). (مهدی ایران نژاد پاریزی و محمد علی بابایی زکلیکی و محمد علی سبحان الهی، مترجم). مدیریت رفتار سازمانی. تهران : موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت.
* شریعتی ، جمشید (1381). بررسی رابطه بین استفاده مدیر از انواع قدرت و فرهنگ سازمانی در مدارس متوسطه شهر شیراز . پایان نامه (کارشناسی ارشد). دانشگاه تربیت معلم، دانشکده روانشناسی و علوم تربیتی . به راهنمایی: عبدالرحیم نوه ابراهیم.
* صائمیان، صدیقه . ارتباطات انسانی. تدبیر، شماره 87، سال نهم. آبان ماه 1377.
* طبائیان، احمد (1381) بررسی رابطه بین پایگاههای قدرت با اثربخشی و عملکرد روسای دانشکده ها و مدیران گروههای تربیت بدنی دانشگاههای دولتی کشور. پایان نامه (دکتری) . دانشگاه تربیت معلم ، دانشکده تربیت بدنی و علوم ورزشی . به راهنمایی : امیر احمدی مظفری.
* عباس زادگان، سید محمد. تفویض اختیار و عدم تمرکز. مدیریت، شماره 39. سال نهم . آبان و آذر 1378.
* علیخانی، حمید (1374) . بررسی میزان تاثیر ارتباطات سازمانی بر بهره وری نیروی انسانی در صنعت اتومبیل سازی . پایان نامه (کارشناسی ارشد) . دانشگاه علامه طباطبایی . به راهنمایی : داود محب علی.
* غلامی ، مفید (1378) . بررسی نظام ارتباطات سازمانی و تاثیر آن بر رضایت کارکنان در شرکت توزیع نیروی برق مازندران . پایان نامه (کارشناسی ارشد) . دانشگاه تهران . به راهنمایی. ابوالحسن فقیهی.
* فانی بنادکی ، علی (1375) . بررسی انگیزه موفقیت و قدرت در مدیران مدارس غیرانتفاعی و دولتی شهر شیراز . پایان نامه (کارشناسی ارشد). دانشگاه شیراز به راهنمایی. اکبر مسعودی .
* فلاحتی، منیژه. بررسی موانع ارتباطات در سازمان راه آهن از دیدگاه مدیران و کارکنان . چکیده پایان نامه های ایران، دوره 13، شماره 3. پاییز 1384.
* فخیمی ، فرزاد (1379) . سازمان و مدیریت . تهران : نشر هوای تازه .
* فرهنگی ، علی اکبر (1380) . ارتباطات انسانی (مبانی) جلد اول . چاپ پنجم ، ناشر: موسسه خدماتی فرهنگی رسا.
* کاوی، استفن (1377). انسانهای موثر، مدیریت و رهبری مبتنی بر اصول . (مهدی قراچه داغی، مترجم) . چاپ اول . نشر پیکان.
* کرمی، مرتضی و گودرزی، احمد. مدیریت پاداش. تدبیر، شماره 138. آبان 1382.
* کونتز، هرولد؛ اودانل، سیریل، و ویهریخ، هاینز (1378) . اصول مدیریت (جلد دوم). (محمد علی طوسی، سید امین ا… علوی ، علی اکبر فرهنگی و اکبر مهدویان ، مترجم). چاپ چهارم، تهران : انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی.
* کونتز، هرولد و اودانل، سیدیل و ویهرخ ، هاینز (1377). اصول مدیریت (جلد اول). (محمد علی طوسی، مترجم). تهران : مرکز آموزش مدیریت دولتی
* گزیده مطالب ماهنامه پیام مدیریت (1379) . پیام مدیریت. کرج: موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت.
* مومنی ، منصور. برخی از اشتباهات آماری در پژوهشهای مدیریتی . مدیریت و توسعه، شماره 8. 1380
* مسعود فر، فاطمه (1378) . بررسی رابطه ارتباطات سازمانی با رضایت شغلی کارکنان بیمارستانهای وابسته به دانشگاه علوم پزشکی کرمان. پایان نامه (کارشناسی ارشد) . دانشگاه آزاد اسلامی (واحد کرمان) . دانشکده ادبیات و علوم انسانی . به راهنمایی : محمد علی حقیقی.
* مشبکی ، اصغر (1377) . مدیریت رفتار سازمانی "تحلیل کاربردی، ارزشی از رفتار انسانی". نشر ترمه.
* موزر، س. ک و کالتون. ج (1371) . روش تحقیق . (کاظم ایزدی، مترجم). چاپ سوم ، سازمان انتشارات کیهان.
* میچل ، ترنس (1376) . مدیریت در سازمانها : مقدمه ای بر رفتار کارکنان در سازمان. (محمد حسین نظری نژاد : مترجم) . مشهد ، آستان قدس رضوی، موسسه چاپ و انتشارات.
* میلر، کاترین (1379) . راهبردهای مدیریت، راهنمای طراحی سوالات پرسشنامه های تحقیقاتی کارشناسی ارشد و دکترا. (نانچیان، توکلی ، موسوی، تراشلو: گردآورندگان). چاپ اول، انتشارات ترمه.
* میمندی نژاد، مریم (1378) . رابطه بین منبع اقتدار مورد استفاده مدیران مراکز آموزش استثنایی شهر مشهد ور ضایت شغلی معلمین آنان. پایان نامه (کارشناسی ارشد) . مرکز آموزش مدیریت دولتی خراسان. به راهنمایی: محمد حسن پرداختچی.
* نبوی رضوی، سکینه (1379) . بررسی رابطه اثربخشی مدیران مدارس متوسطه شهر تهران با انواع قدرت از دیدگاه دبیران . پایان نامه (کارشناسی ارشد). دانشگاه تربیت معلم، دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی . به راهنمایی: ولی ا…. فرزاد.
* هادیزاده مقدم، اکرم (1378) . مدلهای دوگانه ی تجزیه و تحلیل قدرت و سیاست سازمانی . مطالعات مدیریت شماره 24 و 23 . پاییز و زمستان 1378.
* هاشمی طاری، سپیده . بررسی رابطه بین ارتباطات اثربخش و جوسازمانی دبیرستانهای دخترانه دولتی شهر تهران از دیدگاه دبیران . پایان نامه (کارشناسی ارشد) . دانشگاه شهید بهشتی . دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی . به راهنمایی : محمد حسین پرداختچی.
* هنزایی زاده، زهرا (1380) . بررسی ارتباط بین جو سازمانی و مهارتهای ارتباطی مدیران سازمان تربیت بدنی. پایان نامه (کارشناسی ارشد).دانشگاه تهران، دانشکده تربیت بدنی و علوم ورزشی. به راهنمایی: حسن اسدی دستجردی.
* هومن حیدر علی (1377) . اندازه گیریهای روانی و تربیتی و فن تهیه تست (با تجدید نظر کلی). چاپ دهم ، نشر پارسا.
* یوسفی، بهرام (1376) . طراحی و تبیین الگوی تحلیل ارتباطات سازمانی (در سازمان تربیت بدنی) . پایان نامه (دکترای تخصصی. دانشگاه تهران. به راهنمایی : علی رضائیان.

References

* Dessler, Gary (2001) Management "leading people and organizations in the 21ST century" . prentice Hall.
* Greenberg, Jerald and Baron, Robert A (2000), Behavior in Organizations. Prentice – Hall, Inc.
* Hodgetts,Richard M and Luthans fred (1997). International Management. Published by the McGraw- Hill International Editions.
* Ivancevich, John M and Matteson, Michael T (2002). Organizational Behavior and Management. Published .By: Mc Graw. Hill Irwin.
* Luthans, Fred (1989). Organizational Behavior. Mc Graw- Hill In ternational Editions
* Old corn, Roger (1996). Management. Published by Mac Millan press LTD.
* Pettinger, Richard (2002). Introduction to Management. Published by Palgrave.
* Plunkett, warren R and Attner Raymond F (1997). Management. Published by south-western college.
* Politis, John D (2003). The effect of Managerial Power and Relational Trust on the Skills and Traits of Knowledge Acquisition: Evidence from the United Arab Emirates. www.ejkm.com
* Pubin, Irwin M and Berlew, David E (1984). The power Failure in Oraganizations. Training and Pecelopment Journal.
* Ramaseshan, B and Yip, Leslie S.C.and Pae, Jae H (2006). Power, Satisfaction, and relationship Commitment in Chinese Store-tenant relationship and their impact on performance. Journal of Retailing
* Rollin son, Derek and Edwards, David and Broad field, Aysen (1998). Organizational Behavior and analysis. Published by: Addison-wesley.
* Salem Da, Reischi TM, Gallacher F, Randall KW (2000). The role of referent and Expert Power in mutval help. www.pubmed.gov.
* Schermer horn, John R and Hunt, James G and Osborn, Richard N (1997). Organizational Behavior Published by: John wiley and sons. INC.
* Stoner, James . A.F and Freeman,, R.Edward (1992). Management. Prentice- Hall International Editions
*
www.pubmed.gov
* www.UMI.com
* http://changingminds.org/enplanations/power
* http://en..wikipedia.org/wiki/communication-planning
* http://irandoc .ac.ir
* http://www.eskimo.com/mighetto/Ispower.htm
* http://www.tpub.com/content/advancement
* http: //en. Wikipedia.org/wiki/ organizational communication
* http://irandoc.ac.ir.
* www.ejkm.com.

1 – Henry Mintzberg
2 – Pfiffner
3- Jahn Kotter
4 -Jon M.Lvancevich
5 – Michael T.Matteson
6 -Herbert simon
7 – Nobel
8 – Bavlas and barret
9 – chris Argyris
10 – http://en-wikipedia .org/wiki/organizational communication
11 – Van Riel
12 -White and Mazur
13 – Windhall And Signitzer
14 – Communication
15 -Messages
16 – Exchange Meaning
17 – Transmit Messages
18 – Sharing of experiences
19 – Webster Dictionary
20 – Transmission of information
21 – Valence And MC William
22 – Murphy And Hindebrandt
23 – Bagley
24 – Little
25 – Gary Dessler
26 – Klat
27 – Richard Pettunger
28 – Etzioni
29 – Mouzelis
30 – Weick
31 – Ovw
32 – The Interactional view
33 – Pragmatic dimension
34 – Personal- Satisfaction dimension
35 – Interaction
36 – Openness
37 – Empathy
38 – Supportiveness
39 – Positiveness
40 – Equality
41 – Self-disclosure
42 – Hidden
43 – Indifference
44 – Arthur Bochner
45 – Clifford Kelley
46 – Schafer
47 – Sympathy
48 – Greenson
49 – Truax
50 – Homophily
51 – Hetrophily
52 – James McCroskey
53 – Car Larson
54 – Mark Knapp
55 – External factors
56 – Internal factors
57 – Noise Barriers
58 – Poor timing
59 – Inappropriate channel
60 – Improper or inadequate-information
61 – Physical distractions
62 – Organizational Structure
63 – Information overload
64 – Filtering
65 – Semantic barraiers
66 – Perception
67 – Cross cultural diversity
68 – Sender credibility
69 – Emotions
70 – Feed back barriers
71 – Selective Perception
72 – Doymatism
73 – Stereotyping
74 – Halo Effect
1-Adolf Berle
2-Abraham Zaleznik
3-Robert Bierstedt
1- David H.Burnham
1- Lord Acton
1- WWW.pubmed .gov
2- همان منبع
3 2-http://www.eskimo.com/~Mighetto/Ispouer.htm
1-Dalton, 1959
1-John French
2-Bertram Raven
1-Bertrand Russel
1- Herbert G.Hicks & C.Ray Gullett
1-Knowledge is power
2-Charisma
1-John Kenneth Galbarith
1-Gisela Hess Carmen
79 – John R.Sparks
80 -Joseph A.Schenk
5- Charters
2-Gary Benson
3- Oral Communication
4-Written Communication
2- Farmer
2- Jamieson
87 – Sara Jean Lersen
2- Marquette University

89 – Dawns & Hazen
90 – Communication Satisfaction
91 – Quain & Parks
1- Druker
93- B.Ramaseshan
94 – Leslie . S.C.Yip
95- Jae H.pae
96- John D.Politis
97 – Brenneman
98 – Keys
99 – Fulmer
100 – Paula Philips Carson
101 – Kerry David Carson
102 – Patricia Lander pence
103 – I Rwin M.Rubin
104 – David E.Berlew
105 – Kate Kearins
106 – Foucault
107 – Dean Tjosvold
108 – Peter T.Coleman
109 – Haifa F.Sun
110 -Meni koslowsky
111- Joseph Schwarz wald
112- Sigal Ashuri

1-Bach man
2-Bowers
3-Marcus
115 – Ivanovich
116 – Donnelly
117- Burke
118- Wilcox
119- Jamieson
120 – Thomas
121 – منظور مبادله خدمت و چیزی که آن خدمت را جبران می کند مانند حقوق و دستمزد و غیره است.
122- leanne E.Atwater
123 – wendy J.wright
124- Yukl and Falbe
—————

————————————————————

—————

————————————————————