عنوان:
پاورپوینت کتاب مدیریت عمومی
تالیف دکتر سید مهدی الوانی
فصل اول:
سیر تحولات نظریه های سازمان و مدیریت
طبقه بندی کلان نظریه های مدیریت نظرات ویلیام اسکات
نظریه های کلاسیک
نظریه های نئو کلاسیک
نظریه های سیستمی و اقتضائی
کلیاتی در مورد نظرات سیستمی و اقتضائی
سیستمی
سازمان مجموعه واحد با اجزای مرتبط و متعامل
اهمیت محیط
فعالیتهای نگهدارنده و انطباقی( ایستائی و پویایی)
آنتروپی منفی
اقتضائی
عدم مطلق گرائی
بستگی دارد به . . . .
عدم وجود بهترین شیوه
کلیاتی در مورد نظرات سیستمی و اقتضائی طبقه بندی بولدینگ
طبقه بندی ریچارد اسکات
معیار اول توجه به نحوه تعامل به محیط (دیدگاه سیستم باز / بسته)
معیار دوم توجه به رفتار انسانها ( رفتار منطقی / رفتار اجتماعی )
مکاتب کلاسیک -گونه اول
نظرات
سازمان سیستم بسته
رفتار انسان عقلائی
سازمان ابزار نیل به هدف
وظایف دقیق و روشن
نظریه پردازان
تیلور تخصصی کردن کار+ استاندارد کردن فعالیتها
فایول اصول چهارده گانه
وبر بروکراسی ایده آل
مکاتب نئوکلاسیک -گونه دوم
نظرات
سازمان سیستم بسته و انسانی
توجه به روابط انسانی و اجتماعی
ارضاء نیازهای اجتماعی و روانی
نظریه پردازان
مایو
مک گریگور
مکاتب سیستمی -گونه سوم
سازمان به صورت سیستمی باز
شروع آغاز دهه 50 تا اوایا دهه 70
تاکید بر منطقی بودن رفتار در سازمان
در عین توجه به محیط خارجی
ساختار با در نظر گرفتن محیط شکل می گیرد
تامپسون (Thompson ) با در نظر گرفتن سه سطح سازمان، برای هر سطح یک نوع سیستم را مطلوب می داند
تحقیق دیگر در این گونه، تحقیقات پرو(Perrow ) است
مکاتب سیستمی -گونه سوم
گونه چهارم
صاحبنظران
می یر و دیگران (پفر، سالان سیک و. . . .)
نظرات
تردید در مورد رفتار عقلایی و منطقی و در نتیجه تردید در مورد کارائی و بهره وری
دید اجتماعی- سیاسی به سازمانها
انطباق سازمان با هنجار های نهادی و سیاسی
در سازمانها مهم بقا ست نه تولید کالا و خدمات
توجه به جایگاه قدرت در سازمانها
خلاصه نظرات اسکات
مدل چند وجهی کوئین
نقشهای مدیر در مدل کوئین
استعاره در شناخت سازمان
توصیفی که با یاری جستن از تشبیه یک پدیده به پدیده دیگر می شود (که دارای وجوه مشترک هستند) تا به روشن شدن ذهن یاری رساند
استعاره با تاکید بر نکات اصلی و کلیدی پدیده پیچیده را قابل درک می کند
تشبیه نیست بلکه بیان امر ناشناخته بر حسب امر شناخته شده است
هر استعاره یک جنبه را برای فهم ما ساده می کند و با در کنار هم گذاشتن مجموعه آنها شناخت کامل می شود
استعاره در شناخت سازمان
سازمانها در آن واحد ممکن است جنبه های مختلف را توام داشته باشند
این جنبه های مختلف در ذهن ما جدا هستند اما در عالم واقع بهم تنیده اند
ما با کمک استعاره جنبه های متعدد و متنوع سازمان را می شناسیم و با تلفیق و ترکیب این جنبه ها به کل احاطه می یابیم
مدیران به این وسیله سبک مناسب را برای هدایت سازمان، یافته و با توجه به شرایط اقدام می کنند
سازمان به مثابه ماشین
ریشه اولیه افکار اتمیست های یونان (قرن 5تا 3قبل از میلاد)
جهان متشکل از ذرات در فضای نامتناهی
تمام حرکات و اشکال جهان در قالب حرکات ذرات
بعدها نیوتن دنیا به ماشین تشبیه کرد
لامتری : روح و جسم انسان از قوانین مادی و ماشینی تبعیت می کند
بوروکراسی وبر – مدیریت علمی تیلور از سازمان برداشتی ماشین گونه دارند.
ارگونومی Ergonomics و آرایش کارگاه Layoutهم بر داشتی نوین ولی ماشینی از سازمان دارند.
سازمان به مثابه موجود زنده
چون انسانها نقش اصلی را در سازمان ایفا می کنند، به سازمان موجودیتی انسانوار می دهند.
پایه گذاری توسط مکتب روابط انسانی
مفاهیمی چون سازگاری و انطباق سلامت و بهبود، و دوره های زندگی را وارد ادبیات مدیریت نمود.
به کار گیری نظریه سیستمی و اقتضائی که به بقای سازمان با توجه به سازگاری با محیط توجه دارد نیز از این خواستگاه است.
سازمان به مثابه موجود زنده
برنز و استاکر با اشاره به سازمانهای ماشینی و زیستی همین توجه را دارند(ساختار ماشینی برای محیط کم تغییر و ساختار زیستی برای محیط پر تحول)
نظریه انتخاب طبیعی:population- ecology
سازمان برای بقا به کسب انرژی از محیط نیازمند است.
سازمان ضعیف که با محیط هماهنگ نیست به مرور از بین می رود
ایجاد تغییر فردی رخ نمیدهد بلکه گروهی که با هم وابسته هستند، جمعا تغییر باید بکنند
اندیشمندانی نظیر آلدریش، فریمن معتقد به زاد ولد و دوره زندگی و نظایر آن بر زندگی سازمانها بودند.
سازمان به مثابه مغز
مغز انسان با هیچ پدیده دیگری قابل مقایسه نیست
سازمان نیز مثل مغز نظامی تحلیل گر است که اطلاعات را دریافت ، تجزیه و تحلیل ومورد استفاده قرار می دهد.
پس سازمان یک نظام اطلاعاتی و ارتباطی است
هر دو تصمیم گیرنده هستند
سایمون هم با اشاره به عدم توانائی انسان به تصمیم گیری کاملا عقلائی به حد رضایتبخش آن اشاره دارد.
اما علم سایبرنتیک( علم ارتباطات و کنترل) رابطه صریحتری با مغز انسان و سازمان برقرار کرد.
سازمان به مثابه مغز
نوربرت وینر با استفاده از خواص مغز در صدد طراحی سیستمی بود که از طریق تبادل اطلاعات به منظور ایجاد رفتار خود نظم در سیستم غیر زنده اقدام نماید.
انسان با استفاده از سیستم خود نظمی و باز خور منفی دائما در پی اصلاح خود است و مبتنی بر چهار اصل است:
توان درک محیط خود و جذب اطلاعات
توان بر قراری ارتباط بین اطلاعات و عملیات
قدرت آگاهی از انحرافات
توان انجام عملیات اصلاحی و رفع مشکل
سازمان به مثابه مغز
هر گاه این چهار اصل برقرار باشد سیستم هوشمند و خود نظم است، اما این خود نظمی تابع معیارهای از قبل تنظیم شده است،که در صورت تغیر هوشمندی سیستم از دست می رود.
سایبرنتیک جدید بین آموختن و آموختن برای آموختن فرق می گذارد.
در حالت دوم سیستم نُرم های مقرر را مورد ارزیابی قرار می دهد و صحت آنها را می آزماید.(یادگیری دو حلقه ای )
یادگیری تک حلقه ای و دو حلقه ای
سازمان به مثابه مغز
در استعاره مغز به خاصیت هولوگرافیک مغز هم در سازمان اشاره می شود.(کل به گونه ای در جزء منعکس است، که هر جزء می تواند مثل کل عمل کند)
چگونه سازمان خاصیت هولوگرافیک می یابد:
جلوگیری از تخصصی شدن وظایف، و ایجادچند گانگی وظایف
ایجاد چنان توانی در واحدها که خود مستقلا به نیازهای محیطی پاسخگو باشند
حداقل نمودن ضوابط و مقررات به منظور انعطاف
توانائی آموختن یا رویاروئی پویا با مسائل
سازمان به مثابه زندان روح
این تفکر برای اولین بار توسط افلاطون مطرح شد
ساکنان غار در زنجیر- پشت به روزنه غار-دیدن سایه های بیرونی
به کمک مُثُل رابطه بین واقعیت، آگاهی ونمودهای ظاهری را بیان نمود
حاضر نیستند باورهای خود را بشکنند
در این استعاره اعضای سازمان همچون غار نشینان هستندکه دلبسته باورهای خویشند. این دامها کدامند
سازمان به مثابه زندان روح
دام موفقیت
چند مورد موفقیت افراد را دچار توهم و خودبزرگ بینی می کند.
سازوکارهای اطمینان بخش موجب توهم میشود
موجودی بالای انبار و سیستم کنترل کیفیت یا در صد ضایعات
گروه اندیشی
تصمیم سازان شیفته نظرات خود هستند و به یکسو نگری دچار
به طور کلی آنقدر در فرایند داخلی خود گرفتار که واقعیت بیرونی را نمی بیند
نکته دیگر توجه به ذهن ناخودآگاه انسان
آنچه افراد سازمان انجام می دهند ناشی از ذهن ناخودآگاه آنان است.پس باید به آن توجه کرد.
سازمان به مثابه موجودی دگرگون شونده و متغیر
در نظریه سنتی، محیط تغییر می کند و سازمان برای بقا،خود را تغییر می دهد.
این دیدگاه چون از بیرون به پدیده ها می نگرد، به این توهم دچار شده لذا باید دیدی درونی به مجموعه داشت.
هر سیستمی با محیط خارجی به نحوی عجین شده که امکان جدائی وجود ندارد. تمایز بین سیستم و محیط اشتباه است
هر کلی در کل بزرگتر قرار دارد و مجموعه با هم تغییر می کند، نه آنکه یکی اول تغییر کند و سازمان به دنبال آن.
سازمان به مثابه موجودی دگرگون شونده و متغیر
سازمانهایی که از این نکته غافلند، محیط را بغارت می برند تا خود بمانند، اما غافل از اینکه محیط خالی موجب نابودی خود آنهاست. حیاتشان مشترک است.
نکته دیگر انسانها روابط را خطی و دوسویه می بینند، اما روابط زنجیره ای و چند سویه است.
اگر تغییر در سازمان را منحصر به یک عامل کنیم، عوامل متعدد و زنجیره ای مانع شناخت عمیق آن شده و امکان حل آن فراهم نمی شود
سازمان به مثابه ابزار سلطه
سازمانهایی که برای خدمت به وجود آمده اند، خود به عنوان وسیله ای برای بهره کشی از انسانها شده اند.
تمام وظایف خانواده به سازمانها واگذار شده است و انسانها موجودی زبون هستند.
دیگر اینکه با محیط نامساعدی که فراهم می کنند، کرامت وی را مورد هجوم قرار می دهند.
مشاغل ساده شده و غیر تکراری هم موجب احساس پوچی و عدم تعادل آنها می شود.
ایجاد سازمانهای چند ملیتی برای بهره برداری از نیروی کار ارزان قیمت سایر کشورها
سازمان به مثابه فرهنگ
فرهنگ الگوئی عمومی از ارزشها، باورها، آداب و سنن، تلقی ها، نگرشهاو نحوه زندگی مردم جامعه است.
هر سازمان دارای فرهنگ خاصی است که گر چه از فرهنگ جامعه نشات گرفته اما به عنوان یک خرده فرهنگ دارای خصوصیات ویژه است.
یک مجموعه مفاهیم مشترک باورهای یکسان، نمادها و آداب و رسومی که در طول زمان شکل گرفته و موجب همبستگی سازمان می شود
سازمان به مثابه فرهنگ
هر چند در مجموع هر سازمان فرهنگ خاص خود را دارد، اما در درون آن نیز می توان خرده فرهنگها را مشاهده کرد.
تجلی فرهنگ در رفتار و عملکرد کارکنان، قوانین و خط مشی ها و نحوه انجام ماموریت آن متجلی می شود
چون رفتار و عملکرد صبغه فرهنگی دارد، پس با این اهرم می توان تغییرات را تسهیل کرد.
علاوه بر تغییر برای غلبه بر نگرانی ها و استرسها نیز از این عامل بهره برد.
برای شناخت فرهنگ یک سازمان باید در عین زندگی در آن فرهنگ، توان نگاه از دور را نیز به آن داشته باشیم.
سازمان به مثابه فرهنگ
سازمان به مثابه نظام سیاسی
چون در سازمان نیز همچون نظام سیاسی مباحث قدرت و تعارض منافع وجود دارد، پس می توان از استعاره نظام سیاسی استفاده کرد
در سازمان هم می توان مدیریت مستبدانه داشت، یا حکومت فناوران، و یا مشارکت اعضاء در انتخاب مدیران
نوع به کار گیری قدرت برای ساماندهی امور و فعالیتها شکل سیاسی سازمان را ترسیم می کند.
سازمان به مثابه نظام سیاسی
منابع قدرت در سازمان:
اختیارات رسمی
کنترل منابع کمیاب
تسلط بر قوانین
اثر گذاری و نفوذ بر تصمیمات
کنترل اطلاعات
کنترل ارتباطات با محیط
کنترل سازمان غیر رسمی
کنترل سازمانهای مخالف
توانائی استفاده از نمادهای فرهنگی
سازمان به مثابه نظام سیاسی
یکی از مولفه های مهم در استعاره سیاسی، مدیریت تعارض است
تعارضها ناشی از نظرات و اهداف متفاوت کارکنان و سرپرستان است.
برای هدایت تعارضها معمولا با توجه به میزان تاکید بر نظرات خود و دیگران حالتهای متفاوتی پیش می آید.
سبکهای متفاوت مدیریت تعارض
نتیجه گیری؛ سازمان پدیده ای کثیر الوجه
هر استعاره وجهی از سازمان را روشن می کند، و برای شناخت کل آن باید نگاهی چند وجهی داشت.
نکته = تناقض و تضاد برخی استعاره ها
شناخت سازمان نه بر مبنای عمل مکانیکی بلکه مبتنی بر ساختاری انعطافی و پویا
شناخت وجه غالب و پر رنگ سازمان و مبنا قرار دادن آن برای تحلیل
طبقه بندی موضوعی- رابرتز و سایرین
فصل دوم:
برنامه ریزی جامع ( استراتژیک)
مقدمه
در سالهای اخیر توجه نسبت به برنامه ریزی جامع یا استراتژیک، به طور روزافزون افزایش یافته و تنها راه اثربخشی و کارآمدی مدیران، در بهره گیری از این شیوه برنامه ریزی جست و جو شده است.
با توجه به امکانات و محدودیت های درونی و بیرونی، برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است در جهت تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاش های آن برای نیل به اهداف و رسالت های بلند مدت. البته باید یادآور شد که برنامه ریزی استراتژیک قبل از آنکه یک تکنیک و فن باشد یک نحوه تلقی و باور است که مدیران را به تفکر درازمدت و آینده نگری و پیش بینی افق های دورتر ترغیب می کند.
خصوصیات برنامه ریزی استراتژیک
1. برنامه ریزی جامع، انعکاسی از ارزش های حاکم بر جامعه است.
2. برنامه ریزی جامع معطوف به پرسش های اصلی و مسائل اساسی سازمان هاست.
3. برنامه ریزی جامع با مطرح ساختن اهداف بلندمدت و تبیین رسالت های سازمان، مدیران را در انجام فعالیت هایشان همجهت و هماهنگ می سازد.
4. برنامه ریزی جامع دارای دید درازمدت است و افق های دورتر را در سازمان مطرح می سازد.
5. برنامه ریزی جامع، عملیات و اقدامات سازمان را در دوره های زمانی بالنسبه طولانی هماهنگ می کند و به آن ها پیوستگی و انسجام می بخشد.
6. برنامه ریزی جامع در سطوح عالی سازمان شکل می گیرد.
7. برنامه ریزی جامع، فراگیر است و برنامه های عملیاتی سازمان را دربر می گیرد و به آنها جهت میبخشد.
8. برنامه ریزی جامع، امکانات و محدودیت های درونی و بیرونی سازمان را مد نظر دارد و پیش بینی های خود را با توجه به آنها انجام می دهد.
وجوه افتراق برنامه ریزی جامع و برنامه ریزی عملیاتی
1. اصولاً برنامه ریزی عملیاتی در سطوح میانی و پایه سازمان انجام می شود، در حالی که برنامه ریزی جامع در سطوح عالی شکل می گیرد.
2. تاکید برنامه ریزی عملیاتی بر کارایی و بازدهی است، در حالی که برنامه ریزی جامع یا استراتژیک به اثربخشی نظر دارد.
3. در برنامه ریزی عملیاتی بیشتر بر منافع فعلی سازمان تاکید می شود، در برنامه ریزی جامع توجه به منافع آتی است.
4. در برنامه ریزی عملیاتی، ساختار سازمانی و شرایط محیطی با ثباتی نسبی در نظر گرفته می شود؛ در برنامه ریزی جامع، ساختار سازمانی منعطف و متناسب و همراه با تغییرات در طول زمان است.
5. در برنامه ریزی عملیاتی روش های کار غالباً تجربه شده و متکی به دستاوردهای گذشته اند، در حالی که در برنامه ریزی جامع، روشهای نو و تجربه نشده نیز پا به عرصه می نهند.
6. برنامه ریزی عملیاتی در مقایسه با برنامه ریزی جامع مخاطره کمتری را دربردارد.
اهمیت و ضرورت برنامه ریزی جامع در سازمان
استفاده از برنامه ریزی استراتژیک و جامع به عنوان یک ضرورت در سازمانها مطرح شده است. به کمک این برنامه ریزی، مدیریت می تواند جهت گیری های خود را در آینده معین و سازمان را در مقابل تغییرات و تحولات فردا مجهز سازد. برنامه ریزی جامع به مدیر کمک می کند تا از سازمان و هدفهای آن تصویری روشن به دست دهد و فعالیت های سازمان را در لوای یک استراتژی واحد هماهنگ سازد.
فرایند برنامه ی ریزی جامع
1. تعیین و تدوین اهداف آینده سازمان
2. شناخت اهداف و استراتژی های موجود سازمان
3. تجزیه و تحلیل شرایط محیطی سازمان
4. تجزیه و تحلیل منابع و امکانات سازمان
5. شناخت وضع موجود سازمان
6. تعیین تغییرات مورد لزوم در استراتژی ها
7. تصمیم گیری در مورد استراتژی مطلوب
8. اجرای استراتژی جدید
9. کنترل و سنجش استراتژی جدید در عمل
روش SWOT در برنامه ریزی استراتژیک
برنامه ریزی استراتژیک به شکل های گوناگون و در قالب مدلهایی مختلف ارائه شده اند که یکی از متداول ترین آنها، مدل SWOT نامیده شده و شامل بررسی های نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت ها و تهدیدات است.
در این مدل دو نوع بررسی صورت می گیرد؛ یکی بررسی درونی که دربرگیرنده قوت ها و ضعفهای داخلی سازمان است و امکان یک ارزیابی دقیق از منابع و محدودیت های سازمان را برای مدیریت فراهم می کند.
همچنین کل نگری برنامه ریزی استراتژیک ایجاب می کند که به محیط بیرونی سازمان نیز توجه شود. از این رو مدیریت پس از بررسی درونی به ارزیابی فرصت ها و تهدیدات محیط بیرونی می پردازد. بررسی بیرونی مواردی چون شرایط اقتصادی، سیاسی، فرهنگی و … را برای مدیریت مشخص می کند.
مزایا و محدودیت های برنامه ریزی استراتژیک
برنامه ریزی عملیاتی
اصولاً برنامه ریزی عملیاتی از جهات کلی شباهت بسیار به برنامه ریزی جامع دارد؛ زیرا در برنامه ریزی عملیاتی،هدف های عملیاتی به جای هدف های کلی قرار می گیرند و نحوه نیل به آنها در قالب یک سری عملیات پیش بینی می شود. در برنامه ریزی عملیاتی، هدف جزئی به صورت برنامه عملیات در می آید و راه رسیدن به آن، جزء به جزء بیان می شود.
برنامه ریزی عملیاتی را می توانیم پیش بینی عملیات برای نیل به هدف های معین با توجه به امکانات و محدودیت ها و خطوط کلی ترسیم شده در برنامه ریزی جامع تعریف کنیم.
تکنیک های برنامه ریزی
جدول کارنما
برای برنامه ریزی عملیاتی تکنیک های مختلفی ابداع و ارائه شده اند. یکی از ساده ترین تکنیک ها جدول کارنماست که ضمن سادگی و سهولت استفاده، در کار برنامه ریزی بسیار مفید است.
جدول کارنما
این جدول، فعالیتها، ارتباط و زمان اجرای آنها را نشان می دهد.
برنامه ریزی نیروی انسانی
برنامه ریزی نیروی انسانی، بخشی از برنامه های کلی سازمان و هدف آن تشخیص و تامین کادر موردنیاز با توجه به تغییر و تحولات سازمان در آینده است. برنامه ریزی نیروی انسانی در دو مرحله انجام می پذیرد:
مرحله اول؛ برنامه ریزی احتیاجات نیروی انسانی؛
مرحله دوم؛ برنامه ریزی تامین نیروی انسانی برای رفع نیازهای سازمان.
در مرحله اول، وجود اطلاعات و آمار پرسنلی لازم است و در مرحله دوم، برنامه یرزی وضعیت خدمتی ضرورت پیدا می کند.
برنامه ریزی احتیاجات نیروی انسانی
برنامه ریزی احتیاجات نیروی انسانی را می توان به دو طریق انجام داد:
1. روش تجزیه و تحلیل فعالیتها و هدفها
2. روش نرخ روند
روش تجزیه و تحلیل هدفها و فعالیتها
این روش با تجزیه و تحلیل تفصیلی و جزء به جزء برنامه های سازمان آغاز می شود. هر کوششی در جهت تعیین نیازهای نیروی انسانی بدون انجام این مرحله، بی نتیجه خواهد بود و مسلماً در صورتی که سازمان فاقد برنامه باشد یا برنامه هایی دقیق برای فعالیتهای خود نداشته باشد، این امر در تعیین نیازهای پرسنلی نیز تاثیر منفی به جای خواهد نهاد.
برنامه سازمان شامل یک سری اطلاعات، از جمله تشکیلات و ساخت سازمانی در وضعیت فعلی و آتی است. این برنامه ممکن است با شکستن هدفها، واحدهای اصلی و فرعی سازمان را مشخص کرده باشد. ما باید تقسیم بندی را تا حد وظایفی که یک فرد عهده دار انجام آنهاست ادامه دهیم و به مشاغل موردنظر در برنامه دست یابیم.
روش نرخ روند
در پیش بینی نیازهای نیروی انسانی، روش نرخ روند، متکی بر ثبات و عدم تغییر در شرایط محیط سازمان است. این روش استانداردهای موجود نیروی انسانی را می پذیرد و آنها را به برنامه های آتی تعمیم می دهد. به عنوان مثال در روش نرخ روند:
تعداد کارکنان را بر اساس تعداد واحدهای تولید،
تعداد فروشندگان را بر اساس میزان فروش،
تعداد کارکنان اداری را بر اساس میزان کارهای اداری،
و تعداد سرپرستان را بر اساس تعداد کارکنان،
تعیین می کنیم. به عبارت دیگر بر اساس نسبت هایی که بین این عوامل از وضع گذشته به دست آمده است، به تعیین نیازها می پردازیم.
روش نرخ روند، کار را با تجزیه و تحلیل نیروی انسانی موجود سازمان آغاز می کند تا نشان دهد که در آینده اگر شرایط ثابت باشد، نیاز به نیروی انسانی چگونه خواهد بود. بدین ترتیب وجود آمار و اطلاعات در این روش نقش مهمی ایفا می کند. به غیر از آمار گذشته، پیش بینی وقایعی که ممکن است در آینده رخ دهند نیز در روش نرخ روند بسیار مهم است.
در روش نرخ روند، اساسی ترین کار، انخاب نسبت های درست و معقول است. منظور از نسبت های معقول، نسبت هایی است که رابطه متعادل و متعارف را بین میزان فعالیت ها و نیروی انسانی مورد نیاز بیان کنند. بر اساس تجربیات حاصله، برای به دست آوردن نسبت های مفید می توانیم از طرقی مختلف اقدام کنیم. تجزیه و تحلیل مشاغل در طبقات مختلف سازمان یکی از این طرق است. در این طریقق، نسبت بین مشاغل بالاتر و مشاغل پایین تر معین می شوند؛ مثل نسبت سرپرستان به کارکنان. برقرار کردن رابطه بین میزان تولیدات و عملیات با کارکنان نیز راهی دیگر برای به دست آوردن یک نسبت است. همچنین نسبت بین کارکنان صف و ستاد هم می تواند در پاره ای اوقات مبنایی مفید برای پیش بینی باشد.
برنامه ریزی تامین نیروی انسانی
مرحله دوم در برنامه ریزی نیروی انسانی پیش بینی نحوه تدارک و تامین نیروی انسانی موردنیاز است. برای تامین پرسنل مورد نیاز می توانیم از نیروی انسانی موجود در بازار بهره بگیریم و یا آنکه با اجرای برنامه های آموزشی و اتکا بر تجارب مکتسبه شغلی، افراد مورد نیاز را از میان کارکنان فعلی سازمان انتخاب کنیم. آگهی های استخدامی، دعوت به کار از متخصصان و بستن قرارداد با دانشجویان ممتاز طرقی دیگرند که اغلب مورد استفاده سازمانها قرار می گیرند.
در تامین نیروی انسانی از طریق پرسنل موجود در سازمان و ارتقا و جابجایی آنها در مشاغل مختلف، موضوع برنامه ریزی خدمتی مطرح می شود. بدین معنی که چگونه کارکنان واجد شرایط را در سازمان بشناسیم، آموزش دهیم، و آماده سازیم تا بتوانند نیازهای سازمان را تامین و پست های خالی را پر کنند. برنامه های آموزش و توسعه با توجه به نیازهای سازمان طراحی می شوند و افرادی را که احتمال دارد در یک یا دوسال آینده متصدی شغلی بالاتر شوند، آماده می سازند.
طی برنامه های آموزش و توسعه، کوشش می شود تا برای شرکت کنندگان آگاهی علمی و تجربه عملی در زمینه های موردنظر ایجاد شود، بینش و طرز تفکر آنان نسبت به شغل و سازمان وسعت یابد و اعتماد به نفس و حس مسئولیت پذیری در آنها قوت گیرد تا نهایتاً برای تصدی مشاغل بالاتر حائز شرایط شوند.
نتیجه گیری
نیروی انسانی از ارزشمندترین سرمایه های سازمان است و مدیریت با عطف به این نکته باید بکوشد تا این سرمایه را به درستی بشناسد، توان و استعدادهای نهفته آن را پرورش دهد و آن را به نحوی موثر در پیشبرد هدف های سازمان بسیج کند. برنامه ریزی نیروی انسانی ابزاری است که مدیریت را در این راه یاری میدهد.
فصل سوم:
سازماندهی، سازماندهی پویا
مقدمه
عصر ما عصر سازمانهای بزرگ و پیچیده است و مدیر امروز باید از چگونگی سازماندهی و نحوه ایجاد این سازمانها و اصلاح و تغییر آنها آگاه باشد. برای نیل به هدف ها، سازماندهی گامی ضروری است و به کمک این فعالیت است که هدف های کلی و ماموریت اصلی سازمان در قالب هدف های جزئی تر و وظایف واحده شکسته و تحقق آن میسر می شود.
سازماندهی فعالیتی مستمر و مداوم است که مدیر همواره با آن روبه روست و منحصر به طراحی سازمان در ابتدای آن نمی شود.
مبانی سازماندهی
یکی از رایج ترین مبانی سازماندهی، سازمان بر مبنای وظیفه یا هدف است که در انواع دیگر نیز غالباً به نحوی از آن استفاده می شود. انواع دیگر مبانی سازمانی عبارت اند از:
سازمان بر مبنای نوع تولید،
سازمان بر مبنای منطقه عملیات،
سازمان بر مبنای ارباب رجوع و مشتری.
سازمان بر مبنای وظیفه (هدف)
در سازمان بر مبنای وظیفه، واحدها بر حسب وظیفه تقسیم شده و هر یک وظیفه ای غیرمشابه با دیگری دارند. برای سازماندهی بر این مبنا، باید وظیفه ی کلی و هدف اصلی سازمان به وظایف جزئی تر تقسیم شود و این تقسیم بندی تا حدی معقول ادامه یابد.
مزایا و محدودیت های سازمان بر مبنای وظیفه
مزایا
1. ایجاد حوزه های قوی تخصصی در سازمان
2. بازدهی بالا در کارهای همیشگی و ثابت.
محدودیت ها
1. فاقد انعطاف است و نمی تواند خود را با تغییرات تطبیق دهد.
2. همکاری بین واحدها در این ساخت چندان قوی نیست و هر واحد تنها به هدف خود می اندیشد.
3. لوث شدن مسئولیت ها بین واحدها و دشواری ارزیابی عملکرد کل سازمان و ارتباط با فعالیت واحدها.
سازمان بر مبنای نوع تولید
در سازمان بر مبنای نوع تولید، واحدها بر اساس تولیدات یا نوع خدمات سازمان تقسیم می شوند. به عنوان مثال سازمانی که دارای سه نوع تولید اصلی آبگرمکن، بخاری و یخچال است.
نمونه نمودار طراحی یک سازمان بر مبنای نوع تولید
مدیریت سازمان
واحد تولید یخچال
واحد تولید بخاری
واحد تولید آبگرمکن
مزایای سازمان بر مبنای نوع تولید
1. مسئولیتها و اختیارات مدیران عملیاتی روشن و مشخص است و استقلال نسبی آنها در عملیات حفظ می شود.
2. سهولت ارزیابی عملکرد سازمان بر اساس نرخ تولید و خدمات و توجه به هدف تولید و خدمات
3. همکاری در واحدها توسعه و جدایی تخصصی کاهش می یابد.
4. زمانی که تعداد و انواع تولیدات موسسه در حدی بالا باشد، سازمان بر مبنای نوع تولید یا عملیات ساختی مناسب به شمار می آید.
محدودیتهای سازمان بر مبنای نوع تولید
محدودیت این ساخت، تضعیف گروههای تخصصی به علت پراکنده شدن آنها در واحدهای مختلف است. به وجود آمدن ناهماهنگی بین واحدهای تولیدی یا خدماتی در کل موسسه نیز ممکن است در این نوع سازمان مشکلی به شمار آید.
سازمان بر مبنای منطقه عملیات
هر گاه منطقه عملیات اساس تقسیم بندی های سازمان قرار گیرد، سازمان بر مبنای منطقه عملیات حاصل می شود. زمانی که شرایط اقتضا کند که از نیازهای منطقه به خوبی آگاه باشیم و سازمان خود را برای رفع آنها تجهیز کنیم، سازمان منطقه ای بسیار مفید است.
نمونه نمودار یک سازمان بر مبنای منطقه عملیات
مدیر موسسه توزیعی
واحد غرب
واحد جنوب
واحد مرکز
واحد شمال
واحد شرق
مزایا و محدودیت های سازمان بر مبنای منطقه عملیات
مزایا
1. سرعت و سهولت شناختن نیازهای هر منطقه و رفع آن نیازها.
2. در شرایطی که مناطق مختلف با یکدیگر تفاوت دارند، سازمان بر مبنای منطقه عملیات بسیار مفید است.
3. ساختاری مناسب برای اعمال سیاست های عدم تمرکز می باشد.
محدودیت
پراکندگی واحدهای منطقه ای در این نوع ساخت، ممکن است وحدت رویه در سطح کل سازمان و هماهنگی بین واحدها را مشکل سازد.
سازمان بر مبنای ارباب رجوع یا مشتری
در سازمان بر مبنای ارباب رجوع، واحدها به گونه ای تقسیم می شوند که هر کدام پاسخگوی گروهی متفاوت از ارباب رجوع یا مشتریان سازمان باشند. گروههای مختلف مشتریان سازمان ممکن است به خدمات متفاوت، کالاهای مختلف و شیوه های گوناگون فروش نیاز داشته باشند و هر گاه پاسخگویی به این نیازهای متفاوت، منظور سازمان باشد، ساخت سازمان بر مبنای ارباب رجوع مفید واقع می شود.
نمونه نمودار یک سازمان بر مبنای ارباب رجوع
مدیریت سازمان
امور فروش دولتی
امور فروش خصوصی
مزایا و محدودیت های سازمان بر مبنای ارباب رجوع
مزایا
1. پاسخگویی سریع و صحیح به مشتریان و رفع نیاز آنها
2. ساختی مطلوب در جایی که رضایت مشتری شرط اساسی بقای سازمان باشد.
3. مراجعه ارباب رجوع را ساده و انجام امور را سرعت می بخشد.
4. نیازهای مشتری با کیفیتی بهتر برآورده می شود.
محدودیتها
هزینه زیادی را به دوش سازمان می گذارد و از جهت اقتصادی مقرون به صرفه نیست.
محدودیتهای ساختارهای سنتی سازمانی
1. ساختار سنتی بر اساس سلسله مراتب ایجاد شده است و ارتباط در آن کند و طولانی و فاقد دقت لازم اند.
2. واحدهای سازمانی در این ساخت مستقل نیستند و برای انجام هدف نهایی نیازمند یکدیگرند.
3. روابط در ساختار سنتی فردی اند و همواره فردی به عنوان رئیس و سرپرست و افرادی به عنوان مرئوس و زیردست در مقابل هم قرار دارند و از روابط گروهی و جمعی که افراد را در کنار یکدیگر قرار می دهند، اثری نیست.
4. در ساختار سنتی برای هر وظیفه یک واحد ایجاد شده است و تخصص ها در خانه های سازمانی ثابت محبوس شده اند.
5. مدیران و کارکنان در این ساخت، تنها در یک رشته خاص که ماموریت و وظیفه واحد آنهاست، تجربه و آگاهی پیدا می کنند.
6. ساختار سنتی انعطاف پذیر نیست و در مقابل تغییرات محیط به کندی واکنش نشان می دهد.
7. در ساختار سنتی، به علت تخصص بودن واحدها، به تدریج نوعی شیفتگی تخصصی در هر واحد ایجاد می شود که مآلاً ارتباط و وجود مشارکت بین واحدها را سخت و صعب می کند و آنها را از هم جدا نگه می دارد.
8. در این ساخت اگر واحدی ضعیف عمل کند و بازدهی لازم را نشان ندهد، این نارسایی بر کل سیستم سازمان و بازدهی آن تاثیر سوء به جا می گذارد.
9. به علت وابستگی واحدها به هم و اثر زنجیره ای عملکردی آنها بر یکدیگر، هر واحد می تواند عدم پیشرفت خود را در ارتباط با ضعف عملکرد واحدی دیگر توجیه کند و بدین ترتیب حسابرسی مسئولیت ها به سادگی مقدور نباشد.
الگوهای جدید ساختار سازمانی
1. سازمان بر مبنای پروژه
2. سازمان ماتریسی یا خزانه ای
3. سازمان با گروههای متداخل یا سازمان گروهی
4. سازمان با واحدهای مستقل
5. سازمان با ساختار آزاد
سازمان بر مبنای پروژه
سازمان بر مبنای پروژه یا طرح، از انواع جدید ساختار سازمانی است. در سازمان هایی که هدف و ماموریت آنها را می توانیم در قالب پروژه ها و برنامه هایی بالنسبه مستقل اجرا کنیم، این ساختار سازمانی قابل استفاده و مفید است. در سازمان بر مبنای پروژه، به تعداد پروژه های موجود در سازمان می توانیم واحدهای مستقل ایجاد کنیم. این واحدها دارای عوامل و امکانات لازم برای انجام پروژه های مربوطه هستند و قادرند بدون نیاز به واحدهای دیگر، پروژه خود را مستقلاً به انجام رسانند.
سازمان ماتریسی یا خزانه ای
اگر سازمان بر مبنای پروژه را به عنوان واحدهایی از یک سازمان برمبنای وظیفه (ساختار سنتی) فرض کنیم، ترکیب حاصله، سازمان ماتریسی خواهد بود. به عبارت دیگر، سازمان بر مبنای وظیفه و سازمان بر مبنای پروژه به همراه هم، سازمان ماتریسی را به وجود می آورند.در ساختار ماتریسی نیروهای فعال سازمان در خزانه های تخصصی قرار می گیرند. این خزانه ها که به تبع نوع فعالیتها و گستردگی سازمان تعیین می شوند، تحت نظر مدیر سازمان قرار دارند و از نظر سازماندهی تقریباً نوعی سازمان بر مبنای وظیفه اند. هر گاه سازمان برای انجام برنامه ای احساس نیاز کند، یک سازمان پروژه ای موقت تشکیل می دهد که افراد آن از خزانه های تخصص تامین می شوند و زمانی که برنامه خاتمه یافت، افراد مذکور به خزانه های خود بازمی گردند.
سازمان با گروه های متداخل یا سازمان گروهی
در این ساختار رابطه گروه با گروه جایگزین رابطه فرد با فرد در ساختار سنتی می شود. این ساختار در قالب گروههایی که به وسیله اعضای مشترک با هم در ارتباط اند شکل می گیرد. به عنوان مثال مدیر یک واحد، در واحد خود نقش مدیر و در واحد بالاتر نقش عضو را دارد. وجود یک چنین ارتباطی، گروه ها را به هم پیوند می دهد و روابط گروهی را جایگزین روابط سلسله مراتبی می سازد. ایجاد روابط گروهی و پیوند گروهها با یکدیگر، بسیاری از مشکلات ساختار سنتی را رفع می کند. انتقال اطلاعات و برقراری ارتباطات به سادگی و با سرعت و سهولت بین گروهها انجام می پذیرد.
سازمان با واحدهای مستقل
در این ساختار، سازمان را در قالب واحدهای مستقل سازماندهی می کنند به طوری که انجام ماموریت های سازمان با بهره گیری از فراورد ه ها یا خدمات برخی یا تمامی این واحدها امکانپذیر می شود. در این ساختار هر یک از واحدها می کوشد مولد باشد و بتواند هزینه های خود را در مقابل تولید یا ارائه خدمت پوشش دهد.
سازمان با ساختار آزاد
سازمان با ساختار آزاد با سازمان های ویژه موقت (ادهوکراسی) که بر خلاف سازمان های بوروکراتیک، کم تر به ضوابط و قواعد سازمان تاکید دارند و برای انجام هدف های ویژه تشکیل می شوند، شباهتی بسیار دارد. در این نوع سازمان، افراد بر اساس توانایی ها و قابلیت های خود صاحب اختیار می شوند و تمامی اختیارات لزوماً از راس هرم سازمانی سرچشمه نمی گیرند. سازمان ویژه موقت را می توانیم با خصوصیاتی چون گروه های کاری موقتی و غیررسمی، اختیارات غیرمتمرکز، تصمیم گیری های مستقل، انعطاف پذیری در مسئولیهتهای شغلی، کنترل های عمومی کمتر و کنترل بر نتیجه کار و اجتناب از قوانین و ضوابط گسترده و غیرقابل انعطاف توصیف کنیم.
الگوی پنج بخشی
در این الگو، پنج بخش اساسی در هر سازمانی تشخیص داده شده اند که عبارت اند از:
فصل چهارم:
کنترل و نظارت در سازمان
مقدمه
انجام هیچ فعالیتی در سازمان قرین توفیق نخواهد بود مگر آنکه کنترل های لازم نسبت به آن به عمل آمده باشند. به کمک کنترل است که مدیریت نسبت به تحقق هدفها و انجام عملیات آگاهی می یابد و قدرت پیگیری و عندالزوم سنجش و اصلاح آنها را پیدا می کند.کنترل ابزار کار مدیران در رده های مختلف سازمان از مراتب عالی تا رده های سرپرستی است و لزوم آن در مراتب مختلف به سادگی احساس میشود. سازمان بدون وجود یک سیستم موثر کنترل در تحقق ماموریتهای خود موفق نیست و نمی تواند از منابع خود به درستی استفاده کند.
تعاریف کنترل
کنترل فعالیتی است که ضمن آن عملیات پیش بینی شده با عملیات انجام شده مقایسه می شوند و در صورت وجود اختلاف و انحراف بین آنچه باید باشد و آنچه هست، به رفع و اصلاح آنها اقدام می شود.
کنترل فعالیتی است که بایدها را با هست ها، مطلوب ها را با موجودها، پیشبینی ها را با عملکردها مقایسه می کند و تصویری واضح از اختلاف یا تشابه بین این دو گروه از عوامل در اختیار مدیر و مسئول مربوطه قرار می دهد.
کنترل گذشته نگر
کنترل گذشته نگر: بازگشت به گذشته و استفاده از اطلاعات گذشته برای مقایسه و یافتن انحراف و انجام اصلاح آنها می باشد.
اجرای عملیات
پیش بینی عملیات
هدف
بازخور (کنترل گذشته نگر)
کنترل پیش نگر
کنترل پیش نگر، با تکیه بر اطلاعات موجود در مورد هدف و پیش بینی های عملیاتی و عوامل موثر بر آنها،قبل از آنکه به مرحله اجرای عملیات رسیده باشیم، کنترل را عملی می سازد.
اجرای عملیات
پیش بینی عملیات
هدف
کنترل پیش نگر
کنترل زمان وقوع
کنترل گذشته نگر بر اطلاعات گذشته استوار است، کنترل پیش نگر بر پیش بینی های آینده نظر دارد و کنترل زمان وقوع اطلاعات، زمان حال را ملاک عمل قرار می دهد. در عصر ما ماشین های الکترونیکی و رایانه ها امکان دسترسی سریع به اطلاعات را فراهم آورده اند، به طوری که می توانیم اطلاعات مربوط به عملیات یک پروژه را همزمان با اجرای عملیات دریافت کنیم.
طراحی سیستم کنترل
برای طراحی این سیستم، طی مراحل زیر در اغلب مواقع ضروری است:
1. تعیین نتایج مورد انتظار (بایدها) در کنترل
2. تعیین شاخص برای سنجش نتایج موردانتظار
3. تعیین استاندارد یا الگوی مطلوب
4.تعیین نحوه و روش جمع آوری اطلاعات یا طراحی شبکه اطلاعاتی در کنترل
5. ارزیابی اطلاعات و نتیجه گیری
تعیین نتایج مورد انتظار (بایدها) در کنترل
در این مرحله مدیریت باید اهداف و نتایجی را که اجرای برنامه ها انتظار دارد مشخص سازد. مثلاً انتظار این است که بخش اول پروژه ای معین سه ماه دیگر به اتمام برسد، یا نتظار این است که کارمند حسابداری کلیه لیست های حقوق را در پایان ماه آماده کند.
تعیین شاخص برای سنجش نتایج موردانتظار
در جریان کنترل باید شاخص هایی وجود داشته باشند تا به وسیله آنها بتوانیم میزان نیل به نتایج موردانتظار را مورد سنجش قرار دهیم. این شاخص ها در واقع مقیاس هایی برای سنجش عملکردها به شمار می روند. مثلاً برای سنجش پیشرفت کار یک برنامه ساختمانی می توانیم از شاخص متر مربع زیربنای ساخته شده در واحد زمان یا برای سنجش کار یک کارگر از شاخص تعداد کالای ساخته شده در واحد زمان و برای سنجش کار یک کارمند از شاخص تعداد مشتری یا ارباب رجوع در روز استفاده کنیم.
تعیین استاندارد یا الگوی مطلوب
شاخص یا مقیاسی که برای آن میزان معین کرده ایم استاندارد نام دارد. تعیین استاندارد در کنترل، جزء مهم ترین مراحل به شمار می آید؛ زیرا مبنای مقایسه ما در کنترل، همین استانداردها یا الگوهای مطلوب اند.
نقش استانداردها در کنترل
تعیین استانداردها (کمی- کیفی)
مقایسه عملیات با استانداردها
انجام اقدامات اصلاحی
آیا عملیات با استانداردها مطابقت دارند؟
ارائه عملیات
انواع استانداردها
تعیین نحوه و روش جمع آوری اطلاعات یا طراحی شبکه اطلاعاتی در کنترل
اطلاعات و آمار در زمینه های مختلف برای سنجش نتایج موردانظار ضرورت تام دارند و بخشی اساسی به شمار می آیند. هیچ سیستم کنترلی بدون در اختیار داشتن آمار و اطلاعات صحیح و به موقع نمی تواند نقشی موثر در سازمان ایفا کند. بنابراین طراحی یک شبکه اطلاعاتی که بتواند برای مسئولان مربوطه اطلاعات لازم را فراهم سازد و به موقع در اختیار آنان قرار دهد امری حیاتی و اساسی در کنترل است.
ارزیابی اطلاعات و نتیجه گیری
در این مرحله به کمک استانداردهای انتخابی، اطلاعات جمع آوری شده مورد ارزیابی قرار می یگرند. به عبارت دیگر، آنچه پیش بینی شده (در قالب استانداردها) با آنچه انجام شده است (به صورت اطلاعات جمع آوری شده) مورد مقایسه و تطبیق قرار می گیرند. در صورتی که نتایج حاصل از مقایسه حاکی از آن باشد که پیش بینی ها به درستی عمل شده اند، برنامه ادامه می یابد و در صورتی که انحرافات و مغایرت هایی- خواه مثبت یا منفی- از مقایسه حاصل شود، باید علت را پی جویی کنیم و در پی رفع آنها و انجام اقدامات اصلاحی برآییم.
نقاط استراتژیک یا کلیدی در کنترل
نقاط کلیدی آن بخش از عملیات یا واحدهایی هستند که نتایح و عملکردشان در کل برنامه نقش مهم و تعیین کننده دارد. این نقاط غالباً شامل فعالیت های اصلی برنامه هستند.
انتخاب نقاط کلیدی برای کنترل به دلیل آن است که در اغلب موارد، کنترل تمامی جریان عملیات ممکن یا مقرون به صرفه نیست، بنابراین باید یک یا چند نقطه را انتخاب کنیم و کنترل را در آن نقاط انجام دهیم.
مشخصات سیستم کنترل موثر
1. کنترل ها باید متناسب با برنامه و فعالیت ها تنظیم شوند.
2. کنترل ها باید در نقاط حساس و کلیدی انجام شوند.
3. در اعمال کنترل نباید افراط و تفریط شود.
4. اطلاعات مورد استفاده در کنترل باید دقیق، صحیح و به روز باشند.
5. سیستم کنترل باید به گونه ای طراحی شود که اطلاعات و نتایج کنترل را سریع و به موقع در اختیار مسئولان مربوطه قرار دهد تا انجام اقدامات اصلاحی قبل از فوت وقت امکان پذیر باشد.
6. کنترل باید جامعیت داشته باشد و تمامی عملیات برنامه را مورد ارزیابی و بررسی قرار دهد.
7. کنترل باید عینیت داشته باشد و صرفاً بر اساس ذهنیات و نظرات شخصی نباشد.
8. کنترل باید اقتصادی باشد، به طوری که هزینه های آن بر نتایجش فزونی نگیرد.
9. کنترل باید واقع بینانه باشد. در کنترل باید به واقعیات و امکانات موجود توجه شود.
10. سیستم کنترل باید انعطاف لازم را داشته باشد.
11. کنترل باید وسیله اصلاح باشد نه تنبیه و مجازات. هدف سیستم کنترل، اصلاح عملیات و جلوگیری از انحرافات است.
12. سیستم کنترل باید با روحیات کارکنان و فرهنگ و جو سازمان متناسب و هماهنگ باشد.
13. سیستم کنترل باید بر کمیات و کیفیات به طور متناسب تاکید داشته باشد.
14. کنترل نباید فقط بر نقاط ضعف تاکید ورزد.
15. سیستم کنترل باید دقیقاً معین سازد که نتایج کنترل در اختیار چه کسانی قرار گیرند.
16. کسانی که به امر کنترل گمارده می شوند باید واجد صلاحیت اخلاقی و تخصصی و مورد قبول اکثر کسانی باشند که آنها را کنترل می کنند.
کاربرد مدل امتیازات متوازن در کنترل
یکی از کاستی های روش های کنترل و ارزیابی برنامه ها و عملکرد سازمان ها نگاه یک بعدی به موضوع است.
مدل امتیازات متوازن، ابزاری برای ارزیابی و کنترل برنامه هاست که از جامعیت نسبتاً کافی برخوردار است و می تواند کاستی های یک بعدی بودن کنترل را جبران کند.
مدل امتیازات متوازن، مدل کیفی و جامع برای مدیریت عملکرد سازمان هاست. این مدل با تمرکز بر استراتژی های سازمان و ایجاد تعادل در حوزه های مهم سازمان، یعنی امور مالی، مشتریان یا ارباب رجوع و فرایندهای داخل سازمانی و رشد و یادگیری سعی در مدیریت و ارزیابی سازمان های پیچیده دارد.
مدل امتیازات متوازن چیست؟
مدل امتیازات متوازن دارای چارچوبی مفهومی است که اهدف استراتژیک کلان سازمان را به شاخص های قابل سنجش تبدیل و توزیعی متعادل میان حوزه های حیاتی سازمان برقرار میکند. به عبارتی بر اساس این مدل برای سنجش عملکرد هر سازمانی باید بر حوزه های اصلی متمرکز شد که عبارت اند از:
حوزه امور مالی،
مشتری و ارباب روجوع،
فرایندهای درونی سازمان و
رشد و یادگیری.
خودکنترلی: انتخابی دیگر در کنترل
هدفی که در خودکنترلی دنبال می شود، ایجاد حالتی درون فرد است که بدون کنترل یک عامل خارجی، او را به انجام وظایفش متمایل سازد. انجام این هدف، جز از طریق کار فرهنگی بر روی افراد سازمان عملی نخواهد بود. به فرض اگر بتوانیم افراد را از جهت وجدانی نسبت به انجام وظایفشان معتقد و ملزم سازیم، بدون آنکه نیازی به کنترل خارجی باشد، آنها خود را وجداناً موظف می دانند که امور محوله را انجام دهند. اما فراتر از مسئله وجدان، پایه های اعتقادی اعضای سازمان و خودکنترل ساختن آنان از این طریق است.
فصل پنجم:
هدایت و انگیزش، هدایت و رهبری سازمانی
رهبری
گروهی رهبری را اثرگذاری بر افراد در انجام وظایفشان با میل و علاقه، توصیف کرده اند. گروهی دیگر رهبری را نفوذ بر زیردستان تعریف کرده اند.
مهم ترین نکته در رهبری، جهت دادن و نفوذ بر اعضای سازمان است. رهبری مستلزم نفوذ کردن و اثرگذاری بر افراد است و مدیر در نقش رهبر کسی است که بتواند بر افراد تحت سرپرستی خود نافذ و موثر باشد و به عبارت دیگر مرئوسان، نفوذ و قدرت او را بپذیرند.
رابطه قدرت و نفوذ رهبری
پیرو رهبر
نفوذ جهت بخش
رفتار مرئوسان
در جهت تحقق اهداف سازمان
نظریه های هدایت و رهبری
1. نظریه های خصوصیات فردی رهبری
2. نظریه های رفتار رهبری
3. نظریه های موقعیتی و اقتضایی
نظریه های خصوصیات فردی رهبری
در این گروه از نظریات برای رهبر خصوصیاتی ذاتی ذکر می شود. در این زمینه محققان خصوصیاتی را ذکر کرده اند که عبارت اند از:
1. هوش
2. بلوغ اجتماعی و وسعت دید
3. انگیزه های توفیق طلبی و نیل به هدف
4. انسان گرایی
5. شخصیت ظاهری و فیزیکی
6. زمینه های فرهنگی مانند تحصیلات و تجربیات
7. شخصیت مانند برون گرایی
8. خصوصیات شغلی مانند پشتکار و تلاش و ابداع و ابتکار
9. خصوصیات اجتماعی مانند مرتبت اجتماعی و سیاسی.
نظریه های رفتار رهبری
در این گروه از نظریات، به جای آنکه به دنبال تعیین خصوصیات رهبری باشیم، در پی آن هستیم که دریابیم سبک و روش رهبری چگونه است و رهبران در برخورد با مرئوسان به چه شیوه هایی توسل می جویند.
سبک رهبری
در یکی از نظریه های رفتار رهبری، سبک های رهبری به چهار نوع تقسیم شده و از هر یک به عنوان یک سیستم نام برده شده است. این سبک ها عبارت اند از:
1. سبک اول( سیستم یک): در این سبک، که کاملاً وظیفه مدرا و آمرانه است، مدیر و رهبر به مرئوسان خود اعتمادی ندارند و روابط رهبر و پیرو مبتنی بر ترس و ارعاب است.
2. سبک دوم (سیستم دو): در این سبک رابطه آمرانه بین رهبر و پیروان همچنان برقرار است، اما رابطه مذکور در این حالت تلطیف شده و چون رابطه خادم و مخدوم توام با نوعی مرحمت پدرانه است. در این سبک تصمیم گیری همچنان بر عهده رهبر است و پیروان، مجریان بی چون و چرای اوامرند.
سبک سوم (سیستم سه): در این سبک، اطمینان و اعتماد به مرئوسان در حد خوبی است و با آنان در تعیین پاره ای اهداف مشارکت می شود. اما مسائل و موضوعات عمده سازمانی همچنان به وسیله رهبر و راساً فیصله می یابند.
سبک چهارم (سیستم چهار): در این سبک، اطمینان و اعتماد به مرئوسان در حد کمال، و رابطه ای صمیمانه و مشارکت جویانه در تمامی امور میان آنان برقرار است. در این سبک، تصمیم گیری ها کاملاً مشارکتی و گروه های رسمی و غیررسمی با هم درآمیخته اند.
نظریه های موقعیتی و اقتضایی
در این نظریه ها بر یک سبک و شیوه رهبری تاکید نشده و روش واحد در رهبری، غیر واقعی و غیرعلمی قلمداد شده است. در نظریه های موقعیتی و اقتضایی، شیوه مناسب و مطلوب رهبری بر اساس شرایط و به اقتضای موقعیت های تعیین می شوند.
در یکی از نظریه های اقتضایی، سه گروه از عوامل، در سبک رهبری موثر شناخته شده اند:
1. عوامل مربوط به رهبر
2. عوامل مربوط به پیروان
3. عوامل مربوط به موقعیت ها و شرایط.
نظریه مسیر- هدف
نظریه مسیر-هدف یکی از نظریه های اقتضایی است که در آن کوشش شده تا سبک اثر بخش رهبری در موقعیت های مختلف شناسایی شود. سبک های رهبری در این نظریه به چهار نوع تقسیم شده اند:
1. رهبری آمرانه: رفتار رهبر آمرانه است، مشارکت وجود ندارد و رهبر همه امور را تعیین می کند.
2. رهبری حمایتی: رفتار رهبری دوستانه است، برای پیروان حرمت قائل است و در حمایت از آنان کوشاست.
3. رهبری مشارکتی: تصممیات با مشارکت کارکنان انجام می گیرند.
4. رهبری توفیق گرا: رهبری هدفهای سازمان را برای زیردستان مشخص میکند و به آنان اعتماد می دهد تا به هدفهای مذکور نائل شوند.
اجزای متشکله نظریه مسیر – هدف در رهبری
سبک های رهبری:
آمرانه
حمایتی
مشارکتی
توفیق گرا
خصوصیات مرئوسان: توانایی و استعداد- شخصیت- ادراک
عوامل محیطی: نوع وظایف- سیستم اختیارات رسمی- گروههای کاری
انگیزش مرئوسان در نیل به اهداف سازمان
رفتار مرئوسان در جهت تحقق اهداف سازمان
نظریه دوره زندگی
نظریه دوره زندگی نیز یکی دیگر از نظریه های اقتضایی است. در این نظریه دو سبک کلی رهبری وظیفه مدار و رابطه مدار، در قالب چهار سبک ترکیب و به عنوان موقعیت نیز میزان بلوغ و رشد مرئوسان در سه عامل: انگیزه توفیق طلبی، مسئولیت پذیری، و میزان تحصیلات و تجربیات خلاصه شده است.
چهار نوع سبک رهبری در نظریه دوره زندگی به شرح زیر توصیف شده اند:
1. سبک رهبری آمرانه (وظیفه مدار قوی و رابطه مدار ضعیف): این سبک رهبری، مناسب افرادی است که کاملاً نابالغ اند و باید به گونه ای آمرانه رهبری شوند.
2. سبک رهبری متقاعدکننده (وظیفه مدار قوی و رابطه مدار قوی): وقتی افراد تحت رهبری حدوداً نابالغ به شمار می آیند، این سبک رهبری با حال آنان تناسب دارد.
3. سبک رهبری مشارکتی (وظیفه مدار ضعیف و رابطه مدار قوی): برای افرادی که حدوداً بالغ به شمار می آیند، مشارکت با کارکنان بهترین طریق رهبری است.
4. سبک رهبر با تفویض اختیار به مرئوسان (وظیفه مدار ضعیف و رابطه مدار ضعیف): زمانی که زیردستان از بلوغ و رشد کامل برخوردار هستند، این سبک رهبری بسیار موثر است.
نظریه جانشین رهبری
خصوصیات پیروان:
تجربه، توانایی و آموزش بالای کارکنان جانشین رهبری وظیفه گرا
گرایش های حرفه ای قوی جانشین رهبری وظیفه گرا و حمایتی
بی تفاوتی نسبت به سازمان جانشین رهبری وظیفه گرا و حمایتی
خصوصیات وظیفه و شغل:
کارهای تکراری و روتین جانشین رهبری وظیفه گرا
وجود بازخورهای موثر در شغل جانشین رهبری وظیفه مدار
ارضا کننده بودن نفس کار جانشین رهبری وظیفه گرا و حمایتی
خصوصیات سازمان:
وجود گروههای کاری منسجم جانشین رهبری وظیفه گرا و حمایتی
رسمی بودن کامل سازمان جانشین رهبری وظیفه گرا
انگیزش کارکنان
برای هر مدیری در سازمان، آگاهی از مسئله انگیزش کارکنان، که در واقع پی جویی علت و سبب حرکت و رفتارهای اعضا و افراد سازمان است، ضرورت تام دارد. کنکاش در مسئله انگیزش، پاسخ چراهای رفتار آدمی است؛ چرا انسان در سازمان کار می کند؟ چرا بعضی افراد بسیار فعال و برخی کم کارند؟ علت علاقه به شغل و بی علاقگی به کار چیست؟
به طور کلی انگیزش را می توانیم حالتی در افراد بدانیم که آنان را به انجام رفتار و عملی خاص متمایل می سازد.
نظریه های انگیزش
نظریه سلسله مراتب نیازها
در این نظریه نیازهای آدمی در پنج طبقه قرار داده شده اند که به ترتیب عبارت اند از:
نیازهای جسمانی
نیاز به امنیت
نیاز به محبت
نیاز به حرمت
نیاز به خودیابی و کمال.
نظریه دوجنبه ای انسان
در این نظریه دو دسته مفروضات متضاد درباره طبیعت انسان و نحوه نظارت و سرپرستی او ارائه شده اند.
در جنبه منفی، انسان موجودی توصیف شده است که طبیعتاً علاقه ای به کار ندارد و راحت طلب و از کار گریزان است. به همین جهت از قبول مسئولیت نیز حتی المقدور پرهیز می کند و تنها راه کار خواستن از او، اجبار و کنترل مستقیم و ترس از تنبیه است.
در جنبه مثبت، انسان موجودی قلمداد شده است که طبیعتاً علاقه به کار در ذات و فطرت او به ودیعه نهاده شده است و از مسئولیت گریزان نیست.
نظریه دوعاملی انگیزش
در این نظریه یک سری از عوامل در کار به عنوان عوامل انگیزاننده و یک سری دیگر از عوامل تحت عنوان عوامل ابقا، نگهدارنده یا بهداشت نامگذاری شده اند. عوامل ابقا به عواملی اطلاق می شوند که وجودشان در کار ضروری است، نبودشان ایجاد مشکل می کند اما باعث انگیختن افراد به کار نمی شوند مانند حقوق و شرایط فیزیکی کار. اما عوامل انگیزاننده عواملی هستند که باعث ترغیب و انگیزش می شوند. توفیق و پیشرفت در کار و احساس رضایت از شغل نمونه هایی از این دسته اند.
نظریه انگیزش موفقیت
در این نظریه کوشش می شود تا انگیزه هایی که باعث می شوند فردی نسبت به دیگری بیش تر بکوشد و جویای توفیق باشد، شناخته شوند و این نکته، که آیا می توانیم این انگیزه ها را در افراد به ظاهر فاقد آنها به وجود آوریم، مشخص شود.
بر اساس این نظریه باید توانایی ها و استعدادهای افراد را به آنها شناساند و بر خلاف این نظریه که انگیزه های اصلی در کودکی شکل می گیرند و نمی توانیم آنها را تغییر دهیم، می توانیم به کمک هدایت و آموزش، افراد توفیق طلب و دوستدار موفقیت تربیت کنیم.
نظریه نیازهای زیستی، تعلق و رشد
این نظریه با نظریه سلسله مراتب نیازها شباهت بسیار دارد، ولی تفاوت عمده این دو نظریه در این است که در نظریه زیستی، تعلق و رشد مراتبی برای نیازها وجود ندارد و آنها در یک پیوستار قرار گرفته اند.نظریه زیستی در واقع همان نیازهای جسمانی و امنیت در نظریه سلسله مراتب نیازها هستند. نیاز به تعلق، شامل نیازهایی چون محبت و ارزش و احترام بوده و نیاز به رشد، میل به کمال و تعالی در ادمی است.
نظریه انتظار و احتمال
ریشه نظریه انتظار و احتمال در نظریه های ادراکی قرار دارد. بر اساس این نظریه انگیزه فرد برای انجام یک کار خاص، ناشی از میزان انتظار و احتمالی است که او بر حصول نتایجی خاص مترتب می داند. به عبارت ساده، فرد، آن انگیزه کاری را که حداکثر نتیجه برایش متصور باشد، پیدا می کند. بر اساس یکی از نظریه های انتظار و احتمال، نیروی انگیزشی، حاصل ضرب اولویت های فرد و میزان انتظار و احتمالی است که بر وقوع نتیجه موردنظر متصور است.
در یکی دیگر از نظریه های انتظار و احتمال، قصد فرد به انجام کار و رضایت او تحت تاثیر عواملی چون ارزش و مطلوبیت پاداش و نتیجه، انتظار و احتمال وقوع پاداش و نتیجه، توان و استعداد فرد در کار، ادراک فرد از نقش خود در سازمان و احساس منصفانه بودن پاداش و نتیجه قرار دارد.
نظریه برابری
بر اساس این نظریه، هر فرد نسبت نتایج حاصل از کار خود به نهاده هایش در آن کار را با دیگران مقایسه و در این مقایسه احساس برابری یا نابرابری می کند. نتایج و نهاده های فرد و دیگران، مبتنی بر تصورات و ادراکات شخص اند. سن، جنسیت، تحصیلات و تجربیات فرد، موقعیت اجتماعی و سازمانی، میزان تلاش و کوشش فرد، همه مثال هایی از نهاده ها هستند. نتایج شامل عواملی مانند دستمزد، مقام و مرتبت سازمانی، پاداش و ترفیع هستند.
نظریه اسناد
نظریه اسناد به عنوان یک نظریه ادراکی، نقش برداشت ها و ادراکات فرد را در انگیزش او به کار، مورد تحلیل قرار می دهد.
در این نظریه تلاش شده است تا اسناد و برداشت های افراد به علل رفتارها در نقش مشاهده کننده رفتار یا انجام دهنده آن رفتار بررسی شده و تحلیل شود. غالباً شخص هنگام بررسی رفتارخود در صورتی که موفق شده باشد، علت را ویژگیهای فردی و توانایی های خود قلمداد می کند و عدم موفقیت خویش را به عوامل محیطی و علل خارجی نسبت می دهد. اما در نقش مشاهده کننده، ممکن است موفقیت فرد به عوامل خارجی و شکست های او به عوامل درونی و شخصی وی نسبت داده شود.
اسناد رفتارها به علل درونی و بیرونی
انگیزش در عمل
طراحی شغل مناسب ترین جایگاه برای کاربردی ساختن نظریه های انگیزش است و در سیر تحولات مدیریت از این محمل به گونه های مختلف استفاده شده است. اهم تلاش هایی که در این زمینه صورت گرفته عبارت اند از:
مهندسی شغل،
توسعه شغل،
چرخش شغلی،
غنی سازی شغل،
مشاغل گروهی،
خصوصیات مطلوب شغلی.
مهندسی شغل
هدف مهندسی شغل آن است که از طریق مطالعه آن، بتوانیم، زمان سنجی و روش سنجی بهترین راه انجام کار را به دست آوریم. به کمک مهندسی شغل فرد می تواند با خستگی کمتر و سرعت بیشتر کار کند و بازدهی بیشتر و دریافتی بالاتر داشته باشد.
توسعه شغل
مشاغل تخصصی و جزء جزء شده پس از مدتی باعث کسالت و دلزدگی شاغلین می شوند و انگیزه کار را در آنان تضعیف می کنند. برای جلوگیری از این وضعیت می توانیم شغل را با افزون وظایفی توسعه دهیم و از حالت یکنواختی و یکسانی خارج کنیم. بدین طریق با متنوع ساختن شغل در مشاغل، ایجاد انگیزه می شود.
چرخش شغلی
اگر بتوانیم افراد را در مشاغل هم خانواده و همگون که با آنها آشنایی دارند، جابجا کنیم، چرخش شغلی ایجاد می شود. به وسیله چرخش شغلی افراد با مشاغل بیشتری آشنا و در کار خود از تنوع و گوناگونی بالاتری برخوردار می شوند و در نهایت انگیزه کار در انان تقویت می شود.
غنی سازی شغل
غنی سازی شغل بر این فرض استوار است که برای ایجاد انگیزه در کارکنان باید نیاز به توفیق، شناخت، مسئولیت پذیری و رشد و کمال در آنها برآورده و شغل به گونه ای طراحی شود که حتی المقدور این نیازها را در شاغلین ارضا کند. به عبارت دیگر، شغل باید غنی، با معنی و دارای اختیارات کافی باشد به طوری که شاغلین بتوانند در آن شغل با استقلال کار کنند، بر کار خود کنترل و زمینه ای مساعد برای رشد و خلاقیت داشته باشند.
مشاغل گروهی
در این شیوه از طراحی شغل، یک گروه را مامور انجام یک شغل می کنند و به آنان استقلال می دهند تا در امور داخلی گروه خود تصمیم بگیرند و عمل کنند. از آنجایی که سهیم شدن افراد در تصمیم گیری نسبت به کار، خود می تواند فضای کاری مساعدی را در سازمان ایجاد کند و موجب علاقمندی بیش تر به کار شود، این شیوه از طراحی شغل در برخی از سازمان ها مورد استفاده قرارگرفته و نتایجی مطلوب از جهت انگیزش کارکنان حاصل کرده است.
خصوصیات مطلوب شغلی
الگوی اقتضایی انگیزش
فرد احساس می کند
از توان و استعداد او استفاده
صحیح نمی شود. نارضایی
از شغل و ناکامی در
کار قابل پیش بینی است.
توافق بین شغل و شاغل
و سازمان وجود دارد. رضایت
در حد کافی است. عملکرد فرد
در شغل مطلوب بوده و حضور
در حد کفایت است.
کارکنان با نیازهای رشد و کمال
کارکنان با نیازهای اولیه و نازل
فرد از شغل خود راضی است
اما از کنترل های بیش از حد
سازمان احساس نارضایتی
می کند.
فرد از راه و رسم سازمان ناراضی
نیست اما نمی تواند خود را به گونه ای
موثر با شغلش تطبیق دهد و سازگار کند
فرد از سازمان احساس رضایت
می کند ولی از شغلش رراضی نیست.
وی می کوشد تا شغل خود را تغییر دهد و یا ترک حرفه کند
فرد از شغل خود راضی است اما از
اینکه نمی تواند اقدامات مدیریت
دسازمان را به درستی پیش بینی کند احساس
نارضایی دارد.
توافق بین شغل و شاغل و سازمان
وجود دارد. کار در حد خوب انجام
می شود. ترک حرفه بسیار کم و
رضایت در حد بالاست.
فرد خود را همپای انتظارات سازمان
و و شغل نمیبیند. احساس نارضایتی و
یاس در فرد ایجاد می شود.
کارکنان با نیازهای رشد و کمال
کارکنان با نیازهای اولیه و نازل
کارکنان با نیازهای اولیه و نازل
کارکنان با نیازهای ارشد و کمال
کارکنان با نیازهای اولیه و نازل
کارکنان با نیازهای رشد و کمال
سازمان ماشینی و بوروکراتیک
سازمان انعطاف پذیر و انسانی
فصل ششم:
ارتباطات سازمانی
مقدمه
وجود ارتباطات موثر و صحیح در سازمان همواره یکی از اجزای مهم در توفیق مدیریت به شمار آمده است. به تجربه ثابت شده است که اگر ارتباطاتی صحیح در سازمان برقرار نباشند، گردش امور مختل و کارها آشفته می شود. هماهنگی، برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل و سایر وظایف مدیر بدون وجود سیستم ارتباطی موثر در سازمان قابل تحقق نیست و در غیاب چنین سیستمی امکان ادراه سازمان موجود نخواهد بود.
ارتباطات چیست؟
ارتباطات عبارت است از انتقال و تبادل اطلاعات، معانی و مفاهیم و احساس ها بین افراد در سازمان باواسطه یا بی واسطه. به طور ساده ارتباطات در سازمان جریانی هستند که ضمن آن افراد می کوشند تا مفاهیم و مقاصد خود را از طریق پیام های عادی نمادی به یکدیگر انتقال دهند.
فرایند ارتباطات
فرایند ارتباطات را می توانیم به طور ساده الگویی که شامل سه جزء اصلی ارتباط؛ یعنی فرستنده پیام، پیام و گیرنده پیام است، نشان دهیم.
فرستنده پیام
پیام
گیرنده پیام
فرستنده پیام
فرستنده یا منبع اطلاعات، آغازگر جریان ارتباطی است. در یک سازمان، فرستنده پیام ممکن است رئیسی باشد که می خواهد دستوری به زیردستانش ابلاغ کند یا مرئوسی که می خواهد گزارشی را به رئیس خود تسلیم کند. فرستنده پیام مفهوم ذهنی خود را به صورت پیامی در می آورد و آن را انتقال می دهد.
پیام
پیام عبارت است از شکل عینی شده مفهوم ذهنی فرستنده پیام. پیام ممکن است به اشکال مختلف درآید. سخنی که شنیده می شود، علامتی که مبادله می شود و … همگی می توانند صورتهایی از پیام باشند. حالت چهره، اشارات بی آوا و تکان دادن سر ودست نیز می توانند پیام هایی باشند که معنایی را به طرف مقابل انتقال می دهند.
انواع پیام ها و فعالیتهای گیرنده و فرستنده
گیرنده پیام
گیرنده پیام یا مقصد ارتباط، فردی است که پیام را دریافت و از آن استنباطی حاصل می کند، ممکن است یک پیام در آن واحد برای عده زیادی ارسال شود، مثل اطلاعیه ای که برای آگاهی همگان در کنار در ورودی نصب می شود یا سخنرانی مدیر سازمان برای همه کارکنان، از زمره پیام هایی هستند که بیش از یک گیرنده دارند.
موانع ارتباطی
موانع ارتباطی را می توانیم به دو گروه موانع خارجی و موانع داخلی تقسیم کنیم.
موانع خارجی: به عوامل فیزیکی اطلاق می شوند که در محیط خارج بر فرایند ارتباطی اثر می گذارند و آن را مختل می سازند مانند سرو صدا، گرما، نور و …
موانع داخلی: عبارت اند از عوامل درونی که بر اجزای مختلف فرایند ارتباطی، به طور داخلی اثر و جریان ارتباط را قطع می کنند. مانند احساسات و عواطف افراد، ادراکات و استنباط های آنان، طرزتلقی و نگرشها.
بازخور
بازخور در فرایند ارتباطی عبارت است از برگشت نتیجه پیام به فرستنده پیام به طوری که فرستنده پیام از وضعیت ارسال پیام و نحوه دریافت و درک آن آگاه شود. فرایند ارتباطی بدون بازخور کامل نخواهد شد. در بازخور اطلاعاتی، گیرنده پیام به صورت فرستنده ای درمی آید که پاسخ پیام را مطابق الگوی کلی ارتباطی برای فرستنده اصلی ارسال می دارد.
ارتباطات یک جانبه و دو جانبه
1. ارتباطات یک طرفه نیاز به زمان کمتری دارد در حالی که ارتباط دو طرفه زمان بیش تری را به خود اختصاص می دهد.
2. ارتباطات دو طرفه دقیق تر و صحیح تر است.
3. اطمینان خاطر و اتکای به خویشتن گیرندگان پیام در ارتباط دو طرفه بیش تر و میزان تردید و ناآگاهی در آنان به علت وجود ارتباط متقابل بسیار کم است.
4. در ارتباط دو طرفه، اگر فرستنده پیام نتواند منظور خود را به روشنی بیان کند مورد پرسش های فراوان قرار می گیرد تا ابهامات گیرندگان کاملاً رفع شود.
5. ارتباطات یکطرفه منظم اما ارتباط دوطرفه به علت وجود پرسش های غیرقابل پیش بینی، نامنظم و شلوغ تر است.
ارتباطات در سازمان
ارتباط رسمی
ارتباطات غیر رسمی.
ارتباطات رسمی
1. الگوی زنجیبره ای
2. الگوی حلقه ای
3. الگوی ستاره ای
4. الگوی Y
الگوی زنجیره ای
الف
ب
ج
د
ه
الگوی حلقه ای
الگوی Y
ه
د
ج
الف
ب
الگوی ستاره ای
ج
الف
ب
ه
د
الگوهای ارتباط غیررسمی
ارتباطات غیررسمی، ارتباطات درخت انگوری نیز نامیده می شوند، زیرا چون درخت مو به هر گوشه سر می کشند و به طور نامنظم در هر جای سازمان راه می یابند. نمونه هایی از الگوهای ارتباط غیررسمی عبارت اند از:
الگوی رشته ای
الگوی تابشی
الگوی تصادفی
الگوی خوشه ای.
الگوی رشته ای
به عوان مثال، گاهی اوقات فردی از اعضای سازمان به طور غیررسمی خبری را به فرد دیگر می دهد و او آن را به فرد سوم انتقال می دهد و به همین ترتیب خبر به صورت یک رشته از یک نفر به نفر دیگر منتقل می شود.
الگوی تابشی
ممکن است فردی به طور غیررسمی خبر و موضوعی را به اطلاع گروهی برساند که این ارتباط از الگوی تابشی تبعیت می کند.
الگوی تصادفی
ارتباط تصادفی نوع دیگری از ارتباط غیررسمی است که ضمن آن فرد به طور تصادفی خبری را به اطلاع افرادی، که به طور تصادفی با آنها برخورد و تماس پیدا کرده است، می رساند.
الگوی خوشه ای
در ارتباط خوشه ای یک نفر به طور غیررسمی خبری را به عده ای می دهد و هر یک از آنها نیز خبر را به عده ای دیگر منتقل می دهد.
تجزیه و تحلیل تعاملی یا مراوده ای
اصولاً افراد به هنگام ارتباط با هم تحت تاثیر ادارکات، خصوصیات روانی و عاطفی، و شخصیت و خلق و خوی خویش قرار می گیرند و این عوامل بر نحوه ارتباط آنان با هم تاثیر بسیار می گذارد.
در تجزیه و تحلیل تعاملی، هدف آن است که ارتباط بین افراد با توجه به طبایع آنها مطالعه، و از این طریق مشکلات ارتباطی شناخته شود و در راه ایجاد ارتباطات موثر بین اعضای سازمان و ارباب رجوع آن اقدامات لازم صورت پذیرد.
در تجزیه و تحلیل تعاملی، اعضای سازمان از نظر حالات روانی و شخصیت در سه حالت پدرانه، بالغ و کودکانه قرار می گیرند.
وجود حالت پدرانه در فرد، از تجربه های دوران کودکی و از رفتار والدین و سایر بزرگان خانواده نقش می پذیرد و طرز سخن گفتن، نصیحت کردن، سرزنش کردن و تحکم و تفکر را در او به وجود می آورد.
حالت کودکانه بازتاب احساس فرد در دنیای کودکی و قبل از بلوغ است.
حالت بلوغ در فرد به او قدرت می دهد تا از تفکری خلاقانه برخوردار باشد و به درستی فکر کند، تصمیم بگیرد و رفتار کند.
کسانی که با شیوه تجزیه و تحلیل تعاملی آشنا می شوند قادر به خودشناسی اند و رفتار خود و دیگران را از طریق تجزیه و تحلیل واکنش ها به خوبی درک می کنند.
آشنایی با شیوه تجزیه و تحلیل تعاملی به افراد سازمان کمک می کند که با رفتاری حاکی از بلوغ فکری، مسائل را بررسی کنند و قادر به حل عقلایی و منطقی آنها شوند.
به طور خلاصه، شیوه تجزیه و تحلیل تعاملی راهی نو در شناسایی چگونگی ارتباطات افراد و رفتارهای آنان و تلاشی است تا از این طریق بتوانیم ارتباط با اعضای سازمان و ارباب رجوع و مشتریان آن را بر اساس روحیات و حالات متفاوتی که دارند تسهیل کنیم و بهبود بخشیم.
فصل هفتم:
تصمیم گیری
مقدمه
تصمیم گیری جوهر تمامی فعالیت های مدیریت است. تصمیم گیری از اجزای جدایی ناپذیر مدیریت به شمار می آید و در هر وظیفه مدیریت به نحوی جلوه گر است. در تعیین خط مشی های سازمان، در تدوین هدف ها، طراحی سازمان، انتخاب، ارزیابی و در تمامی افعال و اعمال مدیریت، تصمیم گیری جزء اصلی و رکن اساسی است.
تعریف تصمیم گیری
تصمیم گیری عبارت است از انتخاب یک راه از میان راه های مختلف.
کار اصلی تصمیم گیرنده دریافت راه های ممکن و نتایج ناشی از آنها و انتخاب اصلح از میان آنهاست.
مراحل مختلف فرایند تصمیم گیری
اجرای آزمایش
تشخیص و تعیین مشکل اصلی
احصای راه حل های ممکن (شقوق ممکن)
انتخاب معیار سنجش
تعیین نتایج حاصل از هر راه حل
انتخاب راه حل اصلح (اخذ تصمیم)
ارزیابی راه حل ها
استفاده از مدل در تصمیم گیری
مدل عبارت از الگویی برگرفته از واقعیت است و روابط بین متغیرها را نشان می دهد و می توانیم از آن برای پیش بینی در تصمیم گیری استفاده کنیم. تصمیم گیرنده می تواند مدلی از سیستم مورد نظر خود ایجاد کند و سپس به کمک آن نتایجی مختلف را که از تصمیم های گوناگون حاصل می شوند، مورد مداقه قرار دهد. با بکارگیری مدل، بدون آنکه مخاطره تصمیم گیری در دنیای واقعی را داشته باشیم، می توانیم مطلوب ترین تصمیم را اتخاذ کنیم.
انواع مدلها
انتخاب مدل مناسب
مدل مناسب برای تصمیم گیری به نوع مشکل و هدف تصمیم گیرنده و موقعیت و شرایط وی بستگی دارد. انتخاب یک مدل و میزان تفصیلی یا ساده بودن آن با توجه به نیاز تصمیم گیرنده به عواملی که در تصمیم گیری موردنظرند، انجام می پذیرد.
از جهت بکارگیری مدلها، باید مدلی را انتخاب کنیم که ما را سریع تر، ساده تر و با دقت بیشتر به هدف برساند.
طبقه بندی تصمیم ها
1. طبقه بندی تصمیم ها از نظر میزان اطمینان به نتایج حاصل از شقوق مختلف اخذ تصمیم
2. طبقه بندی تصمیم ها از نظر مراحل آنها
طبقه بندی تصمیم ها از نظر میزان اطمینان به نتایج حاصل از شقوق مختلف اخذ تصمیم
1. تصمیم گیری تحت شرایط اطمینان کامل
2. تصمیم گیری در شرایط ریسک
3. صمیم گیری در شرایط عدم اطمینان
زمانی که تصمیم گیرنده با اطمینان کامل می داند که نتیجه یا نتایج حاصل از هر شق ممکن چیست و در چه شرایطی اتفاق خواهد افتاد، از نظر تصمیم گیری در شرایط اطمینان کامل قرار دارد. وقتی تصمیم گیرنده با اطمینان کامل نمی داند که نتایج حاصل از هر شق چیست ولی احتمال وقوع(شانس نسبی وقوع نتایج) آنها را می داند، او تحت شرایط ریسک و با مخاطره تصمیم می گیرد. و سرانجام هنگامی که تصمیم گیرنده احتمال وقوع نتایج حاصل از شقوق ممکن را نمی داند، او در شرایط عدم اطمینان تصمیم گیری می کند.
تصمیم گیری در حالت ریسک
به طور خلاصه روش اخذ تصمیم در شرایط ریسک شامل مراحل زیر است:
1. یک راه از میان راه های ممکن انتخاب کنید؛
2. تمامی نتایج حاصل از آنها را مشخص کنید. این نتایج در شرایط محیطی مختلف تعیین می شوند؛
3. هر یک از نتایج را در احتمال وقوع موقعیت محیطی آن ضرب کنید؛
4. نتایج حاصل از مرحله 3 را جمع کنید تا ارزش موردانتظار برای راه حل انتخابی در مرحله 1 به دست آید.
5. مراحل 1 تا 4 را برای بقیه راه های ممکن تکرار کنید؛
6. اکنون راه حلی که بالاترین ارزش موردانتظار برای سود و یا پایین ترین ارزش مورد انتظار برای هرینه را داراست، به عنوان راه حل انتخابی برگزینید.
تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان
در شرایط عدم اطمینان، تصمیم گیرنده می تواند سه شیوه را به کار گیرد. اولین شیوه انتخاب حداکثر حداکثرهاست. در این شیوه بهترین نتیجه از بین بهترین نتایج شقوق ممکن در شرایط محیطی مورد نظر انتخاب می شود.
دومین شیوه انتخاب،حداکثر حداقل هاست. در این شیوه با بدبینی این طور فرض می شود که برای راه حل های ممکن بدترین نتیجه در شرایط محیطی موردنظر حاصل خواهد شد و بنابراین باید به عنوان تصمیم اصلح، بهترین از میان این بدترین ها انتخاب شود.
در شیوه سوم با توجه به اینکه در تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان هیچگونه احتمالی برای شرایط محیطی در دست نیست و به علت فقدان دلیل کافی، احتمال برای شرایط مختلف یکسان فرض و بر اساس ارزش موردانتظار تصمیم گیری می شود.
طبقه بندی تصمیمها بر اساس مراحل
تصمیم های تک مرحله ای یا ایستا
تصمیم های چندمرحله ای یا دنباله دار.
تصمیم های تک مرحله ای یا ایستا
تصمیم های یکباره هستند که در آنها فقط به نتایج یک مرحله توجه می شود. در تصمیم های تک مرحله ای، تصمیم گیرنده مراحل بعدی و نتایج حاصل از آنها را در نظر ندارد و قصدش اخذ تصمیم در مورد یک مسئله است که آن را ثابت فرض کرده است.
تصمیم های چند مرحله ای یا دنباله دار
در تصمیم های چندمرحله ای و دنباله دار، نظر تصمیم گیرنده معطوف به مراحل بعدی و نتایج ناشی از تصمیم اخذ شده است.در اینگونه تصمیم ها هدف آن نیست که فقط در یک مرحله نتیجه خوبی حاصل می شود، بلکه نظر آن است که یک سلسله انتخاب ها به طوری انجام گیرند که نتیجه کلی خوبی از مجموع آنها به دست آید. تصمیم های چند مرحله ای در واقع مجموعه ای از تصمیم ها هستند که ارتباط آنها با هم در نظر گرفته شده و اثزات هر تصمیم بر تصمیم بعدی مورد توجه است.
درخت اخذ تصمیم
یکی از شیوه هایی که برای تجزیه و تحلیل و تصمیم گیری چندمرحله ای به کار می رود درخت اخذ تصمیم است. در این روش، مسئله مورد نظر به طور منظم و طی مراحل متوالی تجزیه و تحلیل می شود و یک سلسله تصمیم هایی در ارتباط با هم و به صورت یک مجموعه بیان می شوند. برای استفاده از این شیوه، تصمیم گیرنده باید شقوق ممکن را مشخص سازد، وقایع و نتایج احتمالی از انتخاب هر یک از شقوق را تعیین و احتمال وقوع هر یک از نتایج را برآورد کند.
مراحل اصلی در شیوه درخت اخذ تصمیم
ترسیم درخت اخذ تصمیم شامل:
1. مشخص کردن تمامی تصمیم ها و طرق ممکن،
2. مشخص کردن وقایع نتایج احتمالی هر تصمیم،
3. ترسیم شمایی درخت مانند که نشان دهنده توالی تصمیم ها و نتایج حاصل از آنها باشد.
برآورد، شامل:
1. برآورد احتمال وقوع نتایج هر یک از انتخاب ها،
2. برآورد پیامدهای مالی هر یک از نتایج به عنوان یک معیار.
ارزیابی و انتخاب، شامل:
1. احتساب ارزش مورد انتظار نتایج ممکن الوقوع،
2. انتخاب نتیجه ای که ارزش موردانتظار قابل قبول تری دارد.
نقدی بر شیو های جامع- عقلایی تصمیم گیری
در شیوه های جامع- عقلایی، هدف یافتن بهترین راه از میان طرق ممکن است. بر اساس این شیوه ها، تصمیم گیرنده قادر است کلیه طرق ممکن را احصا کند و بهترین راه را از میان آنها برگزیند. شیوه های جامع- عقلایی تصمیم گیری، بر این مفروضات استوارند که هدف ها و مشکلات همواره به طور روشن و واضح قابل بیان اند، ذهن انسانها می تواند به طور منطقی و عقلایی بر تمامی راه حل ها احاطه یابد و بهترین را انتخاب کند، اطلاعات موردنیاز، قابل جمع آوری و در دسترس تصمیم گیرنده اند، و در نهایت عوامل موثر بر تصمیم ها و نتایج آنها را می توانیم به نحوی قابل سنجش سازیم و در اغلب اوقات به صور کمی نشان دهیم.
شیوه های جامع- عقلایی تصمیم گیری، محدودیت توانایی ذهنی انسان، محدودیت اطلاعات و محدودیت های زمانی و مالی که مدیران و تصمیمن گیرندگان در دنیای واقع با آنها دست به گریبان آند، نادیده انگاشته و خود را در دنیایی دور از واقعیات محبوس ساخته اند. مدیران و تصمیم گیرندگان توانایی جامع و کامل و یافتن بهترین ها را ندارند. به عبارت دیگر تعقل آنان محدود است. آنها اغلب اوقات ترجیح می دهند به جای بهترین ایده آل، به راه حل های رضایت بخش عملی بپردازند.
فصل هشتم:
خلاقیت و نوآوری
مقدمه
همه سازمانها برای بقا، نیازمند اندیشه های نو و نظرات بدیع و تازه اند. افکار و نظرات جدید همچون روحی در کالبد سازمان دمیده می شوند و آن را از نیستی و فنا نجات می دهند.در عصر ما برای بقا و پیشرفت و حتی حفظ وضع موجود، باید جریان نوجویی و نوآوری را در سازمان تداوم بخشیم تا از رکود و نابودی آن جلوگیری شود. برای آنکه بتوانیم در دنیای متلاطم و متغیر امروز به حیات ادامه دهیم باید به نوآوری و خلاقیت روی آوریم و ضمن شناختن تغییرات و تحولات محیط، برای رویارویی با آنها پاسخ های تازه و بدیع تدارک بینیم و همراه تاثیر پذیری از این تحولات بر آنها اثر بگذاریم و بدانها شکل دلخواه دهیم.
خلاقیت و نوآوری
خلاقیت پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر نوست، در حالی که نوآوری عملی ساختن آن اندیشه و فکر است. به عبارت دیگر، خلاقیت به قدرت ایجاد اندیشه های نو اشاره دارد و نوآوری به معنای کاربردی ساختن آن افکار نو تازه است.
تقسیم بندی سازمانها بر اساس میزان خلاقیت و توجه آنها به توسعه و تغییر
میزان توجه به بسیار زیاد
توسعه و
تغییر بسیار کم
تقلید کننده بسیار خلاق
میزان خلاقیت
نحوه ظهور اندیشه های نو و بدیع
در چگونگی خلق نظریه ها و اندیشه های نو، اندیشمندان به گونه هایی متفاوت نظر داده اند. برخی از علما مانند بیکن و هیوم شیوه استقرایی را راه آفریدن نظریه های جدید دانسته اند. بیکن معتقد بود علم عبارت از انباشتن و رده بندی کردن آنها و تعمیم از موارد جزئی به حکم کلی است. بدین ترتیب اکتشاف و نوآفرینی می تواند روندی خودکار باشد چنانکه گویی با ماشین انجام می گیرد.
گروهی دیگر بر شیوه قیاسی تاکید ورزیده اند که رسیدن به جزء از کل است. قیاس، ذهن را از کلی به جزئی یا از اصل به نتیجه و از قانون به موارد اطلاق آن می رساند.
از سوی دیگر بسیاری از نظریه های جدید به کمک مدلها زاییده شدند.
قیاس، استقرا و تمثیل هر کدام به گونه ای نقش ذهن انسان و تخیل او را در شکل دادن به نظریه های و ایده های نو نشان می دهند. به طوری که می توانیم بگوییم اندیشه های آفرینش گر و خلاق تابعی از نیروی خلاق انسان اند. در تخیل خلاق، اندیشه های نو در ذهن فرد می جوشد و شکل می گیرد و این فرایندی شخصی و خاص است که تنها محصول ذهن فرد است. اکنون مسلم شده است که خلق نظریه های نو صرفاً متکی به قواعد و قوانین ثابت نیستند بلکه بر تخیل افراد خوش قریحه و برخوردار از موهبت خلاقیت مبتنی اند.
فنون خلاقیت و نوآوری
1. تحرک مغزی
2. ارتباط اجباری
3. تجزیه و تحلیل مورفولوژیک
4. گردش تخیلی
5. پرسش های ایده برانگیز
6. تکنیک 5-3-6 گروه اسمی
7. الگوبرداری از طبیعت
8. تفکر موازی
تحرک مغزی
یکی از تکنیکهای متداول در ایجاد خلاقیت وفعال ساختن اندیشه ها به صورت گروهی، تکنیک تحرک مغزی است. در این تکنیک مسئله ای به یک گروه کوچک ارائه و از آنان خواسته می شود فی البداهه و به سرعت نسبت به آن واکنش نشان دهند و برای آن پاسخی بیابند.
اصول حاکم در جلسات تحرک مغزی
1. میزان ایده ها و نظرات ابراز شده واجد اهمیت است.
2. اعضا می توانند به تکمیل، تعدیل و ترکیب ایده های دیگران نیز بپردازند و ایده های خود را بر اساس نظرات آنان بنا کنند.
3. اجازه هیچگونه انتقاد و نقادی نسبت به نظرات ابراز شده در جلسه داده نمی شود.
4. ارزیابی و داوری نسبت به نظرات ابراز شده به بعد موکول می شود و از اعضای جلسه خواسته می شود تا هیچگونه قضاوت و ارزیابی نسبت به نظرات بیان شده به عمل نیاورند.
5. موضوعات تعریف شده در جلسات تحرک مغزی باید دقیقاً تعریف شده و مشخص باشند.
ارتباط اجباری
در تکنینک ارتباط اجباری، اعضای جلسه برای یافتن یک رابطه بین دو زمینه ای که با یکدیگر مانوس و مرتبط نیستند دست به تلاشی فکری می زنند و در این راه به ایده ها و نظراتی جدید دست می یابند. البته در آغاز جلسه هدف از ایجاد ارتباط اجباری برای شرکت کنندگان بیان می شود و آنها ضمن ایجاد ارتباط همواره در نظر دارند که هدف اصلی چیست و باید به دنبال چه چیزی باشند.
تجزیه و تحلیل مورفولوژیک
تکنیک تجزیه و تحلیل مورفولوژیک یا ریخت شناسانه، فنی است که بر اساس آن پدیده مورنظر از نظر ریخت و ساختار کلی و ابعاد مختلف موجود در آن موردمطالعه و تجزیه و تحلیل قرار می یگرد. بدین منظور ابتدا سطوح و ابعاد مختلف موجود در پدیده موردنظرمان را تبیین و تدوین می کنیم.
گردش تخیلی
در این روش، تعداد اعضا 6 تا 8 نفر است. فردی رهبری جلسه را برعهده دارد و بحث ها را هدایت و ایده های ابراز شده را ثبت می کند. فردی دیگر نیز در جلسه حضور دارد که او را صاحب مشکل یا مشتری می نامند. وی مشکل و مسئله را مطرح، و ایده های ارائه شده را از جهت حل مشکل نقد می کند و آنها را می پذیرد یا رد می کند. وی ابتدا ایده های مطرح شده در مورد مشکل را ارزیابی، و تعدادی از آنها را که بهتر می یابد انتخاب و مجدداً برای تنقیح و تکمیل به گروه ارائه می کند تا بهترین ایده ایجاد و انتخاب شود.گروه برای ایده یابی به تفکر و تخیل ترغیب می شود و رهبر جلسه با طرح استعاره ها و تمثیل هایی کار تخیل را ساده تر می کند.در این روش نقش رهبر و مشتری بسیار حساس و تجربه و دانش آنها در ثمربخش بودن جلسه تعیین کننده است.
پرسش های ایده برانگیز
در این روش با طرح پرسش و کوشش در یافتن پاسخ برای آنها، می توانیم به ایده های جدید در مورد مسئله موردنظر دست یابیم. نکته قابل توجه در این شیوه آن است که طراحی پرسشهای ایده برانگیز، خود نیاز به خلاقیت و نوآوری دارد و طراح پرسشها اگر فاقد این توانایی باشد، نتیجه ای از این شیوه حاصل نخواهد شد.
تکنیک 5-3-6
در این تکنیک، 6 نفر به عنوان اعضای جلسه، هر کدام سه ایده یا نظر جدید را درباره مسئله موردنظر بر روی سه کارت می نویسند. این کارت ها بین افراد جلسه مبادله می شوند به طوری که هر فرد 5 بار سه ایده فرد دیگر را ملاحظه می کند و در ذیل آن ایده و نظر خود را می افزاید. ایده های اظهار شده موجب برانگیختن ایده های جدیدتر به وسیله اعضای جلسه می شوند و زنجیره ای از افکار به وجود می آورند.
الگوبرداری از طبیعت
یکی از تکنیکهای خلاقیت و نوآوری، که در ابداعات فنی کاربری گسترده و موقتی داشته، تکنیک تقلید و الگوبرداری از طبیعت است. ابداعاتی که در زمینه علم ارتباطات و کنترل در دهه های اخیر شکل گرفته، برنامه ریزی های کامپیوتری و موضوع هوش مصنوعی، همه با الگوبرداری و تقلید از مغز آدمی انجام شده اند و روند فعالیتها به گونه ای است که در آینده با ادامه این کار فنون و ابزارهایی بدیع و جدید ساخته خواهند شد.
تفکر موازی
برای شکستن ذهنیت های پیشین و ورود به عرصه های نوین، تکننیک های چند ابداع شده اند که متداول ترین آنها تفکر موازی است. واضع این اندیشه ادوارد دوبونو، روش معمول تفکر را همانند حفر گودالی توصیف می کند که با افزایش اطلاعات، فرد همان گودال را عمیق تر می سازد و از دیدن جاهای دیگر برای حفر کردن باز می ماند؛ در حالی که تفکر موازی نگاه فرد را به نقاط جدید معطوف می سازد و اطلاعات و تجربه های جدید صرفاً به اندیشه های قبلی افزوده نمی شوند، بلکه آنها را تغییر می دهند و الگو و ساختاری جدید ایجاد می کنند.
یکی از راههای تحقق تفکر موازی، ایجاد یک اندیشه واسطه غیر ممکن است. این اندیشه موجب طیران فکر و ذهن می شود و با تعدیل آن می توانیم به اندیشه نو و عملی دست یابیم.
یکی دیگر از طرقی که تفکر موازی را امکان پذیر می سازند، معکوس سازی است. مسائل، مشکلات، ضعف ها و نارسایی ها همه می توانند به صورت امکانات، نقاط قوت، و توانایی ها دیده شوند و مورد استفاده قرار گیرند. تنها اگر ما نحوه نگرش و برخورد خود را تغییر دهیم و پدیده های اطرافمان را با دیدی دیگر بنگریم.
چگونه می توانیم خلاقیت و نوآوری را در سازمان تسهیل کنیم؟
1. به کار گیری و جذب نیروهای خلاق و نوآور به سازمان؛
2. امکانات مناسب تحقیقاتی و مالی برای کوشش های نوآورانه؛
3. آزادی عمل کافی در انجام فعالیتها و تلاش های خلاق؛
4. به کار گیری نتایج حاصل از فعالیتهای خلاق و دادن پاداش مناسب به افراد خلاق.
با تشکر از توجه شما