به نام خدا
تعریف کایزن دررویکرد تحول سازمانی
موضوع
کایزن ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.
KAI+ ZEN= KAIZEN*
کایزن چیست ؟ *
معنی اصلی واژه کایزن ساده و گویاست: کایزن یعنی بهبود مستمر، بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران کارکنان و کارگران را در بر می گیرد: فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد. فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد.
معنی اصلی واژه کایزن
کایزن ( KAI + ZEN = KAIZEN )ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است.
کایزن چیست؟
1- کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (Muda ) باید حذف شوند .
2- فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند ( Muri ) با یکدیگر تلفیق شوند.
3- آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura ) به فعالیت های سازمان افزوده شوند.
این حرکت یا نهضت MU3 اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن ( کایزن عملی ) را تشکیل می دهد.
تحقق بهبود تدریجی:
: بهبود مستمر بهره وری سازمانی
پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه میشود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود. یاد فرمایش پیامبر اکرم (ص) افتادم که فرموده اند "مسلمانی که دو روزش برابر باشد مغبون است". چنین فرمایشی در آن زمان واقعا دلیل بر سطح فکر بالای پیغمبرمان دارد.
*در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد :
1- کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند )Muda باید حذف شوند .(
2- فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می )شوند Muriبا یکدیگر تلفیق شوند.(
3- آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند Muraبه فعالیت های سازمان افزوده شوند. این حرکت یا نهضت 3Mu اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن ( کایزن عملی ) را تشکیل می دهد.
هدف از تغییر*
در بین مدلهای سرآمدی کسب و کار مدل «بنیاد اروپائی مدیریت کیفیت» یا EFQM, Eropean Foundation for Quality Management معروفترین مدل می باشد بهبود مستمر(بهبود افزایشی، بهبود نردبانی) یک فرایند یا ابزار بهبود بهره وری است که قصد دارد یک رشد ثابت و سازگار و بهبود در تمامی قستمهای یک فرایند یا فرایندها ایجاد کند. بهبود مستمر پایایی فرایند و امکان بهبود آن را در آینده تضمین می کند. وقتی قصد، رشد سازمان و توسعه ترقی باشد، شناختن تمامی فرایندها و توسعه تحلیل اندازه گیری هر یک از مراحل فرایند ضروری است. بعضی از ابزارهای بهبود مستمر شامل تحلیل اقدامات اصلاحی، فعالیتهای پیشگیرانه، ممیزی داخلی و رضایت مشتری می باشند. سیستمهای مدیریتی ISO مانند سیستم مدیریت کیفیت یا سیستم مدیریت زیست محیطی از این ابزار استفاده می کنند تا تضمین کنند که هدف کلی یک سازمان بدست آمده است.
بهبود مستمر
نخستین مرحله، برنامه ریزی برای تغییر هر چیزی است که تلاش می کنید بهبود یابد.
مرحله دوم، انجام آن تغییر در مقیاسی کوچک است.
سومین مرحله، مشاهده و بررسی نتایج
چهارمین مرحله، تصمیم گیری و اقدام مجدداست.
یکی از قدرتمندترین ایده هایی که دمینگ ارائه کرد، چرخه بهبود مستمر بود. این چرخه چهار مرحله دارد:
در این جمله خلاصه میشود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود. ارائه پیشنهادات الزاما ماهی یا سالی یکبار نیست بلکه مستمر است.
برای مثال شرکت تویوتا که یکی از شرکتهای بنام در بکار گیری کایزن است در سال 1999 , 7000 کارمند این شرکت 75000 پیشنهاد ارائه دادند که 99 % آنها اجرایی شد. این بهبود های مستمر ولی جزئی سر جمع نقش زیادی در باال بردن بهره وری, بهبود کیفیت, ایمنی بیشتر و جلب رضایت مشتری دارد.
پیام استراتژی کایزن:
برای اجرای بهبود بهره وری با رویکرد کایزن عملی مراحل زیر پیش بینی شده است که در این کارگاه پنج روزه به تفصیل تشریح می شوند و شرکت کنندگان در دوره ، به طور عملی نیز آن را تمرین خواهند نمود :
1- ناحیه نمونه را انتخاب کنید .
2- گروه بهبود ( تیم کایزن ) را ایجاد و سازمان دهی کنید .
3- داده های آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونه با کمک اعضای گروه گرد آوری کنید .
4- اعضای شرکت کننده را در کارگاه آموزشی با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا کنید .
5- نظام آراستگی ( 5 ت ) را آغاز کنید .
6- مودا ( اتلاف ) ها را شناسایی و فهرستی از آنها تهیه کنید .
مراحل اجرای کایزن عملی
7- تحلیل علل رویداد اتلاف را در ناحیه نمونه انجام دهید و راه حلهایی را با استفاده از کار گروهی بدست آورید .
8- راه حل هایی را که عملی ترند انتخاب کنید .
9- هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهید .
10- بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآورید .
11- موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همکارانتان برسانید .
12- نتایج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرند .
13- به سراغ مشکل بعدی بروید
1- نگویید چرا این کار انجام نمی شود. فکر کنید چگونه می توانید آن را انجام دهید.
2- در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید.
3- از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد.
4- اگر مرتکب اشتباه شدید ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید.
5- برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید. اگر 60% از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید.
6- برای پی بردن به ریشه مشکلات 5 بار بپرسید چرا؟
7- گمبا محل واقعی رویداد خطاست . سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید.
اصول بیست گانه مدیریت در کایزن
همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید.
9- برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمی رسد، آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید.
10- هیچ وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات بزرگ همین نکات ریز است.
11- حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور مشهود و ملموس داشته باشد.
12- برای حل مسائل هر جا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید.
– هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید.
14- مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است.
15- ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر میکند. مدیریت ارشد باید با لایه های پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.
16- انسانها توانایی های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شکوفا شدن آنها استفاده کنید.
17- تنها فعالیت هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می کنند.
18- فراموش نکنید که 5 ت ، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است.
19- بر اساس الگوهای کار گروهی ، مسائل محیط کارتان را حل کنید.
20- حذف مودا ( اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید
1- ناحیه نمونه را انتخاب کنید .
2- گروه بهبود ( تیم کایزن ) را ایجاد و سازمان دهی کنید .
3- داده های آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونه با کمک اعضای گروه گرد آوری کنید .
4- اعضای شرکت کننده را در کارگاه آموزشی با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا کنید .
5- نظام آراستگی ( 5s ) را آغاز کنید .
6- مودا ( اتلاف ) ها را شناسایی و فهرستی از آنها تهیه کنید .
7- تحلیل علل رویداد اتلاف را در ناحیه نمونه انجام دهید و راه حلهایی را با استفاده از کار گروهی بیابید.
مراحل اجرای کایزن عملی
8- راه حل هایی را که عملی ترند انتخاب کنید .
9- هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهید .
10- بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآورید .
11- موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همکارانتان برسانید .
12- نتایج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرند .
13- به سراغ مشکل بعدی بروید .
نظریه فایول اهم وظایف مدیران را این گونه بر می شمارد:
1 – هدایت و رهبری 2 – سازماندهی -3 برنامه ریزی -4 نظارت و کنترل 5 – هماهنگی
کایزن و مدیریت؟؟؟!
هر چه از سطوح بالای مدیریت به سطوح پایین تر سازمان می آییم از وظایف دسته ایجاد بهبود کاسته و در عوض بر وظایفی که جنبه حفظ و نگهداری بهبود ایجاد دارند، افزوده می شود. آنچه از این نمودار می فهمیم این است که مدیران سطوح بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمایند و امور جاری را که جنبه نگهداری دارند به سطوح پایین تر واگذار کنند.
مدل مدیریتی کایزن:
1- نگویید چرا این کار انجام نمی شود. فکر کنید چگونه می توانید آن را انجام دهید. 2- در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید. 3- از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد. 4- اگر مرتکب اشتباه شدید ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید. 5- برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید.اگر60%از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید.
و…
اصول20گانه مدیریت در کایزن؟
رویکرد مدیریتی کایزن که اساس آن برتحول فردی و تغییر نگرش انسان قرارگرفته است چنانچه توسط هر انسانی در هر جای جهان درک شود نه تنها روندکار و فعالیت سازمانی وی را بطورکلی متحول می سازد بلکه در تمام مراحل زندگی روزمره با وی نمایان شده و در همه جای زندگی اش کمک می کند که فرد براساس دانسته ها و توانایی هایش در موقعیت های متفاوت بهترین تصمیم را بگیرد کایزن مدیریتی است روندگرا و نقطه مقابل مدیریت نتیجه گرا نیز می باشد به این معنا که در کایزن برای دستیابی به نتایج مطلوب باید.
خلاصه مطالب
روندکارها بهبود یابد و چون کایزن برتلاشهای گروهی و مردمی متمرکز است انرا مردم گرا نیز عنوان می کنند با توجه به سادگی مدیریت کایزن می توان ان را در سه اصل حذف، کاهش و تغییر خلاصه کرد که این سه اصل را لیست مودا Muda list گویند. با در نظر گرفتن مشکلات مدیریتی اقتصادی سیاسی که در کشورمان موجود است و نظر به اینکه کشور ما در مقابل تحریمهای غربی قرارگرفته و نیازمند استفاده از کلیه امکانات موجود جهت رسیدن به خود اتکایی کامل و توسعه و پیشرفت می باشد کایزن بدلیل سادگی درک و اجرای آن مفید واقع خواهد شد.
اگوایو، رافائل؛ آموزه های دکتر دمینگ؛ ترجمه میترا تیموری؛ نشرآموزه؛ ۱۳۸۵.
«فرشاد غرهالحمید» – هشتمین دوره عالی مدیریت فناوری اطلاعات – سازمان مدیریت صنعتی
سازمان جهانی استاندارد ISO;سیستم های مدیریت کیفیت – مبانی و واژگان ISO 9000
تعالی سازمانی فراگیر، جان اس. اکللند. ۱۳۸۲
نظام الدین فقیه، خودارزیابی در فرایند سرآمدی کیفیت بنیاد مدیریت کیفیت اروپایی ۹۷۸-۹۶۴-۹۹۹۸-۰۳-۹:شابک
نظام الدین فقیه، راهنمای تدوین اظهارنامه برای سرآمدی (بنیاد مدیریت کیفیت اروپا) ۹۷۸-۹۶۴-۹۹۹۸-۲۳-۷:شابک
پایان نامه: «پیاده سازی مدل بهبود مستمر درایو در دانشگاه آزاد قزوین» اکبر قونجی لو ۱۳۸۵.
منابع
با تشکر از توجه شما