به نام خدا
مدیریت تحول سازمانی واشتباهات و انحرافات تحول در سازمان
مدیریت تحول
نشانهگیری وضعیت موردنظر
مستندسازی وضعیت موجود
مقدمه
تحول یک ضرورت اجتناب ناپذیراست.هرسیستمی اگرایستاو ثابت باشد پس ازچندی بدلیل وجودقانون آنتروپی مثبت نابود خواهد شد.برای پیش گیری ازفنا ونابودی،تزریق آنتروپی منفی ضروری است واین چیزی جزپویایی،انعطاف وقابلیت واکنش دربرابرمحیط متغیرنیست.
دریک برهه زمانی لزوم نگرش کاربردی به تئوریهای رفتاری باعث پیدایش مفاهیمی تحت عنوان مدیریت تحول شد. محققینی نظیر:کرت لوین،رنسیس لیکرت، رابرت بلیک،جین موتن،لری گرینر،سعی داشتندتا پاسخ دوپرسش زیررا بیابند.
تشخیص
اجرا
برنامه ریزی
ارزیابی
مدیریت تغییر
مدیریت تغییر
اجرای تغییر
کنترل
تغییر
برنامه ریزی تغییر
1- تحول تدریجی
2- تحول پیوسته
3- تحول گسسته
سطوح عمده تحول
نمودار رشد در استراتژیهای بهبود و نوآوری
زمان
زمان
رشد در استراتژی نوآوری
رشد در استراتژی بهبود
زمان
ثبات
بهبود
تحول
جدول مقایسه استراتژی بهبود و نوآوری
1- تحول تدریجی
این تحول نشان دهنده تغییر نسبتاً ثابت و خطی در محیط است. واکنش مناسب به این تحول، ارتقاء و بهبود تدریجی است .
2- تحول پیوسته
این تحول شامل تغییریکنواخت و فزاینده در محیط در طی زمان است . واکنش مناسب به این سطح از تحول، اصلاح و بهبود مستمر و پیوسته است. مدیریت کیفیت «دمینگ»، کایزن، مهندسی مجدد (مایکل همر) و … از فنون و رویکردهای مناسب این سطح از تحول اند.
تغییر موردی
تغییر دائمی
تغییر از بالا به پایین
محیط: با ثبات
متدولوژی: سه مرحله ای کرت لوین
تغییر از پایین به بالا
محیط: عدم ثبات
متدولوژی: سه حلقه ای استرینگر
ذوب
اقدام
تثبیت
نگاه کنید آسیب شناسی
فکر کنید راه حل
عمل کنید مدیریت
نیروهای موثر و مقاوم
مشارکت گرایی، جامع گرایی، جامعه گرایی
مسیر حل مشکل
مسیر توانمندسازی
فرایند ایجاد تحول
3- تحول گسسته
این تحول نشان دهنده تغییرات ناگهانی، غیرخطی و عمیق در یک محیط است. این تحول عملکرد را از یک سطح به سطح کاملاً متفاوت و با لاتر هدایت می کند. این تحولات که اصولاً بنیادین و ریشه ای است «نقطه عطف استراتژیک» یا «چرخش راهبردی» می نامد. این سطح از تحول مستلزم تحول اساسی در محصولات، خدمات ، فرایندها، نظام ها ، ساختارا و الگوهاست.
تعریف تحول سازمان
فرآیندی برنامه ریزی شده و اصولی (نظاممند) است که با بهره گیری از ارزشها و اصول علوم رفتاری کاربردی در سازمانها در پی افزایش اثربخشی فردی و سازمانی است
1- تحول سازمانی چیست؟
2- چگونه محقق می شود!
3- چگونه آگاهیها و بینشها میتواند منجر به بهبود عملکرد گردد.
تحول سازمانی که نوعی استراتژی بهسازی است از اواخر دهه 1950 و اواخر دهه 1960 مطرح شد ؛
و آن براساس:
پویایی گروه تئوری و عمل مرتبط با تغییر مواردی استوار است.
کاربرد و حاصل علوم که تحول سازمانی از آنها نشات می گیرند.
تاریخچه تحول سازمانی
برای بهبود سازگاری و تطبیق بین افراد و سازمان، بین سازمان و محیط و میان عناصر و اجزای سازمانی نظیر استراتژی، ساختار و فرآیندها، رهنمودهایی ارائه میدهد که این رهنمودها از طریق برنامهها و فعالیتهای ایجاد تغییر که هدف آن رفع مشکل در شرایط خاص و مشکل ساز است اجرا میشود.
مجریان تحول سازمانی
مشاورانی هستندکه در زمینه علمی و تئوریک آموزشهای لازم و کافی را دیده و پویایی و تغییر سازمانی را درک کرده اند.
1- مشاوران داخلی Internal Consultants
2- مشاوران خارجی external consultants
برنامههای تحول سازمان
فعالیتها و یا تلاشهای بلند مدت
و برنامه ریزی شده مستمر هستند.
مشارکت عموم سازمان؛ شرط اصلی تحقق تحول سازمان است.
مهمترین عامل در تحول:
1- آموزش مهارتها
2- ایجاد انگیزه
مسیر تکوینی دانایی (بصیرت)
تولیدناب (LP)
مدیریت کیفیت فراگیر( TQM)
تولید بدون نقص (ZD)
مشارکت فراگیر (TP)
تعالی سازمانی (EFQM)
افزایش بهرهوری (PI)
کارت امتیازی متوازن (BSC) (Balanse Scourd Card)
تعدد و تنوع فعالیتهای تحول، بهبود و بهسازی مدیریت در دهه گذشته به طرق گوناگون وارد سازمانها، بنگاهها و مجموعههای اداری، صنعتی و خدماتی شده است.
فعالیت های تحولی در سازمان ها
سازمانها خود را در معرض هجوم بیامان نظامهای مشابه میبینند که هر یک ادعاهایی خیره کننده دارند:
اهمیت و ضرورت مدیریت تحول
تحولات و تغییرات سریع ، بدیع و شگرف
دگرگونی های وسیع، فراگیر و عمیق
در جوامع، سازمان ها و محیط های اقتصادی، اجتماعی، سیاسی، فرهنگی، تکنولوژیکی و مدیریتی
همه چیز دگرگون خواهد شد و قانون تغییر
بر بسیاری از پدیده ها
بخصوص مجموعه های صنعتی، بازرگانی و خدماتی
حاکم و محیط خواهد شد.
تغییر :
یگانه واقعیت پایدار در زندگی بشری
گام های دهگانه برای ایجاد تحول سازمانی
آنچه که در گام های دهگانه تحول سازمانی و ایجاد تحول به دنبال آن هستیم، رسیدن از وضع موجود به وضع مطلوب است و در آن با مشخص کردن مطلوبیت ها، ارزش ها، مبانی، اصول و شناخت داشته ها و نداشته ها شامل عوامل داخلی و خارجی و تعیین راهکارهای دستیابی و تحقق مطلوبیت ها همراه با نهادینه سازی و اجرایی نمودن آن و پیش بینی ساز و کاری برای ارزیابی و کنترل، این ماموریت به انجام می رسد.
شناخت
شناخت چیست ها
و چراها
شناخت موانع،
ضعف ها و…
مشخص کردن
اهرم ها و…
آغاز
حرکت
برنامه ریزی
برای ایجاد تحول
اجرای
برنامه
تعیین
مقیاس
تثبیت
تحول
به پایان
رساندن
تحول
گامهای 10 گانه برای ایجاد تحول
2
1
10
9
8
7
6
5
4
3
کارکنان را بشناسید و همواره ایشان را در کانون برنامه تحول قراردهید چراکه کارکنان در کانون هر تحولی جای دارند.
ماهیت ها و دلایل شناسایی شده و مسیرکلی حرکت، منطق و اهمیت آن را تعیین کنید.(چیست ها و چراها را بشناسید)
موانع، ضعف ها، خطرها، تهدیدها، چالش ها و مسائل و عوامل بازدارنده و پیش برنده تحول را بشناسید.
اهرم ها و نفوذها، فرصت ها، قوت ها، امکانات، منابع و نیرویی را که در اختیار دارید مشخص کنید.
حرکت را باتوجه به موقعیت موجود و اهداف تعیین شده با درنظر گرفتن محتوا و شیوه کار آغاز کنید.
برای ایجاد تحول و تغییر با عنایت به همه مسائل برنامه ریزی کنید.
با انعطاف پذیری، خونسردی و استقامت برنامه را اجرا کنید.
برای پیگیری پیشرفت مقیاس های روشن معین کنید و نظام های سنجش را پدید آورید.
تحول را از طریق نهادینه کردن، تثبیت و ماندگار کنید.
تحول را به پایان رسانده بازنگری کرده و اقدامات تحول و بهبود دائمی را از نو آغاز کنید. چراکه تحول در سازمان یک جریان مداوم و همیشگی است.
فرآیند هشت مرحله ای تحول
علاوه بر گام های دهگانه تحول سازمانی روش هایی که در ایجاد تحول های موفقیت آمیز به کار گرفته می شوند، همه بر مبنای یک بینش اساسی هستند که یکی از این فرآیندها در فرآیند هشت مرحله ای زیر ارائه شده است. این شکل، مراحل تحول موفقیت آمیز را با هر موضوع و وسعتی در سازمان ها خلاصه می کند.
فرآیند هشت مرحله ای تحول
مدلهای مدیریت تغییر سازمانی:
تغییرات Change
پذیرش بیشتر خطرات و تصمیمات در محیط ناامن و نامطمئن
راه حلهای خلاق
افراد تجربیات مبتنی را در گروههای تغییر فراهم مینمایند.
آنها تغییر را بهتر درک مینمایند.
تغییر تا اندازهای قابل پیشگویی خواهد بود.
کاهش پاسخ های منفی
افزایش تعهد
مقاومت کمتر
قابلیت پیش بینی تعهدات
نگرانی ها و مشکلات شخصی لازم است هرچه زودتر درک و حل شوند.
1
Change
مدلهای مدیریت تغییر سازمانی:
مدیریت کیفیت
مدیریت پروژه
سازمان موجود
مدیریت منابع انسانی
توسعه سازمانی
سازمان تغییر یافته
(مطلوب)
مدیریت تغییر
فناوری اطلاعات
2
مدلهای مدیریت تغییر سازمانی:
مدیریت انتقال
مذاکره و ارائه
راه حل برای تعارضات
توسعه سازمانی و رهبری
مدیریت ارتباطات
3
مدلهای مدیریت تغییر سازمانی:
فناوری
مدیریت تغییر
ابعاد مدیریت کارآمد تحول
4
فرایند
سازمان
اول)آنکه بسیاری ازمسائل رفتاری که درسازمان وجود داشت وبروز میکرد،دلایلی غیررفتاری داشتند.
دوم)اینکه مدیریت همواره به فکر تثبیت موقعیت نیست و لذا جهت جوابگویی به نیازهای محیطی،نیازبه اعمال تغییرات را درخود می دید.
پاسخ به این دوسوال بحثی رامطرح کردتحت عنوان بهسازی ونوسازی سازمانها که ابتدا درقالب مفاهیم توسعه سازمانی وسپس مدیریت تحول سازمانی مطرح شد.
مقدمه
سازمان گویا نیاز به تعامل موثر با محیط دارد که به دو شکل صورت می پذیرد:
نوع اول: مدیریت انطباق سازمان با محیط
نوع دوم: مدیریت تطبیق محیط با سازمان
سازمانهابااستفاده از(Benchmarking) و(Innovation) قصد
دارند که بتوانند با راههای جدیدی نیازهای متنوع را پاسخگو باشند و
این بدلیل آنست که اکثرسازمانها درفضای آینده سازی قرارگرفته اند و
سعی در گذشته نگری، حال نگری و حتی آینده نگری را ندارند بلکه
می خواهند آینده سازی بکنند.
بهترین و کوتاهترین راه رسیدن به آینده ساختن آنست.
در اینجا چهار حالت را در برابر مدیران داریم:
گذشته نگری:
مدیریت ارتجاعی با تکیه برتجارب پیشین بدون توجه به ایده های آینده؛
حال نگری :
مدیریت محافظه کارانه با فکررفع ورجوع امورواصلاح نسبی آنها؛
آینده نگری:
مدیریت بلند پروازانه بدون درس گرفتن از گذشته و سنجیدن امکانات حال و تنها به فکر طرح و برنامه آتی؛
آینده سازی:
آینده سازی=تجربه ازگذشته +سنجش امکانات حال +طرح وبرنامه آینده
نیاز به تحول
1- نیاز اجتماعی
ازآنجاییکه سازمانهادرخلاء فعالیت نمی کنندوهریک درمحیط
ویژه خودشان برمحیط پیرامون خوداثرگذاشته واثر می پذیرند
عملاًسازمانهابمنظوررفع نیازهای اجتماعی بوجودآمده و از
آنجا که این نیازهادرطول زمان دچار تغییرمی گردند.
سازمانها به منظورپاسخگویی به نیازهای آتی بایدتغییراتی را
بپذیرند.
2- نیاز سازمانی
سازمانها بمنظورادامه حیات خودشان نیازبه این دارند که
ویژگیهایی نظیر؛ یادگیرندگی،ارزش آفرینی،مشارکت جویی، خلاقیت، کارآفرینی که مولفه های مدیریت نوین هستند را مد نظر قراردهد وآنرا درسازمان توسعه ببخشند.
برای این باید تحول درعرصه یادگیرندگی،اطلاعات محوری وحاکمیت سازمان مجازی را بپذیرد.
نیاز به تحول (ادامه)
3- نیاز مدیریتی
برای پیشی گرفتن درعرصه رقابت بایستی دوکاربکنیم:
1- تبدیل منابع به منافع تحت عنوان ظرفیت آفرینی
2- تبدیل زمینه ها به فرصت رشد تحت عنوان مزیت آفرینی
پس در راستای ظرفیت آفرینی یا قابلیت سازی شما بایستی نقاط قوت را افزایش و
نقاط ضعف سازمانی راکاهش دهید ودرراستای مزیت آفرینی یا ارزش آفرینی باید
فرصتها را افزایش و تهدیدات سازمانی را کاهش دهید.مدیران به منظورانجام چنین
عملی یعنی دو شرط اصلی تفکر استراتژیک خودشان نیازمند تغییروتحول هستند.
چون بدون حرکت نمی شود ضعفها را به قوتها وتهدیدات را به فرصتها تبدیل کرد.
حال بادرنظرگرفتن این واقعیت وبه دلیل دونیازمطرح شده(social need) و
(organizational need) شما نیاز (managerial need) را می بینید.
دو شکل اجرایی مدیریت تغییر و تحول
نوع اول : تغییرات برنامه ریزی شده یا ابتکاری
انسان باتوجه به پیش شرط ذهنی وبمنظورحل مشکل ویا بهره گیری
از فرصتی مناسب لزوم تغییررا طراحی وبه مورد اجرا می گذاردمانند
ارایه محصولی به بازاربنام «نگهبان کارت» ویژه کارتهای سوخت
نوع دوم : تغییر برنامه ریزی نشده یا اتفاقی
در اینجا احساس نیاز به تغییر توسط مدیر در درون سازمان یا توسط
کارکنان آن سازمان صورت نمی پذیرد بلکه فرد، سازمان، یا کشوری
دیگری آنرااحساس کرده و تغییررا ایجاد کرده وامواج آن بطوراتفاقی
ما رامجبور به تغییر میکند. مانند به بازار آمدن تلفن همراه .
موقعیت سازمان و میزان تحول مورد نظردر آنها
برحسب اینکه سازمان درحال حاضر در چه موقعیتی قرار دارد میزان تحول مورد نظردرآن تعیین میشود.
حالت اول :فاصله بین وضع موجود و وضع مطلوب ما بسیار کم باشد،مدیریتی که بکار خواهیم برد مدیریت تثبیت و تداوم است.
حالت دوم : بین وضع موجود و وضع مطلوب ما فاصله اندکی وجود دارد اما قابل ترمیم است.
دراینجا ازمدیریت بهسازی و اصلاح استفاده کرده و سعی می کنیم با تغییرات تدریجی (Incremental Change) به بهسازی سیستم بپردازیم.
(پیشگام آینده کسی است که این نیازها را بشناسد و جوابگوی آن باشد یعنی عملاً بهسازی سازمانی را سرلوحه کارش داشته باشد).
حالت سوم : بین وضع موجود و مطلوب فاصله زیادی وجود داشته باشد.
دراینجا نیاز به نوسازی سیستم است دیگر تغییرات تدریجی جواب نمی دهد بلکه تغییر سریع یا انقلابی (radical or revolution change) مورد نیاز است که بتواند بنیانها را عوض کند و تغییر تدریجی یا جزئی در بخشهای معیوب سیستم پاسخگو نخواهند بود.
مدیریت تحول عبارت است از: بهسازی ونوسازی سیستم درجهت توسعه وتکامل
سازمانهای آینده (ویژگیها)
1- پویایی:بهبود مداوم ومستمرکارهایی که سازمان انجام میدهدواین نیازمند که سازمان تغییراتش برنامه ریزی شده وارادی باشدنه اتفاقی وبرای انعطاف پذیری بیشتر درتعامل بامحیط عمل بکند.
2-یادگیرندگی:هرسازمانی باید بیاموزد که ازدانش خود بنحو صحیح استفاده کند. یعنی بر مبنای دانش وبینش کالاها وخدمات مناسبی را به بازارعرضه کند. بدین منظوربایستی:
اولاً آموختن را نهادینه بکند.
ثانیاً نواندیشی ویادگیرندگی را درافراد وگروهها تشویق کند.
ثالثاً روحیه نقد وانتقادپذیری را درعرصه عمل پیاده کند.
3-خلاقیت ونوآوری:درکنار پاسخ به نیازهای درون و برون سازمانی به منظور تکامل وتوسعه سازمان باید اندیشه های نو را درعرصه عمل توسط یک فرآیند سیستماتیک که بدان خلاقیت می گویند تبدیل به پدیده یا محصول جدید یا وسیله جدید بکند که به آن نوآوری می گویند.
چکیده
1.تحول ضرورت اجتناب ناپذیرسازمانهاست.هر سیستمی اگر ثابت باشدپس ازچندی بدلیل وجودقانون آنتروپی مثبت نابود خواهد شد.برای پیشگیری ازفنا،تزریق آنتروپی منفی ضروریست واین همان پویایی در برابر محیط متغیر است.
2. لزوم تغییر درسازمانها همواره چالشی بوده که در مدیران، تفکر وعمل بر پایه آن را پیش کشیده است. بهترین راه رسیدن به آینده،ساختن آن است. مدیرآینده ساز، تحول آفرین و تعالی جوست. تحول درمدیریت پیش شرط مدیریت تحول بوده و به عبارتی این دو، دو روی سکه توسعه هستند.
3. هرگونه تحولی درابعاد مختلف"ساختاری،فنی، شغلی و فرآیندی" سازمان نیازمند تحول درنیروی انسانی آنست که با توجه به تامین ابعاد سه گانه نیازهای "اجتماعی، سازمانی ومدیریتی" حاصل می گردد.
4. مدیریت تحول جهت پاسخگویی به نیازهای فوق باید"پویایی، یادگیرندگی و نوآوری" را فراموش نکند.
اصول فردی تحول
اصل اول:
افراداستحقاق رشدپذیری درمحیط آکنده ازحمایت و پشتیبانی را دارند و اکثراً می خواهند بیش از حد توان و حتی لیاقتشان رشد کنند.
اصل دوم:
بر خلاف آنچه تصورمیشود افراد تمایل به مشارکت پذیری و نقش آفرینی در سازمانها دارند.
اصول گروهی تحول
اصل اول:
افراد بیش ازآنکه برگروه تاثیر بگذارند،ازگروه تاثیرمی پذیرند واین تاثیرپذیریشان ازگروه باعث میشودکه بدانیم اگرمی خواهیم فرآیند تحول را با سهولت ودقت نظر بالاتری پیاده کنیم بهتر آنست که ازطریق گروه واعمال تغییرات گروهی رفتار افراد را تغییر دهیم.
اصل دوم:
اعتقاد دارد که افراد در فرآیند ارتقاء تیمی و گروهی خودشان بسیار مشتاقند تا ازیکسو کارایی خودرا بالا ببرند و از سوی دیگر بتوانند مشکلات را مرتفع کنند. ازاین توان بالقوه می توانیم استفاده کرده وبه سنجش توانمندیهای افراد وظرفیتهای مدیریتی آنهابپردازیم وبسیاری ازتغییرات ساختاری ،تکنولوژیکی، رفتاری و حتی استراتژیکی را از طریق این توانایی تیمی افراد مرتفع کنیم.
اصول گروهی تحول
اصل سوم:
اصل(Synergy)است.تاکیدبراین قضیه که گروههای کار یا تیمها از طریق همکاری موثرمی توانند ضمن تامین نیازهای افراد،نیازهای سازمان رافراتراز توانایی وظرفیت افراد مرتفع کنند.آنطورکه میدانید طبق قانون فیزیکی 2+2 همواره4 است
اما درقانون اجتماعی 2+2 می تواند سه حالت بگیرد: حالت4 که خنثی است، حالت بیش از4 که به آن (Synergy) یا هم افزایی می گویند وحالت کمتراز4 که به آن هم کاهی می گویند. پس همکاری می تواند ما را به فضایی تضایفی و یا کاهنده ببرد.
حال این اصل چرابرای تحول مورد نیازاست؟
تحول درواقع قصدش ظرفیت آفرینی ومزیت سازی برای ارتقاء بهره وری است.
بعبارت دیگر مدیریت تحول عبارت است از ایجاد تغییرات برنامه ریزی شده درراستای بهبود بهره وری و کسب توسعه سازمانی.بدین منظور درگروهها اگر حالت
(Synergy) هم افزایی داشته باشیم بالطبع تحول هم نتیجه بخش خواهد بود.
اصول گروهی تحول
اصل چهارم
مدیریت عواطف وهیجانات که درحال حاضر در قالب هوش هیجانی مطرح میشود که متاسفانه ما شاهد آن هستیم یک مدیر قواعد کاررا بلد است، تخصص لازم را دارد. افراد برجسته را هم استخدام می کند اما نمی تواند با آنها ارتباط برقرار بکند، روحیه و عواطف آنها را درک بکند که در چه شرایطی هستند والان نیاز به لبخند دارند یا نیاز به اخم.
این فقر هیجانی باعث آن می شود که ما علیرغم آنکه مسائل و مشکلات سازمانی را می بینیم نیروی انسانی تحصیل کرده و توانمندی هم داریم اما این نیروی انسانی عاشق به کار نیست.
مدیریت کارترکیبی است ازایمان راسخ (SQ)قلب گرم (EQ)، مغز سرد(IQ) واندام ولرم (PQ) یعنی ما انسان مومن ،عاشق،عاقل و سالم میخواهیم .
ترکیب“SQ , PQ, IQ, EQ ”به ما انسانی را میدهد بهره ور و توسعه یافته.
حال اصل چهاراین را می گویدکه اگر شما می خواهید تغییرات توسط نیروی انسانی بهره ور به موفقیت بیانجامد، این انسان را باید ضریب هوشی بالایی از هر چهارمورد راداشته باشد.
اصول گروهی تحول
اصل پنجم
یعنی با وجود این که می دانیم اگر یک گروهی را ما ایجاد بکنیم و اعتمادی را به آن تزریق کنیم و پشتیبانی از آن گروه را داشته باشیم بین اعضای گروه یک همنوایی و هماهنگی ایجاد کنیم، نتایج شگرفی را در فرآیند بهره وری سازمانی به دست خواهیم آورد ولی این کاررا نمی کنیم.کمتر مدیرانی می بینیم که به حرکت گروهی اعتماد بکنند از آن حمایت کنند و حتی قالب ارزیابی هایشان را براساس آن بچینند.
اصل ششم
بیانگر این واقعیت است که بدلیل تعاملات گروهی میان افراد اگر شما گروه را به سمت یک تغییر و تحولی هدایت بکنید نتایجی که بدست می آورید خیلی سریعتر خواهد بود که تک تک افراد را بخواهید متحول بکنید.بطور مثال نگاه سازمان را نسبت به تبلیغات، کسب و کار،مزیت نسبی، ارزش افزوده تغییر دهید بالطبع افراد هم تغییر پیدا می کنند.
اصول سازمانی تحول
اصل اول
سازمانها مجموعه ای از گروههایی متاثر ازیکدیگرند، لذا برای شناخت سازمانها باید گروهها و نحوه ارتباط بین گروهها را به نمایش گذاشت و شناخت . پس اصل اول این قضیه را دارد که برای تجزیه و تحلیل دقیق سازمانها نیاز به نگرش سیستمی داریم که روابط بین اجزاء را با همدیگر بتواند بسنجد و الزاماً جزءنگر نباشد. پس ناصواب است اگرما برای تجزیه و تحلیل و آسیب شناسی سازمانی تنها یک جزء را جدا از اجزاء دیگر و بدون درک روابط بین آن بخواهیم بررسی کنیم.
اصل دوم
هرگونه تحولی در سطح کل سازمان و سیستمهای سازمانی عملاً یک رابطه تاثیر وتاثراست . بنابراین وقتی می خواهیم بنیان تغییری را مثل تغییر تکنولوژی در نظر بگیریم بایستی رابطه متقابل آنرا ببینیم. یعنی تاثیرتکنولوژی بر رفتار انسان وتاثیررفتار انسان برتکنولوژی متاسفانه بعضاً شاهدیم وقتی تغییری را اعمال میکنیم فقط یک طرف قضیه را نگاه می کنیم بدون درنظرگرفتن تاثیر متقابل آن بر سایر ابعاد و قضایایی که وجود دارد.
اصول سازمانی تحول
اصل سوم
جهت حل مسائل ورفع تنشها بایداستراتژی برد،برد(win-win)باشد .
در این زمینه 5 نوع استراتژی داریم
1-(no win – no lose)نه برد،نه باخت=اجتناب یعنی وارد کسب و کار نشدن.
2-(lose- lose)باخت ،باخت = خودکشی و دگرکشی یعنی وارد کسب وکاری میشویم که اگر باختیم دیگران را هم از سر راه بر می داریم.
3-(semi win -semi lose) نیمه برد، نیمه باخت = مذاکره و چانه زنی . میزانی ازموضع خودمان عقب می کشیم،رقیب را هم به عقب میرانیم تا حدی که به تقسیم بازار بپردازیم .
اصل چهارم
بمنظورموفقیت برنامه های تحول بایستی هماهنگی بین سیستمهای فرعی سازمان وهمسویی آنها با اهداف سازمانی صورت بپذیرد درغیراینصورت بقاء وتداوم سازمان بخطر می افتد.
4-(win -lose)برد،باخت=رقابت.اکثر فضای کسب و کار امروزی اینگونه است همه می جنگند تا برنده باشند وهیچکس تصور بازنده بودن را در خودش ندارد .
5-(win – win)برد– برد= تعاون و تشریک مساعی به همان اندازه که میتوانی ازکسب وکار برای خودت مزیت و فرصت بیافرینی میتوانی برای دیگران را هم مزیت فراهم کنی.
اصول حل بیماری یا آسیب شناسی سازمانی
اصل اول
کارگزار تحول یا مشاوری که در این رابطه به کار می گیریم باید تشریک مساعی اعضای سازمان را درمسیری سازنده بکاربگیرد،یعنی مشوق نواندیشی، نوسازی و نوآوری باشد.
اصل دوم:
دربرنامه های تحول بهبود ارزشها، افزایش سطح رفاه و امنیت و کیفیت زندگی کاری (Quality of work life) مورد لحاظ قرار می گیرد چرا که افراد وقتی به هدفشان برسند رسیدن به هدف سازمانی هم آرزوی آنها خواهد بود.
اصول مشاوره تحول یا راهگشایی تحول
اصل اول :
مشاور باید زمینه رشد و پیشرفت افراد ازطریق ایجاد یک
رقابت سالم وتشویق خودباوری و خود شکوفایی رافراهم کند.
اصل دوم :
مشاورباید به احساسات،عواطف و دیدگاههای افراد درقالب فرهنگ سازمانی ومنطبق با نظام ارزشی،اجازه رسمیت را بدهد.چراکه بااین کارتصمیماتش مقبولیت ومشروعیت پیدا میکنداگرافراداشتیاق به تحول نشان دهند،نتایج قابل توجهی بدست خواهد آمد
اصل سوم :
مشاوربایستی هم دارای دانش تحول و هم تجربه کافی در این زمینه باشد که کلید موفقیت در این زمینه تحقیق و توسعه است.بدون آن مشاور،عا لمی بدون عمل و یا بالعکس عاملی بی علم خواهد بود.
اصل چهارم:
مشاوربا تقسیم برابرقدرت وکاستن از نفوذ مدیر درمقابل کارکنان باید برکارآیی پرسنل افزوده وزمینه تعادل سازمانی و مشارکت همه جانبه در توسعه پایدار را فراهم کند.اگر حالت دیکتاتوری و جبری حاکم باشد تغییر یکجانبه خواهد بود.مشاور باید این توان را داشته باشد که بتواند یک همنوایی وجوّسالمی بین مدیران وکارکنان فراهم کند و بتواند ازهم افزایی اینها در حل مسائل و نهایتاً پایداری توسعه نیزاستفاده کند.
چکیده
1.هر گونه تحولی بر پایه اصول و مفروضاتی بنا شده که عبارتند از:
" فردی، گروهی، سازمانی، آسیب شناسی و مشاوره تحول"
2.این اصول در صورت رعایت شدن زمینه موفقیت تغییر و تحول در ابعاد مختلف سازمانی را فراهم میسازند ودرصورت عدم رعایت موجبات ناکامی تحول سازمانی را رقم می زنند.
3.پنج دسته مفروضات فوق الذکر لازم و ملزوم یکدیگر بوده و فقدان هر یک از آنها پروژه تحول سازمانی را با نقصان مواجه می سازد.
4.بطورکلی برنامه جامع مدیریت تحول نیازمند افراد آماده و متحول،گروههای پویا،سازمان چابک وچالاک، آسیب شناسی درست و مشاوره بهنگام و در نتیجه راهگشایی اثربخش می باشد.
فرآیند تحول در سازمانها
جان کاتر و پیتر دراکر فرآیند تحول را در قالب 8 قدم ارائه می کنند .
قدم اول: ایجاد جوّ و احساسی از ضرورت و فوریت تغییر:
الف) بررسی شرایط محیطی و واقعیتهای موجود درآن
ب) شناسایی مسائل، بحرانها وتجزیه وتحلیل فرصتهای احتمالی درآینده
قدم دوم: تشکیل یک ائتلاف قدرتمند برای راهبری تحول :
الف) ایجادتیمی از مدیران و کارکنان بمنظور هدایت فرآیند تغییر
ب) تشویق افراد به همکاری قالب یک تیم منسجم
قدم سوم: تدوین دیدگاه یا چشم اندازی از آینده سازمانی :
الف) تحلیل محیط داخلی وخارجی وکسب نظرات افرادبرای تدوین بینش
ب)تعیین استراتژی نیل به بینش و ارائه آن بعنوان طرح کسب و کار
فرآیند تحول در سازمانها (ادامه)
قدم چهارم: ابلاغ بینش مشترک به کلّ سازمان :
الف)بااستفاده ازسیستمهای اطلاعاتی وپیام رسانی،بینش فوق و استراتژیهای نوین آنرا که منبعث از نظرات افراد می باشد، به اطلاع همگانی برسانیم.
ب) آموزشهای لازم برای یافتن الگوها،روشها ورفتارهای نوین بایستی به افراد داده شود تا ضمن متحول کردن آنها زمینه آمادگی آنها برای تحول سازمانی رافراهم بکند که این عملاً مصداق توسعه سرمایه انسانی و بهره گیری از داراییهای ذهنی و تواناییهای خلاق آنهاست.
فرآیند تحول در سازمانها (ادامه)
قدم پنجم: اعطائ قدرت به افراد جهت حرکت بسوی بینش آینده ساز :
حرکت اول:موانع تحول پیش بینی شده ودرهرمحدوده ای به کارکنان مجوز تصمیم گیری به شکلی سیستماتیک و منظم داده شود.
حرکت دوم:سیستمهایی که باعث تضعیف تحول میشوند شناسایی وترمیم شوند.
حرکت سوم: اصلاح سیستمهای بیمار است که بدین منظور بایستی توانی بالاتر از توان ذهنی که این سیستمها را فراهم آورده بدست بیاوریم.
فرآیند تحول در سازمانها (ادامه)
قدم ششم: برنامه ریزی تحول :
1-برنامه های بلندمدتی متشکل ازتعدادی برنامه کوتاه مدت جهت کسب پیشرفتهایی درعملکرد سازمانی تنظیم می شود.
2- برنامه های تنظیمی بایستی قدم به قدم پیاده شود تا در صورت وجود خلل یا اشتباه امکان برگشت را برای ما فراهم بکند.
یک جمله بسیارزیبا وجود دارد که می گوید: عملکرد امروز تابع تصمیمات دیروز بوده وعملکردفردا تابع تصمیمات امروز،پس امروز چنان تصمیم بگیر که فردا به پوزش نیانجامد.اما اگرانجامید جرات عذرخواهی وبرگشت پذیری را داشته باش.
3-افراد وواحد هایی که دراجرای این برنامه ها وکسب پیشرفتها موفقتربودند شناسایی و به آنها جایزه داده شود.
برنده در کسب و کار کسی است که یکی از موارد زیر را داشته باشد:
1-(Innovation) نوآوری: چیزی تولید کنیم که دیگران تولید نکرده اند.
2-(Quality Improvement) بهبود کیفیت: بهتراز دیگران تولید کنیم.
3-(Cost Reduction) کاهش هزینه:ارزانتر ازدیگران تولید کنیم.
فرآیند تحول در سازمانها (ادامه)
قدم هفتم: تلفیق پیشرفتهای مقطعی و ایجاد تحولات بیشتر:
1- استخدام، ارتقاء و بازآموزی کارکنانی که از اجرای بینش موفق سر برآورده اند یعنی بیاییم افراد را براساس بینش آینده جذب بکنیم نه توان گذشته و حا ل.
2- تجدید حیات فرآیند تحول از طریق پروژه های جدید، موضوعات نوین و عوامل تازه نفس حاصل می شود.
3- استفاده از اعتبار کسب شده برای تغییرات بدست آمده درهرمقطعی از تحول که منطبق با آن است یعنی درهرمقطعی ازاعتبار برای تقویت آن استفاده کنیم.
فرآیند تحول در سازمانها (ادامه)
قدم هشتم: نهادینه کردن نوآوریهای بدست آمده در فرآیند تحول:
نهادینه کردن یعنی قراردادن تحول بدست آمده در بستر فرهنگی، نه چنان ثابت که تغییر نکند و نه با هر تلنگری از جای خود تکان بخورد. بدین منظور باید:
اولاً مستند نموده ودقیقاً ارتباط بین رفتارهای جدید وموفقیتهای سازمان را تشریح نماییم.
ثانیاً با وسایلی همچون آموزش کارکنان و توسعه مدیریت تضمینی برای موفقیتهای آتی ایجاد کنیم.
چکیده
1.فرایند تحول بزعم جان کاتردارای هشت مرحله میباشد که از احساس نیازبه تغییر و تحول درسازمانها شروع شده و با نهادینه کردن نوآوریهای حاصل از آن به اتمام می رسد.
2. نتایج بدست آمده از تحول را باید مستند نموده و دقیقاً ارتباط بین رفتارهای جدید وموفقیتهای سازمان را بسنجیم و بوسیله آموزش کارکنان ومدیران تضمینی برای موفقیت های آتی ایجاد کنیم.
اشتباهات و انحرافات تحول در سازمان
اشتباهات تحول به 8دسته اصلی تقسیم میشوندکه متناظربا همان فرایندهاست.
اشتباه اول: عدم ایجاد احساس ضرورت، اولویت و فوریت
دسته اول: Negative)) مخالفند (wooden man)
دسته دوم: (Passive) منفعلند (bronze man)
دسته سوم: (Active) فعّالند (silver man)
دسته چهارم: (Pro Active)سازنده اند،(Golden man)
اشتباهات و انحرافات تحول در سازمان
اشتباه دوم:عدم تشکیل یک ائتلاف قدرتمند درراهبری تحول
اشتباه سوم: نداشتن یک بینش مشترک
اشتباه چهارم:عدم ابلاغ همگانی بینش به افراد
اشتباه پنجم: عدم رفع موانع
1- موانع را دقیقاً شناسایی نمی کنیم.
2- در صورت نیاز آنرا از سر راه بر نمی داریم؟
اشتباهات و انحرافات تحول در سازمان
اشتباه ششم: عدم برنامه ریزی برای کسب دستاوردهای کوتاه مدت
اشتباه هفتم: اعلام پیش از موعد پیروزی
اشتباه هشتم: نهادینه نکردن تحولات در آموزه های فرهنگی
عملاً تغییر و تحول دو بُعد اساسی دارد:
1. بعد نمادینه 2. بعد نهادینه
بعد نمادینه یعنی اینکه نیازبه تحول را بشناسیم،برنامه ریزی بکنیم وبخواهیم اجرایش بکنیم.اما بُعد نهادینه اینکه در وجود ما باشد.بطورنمونه لازم نباشد که بالای سرما بنویسند اوّل ایمنی، بعد کار.این اصل دروجود ما نهادینه شده باشد .
چکیده
1. هر یک ازمراحل هشتگانه فرآیندتحول،متناظر خود دارای اشتباهات و انحرافاتی نیز می باشد. فلذا ضمن شناخت این خطاها میتوان ضمن افزودن برآمادگی مدیریت به پیشگیری ازآنها پرداخت. درصورتیکه بتوان برتعداد نیروهای سازنده یا طلایی سازمان افزود، میتوان به پیشگامی وآینده سازی آن مطمئن گردید.درغیراینصورت سازمان دچار ناکارآمدی ، بی تفاوتی ومرگ تدریجی خواهد شد.
2. مدیریت بحران و بحران در مدیریت دو روی یک سکّه اند. فلذامدیریت و برنامه ریزی قبل از اجرای فرایند از حساسیت بسیاری برخوردار است.
انواع محیط قابل تجزیه و تحلیل در رابطه با سازمان
محیط داخلی:
شامل مولفه هایی است که میزان کارآیی و اثربخشی سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد که این مولفه ها طبق نظریه هارولد لیویت عبارتند از:
ساختارسازمانی، تکنولوژی ، وظایف و کارکردهای سازمانی ونیروی انسانی که شامل؛ مدیران و مجریان می شود.
هرگونه تغییری که در یک یا چند مورد اعمال بشود به آن تغییر درون سازمانی گفته می شود.
دراعمال هرگونه تحولی توجه به نکات زیر ضروری است:
هرگونه تحولی در محیط داخلی ازهرمدخلی که صورت بپذیرد توسط افراد متحول و مدیران تحول ساز خواهد بود. بنابراین انسان، عنصر استراتژیک تحول در سازمان است.
بین مولفه های چهارگانه محیط داخلی سازمان ارتباط متقابل یعنی اثرگذاری واثرپذیری وجود دارد . لذا پیش ازاعمال هرگونه تغییری نظیر؛ طراحی مجدد ساختار سازمانی بایستی تاثیرآن برسایرعوامل و تاثیر آن عوامل براین عنصر سنجیده شود. مثل تاثیر تکنولوژی بر مشاغل سازمانی و بالعکس.
انواع محیط قابل تجزیه و تحلیل در رابطه با سازمان
محیط میانی یا عامل:
آن دسته ازمحیط خارجی که بطورمستقیم برروند حرکت سازمان اثر بگذارد. برحسب اینکه سازمان تولید کننده یک محصول باشد یا ارائه کننده یک خدمت می تواند شامل محیط میانی یاعامل شود.نظیر؛
شرکا،سهام داران،رقبا،تولیدکننده ها،تجهیزکننده ها،عرضه کننده های خدمات ومشتریان.
تغییرات آنها به لحاظ استراتژیک بودن رفتارشان برای سازمان در قالب تغییرات استراتژیک گنجانده می شود.
دربرخوردسازمان با محیط میانی یا عامل برای کسب اثربخشی باید سعی کنیم میزان تغییرات ارادی و برنامه ریزی شده بیش از تغییرات اتفاقی یا برنامه ریزی نشده باشد که این مهم فقط از طریق کاربرد دو استراتژی:
الف) مدیریت پیش بینی و پیش نگری
ب) مدیریت بحران
ممکن می شود.
انواع محیط قابل تجزیه و تحلیل در رابطه با سازمان
محیط خارجی:
کلیه متغیرها ومولفه های موجود درجامعه رادر بر می گیرد. که شامل؛ متغیرهای اقتصادی،اجتماعی ، فرهنگی ، سیاسی ، نظامی ، حقوقی ، جغرافیایی و حتی زیست محیطی است.
برای اعمال هرگونه مدیریت تحول در درون سازمان بایستی تاثیر هر یک ازاجزاء محیط خارجی مورد بررسی قرار بگیرد، مثل؛ تاثیر روابط بین الملل برصادرات کالا و یا تاثیر قوانین جدید نظامی برتعداد متقاضیان به استخدام در سازمان.
درتحلیل محیط خارجی درقالب مدیریت عمومی جامعه بایستی میزان تطبیق آن با نظام ارزشی دقیقاً مدنظر قراربگیرد.
استراتژیهای مدیریت عمومی دربرخورد یا محیط
برای تحلیل دقیق مدیریت عمومی که به آن مدیریت محیط سازمانی نیز می گوییم، شناخت دقیق تعامل بین سازمان و محیط ضروری است که در این رابطه دو شاخص معتبر وجود دارد:
الف) سطح ثبات یا تغییرپذیری محیط
تعیین اینکه تا چه میزان محیط از ثبات نسبی برخوردار است.
ب) سطح سازگاری وهمنوایی سازمان با محیط خارجی
تا چه میزان سازمان می خواهد ضمن تعامل با محیط برآن اثر بگذارد و از آن اثر بپذیرد.
استراتژیهای مدیریت عمومی دربرخورد یا محیط
1-استراتژی تثبیتی یا انفعالی
زمانیکه محیط خارجی ثابت و گرایش سازمان برای تحول در کمترین سطح باشد.
دراین شرایط اهداف سازمان عموماً ثابت بوده و روش مدیریت سازمان متمرکز، سنتی و مبتنی بر کنترل شدید خواهدبودو لذا دربرابرتغییرات واکنشی فعال نشان نمی دهد.
این روش به مدیریت توصیه می کند تا از مخاطرات دوری جسته و ساختار رسمی را بر سازمان حاکم کند.
2 -استراتژی رضایت بخشی یا نوآوری محدود
دراین حالت سازمان بدنبال سطح مطلوب ورضایت بخشی از فعالیت است وبه هیچوجه فعال و پیشرو نیست ودرعین حال منفعل وواپس گرا هم بحساب نمی آید.محوراین استراتژی کسب اهداف در حدّ متوسط است. دراینجا مدیریت از شیوه هایی همچون؛ساختار،کنترل و تمرکزتصمیم گیری بهره میبرد اما درکنارگروههای رسمی وفعالیتهای کاملاً بوروکراتیک به نوعی به گروههای غیررسمی نیزتوجه میکند. به عبارتی تا حدودی نوآوری و مشارکت را توصیه می کند تا وضع موجود را حفظ بکند.
3-استراتژی واکنشی یا مسئولیت پذیری
زمانیکه محیط متغیر و پویا است اما گرایش سازمان به انطباق با محیط کم است.
سازمان سعی می کند تنها به انجام مسئولیتهای خود اکتفا کرده وشاهد تغییرات محیط باشد و سپس از خودش در شرایطی که نیاز بود واکنش نشان دهد.
سازمان هیچگونه ابتکار عملی ندارد اما تغییرات نسبی را آن هم در حد پاسخگویی به محیط اعمال می کند.
4- استراتژی تحولی یا نقش فعالانه
زمانیکه محیط متغیر و پویا است و از سوی دیگر مدیریت سازمان درپی بهره گیری از فرصتهای تازه و نوآوریهاست از این استراتژی استفاده می شود.
سازمانهایی که این استراتژی را به مورد اجرا می گذارند، سازمانهای پیشرو، پویا و متحول نامیده می شوند که همواره نقش بازیگری فعال را ایفا کرده که هیچگاه تماشاگری منفعل نبوده و درواقع این استراتژی ترکیبی است از دو استراتژی مسئولیت پذیری درقبال محیط وارائه نوآوری به محیط می باشد
مدل کرت لوین درپاسخگویی به شرایط محیطی
پاسخگویی به شرایط محیطی طبق مدل کرت لوین
1- خروج از انجماد (Un freezing)
2- اعمال تغییر و تحول (change and challenge)
3- انجماد مجدد (Re freezing)
این اصل را هم نباید فراموش کنیم که ثبات برای ثبات، اُفول و مرگ است، تغییر برای تغییر، هرج و مرج است و آن چیزی که مدیریت تحول را به توسعه می رساند، تغییر برای تثبیت و تثبیت برای تغییر است.
حالتهای سازمان در قبال محیط
واکنش سازمان در قبال محیط چهار حالت را مطرح می کند:
1- حالت اول: تسلیم محیط
2- حالت دوم: تطبیق با محیط
3- حالت سوم: تحلیل محیط
4- حالت چهارم: تحول در محیط
ویژگیهای حالت آینده ساز
سیستم باز است .
نگرش به محیط تحولی است .
استراتژی در قبال شرایط محیطی خلاق است.
ازلحاظ پاسخگویی قابلیت انعطاف بالایی داریم و حتی به سیستم پویا و پیچیده ای مجهز می شویم.
آمادگی این را داریم که با محیط متلاطم برخورد کنیم و برای آن یک مدیریت منسجمی را در نظر بگیریم.
سرعت پاسخگویی نسبت به نیازهای محیط سریع بوده و نه تنها مدیریت آمادگی برای آینده را در خود ایجاد می کندبلکه سعی میکند که سازمان را هم برای این قضیه آماده بکند.
چکیده
1- برای شناخت دقیق تحول باید محیط سه گانه "داخلی ، میانی یا عامل و خارجی" آنرا بشناسیم و نوع و نحوه تاثیرگذاری آنها را تحلیل نمائیم.
2- برای تحلیل مدیریت عمومی یا مدیریت محیط سازمانی، شناخت دقیق تعامل بین سازمان و محیط ضروری است که در این رابطه دو شاخص معتبر وجود دارد:
الف) سطح ثبات یا تغییرپذیری محیط، ب) سطح سازگاری سازمان با محیط.
3- با توجه به این دو شاخص، ماتریس استراتژیهای چهارگانه زیر بدست می آید.
الف) استراتژی تثبیتی یا انفعالی ب)استراتژی رضایت بخشی
ج) استراتژی واکنشی د)استراتژی تحولی یافعالانه.
4- به منظور پاسخگویی به شرایط محیطی مطابق مدل کرت لوین نیاز است تا 3 مرحله زیر در تحول رعایت گردد.
1. خروج از انجماد گذشته 2. اعمال تغییرات حال 3. انجماد مجدد برای آینده
5- سازمان در واکنش به تحولات محیطی نیز می تواند حالات چهارگانه ای به خود بگیرد که عبارتند از؛ الف) تسلیم محیط، ب) تطبیق با محیط، ج) تحلیل محیط، د) تحول در محیط که نتیجه بخش ترین آنها حالت چهارم یا تحول محیطی است.
با تشکر از توجه شما