به نام خدا
1
ایجاد سازمان استراتژی محور
2
مدیریت رفتار سازمانی
مدیریت رفتار سازمانی یا Organizational Behavior را شاید بتوان یکی از کلیدی ترین و زیر بنایی ترین درس ها در دوره های مدیریتی دانست (دانشجویان مدیریت، معمولاً این درس را به اختصار، OB می نامند).
درس مدیریت رفتار سازمانی با به کارگیری و استفاده از حوزه های متعدد علمی، می کوشد مجموعه ای از مبانی اولیه رفتارشناسی فردی و رفتارشناسی در محیط سازمانی را به ما بیاموزد
3
4
منظور از مدیریت رفتار سازمانی چیست؟
مدیریت رفتار سازمانی یا Organizational Behavior یکی از درس های پایه مدیریت است که سالهاست تقریباً در کلیه دوره های مدیریتی در سراسر جهان، آموزش داده می شود.
5
مقدمه
تمامی مکاتب فکری وادیان الهی بویژه دین مبین اسلام که آخرین و کاملترین ادیان الهی است اهمیت ویژه ای به انسان و شخصیت معنوی و پنهانی او داده است . به همین جهت در بیان علوم مدیریت رفتار سازمانی از اهمیت و جایگاهی خاص برخوردار است زیرا هر قدر که استراتژی وتکنولوژی سازمانی پیچیده باشد و هر قدر علوم جدید کشف شود باز هم رمز موفقیت و در خدمت گرفتن آن به عامل انسانی بستگی دارد و هر چه فشار های رقابتی اقتصاد جهانی بیشتر شود مدیریت ماهرانه نیروی انسانی بیش از هر زمان دیگر اهمیت می یابد .
6
آیا می توان مدیریت رفتار سازمانی را یک علم دانست؟
اگر چه راحت نمی توان به چنین سوالی جواب داد، اما اگر بخواهیم کمی راحت برخورد کنیم، باید بگوییم که نه! مدیریت رفتار سازمانی یک علم مستقل نیست.
به معنایی که فیزیک و شیمی و روانشناسی و جامعه شناسی و فلسفه و مهندسی الکترونیک علم هستند، نمی توان مدیریت رفتار سازمانی را یک علم در نظر گرفت. اکثر رشته های علمی، از رشته های دیگر مطالب و یافته های مختلف را قرض می گیرند و مورد استفاده قرار می دهند. اما معمولاً بخش هایی از آن علوم هم، به خودشان اختصاص دارد
7
مدیریت رفتار سازمانی دقیقاً برای چه کسانی مفید است؟
لازم نیست مدیر باشیم یا دانشجوی مدیریت، تا به مباحث درس رفتار سازمانی نیازمند باشیم. هر کسی در هر مجموعه ای فعالیت می کند، لازم است با مبانی رفتار سازمانی آشنا باشد. بیرون آمدن از انزوای فردی و شروع زندگی اجتماعی، به معنی این است که نیاز به دانش رفتار سازمانی آغاز شده است.
8
بطوریکه بزرگترین سیاستمدارهندوستان جواهر لعل نهرو گفته است : “میتوان در ظرف دو سال ساختمان کارخانه ذوب اهن اصفهان را بپایان رسانید ولی جهت تربیت یک مدیر برای این صنعت باید بیست سال وقت صرف کرد“
لذا مدیریت رفتار سازمانی در جستجوی دانش همه جانبه رفتارانسانها در محیط های سازمانی برای بهبود فرایند های سازمانی و افزایش کارایی و اثر بخشی سازمانی است.
9
10
تعاریف اولیه:
تعریف رفتار : یک رشته فعالیت هدفگرا که معمولا انگیزه فرد رسیدن به این اهداف است.
این هدفها بیرون از فرد هستند و به آنها محرک گفته میشود.
برای پیش بینی رفتار باید دانست که چه انگیزه ها و نیازهایی در مردم باعث بروز فعالیتی مشخص در زمانی خاص میشوند.
تعاریف
رفتار سازمانی: رشته ای از مطالعات منظم، که تاثیر سه تعیین کننده رفتار در سازمان یعنی
افراد
گروه ها
ساختار سازمانی
را بر رفتار کارکنان مورد مطالعه قرار میدهد .
هدف آن بالا بردن مهارتهای مدیران برای شناخت علل رفتار، پیش بینی رفتار،تغییروکنترل رفتار و اثر شیوه ای است که افراد بر عملکرد سازمان میگذارند.
11
تاریخچه
برای سالیان متمادی، تدوین یک استراتژی “برنده” کلید موفقیت سازمانها در دنیای پر رمز و راز رقابت محسوب می شد. تاکید بر استراتژی و چشم انداز موجب شکل گیری این عقیده غلط شده بود که” همه آنچه که برای موفقیت لازم است یک استراتژی صحیح است” اما در تحقیقی که در سال 1982 انجام شد و نتایج آن در مجله Fortune منتشر گردید، مشخص شد که فقط 10 درصد از استراتژی هایی که به خوبی فرموله شده بودند، در عمل با موفقیت پیاده می شدند. در واقع می توان گفت مساله مهم تر در فرآیند مدیریت استراتژیک، موضوع پیاده سازی(اجرای) استراتژی است. در سال 1999 مجله Fortune طی مقاله ای ادعا کرد که 70 درصد دلیل شکست مدیران ارشد اجرایی در آمریکا، نه به خاطر ضعف آنها در فرموله کردن استراتژی بلکه به دلیل عدم توفیق آنها در پیاده سازی استراتژی هایشان بوده است.
12
بر خلاف آماری که در بالا به آنها اشاره شد، تعداد زیادی از کاربران اولیه BSC، توانستند استراتژیهای خود را به شکل موثری اجرا نمایند و طی زمان یک تا دو ساله به نتایج مثبتی در این زمینه دست پیدا کنند. در واقع، سازمانهای موفق از BSCبرای ایجاد سازمان استراتژی محور استفاده می کردند.
وقتی از مدیران سازمانهای موفق درخصوص چگونگی دستیابی سازمانهایشان به موفقیت سئوال می شد، آنها دو واژه را به دفعات استفاده می کردند: همسویی و تمرکز. در واقع، BSC این سازمانهای موفق را قادر می ساخت تا تیم مدیریت، واحدهای کسب و کار، منابع انسانی، فناوری اطلاعات و منابع مالی خود را در جهت استراتژی سازمان خود همسو و متمرکز کنند. این سازمانها برای نیل به تمرکز و همسویی استراتژیک از یک الگوی مشخص و یکسان استفاده می کردند که تحت عنوان اصول پنج گانه سازمان استراتژی محور شناخته می شوند. این اصول عبارتند از :
1. استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید- کارت امتیازی متوازن دستورالعملی فراهم می کند که مواد و عناصر موجود در سازمان جهت ایجاد ارزش درازمدت با یکدیگر ترکیب شوند. این روش، چارچوبی جهت تشریح و انتقال استراتژی به صورتی مداوم و آگاهانه فراهم می کند. اگر ما نتوانیم استراتژی را تشریح کنیم، نمی توانیم اجرای آن را انتظار داشته باشیم. سازمانها با ترجمه استراتژی خود به ساختار منطقی یک نقشه استراتژی، ضمن پر کردن شکاف میان فرموله کردن و اجرای استراتژی، نشان می دهند که چگونه دارایی های نامشودشان به نتایج ملموس(مالی)تبدیل می شود.
13
تاریخچه
2. سازمان را در جهت استراتژی همسو کنید- برای اینکه عملکرد سازمان بهینه تر از حاصل جمع عملکرد بخش های مختلف آن باشد، استراتژی های فردی باید با یکدیگر ترکیب و ادغام شوند. از سوی دیگر، از آنجا که سازمانهای سنتی حول محور تخصص های وظیفه ای طراحی شده اند، هر کدام از این واحدها مانعی بر سر راه اجرای استراتژی محسوب می شوند و سازمانها را با مشکل هماهنگی و ارتباطات میان واحدها مواجه می کنند. سازمانهای استراتژی محور این سد و مانع را در هم می شکنند. مدیران این سازمانها ساختار گزارشگری رسمی را با مضامین و اولویتهای استراتژی جایگزین می کنند، مضامینی که پیام ها و اولویت های هماهنگ را در سرتاسر واحدهای سازمانی منتشر می سازند.
3. استراتژی را کار به کار هر روز تمامی افراد تبدیل کنید- مدیران عامل سازمانهای موفق نمی توانند به تنهایی استراتژی های جدید را پیاده کنند بلکه به مشارکت فعال کلیه کارکنان خود نیاز دارند. سازمان استراتژی محور نیازمند آن است که تمامی کارکنانش استراتژی را بفهمند و کار روزمره خود را به نحوی انجام دهند که به موفقیت آن استراتژی کمک کند. این موضوع یک دستور از بالا به پایین نیست، بلکه یک مراوده از بالا به پایین است. به جای جاری ساختن اهداف از طریق سلسله مراتب دستوری، در کل مجموعه استراتژی یکجا و از بالا به پایین منتقل می شود. افراد و واحدهای سازمان در سطوح پایین می توانند اهداف خود را در پرتو اصول وسیع تری تدوین کنند. سرانجام اینکه سازمانهای موفق، سیستم پاداش و جبران خدمت خود را به کارت امتیازی متوازن متصل می کنند. مدیران این سازمانها، سیستم پاداش مبتنی بر عملکرد گروهی را برسیستمهای مبتنی بر کار فردی ترجیح داده و معیارهای ارزیابی واحدهای کسب و کار و بخشهای مختلف سازمان را ملاک پرداخت پاداش قرار می دهند.
14
تاریخچه
4. استراتژی را به یک فرآیند مستمر تبدیل کنید- تحقیقات نشان می دهد که 85 درصد تیم های مدیریت، کمتر از یکساعت در ماه را به بحث پیرامون استراتژی اختصاص می دهند و بنابراین جای تعجب ندارد اگر اجرای استراتژی ها با شکست مواجه شود. شرکتهای موفق برای مدیریت بر استراتژی، از فرآیندی به نام فرآیند دوحلقه ای استفاده می کنند. فرآیندی که مدیریت تاکتیکها و مدیریت استراتژی را به یکدیگر پیوند می زند تا فرآیندی یکپارچه به وجود آورد. در راستای این اقدامات؛ 1- استراتژی با فرآیند بودجه بندی مرتبط می شود؛ 2- جلسات مدیریتی خاصی به صورت منظم(ماهانه، دو هفتگی و..) با نام جلسات مدیریت ساده به منظور بررسی استراتژی تشکیل می شود تا طیف وسیعی از مدیران بتوانند در مورد استراتژی صحبت کنند؛3- فرآیندی برای یادگیری و سازگاری استراتژی به وجود می آید.در واقع به محض اجرای کارت امتیازی متوازن، سیستمهای بازخورد، گزارش های پیشرفت را ارائه می کنند و سازمانها می توانند فرضیه های استراتژیک را مورد آزمایش قرار بدهند.
5. تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد به حرکت در آورید- برای ایجاد یک سازمان استراتژی محور به چیزی بیش از ابزارها و فرآیندها نیاز است. تجربه نشان داده است که مهمترین شرط موفقیت، تعلق و مشارکت فعال تیم مدیریت ارشد است. از آنجا که کارت امتیازی متوازن نه یک پروژه ارزیابی، بلکه یک پروژه تحول محسوب می شود، لذا اگر آنهایی که در راس سازمان هستند، رهبرانی غیر فعال برای این فرآیند باشند، تحول رخ نخواهد داد، استراتژی پیاده نخواهد شد و فرصت برای عملکرد موفقیت آمیز از بین خواهد رفت. به اعتقاد John Kotter ، برای ایجاد تحول دگرگون ساز، رهبران بایستی سه اقدام را انجام دهند: 1- ایجاد یک احساس ضرورت و نیاز شدید2- ایجاد یک ائتلاف هدایت شده و 3- تدوین یک چشم انداز و استراتژی.
15
ضرورت سازمان استراتژی محور
سوال : اگر سنجه های مالی سازمانها را دچار اشتباه می کرد، کدام سنجه ها آنها را برای انجام کارهای صحیح برمی انگیخت؟
پاسخ : سنجه های استراتژی. بنابراین، همه اهداف و سنجه های ارزیابی متوازن – مالی و غیر مالی – می بایست از چشم انداز و استراتژی سازمان نشات گیرند.
16
ارکان سازمان استراتژی محور
– Strategy. -1 استراتژی را مرکز و کانون برنامه سازمانی خود سازید.
2- Focus. -تاکید فوق العاده بر استراتژی بگذارید.
3- Organization. -همه کارکنان را برای عملکردی که اساساً متفاوت است، بسیج کنید.
17
رمز موفقیت سازمان استراتژی محور
18
پنج اصل یک سازمان استراتژی محور:
– تبدیل استراتژی به اصطلاحات عملیاتی
– تعدیل و تنظیم سازمان در راستای استراتژی
– استراتژی را کار هرروزه هر کسی کردن
-استراتژی را یک فرایند مستمر کردن
– بسیج رهبری و مدیریت برای تغییر
19
اصول سازمان استراتژی محور
20
اصل 1- استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید
اگر نتوانیم استراتژی را تشریح کنیم، نمی توانیم اجرای آن را انتظار داشته باشیم.
نقشه استراتژی ( یک ساختار منطقی و جامع برای تشریح استراتژی)، اساس طراحی روش ارزیابی متوازن و عملیاتی کردن آنرا فراهم می سازد. نقشه های استراتژی و روش ارزیابی متوازن، نارسایی های سیستم های ارزیابی دارائیهای مشهود مربوط به عصر صنعتی را آشکار می سازند. روابط علت و معلولی منعکس در نقشه استراتژی نشان می دهد که چگونه دارایی های نامشهود به نتایج ملموس (مالی) تبدیل می شوند. نظام ارزیابی مالی صرفاً ارزش های منفرد دارایی هایی همچون وجوه نقد، حسابهای دریافتنی، موجودی کالا، زمین، ساختمان و ماشین آلات را ثبت و منعکس می سازد.
21
اصل 1- استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید
استفاده ارزیابی متوازن از سنجه های کمی غیر مالی نظیر سهم بازار، نوآوری، رضایت، و قابلیت اجازه می دهد تا فرایندهای ارزش آفرین سنجیده شوند .
در چارچوب ارزش های مشتری، دارایی های نامشهود به نتایج ملموسی مانند نگهداری مشتری، درآمد حاصل از محصولات و خدمات جدید، و نهایتاً سود، تبدیل می شوند.
نقشه های استراتژی و روش ارزیابی متوازن، فناوری ارزیابی و سنجش برای مدیریت در اقتصاد مبتنی بر دانش را پایه گذاری می کنند.
سازمانها با ترجمه استراتژی خود به ساختار منطقی یک نقشه استراتژی و ارزیابی متوازن، نقطه رجوع مشترک و قابل فهمی برای همه واحدها و کارکنان خود به وجود می آورند.
22
اصل 2- سازمان را در جهت استراتژی همسو کنید
سازمانهای استراتژی محور، ساختار گزارشگری رسمی را با مضامین و اولویتهای استراتژیک (مضامینی با پیام ها و اولویت های هماهنگ در سرتاسر واحدهای سازمانی ) جایگزین می کنند.
23
اصل 3- استراتژی را کار هر روز هر کس سازید
در سازمان استراتژی محور کلیه کارکنان باید استراتژی را بفهمند
کار روزمره خود را به نحوی انجام دهند که به استراتژی کمک کند.
این موضوع یک دستور از بالا به پایین نیست بلکه یک مراوده از بالا به پایین است.
کارکنان باید مفاهیمی نظیر بخش بندی مشتریان، هزینه یابی متغیر، و بازاریابی از طریق بانکهای اطلاعاتی را فرا گیرند.
شرکتها تلاش وسیعی را به منظور آموزش این عناصر کلیدی استراتژیک به کارکنان خود در همه سطوح سازمانی مبذول دارند.
24
اصل 3- استراتژی را کار هر روز هر کس سازید
اهداف و معیارهای ارزیابی سطح بالای شرکت و واحدهای کسب و کار را تا سطوح پایین سازمان ساری و جاری سازند.
معیارهایی برای ارزیابی تحقق اهداف فردی به کار گرفته شود.
استراتژی و معیارهای سنجش، توام با یکدیگر و به عنوان یک مجموعه کلی در سطح سازمان منتقل شود.
وصل سیستم پاداش و جبران خدمات به روش ارزیابی متوازن .
25
اصل 4- استراتژی را به یک فرایند مستمر تبدیل کنید
استفاده از یک فرایند دو حلقه ای (Double-loop process)
فرایندی که مدیریت تاکتیکها (بودجه های مالی و جلسات ماهانه بررسی آن) و مدیریت استراتژی را به یکدیگر پیوند می زند تا فرایندی یکپارچه و مستمر بوجود آورد.
26
اصل 5- تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد به حرکت در آورید
مهمترین شرط موفقیت، تعلق و مشارکت فعال تیم مدیریت ارشد است.
استراتژی، تغییر اساسی هر بخش از سازمان را می طلبد.
استراتژی مستلزم یک کار گروهی برای این تحول است.
یک برنامه موفق، یک پروژه "تحول" است نه یک پروژه "ارزیابی".
تاکید و تمرکز بر "بسیج و به حرکت درآوردن" (Mobilization) و ایجاد یک "جهش آنی" (Momentum) است
تاکید بر رویکردهایی سیال و مبتنی بر کار گروهی به منظور برخورد با طبیعت غیر ساخت یافته انتقال به یک مدل جدید عملکردی.
یک سیستم مدیریت استراتژیک که ارزش های فرهنگی و ساختارهای جدید را در درون یک سیستم جدید مدیریت نهادینه می کند.
27
اصل 5- تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد به حرکت در آورید
قرار دادن استراتژی در مرکز فرایندهای تحول و مدیریت.
تعریف و تبیین استراتژی، انتقال آن به طور مستمر، و مرتبط ساختن آن به عوامل موجد تحول،
شکل دادن یک فرهنگ مبتنی برعملکرد که هر فرد و واحد سازمانی را به وجوه مشخصی از استراتژی متصل کند.
28
مثال
29
مثال
30
31
بخش 1- ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی
روش ارزیابی متوازن، چارچوب جدیدی برای تشریح یک استراتژی، از طریق مرتبط ساختن دارایی های مشهود و نامشهود در فعالیتهای ارزش آفرین، فراهم می سازد.
این روش، دارایی های نامشهود را مورد سنجش قرار می دهد ولی به مقیاسهایی به جز واحد پول (دلار، ین و یورو). در این طریق، روش ارزیابی متوازن می تواند از نقشه های استراتژی (ارتباطات علت و معلولی) استفاده کند تا شرح دهد که چگونه دارایی های نامشهود بسیج شده و با سایر دارایی ها اعم از مشهود و نامشهود ترکیب می شوند تا ارزشهای مورد نظر مشتریان ارزش آفرین و نتایج مطلوب مالی را به بار آورند.
32
33
منابع
لوتانز، فرد، آوولیو، بروس. ج و یوسف، کارولین (1392). سرمایه روانشناختی سازمان. تحولی در مزیت رقابتی سرمایه انسانی. مترجمان عبدالرسول جمشیدیان و محمد فروهر. تهران. انتشارات آییژ
• پارکینسون، نورث کوت و دیگران، اندیشه های بزرگ در مدیریت، مترجم مهدی ایران نژاد پاریزی، موسسهٔ بانکداری ایران، ۱۳۶۹.
34
با تشکر از توجه شما
35