به نام خدا
مدیریت تغییر و استراتژیهای آن Strategic Change Management
3
تغییر استراتژیک
تغییر استراتژیک درباره حرکت از وضعیت فعلی به وضعیت آتی است که عموماً در قالب واژه هایی چون بینش استراتژیک تعریف شده است .
تغییر استراتژیک به مسایل بلند مدت ، کلی و کلان سازمان برمی گردد .
این تعریف جامع بر ویژگی های موقعیت یابی رقابتی و اهداف استراتژیک برای کسب و حفظ مزیت رقابتی و برای توسعه بازار – محصول تاکید می کند.
مدیریت تغییر
مدیریت تغییر شامل فرایند، ابزار و تکنیک ها یی در خصوص مدیریت افراد است که در حوزه تغییر برای رسیدن به اهداف ملزومه درتجارت صورت می پذیرد.
مدیریت تغییر ترکیبی از ابزارهای سازمانی است که میتواند در کمک کردن به تغییرات فردی از آن استفاده کرد که باعث تغییرات موفق فردی می گردد که در نتیجه منجر به تشخیص و پذیرش تغییر می شود.
آنچه موجبات بقاء سازمانها را فراهم می آورد رعایت اصول و شیوه های صحیح انجام کار ها است که سازمانها در محیط رقابتی محکوم به تمرکز و اجرای بهره وری می باشند. یک رهبر تحول گرای موثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است. با توجه به محدودیت منابع و نامحدود بودن نیاز های انسانی، افزایش جمعیت و رقابت شدید و بی رحمانه در اقتصاد جهانی، بهبود مدیریت تحول نه یک مدیریت معمولی که این استراتژی یک ضرورت می باشد. بی گمان رشد و توسعه اقتصادی امروزه جوامع مختلف در تحولات آنها نهفته است . کوشش برای افزایش تغییرات سازمانی ، کوشش برای زندگی و رفاه بهتر برای افراد و جامعه است. در دنیای رقابت آمیز امروز کشور هایی برنده خواهند بود که بتوانند دانش ، بینش و رفتار و تحولاتی مثبتی را در مدیران و کارکنان خود ایجاد نمایند
مقدمه
سازگاری با محیط در حال تغییرات سریع و کسب مزیت رقابتی سازمان ها در این است که آن ها در کالا، خدمات و نظام های خودتحول و نوآفرینی ایجاد نماید، از طریق ایجاد، پرورش و کاربردی نمودن ایده ها، تغییرات در سازمان ایجاد و می توان منحصر به فرد شد . برای این که هر سازمانی بتواند از دیگران متفاوت و متمایز شود، بایستی روی ساز و کارهای منحصر به فرد کار و د ایمًا بتواند با ارائه کالا یا خدمات نو از دیگران متمایز شود . متفاوت شدن از این جهت دارای اهمیت است که رمز ماندگاری و کسب مزیت رقابتی پایدار است . معمولاً با مواد، تجهیزات و ارایه کالا و خدمات یکسان و مشابه دیگر سازمان ها نمی توا ن به مزیت رقابتی دسترسی پیدا نمود . یکی از ساز و کارهای مهم و پایه ای که سازمان ها را در مسیر تعالی قرار می دهد ایجاد تغییرات دائمی در همه ابعاد و جنبه های سازمانی است ، زیربنای ایجاد و دوام تغییر و تحول سازمانی این است که بسترهای اجتماعی و فرهنگی آن فراهم شود . در این زمینه یکی از رسالت های کلیدی مدیر سازمان ها، مدیریت بر فرآیند تغییر ازطریق بسترسازی و هدایت معنوی تغییرات سازمانی است . براین اساس و با توجه به نقش و رسالت مهم مدیران در راهبری تغییر و تحولات سازمانی در این مقاله سعی بر آن است مفهوم و فرآیند شکل گیری تغییر تبیین و به نقش و رسالت مدیران در بسترسازی و راهبری تحول سازمانی پرداخته شود .
اهداف
استراتژیهای مختلف در اجرای تحول
آشنایی با ضرورت و تعریف تحول
آشنایی با مراحل ایجاد تحول
مقاومت در برابر تحول
ویژگیهای مدیر تغییر و نکات قابل توجه برای آنها
علل شکست سازمانها در ایجاد تحول
تغییر واقعیتی است که افراد، گروه ها و سازمان ها برای بقاء خود باید بطور مداوم و مستمر به آن توجه نموده و در سرلوحه اقدامات خود قرار دهند. زیرا امروزه عوامل درونی و بیرونی سازمان از پویایی زیادی برخوردارند که واقعیات موجود را تغییر می دهند و سازمان ها ناچارند از وضع موجود به وضع مطلوب حرکت نمایند. برخی اوقات، فرایند تغییر در سازمان ها با مقاومت هایی مواجه می شود که برخی تصور می کنند که این مقاومت ها باید بلافاصله برطرف شوند. در حالی که این مقاومت ها در بعضی اوقات نه تنها مضر نیست، بلکه پیامدهای مثبتی را نیز برای سازمان به دنبال دارد؛ چرا که باعث تقویت تضادهای کارکردی و گفتمان های مثبت می شود که به نوبه خود می تواند گزینه های تغییر را با تحلیل هایی که از پیامدهای آنها به عمل خواهد آمد، ارتقاء بخشد. اما اگر مقاومت غیرمنطقی و افراطی باشد که برنامه ها و یا حتی بقاء سازمان را دچار مخاطره سازد، باید با استفاده از روش های مختلف نسبت به رفع آنها اقدام نمود.
ضرورت تحول
در عصر حاضر ،سازمانهایی موفق و کارآمد محسوب می شوند که علاوه بر هماهنگی با تحولات جامعه امروزی ،بتوانند مسیر تغییرات ودگرگونیها را نیز در آینده پیش بینی کرده و قادر باشند که این تغییرات را در جهت ایجاد تحولات مطلوب برای ساختن آینده ای بهتر هدایت کنند.
موج دریا تجربه ترسناکی است، اگر در مقابل آن ایستادگی کنید شما را به گوشه ای پرتاب می کند، مع ذالک اگر بر آن سوار شوید می تواند در زمان کوتاهی شما را به جای دوری ببرد .به طور قطع بسیار ساده تر است که منتظر امواج تغییر باشید و بر آنها سوار شوید تا اینکه اصرار ورزید که بی حرکت بمانید و به سویی رانده شوید.
برای رسیدن به رشد ،توسعه و کمال باید تغییر و تحول ایجاد کرد.
تفاوت تغییر با تحول
تغییر بیشتر حالت سطحی و یک بعدی دارد وغالبا درلایه های بالایی سازمان یا عملکردها رخ میدهد بدون اینکه پایه ها و زیربناها مورد بازبینی مجدد قرار گیرند .
اما تحول حالت عمقی و چند بعدی دارد و لایه های زیرین سازمان و عملکردها را نیز تحت الشعاع خود قرار میدهد . تحول دگرگونی اساسی در کلیه سطوح سازمانی ایجاد میکند.
تحول یعنی فرآیند ذوب شدن اندیشه ها، باورها ورفتارها ی سنتی وتثبیت ارزشهای نوین و استقرار نظام های جدید
تحول یعنی منطبق کردن سازمانها با آخرین پدیده های روز
تحول یعنی:
تخلیه : « خروج باورهای ناصواب مدیریت سنتی »
تحلیه : « ورود باورهای صواب مدیریت نوین و معرفت عقلی »
تجلیه : « ظهور خدمات ، اجراء وعملی نمودن تصمیمات موفق با اولویت مصالح نظام»
ضرورت تحول :دنیای امروز دنیایی سازمانی است. تحول، بالندگی و بهبود سازمانها، بهبود کیفیت زندگی مردم را به همراه خود دارند.
کیفیت سازمانها = کیفیت زندگی مردم
تحول از طریق زور، اجبار و ارعاب حاصل نمی شود.
تحول از طریق شانس و اقبال بوجود نمی آید.
مدیران الگوی رفتارو پرچمداران تحول هستند.
تحول از طریق ابلاغ آئین نامه ، بخش نامه و دستورالعمل اتفاق نمی افتد.
مدیران هم عامل تحولند و هم مانع تحول.
هدف تحول و عامل تحول انسانها هستند.
تحول به باور و اعتقاد مدیران و مشارکت کارکنان بستگی دارد.
تحول تدریجی ،مستمر و دائمی خواهد بود.
تحول را از ذهن، اندیشه و سازمان خود باید شروع کرد.
مهمترین ابزار تحول آموزش است.
تشکیل تیم های کاری برای تحول سازمانها ضروری است.
باید برنامه های تحول همسو و هماهنگ اجرا شوند.
13
توانایی شرکت در شناسایی و درک عوامل موثر رقابتی و نحوه تغییر آنها در طول زمان و هم چنین شایستگی و توانایی شرکت در بسیج و مدیریت منابع لازم برای دادن پاسخی مناسب در طول زمان .
14
پتیگرو و ویپ (1991) بر اساس تحقیقات خود در زمینه رقابتی بودن و مدیریت تغییر در صنایع نشر، بیمه ، خدمات مالی و موتورسازی ، هشدار داده اند که :
فرایندی که براساس آن تغییرات استراتژیک اعمال می شود ، به ندرت مراحل تجزیه و تحلیل ، انتخاب و اجرا با موفقیت و تا آخر طی می کند . تغییرات در محیط شرکت ، دائماً منطق و فرایند تغییرات استراتژیک را تهدید می کند : معضلات بروز می کند ما نتیجه می گیریم که یکی از ویژگی های بارز این فرایند ، تا آن جا که به اقدامات مدیریتی مربوط می شود ، ابهام آن است ؛ به ندرت می توان منطقی مشخص برای تغییر استراتژیک پیدا کرد . در عوض این فرایند می تواند نیروی محرک خود را از ملغمه ای از عوامل سیاسی ، اقتصادی و فردی کسب کند . آنها که مدیریت این فرایند را به عهده دارند دائماً ارزیابی می کنند ، انتخاب ها را تکرار می کنند و دائماً کنترل می کنند .
15
تغییر عملیاتی
تغییر عملیاتی به سیستم ها ، رویه ها ، ساختارها یا تکنولوژی جدیدی مربوط می شود که اثری فوری بر ترتیبات کاری یک بخش از سازمان دارند .
16
مبانی استراتژی مدیریت تغییر
برای طراحی و اجرای استراتژی های مدیریت تغییر ، باید فهمید که
مبنای فرایند تغییر چیست
چرا کارکنان در برابر تغییرات مقاومت می کنند
چگونه می توان بر این مقاومت غلبه کرد .
17
فرایند تغییر
فرایند تغییر با آگاهی از نیاز و ضرورت تغییر آغاز می شود .
تجزیه و تحلیل این موقعیت و عواملی که آن را ایجاد کرده اند ، مشخصات بارز آنها را آشکار می سازد و جهتی را که اقدامات باید در راستای آن انجام بشوند نشان می دهد و به عبارت بهتر استراتژی تغییر را مشخص می سازد .
مرحله استقرار یا اجرای استراتژی ممکن است مرحله دشوار و دردناکی باشد. همان طور که پتگرو ویپ (1991) گفته اند ، اجرای تغییر فرایندی است تراکمی ، تکراری و نیازمند طراحی مجدد ضمن استفاده است .
18
مقاومت در برابر تغییر
چرا کارکنان در برابر تغییر مقاومت می کنند؟
کارکنان به این خاطر در برابر تغییر مقاومت می کنند که آن را تهدیدی برای الگوهای رفتاری آشنا و هم چنین پاداش های مالی و وضعیت کنونی می دانند.
19
دلایل اصلی مقاومت کارکنان در برابر تغییر عبارتند از :
شوک ناشی از چیزهای نو و تازه
ترس های اقتصادی
دشواری
عدم اطمینان
ترس های نمادین
تهدیدی برای روابط میان فردی
تهدیدی برای وضعیت یا مهارت
ترس های شایستگی
20
غلبه بر مقاومت در برابر تغییر
غلبه بر مقاومت در برابر تغییر می تواند دشوار باشد ، حتی اگر تغییر چندان اثری بر کارکنان نداشته باشد .
اولین قدم برای غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغییر، تجزیه و تحلیل اثر بالقوه تغییر است.
21
مشارکت کارکنان در فرایند تغییر این شانس را به آنها می دهد که نگرانی های خود را ابراز کنند و درباره شکل تغییر و نحوه معرفی و اجرای آن ، پیشنهاد بدهند و نظر خود را اعلام کنند .
هدف از این کار ایجاد حس «مالکیت» در آنهاست
بهترین روش ، ارتباط مستقیم و رودروی مدیران با کارکنان یا از طریق یک سیستم تیمی گزارش رسانی است .
22
مدل های تغییر
شناخته شده و متداول ترین مدل های تغییر را
لوین (1951)
بکهارد (1969) طراحی و معرفی کرده اند .
البته ثرلی (1979) و
بیر و همکارانش (1990)
نیز نقش ارزنده ای در درک ساز و کارهای تغییر داشته اند .
23
لوین
ساز و کارهای اساسی مدیریتی تغییر ، بر اساس نظر لوین (1951) ، عبارت اند از :
یخ زدایی – تغییر تعادل با ثبات کنونی که از رفتارها و دیدگاههای موجود حمایت می کند
تغییر دادن – طراحی پاسخ های جدید مبتنی بر اطلاعات جدید .
انجماد دوباره – تثبیت وضعیت پس از تغییر از طریق معرفی پاسخ های جدید به افرادی که از تغییر اثر می پذیرند .
24
بکهارد
بنابه نظر بکهارد (1969) ، یک طرح تغییر باید در برگیرنده فرایندهای زیر باشد :
تعیین اهداف و تعریف وضعیت با شرایط مطلوب سازمانی آتی که پس از اعمال تغییر انتظار می رود ؛
شناسایی شرایط فعلی در ارتباط با این اهداف
تعریف فعالیت های مربوط به حالت انتقال و تعهدات مورد نیاز برای حصول به وضعیت مطلوب آتی
طراحی استراتژی ها و طرح های عملی برای مدیریت این انتقال با توجه به تجزیه و تحلیل عوامل احتمالاً موثر بر معرفی و اجرای تغییر
25
ثرلی
ثرلی (1979) ، پنج روش برای مدیریت تغییر پیشنهاد کرده است :
هدایتگر
توافق شده
« قلب ها و ذهن ها »
تحلیلی
عمل گرا
26
بیر و همکارانش
در حقیقت رفتار فردی تا حد زیادی متاثر از نقش های سازمانی است که کارکنان ایفا می کنند .
بنابراین ، موثرترین شیوه تغییر رفتار آن است که کارکنان در داخل یک بافت سازمانی جدید قرار بگیرند که نقش های جدید ، مسئولیت جدید و روابط جدید را به آنها تحمیل می کند .
این بافت جدید ، موقعیتی را ایجاد می کند که باعث می شود کارکنان دیدگاهها و رفتارهای جدیدی را بپذیرند و اعمال کنند .
27
این اقدامات عبارتند از :
جلب تعهد کارکنان به تغییر از طریق تجزیه و تحلیل مشترک مشکلات .
ایجاد بینشی مشترک در خصوص نحوه سازمان دهی و مدیریت تغییر برای تحقق اهدافی چون رقابتی بودن .
جلب آرای همه در خصوص بینش جدید ، شایستگی اعمال آنها ، و هماهنگی و انسجام به منظور تداوم آن .
احیا و نوسازی گسترده تمام بخش ها بدون آنکه مدیران از بالا آن را هدایت کنند – تحمیل نکردن مسئله ، به هر بخش اجازه داده شود تا روش خود را برای سازمان دهی جدید پیدا کند .
نهادینه کردن فرایند فوق از طریق سیاست ها ، سیستم ها و ساختارهای رسمی .
نظارت بر تعدیل استراتژی ها در پاسخ به مشکلات موجود در فرایند احیا .
28
رهنمودهایی برای استراتژی های مدیریت تغییر
مدل های بالا را می توان به شکل رهنمودهای برنامه ریزی و اجرای استراتژی های تغییر که در ادامه می آید ، خلاصه کرد :
کسب تغییر پایدار نیازمند تعهد بسیار کارکنان و هدایت مدیران است .
باید فرهنگ سازمان و ابزارها و اهرم های تغییر متناسب با آن فرهنگ شناسایی و درک شود .
تمام آنهایی که در تمام سطوح با تغییر سرو کار دارند باید از مهارت های رهبری و اخلاقی متناسب با شرایط سازمان و استراتژی های تغییر آن برخوردار باشند .
29
ایجاد یک محیط کاری هدایتگر به سمت تغییر ، ضروری و حائز اهمیت است ؛ یعنی سازمان باید « سازمانی پویا » تبدیل بشود .
اگر به آنهایی که تحت تاثیر تغییر قرار می گیرند ، امکان مشارکت کامل در فرایند برنامه ریزی و اجرای تغییر داده بشود ، تعهد آنها نسبت به تغییر و حمایت آنها از آن بیشتر خواهد شد .
هدف باید این باشد که آنها احساس کنند که تغییر موجب خوشحالی آنها خواهد شد .
سیستم پاداش باید خلاقیت کارکنان را برانگیزد و موفقیت در تحصیل و اعمال تغییر را ارج بنهد .
استراتژی های تغییر باید قابل سازگار شدن باشند – یعنی بتوانند به سرعت به شرایط و موقعیت های جدید ، در صورت لزوم ، پاسخ بدهند.
30
تغییر همیشه با شکست یا موفقیت همراه است . نباید از شکست هراس داشت و باید از آنها درس گرفت .
برای اعمال تغییر ، ارائه مدارک موثق و اطلاعات مفید و معتبر در رابطه با ضرورت اجرای آن ، بهترین وسیله می باشد ، اما جا انداختن ضرورت تغییر آسان تر از تصمیم گیری در خصوص روش توجیه آن است .
باید بر تغییر رفتارها و نه تقویت و تثبیت ارزش های موجود تاکید بشود .
تغییر رفتار از تغییر فرایندها ، ساختار و سیستم ها آسان تر و تغییر این یکی از تغییر دیدگاه ها ساده تر است .
باید منتظر مواجهه و آماده برخورد با مشکلات اجرای تغییر بود ؛
31
موانع تغییر
اتکای به منابع (کمبود در منابع مورد نیاز ، کارکنان ، زمان و سرمایه مانع فرایند تغییر خواهد شد ) .
ظرفیت (توانایی) و تمایل مدیران میانی برای حمایت از تغییر (بدون مشارکت آنها ، استراتژی های تغییر احتمالاً شکست خواهند خورد ).
توان و تمایل بخش منابع انسانی بر تضمین اجرای تغییر علی رغم واکنش های منفی یا بی تفاوتی آنها ( که شامل می شود : توانایی این بخش در هدایت ، توصیه و آموزش کارکنان و توسعه رویه هایی که خیلی پیچیده نباشند و بتوان از آنها به راحتی استفاده کرد ) .
32
در عصر رقابت جهانی ، خلاقیت های تکنولوژیک ، تحولات ، ناپیوستگی ها و حتی هرج و مرج ها ؛ اعمال تغییر گریزناپذیر و ضروری است .
سازمان باید از تمام توان خود برای توجیه و تبیین ضرورت تغییر و نحوه تاثیر آن بر سازمان و هریک از کارکنان ، استفاده کند .
به علاوه باید برای حمایت از منافع آنها که از تغییر متاثر می شوند ، تمام تلاش های ممکن صورت پذیرد .
فرآیند تحول در سازمانها
جان کاتر و پیتر دراکر فرآیند تحول را در قالب 8 قدم ارائه می کنند .
مراحل ایجاد تحول
1- ایجاد احساس ضرورت و فوریت
2- ایجاد ائتلاف راهنما
3- توسعه چشم انداز و استراتژی
4- انتقال چشم انداز تحول به افراد
5- توانمندسازی کارکنان برای انجام اقدامات فراگیر
6- خلق پیروزیهای کوتاه مدت
7- جمع بندی پیروزی ها وایجاد تحول بیشتر
8- نهادینه کردن یا نهادینه ساختن دیدگاههای جدید در فرهنگ
الگوی سه مرحله ای تغییر (کرت لوین)
مرحله اول:“گشودگی“یا“انجماد زائی“unfreezing
مرحله ای است که طی آنها انسانها احساس می کنند که باید تغییر و تحولی در وضع موجود بعمل می آید.
الگوی سه مرحله ای تغییر (کرت لوین)
مرحله دوم:“تغییر“ Change
مرحله ای است که طی آن با بهره گیری از روشها و فنون مناسب تغییر و تحول مورد نیاز در زمینه های مربوط بوجود می آید.
الگوی سه مرحله ای تغییر (کرت لوین)
مرحله سوم:“بستن“ Refreezing
مرحله است که در آن اطمینان حاصل می شود که تغییرات انجام شده نظم خود رابدست آورده و تغییرات مربوط به طرز تلقی، دانش،مهارتها،رفتار نوین در انسانها شکل گرفته و در حال تثبیت شدن است.
Stages in the Change Process: A Comparison of the Force-Field Model and Eight-Stage Model
Stage I
Stage II
Stage III
Unfreezing
Changing
Refreezing
Establish sense of urgency
1
Form powerful guiding coalition
2
Institutionalize changes in the organizational culture
8
Develop a compelling vision
3
Communicate the vision widely
4
Empower employees to act on the vision
5
Generate short-term wins
6
Consolidate gains, create greater change
7
الگوی عمومی ایجاد تحول
نتایج عدم پیشنیاز ها در سازمان
پیش نیاز های تحول در سازمان
الگوی عمومی ایجاد تحول
پیش نیاز های تحول در سازمان
معیارهای ایجاد تغییر
پیش از آغاز فرآیند تغییر، چهار معیار باید برآورده شوند:
1. مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.
2. افراد باید بدانند که ماندن در شرایط فعلی خیلی سخت تر از رسیدن به نتایج تغییر است.
3. یک سیستم یا استراتژی اجرا و اندازه گیری باید بکار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود.
4. مهارتها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست یافتنی باشند.
ابزار تغییر
نیروی انسانی: هدف وعامل تحول انسان ها هستند.
تکنولوژی: ابزاری جهت تسریع و حصول اهداف تعیین شده است.
اطلاعات: ماهیتا تغییر گرا است،
عکس العمل نیروی انسانی در مقابل تغییر
مقاومت(کاملا مخالف تغییر)
تبعیت(50 درصد با تغییر موافق)
رهبری(کاملا پذیرای تغییر)
مقاومت
فردی
بدبینی
عادت ها
پردازش انتخابی
اطلاعات
ترس از
ناشناخته ها
امنیت
فاکتورهای
اقتصادی
سطوح مقاومت
مقاومت
سازمانی
مقاومت
ساختاری
تهدید تغییر
منابع مالی
تهدید روابط
قدرتی جدید
تهدید حرفه ای
مقاومت گروهی
تمرکز محدود
به تغییر
سطوح مقاومت
کار تیمی: اجازه دهید افراد مناسب با یکدیگر کار کنند.
آموزش: برای موفقیت، تیم را به طور مستمر آموزش دهید.
ها فرصت دهید فضای رقابتی ایجاد کنند توانمندسازی: به انسان
پاداشها: پرداخت ها و پاداش های تشویقی را به نتایج عملکرد گره بزنید.
چهار کلید برای بازکردن قفل تحول
سه استراتژی رهبری تغییر
قدرت: مستبد، مشارکت با حداقل کارکنان
تغییر از طریق استدلال: به کارکنان اطلاعات می دهد و تشخیص نیازهاو انگیزه
بازآموزی:ارزش به آموزش و توسعه،تشویق کارکنان به فراگیری مهارت جدید
سه استراتژی رهبری تغییر
روش های استقرارتغییر
یکباره
موازی
تدریجی
معیار انتخاب روش استقرار :
میزان اطمینان به نتایج حاصل از تغییرات، نوع تغییرات ، شرایط مکانی و زمانی
50
ویژگی های
مدیریت تغییر
تحمل و بردباری:
با تمرین بردباری و تحمل انسان دو خصیصه مهم پیدا می کند:
1.وسعت دید
2.کرامت نفس
ویژگی های مدیرتغییر
51
تسهیل و آسان سازی:
نتیجه و بازتاب تفکر ،سهولت در انجام امور است.
یک مدیر فکور همیشه کوتاه ترین راه را برای مقصد انتخاب میکند، راهی که مبتنی بر تفکر باشد.(صراط مستقیم)
ویژگی های
مدیریت تغییر
ویژگی های مدیرتغییر
ویژگی های مدیرتغییر
مشارکت نیروی انسانی:
علاقه
دانش
تجربه
قدرت تحلیل و تصمیم گیری
مسئولیت پذیری
توان برقراری ارتباط
توانایی فیزیکی
توانایی فکری
1- Denial.
2- Resistance.
3- Exploration.
4- Acceptance.
5- Doing.
1- انکار؛
2- مقاومت؛
3- شناخت؛
4- پذیرش؛
5- انجام.
چرخه تغییر
متغیرهای موقعیتی جهت مدیریت دوره گذر
1- ضرورت درنظرگرفتن منافع افراد پیش ازدرگیرساختن آنهابا برنامه تحول.
2- وضوح وضعیت مطلوب آینده برای تمامی گروه های ذینفع.
3- تخمین میزان و نوع مقاومت و انتخاب مدیریت کاستن از تنشها و تعارضات.
4- برآورد میزان برخورداری مدیران تغییر از اطلاعات موردنیاز جهت طراحی و اجرای تغییر.
5- سنجش میزان اعتماد گروههای ذینفع به مدیران وتحریک حس مسئولیت پذیری وارتقاء اعتماد متقابل.
6- سنجش میزان وابستگی مدیران به پذیرش تغییر و تعهد افراد نسبت به برنامه تغییر.
مدیریت تغییر
اجرای تغییر
کنترل
تغییر
برنامه ریزی تغییر
راحت طلبی بیش از اندازه و عادت کردن به وضع موجود
ناکامی در ایجاد ائتلاف های قدرتمند
دست کم گرفتن قدرت چشم انداز و بدبینی
عدم انتقال کافی چشم انداز به کارکنان
گذاشتن موانع در برابر چشم انداز جدید
ناتوانی در ایجاد موفقیت های کوتاه مدت
اعلام زود هنگام موفقیت و پیروزی در ایجاد تحول
غفلت از تثبیت تحولات در فرهنگ سازمانی
علل شکست سازمان ها در ایجاد تحول
استراتژی های تحول در سطح خرد
استراتژی های خُرد بیشتر متوجه زیرسیستم های خاص در سازمان است و کاربرد آنها بیشتر در جهت تغییر رفتار فردی و گروهی است. در این سطح استراتژی های تحول عموماً در رابطه با چهار زیر سیستم سازمانی یعنی ساختار، فناوری، وظیفه و رفتار کارکنان به کار گرفته می شوند.
استراتژیهای تحول:سطح کلان (استراتژیهای تحول مبتنی بر برنامه)
الگوی تحول مبتنی بر برنامه
عوامل تضمین موفقیت تغییر
Successful Change Teams =
75% Leadership + 25% Management
عوامل تضمین موفقیت تغییر
Leadership is required for change. And so is management
Leaders and managers need to work together
The key difference between management and leadership is one of perspective
Understanding the distinctions between management and leadership is a key step in orchestrating change
منابع و مآخذ:
1-نشریات کانون علوم اداری ایران- سازمان مدیریت صنعتی- مرکز آموزشی مدیریت دولتی
2_ چگونه تغییر سازمانی را رهبری و مدیریت کنیم؟ نویسنده:رکس پی. گاتو(Rex P. Gatto ۲۰۰۰) مترجم:مجید امیدوار 3_ کلیدهای طلائی مدیریت تغییر نویسنده:نیل راسل جونز مترجم:مهین خالصی 4_ دیدگاههای کلیدی در مدیریت نویسنده:استوارت کرینر مترجم:محمد علی حسین نژاد 5_ مقاله تحت عنوان مدیریت تغییر ارسالی به سایت آفتاب 6_ ۱۰۱ نکته در مدیریت تغییر ارسالی به سایت آفتاب
با تشکر از توجه شما