مبانی نظری رهبری، سبک رهبری، رهبری تحول آفرین تحول گرا ، عدالت سازمانی

رهبری
– مقدمه
رهبری موضوعی است که از دیرباز نظر محققان و عموم مردم را به خود جلب کرده است. شاید علت جذابیت گسترده رهبری این باشد که رهبری، فرآیندی بسیار اسرارآمیز است که در زندگی همه افراد وجود دارد. در اکثر موارد، دانشمندان علوم رفتاری کوشیده اند تا بدانند بر اساس چه ویژگی ها، تواناییها، رفتارها، منابع قدرت یا با تکیه بر چه جنبه هایی از موقعیت، توان رهبر در تاثیر بر پیروان و تحقق اهداف گروهی را می توان تعیین کرد. ( امیرکبیری و همکاران ، 1385 : 118 )
سازمان های امروزی نمی توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند، بلکه تنها می توانند تردیدها، نوسانات و بی ثباتی ها را به فرصتها یی برای آموختن، تطابق و هم خوانی مطلوب تبدیل کنند. جهت مقابله با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر، نیاز به افرادی در نقش رهبر به شدت احساس می شود. بدیهی است که رهبری سنتی در هزاره سوم ادامه حیات نخواهد یافت و جهان نیازمند رهبرانی تحول گرا خواهد بود. رهبری تحول گرا به عنوان یکی از پارادایم های رهبری در روان شناسی سازمانی است که مورد تحقیق گسترده ای رضایت زیردستان قرار گرفته است.( ضیایی و همکاران ؛ 1389 : 15-14)
یکی از دغدغه های سازمان و پژوهشگران در چهار دهه پیشین ، رهبری بوده است و تلاش بر آن بوده که این پدیده را با یک سری از معیارهای دانشگاهی، عملی کنند. یکی از جدیدترین رویکردهای شخصی که برای مطالعه رهبری پدید آمده است، بر اساس مدل رهبری تحول آفرین- مراوده ای خلق شده از سوی بس (1985 ) و عملیاتی شده از سوی بس و آوولیو1 (1995 ) می باشد: ((Dulewicz et al ,2005, p :406 در این بخش ابتدا به تعریف رهبری رهبری تحول آفرین و سبک رهبری پرداخته و سپس ابعاد رهبری تحول آفرین را برشمرده و در نهایت رابطه بین رهبری تحول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی عنوان می شود.

-سبک رهبری
نحوه استفاده رهبر از قدرت و نفوذ خود را، سبک رهبری می گویند که با عنایت به نوع و ماهیت تئوری های ارایه شده سبک های متعدد و متفاوتی در رهبری ارایه و به وجود آمده است، مهمترین آنها عبارتند از: سبک مشارکتی، سبک دستوری، سبک تفویض کننده اختیار، سبک حمایتی، سبک وظیفه گرا، سبک توفیق گرا، سبک معنوی، سبک خدمتگزار، سبک تحول آفرین. (ناظریانی، 1389 ، ص 21 )

-سبک رهبری تحول آفرین
سبک رهبری تحو ل گرا در نظریات جدید به عنوان یکی از سبک های رهبری اثربخش شناخته شده است. (نورشاهی ؛388 ، ص 164 ) برنز رهبری تحول آفرین را به عنوان فرایندی که در آن رهبران و پیروان یکدیگر را به سطوح بالاتری از اخلاق و انگیزش سوق می دهند، تعریف می نماید ( حسینی و همکاران ؛ 1389 ، ص 58 ) سبک رهبری تحول آفرین برنز توسط بسیاری از محققان و تحت عناوین مختلف مورد بررسی و مطالعه قرار گرفته است به طور کلی این تحقیقات، رفتارها و ویژگی های رهبران تحول آفرین را بدین صورت بیان کرده اند: خونگرمی و همدلی، نیاز به قدرت، بلاغت و مهارت بیان خوب، هوش و توجه به دیگران. این رهبران قادرند پیروان را برانگیزانند، توانایی الهام بخشی دارند، تعهد پیروان را کسب می کنند، و می توانند باورها، نگرشها و اهداف افراد و هنجارهای سازمان را تغییر دهند. رهبران تحول آفرین این احساس را در زیردستان ایجاد می کنند که به آنان به عنوان انسان نگریسته می شود و به افراد کمک می کنند که مسایل را به روشی جدید ببینند. (Landrum et al, 2000, p: 152)
بر اساس نظریه رهبری تحول آفرین، یک رهبر، نیازمند استفاده از بازیگران داخلی جهت انجام وظایف لازم برای سازمان است تا به اهداف مطلوبش دست یابد. در این راستا، هدف رهبری تحول آفرین آن است که اطمینان یابد مسیر رسیدن به هدف، به وضوح از سوی بازیگران داخلی درک شده است، موانع بالقوه درون سیستم را برطرف می کند و بازیگران را در رسیدن به اهداف ازپیش تعیین شده ترغیب می نماید. (Boenke, 2003, p: 5-6)
همان طور که بیان گردید، برنز ایده اولیه رهبری مبادلهای و رهبری تحول آفرین را ارائه نمود. اما وی ابتدا این ایده را در عرصه سیاست مطرح کرد و سپس باس آن را وارد سطح سازمان نمود. پیرو تحقیقات برنز، در سال 1985، بَس مدلی از رهبری را ارائه داد که برای موقعیت های ثبات و تحول سازمانی، به ترتیب رهبری مبادله ای و تحول آفرین را تجویز می کرد. (Higgs, 2003, p: 276)
برای اولین بار برنز2 در سال 1978 میان دو سبک زهبری تبادلی و تحول آفرین تمایز قائل شد وی رهبران تبادیل را به عنوان افرادی معرفی کرد که با استفاده از پاداش دادن به پیروان به نوعی مبادله با پیروان پرداخته و موجب عملکرد بهتر آنان خواهند شد . او دو سبک رهبری تبادلی و تحول آفرین را در مقابل هم قرار داد و بیان داشت که رهبران تحول آفرین نیازهای اساسی پیروان ( همانند نیاز به خود شکوفایی از دید مازلو) را مخاطب قرار داده و آنان را به سطح بالاتری از انگیزش سوق می دهند . (et al, 2003, p: 280 pearce (
رهبران تحول آفرین توجه پیروان را به اهداف جمعی هدایت کرده و برای تحریک انگیزه های سطح بالای کارکنان، آنان را در تعقیب اهداف سازمانی ترغیب می کنند باس و آولیو3 معتقدند که رهبری تحول آفرین زمانی شکل می گیرد که رهبر علایق کارکنانش را توسعه بخشد، آنها را برای پذیرش ماموریت گروه آگاه کند و کارکنان را به دیدن فراسوی منافع خویش، برای منافع گروه، برانگیزاند. ( مرادی و همکاران ، 1388، ص 75 )
بس در تالیفات خود جوهره مفهومی رهبری تحولآفرین را رهبری تحول آفرین به عملکرد: "چنین توصیف می کند رهبری اطلاق می شود که درصد د است از طریق نفوذ آرمانی، الهام بخش، ترغیب ذهنی و حمایت های توسعه گرانه پیروان را حد داری فراتر از منافع زودگذر در این راستا ، دو عامل نفوذ". شخصی به حرکت وادارد آرمانی و الهام بخش زمانی فرصت ظهور خواهند یافت که رهبر بتواند چشم انداز نوید بخشی را از آینده ترسیم کند . روش رسیدن به این چشم انداز آرمانی را مشخص کند ، الگوی هدایت گری را به دیگران ارائه دهد ، استانداردهای بالایی را برای دیگران تعریف کند وسرانجام عزم جزم و اطمینان راسخ خود را به نمایش گذارد . ( بیک زاده و همکاران ، 1390 ، ص 46 )

– تعریف رهبری تحول آفرین
براساس پژوهش های انجام شده و تعاریف صورت گرفته و با عنایت به متون علمی موجود، مفاهیم ذیل در خصوص سبک رهبری تحول آفرین قابل استخراج و دریافت می باشد:

تعاربف رهبری تحول آفرین
منبع
رهبری تحول آفرین به نوعی رهبری اطلاق می شود که در آن رهبران دارای موهبت الهی هستند و برای پیروان خود انگیزش معنوی و توجه ویژه فراهم و با نفوذ بر قلبشان، آن ها را هدایت می کنند.
ضیایی و همکاران ص 17
رهبری تحول آفرین فرایند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه ها برای ایجاد تغییر و تحول ناپیوسته در وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان کل است.
ناظریانی ، 1389 ، ص 20
رهبران تحول آفرین نیازها و انگیزه های پیروان را بالا برده و باعث تغییر برجسته در افراد، گروه ها و سازمان ها می شوند.
Gardner , Stough, 2002, p:70
رهبران تحول آفرین رهبرانی هستند که بر پیروان خود نوعی نفوذ شگرف و فوق العاده دارند و در آنها انگیزه ایجاد می کنند.
مظلومی و همکاران، 1389 ص 56
رهبران تحول آفرین به منظور تقویت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه مثبتی با زیردستان برقرار می کند و آنها را بر می انگیزاند تا آنچه را در توان دارند انجام دهند
Burke , Collins,2001, p:244
جدول 2-1 تعاریف رهبری تحول آفرین

– مدیر در نقش رهبری تحول گرا
بس فرضیه ای را مطرح می کند که رهبران تحول گرا به احتمال بیشتری به عنوان رهبران موثر و ارضا کننده تر نگریسته می شوند نتایج او نشان می دهد که رهبران تحول گرا نسبت به رهبران تعامل گرا روابط بهتری با سرپرستان و پیروان خود برقرار کرده کمک بیشتری به سازمانها می کنند .
به علاوه اینکه او پی برد کارکنان تمایل بیشتری برای اعمال تلاش بیشتر و افزایش استانداردها برای رهبران تحول گرا دارند . تمرکز بر ملاحظات فردی به این معنی است که رهبری تحول گرا منجر به اتخاذ ریسک بیشتر و سطوح بالاتر فعالیت کارآفرینانه می شود هنگامی که یک شرکت با بازار آشفته روبه رو است که رهبری تحول گرا در همه سطوح شرکت گسترش می یابد (manda et al, 2003, p: 389).
بس مطرح می کند که رهبران تحول گرا نسبت به رهبران تعامل گرا به سطوح بالاتری از موفقیت در محیط کار دسترسی پیدا می کنند او اشاره می کند که رهبران تحول گرا در مقایسه با رهبران تعامل گرا بیشتر ارتقا پیدا می کنند و نتایج مالی بهتری را بوجود می آورند .
او همچنین مشاهده کرد که کارکنان رهبران تحول گرا نسبت به رهبران تعامل گرا راضی کننده تر و موثرتر رتبه بندی کرده اند.( sivantan, 2002, p: 201 (.

– رهبری مبادله ای( رهبری تبادلی)
رهبر مبادله ای از نظر بَس کسی است که رابطه داد و ستد رهبر-پیرو را ترجیح می دهد و در واقع رهبر، نیازهای پیروان را در ازای عملکرد آنها در برآورده کردن انتطارات پایه ای، مرتفع می کند. این رهبر در خطر گریزی بهتر عمل کرده و به زیردستان اطمینان می دهد و به آنها اجازه رسیدن به هدفها را می دهد. سومین مولفه این مدل به عنوان رهبری غیر مبادله ای یا عدم مداخله گر، خوانده می شود که سبکی "بی مبالات" در رهبری است که رابطه ای منفی بین رهبر و عملکرد پیرو در آن برقرار است. این رهبران هنگامی که لازم است، غایب هستند، از قبول مسئولیت سرباز می زنند و در خواستهای کمک از سوی زیردستان را پیگیری نمی کنند.
رهبری مبادله ای عبارت است از رهبری مبتنی بر مبادله بین رهبر و پیرو به طوری که تمایلات فردی طرفین تامین شود(Yaghoobi et al, 2009, p: 129). این سبک رهبری در دو دسته رهبری مبتنی بر پاداشهای مشروط و مبتنی بر مدیریت بر مبنای استثناء تقسیم می شود.

– پاداشهای مشروط4
"این رهبران رابطه خود با زیر دستانشان را به صورت مجموعه ای از قراردادها، معاملات، یا یک موازنه خدمت/پاداش میبینند. این مدیران استانداردهای کار را تعیین میکنند، به وضوح این استانداردها را برای زیردستانشان توضیح می دهند و این آگاهی را به زیردستان می دهند که اگر عملکرد آنها رضایت بخش باشد، چه پاداشی دریافت خواهند کرد. مدیرانی که این سبک رهبری را در پییش می گیرند، عموماً یک قرارداد شفاهی یا کتبی با زیر دست خود منعقد می کنند تا زیردست به درستی بداند که از او چه انتظاراتی می رود و برآورده شدن یا نشدن انتظارات چه پیامدهایی خواهد داشت. در این حالت به زیردستان قول پاداش در برابر عملکرد مثبت و یا تنبیه در برابر عملکرد منفی داده می شود (Burke et al, 2001, p: 245).

– مدیریت بر مبنای استثناء5
این رهبران هم رابطه خود با زیردستانشان را به صورت مجموعه ای از قراردادها، معاملات، یا موازنه خدمت/ پاداش می بینند. اما تفاوتی که باحالت قبل مشاهده می شود این است که اینان معمولاً از قدرت پاداش/تنبیه زیردستان که بر اساس اختیارات سازمانی خود به دست می آورند استفاده می کنند. این مدیران بر اساس رتبه خود در ساختار سازمانی، اعمال قدرت می کنند. آنها بر تشخیص خطاها و اجرای قوانین و مقررات متمرکز هستند. به عبارت دیگر تمرکز این مدیران بر تشخیص خطا و تادیب کردن زیردستان به خاطر عملکرد نامطلوب است.این سبک رهبری را در دو گونه فعال و غیرفعال (منفعل) تقسیم بندی می کنند.

الف) مدیریت بر مبنای استثناء(فعال)6
رهبران مبادله ای که بر اساس مدیریت بر مبنای استثناء به طور فعال عمل می کنند، بر کار زیر دستان نظارت دارند و از انجام کارها اطمینان حاصل می کنند. رهبر برای تشخیص انحراف از استانداردها و پیدا کردن اشتباهات و خطاها وظایف ضروری و لازم را انجام می دهند.

ب) مدیریت بر مبنای استثناء (منفعل)7
رهبرانی که مدیریت بر مبنای استثناء غیر فعال را عمل می کنند، مجازاتهای قضایی و دیگر اعمال را در رابطه با پاسخگویی به انحرافات واضح از عملکرد استاندارد شده به کار می گیرند. رهبران به طور غیر فعال منتظر دیدن انحرافات، اشتباهات و خطاها هستند و تا وقتی اتفاقی نیفتاده است، عکس العملی نشان نمی دهند.

رهبری عدم مداخله گر
منظور از رهبری عدم مداخله گر عدم حضور رهبر یا اجتناب از رهبری کردن است که در واقع در طیف رهبری، غیر فعالترین نوع رهبری به شمار می آید. در مقابل رهبری مبادلهای، حالت عدم مداخله گری، حالتی کاملاً غیر مبادلهای و بی تفاوت را نمایان می کند و رهبر از تصمیم گیری خودداری و مسئولیتها را واگذار میکند. ( یعقوبی و همکاران؛ 1389 ، ص 72-71 )

– رهبری تحول آفرین و اثربخشی رهبر / تیم
اثرات مثبت رهبری تحول آفرین بر اثربخشی و عملکرد رهبر در سطح فردی ، گروهی و سازمانی دیده شده است. رهبران تحول آفرین ، سطوح شدیدی از رضایت، رفتار شهروندی و عملکرد خدمات را در زیردستان القا می کنند. رهبران تحول آفرینی که با گذاشتن زمان برای آموزش و تربیت ، ملاحظه فردی را به رشد و توسعه هر یک از زیردستان خود نشان می دهند ، آگاهی زیر دستان از اهمیت و ارزش بازده های کاری خاص و اینکه چگونه شغل آنها بر عملکرد سازمانی تاثیر خواهد داشت را افزایش می دهند .
بعلاوه، رهبران تحول آفرین می توانند موقعی که نگرش و ارزش زیردستان خود را به سوی اهداف جمعی تغییر می دهند، تاثیر قابل ملاحظه ای بر محیط تیم داشته باشند . آنها می توانند جوی را ایجاد کنند که در آن کارکنان متقاعد می شوند که می توانند اهداف بالاتری را نسبت به ابتدا به دست آورند که منجر به عملکرد تیمی مثبتی در معیارهای ذهنی و عینی عملکرد می شود. ) et al, 2011, p: 593 younghee (

– ابعاد رهبری تحول گرا
از تئوری های زیاد رهبری ، رهبری تحول آفرین طی سه دهه گذشته تا حد زیادی مورد تحقیق وبررسی قرار گرفته است. این تئوری توسط Bass (1985) بر اساس مطالعات Burns مطرح و عمومیت یافته است. وی رهبری تحول آفرین را به عنوان رهبری با 4 بعد مختلف تعریف می کند (weichun et al. 2013, p: 95)
1- ملاحظات فردی: رهبر نیاز های احساسی زیر دستان را برآورده می کند. این رهبران نیازهای افراد را تشخیص می دهند و به آنها کمک می کنند تا مهارتهایی که برای رسیدن به هدف مشخص لازم دارند را پرورش دهند. این رهبران ممکن است زمان قابل ملاحظه ای را صرف پرورش دادن، آموزش و تعلیم کنند (Spector et al, 2004, p: 18-19)
ملاحظه فردی از طریق رفتار با زیردستان به عنوان فردی با نیازها ، توانایی ها و آمال و آرزوهای مختلف روی می دهد . یک رهبر تحول آفرین می تواند عواطف دیگران را ارزشیابی کند و به احساس دیگران حساس باشد و نشان دهد که احساسات آنها را درک می کند . رهبران هوش عاطفی بیشتر از رفتارهای رهبری تحول آفرین استفاده می کنند . زیرا می دانند که از آن طریق می توانند بر عملکرد تاثیر بگذارند. (younghee et al, 2011, p: 503)
2- انگیزش الهام بخش: رهبر کارکنان را ترغیب می کند تا به هدف و قابل دستیابی بودن آن با تلاش، باور پیدا کنند. این افراد معمولاً نسبت به آینده و قابل دسترس بودن اهداف خوش بین هستند. (Spector et al, 2004, p: 18-19)
انگیزه الهام بخش به این امر اطلاق می شود که چقدر رهبران می توانند مفهوم هدف در شغل را برای زیردستان خود ارائه نمایند طوری که انرژی مضاعف و هدفمندی را در آنها ایجاد می کند. آنها این کاررا با ایجاد دیدگاه جدید، تجهیز تعهد، ایجاد استراتژی های واضح برای دستیابی به این دیدگاه انجام می دهند. (Weichun et al, 2013, p: 95)
3- نفوذ ایده آل (ویژگیهای آرمانی – رفتارهای آرمانی) : در این حالت فرد، خصوصیات رهبر کاریزماتیک را دارد؛ مورد اعتماد و تحسین زیردستان است، زیردستان او را به عنوان یک الگو و مدل می شناسند و سعی می کنند که همانند او شوند. نفوذ آرمانی شامل ویژگی های آرمانی و رفتارهای آرمانی است. ( (Spector et al, 2004, p:18-19
چنانچه یک رهبر، تحول آفرین باشد، حس احترام ، تحسین و وفاداری را در میان پیروان خود ایجاد نموده و بر داشتن تعهد قوی برای تحقق رسالت های سازمان تاکید خواهد نمود . ( زاهدی و همکاران ؛ 1388 ،ص 14 )
رهبران تحول آفرین موقعی که به عنوان مدل نقش عمل می کنند نفوذ ایده آل را ارائه می نمایند و نوعی رفتاری را نشان می دهد که تا حد زیادی در جامعه پذیرفته است. این امر در کل رفتار اخلاقی نمونه ای را نشان می دهد . چنین رفتاری احترام و اعتماد به رهبر را ایجاد می کند. ( et al, 2013, p: 95 weichun (
4-ترغیب ذهنی: ترغیب ذهنی ، برانگیختن پیروان به وسیله رهبر به منظور کشف راه حل های جدید و تفکر مجدد در مورد حل مشکلات سازمانی توسط پیروان می باشد . درواقع رفتار رهبر ، جالشی را برای پیروان ایجاد می کند که دوباره در مورد کاری که انجام می دهند ، کوشش و تلاش نمایند و در مورد چیزی که می تواند انجام یابد ، دوباره تفکر کنند . ( سنجقی و همکاران ؛ 1390 ، ص 115 ) رهبر به صورت ذهنی کارکنان را بر می انگیزد. این رهبران پیروانشان را تشویق می کنند که در حل مسائل خلاقانه برخورد کنند و فروض بدیهی را مورد سوال قرار دهند. آنها پیروان را ترغیب می کنند که مشکلات را از زوایای مختلف مورد بررسی قرار دهند و فنون حل مسئله نوآورانه را پیاده کنند. ((Spector et al, 2004, p: 18-19
تحریک ذهنی به میزان تحریک و تشویق خلاقیت رهبر در زیردستان خود با پرورش و توسعه افکار مستقل و نوآور اشاره دارد. رهبران تحول آفرین ، پیروان خود را تشویق می کنند تا سوال بپرسند ، عمیقاﱢ در مورد شغل خود فکر کنند و بهترین روش اجرای وظایف مربوط خود را پیدا کنند. برای چنین رهبرانی، یادگیری بسیار ارزشمند است و مشکلات همانند فرصتهایی برای یادگیری تلقی می شوند و کارکنان به عنوان منابع راه حل و ایده های جدید محسوب می شوند. (et al, 2013, p: 95 weichun (

– رهبری تحول آفرین و اعتماد به رهبر.
یک رهبر تحول آفرین که نفوذ ایده آلی را با عمل به عنوان مدل نقش ارائه می نماید باید سطوح بالاتری از اعتماد در پیروان خود را نشان دهد.
نمایش رفتار نقش و اشتیاق برای در نظر گرفتن اهداف گروه نسبت به مزایا و منافع شخصی توسط رهبرمی تواند پیوند عاطفی بین رهبر و زیردست را تقویت کندو منجر به ایجاد سطوح بالاتر اعتماد عاطفی شود. بعلاوه ، رهبری که منافع شخصی خود را فدای اهداف گروه می کند وثباتی را بین رفتار و عمل خود نشان می دهد باید درک صحت و پایایی زیردستان خود را افزایش دهد و سطوح بالاتری از اعتماد شناختی را ایجاد می کند. از همین رو ، یک رهبر تحول آفرین که تحریک ذهنی را نشان می دهند باید سطوح بالاتری از اعتماد را در زیردستان خود ایجاد نمایند. با تحریک و تشویق به خلاقیت ، رهبران زیردستان خود را به شرکت در فرایند تصمیم گیری تشویق می کنند و آنها را قادر می سازند تا بر تصمیم گیریها تاثیر داشته باشند و این امر به نوبه خود پیوند عاطفی بین دو طرف را تقویت می کند و منجر به سطوح بالاتر اعتماد عاطفی می شود . چنی رفتارهایی به نظر اعتماد شناختی را ایجاد می کند .
نمایش انگیزه الهام بخش توسط یک رهبر تحول آفرین از طریق ایجاد دیدگاه کلی که اعضای گروه می توانند با آن هویت خود را نشان دهند باید اعتماد در زیردستان را بالا ببرد . وقتی زیردستان دارای درک روشنی از دیدگاه رهبر خود برای سازمان داشته باشند .اشتیاق بیشتری برای وارد شده در فرایند تبادل اجتماعی پیدا می کنند و این امر منجر به سطوح بالاتر اعتماد عاطفی می شود. اعتماد عاطفی باید به لحاظ درک بهتر زیردستان توسعه یابد که می تواند پیوند عاطفی بین آنها را افزایش دهد. بعلاوه اگر رهبر بتواند دیدگاه خود را کامل کند می تواند درک بین پیروان خود را تقویت نماید .
مسئله ملاحظات فردی از سوی رهبر تحول آفرین باید سطوح بالاتری از اعتماد را در زیردستان ایجاد نماید. یک اعتماد عاطفی از سوی زیردستان باعث می شود که اعتماد آنها به رهبر افزایش یابد و سطوح بالاتری از اعتماد عاطفی مطرح می گردد . رهبرانی که ملاحظه فردی را نشان می دهند ، درک پیروان از کاراکتر رهبر را افزایش می دهد . (et al, 2013, p: 97 weichun (

-رابطه بین رهبری تحول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی
بررسی های فرا تحلیلی در خصوص ارتباط بین رفتار شهروندی سازمانی و عوامل اثر گذار برآن بیانگر این واقعیت است که چهار دسته از این عوامل مورد تاکید تحقیقات بوده است که عبارتند از :ویژگی های فردی کارکنان (همچون ؛ رضایت کارکنان، تعهد سازمانی، ادراک از عدالت و ادراک از حمایت گری رهبری)، ویژگی های شغلی (همچون ؛ بازخورد شغلی، تکراری بودن شغل و رضایت مندی درونی شغل)، ویژگی های سازمانی (همچون سیستم پاداش و قدردانی سازمانی و ادراک از حمایت گری سازمانی)، رفتارهای رهبری (همچون ؛ سبک رهبری تحول آفرین) (Nielsen et al, 2009, p: 556).
تحقیقات اولیه در این حوزه که توسط ارگان و همکارانش صورت گرفته، عمدتاً بر نگرش های کارکنان، گرایشات و رفتار حمایتی رهبر متمرکز بوده است. تحقیقات بعدی در حوزه رهبری که بوسیله پودساکوف و همکارانش انجام گرفته است، قلمرو رفتارهای رهبری را به انواع مختلف رفتارهای رهبری تحول آفرین و مبادله ای گسترش داده اند .اثرات ویژگی های شغلی و سازمانی عمدتاً در تئوری های مربوط به جایگزین های رهبری مطرح شده که توسط صاحبنظران مختلف مورد مطالعه قرار گرفته است. ( (Moghimi, 2006, p: 15
رهبران تحول آفرین در باورها، ارزشها و اهداف پیروان نفوذ کرده و تاثیر فوق العاده ای در پیروان خود به جای می گذارند. آنها از طریق گفتار و کردارشان کل سازمان را دچار تحول می کنند. پیروان این رهبران نسبت به آنها احساس اعتماد و وفاداری می کنند. نفوذ رهبران تحول آفرین از طریق کلمات، گفتگو، بینش و الهام بخشی به دیگران است. (Moghali, 2004, p: 96)

عدالت سازمانی8
– مقدمه
عدالت از جمله مفاهیم تاریخی فلسفه سیاسی است که از گذشته تا به امروز، جزء آرمان های بشر بوده است و این بیانگر آن است که این مفهوم هرگز بهطور کامل عملی نشده و از جمله اصولی است که باتوجه به زمان به روز می شود. ( قلی پور و همکاران ؛ 1386 ، ص 360 ) ادراک بی عدالتی اثرات مخربی بر روحیه کار جمعی دارد، زیرا اهتمام نیروی انسانی و انگیزش کارکنان را تحت شعاع قرار می دهد . بی عدالتی و توزیع غیر منصفانه دستاوردها و ستاده های سازمان، روحیه کارکنان را تضعیف می کند و روحیه تلاش و فعالیت آنها را تنزل می دهد. بنابراین از جمله وظایف اصلی مدیریت حفظ و توسعه رفتارهای عادلانه در مدیران و احساس عدالت در کارکنان است. رعایت عدالت به ویژه در برخی رفتارهای مدیریت با کارکنان ( توزیع پاداش ها ، روابط سرپرستی، ارتقاءها و انتصاب ) برای کارکنان حائز اهمیت است. در فرایند توسعه رفتارهای عادلانه و مهم تر از آن شکل دادن احساس عدالت در کارکنان ، شناخت چگونگی تاثیرگذاری رفتارهای مبتنی بر عدالت بر رفتارهای سازمانی و از آن جمله تعهد سازمانی ، رضایت شغلی، رفتارهای مدنی سازمانی و رفتارهای ضد تولید و انگیزش کارکنان حائز اهمیت است. ( غفوری و همکاران؛ 1388، ص 2 ) در این بخش ابتدا به تعریف عدالت پرداخته و سپس ابعاد عدالت و اثرات آن در سازمان و موارد دیگر عنوان می شود.

– عدالت، تعاریف و مفاهیم
متخصصان علوم اجتماعی نیز از مدت ها پیش به اهمیت عدالت به عنوان پایه ی اساسی و ضروری برای اثربخشی کنش ها و کارکردهای سازمان ها پی برده اند. چنین توجهی در مورد عد الت در سازمانها امر غیر منتظره ای نیست ، چون ادعا می شود که عدالت اولین عامل سلامتی موسسات اجتماعی است. مازلو نیز عدالت را تقریباً یک نیاز اساسی مطرح کرده و آن را به همراه انصاف ، صداقت و نظم در یک گروه قرار داده است و از آن ها به عنوان پیش شرط های اساسی برای ارضای نیازها یاد کرده است . (رضایی کلیدبری و همکاران ؛ 1390 ، ص 308 ) عدالت والاترین ارزش انسانی و گوهری گرانبها در راه تحقق حقوق بشر است. آرمان اصلی انسان ها رسیدن به عدالت است . افلاطون می گوید عدالت یعنی قرار گرفتن هر چیز در جای خودش.ارسطو عدالت را به دو دسته عام و خاص تقسیم کرده است . عدالت عام همه فضیلت ها را در بر می گیرد و عدالت خاص یعنی اینکه حق هرکسی را به شایستگی بدهند (Katozian, 2008, p: 330)
– عدالت سازمانی
در ادبیات سازمان و مدیریت، واژه عدالت سازمانی ابتدا توسط گرینبرگ به کار گرفته شد. به نظر گرینبرگ عدالت سازمانی با ادراک کارکنان از انصاف کاری در سازمان مرتبط است. (جواهری و همکاران ، 1388، ص 8 ) تحقیقات نشان داده اند که فرایندهای عدالت، نقش مهمی را در سازمان ایفاء می کنند و این که برخورد با افراد در سازمان ها چطور ممکن است باورها، احساسات، نگرش ها و رفتار کارکنان را تحت تاثیر قرار دهد. ( خطیبی و همکاران ؛ 1390 ، ص 58 ) رفتار عادلانه از سوی سازمان با کارکنا ن عموما منجر به تعهد بالاتر آن ها نسبت به سازمان و رفتار شهروندی فرا نقش آن ها می شود . از سوی دیگر افرادی که احساس بی عدالتی می کنند به احتمال بیشتری سازمان را رها خواهند کرد یا سطوح پایینی از تعهد سازمانی را از خود نشان می دهند . حتی ممکن است به رفتارهای ناهنجار مانند انتقام جویی مبادرت نمایند. ( جواهری و همکاران، 1388، ص8)
– تعریف عدالت سازمانی

تعاریف عدالت سازمانی
منبع
عدالت سازمانی یعنی مطالعه برابری در کار
, 2001, p: 9 Byr ne
عدالت سازمانی یعنی اینکه به چه شیوه ای با کارکنان رفتار شود تا احساس کنند بصورت عادلانه با آنها رفتار شده است.
بهلولی و همکاران، 1389، ص 79
عدالت سازمانی بیانگر ادراکات کارکنان از برخورد و رفتار منصفانه سازمان با آنان است
خنیفر و همکاران؛ 1389، ص 179
جدول 2تعاریف عدالت سازمانی

– الماس عدالت ( ابعاد چهار بعدی )
ابعاد عدالت سازمانی بر اساس مدل چهار بعدی گرینبرگ و کالکوییت ( الماس عدالت به شرح زیر است ) (قلی پور و همکاران، 1386، ص 7 )
تحقیقات انجام شده عدالت را در چهار بعد عدالت توزیعی ، عدالت مراوده ای ، عدالت رویه ای و عدالت اطلاعاتی مفهوم سازی کرده اند. (رضایی کلیدبری و همکاران ؛ 1390، ص 310 )

1- عدالت توزیعی9
عدالت توزیعی به قضاوت برابری توزیع نتایج مثل سطح پرداخت یا مقیاس و فرصت های ارتقا در یک بافت سازمانی اشاره دارد. این تئوری بیان می کند که افراد تعادل نسبی نتایج مطلوب را در نظر می گیرند و داده- ستاده نسبی خود را با همکاران خود مقایسه می کنند. (حقیقی و همکاران ، 1388 ، ص 82 )
عدالت توزیعی به عادلانه بودن پیامدها و نتایجی که کارکنان دریافت می کنند اشاره دارد (جواهری ، 1388 ، ص 9 )
این نوع عدالت سازمانی ریشه در نظریه برابری آدامز دارد. این نظریه به نحوه پاسخ دهی افراد نسبت به مداخله ها و رفتارهای ناعادلانه مدیران و سرپرستان در توزیع امکانات و پاداش ها در سازمان ها توجه دارد (رضایی دیزگاه و همکاران، 1390، ص 111 )
فرض اساسی عدالت توزیعی این است که توزیع منابع اساساً بر ادراک از عدالت تعهد و اعتماد سازمانی تاثیر می گذارد. عدالت – یا جبران خدمت بر اساس شایستگی – معادل برابری در نظر گرفته شده است . عدالت سازمانی یک پیش بینی کنندکه مهم نتایج شخصی مثل رضایت از شغل و پرداخت و همچنین نتایج سازمانی مثل تعهد سازمانی و ارزیابی زیردست از سرپرست می باشد . بالعکس ناعدالتی توزیعی زمانی اتفاق می افتد که افراد پاداشی را که انتظار دارند در مقایسه با پاداش ها دیگران دریافت کنند به دست نیاورند مثل کار جدید مسوولیت، قدرت، پاداش، ارتقا. (رامین مهر و همکاران ، 1388 ، ص 74 )

2- عدالت رویه ای10
عدالت رویه ای یعنی عدالت درک شده از فرایندی که برای تعیین توزیع پاداش ها استفاده می شود. (بهاری فر و همکاران ؛ 1389 ص 99) عدالت رویه ای از نظر کارکنان می تواند به عنوان احترام گذاشتن و ملاحظه کاری تلقی شود که اساساً اعتماد به نفس و اعتماد را افزایش می دهد. ( Jixia et al, 2009, p: 144)
عدالت رویه ای به عادلانه بودن شیوه های مورد استفاده برای تعیین پیامدهای شغلی اشاره دارد (بهلولی و همکاران؛ 1389 ، ص 80 ) تحقیقات نشان می دهند رو یه ها زمانی ، منصفانه ادراک می شوند که به طور ثابت و بدون در نظر گرفتن منافع شخصی و بر مبنا ی اطلاعات دقیق به کار گرفته شوند و علائق همه بخش ها ی سازمانی مشارکت کننده، در نظر گرفته شده و استاندارها و هنجارها ی اخلاقی نیز رعایت گردند. (, 2003, p: 4 Lambart) در سازمانهایی که کارکنان اعتقاد دارند که فراگردهای تصمیم گیری ناعادلانه است، نسبت به کارفرما یانشان تعهد کمتر ی نشان داده کم کاری بیشتری نموده، قصد و نیت آنها برا ی ترک خدمت افزا یش می یابد عملکرد کاهش یافته و رفتارها ی تبعی سازما نی به میزان کمتری مشاهده می شود. ( بهلولی و همکاران؛ 1389 ، ص 81 ) این ادراک غیرمنصفانه بودن رویه ها، حتی می تواند بیشتر از پیامدها ی غیر عادلانه منجر به رنجش و خشم کارکنان گردد. (, 2003, p: 3 Lambart) واکنش افراد جامعه نسبت به رو یه ها به چگونگی ادراکشان از رویه ها، نه ماهیت واقعی آنها، بستگی دارد زیرا از نظر روانشناختی انسانها بر اساس واقعیت ها رفتار نمی کنند بلکه بر اساس ادراک خود از واقعیت ها واکنش نشان می دهند. بطورکلی تحقیقات ، نشان می دهد که رویه هایی در نظر افراد منصفانه درک می گردد که به آنان اجازه اظهار نظر کنند حتی در صورتیکه این اظهار نظرها نتوانند بر پیامدها تاثیرگذار باشند و رویه های منصفانه باعث می شود که افراد هنگام مواجه با پیامدهای نامطلوب، احساس رضایت بیشتری نمایند ( بهلولی و همکاران؛ 1389 ، ص 81 )
اجرای عدالت مستلزم اتخاذ رویه های عادلانه است . یعنی صرف نظر از اینکه اساس و محتوای قانون باید عادلانه باشد ، فرآیندی که قرار است عدالت از آن منتج شود نیز باید عادلانه باشد . رعایت عدالت و انصاف در رویه ی اجرا باید فرصت مساوی برد برای همگان فراهم آورد . از این رو می توان گفت عدالت مستلزم صراحت قوانین است و رویه ی اجرای قوانین زمانی عادلانه است که امکان بهره مندی از قانون را به سهولت در اختیار همگان قرار دهد (رامین مهر و همکاران ، 1388 ، ص 75 )
عدالت رویه ای در پی اثبات عدم توانایی نظریه برابری و دیگر مدل های عدالت توزیعی در شرح عکس العمل های افراد به ادراکات آنها در زمینه عدم عدالت، مطرح شد این نوع عدالت، به انصاف ادراک شده از رویه ها و فراگردهایی که توسط آنها، پیامد ها تخصیص می یابند، اشاره دارد (سیدجوادین و همکاران ؛ 1387، ص 57 )

3- عدالت مراوده ای (تعاملی)11
عدالت مراوده ای به برخورد عادلانه اطلاق می شود که به یک فرد شاغل در قالب روشهای رسمی تصویب شده بعمل می آید .در واقع عدالت مراوده ای جنبه هایی از فرآیند ارتباطات از قبیل ادب، صداقت و احترام بین منبع و دریافت کننده را در بر می گیرد. ( بهلولی و همکاران 1389، ص 81)
عدالت تعاملی شامل روشی است که عدالت سازمانی توسط مدیران به زیردستان منتقل می شود. این نوع عدالت مرتبط با جنبه های فرایند ارتباطات (هم چون ادب، صداقت و احترام) بین فرستنده و گیرنده عدالت است. به خاطر این که عدالت تعاملی توسط رفتار مدیریت تعیین می شود، این نوع عدالت مرتبط با واکنش های شناختی، احساسی و رفتاری نسبت به مدیریت است. بنابراین زمانی که کارمندی احساس بی عدالتی تعاملی کند به احتمال زیاد کارمند واکنش منفی به رئیس خود به جای سازمان نشان خواهد داد. از این رو پیش بینی می شود که کارمند از رئیس مستقیم خود به جای سازمان، ناراضی باشد و تعهد کمتری نسبت به رئیس خود به جای کلیّت سازمان در خود احساس نماید. نگرش های منفی وی عمدتاً نسبت به رئیس مستقیم خود خواهد بود و قسمت کمی از این نگرش های منفی به سازمان بر می گردد. (بهاری فر و همکاران ، 1389 ، ص 100)
عدالت مراوده ای دو بعد دارد: بعد بین شخصی(بین فردی) که نشان می دهد که رفتار باید مودبانه و با احترام باشد. مدیران هنگام برخورد با زیردستان خو د باید رفتاری حاکی از اعتماد و احترام را از خود نشان دهند و دومین بعد آن انتظارات و مسوولیت اجتماعی است . با توجیه افراد به اندازه کافی ، قدرت تحمل افراد از یک نتیجه غیر منصفانه بیشتر میشود . (رامین مهر و همکاران؛ 1388، ص 76)
برخی از محققین معتقدند که عدالت مراوده ای به علت توصیف تعاملات اجتماعی بین افراد و دیگران در سازمان، با تئوری تغییر اجتماعی مرتبط است (, 2003, p: 510 Staley)
بیشتر محققان، عدالت مراوده ای را به منزله رفتاری که در طول اعمال رویه های رسمی تجربه می شود، تعریف کرده اند. اما بلادر و تیلر بیان داشته اندکه محدو ده رفتارهایی که تحت پوشش مباحث عدالت مراوده ای قرار می گیرد تنها محدود به رفتارهای بروز داده شده هنگام اعمال رویه ها و قوانین رسمی نیست . افراد دیگری نیز مشخص نمود ه اند که محدوده رفتارهای تحت پوشش مباحث عدالت تعاملی، مستلزم تحول و گسترش است. (Staley, 2003, p:510)
عدالت بین فردی مربوط می شود به میزان رفتاری که سرپرست با مردم با احترام و صداقت انجام میدهد؛ عدالت بین فردی بر رفتار خوب، احترام، صداقت و… که در رویه ها مشهود است، مربوط می شود. (قلی پور و همکاران ، 1386 ، ص 361 )
عدالت بین فردی میزان رفتار مودبانه و برخورد درست با افراد را از مراجع را منعکس می کند تجربه کردن عدالت بین فردی می تواند واکنش ها به نتایج تصمیم را تغییر دهد . رفتار بین فردی شامل ارتباطات بین فردی ، صداقت ، احترام ، توجیه ، توجه به سوالات و امانتداری ، بازخورد به موقع و احترام به حقوق دیگران است . (et al, 2007, p: 157 Nabatchi )
عدالت بین فردی به تعامل اجتماعی بین هر فرد با دیگران که در سازمان رخ می دهد اشاره دارد . (Noormala, 2009, p: 326) عدالت میان فردی به عنوان درک فرد از کیفیت رفتار میان فردی است . برحسب اینکه چگونه افراد توسط مسئولان سازمانی خود رفتار می شوند. al, 2010, p: 409 ) et jeewon Cho (
کولکوئیت تشریح می کند، عدالت بین فردی حوزه ای است که سرپرستان با مستخدمین در شان و احترام آنها رفتار می کنند یا بخشی از طرز برخوردها که در تفسیر رویه ها و نتایج قابل مشاهده است. (, 2006, p: 30 Roch)

4- عدالت اطلاعاتی12
عدالت اطلاعاتی یعنی ارائه توضیح سرپرستان به کارکنان در مورد تصمیماتی که ممکن است بر آنها اثر بگذارد. عدالت اطلاعاتی به اطلاعات و توضیحاتی که توسط تصمیم گیرندگان در خصوص چرایی استفاده از رویه های خاص، یا چرایی توزیع پیامدها از طریق یک روش خاص و یا اینکه آیا اطلاعات منطقی، صادقانه و به موقع است یا خیر مربوط می شود. به طور کلی عدالت اطلاعاتی بین فردی، بیشتر بر بیانات و رفتارهای افرادی که نقش تصمیم گیرندگان را ایفا میکنند، متمرکز است تا اینکه بر ویژگی های سیستماتیک و یا ساختاری رویه ها و بروندادها متمرکز باشد. تحقیقات حاکی از آن است که افرادی که ادراک مثبتی نسبت به عدالت سازمانی دارند نسبت به سازمانشان بیشتر متعهد هستند و در حقیقت کمتر غیبت میکنند و عملکرد عالی دارند، شهروندان سازمانی بهتری هستند و رضایتمندی بیشتری دارند ( قلی پور و همکاران، 1386، ص 362 )
عدالت اطلاعاتی به تبیین رفتار کنشگران انتقال دهنده اطلاعات اشاره دارد . عدالت اطلاعاتی از طریق نحوه مکان و زمان ارائه اطلاعات لازم به دست می آید به طور کلی عدالت اطلاعاتی بیشتر بر بیانات و رفتارهای افرادی که نقش گیرندگان را ایفا می کنند متمرکز است تا این که بر وی"گی های سیستماتیک و یا ساختاری رویه ها و برون دادها متمرکز باشد (قلی پور و همکاران ؛ 1387، ص 75 )
عدالت اطلاعاتی به رویدادهای اجتماعی تصمیم گیرنده اشاره دارد و این که چطور اطلاعات به دیگران در خصوص تصمیم منتشر و شرح داده می شود . وقتی کارکنان درباره رویه ها آگاهی دارند محتمل تر است که رفتار منصفانه را درک کنند (noormala et al, 2009, p: 326 )

– عدالت و اثرات آن در سازمان
یکی از باثبات ترین نتایج مطرح در پیشینه تحقیقات معطوف به عدالت، این واقعیت است که انسا نها واکنش مثبت و مساعد بیشتری به رو شها و رویه هایی دارند که معتقدند عدالت در آن ها رعایت شده است. کیم و همکاران بیان می کنند، تاثیری که ادراک عدالت بر رضایت، و عملکرد در درون سازمان دارد باعث شده محققان فرضیه هایی در خصوص چگونگی و چرایی توجه افراد به عدالت طراحی کنند. فرضیه محوری این است که عدالت سازمانی با اثری که بر روی نگرش های فرد نسبت به سازمان می گذارد، وی را در بسیاری از حوزه ها تحت تاثیر قرار می دهد. وقتی که بی عدالتی رویه ای در سازمانی وجود داشته باشد، به طور طبیعی نگرش ها نسبت به چنین سازمانی در کارکنان و حتی مدیران ارشد و صاحبان قدرت در درون سازمان به طور تضعیف کننده ای سطح رضایت، و عملکرد افراد را پایین می آورد. عدالت ادراک شده در بین اعضای گروه ها امری بسیار با اهمیت می باشد و بدیهی است که عدالت ادراک شده در بین افراد متفاوت است زیرا هرکس از ملاک خود استفاده می کند. دو هنجار مهم عدالت در توزیع منابع در یک گروه، ملاکهای انصاف و برابری اند. بر طبق ملاک انصاف افراد درون داد خود و نیز برونداد خود را که از گروه به دست می آورند با اعضای دیگر گروه و نیز اعضای گروههای دیگر مقایسه می کنند . ملاک دیگر رویکرد برابری است . بر طبق این رویکرد منابع باید به طور مساوی بین اعضای گروه تقسیم شود و درون داد افراد گروه و مزیت هایی از قبیل میزان مشارکت در فعالیت ها مورد توجه قرار نگیرد تحقیقات نشان می دهد که زنان بیشتر از ملاک برابری و مردان از ملاک انصاف استفاده می کنند . لونتال و لین دریافتند که هنگامی که توزیع کننده درون داد بیشتری نسبت به اعضای دیگر گروه داشته باشد زنان از ملاک برابری و مردان از ملاک انصاف استفاده می کنند اما اگر آنان درون داد کمتری نسبت به دیگر اعضای گروه داشته باشند؛ هر دو جنس از ملاک انصاف استفاده می کنند. ( براتی و همکاران؛1388، ص 13 )

منابع فارسی

1-آذر، عادل ؛ مومنی، منصور، آمار و کاربرد آن در مدیریت ، چلد اول، 1390، انتشارات سمت، چاپ هجدهم
2-امیرکبیری، علیرضا؛ خدایاری، ابراهیم؛ نظری، فرزاد؛مرادی، محمد، بررسی رابطه بین سبک های رهبری تحول آفرین و تبادلی با تعهد سازمانی کارکنان، فرهنگ مدیریت، 1385، سال چهارم، شماره 14، ص 142-117
3-براتی، هاجر؛ عریضی، حمیدرضا؛ نوری، ابوالقاسم، رابطه ساده و چندگانه عدالت سازمانی با عملکرد شغلی در شرکت ذوب آهن اصفهان، چشم انداز مدیریت، 1388، شماره 33، ص 28-9
4-بهاری فر، علی؛ جواهری کامل، مهدی، بررسی پیامدهای ارزش های اخلاقی درسازمان با مطالعه عدایت سازمانی، تعهد سازمانی و افتار شهروندی سازمانی، دو ماهنامه توسعه انسانی پلیس، 1389، سال هشتم، شماره 28، ص 118-95
5-_ بهلولی زیناب، نادر؛ علوی متین، یعقوب؛ درخشان مهربانی، عادل، بررسی عدالت سازمانی بر رفتار شهروندی سازمانی کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد تبریز، فراسوی مدیریت، 1389، سال چهارم، شماره 14، ص 108-73
6-بیک زاده، چعفر؛ نجفی ثالث، الهام، تاثیر رهبری تحول آفرین بر موفقیت استقرار شش سیگما، فصلنامه مدیریت، 1390، سال هشتم، شماره 21، ص 54-41
9-جعفری، حسن؛ صادقی، احمد؛ خدایاری زرنق، رحیم، رابطه رفتار شهروندی سازمانی و تعهد سازمانی کارکنان در بیمارستان شهید هاشمی نژاد تهران، فصلنامه علمی پژوهشی علوم بهداشتی، 1390، سال سوم، شماره 4، ص 54-47
10-جواهری کامل، مهدی، تاثیر عدالت سازمانی، رابطه رهبر-عضو، اعتماد و توانمند سازی روان شناختی بر رفتار شهروندی سازمانی، دو ماهنامه توسعه انسانی پلیس، 1388، سال ششم، شماره 24، ص 24- 7
11-حافظ نیا، محمد، مقدمه ای بر روش تحقیق در علوم انسانی، 1383، تهران، انتشارات سمت
12-حسینی، سیداحمد؛ زارع پور، ابراهیمی؛ عبدالملکی، صابر؛ عبدالملکی، جمال، بررسی مقایسه ای وضعیت شهروندی سازمانی در کارکنان مئارس دولتی و غیرانتفاعی مقطع متوسطه، اولین کنفرانس ملی مدیریت رفتار شهروندی سازمانی، 1388، ص 23-1
13-حسینی، فرشید؛ رایج، حمزه؛ استیری، مهرداد؛ شریفی، سیدمهدی، بررسی ارتباط میان فرهنگ سازمانی و سبک های رهبری تحول آفرین و مبادله رهبر-پیرو، نشریه مدیریت دولتی، 1389، دوره دوم، شماره 4، ص 72-55
14-حقیقی، محمدعلی؛ احمدی، ایمان؛ رامین مهر، حمید، بررسی تاثیر عدالت سازمانی بر عملکرد کارکنان، مدیریت فرهنگ سازمانی، 1388، سال هفتم، شماره 2، ص 101-79
15-خالصی، نادر؛ قادری، اعظم؛خوشگام،معصومه؛ برهانی نژاد، وحیدرضا؛ طرسکی، مهدی، رابطه رفتار شهروندی سازمانی و توانمندی کارکنان در مراکز بهداشت دانشگاه علوم پزشکی تهران، مجله مدیریت سلامت، 1388، سال سیزدهم، شکاره 42، ص 83-75
16-خاکی، غلامرضا، روش تحقیق با رویکرد پایان نامه نویسی، 1386 ، تهران، انتشارات بازتاب، چاپ دوم
17-خدابخش، هاشم؛ خدابخش، مجید، سنجش رفتارهای شهروندی سازمانی اساتید دانشگاه تهران، اولین کنفرانس ملی مدیریت رفتار شهروندی سازمانی، 1387، ص 25-1
18-خراسانی، اباصلت؛ کنعانی نیری، پژمان، بررسی رابطه عدالت سازمانی و رفتار شهروندی سازمانی، رضایت شغلی کارکنان شرکت مادر مخصصی فرودگاههای کشور، فصلنامه مشاور شغلی و سازمانی، 1391، دوره چهارم، شماره 12، ص 100-79
19-خطیبی، امین؛ غرباوی، ایوب؛بختیاری، محمد، بررسی ارتباط بین عدالت ادراک شده با انسجام گروهی و موفقیت تیمی در زمینه های لیگ برتر والیبال کشور، پژوهش در علوم ورزشی، 1390، شماره 11، ص 72-57
20-خنیفر، حسین؛ امیری، علی نقی؛ جندقی، غلامرضا؛ احمدی آذر، هادی؛ حسینی فرد، سیدمجتبی، درگیر شدن در کار و رابطه آن با عدالت سازمانی در چهارچوب نظریه مبادله اجتماعی و فرهنگی، مدیریت فرهنگ سازمانی، 1389، سال هشتم، شماره 21، ص 200-177
21-رامین مهر، حمید؛ هادیزاده مقدم، اکرم؛ احمدی، ایمان، بررسی رابطه بین ادراک از عدالت سازمانی و رفتار شهروندی سازمانی، پژوهش نامه مدیریت تحول، 1388، سال اول، شماره 2، ص 89-65
22-دانایی فرد، حسن؛ ابراهیمی بلوطبازه، عباس، رفتار شهروندی در سازمانهای دولتی: تاملی بر مبانی و رویکردهای تئوریک، اولین کنفرانس ملی مدیریت رفتار شهروندی سازمانی، 1388 ، ص 21-1
23-رضایی دیزگاه، مراد؛ علیپور، حمیدرضا؛ رحیمی دیناچالی، عسکر، رابطه ابعاد مختلف عدالت سازمانی با کارآفرینی سازمانی در شرکت های کوچک، فراسوی مدیریت، 1390، سال چهارم، شماره 16، ص 124-107
24-رضایی کلیدبری، حمیدرضا ؛ باقرسلیمی، سعید؛ صالحی کردآبادی، سجاد، بررسی مسائل مدیریت دولتی، 1390، تهران، انتشارات کیاپاشا
25-رضاییان، علی؛ رحیمی، فرج الله، بررسی تاثیرگذاری عدالت رویه ای بر رفتار شهروندی سازمانی با لحاظ کردن نقش اعتماد سازمانی، چشم انداز مدیریت، 1387، شماره 29، ص 87-69
26-زارعی، متین؛ الوانی، سیدمهدی؛ جندقی، غلامرضا؛ احمدی، فریدون، ارائه مدل جامع عوامل موثر بر توسعه رفتار شهروندی سازمانی، مدیریت دولتی، 1389، دوره 2، شماره 5، ص 56-39
27-زاهدی، شمس السارات؛ خیراندیش، مهدی، تاثیر رهبری تحول آفرین بر رفتار شهروندی کارکنان، فصلنامه مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت، 1387، سال دوم، شماره 5، ص 29-9
28_ زین آبادی، حسین رضا، الگوی تاثیر سبک رهبری تحولی بر اعتماد پیروان به مدیران: آزمون اثرات مستقیم و غیر مستقیم، فصلنامه مشاوره شغلی و سازمانی، 1389، دوره دوم، شماره 5، ص 158-139
29-سکاران، اُما، روش های تحقیق در مدیریت ، 1390 ، ترجمه محمد صائبی و محمود شیرازی ، اننتشارات موسسه عالی آموزشی و پژوهشی مدیریت و برنامه ریزی ، چاپ نهم
30-سیدجوادین، سیدرضا؛ فراحی، محمد مهدی؛ طاهری عطار، غزاله، شناخت نحوه تاثیرگذاری ابعاد عدالت سازمانی بر جنبه های گوناگون رضایت شغلی و سازمانی، نظریه مدیریت بازرگانی، 1387، دوره 1، شماره 1، ص 70-55
31-صنوبری، محمد، رفتار شهروندی سازمانی ( مفاهیم، تعاریف، ابعاد و عوامل موثر بر آن ) ، دو ماهنامه توسعه انسانی پلیس، 1387، سال پنجم، شماره 16، ص 99-79
32-ضیایی، صادق؛ نرگسیان، جواد، بررسی رابطه بین سبک رهبری تحول آفرین و کاهش تحلیل رفتگی کارکنان، کتابخانه های دانشگاه شهید بهشتی تهران، نشریه تحقیقات کتابداری و اطلاع رسانی دانشگاهی، 1389، سال چهل و چهارم، شماره 52، ص 33-13
33-طبرسا، غلامرضا؛ رامین مهر، حمید، ارائه مدل رفتار شهروندی سازمانی، چشم انداز مدیریت دولتی، 1389، شماره 3، ص 117-103
34-_ طبرسا، غلامرضا؛ هادیزاده، اکرم؛ کشته گر، عبدالعلی، ارائه مدلی برای تبیین عوامل موثر بر رفتار شهروندی سازمانی، چشم انداز مدیریت دولتی، 1389، شماره 1، ص 114-101
35-غفوری ، رنوسفادرانی، محمدرضا؛ گل پرور، محسن، بررسی رابطه مولفه های عدالت سازمانی با تعهد سازمانی در کارکنان شهرداری شهر اصفهان، مطالعات روانشناختی دانشگاه علوم تربیتی و روانشناختی دانشگاه الزهراء، 1388، دوره 5، شماره 4، ص 21-1
36-غلام حسینی، اسماعیل؛ بجانی، حسین؛ ملکی نیا، عماد، عوامل تاثیرگذار ، مولفه ها و پیامدهای رفتار شهروندی سازمانی، دو ماهنامه توسعه ی انسانی پلیس، 1389، سال هفتم، شماره 21، صفحه 34-11
37-قلی پور پور، آرین؛ پیران نژاد، علی، بررسی اثرهای عدالت در ایجاد و ارتقای خودباوری در نهادهای آموزشی، پژوهشنامه علوم انسانی، 1386، شماره 53، ص 374-357
38-گل پرور، محسن؛ پاداش، فریبا؛ آتش پور، حمید، نقش مولفه های سبک رهبری سرپرستان در توانمندی روانی کارکنان، یافته های نو در روانشناسی، 1388، ص 65-47
39_ گل پرور، محسن؛ رفیع زاده، پروین دخت، الگوی ارتقای رفتارهای شهروندی سازمانی از طریق نگرشهای شغلی، رشد حرفه ای، حمایت رهبری و توانمندسازی، فصلنامه بصیرت، 1388، سال شانزدهم، شماره 44، ص 47- 27
40- گنجی نیا، حسین؛ گودرزوند چگینی، مهرداد؛ غفارزاده، احمد، بررسی تاثیر ادراک عدالت سازمانی بر رفتار شهروندی سازمانی، فصلنامه مطالعات مدیریت و تحول، سال 1389 ، شماره 61 ، ص 120-91
41- مرادی چالشتری، محمدرضا؛ حمیدی، مهرزاد؛ سجادی، سید نصرا…؛ کاظم نژاد، انوشیروان؛ جعفری، اکرم؛ مرادی چالشتری، جواد، رابطه سبک های رهبری تحول آفرین- تبادلی با عدالت سازمانی و ارائه مدل در سازمان تربیت بدنی جمهوری اسلامی ایران، نشریه مدیریت ورزشی، 1388، شماره 2، ص 96-73
42-مظلومی، پریسا؛ شاه طالبی، بدری، رابطه بین سبک رهبری تحولی مدیران و سلامت سازمانی مدارس ابتدایی دخترانه شهر اصفهان، دانش و پژوهش در علوم تربیتی-برنامه ریزی درسی دانشگاه آزاد اسلامی اصفهان (خوراسگان ) ، 1389، شماره 25 ، ص 53-68
43-ناظریانی، محمدعلی، سبک رهبری تحول آفرین در سازمان ها ، ماهنامه نفت پارس، 1389، سال هفتم، شماره 82، ص 29-20
44-نقوی، میرعلی؛ جعفری فارسانی، جواد، رابطه بین کیفیت ادراک شده در سبک رهبری رهبر-عضو و رفتار شهروندی سازمانی، فصلنامه پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی، 1389، شماره 56، ص 126-115
45-نورشاهی، نسرین، بررسی رابطه پیامدهای رهبری و ابعاد سبک رهبری تحول گرا در میان روسای دانشگاهها و موسسات آموزش عالی شهر تهران، مطالعات تربیتی و روانشناسی، 1388، دوره دهم، شماره 3، ص 176-163
46-هاشمی شبانی، سیداسماعیل، طفره روی اینترنتی یکی از مظاهر رفتار کجروی ( ضد شهروندی در محیط کار )، اولین کنفرانس ملی مدیریت رفتار شهروندی سازمانی، 1388
47-هویدا، رضا؛ نادری، ناهید، بررسی سطح رفتار شهروندی سازمانی کارکنان، پژوهشنامه مدیریت اجرایی علمی پژوهشی، 1388، سال اهم، شماره 1 ( پیاپی 33 ) ص 118-103
48- یعقوبی، نورمحمد؛ مقدمی، مجید؛ کیخا، عالمه، بررسی رابطه بین رهبری تحول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی، پژوهش نامه مدیریت تحول، 1389، سال دوم، شماره 4، ص 96- 64

منابع لاتین
1- Appelbaum, Steven ., Bartolomucci, Nicolas., Beaumier, Erika ., Boulanger, Jonathan ., Corrigan, Rodney ., Dore, Isabelle ., Girard, Chrysti ., and Serroni, Carol "Organizational citizenship behavior : a" case study of culture , leadership and trust management decision, 2004 , Vol.42 No.1 , pp13-40
2- Bienstock, Carol., Demoranville, W. Carol., and Smith, K. Rachel. "Organizational citizenship behavior and service quality", journal of services marketing, 2003 , Vol .17 No.4، pp. 357-378
3- Bihn A . E Messer , White , Fiona A " Employees mood , perceptions of fairness organizational citizenship behavior" , journal of business and psychology , 2005 , Vol . 27 No . 1 , pp . 1-14
4- Boenke.k, Bontis .N, Distefano.j.j, and Distefano.A.C. "Transformational leadership", Leadership and Organizational journal, 2003 , Vol.1, No.24, p.5-6.
5- Bolino, Mark., Turnley, C., and William h. "Going the extra mile: cultivating and managing employee citizenship behavior". Academy of management executive. 2003
6- Bommer William H , Rubin Robert S , Baldwin Timothy T , " Setting the stsge for effective leadership : Antecedents of transformational leadership behavior" , The leadership Quarterly 15 , 2004, pp, 195-210
7- Burke, Sarah., and Collins, Karen. M"Gender differences in leadership styles and management skills", Women in Management Review, 2003 , Vol. 16, No.5.pp 244-256.
8- Byrne, Zinta.S. And Cropanzano, Russell. "The history of organizational justice: the founders speak", In Cropanzano (Ed.) Justice in the Workplace: From Theory to Practice, 3-26, Mahwah, NJ, Lawrence Erlbaum Associates, Inc. 2001
9- Castro, Carmen. B & Armario, Enrique & Ruiz, David's," The influence of employee organizational citizenship behavior on customer loyalty " , international journal of Service industry management, 2004 , Vol.15 , No.1,pp 276-282
10- Cohen-Charash, Yochi & Paul E. Spector, "The role of justice in organizations; Ameta-Analysis", Organizational Behavior and Human decision Processes, 2001 , Vol. 86, No. 2, November, pp. 278 – 321.
11- Cropanzano, Russell; & Greenberg, Jerald. "Progress in organizational justice:Tunneling through the maze". In C. L. Cooper & I. T. Robertson (Eds.). International review of industrial and organizational psychology. 1997 , (317 – 372). New York: Wiley.
12- Cropanzano, Russell & Byrne, S.Zinta. " The relationship of emotional exhaustion to work attitudes , job performance rating , and organizational citizenship behaviors " fifteenth annual conference of society for industrial and organizational psychology in new Orleans, April, 2000 , pp 13-16
13- Dulewicz, Victor., and Higgs, Malcolm. "Assessing leadership styles and organizational context", journal of Managerial Psychology, 2005 ,Vol.20, No.2, pp.105-123.
14- Gardner, L., and Stough, C. "Examining the relationship between leadership and emotional intelligence in senior level managers", Leadership and Development journal, 2002 ,Vol.23, No.2, pp: 68-79.
15- Greenberg, Jerald. "The social side of fairness: interpersonal and informational classes of organizational justice", in cropanzo,r.(ed),justice in the workplace : approaching in fairness in human resource management, Lawrence Erlbaum associate,hillsdale ; 1993 , ,pp.79-103.
16- -Higgs, Malcolm ."How can we make sense of leadership in the 21st century", Leadership and Organization Development Journal, 2003 , Vol.24, No.5, pp271-284.
17- Hodson, Randy "Management citizenship behavior and itsconsequences", work and occupations, Vol .29 No.1, 2002 , ، pp 64-96
18- Hur Young Hee , Berg peter T . Van den , Wilderom Celeste P . M " Transformational leadership as mediator between emotional intelligence and team outcomes " , The leadership Quarterly 22 , 2011, pp, 591-603
19- Jeewon Cho & Dansereau, Are transformational leaders fair? Multi-level study of transformal Justice perceptions, and organizational citizenship behaviors, The leadership Quarterly 21 , 2010, pp, 409-421
20- Katozian,naser," Justice and human law", journal of law , faculty of law and political science, No 3 , 2008
21- Lambert, Eric, "The Impact of Organizational Justice on Correctional Stalf", journal of criminal justice on Correctional Stalf", journal of criminal justice, 2003 , Vol. 31, Issue 2, pp. 155-168.
22- Landrum, Nancy. E., Howell, Jon. P., and Paris, L , "Leadership for strategic change", Leadership & Organization Development Journal, 2000 , 21(3): 150- 156.
23- -Mandel Barbara , Phrouwani Shila , " Relationship between emotional inteligenc and transformational leadership style : A Gender comparison" ,2003 , Vol 14 , No 3 , pp , 384-404
24- Menges Jochen , Walter Frank , Vogel Bernd , Bruch Heike " Transformational Leadership climate : Performance Linkages mechanisms and boundary conditions at the organizational Level " The leadership Quarterly 22 , 2011. pp, 893-909
25- Moghimi, Mohammad , "Organizational citizenship behavior; from theory to appling, Journal of Management culture", 2006 , Vol. 4, No. 13, Pp19-48. (in Persian)
26- Moghali, A. "Transformational leadership and multifactor leadership questionnaire, management study", 2004 , No. 43-44, Pp96-112. (in Persian)
27- -Nabatchi Tina , Blomren Bigham Lisa , Henning Good David , " Organizational Justice and Workplase mediation : a six factor model : , school of public and Environmehtal Affairs , Indiana Conflict Resolution Institute , Indiana University , Managemebt , 2007 , Vol. 18 ,No. 2 , pp. 148-174
28- Nadiri , Halil , Cem , Tanova " An investigation of the role of justice in turnover intentions , job satisfaction , and organizational citizenship behavior in hospitality in dustry International Journal of Hospitality Management 29 , 2010 , p: 33-41
29- Nahum Inbal-Shani , Somech Anti , "Leadership OCB and individual differences : Idiocentrism and allocentrism as moderators of the relationship between transformational and transactional leadership and OCB " The leadership Quarterly 22 , 2011, . pp, 353-366
30- Nielsen, Tjia. M., Hrivnak, George. A., and Shaw, Megan. "Organizational citizenship behavior and performance", the journal of Small Group Research, 2009 , Vol, 40, No.5.
31- Noormala Amir , Ishak & Syed Shah Alam , " The Effects of Leader-Member Exchange on Organizational Justice and Organizational Citizenship Behavior : Empirical Study " , European Journal of Social Sciences , 2009 , Volume 8, Number 2 , pp . 324-334
32- Pearce, Craig. L., Sims Jr, Henry. P., Cox, Janathan. F., Ball, Gail., Schnell, Eugene., Smith, Ken. A. and Trevino, Linda , "Transactors, transformers and beyond (A multi-method development of a theoretical typology of leadership)", Journal of Management Development, 2003 , Vol. 22, No. 4, pp. 273-307.
33- Podsakoff, Mackenzie. Philip., Mackenzie, B. Scottb., Puine, B. J., and Bachrach, G. D. "Organizational citizenship behaviors: a critical review of the theoretical and Empirical literature and suggestions for future research". Journal of management, 2000 , Vol. 26, pp 513 – 563.
34- Rock, Sylvia. G & Shanock, Linda. R , Organizational Justice in an exchange framework: Clarifying organizational justice distinctions, Journal of management, 2006 , Vol32, No2, p300-302.
35- Sivantant Niroshan , " emotional intelligence moral resonning and transformational leadership " Organization developmeny jornal , 2002 , pp 198-202
36- Spector, Pall., Borman, Walter., and Cimino, Cynthia , "Emotional intelligence and leadership styles", Department of Psychology College of Arts and Sciences, available at Shannon Webb. 2004
37- Staley,Andrew.Blair.,Dastoor,Barbara.,magner,Nace.r.,stolp,Chanaler ,," The contribution of organizational justice in budget decision making to federal managers organizational commitment" , Journal of public budgeting, accounting & financial management, 2003 , 15(4),505-515.
38- Thomas W.H. Ng , Danniel C. Feldman " Affective organizational commitment and citizenship behavior : Linear and non-linear moderating effects of organizational tenure " Journal of Vocational Behavior 79 , 2011 , p 528-537
39- Williams Steve , Shiaw Wongtaze , " Mood and organizational citizenship behavior the effects of positive affect on employee organizational citizenship behavior intentions" The Journal of psychology , 2002 , Vol . 133 , N , 6 , PP: 656-668
40- Yaghoobi, Noor.Mohammad., Moghaddami, Mohammad., and Yazdani, Badrodin , "The effect of emotional intelligence on the leadership styles", Journal of Executive management (JEM), 2009 , Vol 9, No 1 (33), pp : 119-144. (in Persian)
41- Yang Jixia , Mossholder .w , Peng T,K , "Supervisory Procedural justice effects : The mediating roles of cognitive and affective trust " The leadership Quarterly 20 , 2011, pp, 143-154
42- Zareei Matin, Hhsan., Jandaghi, Gholamreza. and Toreh, H. , "Survey of the relationship of organizational citizenship behavior and organizational performance", Qom, Thesis in level MS, University of Pardis Qom. (in Persian). 2006
43- Zhu Weichum , Newman Alexander , Miao Qing , HOOKE Angus , " Revisiting the mediating role trust in transformational leadership effects : Do different types of trust make a difference ? " , The leadership Quarterly 24 , 2013, pp, 94-105

1 Bass & Avolio
2 – Bronze
3 – Bass & Avelio
4 – Continget Reward
5 – Management- by- Exception
6 – Management by- Exception (Active)
7 – Management- by- Exception (Passive)
8 – Organizational Justice
9 – Distributive Justice
10 – Procedural Justice
11 – Intaractional Justice
12 – Informational Justice
—————

————————————————————

—————

————————————————————