مدیریت استراتژیک (دکتر لطف الله فروزنده)
گردآورنده:
]نام و نام خانوادگی[
اهداف درس
آشنایی دانشجویان با:
تعاریف و مفاهیم فرایند مدیریت استراتژیک
مدلهای تدوین استراتژی
تدوین اهداف بلند مدت و انواع استراتژیهای اصلی
مفاهیم متغیرهای اساسی استراتژیک سازمانی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی ها
ارتباط مدیریت بهره وری و فرایند مدیریت استراتژیک
مقدمه
درس مدیریت استراتژیک یکی از دروس پایه ای رشته مدیریت بازرگانی است. شناخت دقیق تغییرات محیطی و افزایش توانمندی برای استفاده از فرصتها مهمترین وظیفه یک مدیر است.
مدیریت استراتژیک افق دید موسسه و نحوه رسیدن به آن را تعیین می کند، اصولا مدیران بازرگانی و موسسات بزرگ با داشتن دید استراتژیک توانسته اند پله های رشد و ترقی را به سرعت طی نمایند.
*فصل اول – فرایند مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک، برنامه ای هماهنگ، جامع و پیوسته است که استعدادهای ممتاز سازمان را با محیط ارتباط می دهد و منظور از آن تحقق هدفهای سازمان در چار چوب اجرای صحیح مدیریت است.
تعریف مدیریت استراتژیک
اولین قدم در تدوین مدیریت استراتژیک در سالهای آخر دهه پنجاه برداشته شد. مدیران روشی ابداع کردند که برای کجایی و چرایی حرکت موسسه خود در آینده تصمیم گیری کنند قسمت تحلیلی این روش را طراحی استراتژیک نامیده و فرایند طراحی گروهی آن را برنامه ریزی استراتژیک خوانده اند.
قدم دوم در سالهای هفتاد برداشته شد، زمانی که مدیران کشف کردند که با هر تغییر گسسته در استراتژی موسسه، شکل گیری درون سازمانی موسسه نیز بایستی دگرگون می شد. این فرآیند برنامه ریزی توانمندی نامگذاری شد.
سیر تدوین مدیریت استراتژیک
قدم سوم در سالهای آخر دهه هفتاد، واکنش نسبت به نظرات روزافزون تغییرات ناگهانی در محیط برداشته شد. برای موجهه شدن با این تغییرات موسسات بازرگانی شروع به استفاده از فن واکنش استراتژیک در زمان واقعی کردند، و آن را مدیریت مسئله نامیدند.
تازه ترین تدوین استقرار برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک است، که روش جامع و نظام یافته ای برای برخورد با تغییرات است به طوری که مدیر توانایی لازم برای اداره تصمیمات را بدست آورده و با استفاده از یک سیستم خدماتی کامل با شناخت توانمندیهای داخلی و فرصتهای محیطی زمینه رشد و پویایی سازمان را فراهم می کند.
سیر تدوین مدیریت استراتژیک
استراتژی در اصل به معنای ایجاد تحول در یک سازمان یا یک مجموعه مورد توجه قرار گرفته است در فرهنگ عمید استراتژی به معنی اداره کردن عملیات و حرکت ارتش در جنگ آورده شده است.
آندره بوفر استراتژی را اساس و اصول راهنما، فلسفه و اندیشه عملی و تجربی تعریف کرده است.
کوئین استراتژی را چنین تعریف کرد: استراتژی عبارت است از الگو یا طرحی که هدفها، سیاستها و زنجیره های عملیاتی یک سازمان را در قالب یک کل به هم پیوسته با یکدیگر ترکیب می کند.
آنسف استراتژی را چنین تعریف نمود: استراتژی برداشت جامعی است در جهت مسئولیت خطیر و روزافزون مدیریت عمومی که به موجب آن سازمان در ارتباط با محیط حرکت میکند و جایگاه خود را طوری تعیین می کند که موفقیت سازمان تامین گردد.
تعریف استراتژی
مینتزبرگ اولین بار در سال ۱۹۸۷، مدل 5P را جهت تعریف استراتژی معرفی کرد که هرکدام از این ۵ مورد بیانگر یک رویکرد متفاوت به استراتژی است. این پنج P عبارتند از:
برنامه (Plan)
شگرد (Ploy)
الگو (Pattern)
جایگاه (Position)
چشم انداز (Perspective)
تعریف مینتزبرگ از استراتژی
نکاتی در مورد استراتژی:
با توجه به تعاریف فوق، استراتژی حاوی نکات زیر است :
داشتن تصویری جامع از محیط بروی سازمانی و تعیین جایگاه سازمان در آن.
داشتن هدفهای بلندمدت و فداکردن فرصتهای آنی برای رونق آینده و احتراز از غافلگیری.
تعیین رسالت و شخصت سازمان.
نگرش بلند مدت در تخصیص منابع و تصمیم گیری.
ضرورت انجام درون سازمانی و تعهد مشترک عمومی در قبال برنامه و مسیر حرکت.
اتخاذ سیاست و تاکیدهایی به عنوان وسیله ای برای تحقق هدفهای سازمانی.
جایگاه هدف و سیاست در استراتژی :
در صورتی که استراتژی در واقع مسیر دستیابی به هدف را تعیین میکند که خود می تواند حامل سیاستهای متعددی نیز باشد لذا سیاست طریق دستیابی بر هدف را مشخص می کند، ولی استراتژی بیشتر مسیر تحقق هدف را تعیین می کند.
تاکتیکها صفبندی های هستند کوتاه مدت، انطباقی، عملی و تعاملی که نیروهای متقابل، آنها را برای دستیابی به هدفهای محدود به کار میگیرند. استراتژی مبنای مستمر را برای جهت دهی به این انطباقها به سوی مقاصدی گسترده تر مشخص می کند.
تاکتیک ها در استراتژی :
فرایند طراحی مدیریت استراتژیک
دیوید در سال 1990 مدلی ارائه می کند که مدیریت استراتژیک را به طور کلی فرایندی سه مرحله ای تعریف کرده است.
گام اول : تدوین استراتژی
گام دوم : اجرای استراتژی
گام سوم : ارزیابی استراتژی
فرایند تصمیم گیری استراتژیک
مدیر در فرایند تدوین، طراحی، اجرا، ارزیابی مدیریت استراتژیک با پدیده تصمیم گیری استراتژیک روبه رو است، تصمیم گیری استراتژیک تدبیری برای رسیدن به هدفهای نهایی سازمان است. مدیر بایستی مشخص کند چه سیاست ها، برنامه ها و ابزاری می تواند او را در رسیدن به اهداف کمک کند.
تحقیقات جان دیوئی
جان دیوئی در اثر تحقیقاتی که در سال 1910 انجام داد به این نتیجه رسید که حل مسئله مستلزم چهار مرحله مختلف به شرح زیر است :
1- رویداد و یا جریاناتی که تصمیم گیرنده را متوجه وجود مسئله مینماید.
2- نوع مسئله، ابعاد و ویژگیهای آن مورد بررسی قرار گرفته، شناسایی می شود.
3- جستجو و تجسس برای یافتن راه حلهای مختلفی که می تواند مسئله را حل کند، آغاز می گردد.
4- عواقب ناشی از انتخاب و به کار بستن هر راه حل، مورد بررسی قرار گرفته و بر اساس این ارزیابی، مناسبترین راه حل انتخاب و به مورد اجرا گذارده می شود.
*فصل دوم – فرایند مضمون بندی استراتژی سازمانی
مقدمه
برای تدوین استراتژی سازمان بایستی مدلی را تعریف کرد، مدلهای استراتژیک از ابعاد مختلف توسط دانشمندان مدیریت تدوین و ارائه گردیده است. این مدلها هر کدام به تناسب شرایط و مقتضیات و دیدگاه محقق مربوطه ابعادی از برنامه ریزی استراتژ یک را در نظر گرفته اند.
برنامه ریزی استراتژیک
این استراتژی توسط تیلور (Taylor) در سال 1975 بیان شد، برنامه ریزی جامع یا استراتژیک فرایندی است که ضمن آن اهداف و خطوط کلی فعالیتها و ماموریت های سازمان در دراز مدت تعیین میشود. تشخیص اولویتها و تعیین اقدامات اصلی و کلیدی که برای نیل به اهداف سازمان ضروری است در برنامه ریزی جامع انجام می گیرد.
مدل خط مشی هاروارد
اندرسن در سال 1980 مدل خط مشی هاروارد معروف به SWOT که مخففThreats (T) (تهدید)، Opportunities (O) (فرصتها)، نقاط ضعف (Weaknesses) (W) و بالاخره نقاط قوت (S) Strengths است، را بیان کرد.
Wt (Maxi- Mini)
در این حالت هدف از استراتژی، کاهش حتی الامکان نقاط ضعف و تهدیدات می باشد.
Wo (Maxi- Mini)
دومین استراتژی هدفش کاهش نقاط ضعف و افزایش فرصتهاست. در این حالت شرکتها به علت برخورداری از ضعفهای اساسی امکان استفاده از فرصتهای به دست آمده را ندارند.
St (Maxi- Mini)
این استراتژی بر اساس توانمندی شرکت در مقابل تهدیدات بناشده است. هدف آن این است که توانمندیهای موجود را افزایش داده و در مقابل تهدیدات را کاهش دهد.
So (Maxi- Mini)
هر شرکتی علاقه مند است که همیشه در این موقعیت قرار داشته باشد تا بتواند بهره گیری از توانمندیها و فرصتها را به حداکثر برساند.
استراتژی صنفی
این الگو توسط اندروز در سال 1980مطرح شد، استراتژی صنفی یک موسسه عبارت است از الگوی تصمیم سازی که بر اساس آن هدفهای عمده ، هدفهای جزئی و مقاصد سازمان را معین و مشخص می شود.
اصولا این مدل دارای دو بعد است:
بعد تدوین
بعد اجرا
اقدامات اساسی برای تدوین استراتژی شناخت فرصتها و تهدیدها و موجود و دست یافتنی شناسایی نموده ، توانمندیهای عملی و بالقوه را برای برخورد با بازار برآورد می کند.
ابعاد استراتژی صنفی
مدل رقابتی پورتر
اساس این استراتژی بر رقابت می باشد. تلاش برای کسب سهم بیشتر در بازار رقابت، تنها در حرکتهای رقبا متجلی نمی شود. بلکه رقابت در یک صنعت در اصول اقتصادی آن ریشه دارد و نیروهای رقابیتی وجود دارند که فراتر از رقبا هستند. مشتریان، عرضه کنتدگان مواد اولیه، نورسیدگان بالاقوه و کالاهای جانشین همگی رقابتی هستند. که ممکن است بر حسب نوع رشته صنعتی کم و بیش برجسته و فعال باشند. وضعیت رقابتی در یک صنعت متکی به پنج نیروی اساسی است که در نمودار زیر بیان شده است:
مدل رقابتی پورتر
مدل نظام برنامه ریزی استراتژیک
لورنج در سال 1980 ولانج در سال 1986 این مدل را طرح کردند. لورنج معتقد است هر نظام برنامه ریزی استراتژیک باید به این چهار پرسش اساسی پاسخ دهد :
به کجا می رویم ؟ (فلسفه وجودی)
چگونه می خواهیم به مقصد برسیم ؟ (استراتژیها)
امکانات ما برای اقدام چیست ؟ (بودجه)
چگونه آگاه شویم که در مسیر درست در حرکتیم ؟(کنترل)
ویژگیهای مدلهای برنامه ریزی استراتژیک
ارائه سیستمی منظم برای اجرای تصمیمهای مهم در سطوح و مشاغل مختلف سازمان
تخصیص و کنترل منابع در چارچوب یک استراتژی از طریق تصمیم گیری منطقی
اقدام به پوشش کامل کلیه زمینه های کلیدی تصمیم گیری
مفروضات مدلهای برنامه ریزی استراتژیک
مفروضات این مدل عبارتند از :
تنظیم و اجرای استراتژی باید منطقی و مبتنی بر پیش بینی باشد.
مجموعه استراتژی های یک سازمان باید یک کل همساز را تشکیل دهد
سازمان می تواند از مرکز کلیه یا اکثر عملیات داخلی را کنترل کند.
شاخصهای اهداف، مقاصد در عملکرد را می توان به وضوح مشخص کرد.
اطلاعات راجع به عملکرد با هزینه منطقی قابل حصول است.
مدل رایت
رایت مدل زیر را در سال 1992 بیان کرده است این مدل دارای پنج مرحله اصلی است که همه مراحل تحت تاثیر نظام اطلاعاتی است.
مدل رایت
مدل مینتزبرگ
مینزبرگ در سال 1990 مدلی را برای انتخاب استراتژی ارائه داده است در این استراتژی مینتزبرگ بحث ارزیابی نقاط قوت و ضعف داخلی و ارزیابی فرصتها و تهدیدات محیطی را مطرح می کند و این ارزیابی تحت تاثیر باورهای مدیر ، باورهای و ارزشهای اجتماعی قرار گرفته است و استراتژی مناسب انتخاب شده و در گامهای بعدی ارزیابی استراتژی و اجرای آن را مورد تاکید قرار میدهد.
مدل مینتزبرگ
مدل هیل
هیل در سال 1992 مدلی را برای طراحی استراتژی ارائه می دهد که نسبتا مدل جامعی است و برگرفته شده از همه نظرات و دیدگاههاست. عناصر اصلی این مدل در شکل زیر آمده است.
مدل هیل
مدل دیوید
این مدل توسط دیوید در سال 1990 بیان شد این مدل در سه گام طراحی شده است :
گام اول : تدوین استراتژی
گام دوم : اجرای استراتژی
گام سوم : ارزیابی استراتژی
گام اول : تدوین استراتژی
در گام اول در تدوین استراتژی گام های زیر برداشته می شود:
اهداف ، ماموریتها و استراتژی جاری سازمان مورد بررسی و شناخت دقیق قرار میگیرد.
عوامل موثر محیط خارجی شامل فرصتها و تحلیلها مشخص می شود.
عوامل موثر محیط داخلی شامل نقاط قوت و ضعف تعیین می شود.
اهداف غایی بر اساس فرصتها و نقاط قوت تدوین میشود.
پس اهداف غایی در قالب اهداف عملیاتی و استراتژی اجرایی تدوین می شود.
اهداف استراتژی عملیاتی در زمینه مدیریتی ، مالی ، بازاریابی ، تولید، تحقیق ، و توسعه به صورت وظیفه ای مشخص می شود.
گام دوم : مرحله اجرا
در مرحله اجرا منابع انسانی و مادی لازم تخصیص داده می شود، طبیعی است استراتژی قابل اجراست که منابع برای اجرای آن وجود داشته باشد، استراتژی باید بر اساس منابع و توانمندی امروز اجرا شود.
گام سوم : ارزیابی استراتژی
در این مرحله با استفاده از یک نظام اطلاعاتی فعال اجرای استراتژی را در مقایسه با اهداف مورد ارزیابی قرار می گیرد.
مدل دیوید
*فصل سوم – تدوین هدفهای بلندمدت و انواع استراتژی های اصلی
مقدمه
هدفهای بلندمدت بیانگر نتیجه های مورد انتظار از اجرای استراتژیهای مشخصی می باشد. استراتژیستها برای دستیابی به هدفهای بلندمدت مورد نظر راههای عملی پیشنهاد می کنند. چارچوب زمانی این استراتژیها و هدفها بلند مدت باید با هم سازگار باشند که معمولا بین 2 تا 5 سال طول میکشد.
هدفهای بلندمدت باید به صورت:
کمی
واقعی
قابل درک
چالشگر
دارای سلسله مراتب سازمانی
قابل دستیابی
و با هدفهای واحدهای سازمانی سازگار باشند.
ویژگی های اهداف بلندمدت
حوزه های اهداف بلندمدت
برای دست یافتن به موفقیت بلندمدت، استراتژیست ها معمولا در حوزه های زیر هدفهای بلندمدت را تعیین می کنند:
سود آوری
بهره وری
موقعیت رقابتی
بهبود کارکنان
روابط کارکنان
رهبری تکنولوژی
مسئولیت اجتماعی
ویژگی های هدفهای بلندمدت:
قابل قبول
انعطاف پذیری
قابل اندازه گیری
برانگیزاننده
قابل فهم
مناسب
قابل دسترس
انواع استراتژیها
استراتژیهای اصلی راه رسیدن به هدفهای بلند مدت را نشان میدهند.
بنابراین استراتژیهای اصلی را می توان به عنوان رویکردی کلی و فراگیر که فعالیتها عمده را رهبری می نمایند تعریف کرد.
انواع استراتژیها
انواع استراتژی ها عبارتند از:
1. استراتژی یکپارچه (ادغام)
ادغام عمودی به بالا
ادغام عمومدی به پایین
ادغام افقی
2. استراتژی های متمرکز
رسوخ در بازار
توسعه بازار
توسعه محصول
انواع استراتژیها
3. استراتژی های تنوع
تنوع همگون
تنوع افقی
تنوع ناهمگون
4. استراتژی های تدافعی
مشارکت
کاهش (کاهش هزینه، کاهش دارایی)
واگذاری یا صلب مالکیت
انحلال
5. استراتژی ترکیبی
1- استراتژی یکپارچگی (ادغام)
استراتژیهای ادغام عبارتند از:
عمودی به بالا
ادغام عمودی به پایین
ادغام افقی
که به تعریف و کاربرد هر کدام می پردازیم:
الف) ادغام به بالا
مقصود از ادغام عمودی بالا این است که شرکت با خریدن شرکتهای پخش یا خرده فروشها می کوشد بر میزان کنترل خود بر توزیع بیفزاید.
ب) ادغام عمودی به پایین
ادغام عمودی به پایین یکی از استراتژیهایی است که شرکت می کوشد در اجرای آن بر میزان مالکیت خود بیفزاید و شرکت عرضه کننده مواد اولیه را خریداری نماید. به ویژه زمانی این استراتژی مناسب هستند که شرکت به عرضه کنندگان مواد اولیه خود اعتماد کافی نداشته باشد، آنها قیمتها را بسیار با لا منظور کنند یا این که نتوانند نیازهای شرکت را تامین کنند.
ج ) ادغام افقی
منظور از ادغام افقی اجرای یکی از استراتژیهای است که شرکت می کوشد شرکتهای رقیب را به مالکیت خود در آورد تا بتواند میزان کنترل خود بیافزاید. در ادغام افقی امروزه استراتژی رشد معمول است، ادغام شرکتها در یکدیگر، خریدن شرکتها رقیب و بلعیدن شرکتهای دیگر از جمله مصادیق آنها می باشد.
2- استراتژیهای متمرکز
رسوخ در بازار، توسعه بازار و توسعه محصول را استراتژیهای متمرکز می نامند.
زیرا آنها به تلاشهای متمرکز و فشرده ای نیاز دارند تا شرکت بتواند بدان وسیله محصولات خود را از نظر رقابتی بهبود بخشد.
رسوخ در بازار
شرکتها در اجرای استراتژیهای مبتنی بر رسوخ در بازار می کوشند از مجرای تلاشهای بازاریابی سهم بازار محصولات و خدمات کنونی خود را افزایش دهند.
رسوخ در بازار شامل اقدامات زیر است:
افزایش عده فروشندگان
افزایش هزینه های تبلیغات
ترویج گسترده برای افزایش فروش
تقویت روابط عمومی
تبلیغات.
توسعه بازار
مقصود از توسعه بازار عرضه خدمات یا محصولات جدید به مناطق جغرافیایی جدید است. در این استراتژی محصولات فعلی، غالبا فقط با تغییرات صوری، به مشتریان در بازارهای مربوطه از طریق افزودن کانالهای توزیع جدید یا با تغییر دادن محتوای تبلیغات، وسایل ترویج فروش را شامل می شود: برخی از روشها عبارتند از افزایش نرخ مصرف مشتریان فعلی، جذب مشتریان رقبا جذب دیگران به خرید محصول.
توسعه محصول
منظور از توسعه این است که شرکت می کوشد از طریق بهبود بخشیدن یا اصلاح محصولات و خدمات کنونی بر میزان فروش بیفزاید. معمولا اصلاح محصولات یا خدمات مستلزم هزینه زیاد تحقیق و پژوهش است.
استراتژی توسعه محصول غالبا برای طولانی شدن دوره زندگی محصولات فعلی یا برای استفاده از حسن شهرت و نام تجاری به کار می رود.
استراتژیهای تنوع
شرکت به سه روش عمده استراتژیها خود را متنوع می کنند:
تنوع همگون
تنوع نا همگون
تنوع افقی
تنوع همگون
عبارت است از استراتژی که شرکت می کوشد محصولات و خدماتی جدید ولی مرتبط بر محصولات و خدمات خود بیافزاید. در این استراتژی خرید یا ایجاد یک کسب و کارجدید با امکانات موجب هم افزایی کسب و کار می شود روشهایی مانند افزایش ارزش سهام موسسه، افزایش در نرخ رشد موسسه، سرمایه گذاری جدید، تنوع بخشیدن به خط تولید، به دست آوردن فوری یک منبع جدید، افزایش کارایی و سودآوری در راستای استراتژی تنوع می باشد.
تنوع افقی
منظور از تنوع افقی این است که شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط، به محصولات و خدمات خود می افزاید و به مشتریان کنونی خود عرضه می کند.
تنوع ناهمگون
در این استراتژی شرکت محصولات و خدمات جدید ولی بی ربط به بازار عرضه می کند. برخی از شرکتها می کوشند از طریق اجرای استراتژی مبتنی به تنوع ناهمگون بر تنوع محصولات خدمات خود بیافزاید.
استراتژی تدافعی
سازمان علاوه بر استراتژی یکپارچکی، متمرکز و تنوع بخشیدن به فعالیتها درصدد اجرای استراتژیهای دیگری هم بر می آیند.
این استراتژیها عبارتند از:
تشکیل مشارکت
کاهش
فروش بخشهایی از سازمان
انحلال شرکت
که به عنوان استراتژیهای تدافعی در شرایط خاصی مورد استفاده قرار می گیرند.
استراتژی مشارکت
در اجرای استراتژی مشارکت، شرکت با دو یا چند شرکت یک شرکت تضامنی موقت یا کنسرسیوم تشکیل می دهند و از فرصت پیش آمده بهره وری می نمایند. در این استراتّژی شرکت در موضع تدافعی است و برای حفظ وضع موجود و بقا با کمک دو یا سه شرکت این فرایند را انجام می دهد.
استراتژی کاهش
هدف این استراتژی حفظ بقا و موجودیت سازمان است از این استراتژی به دو شکل انفرادی یا ترکیبی استفاده می شود.
الف ) کاهش هزینه: هزینه جاری، پرسنلی، سرمایه گذاری، بازاریابی با حذف و تعدیل فعالیتعای کاهش یابد.
ب) کاهش دارایی: از طریق فروش زمین، ساختمان، تجهیزات غیر ضروری برای فعالیت های اساسی موسسه و حذف ریخت و پاشها دارایی کاهش یابد.
استراتژی واگذاری یا سلب مالکیت
در این استرتژی فروش یک واحد مستقل یا بخشی از سازمان مورد توجه قرار می گیرد. هنگامی که استراتژی کاهش موفق به انجام تغییر جهت دلخواه شود، مدیران استراتژیک غالبا تصمیم به فروش موسسه می گیرند.
استراتژی انحلال
فروش تمام داراییها به ارزش واقعی را انحلال شرکت می نامند. انحلال به عنوان نوعی شکست به حساب آمده است و از نظر عاطفی می تواند استراتژی بسیار مشکلی به حساب آید.
استراتژی ترکیب
بسیاری از شرکتها درصدد بر می آیند دو یا چند استراتژی را به صورت همزمان در هم ترکیب نمایند ولی اگر دامنه این فعالیت بیش از انداره گسترش یابد دارای خطرات بسیار سنگین خواهد بود.
*فصل چهارم – آشنایی با متغیرهای اساسی استراتژیک سازمانی
مقدمه
اصولا در طراحی استراتژی سازمان بایستی مدیریت نسبت به شناخت یکسری متغیرهای درونی و بیرونی سازمان اقدام نماید. در این فصل متغیرهای استراتژیک مورد بررسی قرار می گیرد.
بخش اول: عوامل اجتماعی و انسانی
تعدادی از عوامل تاثیرگذار اجتماعی، انسانی خارج از سازمان عبارتند از:
1. جمعیت شناختی
2. نیروی انسانی و اشتغال
3. آموزش و پژوهش
4. شرایط جغرافیایی
5. شرایط فرهنگی
1- جمعیت شناختی
الف) جعیت کشور به تفکیک جنس (زن و مرد)
ب) جمعیت کشور به تفکیک سن و هرم سنی.
ج) جمعیت کشور به تفکیک منشا اجتماعی (شهری، روستایی، عشایری)
د) بعد هر خانوار
ه) نرخ مرگ و میر و امید به زندگی بر حسب جنس
و) نرخ رشد جمعیت
ز) مهاجران فصلی و غیر فصلی
2- نیروی انسانی و اشتغال
پدیده اشتغال جنبه فنی، اقتصادی، اجتماعی دارد که در جامعه اثر بسیار بالایی دارد، یکی از مسائل مهم اجتماعی هر جامعه ایجاد زمینه اشتغال نیروی انسانی است، در هر جامعه با هر فرهنگ و بافتی یکی از مطالبات جدی مردم از دولت ایجاد زمینه اشتغال است.
در تحلیل پدیده اشتغال بایستی به متغیرهای زیر توجه کرد:
الف ) توزیع جمعیت فعال بر حسب بخشهای عمده اقتصادی
ب) توزیع جمعیت فعال و غیر فعال
ج) توزیع جمعیت فعال بر حسب شاغل، بیکار و جویای کار
ه) سطح تخصیص و مهارت نیروی انسانی در سطوح مختلف
و) ارتباط بین کارکنان و مدیران
2- نیروی انسانی و اشتغال
3- آموزش و پژوهش
برای نیل به هدف، هر سازمانی، چه کوچک و چه بزرگ، باید کادری از نیروهای لایق و کار آمد را در اختیار داشته باشد. دبستان، دبیرستان و دانشگاه، نظامی برای تربیت و آموزش دانش و معلوماتی است که افراد را برای ورود به اجتماع و خدمات موثر آماده می سازد.
در توجه به این عامل متغیرهای زیر را بایستی مورد توجه قرار داد:
الف ) توزیع درصد باسوادان بر حسب گروههای عمده سنی و جنس
ب) توزیع درصد باسوادان بر حسب مقاطع تحصیلی
ج) تعداد و درصد مراکز ارائه دهنده خدمات آموزشی بر حسب مقاطع تحصیلی.
د) مراکز تحقیقاتی و اطلاعاتی کشور
ه) تعداد محققان به تفکیک رشته های کاری.
و) بودجه و درصد تحقیقات در کل و در رشته های تخصصی
3- آموزش و پژوهش
4- شرایط جغرافیایی
اقلیم و شرایط جغرافیای در فرهنگ، آداب، رسوم، سطح زندگی، سیستم سیاسی و اقتصادی اثر بسیار دارد، شناخت شرایط محیط جغرافیایی از نظر نوع آب، خاک، موقعیت هنگامی مطلوب است.
در تجزیه و تحلیل شرایط جغرافیایی بایستی به نکات زیر توجه کرد:
الف) بازدهی سیستمهای حمل و نقل (راه آهن، دریایی، زمینی، هوایی)
ب) نزدیکی مراکز تولید به مصرف
ج) میزان دسترسی به منابع و مواد خام مورد نیاز داخلی
د) میزان دسترسی به امور زیربنایی (آب، برق، گاز و…)
4- شرایط جغرافیایی
5- شرایط فرهنگی
فرهنگ مجموعه باورها، اعتقادات، هنجار ها، بینش و دیدگاه ها، آداب و رسوم یک جامعه را تشکیل می دهد که نقش تعیین کننده ای در زندگی افراد دارد، باورهای فرهنگی زیربنای رفتارها و حرکات افراد هر جامعه را تشکیل میدهد.
برخی از عناصر فرهنگی که در تجزیه و تحلیل بایستی مورد توجه قرار گیرند عبارتند از:
الف ) باورها و اندیشه ها حاکم بر زندگی
ب) طبقات اجتماعی و زیر فرهنگهای آنها
ج) نرخ تغییرات فرهنگی _ اجتماعی
د) میزان تعلق به فرهنگ خودی و تلاش برای زدودن آن از خرافات و بروز کردن آن با توجه به شرایط متحول جهانی.
5- شرایط فرهنگی
متغیر های مربوط به منابع انسانی در سازمان
اهمیت استراتژیهای وظیفه ای در حوزه منابع انسانی در سالهای اخیر رایجتر و فراگیرترشده است.
مدیریت منابع انسانی را شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف کرده اند.
مسائل مدیریت منابع انسانی فقط به یک حوزه تخصصی محدود نمی شود، بلکه تصمیمات و عملکرد مدیریت منابع انسانی در کلیه سطوح و به تبع آن بر کل استراتژی سازمان تاثیر می گذارد.
همچنین تغییر و تحولات سریع و پیچیده تر شدن محیط از جمله عوامل مهمی است که در گسترش نقش مدیریت منابع انسانی در سازمان موثر بوده است. امروزه تغییر قوانین بهداشت ایمنی، آموزش نیروی انسانی سیستم استخدام، پرداخت عادلانه از جمله مواردی است که بر بهره وری نیروی انسانی تاثیر دارد.
فرایند اجتماعی کردن نیروی انسانی
یکی از مسائل مهم در مبحث مدیریت منابع انسانی فرایند اجتماعی کردن نیروی انسانی است.
توجه به نکات زیر این فرایند را اثربخش تر خواهد کرد و تاثیر مستقیم در استراتژی دارد.
1- فرد تازه وارد را بایستی بر اساس طرح و برنامه تدوین شده قبلی وارد سازمان نمود.
2- اجتماعی شدن می تواند فردی یا گروهی باشد.
همچنین مسئولی اجتماعی کردن افراد تازه وارد بایستی با انگیزه و نسبت به سازمان تعلق داشته و تجربه و اطلاعات کافی را داشته باشد.
بخش دوم: متغیرهای ساختاری
* مقدمه
از دیدگاه سیستمی برای تدوین استراتژی سازمان بایستی ابعاد مختلف آن را مورد تجزیه وتحلیل قرار دهد.
ابعاد سازمانی به دو گروه طبقه بندی می شوند:
1. ساختاری
2. محتوایی
ابعاد ساختاری بیانگر ویژگیهای درونی یک سازمان هستند و آنها مبنایی به دست می دهند که می توان بدان وسیله سازمانها را اندازه گیری و با هم مقایسه کرد.
ابعاد ساختاری
ابعاد محتوایی معرف کل سازمان هستند که بر ابعاد ساختاری اثر می گذارند.
ابعاد ساختار سازمان عبارتند از:
1. پیچیدگی
2. رسمیت
3. تمرکز
ابعاد محتوایی
1- پیچیدگی
پیچیدگی به میزان تفکیکی که در سازمان وجود دارد اشاره می کند.
تفکیک افقی میزان یا حد تفکیک افقی بین واحدها را نشان می دهد.
تفکیک عمودی به عمق یا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد.
تفکیک جغرافیایی بر اساس مناطق جغرافیایی اشاره دارد.
2- رسمیت
دومین جزء ساختار سازمانی، رسمیت است.
رسمیت به میزان یا حدی که مشاغل سازمانی استاندارد شده اند، اشاره می کند.
در خصوص رسمیت بایستی به نکات زیر توجه کرد:
رسمیت می تواند واضح و صریح و یا مبهم و تلویحی باشد که دومی هم اسناد مکتوب و هم ادراک کارکنان را از میزان رسمی بودن را در بردارد.
میزان رسمیت بین سازمانها نسبت به هم متفاوت بوده و همچنین در درون سازمانها نیز این تفاوت به درجات مختلفی وجود دارد.
رسمیت نه تنها بر حسب مشاغل تخصصی یا حرفه ای متفاوت است بلکه بر حسب سطوح سلسله مراتب سازمانی و واحدهای وظیفه ای سازمانی نیز قابل تغییر و تفسیر است.
ارتباط تمرکز و پیچیدگی
مدارک و شواهد دلالت بر یک رابطه معکوس بین تمرکز و پیچیدگی دارد.
عدم تمرکز با پیچیدگی سطح بالا مرتبط می شود.
برای مثال افزایش در تعداد متخصصان حرفه ای به معنای افزایش در تخصص حرفه ای به معنای افزایش در تخصیص و توانایی مورد نیاز برای اخذ تصمیمات است.
ارتباط تمرکز و رسمیت
رابطه تمرکز و رسمی بودن به همان انداره که رابطه تمرکز و پیجیدگی روشن و واضح بود، مبهم و نامعلوم است.
رسمیت زیاد، می تواند یا یک ساختار متمرکز و یا یک ساختار غیر مترکز مرتبط شود.
سازمانهایی که بیشتر کارکنان آنها غیر متخصص اند می توان انتظار داشت که به منظور راهنمایی این افراد قوانین و مقررات متعدد تدوین شده باشد.
وقتی مدیریت اختیار متمرکز را در سازمان حفظ می کند. مفروضات مدیریت اقتدارگر بر سازمان مسلط میگردد. در این حالت کنترل از طریق رسمیت و تمرکز تصمیم گیری در سطح مدیریت عالی به اجرا درمی آید.
اندازه و ارتباط آن با تمرکز، پیچیدگی، رسمیت
پیتر بلاو، و بر اساس تحقیقات در مورد موسسات دولتی، دانشگاهها و فروشگاهها دریافت که اندازه سازمان مهمترین عامل موثر ساختار سازمانهاست. از نظر وی افزایش اندازه سازمان، تفکیک ساختاری سازمان را افزایش می دهد اما این امر با نرخی کاهنده محقق می گردد.
بر اساس تحقیق وی افزایش اندازه سازمان، ابتدا به طور سریع و سپس به طور تدریجی با افزایش تعداد شعبات محلی، تعداد پستهای حرفه ای که تقسیم کار را متبلور می سازد. تعداد سطوح عمودی در سلسله مراتب سازمانی، تعداد بخشهای عملیاتی در واحد مرکزی و تعداد قسمتهای هر بخش همراه می شود.
از سوی دیگر افزایش اندازه سازمان و رسمی شدن عدم تمرکز و تفویض اختیار را به دنبال دارد.
بخش سوم: بازار ها و محیط های سازمانی
* مقدمه
در این بخش بازار رقابتی، بازار کار و اشتغال، بازار عرضه کنندگان، دولت و نهادهای دولتی، به عنوان عوامل مهم خارجی تاثیر گذار بر تدوین استراتژی سازمان مورد بررسی و تحلیل قرار می گیرد.
موسساتی که داراری قدرت لازم در بازار هستند. در تولید کالا و خدمات جدید و افزایش سهم بازار از برتری استراتژیک برخوردار خواهند بود. نقاط قوت خود را از طریق مختلفی افزایش می دهند.
در این بخش به بررسی متغیرهای که بایستی در تجزیه و تحلیل بازار مورد توجه قرار گیرند پرداخته می شود.
رقابت
ماهیت و میزان رقابت در هر صنعتی به پنج نیرو بستگی دارد:
تهدید نوآمدگان
قدرت چانه زنی مشتریان
قدرت چانه زنی تامین کنندگان
تهدید محصولات یا خدمات جایگزین
روش کار رقبای فعلی.
رقابت
جوهر صورتبندی استراتژی، دست و پنجه نرم کردن با رقابت است. با این وجود به سادگی می توان رقابت را بسیار محدود و بدبینانه فرض نمود. در حالی که برعکس شنیده می شود مدیران اجرایی گاهی از آن شکوه دارند رقابت تنگاتنگ در صتعت نه اتفاقی است و نه بد شانسی.
وضع رقابت در یک صنعت به پنج نیروی اساسی بستگی دارد. (به فصل دوم فرایند مضمون بندی استراتژی سازمان، مدل پورتر مراجعه شود.) قدرت مشترک این نیروها، سود نهایی بالاقوه هر صنعت را تعیین مینمایند.
در صنعت کاملا رقابتی مدنظر اقتصادان، رقابت محدودیتی ندارد و ورود به صنعت سهل و ساده است. البته صنعتی با این گونه ساختار بدترین چشم انداز را برای سودآوری بلندمدت ایجاد می کند. هر چه نیروهای مشترک کم قدرت تر باشند فرصت عملکرد بهتر بیشتر است.
نیروهای رقیب یا مخالف
قدرتمندترین نیرو یا نیروهای رقابتی سودآوری صنعت را تعیین میکنند و بنابراین در تدوین استراتژی بزرگترین اهمیت را دارند. به عنوان مثال حتی موسسه ای با موضع قوی در یک صنعت و بدون ترس از رقبای بالقوه، سود اندکی خواهد داشت اگر که با محصول جایگزین بهتر یا ارزانتری رو به رو شود.
نیروهای مختلف در شکل دادن رقابت در صنعت اهمیت دارند. در صنعت تانکرهای اقیانوس پیما، نیروی کلیدی احتمالا خریداران (شرکتهای بزرگ نفتی) هستند، در حالی که در صنعت لاستیک نیروی کلیدی خریداران قدرتمند و رقبای سخت جان اند.
تهدید ورود
رقبای نوآمده با خود ظرفیت جدید، علاقه به دست آوردن سهم بازار و غالبا منابع قابل توجهی می آورند.
شرکتها از طریق خرید سایر شرکتها وارد صنعت دیگری می شوند.
موانع ورود:
موانع ورود معمولا شش منشاء دارند:
1_ صرفه مقیاس
2- تمایز محصول
3- سرمایه لازم
4- مضار هزینه، مستقل از اندازه
5- دسترسی به کانالهای توزیع
6- خط مشی دولت
موانع ورود:
1_ صرفه مقیاس: این صرفه ها از طریق مجبور ساختن داوطلبان به ورود با مقیاس بزرگ یا قبول هزینه زیانبار، مانع از ورود آنها می شود. صرفه مقیاس در تولید، تحقیق، بازار یابی، و خدمات مهمترین موانع ورود به صنعت کامپیوترهای بزرگ است، همان چزیری که زیراکس و جی ئی با تاسف به آن پی بردند. صرفه مقیاس همچنین می تواند به عنوان مانعی در توزیع، به کارگیری نیروهای فروش، مالی و تقریبا همه بخشهای موسسه عمل کند.
2-تمایز محصول: تشخیص نام تجاری با مجبور ساختن داوطلبان به پرداخت مخارج گزاف برای غلبه بر وفاداری مشتریان مانعی پدید می آورد.
3- سرمایه لازم: لزوم سرمایه گذاران مالی بسیار زیاد به منظور رقابتی شدن مانعی برای ورود ایجاد می کند، به ویژه اگر این سرمایه برای هزینه های غیر قابل بازیافت تبلیغات و تحقیق و توسعه اولیه باشد.
4- مضار هزینه، مستقل از اندازه: شرکتهای تثبیت شده ممکن است برتریهایی در هزینه داشته باشند، که در دسترس رقبای بالاقوه نباشد، هر چند اندازه و صرفه مقیاس قابل وصول آنها بزرگ باشد.
5- دسترسی به کانالهای توزیع: فروشنده جدید بازار، البته باید بتواند محصول و خدمات خود را توزیع نماید. مثلا یک محصول غذایی جدید باید از طریق شکستن قیمتها، ترویج، فعالیتعای شدید فروش یا وسایل دیگر رقبای خود را در قفسه های سوپر مارکتها جابه جاکند.
موانع ورود:
6- خط مشی دولت: دولت می تواند ورود به صنعت را از طریق کنترلهایی چون لزوم اخذ پروانه و محدودیت دسترسی به مواد اولیه، محدود یا حتی ممنوع نماید. دولت همچنین می تواند در موانع ورود از طریق کنترل هایی مثل استانداردهای آلودگی هوا و آب و مقررات ایمنی نقش غیر مستقیمی ایفا کند.
موانع ورود:
تامین کنندگان و خریداران قدرتمند
تامین کنندگان می توانند قدرت چانه زنی خود را بر اعضای صنعت از طریق افزایش قیمتها یا کاستن از کیفیت کالا و خدمات خریداری شده تحمیل نماید.
تامین کنندگان و خریداران قدرتمند
گروه تامین کنندگان در صورتی قدرتمند است:
تحت تسلط محدودی شرکت باشد و تمرکز آن بیش از بازاری باشد که به آن می فروشد.
محصول آن منحصربه فرد یا دست کم متمایز باشد، یا هزینه های جابه جا کردن ایجاد کرده باشد.
مجبور نباشد با محصولات دیگر برای فروش به صنعت مربوطه دست و پنجه نرم کنند.
تهدید قابل توجهی نسبت به ادغام به جانب مصرف کننده در کسب و کار صنعت از خود نشان دهد.
صنعت، خریدار با اهمیتی برای گروه تامین کنندگان نباشد.
تامین کنندگان و خریداران قدرتمند
گروه خریداران در صورتی قدرتمند است:
متمرکز باشد یا در حجمهای بزرگ خریداری کند.
محصولاتی که از صنعت خریداری می کند استاندارد یا متمرکز نباشد.
محصولاتی که از صنعت می خرد جزئی از محصول خود باشد و بخش قابل توجهی از هزینه آن را تشکیل دهد.
سود کمی داشته باشد که انگیزه قوی برای کاستن از قیمت خرید در آنها ایجاد نمایند.
محصولات صنعت بر کیفیت محصولات یا خدمات خریدار تاثیری نداشته باشد.
محصول صنعت برای خریدار صرفه جویی ایجاد کند.
تهدید قابل توجهی از طریق ادغام به جانب مواد اولیه برای ساختن محصول صنعت نشان دهد.
فعالیت استراتژیک
انتخاب تامین کنندگان برای خرید از آنها یا گروهای فروشنگان برای فروختن به آنها توسط موسسه را باید به چشم تصمیم استراتژیک سرنوشت ساز دید.
موسسه می تواند با پیدا کردن تامین کنندگان یا خریدارانی که حداقل قدرت را برای تاثیر گذاری منفی بر آن دارند. موضع استراتژیک خود را بهبود بخشد. موقعیت موسسه ای که خریدار خود را انتخاب کند معمولی تر از همه است که به آن انتخاب خریدار گویند.
به عنوان یک قاعده، موسسه می تواند به خریداران قدرتمند بفروشد و در عین حال سود آوری بالای متوسط داشته باشد. تنها در صورتی که هزینه تولید آن در صنعت پایین باشد یا در صورتی که محصولاتش مشخصه های غیر معمول اگر نگوییم منحصربه فرد داشته باشد. امرسون الکتریک در عرضه موتورهای برقی به مشتریان بزرگ درآمد بالایی کسب می کند، زیرا هزینه تولیدش کمتر است و لذا می تواند به قیمت رقبا برسد یا ارزانتر از آنها بفروشد.
محصولات جایگزین
محصولات یا خدمات جایگزین، از طریق محدود ساختن سقف قیمتی که می تواند تعیین کرد توانایی صنعت را محدود می سازد. در صورتی صنعت نتواند کیفیت محصول را بالا ببرد یا به نحوی آن را متمایز سازد (مثلا از طریق بازاریابی)، از نظر درآمد و احتمالا رشد آسیب خواهد دید.
روشن است که هر چه کالای جایگزین مصالحه قیمت _ عملکرد جذاب تری داشته باشد سود بالقوه صنعت را محدود تر می سازد. تولیدکنندگان شکر که با کارخانجات مقیاس بزرگ مقرون به صرفه عصاره فروکتوز که جایگزین برای شکر است روبه رو شدند، این درس را به درستی آموخته اند.
روشن است که هر چه کالای جایگزین مصالحه قیمت _ عملکرد جذاب تری داشته باشد سود بالقوه صنعت را محدود تر می سازد. تولیدکنندگان شکر که با کارخانجات مقیاس بزرگ مقرون به صرفه عصاره فروکتوز که جایگزین برای شکر است روبه رو شدند، این درس را به درستی آموخته اند.
در جستجوی موضع
رقابت در میان حریفان موجود، شکل تکاپو بار موضع گیری را به خود می گیرد و این با استفاده از تاکتیکهایی مثل رقابت قیمت، معرفی محصول، تبلیغات انجام می شود.
رقابت فشرده ناشی از حضور چند عامل است:
رقابت تعدادشان زیاد است و یا از نظر اندازه و قدرت تقریبا برابرند.
رشد صنعت کند است، مبارزه برای سهم بازار را که در میان اعضای با فکر گسترده نرخ می دهد سرعت می بخشد.
محصول یا خدمات متمایز نیست یا هزینه انتقال ندارد، که خریداران را در کمند خود نگاه دارد، لذا هر موسسه ای در معرض هجوم دیگر رقبا هستند.
در جستجوی موضع
هزینه ثابت بالاست و یا فاسدشدنی است، که وسوسه قدرتمندی برای پایین آوردن قیمتها ایجاد می کند. بسیاری از شرکتهای مواد اساسی، مثل کاغذ و آلومینیوم هنگامی که تقاضا فروکش می کند از این مسئله رنج می برند.
ظرفیت معمولا در مقیاسهای بزرگی افزایش می یابد. چنین افزایش، مثل صنعت کلورید و کلرین، توازن عرضه تقاضای صنعت را برهم میزند و غالبا منجر به دورانهای مازاد ظرفیت و کاهش قیمت می شود.
در جستجوی موضع
موانع خروج بلند اند. موانع خروج مثل: داراییهای بسیار تخصص یا وفاداری مدیریت به رشته ای از کسب و کار، شرکتها را حتی با درآمد کم یا بازده سرمایه منفی همچنان سرپا نگاه می دارد، ظرفیت اضافی همچنان کار می کند، سودآوری رقبای سالم آسیب می بیند، و از آن بیماران به مویی آویخته اگر کل صنعت از اضافه ظرفیت در رنج باشد، ممکن است از دولت تقاضای کمک کند به ویژه اگر رقابت خارجی در میان باشد.
رقبا از نظر استراتژی، پیشینه و شخصیت متفاوتند. آنها نظرات مختلفی درباره نحوه رقابت کردن دارند و پیوسته شاخ به شاخ می شوند. همچنان که صنعتی بالغ می شود، نرخ رشد آن تغییر می کند و موجب کاهش سود و غربال کردن می شود.
صورت بندی استراتژی
پس از آنکه استراتژیک نیروهای موثر بر رقابت در صنعت مربوطه و دلایل بنیادی آنها را ارزیابی نمود، می تواند ضعفها و قوتهای موسسه را تشخیص دهد. ضعفها و قوتهای حیاتی از نظر استراتژیک، وضعیت شرکت در برابر دلایل بنیادی هر یک از نیروهاست. در برابر جایگزینها چه وضعیتی دارند ؟ در برابر موانع ورود چه وضعیتی دارد ؟
پس استراتژیست می تواند برنامه ای تدوین کند، شامل:
1- شرکت را در چنان موضعی قرار دهد که تواناییهای آن بهترین آرایش دفاعی در برابر نیروهای رقابتی را داشته باشد و یا
2- اثرگذاری بر توازن نیروها از طریق حرکتهای استراتژیک که در نتیجه موضع بهتری برای شرکت فراهم کند و یا
3- پیش بینی کردن جابه جایی در عوامل لایه زیرین نیروها و پاسخ دادن به آنها با امید استفاده از تغییر از طریق انتخاب استراتژی مناسب توازن حدید رقابتی، پیش از آنکه حریفان آن را تشخیص داده باشند. اکنون هر یک از این رویکردها استراتژیک را به ترتیب بررسی می کنیم.
صورت بندی استراتژی
تعیین موضع موسسه
نخستین رویکرد، ساختار صنعت را معین فرض می کند و ضعفها و قوتهای موسسه را با آن سازگار می نماید. استراتژی را می توان به عنوان ساختن استحکاماتی در برابر نیروهای رقیب و یا جستجوی موضعی درصنعت که در آن نیروها از همه جا ضعیفتر باشند تلقی نمود.
آگاهی از تواناییهای موسسه و علل نیروهای رقابتی روشن می سازد که موسسه کجا باید با رقابت رویاروی شود و کجا از آن اجتناب نماید. اگر شرکت تولیدکننده ای با قیمت تمام شده پایین است. ممکن است تصمیم بگیرد که در برابر خریداران قدرتمند بایستد، در حالی که مواظب است به آنها تنها محصولاتی را بفروشد که از رقابت کالاهای جایگزین آسیب پذیر نباشد.
اثرگذاری بر توازن
در برابر نیروهایی که رقابت را در صنعت پدید می آورند، موسسه میتواند یک استراتژی تهاجمی اتخاذ کند. این موضع بیش از صرفا کنار آمدن با خود نیروهاست. یعنی می خواهد علت آنها را تغییر دهد.
نوآوری در بازاریابی می تواند باعث برکشیدن هویت نام تجاری شود یا محصول را تمایز بخشد. سرمایه گذاری در تجهیزات مقیاس بزرگ یا ادغام عمودی بر موانع ورود اثر می گذارد. توازن نیروها بخشی نتیجه نیروهای برونی است و بخشی در کنترل موسسه قرار دارد.
بهره برداری از تغییر صنعت
تکامل صنعت از نظر استراتژیک اهمیت دارد، زیرا تکامل، تغییر در منابع رقابت را با خود دارد. مثلا در مفهوم آشنای چرخه زندگی محصول، نرخ رشد تغییر می کند، همچنانکه کسب و کار بالغتر می شود تمایز محصول کاهش می یابد و شرکتها به ادغام تمایل نشان می دهند.
روشن است که روندهایی که از نظر استراتژیکی بالاترین اولویت را دارند، روندهایی هستند که برمهمترین منابع رقابت در صنعت اثر می گذارند و علتهای جدیدی را به صف مقدم می کشانند. به عنوان مثال، در بسته بندی اسپری، اکنون روند به جانب تمایز کمتر محصول است و این به نوبه خود قدرت خریدار را تقویت کرده، موانع ورود را کاهش داده، رقابت را فشرده تر کرده است.
بهره برداری از تغییر صنعت
چارچوب تجزیه و تحلیل رقابت را می توان برای پیش بینی سودآوری واقعی صنعت هم بهم کار برد. در برنامه ریزی بلندمدت، باید هر یک از نیروهای رقابتی آزمون شوند اهمیت هر یک از علتهای لایه زیرین را پیش بینی نمود، سپس تصویر جامعی از تواناییهای سوآوری صنعت را می توان تدوین کرد.
چارچوب تجزیه و تحلیل رقابت در صنعت، برای تعیین استراتژی تنوع منافع مستقیمی دارد. برای پاسخ دادن به این سوال بی نهایت دشوار در تصمیمات نقشه راهنمایی ارائه می کند. از آمیختن این چارچوب با قضاوت در به کار بردن آن، موسسه می تواند صنعتی یا آینده خوب را پیش بینی کند زمانی که این آینده خوب در قیمت پیشنهادی داوطلبان خرید شرکتها منعکس شده باشد، مورد شناسایی قرار می گیرد.
رقابت چند جانبه
مدیران سطح بالای موسسات به تعریف و تعیین کسب و کارها به عنوان گامی پر اهمیت در تدوین استراتژی توجه بسیاری معطوف نموده اند.
متخصصان بسیار تاکید کرده اند که در تعریف کسب و کارها باید از محصول فراتر و به کارکرد آن اندیشید واز مرزهای ملی به رقابت بالقوه جهانی، از رده رقبای فعلی موسسه به کسانی که ممکن است فردا رقیب موسسه باشند عبور کرد. در نتیجه این فشارها، تعریف درست صنعت یا صنایعی که موسسه در آن قرار دارد موضوعی است که توافق بر سر آن به سادکی صورت نمیگیرد.
رقابت چند جانبه
کلید رشد حتی ادامه حیات پیدا کردن جایگاهی است که در برابر حملات حریفان قدیم یا جدید ایمن تر باشد، و از جانب خریداران، تامین کنندگان و کالاهای جایگزین کمتر آسیب پذیر باشد. پیدا کردن چنین جایگاهی شکلهای گوناگون دارد.
پیدا کردن جایگاه می تواند از طرق تحکیم ارتباط با مشتریان موافق، تمایز محصول از نظر ذاتی یا روانی از طریق بازاریابی، ادغام به جانب مواد اولیه یا به جانب مصرف کننده یا به دست آوردن رهبری فن شناختی حاصل شود.
بازاریابی و توزیع
عنصر بازاریابی و توزیع به فرایند پس از تولید کالا و مبادلات آن با مشتریان می پردازد.
توجه به این عنصر محیطی باعث دوام و بقا سازمان می شود. عنصر بازاریابی و کانالهای توزیع باید به صورتی نوآورانه با توجه شرایط و اوضاع و احوال زمانی و مکانی مورد تحلیل و بررسی قرار گیرد. اصولا بازاریابی به امر فروش و در نهایت به سود سازمان توجه دارد.
برابر ساختار زیر در فرایند تبدیل فروش به سود عاملی مانند اندازه، بازار، سهم بازار قیمت فروش و بهای تمام شده دخالت دارند.
سود = [بهای تمام شده – قیمت فروش ] * سهم بازار * اندازه بازار
بازاریابی و توزیع
راه حل پذیرفته شده برای افزایش سود، افزایش سهم بازار به شمار می آید که از مزایای زیادی برخوردار است. بنا به دلایل زیر با افزایش سهم بازار توان رقابت سازمان زیاد می شود.
الف) با افزایش تولید، بهای تمام شده هر واحد محصول تقلیل می یابد.
ب) آشنایی مشتریان بالقوه با نام محصول بیشتر می شود.
ج ) فرصت ایجاد تماس با مشتریان افزایش میابد و طبعا جریان اطلاعات دریافتی از آنان بیشتر می شود
بازاریابی و توزیع
سازمان می تواند با افزایش سهم بازار و دستیابی به امتیاز« بهای تمام شده کمتر» ضمن ایجاد تغییراتی در محصول میزان جذابیت آن، اثر بخشی فعالیتهای تبلیغاتی و ترویج فروش خود را افزایش دهد که نهایتا منجر به برتری سازمان نسبت به رقبا در زمینه بازاریابی و فروش خواهد شد. آثار این موضوع به شرح زیر است:
ایفای نقش رهبری در بازار با حربه هزینه تولید پایین. هزینه تولید پایین، خرید را برای مشتریان صادر و کالا را برای آنان جذابتر میسازد به این ترتیب می تواند هزینه های بازاریابی را در محدوده ای معقول کنترل کند.
متمایز ساختن کالا نسبت به کالای رقبا. برتری نسبت به رقبا اهداف را پشتیبانی می کند.
بازاریابی و توزیع
رقابت همه جانبه. حفظ برتری نسبت به رقبا در دو زمینه فوق در یک محدوده مشخص سهم قابل قبولی از بازار کالاهای خاص را برای سازمان می خرد و به این ترتیب حتی اگر سازمان قدرت رهبری در بازار را پیدا نکند خواهد توانست به حیات خود ادامه دهد.
حالتهای مختلف بازار یابی
حالتهای مختلف بازار یابی عبارتند از:
1. فعالیتهای بازاریابی را به شدت تحت تاثیر فعالیتهای تولیدی قرار می دهد.
2. تحقق هدفهای سازمان را در گرو موفقیت فعالیتهای بازاریابی قرار میدهد.
3. فعالیتهای بازاریابی و تولیدی را تعادل میسازد.
تعیین اهداف بازاریابی
در راس ساختار هدف بازاریابی تعیین هدف فروش و سهم بازار قرار دارد. گاه اهداف را به گونه ای می توان تعیین کرد که بر سود سازمان اثر منفی نگذارد.
هدف سود به معنای «فروش» منهای «بهای تمام شده» باید با توجه به فروش و سهم بازار تعیین شود.
خط مشی های تخصیص منابع برای تحقق اهداف سازمان
خط مشی تخصیص منابع برای فعالیتهای بازاریابی با امر رقابت در بازار سروکار دارد با توجه به انواع رقابت منتج از شرایط بازار، منطقه، محدوده زمانی، شدت تاثیر، ویژگیهای محصول، جایگاه سازمان در بازار خط مشی های مورد بحث تعیین میشوند.
انواع رقابت
موار زیر نمونه هایی از رقابت هستند:
رقابت متمرکز یا رقابت پراکنده و گسترده
رقابت کلی یا در یک منطقه محدود
رقابت کاری یا رقابت محافظه کارانه
رقابت خلاق یا رقابت تقلیدی
رقابت تهاجمی یا رقابت تدافعی
رقابت متمرکز یا پراکنده
الف) رقابت متمرکز: تلاشهای زیادی در یک بخش محدود در بازار متمرکز می شود تا در آن محدوده عملکرد مطلوبی را به وجود آورد.
ب) رقابت پراکنده و گسترده: تلاشها بین بخشهای مختلف بازار تقسیم میشود تا توزیع تلاشها بین آن بخشها متعادل باشد.
رقابت کلی یا در یک منطقه محدود
انتخاب رقابت کلی یا رقابت محدود یا هر شکل دیگری از رقابت با توجه به منطقه و منابعی که در دسترس سازمان است مشخص می شود.
رقابت کاری یا رقابت محافظه کارانه
الف) رقابت کاری: این نوع رقابت بر رقبا اثر کاری باقی مگذارد.
ب) رقابت محافظه کارانه: موانعی در راه رقبا ایجاد کرده ولی به ایشان اعتراض نمیکنیم قلمرو زمانی را نیز باید به دو نوع رقابت فوق اضافه کرد.
رقابت خلاق یا رقابت تقلیدی
سازمانهایی که دارای منابع غنی هستند میتوانند با تقلید و ایجاد امتیازات دیگر از رقبای پیشرو جلو بیافتند.
سازمانهای ضعیف ممکن است قادرنباشند بخشهایی از بازار را که توسط رقبای قبلی جذب نمیشود، بدست آورند در حالی که ممکن است موسساتی که دارای منابع کم هستند ولی از خلاقیت خوبی برخوردارند بتوانند بخشهایی از بازار را رقبای قوی در آن حضور ندارند به خود اختصاص دهند.
.
رقابت تهاجمی یا رقابت تدافعی
شرکتهای پیشرو معمولا در برابر رقبا سیاست تدافعی اتخاذ میکنند. در این روش شرکتها میکوشند در مقابل رقبای خود دارای برتری نسبی جزئی بوده و دائما فعالیتها و امکانات رقابتی ایشان را زیر نظر بگیرند.
تثبیت موقعیت برتر
تثبیت موقعیتی برتر برای سازمان اولین قدم در تدویین استراتژی است.
– موقعیت پیشرفته ای را در بازار به دست آورید.
– در مورد مشتری موقعیت سطح بالایی کسب کنید.
– سعی کنید از نظر محصول بالاترین مقام را تحصیل نمایید.
اصل استراتژی منطقه ای
اصل گسترده گی از یک واحد شروع می شود و به سمت مناطق بزرگتر توسعه میابد.
استراتژی شرکتهای ضعیف و قوی
شرکتهای قوی با تمرکز بر روی محصول، مشتری و محدوده جغرافیایی فعالیت، موقعیت خود را تقویت می کنند. حال آنکه شرکتهای ضعیف به عکس عمل می کنند و تلاشهای خود را بر محدوده جغرافیایی عمل، مشتری و محصول معطوف می نمایند.
استراتژی شرکتهای قوی
شرکتهای قوی با تاکتیکهای چنگ انداختن بر مناطق گسترده شرکتهای ضعیف را ناگذیر از ترک آن مناطق می کنند.
شرکتهای قوی برای افزایش امکان موفقیت خود در رقابت بالاترین اولویت را قابل هستند.
شرکتهای قوی رقابت همه جانبه را انتخاب می کنند.
شرکتهای قوی به نقاط ضعف استراتژیهای رقبا به شدت حمله می کنند.
شرکتهای قوی در نهایت به استراتژی به دام انداختن رقبا متوسل میشوند.
استراتژی شرکتهای ضعیف
نقاط آسیب پذیر رقبا را در بازار علنی می کنند
با تقسیم بندی بازار ایجاد تمایز در بازار و تخصصی کردن فعالیتهای خود به جبهه متحد شرکتهای قوی حمله میبرند.
با ارائه خدمات گسترده و ایجاد و حفظ رابطه نزدیک با مشتریان بازار خود را حفظ می کنند.
سعی می کنند در بازار محلی برنده باشند، برای رقابت در یک بازار وسیع کوشش نمیکنند.
متغیر توزیع
توزیع مکمل بازاریابی است که اجرای درست و اصولی آن باعث تامین منافع مشتریان به وسیله برآورد کردن نیازهایشان، افزایش فروش، کارایی فروش خواهد شد.
متغیر توزیع
در بررسی وکشف کانالهای توزیع و شیوه توزیع بایستی به مسائل زیر توجه کرد:
فروش مستقیم یا فروش از طریق توزیع کنندگان
روش توزیع باسیتی باز باشد یا بسته باشد ؟
آیا کانالهای فروش انحصاری یا کانالهای فروش انتخابی باشد ؟
انتخاب توزیع کنندگان بزرگ، متوسط، کوچک و یا ترکیبی از آنها.
توجه به ویژگیهای مختلف کالا و حمل و نقل آن.
عوامل استراتژیک در طراحی استراتژی توزیع
عوامل استراتژیک مورد استفاده در طراحی استراتژی توزیع عبارتند از:
الف) استراتژی تطبیق پذیر با توانایایی سازمان و جایگاه آن در بازار نکته اساسی که در طراحی استراتژی توزیع بایستی مورد توجه قرار گیرد.
در این رابطه سازمان بایستی به نکات زیر توجه کند:
توزیع باید از سیستم چند کانالی فروش ایجاد شود، نمایندگان فروش را به پذیرش استراتژی تولید کنندگان که شامل مشارکت در سرمایه گذاری نیز میشود ترقیب کرد
یک شبکه اطلاعاتی (با توجه به قیمت فروش – حاشیه سود، خدمات فروش و مانندآن) برای ایمنی سازمان در مقابل تهاجم رقبا به وجود آورد
عوامل استراتژیک در طراحی استراتژی توزیع
از نمایندگان فروش با استفاده از قدرت خود در امور تبلیغات، روابط عمومی، ترویج فروش آموزش فنی، خدمات و مانند آنها پشتیبانی کرد.
نمایندگان فروش رقبای قوی را با استفاده از تاکتیکهای مناسب و دقیق جذب کرد.
کانالهای جدیدی برای توزیع به وجود آورد.
به هزینه های بازاریابی مانند هزینه عاملین فروش، هزینه تولیدکنندگان توجه کرد.
عوامل استراتژیک در طراحی استراتژی توزیع
عوامل استراتژیک مورد استفاده در طراحی استراتژی توزیع عبارتند از:
ب) استراتژی سازگار با دوره عمر محصول و صنعت باشد.
در این رابطه سازمان بایستی به نکات زیر توجه کند:
ترویج فروش و تبلیغات: ابتدا بایستی سازمان شروع به برنامه های ترویج فروش و تبلیغات علنی ساختن محصول بکند در دوره رشد زمینه نفوذ محصول را فراهم کرده و زمینه استاندارد کردن و تعیین شاخصهای محصول را فراهم کند در دوره بلوغ تبلیغات برای حفظ پای بندی مصرف کننده به نام محصول برای جلوگیری از تقلیل فروش که از اثر تبلیغ رقبا ناشی میشود.
عوامل استراتژیک در طراحی استراتژی توزیع
استراتژی توزیع: دوره ابتدایی بایستی ضمن حفظ کانالهای توزیع قبلی از توزیع چند کاناله استفاده کند. وضعیت بازاریابی را با کمک نمایندگان فروش مورد ارزیابی قرار داد و نقاط قوت و ضعف خود و وضعیت های بازار و سهم بازار را شناسایی کرده و زمینه نفوذ سریع و افزایش سهم بازار را از طریق سیاستها باز و ایجاد فروشگاههای بزرگ دنبال کند.
دوره رشد: در دوره رشد بایستی تلاش کند سهم بازار افزایش داده، کانالهای توزیع را بیش از پیش گسترش دهد. با استانداردکردن کالاها نحوه خرید مصرف کنندگان را تغییر دهد، استراتژی مقابله با رقبا را به طور جدی دنبال کند.
عوامل استراتژیک در طراحی استراتژی توزیع
دوره بلوغ: در دوره بلوغ، تلاش برای تخصصی شدن بیشتر از طریق تقسیم بندی بازار، تطبیق نظام بازار یابی چند کاناله، تعیین شاخصهای جداگانه برای هر یک از کانالهای سفارشی و اساسی و انتخاب ارزیابی انتخاب کنندگان فروش با استفاده از معیارهای دقیق تر از (دوره رشد) را بایستی در دستور کار خود قرار دهد.
دوره نزول: نهایتا در دوره نزول فروش بایستی برنامه عقب نشینی، عقب نشینی از کانالهای توزیع چنانچه برنامه ماندن در بازار مورد نظر باشد در این مرحله انتخاب دقیق نمایندکان فروش اهمیت ویژه ای دارد.
بخش چهارم: تکنولوژی و تولید
منظور از تکنولوژی کاربرد علوم در صنایع با استفاده از رویه ها و مطالعات منظم و جهت دار است سایر تعاریف نیز کماکان تکنولوژی را کاربرد علوم و یافته های علمی در عمل بیان کرده اند.
انسان تنها موجودی است که با توان فکر و اندیشه خود ابزار میسازد و آن را در راه منافع خود به کار میگیرد لذا تکنولوژی از زمان به کارگیری اولین ابزار در زندگی بشر وارد شده و تکنولوژی نوین زمان حاضر حاصل پیشرفت شتابدار آن است.
1. تحلیل انگیزه ها و نیاز به تکنولوژی
با تغییرات وسیعی که در جنبه های مختلف تکنولوژی، بازار، فعالیت رقبا، قوانین و سیاستهای دولتی و سایر مشکلات و مسائل داخلی در حین فعالیتهای سازمانها رخ میدهند لازم است این تغییر شرایط و نیازهای جدید همواره در یک روند مداوم مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد.
اساس تصمیم گیری و حجم تلاشهایی که برای بهینه کردن آن انجام می شود در این تجزیه و تحلیلها مشخص خواهد شد و در زیر به مهمترین آنها پرداخته شده است:
الف) نیازهای و تقاضای بازار
ب) پیشرفتها علوم و تکنولوژی منهای نوآوری ها و اختراعات
ج) رقابت استراتژیک
1. تحلیل انگیزه ها و نیاز به تکنولوژی
د) تسهیلات و محدودیتها جدید
ه) تجربه و دستاوردهای داخلی
و) مشکلات سازمانی و نظامات جاری
ز) مشکلات فنی در سیستم تولید و ارائه خدمات
ح) مسائل انسانی
2- انتخاب تکنولوژی
انتخاب تکنولوژی یکی از حساس ترین مسائل موجود در فرایند انتقال تکنولوژی به شمار میآید. در این مرحله با تجزیه و تحلیل دقت و مطالعه، بهره گیری از پژوهش و کنکاشهای تخصصی باید وارد عمل شد.
عوامل موثر بر انتخاب تکنولوژی می تواند بسیار متعدد و گوناگون باشد و طیف گسترده ای از شرایط و عناصر حاکم بر انتخاب را دربرگیرد برخی از عمده ترین اینگونه عوامل را میتوان به اجمال به شرح زیر برشمرد:
الف. جمعیت
ب. سرمایه
ج. تولید ملی
د. محیط زیست
ه. توان تکنولوژسکس
و. سایر عوامل
الف. جمعیت
یکی از عوامل تعیین کننده در انتخاب تکنولوژی است زیرا اولا مقیاس تولید به تناسب جمعیت مشخص میگردد و ثانیا نیروی کار (که به جمعیت بستگی دارد) میتواند از ویژگیهای آشکار انتخاب نوع تکنولوژی باشد.
ب. سرمایه
از عوامل بسیار دخیل در انتخاب نوع تکنولوژی است یکی از مراحل عملیاتی در فرایند انتقال تکنولوژی، تامین سرمایه (ارزی) موردنیاز است که می توان به شیوه های گوناگون مانند اعمال سیاستها اقتصادی، صادرات و سیاستهای تجاری و مانند آنها انجام یابد.
ج. تولید ملی
که حایز اهمیت فراوان است که افزایش آن باید همواره مورد نظر قرارگیرد در نتیجه به کارگیری تکنولوژی در بخشهای کشاورزی، خدمات و صنعت، میتوان انتظار داشت که سرانجام، تولید ملی افزایش یابد.
د) محیط زیست
که شایسته عنایت خاص است، به ویژه اینکه تاثیرات تکنولوژی (به ویژه تکنولوژی صنعتی) بر محیط زیست غیر قابل اجتناب است اینگونه تاثیرات ممکن است ناشی از نوع تکنولوژی، محل استقرار فرایند تولید، موارد اولیه مصرفی، ضایعات تولیدی باشد، بنابراین در هر مورد باید مطالعه و دقت لازم به کار گرفته شود.
ه) توان تکنولوژی
که می تواند به تواناییهای بالاقوه و بالفعل، هنگام گرفتن تکنولوژی مربوط گردد باید توجه داشت که انواع تکنولوژیهای مربوط در جهان براساس امکانات و مقدورات کشور دارند آن تکنولوژی، تحت تاثیر عوامل و شرایط موجود در آن کشور و همچنین منطبق و هماهنگ با اوضاع و احوال طبیعی و جغرافیایی آن کشور، به منصحه ظهور رسیده است.
و) سایر عوامل
علاوه بر عوامل فوق، عوامل دیگری از قبیل سیاستهای نظامی کشور گیرنده، سیاستهای خارجی، کاهش و قطع وابستگیها، تولیدات بخشهای اقتصادی، مسائل کار و کارگری، تنوع تکنولوژیک، اقتصادی بودن و تولید، مسائل روانی منهای اجتماعی و فرهنگی، امکان توسعه تکنولوژی گرفته شده و صدور آن، توسعه اقتصادی و صنعتی و… را نیز باید مورد مطالعه و دقت نظر قرار داد.
تحقیق و توسعه تکنولوژی یکی از مسائل بسیار عمده در زمینه تکنولوژی، تحقیقات است تحقیق و توسعه به منزله هسته مرکزی و عنصر روینده عمل میکند و در پیشرفتهای تکنولوژی، نقش می آفریند.
در کشورهای در حال توسعه، علاوه بر شدت بخشیدن به تحقیقات، باید برنامه های انتقال تکنولوژی و تحقیق و توسعه هماهنگ با هم و به شیوه ای انجام یابد که قدرت طراحی و ساخت محصولات صنعتی را در کشور به وجود آورد.
جذب و تطبیق تکنولوژی
یکی از مراحل عمده در فرایند انتقال تکنولوژی، جذب و تطبیق تکنولوژی است همواره باید این واقعیت را دریافت که تکنولوژی قابل اخذ از کشورهای توسعه یافته به گونه ای طراحی و تکمیل شود که باشرایط و نیازهای خود آن کشورها منطبق و هماهنگ باشد.
جذب تکنولوژی، هضم و بکارگیری تکنولوژی جدید وارداتی به گونه ای است که تضمین کننده نقش اساسی آن باشد. لذا در جذب تکنولوژی گیرنده تکنولوژی (به عنوان یک تکنولوژی جدید) باید آن را به گونه ای هضم کند و به کار بندد که سرانجام، تکنولوژی مورد نظر، نقش اصلی خود را ایفا کند.
جذب و تطبیق تکنولوژی
جذب و تطبیق تکنولوژی مرحله ای بغرنج و نه چندان ساده، از کل فرایند انتقال مطلوب تکنولوژی را تشکیل می دهد عوامل موثر در کامیابی، جذب و تطبیق تکنولوژی را می توان به اختصار به شرح زیر برشمرد:
ایجاد امکانات و روحیه علمی _ تحقیقاتی و پذیرش مخاطرات پژوهشی و نوآوری، ایجاد بنیه و نیروی انسانی آموزش دیده و متخصص، ایجاد مدیریت قوی، متخصص، هماهنگ و کارا، تدارک بازارهای اختصاصی مناسب محلی، منطقه ای و بین المللی، تدوین و اجرای سیاستهای حمایتی از طرف دولت، ایجاد ارتباط نزدیک بین واحدهای صنعتی و مراکز تحقیقاتی و تامین امکانات، طراحی و کارگاهی برای تحقیق و توسعه و بویژه تحقیقات کاربردی و ساخت.
بخش پنجم: فرهنگ سازمانی
* مقدمه
فرهنگ سازمانی با اینکه پیشینه ای دراز دارد ولی موضوعی است که به تازگی به دانش مدیریت و بویژه در قلمرو بالندگی و سازمانی و رفتار سازمان راه یافته است و خمیر مایه کار و رفتار مردمان در سازمان است.
فرهنگ سازمانی سیستمی از استنباط مشترک است که اعضا نسبت به یکدیگر دارند که این ویژگی باعث تفکیک دو سازمان از همدیگر میشود.
فرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانی نظام متشکل از ارزشها، عقاید و عادات مشترک موجود در سازمان است که عمل و عکس العمل به ساختار رسمی آن است و هنجارهای رفتاری را پدید می آورد.
ادگار شاین معتقد است که فرهنگ سازمانی دارای سه سطح به شرح زیر می باشد:
1- سطح اول: سطح فوقانی را تشکیل می دهد و شامل رفتارها، علایم و نمادهای فیزیکی است (در ساخته های انسانی قابل مشاهده).
2- سطح دوم: سطح میانی سازمان فرهنگی را تشکیل می دهد و شامل هنجارها باورها، ارزشها، نگرشهاست (ارزشها).
3- سطح سوم: سطح تحتانی سومین سطح فرهنگ سازمانی را تشکیل می دهد و شامل فرضیات و اعتقادات بنیادی است (فرض های زیر ساز و بنیادی).
فرهنگ سازمانی
شاین با توجه به این سه سطح، فرهنگ را چنین تعریف می کند: فرهنگ سازمانی مجموعه ای از فرضیات اساسی است که افراد سازمان در روبه رو شدن با مسایل برای انتباق به محیط و دستیابی به وحدت و انسجام داخلی ایجاد، کشف و توسعه دادند و ثابت شده که سودمند و با ارزش هستند و در نتیجه به عنوان روش صحیح ادراک، تفکر و احساس به اعضای جدید انتقال میابد.
فواید فرهنگ سازمانی:
پذیرش فرهنگ سازمانی می تواند فواید زیر را داشته باشد:
الف: یک احساس شناخت واقعی را به اعضای سازمان می بخشد. (هویت سازمانی)
ب: تعهد کسب اهداف فراتر از توان را تسلیم میکمند (هویت سازمانی)
ج: استهکام سیستم اجتماعی را بیشتر مینماید. (ثبات نظام اجتماعی)
د: شناخت اعضا را افزایش و رفتار آنها را تشکیل می دهد. (شکل دادن به رفتارها)
مدیریت فرهنگ سازمانی
فرایندی که برای اعمال مدیریت فرهنگ سازمان توصیه شده است شامل مراحل چهار گانه زیر می باشد:
استفاده بهینه از فرهنگ موجود
تشخیص باورها و هنجارهای سازگار
تغییر باورهای ناسازگار
تثبیت باورهای استراتژیک
شاخص های فرهنگ سازمان:
شاخص های عمده ای که میتوانند فرهنگ سازمان را مشخص نمایند عبارتند از:
هویت عضویتی و آن عبارت است از اینکه شخص هویت خود را بیشتر به شغلش نسبت میدهد یا به سازمانش.
تاکید بر منافع فردی یا جمعی و آن عبارت است از اینکه آیا شخص بیشتر به منافع خود توجه دارد یا به منافع سازمان و جمعی که با آنها همکاری میکند.
تاکید بر وظایف یا رضایت افراد و آن عبارت است از اینکه آیا شخص تصمیمات خود را بیشتر به وظایف معطوف میکند یا به افراد سازمان.
کنترل زیاد و یا کم در سازمان و آن عبارت است از اینکه افراد سازمان به چه میزان تحت مراقبت و نظارت هستند و رفتار آنها چقدر تحت کنترل مقررات و آیین نامه های اداری است.
ریسک پذیری و آن عبارت است از میزان گرایش کارکنان سازمان به نوآوری خلافیت و ریسک کردن.
شاخص های فرهنگ سازمان:
هماهنگی واحدهای مختلف سازمان و آن عبارت است از اینکه به چه میزان واحدهای مختلف آن سازمان به ماموریت به هدفهای خود در مقابل ماموریت و هدف سازمان توجه دارند.
معیارهای پاداش و آن عبارت است از اینکه آیا پاداش در مقابل عملکرد مطلوب پرداخت میشود و یا ارشدیت و وفاداری موارد دیگر.
میزان تحمل تعارض و اختلاف و آن عبارت است از توان تحمل اختلاف سلیقه و انتقادپذیری.
تاکید بر هدف یا وسیله و آن عبارت است از اینکه مدیریت یا افراد یک سازمان بیشتر به تحقیق اهداف توجه دارند یا به رعایت مقرات، حضور و غیاب و سایر مسایل و رشهایی که به منظور تحقق اهداف ایجاد شده است.
وجود نگرش سیستمی و اینکه رابطه سازمان با محیط خارج موردتاکید است یا خیر.
انواع فرهنگ سازمانی
هرچه باورهای مشترک ژرفتر و منسجمتر باشند فرهنگ قوی تر است و هرچه باورها متفاوت و وجه اشتراک آنها کمتر باشد فرهنگ ضعیفتر خواهد بود.
دیویس 4 نوع (دسته) تقسیم بندی به شرح زیر ارائه می دهد:
1. سازمان هایی با فرهنگ علمی (Academg)
2. سازمانهایی با فرهنگ باشگاهی (Club)
3. سازمانهایی با فرهنگ تیمی(Team)
4. سازمانهایی با فرهنگ سنگری (Fort)
1. سازمان هایی با فرهنگ علمی (Academy)
تاکید این نوع سازمانها بر استخدام افراد جوان و با تمایل به یادگیری، پرورش دادن آنها و تقویت شخصیت علمی و تخصصی آنهاست.
2. سازمانهایی با فرهنگ باشگاهی (Club)
در این سازمانها تاکید بر تناسب داشتن روحیه افراد به وفاداری و تعهد نسبت به سازمان است و در فرهنگ باشگاهی ارشدیت و سن و سنوات خدمت در سازمان معیار عمده اهمیت و ارزش افراد است.
نمونه این سازمانها ادارات دولتی و سازمانهای نظامی
3. سازمانهایی با فرهنگ تیمی(team)
در این نوع سازمانها تاکید بر نوع آفرینی، ریسک پذیری و آزادی عمل است.
نمونه بارز این گونه سازمانها، سازمان حسابداری- مشاوران حقوقی- بانکها- سازمانهای مشاوره ای- سازمانهای تبلیغاتی- سازمانهای تولید نرم افزار- تحقیقات بیولوپیکی
سازمانهایی با فرهنگ سنگری (Fort)
بر عکس فرهنگ تیمی که به اختراع و اکتشاف ارج می نهد، فرهنگ سنگری بر حفظ و بقایای سازمان تاکید دارد و در این فرهنگ امنیت شغلی حائز اهمیت زیادی است.
نمونه این سازمانها عمده فروش بزرگ- هتل- سازمانای اکتشاف- نفت و گاز و…
تقسیم بندی دیگری از فرهنگ سازمانی توسط دو نفر از اندیشمندان مدیریتی به نام «هاروی و براون» ارائه شده است که ذکر می شود.
میتوان میزان قدرت و اقتدار فرهنگ سازمانی را بر اساس دو معیار بسیار مهم تعداد اعضای متعهد به ارزشها و سهیم بودن در ایجاد فرهنگ سازمانی قالب و میزان تعهد اعضا به ارزشها و هنجارهای قالب سازمانی تعیین کرد.
انواع فرهنگ سازمانی
با قرار دادن این دو معیار در کنار هم ماتریسی 4 قسمتی به دست می آید که نشان دهنده سه نوع فرهنگ سازمانی به شرح زیر می باشد:
1. فرهنگ قوی
2. فرهنگ میانه
3. فرهنگ ضعیف
انواع فرهنگ سازمانی
1. فرهنگ قوی (زیاد)
فرهنگ سازمانی است که در آن تعداد اعضای متعهد به ارزشها غالب زیاد و میزان تعهد آنها قوی می باشد. (هم کمیت و هم کیفیت)
فرهنگ قوی رضایت را افزایش، نقل و انتقال و ترک خدمتها را کاهش و همگونی درونی را جایگزین قوانین و مقررات رسمی سازمان میگردد.
2. فرهنگ میانه
این نوع فرهنگ ها حد فاصل دو فرهنگ قوی و ضعیف هستند، برخی دارای تعداد اعضای متعهد زیادی هستند که میزان تعهد آنها ضعیف و کم است و برخی هم دارای تعداد اعضای متعهد کم ولی با میزان تعهد قوی و زیاد هستند (کمیت بدون کیفیت)، یا (کیفیت بدون کمیت).
3. فرهنگ ضعیف
فرهنگ سازمانی است که تعداد اعضای متعهدشان کم و میزان تعهد تعداد اندک هم ضعیف است (نه کمیت و نه کیفیت).
اقدامات برای تغییر فرهنگ سازمان
بخشی از اقداماتی که در اغلب متون به آنها اشاره شده و در تغییر فرهنگ سازمان بسیار موثراند عبارتند از:
تغییر یا جابه جایی مدیران کلیدی سازمان، زیرا مدیران، رهبران تغییر و فرهنگ هستند.
ساختن و شایع کردن داستانها و نمادهای سمبلیک و استفاده وسیع و از وسایل سمعی و بصری در معرفی آن.
تشویق افرادی که باورهای آنها با باورهای استراتژیک همسوتر است.
اطمینان بخشیدن به کارکنان از اینکه تغییرات مورد نظر در اعمال استراتژی برای آنها مخاطراتی به بار نخواهد آورد.
در مقررات جدید سازمان بر باورها و ارزشهای مورد نظر تاکید شود و رعایت کنندگان آن تشویق گردند.
اقدامات برای تغییر فرهنگ سازمان
هنجارهای نانوشته به تدریج جایگزین هنجارهای ناشی از مقررات نوشته شده گردد و پس از تغییر هنجارهای جدید رسمی شود.
خرده فرهنگ های مغایر سازمان با آموزش، غنی سازی مشاغل تقویت و تغییر مشاغل تضعیف گردد.
برای کارکنان به ویژه مدیران با باورهای هم سو و سازگار محیطی مطمئن و مورد اعتماد ایجاد شود.
اقدامات برای تثبیت فرهنگ سازمان
تدابیری که در تثبیت فرهنگ سازمان می توان اعمال کرد به دو دسته قابل تقسیم بندی است:
تدابیری که در جهت همسو نگه داشتن ببورهای کارکنان موجود با باورهای مدیران عالی سازمان باید اعمال شود.
ورود افراد با باورهای مورد نظر که این اقدام در مورد استخدام افراد جدید و انتقال کارکنان از سازمانهای دیگر به کار گرفته می شود.
استراتژی و فرهنگ
پروفسور دان دنی سان در زمینه فرهنگ سازمانی و اثربخشی تحقیق انجام داد و به این نتیجه رسید که رابطه مناسب بین استراتژی، محیط و فرهنگ به گونه ایست که می توان آن را در4 گروه گنجانید. (به نمودار1-5 مراجعه کنید) این گروه ها به دو عامل بستگی دارند:
1- میزانی که محیط رقابتی باید تغییر کند یا ثابت بماند
2- میزانی که توجه سازمان به امور داخلی یا خارجی معطوف گردد.
با توجه به این تفاوتها 4 گروه مذبور عبارتند از:
انعطاف پذیری، مشارکتی، ماموریتی و تداوم رویه در رفتارها.
فرهنگ انعطاف پذیری
از ویژگیهای فرهنگ انعطاف پذیر این ایت که از مجرای انعطاف پذیری و از نظر استراتژیک به محیط خارجی توجه و کوشش می شود تا نیازهای مشتریان تامین گردد.
فرهنگ ماموریتی
سازمانی که چنین فرهنگی بر آن حاکم است می کوشد تا نیازهای محیط خارجی را تامین کند ولی الزامی در خود نمی بیند که به سرعت دستخوش تغییرات قرار گیرد. در فرهنگ ماموریتی به دیدگاههای مشترک (از نظر هدف سازمان) توجه زیادی میشود.
فرهنگ مشارکتی
در فرهنگ مشارکتی به مسئله مشارکت و درگیری اعضای سازمان (در امور) و توجه کردن به تغییراتی که به سرعت در محیط خارجی رخ میدهد توجه میشود. اگر فرهنگ به شدت مشارکتی شود در سازمان کنترل قومی اعمال میگردد.
دارای نمونه ای از فرهنگ مشارکتی است. در سازمانی که دارای چنین فرهنگی باشد به کارکنان و اعضای سازمان اهمیت بسیاری داده میشود. در این راستا سازمان میتواند خود را با بازارهای در حال تغییر و پررقابت وفق دهد.
فرهنگ دانشگاهی
فرهنگ مبتنی بر تداوم
سازمانی که چنین فرهنگی بر آن حاکم باشد بر امور درون سازمان تاکید میکند و میکوشد خود را در محیطی ثابت بپندارد و از نظر رفتار نوعی تداوم رویه در پیش بگیرد. چنین سازمانی دارای فرهنگی است که در آن روش یا شیوه انجام کارها مورد توجه و تاکید قرار میگیرد.
*فصل پنجم – اجرای استراتژی
مقدمه
به طور کلی اجرای استراتژی نیاز به دو ابزار دارد.
اولین ابزار، استراتژی در سطح وظیفه می باشد. مزایای رقابتی و قابلیتها متمایز و برجسته ای را که شرکتها در جستجوی آنها هستند، در مهارتها به منابع و توانمندیهای سطح وظیفه ای خلاصه میشنود.
ابزار دوم ساختار سازمانی میباشد که هر کدام را مورد بررسی قرار خواهد داد.
مدیریت استراتژی های وظیفه ای
برای درک بهتر نقش استراتژی های وظیفه ای در فرایند مدیریت استراتژی، باید آنها را از استراتژیهای اصلی متمایز ساخت. استراتژیهای وظیفه ای سه تفاوت عمده با استراتژی اصلی دارند:
افق زمانی
مشخص بودن
مشارکت و توسعه
افق زمانی
افق زمانی استراتژی وظیفه ای معمولا نسبتا کوتاه است. استراتژیهای وظیفه ای فعالیتهای کوتاه مدت را که معمولا در طی یک سال یا کمتر انجام میشوند تعیین و هماهنگ میکنند.
مشخص بودن
استراتژی وظیفه ای از استراتژی اصلی دقیق تر و مشخص تر است. استراتژی های وظیفه ای راهنمایی اقدامات وظیفه ای لازم در بخشهای کلیدی موسسه برای اجرای استراتژی اصلی می باشند. استراتژی اصلی راهنمایی کلی ارائه میکند. استراتژیهای وظیفه ای به مدیران مسئول برای رسیدن به هدف های سالیانه راهنمایی های مشخص می دهد.
مشارکت کنندگان
افراد مختلفی در تدوین استراتژی در سطح وظیفه ای و در سطح کسب و کار مشارکت دارند. استراتژی کسب وکار مسئولیت مدیریت واحد کسب و کار است. تدوین استراتژی وظیفه ای توسط مدیران سطح کسب و کار به فرودستان اصلی که حوزه های عملیاتی کسب و کار را اداره میکنند واگذار میشود.
استراتژیهای وظیفه ای در مدیریت تولید و عملیات باید تصمیاتی مربوط به موارد زیر را راهنمایی نمایند:
نظام اصلی تولید و عملیات موسسه، یعنی یافتن توازن بهینه میان سرمایه درونداد و برونداد تولید و عملیات.
تعیین محل، طراحی تجهیزات و برنامه ریزی کوتاه مدت برای فرایند.
مدیریت استراتژی های وظیفه ای
استراتژی منابع انسانی
الگوی تصمیمات درباره انتخاب، آموزش و پرداخت پاداش و مزایا به کارکنان، استراتژی منابع انسانی را به وجود می آورد. مدیران منابع انسانی بین مدیریت و کارکنان سازمان و میان سازمان وگروههای ذینفع خارجی مثل اتحادیه های کارگری و قانونگذاری دولتی و… نقش هماهنگ کننده را ایفا می کند.
استراتژی تحقیق و توسعه
با افزایش آهنگ تغییر تکنولوژی در بیشتر صنایع رفاقتی، تحقیق وتوسعه در بیشتر سازمانها نقش عمده ای یافته است.
تحقیق و توسعه یک وظیفه حیاتی یا ابزار کلیدی استراتژی کسب و کار است، اگر در کسب و کارهای ثابت و با نوآوری کمتر، تحقیق و توسعه به عنوان یک استراتژی وظیفه ای اهمیتی کمتر از بازاریابی و مدیریت مالی دارد.
*فصل ششم – ارزیابی استراتژی
مقدمه
فرایند مدیریت استراتژیک به تصمیماتی منجر میشود که آثار کوتاه مدت و بلندمدتی به بار خواهد آمد.
استراتژی میتواند عامل موفقیت یا عدم موفقیت و بقا و رشد سازمان شود.
به همین دلیل ارزیابی استراتژیها امری مهم و حیاتی محسوب میشود.
ارزیابی استراتژی:
ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی است:
بررسیهای اصلی استراتژیهای شرکت
مقایسه نتیجه های مورد انتظار با نتایج واقعی
انجام فعالیتهای اصلاحی به منظور حصول اطمینان از صحت عملکرد و حرکت در راستای برنامه ها .
معیارهای چهارگانه ریچارد روملت
ریچارد روملت چهارم معیار برای ارزیابی استراتژیها ارائه کرده است:
ثبات رویه
سازگاری با عوامل محیطی
امکان پذیر بودن
داشتن مزیت رقابتی
ارزیابی استراتژی مهم است. زیرا سازمان با محیط پویا روبه رو است.
در این محیط اغلب عوامل اصلی محیط داخلی و خارجی به سرعت و به شدت تغییر می کنند. موفقیت امروز نمیتواند موفقیت فردا را تضمین نماید.
اهمیت ارزیابی استراتژی
روندهای زیر نشان دهنده دلیل های دیگری است مبنی بر اینکه ارزیابی استراتژی مشکلتر شده است:
افزایش سرسام آور پیچیدگی در عوامل طبیعی
مشکل تر شدن پیش بینی آینده و کمتر شدن صحت و دقت این پیشبینی
افزایش تعداد متغیرهای
سرعت بسیار بالای منسوخ شدن (حتی) بهترین برنامه ها.
افزایش تعداد رویدادهای داخلی و جهانی که بر سازمانها اثرمیگذارند.
کاهش یافتن دوره زمانی که می توان برنامه ها را به اجرا درآورد. (با هر درجه ای از اطمینان)
اهمیت ارزیابی استراتژی
انواع کنترل استراتژیک
کنترل فرضیات
کنترل اجرا
نظارت استراتژیک
کنترل آگاهیهای ویژه
کنترل فرضیات
هر استراتژی بر پایه وضعیتی فرضی یا پیش بینی شده بنا میشود. این فرضیات یا پیش بینی ها فرضیات برنامه ریزی اند، استراتژی موسسه حول این وضعیتهای پیش بینی شده تدوین میگردد.
کنترل فرضیه برای رسیدگی سیستماتیک و مداوم این است که آیا فرضیات تعیین شده در زمان برنامه ریزی و اجرا هنوز اعتبار دارند.
عوامل محیطی
موسسات بر عوامل محیطی کنترل ندارند یا کنترل بسیار کمی دارند، اما این عوامل برای موفقیت استراتژی تاثیر تعیین کننده ای دارند. تورم، تکنولوژی، نرخ بهره، مقررات، تغییرات اجتماعی/ جمعیت شناسی نمونه هایی از این عوامل اند.
کنترل اجرا:
کنترل اجرا بر دو نوع است:
1- نظارت بر پیشرفتهای استراتژیک (برنامه های اجرای جدید یا کلیدی استراتژیک)
2- بازنگری سنگهای راه شمار
اجرای استراتژیهای گسترده غالبا اجرای چند پروژه جدید را در بر می گیرد – کارهای کوچکتر مشخصی که بخشی از چیزی است که برای پیاده شدن استراتژی کامل باید انجام شود.
این پروژه ها یا پیشرفتها یک منبع اطلاعاتی ایجاد میکنند که با استفاده از بازخور حاصل از آنها مدیران می توانند تشخیص دهند که آیا استراتژی کلی مطابق برنامه پیش میرود یا نیاز به تغییر و تعدیل دارد.
نظارت بر پیشرفتهای استراتژی:
مدیران غالبا سعی دارند سنگهای راه شمار پر اهمیتی را که درطول زمان اجرای استراتژی رخ خواهند نمود شناسایی نمایند.
این سنگهای راه شمار ممکن است رخدادهای مهم، تخصیص منابع عمده یا صرفا گذشت مقدارمعنی از زمان باشند.
در هر مورد بازنگری راه شمار معمولا ارزیابی کامل استراتژی و عاقلانه بودن ادامه آن یا تجدید نظر در جهت حرکت شرکت را در بر میگیرد.
بازنگری سنگ های راه شمار
نظارت استراتژیک
کنترل فرضیات و کنترل اجرا ماهیت کنترل متمرکزند. نوع سوم کنترل استراتژی معین نظارت استراتژیک برای زیر نظر گرفتن بخش وسیعی از رخدادهای درون و بیرون شرکت که پیشرفت استراتژی موسسه را تحدید میکند تدوین میشود
نظریه بنیادی پشتوانه نظارت استراتژیک این است که شماری از انواع نظارت های عمومی منابع اطلاعاتی چندگانه باید با قصد به دست آوردن اطلاعات مهم و پیشبینی شده تشویق و هدایت شوند.
کنترل آگاهیهای ویژه
یکی دیگر از انواع کنترل استراتژیک، در واقع زیر مجموعه از سه نوع دیگر، کنترل آکاهی ویژه است.
کنترل آگاهی ویژه نیازمند به ملاحضه مجدد عمیق و غالبا سریع استراتژی بنیادی موسسه بر اساس یک رویداد اتفاقی و غیر منتظره است.
در حالی که انواع کنترل های استراتژیک با یکدیگر متفاوتند اما همه آنها هدف مشترکی دارند.
ارزیابی اینکه در پرتو رویدادهای آشکار شده آیا جهت استراتژیک باید تغییر یابد.
برعکس کنترل عملیاتی، کنترلهای استراتژیک طراحی شده اند تا به طور مداوم و آینده ساز جهت اساسی استراتژی را مورد سوال قرار دهند.
کنترل آگاهیهای ویژه
نظامهای کنترل عملیاتی:
نظامهای کنترل عملیاتی برای اثر بخشی باید چهار مرحله عمومی را در هر کنترل بعد از عمل طی نمایند:
تعیین استانداردهای عملکرد
اندازه گیری عملکرد واقعی
تشخیص تفاوت با استانداردها
تدوین اقدامات اصلاحی یا تعدیل
مهمترین نظامهای کنترل عملیاتی عبارتند از:
بودجه
جداول زمانی
عوامل کلیدی موفقیت.
نظامهای کنترل عملیاتی:
نظامهای بودجه بندی:
فرایند بودجه طلایه دار یا صورت ابتدایی برنامه ریزی استراتژی است.
بودجه بندی سرمایه ای به ویژیه وسایل تخصیص منابع استراتژیک را فراهم مینماید با توسعه بکارگیری مدیریت استراتژیک این تخصیص منابع اکنون تنها بر پایه بودجه بندی سرمایه ای نیست.
بلکه بر پایه ارزیابی ها و اولویتهای استراتژیک انجام می شود با این وجود بودجه بندی هزینه ای و سرمایه ای و همچنین بودجه بندی فروش به عنوان ساز و کارهای کنترل در اجرای استراتژیک باقی مانده اند.
جدول زمانی
جدول زمانی غالبا یک عامل کلیدی در موفقیت استراتژی هستند.
زمانبندی صرفا یک ابزار برنامه ریزی برای تخصیص منابع دارای محدودیت زمانی، یا تنظیم ترتیب فعالیتهای وابسته به هم است.
توفیق اجرای استراتژی کاملا به این دو وابسته است بنابراین زمانبندی مکانیزمی برای برنامه ریزی، نظارت و کنترل بر این دو وابستگی ارائه میکند.
عوامل کلیدی موفقیت
یکی از راه های مفید انجام عملیاتی، توجه به عوامل کلیدی موفقیت است. عوامل کلیدی موفقیت حوزه هایی از عملکرد که باید توجه دایمی مدیریت به آنها معطوف باشد را تعیین می نماید.
این عوامل بیشترین اهمیت را در اجرای استراتژی دارند.
عوامل کلیدی موفقیت
نمونه هایی از عوامل کلیدی موفقیت با تمرکز بر عملکرد داخلی عبارتند از:
1- بهبود بهره وری
2- روحیه خوب کار کنان
3- بهبود کیفیت محصول /خدمات
4- افزایش درآمد هر سهم
5- رشد سهم بازار
6- تکمیل تسهیلات جدید.
استفاده از نظامهای کنترل عملیات
نظارت بر عملکرد و ارزیابی انحرافات
نظامهای کنترل عملیات به ایجاد استانداردهای عملکرد نیاز دارند. افزون بر این همچنان که استراتژی در دست اجراست پیشرفت باید زیر نظر باشد و انحراف از استانداردهای مورد سنجش قرار گیرد. به منظور تشخیص انحرافات تعیین دلایل پنهان و انجام اقداماتی برای اصلاح و یا استفاده از آنها باید اطلاعات بر موقع به دست آورد.
نظامهای پاداش
ایجاد انگیزه برای اجرا و کنترل
اجرا و کنترل استراتژیک سرانجام به فردفرد اعضای سازمانی به ویژه مدیران کلیدی بستگی دارد و ایجاد انگیزه دادن پاداش و عملکرد مطلوب افراد و واحدهای سازمانی عناصر کلیدی اجرای استراتژی اثربخشند. در حالی که به تقویت مثبت بیشتر تاکید میشود.
سه مرحله اساسی رویکرد و بودجه استراتژی:
طرفداران رویکرد و بودجه استراتژی سه مرحله اساسی را توصیه مینمایند.
پیشرفت به جانب هدفهای استراتژی را جدا از نتایج عملیات متداول اندازه گیری کنید.
برای عملیات متداول و پیشرفت به جانب هدفهای استراتژی، پاداشها و مشوقهای جداگانه در نظر بگیرید.
امتیاز بلندمدت خرید سهام ابداع کنید تا تجدید نظر در استراتژی، خطرپذیری کار آفرینی تشویق و ترغیب شود.
چارچوبی برای ارزیابی استراتژی
در اغلب موارد اقدامات اصلاحی مورد نیاز است مگر در موارد زیر:
عوامل داخلی یا خارجی تغییرات عمده ای نکرده اند.
شرکت درمسیر دستیابی به هدفهای تعیین شده و پیشرفتی رضایت بخش دارد.
محاسبه عملکرد سازمان
محاسبه عملکرد سازمان یکی از فعالیتهای مهمی است که به هنگام ارزیابی استراتژی انجام می شود.
به هنگام محاسبه عملکرد سازمان، نتایج مورد انتظار را با نتایج واقعی مقایسه می کنند.
انحراف از برنامه ها را مشخص و عملکرد فرد را ارزیابی میکنند و میزان پیشرفت در جهت هدفهای بلندمدت مورد نظر را تعیین مینمایند.
معمولا برای ارزیابی استراتژی از نسبت های مالی (شاخصهای کمی) استفاده میکنند و استراتژیست ها بدین وسیله می کوشند بین سازمان سه نوع مقایسه به عمل آورند:
مقایسه عملکرد شرکت در دوره های مختلف زمانی
مقایسه عملکمرد شرکت با عملکرد شرکتهای رقیب
مقایسه عملکرد شرکت با میانگین صنعت
ارزیابی استراتژی ها بر مبنای نسبت های مالی
برخی از نسبتهای مالی که برای ارزیابی استراتژی مورد استفاده قرار میدهند به شرح زیرند:
ارزیابی استراتژی ها بر مبنای نسبت های مالی
1-بازده سرمایه
2- بازده حقوق صاحبان سهام
3- سود ناویژه
4- سهم بازار
5- نسبت بدهی ها به حقوق صاحبان سهام
6- سود هر سهم
7- رشد فروش
8- رشد دارایی
اقدامات اصلاحی
اقدامات اصلاحی آخرین فعالیتی است که در ارزیابی استراتژی به عمل میآید و مستلزم تغییراتی است که سازمان به عمل می آورد تا از نظر رقابتی در آینده دارای موضع و جایگاه دیگری شود.
نمونه هایی از تغییر که به عنوان اقدام اصلاحی می آیند عبارتند از:
تغییر در ساختار سازمان
جایگزین کردن یک یا چند نفر از افراد کلیدی فروش
تجدید نظر در ماموریت سازمان
تجدید نظر در هدف های بلندمدت
تعیین هدفهای جدید
بکارگیری سیاستهای جدید
انتشار سهام جهت تامین سرمایه اضافی
افزودن به عده کارکنان فروش
تخصیص دادن منابع به شیوه ای متفاوت
در نظر گرفتن انگیزه ها محرکهای جدیدی برای عملکرد افراد.
هیچ سازمانی نمیتواند همانند یک جزیره دور افتاده به حیات خود ادامه دهد.
هیچ سازمانی نمیتواند از دست تغییرات فرار کند.
برای اینکه سازمان در مسیر دستیابی به هدفهای استراتژیک به پیش برود ناگذیر است اقدامات اصلاحی به عمل آورد.
اقدامات اصلاحی
نظریه پرداز معروف الوین تافلر در کتابهای بحث برانگیز و پرمایه خود شک آینده و موج سوم استدلال کرد که محیط سازمانها بسیار پیچیده و پویا است و شوک آینده سازمانها و افراد را تهدید می کند.
این شوکها یا ضربه ها زمانی پدید می آید که ماهیت و نوع و سرعت تغییرات بیش از توانایی فرد و سازمان شود و فرد و سازمان نتواند خود را با این تغییرات سازگار کند.
اقدامات اصلاحی
امکان دارد ارزیابی استراتژی به ایجاد تغییر در فرایند تدوین استراتژی و نیز ایجاد تغییر در مرحله اجرای استراتژی بیانجامد که در اینصورت شرکت ناگزیر میشود فرایند تدوین و اجرای استراتژی را تغییر دهد یا این که هیچ نوع تغییری به عمل نیاورد.
اقدامات اصلاحی
دو پژوهشگر به نام های های هاس و لانگ هام در مورد اقدامات اصلاحی دیدگاه زیر را ابراز نمودند:
اغلب مقاومت در برابر تغییر جنبه عاطفی و احساسی دارد و نمی توان تنها با دلایل عقلی بر آن فایق آمد. امکان دارد افراد به سبب احساس ترس از دست دادن مقام انتقاد از شایستگیهای کنونی خود، ترس ازشرایط و اوضای جدید، رنجش به سبب کنار گذاشته شدن (مورد مشورت قرا رنگرفتن) ناتوانی در درک نیاز به تغییر یا احساس نا امنی به سبب تغییر دادن روشهای ثابت و شناخته شده در برابر تغییرات مقاومت نمایند بنابراین باید از طریق مشارکت دادن افراد و توضیح کامل درباره تغییرات در این مقامتها فایق آمد.
اقدامات اصلاحی
ویژگیهای سیستم ارزیابی اثر بخش
هنگام ارزیابی استراتژی برای اینکه کار اثر بخش باشد باید چندین شرط اصلی رعایت شود.
فعالیتهای که در زمینه ارزیابی استراتژی انجام میشود باید اقتصادی یا به صرفه باشد.
همچنین فعالیتهای که در زمینه ارزیابی استراتژی انجام میشود باید معقول و منطقی باشد.
باید با هدفهای سازمان رابطه ای معقول داشته باشند.
این ارزیابی ها باید بتوانند درباره کارهایی که مدیر بر آنها کنترل و اعمال نفوذ دارد اطلاعاتی مفید ارائه نمایند.
ارزیابی استراتژی باید به گونه ای باشد که اطلاعات به هنگام ارائه شود.
برنامه ریزی اقتضایی
دو پژوهشگر به نامهای لینن من و چاندران بر این باورند که برنامه ریزی موفقیت آمیز اقتضایی مستلزم طی هفت مرحله به شرح زیر است:
شناسایی رویدادهای مطلوب و مفید که امکان دارد سازمان را از مسیر استراتژیهای خود منحرف کنند.
مشخص نمودن نقاط مورد هدف. تعیین زمانی که احتمال رویداد است.
برآورد اثر هر یک از رویدادهای مکمل. برآورد منفعت یا زیان بالقوه ناشی از هر یک از رویدادهای اقتضایی (احتمالی).
تهیه برنامه های اقتضایی. حصول اطمینان از اینکه برنامه های اقتضایی با استراتژیهای کنونی سازگارند و نیز اینکه از نظر اقتصادی اجرای این برنامه ها امکان پذیر است.
مراحل هفتگانه برنامه ریزی موفقیت آمیز اقتضایی
برآورد اثرات متقابل هر یک از برنامه های اقتضایی. یعنی برآورد این موضوع که تا چه اندازه می توان از هر یک از برنامه های اقتضایی بهره برداری نمود یا رویدادهای اقتضایی مربوط را از بین برد. انجام دادن چنین کاری ایجاب می کند ارزش بالقوه هر یک از برنامه های اقتضایی (از نظر کمی) را تعیین کرد.
تعیین اخطارهای اولیه برای هر یک از رویدادهای احتمالی. اعمال کنترل و نظارت بر هر یک از نشانه ها یا علامتهای اخطار
با توجه به هر یک از رویدادهای احتمالی بی درنگ پس از دریافت نشانه یا غلامت خطر، به عمل آوردن اقدام مقتضی جهت بهره برداری از زمان (اقدام در زمان مناسب)
مراحل هفتگانه برنامه ریزی موفقیت آمیز اقتضایی
حسابرسی
حسابرسی یکی از ابزارهای مفیدی است که به صورت مرتب برای ارزیابی استراتژی مورد استفاده قرار می گیرد.
می توان از تعریفی که انجمن حسابداری آمریکا از حسابرسی داده است استفاده نمود، استفاده کرد:
حسابرسی یک فرایند منظم است که به صورت عینی انجام می شود و هدف ارزیابی مدارک و اسناد متعلق و ابراز نظرها در مورد اقدامات اقتصادی و رویدادهاست تا بتوان بدان وسیله میزان رابطه بین ابراز نظرها و شاخصهای تعیین شده را مورد تایید قرار داد و نتایج حاصل را به آگاهی گروه های ذینفع و استفاده کنندگان از این گزارشها رسانید.
*فصل هفتم – مدیریت بهره وری
مقدمه
بهره وری به مفهوم به حداکثر رساندن استفاده از منابع نیروی انسانی تسهیلات و غیره به طریق عینی و کاهش هزینه پولی، گسترش بازارها، افزایش اشتغال و کوشش برای افزایش دستمزدهای واقعی و بهبود استانداردهای زندگی آنگونه که به نفع کارکنان مدیریت و جامعه باشد.
سطوح بهره وری
بهره وری به طور کلی در سطوح زیر قابل بحث می باشد:
ملی
بخش اقتصادی
رشته فعالیت
واحد اقتصادی
اداره کارگاه
گروه کاری
پرسنل (فردی)
اندازه گیری بهره وری
برای اندازه گیری بهره وری در یک نظام (سیستم) از شاخصهای بهره وری استفاده می گردد.
از آنجا که لازم است شاخصهای بهره وری توانایی سیستم را نشان دهد، شکل معمول شاخصهای بهره وری به صورت نسبت ستاده به داده سیستم (یا به عبارت دیگر خروجیها به ورودی ها) است.
بهره وری متوسط و نهایی
-در صورتی که نسبت خروجی ها به ورودی ها در یک دوره زمانی مشخص محاسبه شود، شاخص بهره وری متوسط نامیده می شود.
– در صورتی که افزایش خروجی ها به افزایش ورودی ها در آن دوره مورد محاسبه قرار گیرد شاخص مزبور بهره وری نهایی خوانده می شود.
معمولا هر گاه کلمه بهره وری به تنهایی استفاده شود منظور بهره وری متوسط می باشد.
به طور کلی هر نسبتی که متشکل از ستاده سیستم در صورت و نهاده سیستم در مخرج باشد شاخص بهره وری شناخته می شود. ولی ارزش تمامی آنها در چرخه بهبود بهره وری یکسان نیست.
شاخص هایی در این چرخه مناسب شناخته می شوند که دارای سطح مطلوبی از ویژگیهای زیر باشد:
قابلیت محاسبه، سهولت دسترسی به داده های مربوطه
قابلیت محاسبه یکنواخت در طول زمان
دقت
عینی، ملموس و قابل فهم بودن
جامعیت
شاخص های بهره وری
همگن و همسان بودن
قابل تجدید بودن
قابلیت کنترل
به صرفه بودن جمع آوری داده ها
یگانگی (منحصربه فرد بودن) و قابلیت فهم مشترک
قابلیت تعیین کیفیت
شاخص های بهره وری
در راستای رسالتها بودن
ارزش اطلاعاتی
قابلیت تحلیل
سادگی و عدم ایجاد اغتشاش اطلاعاتی
شاخص های بهره وری
عوامل بهره وری
عوامل بهره وری به دو دسته تقسیم می شوند:
1. دسته اول عواملی هستند که مدیریت موسسه قادر نیست در کوتاه مدت آنها را تحت کنترل درآورد و یا بر آنها تاثیر بگذارد (عوامل برون سازمانی)
2. دسته دوم عواملی هستند که تحت کنترل مدیریت موسسه بوده و باید تحت تاثیر آن باشند (عوامل درون سازمانی).
عوامل بیرونی بهره وری
محتوای کار
محتوای کار عبارت است از مقدار کار گنجانده شده در یک محصول یا فرایند که بر اساس ساعت کار اندازه گیری شود.
محتوای اصلی کار عبارت است از زمان صرف شده برای تولید یک محصول و یا اجرای عملیات اگر طراحی یا مشخصات محصول کامل باشد، اگر فرایند یا روش عملیات به طور کامل اجرا شود، و اگر در طول دوره عملیات هیچگونه اتلافی در زمان کار به هر دلیلی به وجود نیاید.
عوامل مربوط به نهاده
مهمترین عوامل نهاده را می توان به ترتیب زیر گروه بندی کرد:
سرمایه، کارخانه و تجهیزات
فن آوری تکنولوژی و دانش فنی
مواد و انرژی
طراحی محصول
کارکنان
عوامل مربوط به فرایند
مهمترین عوامل بهره وری که به مرحله فرایند مربوط می شوند عبارتند از:
کارکنان (کارگران، متخصصان، مدیران)
طراحی محصول
فن آوری
کارخانه و تجهیزات
مواد و انرژی
روشهای کار
شیوه های سازمانی و مدیریتی
عملا بهره وری جدی ترین چالشی است که در برابر مدیریت قرار دارد اگر به نتایج پیمایش انجام شده توسط کنسل که مهمترین عوامل موثر بر بهره وری را تعیین می کند توجه کنیم درمی یابیم که از هر 25 عامل ده عامل در حوزه کنترل مدیریت هستند:
عوامل بهره وری
برنامه ریزی بهتر 66 درصد
مدیریت موثرتر 65 درصد
رویه های شغلی اصلاح شده 49 درصد
ارتباطات اصلاح شده 48 درصد
ارج نهادن بهتر به دستاوردها 45 درصد
آموزش بهتر کارکنان 39 درصد
توجه بیشتر به بهره وری 36 درصد
روابط انسانی بهتر 35 درصد
فن آوری پیشرفته 34 درصد
عوامل مربوط به ستاده
فهرست عناصر زیر را می توان برای تحلیل عوامل بهره وری از لحاظ ستاده پیشنهاد کرد.
حجم محصول / خدمت
کیفیت محصول/ خدمت
قیمت محصول/ خدمت (قیمت قابل رقابت)
مشتری محصول/ خدمت (خدمات پس از فروش)
تحویل به موقع و مطمئن
نوآورانه بودن طراحی محصول/ خدمت
عوامل مربوط به ستاده
بسته بندی خوب محصول/ خدمت
ترکیب محصول/ خدمت
قابلیت دستیابی در زمان و مکان مناسب
سیستمهای ضمانت دراز مدت و تضمینهای خوب
تاثیر محصول در سهم از بازار و نفوذ در بازار
تاثیر محصول در یکسانی تصور
ویژگیهای محیطی محصول
منبع
کتاب «مدیریت اسراتژیک» نوشته ی دکتر لطف الله فروزنده دهکردی
سپاس از توجهتان