رفتار سازمانی مورهد/گریفین
ریحانه فراهانی
پاییز 1390
بخش اول:نگاهی به رفتار سازمانی
فصل اول
رشته رفتار سازمانی
تعریف رفتار سازمانی
رفتار سازمانی مطالعه رفتار انسان در عرصه سازمان، رویارویی رفتار فرد و سازمان و بالاخره مطالعه سازمان می باشد.
پیشگامان علم رفتار سازمانی
رابرت اوون
کارخانه دار انگلیسی که اقداماتی در جهت بهبود شرایط کار کارگران، افزایش حداقل سن استخدام کودکان، تهیه غذا در محل کار و کاهش ساعات کار انجام داد.
هوگو مانستربرگ
روانشناس آلمانی که اعتقاد داشت روانشناسی می تواند دیدگاه های مهمی در زمینه هایی مانند انگیزش و استخدام کارکنان جدید ارائه دهد.
پیشگامان علم رفتار سازمانی
ماری پارکر فالت
بر این باور بود که مدیریت باید در برخورد با کارکنان آزادانه ترعمل کند.
التون مایو
معروفترین محقق مطالعات ”هاتورن“ و از سردمداران نهضت روابط انسانی است که مخالف فلسفه و ارزش های مدیریت علمی و تئوری کلاسیک ها بود.
پیشگامان علم رفتار سازمانی
رفتار سازمانی به عنوان یک رشته مطالعاتی در اواخر سال های 1950 و اوایل سال های 1960 به حد کمال رسید و پس از آن به عنوان یک رشته علمی که فراز و فرودهایی را پشت سر گذاشته معرفی شد.
ویژگی های رشته رفتار سازمانی
رفتار سازمانی محل برخورد نظام هاست زیرا علمی میان رشته ای است که از جهات مختلف سایررشته های علمی را با یکدیگر ترکیب و ادغام می کند، همچنین ماهیتی توصیفی دارد زیرا هدف اصلی این رشته به جای تجویز، توصیف روابط انسانی بین دو یا چند متغیر رفتاری است. رفتار سازمانی به دلیل نارسا بودن، پیچیدگی موجود در مطالعه رفتار انسان و فقدان تعریف ها و معیار های معتبر، دانشی توصیفی است.
ظهور دیدگاه ها در رفتار سازمانی
دیدگاه سیستمی
دیدگاه اقتضایی
دیدگاه مراوده ای یا تعاملی
بخش دوم:ابعاد فردی سازمان
فصل دوم
یادگیری، ادراک و اسناد
تعریف یادگیری
یادگیری یک تغییر نسبتاً دائمی در رفتار یا رفتار بالقوه است که نتیجه تجربه مستقیم یا غیر مستقیم باشد.
بعد از آموختن در فرد تفاوتی با قبل ایجاد می شود پس یادگیری با تغییر همراه است.
تغییری که با یادگیری همراه باشد مدت زمان زیادی دوام می یابد.
تغییرات ناشی از یادگیری بر رفتاد فرد اثر می گذارد.
یادگیری یا از تجربه مستقیم فرد حاصل می شود یا از تجربه غیر مستقیم که آنرا یادگیری تقلیدی نیز می نامند.
ریشه های تاریخی یادگیری
شرطی کردن رفتار (کلاسیک)
یادگیری به عنوان فرآیند شناختی
تئوری تقویت (شرطی کردن عامل)
انواع تقویت
تقویت مثبت: پاداشی که درقبال رفتار دلخواه داده می شود.
پرهیز(تقویت منفی): رفتار دلخواه برای جلوگیری از پیامدهای ناخوشایند.
خاموش سازی: موجب کاهش تکرار یک رفتار غیر دلخواه
می شود بویژه رفتاری که درگذشته مورد تشویق قرار می گرفته است.
تنبیه: به عنوان یک پیامد ناخوشایند و بر یک رفتار غیر دلخواه اعمال می شود.
1-تنبیه باید قبل از اینکه رفتار غیر دلخواه به شدت تقویت شده باشد اعمال شود.
2-باید بلافاصله بعد از مشاهده رفتار غیر دلخواه باشد تا رابطه آن در ذهن فرد نقش ببندد.
3-در تنبیه باید بجای شخص بر رفتار او تاکید کرد.(غیر شخصی،مداوم،بیطرفانه و آگاهی دهنده)
برنامه های تقویت
مصادیق مدیریتی یادگیری
یادگیری
انگیزش
ارزیابی عملکرد و پاداش ها
آموزش
رفتار
ادراک و اسناد
ادراک مجموعه ای از فرآیندهاست که شخص توسط آنها محیط اطراف خود را می شناسد و اطلاعات مربوط به آنرا تفسیر می کند.
فرآیند اسناد بر پایه درک واقعیت استوار است و از فردی به فرد دیگر تغییر می کند. فرد رفتار را می بیند و سپس علت ها رابه آن اسناد می کند و می کوشد برای رفتار دیگران همانگونه که صورت می گیرد، توجیهی بیاورد.
چارچوب ادراکی
پاسخ
تفسیر
تشخیص
موضوع
آگاهی
فرآیند اسناد
تطابق
(زیاد یا کم)
تفاوت
(زیاد یا کم)
تداوم
(زیاد یا کم)
اسناد علت ها
(درونی یا خارجی)
مشاهده رفتار
بخش دوم:ابعاد فردی سازمان
فصل سوم
تفاوت های فردی
نگاهی به شخصیت
شخصیت:
یکی از عوامل موثر در ایجاد تفاوت های فردی است و عبارت است از مجموعه ای از صفات و ویژگی های فرد که می تواند برای مقایسه افراد با یکدیگر مورد استفاده قرار گیرد.
شکل گیری شخصیت:
-تعیین کننده ها: عوامل زیستی، عوامل اجتماعی و عوامل فرهنگی
-مراحل رشد: شخصیت انسان در مرحله ای از رشد قرار دارد
-صفات: ترکیبی از صفات بازتاب دهنده شخصیت هر فرد هستند
طرز تلقی و چگونگی شکل گیری آن
دیدگاه سنتی طرز تلقی را یک حالت و مشرب می داند که از سه جزء عاطفه، شناخت و قصد تشکیل شده است.
عاطفه نشاندهنده احساس فرد نسبت به چیزهای دیگر است.
شناخت عبارت است از تصور فرد به دانشی که درباره یک موضوع دارد.
قصد هدایت کننده رفتار انسان به سوی چیزی دیگر است.
در دیدگاه موقعیتی عقیده بر آن است که طرزتلقی ها حاصل واقعتهای ساخته و پرداخته جامعه هستند.
طرز تلقی و چگونگی شکل گیری آن
طرز تلقی های مرتبط با شغل
رضایت شغلی
طرز تلقی فرد نسبت به شغلش یکی از مهمترین عوامل ایجاد رضایت یا عدم رضایت شغلی در فرد است که باید مدیران به آن حساسیت زیادی داشته باشند
تعهد و پایبندی
تعهد یعنی احساس هویت و وابستگی فرد به سازمان و پایبندی یعنی اشتیاق بیشتر فرد به عنوان یک همکار برای پاسخگویی به خواسته هایی که از شغل او دارند
رفتار های شغلی
طرز تلقی های کلی بجای اینکه با یک رفتار واحد ارتباط داشته باشند با مجموعه ای از رفتارها ارتباط خواهند داشت
بخش دوم:ابعاد فردی سازمان
فصل چهارم
انگیزش-مفاهیم اولیه
ماهیت انگیزش
انگیزش یعنی نیروهایی که موجب می شوند افراد بگونه ای خاص رفتار کنند. از نظر مدیریتی هدف ایجاد انگیزه در کارکنان این است که رفتار آنان بیشترین نفع را برای سازمان داشته باشد.
چارچوب انگیزش
ارزیابی مجدد محرومیتها توسط فرد
پاداش ها یا مجازات ها
عملکرد
رفتارهای هدف دار
جستجوی راه های ارضاء نیازها
نیازها
فرد
تئوری های نیاز در انگیزش
سلسله مراتب نیازهای مازلو
فهرست نیازهای ماری
تئوری ERG آلدرفر
تئوری دو عاملی هرزبرگ
تئوری نیازهای آشکار ماری
نیاز ویژگی ها
کسب موفقیت اشتیاق برای کارهای مشکل، انتخاب استانداردهای بالا، تلاش در جهت اهداف دوربرد، عکس العمل مثبت دربرابرشایستگی وخواهان کوشش درجهت نیل به برتری وفضیلت.
تعلق لذت از همنشینی با دیگران، پذیرش دیگران با رغبت، کوشش برای کسب دوستی دیگران و حفظ معاشرت با مردم.
تهاجم لذت از مشاجره، آزار خود برای پیشرفت کار، انتقام از کسانی که فرد حس می کند به او صدمه زده اند.
استقلال تلاش برای اجتناب از نوع محدودیت و قید و بند، احساس خشنودی از آزادی و عدم وابستگی به چیزهای دیگرو سرکشی هنگام مواجهه با موانع.
ارائه خودنمایی تلاش برای جلب توجه دیگران و درمرکز جمع بودن، لذت از ارئه نمایش و بذله گویی
هیجان عمل کردن بدون مشورت و برنامه، بروز احساسات و آرزوها و محبت با میل و رغبت.
تئوری نیازهای آشکار ماری
نیاز ویژگی ها
پرستاری ابراز دلداری و همدردی، کمک به دیگران با حداکثر توان، تمایل به مراقبت از سایرین و عمل به خواست دیگران با اشتیاق.
نظم علاقه به وجود ترتیب و سازمان یافتگی دراثرات شخصی و محیط اطراف و بیزاری از بهم ریختگی در کارها.
قدرت تلاش برای احاطه بر محیط پیرامون و نفوذ و هدایت دیگران، ابراز نظر با تاکید و اجبار و لذت از ایفای نقش رهبری.
تئوری بقا، وابستگی و رشد آلدرفر
عقیم ماندن نیازهای بقا
اهمیت نیازهای وابستگی
ارضاء نیازهای بقا
ارضاء نیازهای وابستگی
اهمیت نیازهای بقا
ارضاء نیازهای رشد
اهمیت نیازهای رشد
بله
بله
بله
خیر
خیر
خیر
تئوری دو عاملی هرزبرگ
عوامل بهداشتی عوامل انگیزشی
(عدم نارضایتی) (رضایت)
سرپرستی کسب موفقیت
شرایط کاری شهرت
روابط داخلی نفس کار
پرداخت ها و ایمنی مسئولیت
سیاست های سازمان پیشرفت و رشد
بخش دوم:ابعاد فردی سازمان
فصل پنجم
انگیزش-مفاهیم پیشرفته
تئوری برابری
این تئوری اولین بار توسط " استیسی آدامز" مطرح شد.
تئوری برابری بر این پایه استوار است که اشخاص می خواهند با آنها به عدالت رفتار شود. در این تئوری ”برابری” به عنوان باوری است که آیا با ما در ارتباط با دیگران به انصاف رفتار شده است، و ” نابرابری” یعنی اینکه با ما به درستی رفتار نشده است.
ادراک برابری
داده ها یعنی آنچه فرد به سازمان می دهد و ستاده ها دریافتی فرد را از سازمان در قبال داده ها نشان می دهد.
هر فردی نسبت ستاده ها به داده های خویش را با نسبت ستاده ها به داده های دیگران مقایسه می کند.
لازمه احساس برابری ، برابر بودن داده ها و ستاده ها نیست، بلکه کافی است فقط نسبت آنها برابر باشد.
واکنش های افراد در مقابل برابری و نابرابری
مصداق های مدیریتی تئوری برابری
هر یک از اعضای سازمان باید مبنای پرداخت پاداش را بدانند.
افراد از چند دیدگاه به به پاداش های خود می نگرند، برخی دیدگاه ملموس و مادی و برخی دیگر دیدگاه غیر ملموس آنرا درنظر می گیرند.
اقدام اشخاص بر پایه ادراکشان از موقعیت می باشد.
تئوری انتظار
یک مدل انگیزشی پیچیده و کامل تر از تئوری برابری است.
الگوی اولیه مربوط به ” ادوارد تالمن” و ”کرت لوین ” می باشد
”ویکتور وروم ” اولین بار برای ایجاد انگیزش در محیط کار آنرا بکار برد.
فرض اولیه تئوری این است که انگیزش به میزان علاقه فرد برای دستیابی به چیزی و احتمالی که برای تحقق آن قائل است بستگی دارد.
این تئوری به تشخیص چگونگی انتخاب راه انجام کار توسط افراد مربوط می شود.
مدل تئوری انتطار
ب
کوشش
توانایی
عملکرد
محیط
نتیجه
احتمال تحقق عملکرد از طریق کوشش
احتمال تحقق نتایج از طریق عملکرد
ارزندگی نتایج
نتیجه
نتیجه
مصداق های مدیریتی تئوری انتظار
تشخیص نتایج اولیه که در مورد کارکنان است؛
تصمیم گیری درمورد سطح و نوع عملکرد مورد نیاز سازمان برای رسیدن به هدف های آن؛
اطمینان یافتن از تحقق سطح عملکرد مورد نظر؛
ارتباط برقرار کردن بین نتیجه های مورد نظر و عملکرد آنها با هم؛
تجزیه وتحلیل موقعیتهایی که از انتظارهای متضاد بوجود می آیند؛
اطمینان یافتن از اینکه پاداش ها به اندازه کافی مهم هستند؛
اطمینان از اینکه در کل سیستم نسبت به همه عدالت و برابری رعایت می شود.
تغییر رفتار سازمانی
تغییر رفتار
در تغییر رفتار سازمانی بطور اصولی از تقویت مثبت برای تشویق کارکنان به انجام رفتار دلخواه در سازمان استفاده می شود.
گام اول:شناسایی وقایع رفتار مرتبط با عملکرد فرد؛
گام دوم:اندازه گیری سطح عملکرد فعلی کارکنان توسط مدیر؛
گام سوم:انتخاب و بکارگیری راه حل مناسب مداخله؛
گام چهارم:سنجش مجدد عملکرد توسط مدیر جهت اطمینان یافتن از تحقق اثر مورد نظر؛اگر نتیجه قابل قبول نباشد باید دوباره مرحله مداخله را طراحی کند و یا کل فراِند را تکرار کند.
مدیریت مشارکتی
کارکنان در هر رده سازمانی می توانند در تصمیم گیری های مربوط به شغل خود شرکت کنند.
مدیران بجای ارائه روش انجام کار از کارکنان می خواهند درمورد چگونگی انجام کار خود تصمیم بگیرند.
روز به روز بر تعداد کارکنانی که فرصت شرکت در موضوعات مهمتر کیفیت تولید را پیدا می کنند، افزوده می شود. این موارد که بیشتر در شرکت های ژاپنی دیده می شد مورد توجه شرکت های آمریکایی هم قرار گرفته است.
دوایر کنترل کیفی
گروه کوچکی از افراد داوطلب
که بطور منظم برای تشخیص،
تجزیه و تحلیل مشکلات کیفی
و مسائل مرتبط با کار خودشان
تشکیل جلسه می دهند.
حل مشکل
تجزیه و تحلیل مشکل
تشکیل جلسات منظم
آموزش حل مشکلات
تشکیل دوایر
دعوت از داوطلبان
تشخیص مشکل
مصداق های انگیزشی تئوری اسناد
کارکنان از دیدگاه فرایند های ادراک نفس به رفتار خویش می نگرند؛
فرد متوجه می شود که رفتار او پاسخی است به عوامل داخلی یا خارجی؛
فرد متوجه می شود که به شکل درونی برانگیخته شده یا شکل خارجی؛
تعیین الگوهای مورد نظر خود برای محرک های آینده.
پیامدهای انگیزش
عملکرد و بهره وری
عملکرد یعنی مجموع رفتارهای در ارتباط با شغل که افراد از خود نشان می دهند.
بهره وری اشاره به میزان کالا و خدمات تولیدی یک سازمان از منابع خود دارد.
غیبت و جابجایی یا ترک کار
غیبت یکی از ابعاد مهم عملکرد است زیرا وظیفه کارکنان بدوش دیگران می افتد.
جابجایی از آن جهت حساس است که سازمان معمولاً برای جذب، استخدام و آموزش
کارکنان جدید باید وقت و پول زیادی هزینه کند.
بخش دوم:ابعاد فردی سازمان
فصل ششم
هدف گذاری و پاداش ها
تئوری هدفگذاری انگیزش
رفتارها نتیجه هدف ها و مقاصد خودآگاه هستند، بنابراین مدیر باید با تعیین هدف برای کارکنان سازمان بر رفتار آنها اثر بگذارد.
با قبول این فرض باید فرایندهایی که کارکنان با استفاده از آنها هدف های خود را تعیین می کنند و سپس درجهت دستیابی به آنها فعالیت می کنند را شناخت.
مدیریت بر مبنای هدف
MBO یا مدیریت مبتنی بر هدف یکی از فنون متداول جهت اجرای فرایند هدفگذاری در سازمان ها است.
مبتنی بر تشریک مساعی است که اهداف سازمان از طریق آن به شکلی اصولی تقسیم و به پایین سازمان سرازیر می شوند.
مراحل فرایند مدیریت مبتنی بر هدف عبارتند از:
1-شروع مدیریت بر مبنای هدف؛
2-استقرار اهداف سازمانی؛
3-هدفگذاری با تشریک مساعی؛
4-بازنگری نوبه ای؛
5-ارزیابی.
فرآیند مدیریت بر مبنای هدف
ایجاد هدف های سازمانی
همکاری در تعیین هدف(سرپرست و زیردست)
اهداف قابل رسیدگی
بررسی نوبه ای پیشرفت
ارزیابی نتایج
ارتباط اهداف سازمانی
ملاقات
رو در رو
وقت و منابع مورد نیاز
مشورت
سیستم های پاداش
این سیستم ها از تمامی عناصر تشکیل دهنده سازمان مانند اشخاص، فرایندها، قوانین و مقررات و فعالیت های تصمیم گیری تشکیل شده است.
منظور از سیستم پاداش جذب، حفظ و برانگیختن کارکنان می باشد.
فلسفه پرداخت یا جبران پیرامون سه موضوع مفهوم عادلانه و برابر بودن پاداش ها، اهمیت تلاشهای هر یک از کارکنان در سازمان و وضعیت نیروی کار در خارج از سازمان دور می زند.
نقش ها، منظورها و معانی پاداش ها
پاداش های درونی و بیرونی
ارزش نمادین
ارزش ظاهری
طرز تلقی ها و رفتارها
فرد
انواع پاداش ها
پول( دستمزد، حقوق، حق العمل)
مزایا(بیمه بیکاری، ازکارافتادگی، بازنشستگی و …)
مزایای غیر نقدی(امکانات رفاهی، مسافرت، تعطیلات و …)
جوایز
سیستم های مشوق شامل:
برنامه های کارمزدی
برنامه های حق فروش
برنامه های مشارکت در سود
سیستم های جایزه
پرداخت های جبرانی بلند مدت
طرح های پرداخت بر اساس شایستگی
طرح های حق کارکنان از کالا
مدیریت سیستم های پاداش
محرمانه بودن پرداخت
سیستم های پرداخت مشارکتی
سیستم های پاداش قابل انعطاف
بخش دوم:ابعاد فردی سازمان
فصل هفتم
فشار عصبی ناشی از کار
فشار عصبی
عکس العمل فرد را برای سازگاری نسبت به محرکی که الزامات فیزیکی و روانی گسترده ای برای او بوجود می آورد، فشار عصبی می نامند.
علل فشار عصبی
عوامل فشارهای عصبی سازمانی
الزامات شغلی
نوع شغل، ایمنی، حجم کار
الزامات فیزیکی
دما، نور، طراحی محیط کار
الزامات نقش
تضاد، ابهام
الزامات مراوده با دیگران
فشار گروهی، سبک رهبری، شخصیت
علل فشار عصبی
عوامل ایجاد فشار عصبی در زندگی
تغییر زندگی
فاجعه زندگی
پیامدهای فشار عصبی
پیامدهای فردی رفتاری
روانی
جسمی
پیامدهای سازمانی عملکرد
کناره گیری
طرز تلقی
واماندگی
مدیریت فشار عصبی در محیط کار
استراتژی های مقابله فردی ورزش
استراحت
مدیریت زمان
مدیریت نقش
گروه های حامی
استراتژی های مقابله سازمانی برنامه های سازمانی
برنامه های جانبی
بخش سوم:مقابله با رفتارسازمان
فصل هشتم
طراحی شغل و پویایی های نقش
تخصصی کردن شغل
تخصصی کردن شغل برای کارهای صنعتی و غیر صنعتی مناسبترین راه روی کاغذ است. ولی در عمل مشکلات فراوانی به همراه دارد.
مهمترین مشکل ناشی ازتخصصی کردن مشاغل عبارت است از یکنواختی شدید در مشاغل کاملاً تخصصی و استاندارد شده.
جایگزین های تخصصی کردن شغل
گسترش شغل: گسترش شغل به میزانی که وظافی را که پیش از این بوسیله دیگران انجام می شده است در برگیرد.
گردش شغلی: تغییر منظم کارکنان از یک شغل به شغل دیگر با این هدف که انگیزه و اشتیاق کارکنان افزایش یابد.
غنی سازی شغل: مبنای این نظریه تئوری دو عاملی هرزبرگ است و در آن علاوه بر گسترش افقی شغل وظیفه کنترل بر وظایف هم به شخص واگذار می شود.مشاغل را به شش گونه
می توان غنی ساخت:
پاسخگویی، کسب موفقیت، بازخور، فضای کار، اعمال کنترل بر منابع و رشد و بهسازی شخصی
تئوری ویژگی های شغل
حالات روانی حساس هسته اصلی این تئوری را تشکیل می دهند:
معنی دار بودن کار
پذیرش مسئولیت نتایج کار
آگاهی از نتایج
ویژگی های شغل که حالات روانی را بر می انگیزند:
تنوع مهارت
هویت شغل
مهم بودن شغل
خودگردانی یا استقلال
بازخور
تئوری ویژگی های شغل
پرسشنامه ویژگی شناسی شغل (JDS):
این پرسشنامه ادراک فرد از ویژگی های شغل، حالات روانی مختلف، پیامد های کاری و شخصی و شدت نیاز به رشد را می سنجد.
شاخص انگیزش بالقوه(MPS) عبارت است از:
(تنوع مهارت+هویت+مهم بودن)
بازخور× استقلال× MPS=
3
با استفاده از این شاخص می توان شاخص توان کل هر شغل را برای ایجاد انگیزه در کارکنان تهیه، شغل هایی را که توان انگیزشی پایین دارند شناسایی و آنها را دوباره طراحی نمود.
سایر مدل های موجود برای طراحی شغل
طراحی شغل برای گروه ها
مدل پرورش اطلاعات اجتماعی
جداول کاری
اشتراکی کردن شغل
خودکاری و استفاده از ربات ها
پویایی های نقش
ابهام نقش:
ابهام نقش زمانی بوجود می آید که شخص درمورد چیستی دقیق نقش تردید داشته باشد.وقتی نقش واگذار شده واضح و روشن نباشد ابهام بوجود می آید.
تعارض نقش:
تعارض نقش زمانی بوجود می آید که خواسته های نقش یا پیامدهای مربوط به آن اصولاً روشن ولی به نوعی مخالف یکدیگر هستند.تعارض میان نقش ها، تعارض داخلی، تعارض در رفتارهای متداخل و تعارض بین نقش و فرد انواع تعارض نقش را می سازند.
بخش سوم:مقابله با رفتارسازمان
فصل نهم
پویایی های گروه
گروه
یک گروه مجموع دو یا چند فرد است که به طریقی با یکدیگر مراوده داشته و هریک بر دیگری اثر گذاشته و یا تحت تاثیر دیگری قرار می گیرد.
انواع گروه ها عبارتند از:
گروه های رسمی شامل گروه فرماندهی و گروه وظیفه ای
گروه های غیر رسمی شامل گروه های دوستی و گروه های ذینفع
دلایل تشکیل گروه
منابع داخل گروهی:
جذابیت روابط بین افراد
فعالیت های گروهی
اهداف گروه
تعلق اجتماعی
منابع خارج از گروه:
جذابیت اشخاص
اهداف خارج از گروه
مراحل تشکیل گروه
پذیرش متقابل
ارتباطات و تصمیم گیری
انگیزش و بهره وری
کنترل و سازمان
عوامل موثر بر عملکرد گروه
ترکیب
اندازه
هنجارها
انسجام
بخش سوم:مقابله با رفتارسازمان
فصل دهم
پویایی های میان گروهی
مدل پویایی مراودات گروهی
محیط سازمانی
ویژگی های گروه
مراوده ویژگی های گروه
مبانی مراودات
وابستگی وظیفه درجه نامطمئن بودن وابستگی زمان منابع محل استقرار
وظیفه و هدف
عوامل موثر بر مراودات گروه ها
وابستگی وظایف (وابستگی تجمعی، تبعی و دوجانبه)
عدم اطمینان در وظیفه
وابستگی زمان و هدف
منابع
مکان
انواع مراودات گروهی
تشریک مساعی رقابت خیلی بالا
سازش
تطابق و همراهی پرهیز
خیلی پایین
خیلی سازگار خیلی ناسازگار
درجه سازگار بودن هدف
اهمیت مراوده در تحقق هدف
مدیریت مراودات گروه ها در سازمان ها
مدیران برای افزایش کارایی مراودات گروه ها استراتژی های متنوعی را انتخاب می کنند که موارد زیر از آن جمله هستند:
استراتژی های مبتنی بر هدف
استراتژی های مبتنی بر مکان
استراتژی های مبتنی بر منابع
استراتژی های مبتنی بر اشخاص و گروه
استراتژی های مبتنی بر سازمان
مدیریت مراودات گروه ها در سازمان ها
استراتژی های مبتنی بر سازمان
بخش سوم:مقابله با رفتارسازمان
فصل
یازدهم
رهبری
رهبری
رهبری به عنوان یک فرایند، به معنی استفاده از نفوذ بدون زور برای هدایت و هماهنگی فعالیت های اعضای یک گروه درجهت تحقق هدف و به عنوان یک صفت، به معنی مجموعه ای از ویژگی هاست که به کسانی که چنین نفوذی را با موفقیت بکار می برند داده می شود.
چارچوب نگرش های رهبری از دو بعد “ کانون توجه “ و “ نوع نگرش “ تشکیل شده است.کانون توجه اشاره دارد به اینکه آیا رهبری را مجموعه ای از صفات بدانیم یا مجموعه ای از رفتارها و نوع نگرش نشاندهنده آن است که دیدگاهی جهانشمول پذیرفته شده یا دیدگاهی اقتضایی.
نگرش های رفتاری
مطالعات میشیگان:
یک برنامه تحقیقاتی ردزمینه رفتار رهبری بود که در دانشگاه میشیگان انجام می گرفت و هدف از آن دستیابی به یک الگوی رفتار رهبری بود که که حاصل آن، عملکرد و اثربخشی گروهی باشد.
در رفتار رهبرکارگرا توجه رهبر بیشتر به کار زیردستان است، روش های کار را تشریح می کند و بر انجام اثربخش وظیفه تاکید دارد.
در رفتار رهبر کارمندگرا رهبر علاقه مند است یک گروه کاری متحد بوجود آورد و اطمینان حاصل کند که کارکنان به شکلی اساسی از کار خود رضایت دارند و بر رفاه کارکنان تاکید دارد.
نگرش های رفتاری
مطالعات ایالت اوهایو:
محققان دانشگاه اوهایو پرسشنامه ای را طراحی کردند که هم در سازمان های نظامی و هم در سازمان های صنعتی مورد پرسش قرار گرفت تا ادراک زیردستان از رفتار واقعی رهبرانشان را ارزیابی کند.در اینجا هم دو عامل اساسی تحت عناوین مراعات و ساخت دهی شناسایی شدند.
در رفتار مراعات رهبر به احساسات زیردستانش توجه دارد و به عقاید آنها احترام می گذارد و رابطه آنها بر اساس اعتماد و احترام متقابل و ارتباط دوجانبه استوار است.
در رفتار ساخت دهی رهبر رابطه خود با زیردستان را بوضوح تعریف
می کند و پیروان می دانند که از آنها چه انتظاری می رود همچنین رهبر شیوه های انجام وظایف گروهی را معلوم می کند
نگرش های رفتاری
شبکه مدیریت بلیک و موتن
9=بالا
توجه به تولید
1=پایین
9
=بالا
1
=پایین
توجه به اشخاص
1-1مدیریت بی خاصیت
9-9مدیریت تیمی
9-1مدیریت باشگاهی
5-5مدیریت میانه روی
1-9اختیار و اطاعت
تئوری مسیر-هدف و مدل وروم-یتون-جاگو
هر دو تئوری بر رفتار مناسب رهبر در موقعیت های مختلف تاکید می کنند.
در تئوری مسیر-هدف ممکن است با توجه به ویژگی های شخصیتی رهبری شوندگان و ویژگی های محیط، یکی از سبک های رهبری هدایتی، حمایتی، مشارکتی و موفقیت خواهی مناسبترین سبک رهبری باشد.
مدل وروم-یتون-جاگو مدلی برای تعیین میزان شرکت کارکنان در فرایند تصمیم گیری می باشد
نظریه های جدید رهبری
ارتباط عمودی دوتایی یا مراوده رهبر-عضو
تئوری چرخه عمر یا رهبری موقعیتی
جایگزین های رهبر
رهبری کاریزماتیک یا عطیه الهی
نظریه های اسنادی
رهبری به عنوان یک عمل نمادین
بخش سوم:مقابله با رفتارسازمان
فصل
دوازدهم
قدرت، سیاست و تضاد
مبانی قدرت
فرد
منابع قدرت
مبانی قدرت
قدرت مقام (که بدون توجه به شخص صاحب شغل از مقام سازمانی شغل حاصل می شود)
قدرت شخصی (که بدون درنظر گرفتن مقام سازمانی از شخص سرچشمه می گیرد)
نتیجه استفاده از قدرت می تواند تعهد، اجابت و یا مقاومت باشد
کاربردهای قدرت
مبانی قدرت راهنمای استفاده از قدرت
قدرت مرجعیت با زیردستان با انصاف رفتارکنید و ازخواسته های آنان دفاع کنید
نسبت به نیاز و احساسات آنها حساس باشید
در شکل دهی نقش دخالت کنید
قدرت تخصص تخصص خود را ارتقا دهید و با اطمینان و قاطعیت اقدام کنید
مسائل مورد توجه کارکنان را تشخیص دهید
از تهدید کردن و خدشه دار کردن منزلت افراد بپرهیزید
قدرت قانون اعتماد داشته باشید و اطمینان حاصل کنید که خواسته شما بجاست
مجاری مناسب را انتخاب کنید
بطور منظم از قدرت استفاده کنید
قدرت پاداش خواسته های منطقی، اخلاقی و مناسب داشته باشید
پاداش های مورد نظر زیردستان را به شرط معتبر بودن به آنها بدهید
قدرت زور زیردستان را با مقررات و جریمه ها آشنا کنید
قبل از تنبیه به آنها اخطار دهید و تنبیه را بطور یکسان اعمال کنید
تنبیه را متناسب با تخلف و بدور از نظر دیگران اعمال کنید
سیاست و رفتار سیاسی
سیاست یا رفتار سیاسی یکی از مفاهیمی است که ارتباط نزدیکی با قدرت دارد و ابزاری است که افراد با استفاده از آن سعی در بدست آوردن و استفاده از قدرت دارند
دلایل بروز رفتار سیاسی در سازمان عبارت اند از:
1-هدف های مبهم
2-کمبود منابع
3-تکنولوژی و محیط
4-تصمیمات برنامه ریزی نشده
5-تغییر سازمانی
تعارض در سازمان ها
در سازمان تعارض با سیاست و قدرت ارتباط دارد و اغلب اوقات با رفتار سیاسی آغاز می شود
هنگامی که هدف های یک گروه اهداف گروه دیگر را به خطر می اندازد بین دو گروه دشمنی آشکار وجود دارد و هنگامیکه تعداد کمی مقررات و روش رفتار آنها را تنظیم می کند احتمال ایجاد تعارض وجود دارد
راهنمای مدیریت تعارض
بخش چهارم:
فصل
سیزدهم
ساختار بنیادی سازمان
ساختار سازمان
ساختار سازمان سیستمی متشکل از وظیفه، گزارش دهی رابطه ها و اختیار است که امور سازمان در محدوده آن انجام می شود.
ساختار مبین شکل و تخصص فعالیت های سازمان می باشد.
ساختار سازمان باید نیروی کار موجود را برحسب وظیفه هایی که باید انجام دهند تقسیم و این وظیفه های تقسیم شده را بگونه ای هماهنگ کند که بازده مورد نظر بدست آید.
شکل سازمان را می توان درقالب چگونگی انجام دونیازمندی مهم ساختار یعنی تقسیم کار و هماهنگی وظایف تفکیک شده مورد تجزیه و تحلیل قرار داد.
تقسیم کار و هماهنگی وظایف تفکیک شده
تقسیم کار یعنی تفکیک وظایف سازمان تا حدی که شغل های متفاوتی ایجاد شده و بوسیله افراد مختلف انجام بگیرد.
برای هماهنگی وظایف تفکیک شده می توان از سه مکانیزم استفاده کرد:
بخش بندی: بر اساس تخصص، فرایند، محصول یا خدمت، ارباب رجوع و منطقه جغرافیایی
حیطه نظارت: وسیع و محدود
سلسله مراتب اداری: رابطه معکوس با حیطه نظارت
ساختار و عملیات
رسمی سازی: میزان اثر قوانین و مقررات بر شکل دهی مشاغل و فعالیت های کارکنان. منظور از رسمی سازی پیش بینی و چگونگی رفتار کارکنان در شغل مربوطه می باشد.
تمرکز: شدت تمرکز در سازمان بر عملیات اثر گذاشته و بوسیله آن اختیار تصمیم گیری در در سطح بالای سلسله مراتب سازمان متمرکز می شود. در نقطه مقابل آن عدم تمرکز وجود دارد که به موجب آن تصمیم ها در سرتاسر سازمان گرفته می شوند.
مسئولیت و اختیار
مسئولیت
اراده به انجام کاری با این امید که اقدامی به عمل ـید یا نتیجه ای از آن حاصل گردد.
اختیار
قدرتی است که در محدوده یک محیط اجتماعی مشروع شده باشد. هنگامی که قدرت بخشی از یک نقش رسمی سازمانی باشد تبدیل به اختیار می گردد.
بخش چهارم:
فصل
چهاردهم
محیط و تکنولوژی
محیط سازمانی
محیط سازمانی شامل همه اجزا مانند اشخاص، دیگر سازمان ها، عوامل اقتصادی و اشیائی می شود که در خارج از مرزهای یک سازمان قرار دارند.
اجزای تشکیل دهنده محیط
سازمان
منابع مالی
اقتصاد
بازار
منابع فیزیکی
اجتماعی و فرهنگی
دولتی
سهامداران
رقبا
منابع انسانی
آشفتگی محیطی
محیط ثابت با اجزای غیر مرتبط با هم
محیط ثابت با اجزای مرتبط با هم
محیط متغیر واکنشی
محیط با مناطق کاملاً متغیر
واکنش های سازمانی:دیدگاه وابستگی منابع
محیط
مبادله منابع
سازمان
تغییر محیط
تغییر مکان
تغییر صنعت
عضویت در اتحادیه تجاری
فعالیت سیاسی
توسعه روابط درون سازمان
فعالیت های مشترک
عقد قرارداد
ادغام
تملک
پذیرفتن شریک
تنظیم وابستگی
نگرش های مختلف درمورد تکنولوژی
بخش چهارم:
فصل
پانزدهم
طرح سازمان
طرح سازمان
بوروکراسی ایدآل وبر، اصول کلاسیک سازماندهی فایول و سازمان انسانی لیکرت از جمله نگرش های جهان شمول در زمینه طرح سازمان می باشند.
سازمان انسانی لیکرت بر پایه اصول روابط حمایتی، مشارکت کارکنان و متداخل بودن گروه های کاری استوار است.وی بر مبنای اینکه افراد داخل گروه های حمایتی در جهت اهداف سازمان فعالیت و بیشترین تلاش را می کنند ساسزماندانسان را در قالب هشت متغیر توصیف کرده است:
رهبری، نیروهای انگیزشی، ارتباطات، اثر مراوده، تصمیم گیری، تعیین هدف، فرایند کنترل و عملکرد.
طرح سازمان
در حال حاضر طرح های سازمانی دارای گرایش اقتضایی می باشند
عواملی که بر تصمیم درمورد طراحی سازمان اثر می گذارد:
تغییر محیط اطلاعاتی و تکنولوژیکی
توجه به افراد به عنوان منابع ارزشمند
نیاز به حفظ تماس با مشتریان
بخش چهارم:
فصل
شانزدهم
فرهنگ سازمانی
چهارچوب های تشریح فرهنگ سازمانی
AGIL
بخش پنجم:
فصل
هفدهم
تصمیم گیری و خلاقیت
تعریف و طبقه بندی تصمیم ها
تصمیم گیری به معنی انتخاب یک راه کاراز میان چندین راه کار موجود می باشد.
تعداد وقوع یک تصمیم بیانگر این است که تصمیم گیری، برنامه ریزی شده یا نشده است.
تصمیم گیری برنامه ریزی شده آنقدر تکرار می شود تا باعث ایجاد یک قانون تصمیم گیری شود.
هنگامی که موقعیتی در لحظه بوجود می آید تصمیم گیرنده
نمی تواند بر قانون تصمیم گیری قبلی متکی باشد چنین تصمیمی را تصمیم گیری برنامه ریزی نشده می نامند. ولازمه آن حل مشکل است.
الگوهای فرآیند تصمیم گیری
الگوی عقلایی
الگوی رفتاری: تصمیم گیری بصورت عقلایی محدود
الگوی عملی: ترکیب بهترین های مدل عقلایی و رفتاری
الگوی تعارض: تصمیم گیری درحالت های ناراحتی، عصبانیت واضطراب
اصرار بر تعهد: اصراربر اتخاذ یک تصمیم باوجود شواهد بارز و قانع کننده مبنی بر وجود مشکل
الگوی عقلایی
1-بیان هدف موقعیتی
2-تشخیص مسئله: ایجاد معیار
3-تصمیم برنامه ریزی شده یا نه
4-شناسایی تمام راهکارهای ممکن
5-ارزیابی راهکارها
6-انتخاب عقلایی بهترین راهکار ممکن
7-اجرا
8-کنترل: اندازه گیری و تنظیم
بلی
خیر
رفتن به گام 4
بکاربستن مقررات موجود
رفتن به گام 6
بازگشت به گام 1
ویژگی های تصمیم گیری فردی و گروهی
فرد گروه
فرایند سریع فرایند آرام
قضاوت فردی مرجح است کمک افراد بیشتر است
احتراز از مشکلات تصمیم ایجاد راهکارهای بیشتر
گیری گروهی جستجوی کاملتر برای راهکار
علاقه بیشتری برای تصمیم گیری نشان داده می شود
فنون حل مشکل گروهی
طوفان مغزی
گروه اسمی
روش دلفی
خلاقیت در تصمیم گیری
خلاقیت را می توان فرایند تکامل بخشیدن به دیدگاه ها بدیع و تخیلی درباره موقعیت های مختلف تعریف کرد.
آمادگی
تحقیق و ممیزی
بینش
نهفتگی
بخش پنجم:
فصل
هجدهم
ارتباطات و پرورش اطلاعات
ارتباطات
ارتباطات در سازمان فرایندی است که دو یا چند بخش توسط
آن اطلاعات مورد نیاز خود را مبادله و با یکدیگر تبادل نظر
می کنند.
منظور از بکارگیری ارتباطات در سازمان:
انجام اقدامات هماهنگ
مشارکت در اطلاعات
بیان احساسات و عواطف
فرآیند اصلی ارتباطات
کشف کردن
ارسال
رمز کردن
اختلال ها
رمز کردن
حلقه بازخور
کشف کردن
دریافت کننده
پاسخ دهنده
منبع
شبکه های ارتباطی گروه های کوچک
زنجیر چرخ
همه جانبه دایره
شبکه های ارتباط سازمانی
مدیر عامل
مدیران
گروه
اعضای گروه
2
5
6
7
8
9
10
13
12
11
3
4
1
شبکه های ارتباط سازمانی
5
9
3
1
6
11
7
8
14
4
2
16
15
13
12
10
دوبار منزوی
دروازه بان
محیط خارجی
منزوی
پل
پل
پل
رابط
شیوه های ارتباط
ارتباط مکاتبه ای
ارتباط کلامی
ارتباط غیر کلامی
بهسازی عوامل سازمانی در ارتباطات
کاهش پارازیت
توسعه ارتباطات غیر رسمی
ایجاد یک سیستم اطلاعات متعادل
بخش پنجم:
فصل
نوزدهم
ارزیابی عملکرد
بخش پنجم:
فصل
بیستم
کارراهه های سازمانی
بخش پنجم:
فصل
بیست و یکم
ابعاد بین المللی سازمان ها
بخش ششم:
فصل
بیست و دوم
تغییر سازمانی
تغییر سازمانی
اشخاص، تکنولوژی، فرایند پرورش اطلاعات و ارتباطات و رقابت چهار زمینه اصلی هستند که برای ایجاد تغییر به سازمان فشار بیشتری وارد می کنند.
مقاومت در برابر تغییر
ریشه های مقاومت فردی عبارتند از:
عادت، امنیت، عوامل اقتصادی، ترس از ناشناخته ها، عدم آگاهی و عوامل اجتماعی
ریشه های مقاومت سازمانی عبارتند از:
دقت بیش از اندازه در تعاریف، محدودیت دید در تغییر، رخوت گروهی، تخصص تهدید شده، قدرت تهدید شده و تخصیص منابع
مدیرت مقاومت در برابر تغییر
شیوه های برطرف کردن مقاومت در برابر تغییر عبارتند از:
آموزش و ارتباطات
مشارکت و مداخله
تسهیل و حمایت
مذاکره و توافق
زور و اجبار
فرآیندهای برنامه ریزی تغییر سازمان
مدل فرایند سه مرحله ای کرت لوین
ذوب کردن: فرایندی که در طی آن افراد از ضرورت ایجاد تغییر مطلع می شوند
تغییر: به معنی حرکت از یک مرحله به مرحله جدید می باشد
انجماد: رفتار جدید را تثبیت و در برابر تغییرات آینده مقاوم می سازد
فرآیندهای برنامه ریزی تغییر سازمان
مدل فرایند گسترش یافته
در این مدل، مدیر عالی سازمان می پذیرد که نیروها و روندهای فراوانی تغییر را به سازمان تحمیل می کنند و موضوع تغییر مربوط به فرایندهای متداول حل مشکلات و تصمیم گیری سازمان می باشد. بطور معمول مدیریت عالی سازمان اهداف خود را در قالب آنچه سازمان یا فرایندهای ویژه یا ستادها باید بعد از تغییر به آن برسند بیان می کند. راهکارهای موجود در سر راه تغییر ایجاد می شوند، ارزیابی شده و سپس یکی از راه های قابل قبول انتخاب می شود.
فرآیندهای برنامه ریزی تغییر سازمان
تحقیق در عمل
در این روش تغییر سازمان بر اساس یک الگوی تحقیق صورت می پذیرد بویژه تحقیقی که به بهبود اداره سازمان و در مجموع افزودن به دانش سازمانی کمک می کند. در این مدل معمولاً محقق یا عامل تغییر فردی خارج از سازمان است که در کل فرایند تغییر یعنی از شناخت تا ارزیابی دخالت دارد
فرآیند یک پارچه تغییر سازمان
سیستم اجتماعی قدیم
سیستم اجتماعی جدید
سیستم اجتماعی در حال تغییر
ذوب
مدیریت انتقال
عامل تغییر
انجماد
عامل تغییر
بخش ششم:
فصل
بیست و سوم
بهسازی سازمان
بهسازی سازمان
بهسازی سازمان عبارت است از فرایند تغییر و توسعه برنامه ریزی شده سازمان با استفاده از دانش علوم رفتاری.
جامع ترین نوع تغییر سازمان شامل یک تجدید سازمان اساسی یعنی تنظیم مجدد روابط و تقسیم وظایف و اختیارات و گزارش دهی است که تغییر ساختاری نامیده می شود.
تغییر سراسری ساختار می تواند شامل مدیریت برمبنای هدف، برنامه های تکامل بخشیدن به کیفیت زندگی کاری و ایجاد سازمان های جنبی باشد.
بهسازی سازمان
سازمان جنبی عبارت از یک واحد حل کننده مشکلات است که فاقد سلسله مراتب بوده و به سازمان رسمی بزرگتر متصل است و به عنوان یک ساز و کار دائمی جهت بهسازی سازمان عمل می کند و همیشه برای کمک به مبادله اطلاعات و حل مشکلات آماده است.
از راه های دیگر بهسازی فراگیر سازمان می توان به تغییر وظیفه و تکنولوژی و تجدید نظر در وظایف شغلی اشاره کرد.
تغییر گروه و فرد
چهار فن متداول اعمال تغییر عبارتند از:
1-آموزش
2-برنامه های بهسازی مدیریت
3-تیم سازی
4-بررسی-بازخور
مشکلات عمده بر سر راه بهسازی سازمان
مقاومت
قدرت
کنترل
تعریف مجدد وظیفه
اشخاص
سیستم اطلاعات
وظیف
ساختار
مقاومت
کنترل
تعریف مجدد
قدرت
رمز موفقت بهسازی سازمان
دیدگاه کل نگر داشته باشید
از حمایت مدیریت عالی سازمان مطمئن شوید
مشارکت را ترغیب کنید
ارتباطات آشکارا را تشویق کنید
به کسانی که تشریک مساعی کرده اند پاداش دهید.
از توجه شما سپاسگزارم