تحقیق مدیریت استراتژیک راهبردی

بسم الله الرحمن الرحیم

موضوع :

مدیریت استراتژیک (راهبردی)

فهرست
پیشینه مدیریت استراتژیک 3
نقش و ضرورت استراتژی درسازمان 4
سیرتکامل پارادایم استراتژی 5
تاریخچه برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک 5
مزایای مدیریت استراتژیک 5
سطوح مدیریت استراتژیک 6
انواع استراتژی ها 7
انواع استراتژی های عمومی (ژنریک مایکل پورتر) 7
الگوی جامع مدیریت استراتژیک ( دیدگاه فرد آر. دیوید ) 8
چارچوب جامع تدوین استراتژی ( دیدگاه فرد آر. دیوید ) 8
تعیین هدف های بلندمدت 9
تعیین ماموریت و چشم انداز 9
تجزیه و تحلیل محیط های داخلی و خارجی 10
تدوین ،ارزیابی و انتخاب استراتژی ها 12
تجزیه و تحلیل سوات 13
ماتریس داخلی و خارجی 13
تصمیم گیری ( تعیین اولویت استراتژی های انتخاب شده) 15
اجرای استراتژی 16
تعیین هدف های سالانه 16
تعیین سیاست ها 17
تخصیص منابع 17
ارزیابی استراتژی 18
محاسبه و ارزیابی عملکرد 19
منابع 19

پیشینه مدیریت استراتژیک
تعریف مدیریت استراتژیک
فرایندی است که از طریق آن سازمان محیط داخلی و خارجی (بیرونی )خود را تجزیه و تحلیل می کند ،مقاصد مورد نظر را طرح ریزی می نماید ، استراتژی هایی را برای دستیابی به اهداف استراتژیک تدوین می کند ، و نهایتا آنها را در جهت رضایت ذی نفعان کلیدی شرکت به مرحله اجرا می گذارد.
مدیریت استراتژیک هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات (استراتژی ها) است که سازمان را قادر به تحقق اهدافش می نماید.
تعریف استراتژی:
* واژه استراتژی از لغت یونانی " استرات گوس" به معنای "هنر ژنرال ها" اقتباس شده است.
* مفهوم استراتژی حداقل به 340 سال قبل از میلاد مسیح باز می گردد. سان تزو، ژنرال چینی درکتاب "هنر جنگ آوری" مفاهیم رویکرد استراتژی را بیان نمود.
* استراتژی ها، ابزاری هستند که شرکت می تواند به وسیله آن ها به هدف های بلند مدت خود دست یابد.
* استراتژی ها را می توان راه و روش تحقق ماموریت سازمانی تلقی نمود.
* ایجاد یک مزیت منحصر به فرد برای تمایز سازمان از رقبا. ( بروس هندرسون، موسس مشاورین بوستون BCG)
* عنصر کلیدی در استراتژی، کسب مزیت رقابتی است.
* استراتژی برنامه نیست: برنامه پیش بینی اقداماتی است که جهت دست یابی به هدف خاصی باید انجام شود.پیش رانه برنامه ها زمان است. به بیان دیگر برنامه با گام های زمانی به پیش رانده می شودو هر مرحله آن با فراررسیدن زمان مقرر، موثر و لازم الاجرا می گردد. پیش رانه استراتژی فرصت ها هستند. استراتژی با بروز فرصت معنا می یابد وبا ازبین رفتن آن معنای خود را از دست می دهد. برنامه یک فرآیند است که با یک ترتیب منطقی گام به گام ، تحقق اهداف مورد نظر را دنبال می کند، در حالی که استراتژی اصولا فرآیند نیست.

نقش و ضرورت استراتژی درسازمان

سیرتکامل پارادایم استراتژی
مفهوم پارادایم : مجموعه ای از تفکرات ،تصورات و ارزش های که یک بینش از واقعیت را شکل می دهد ،تغییر باورها را موجب می شود،چارچوبی برای اندیشه و قضاوت ارائه می کند اما نقشه راه نیست .
مصداق های از پارادایم : تا قبل از گالیله پاادایم غالب ((مرکزیت زمین در جهان بوده است )) و تنها گالیله به دنیای خارج از پارادایم اندیشید.درگذشته پارادایم غالب در رقابت ((بزرگ، قوی تراست )) اما پارادایم جدید (کوچک ها بهتر عمل می کنند)آغازی جدید بر معادلات رقابت .
ورود مفهوم استراتژی و سیر تحول آن درعرصه سازمان و مدیریت
ردیف
الگوی اساسی مدیریت وبرنامه ریزی
نقش مدیر
وضعیت محیط
اندازه سازمان
زمان
1
بودجه بندی(سالیانه )
تصمیم گیر
ایستا
کوچک
گذشته
2
برنامه ریزی بلند مدت
خط مشی گذار
نسبتا با ثبات
متوسط
1970-1945
3
برنامه ریزی استراتژیک
استراتژیست
پویا
بزرگ
دهه 1970
4
مدیریت استراتژیک
مدیر استراتژی
خیلی پویا
خیلی بزرگ
دهه 1980
5
تفکر استراتژیک
جهتگیری-تلفیق و هماهنگی
خیلی پویا وپیچیده
تفاوتی ندارد
1990 به بعد
تاریخچه برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک
گرایش های برنامه ریزی
ویژگی ها
زمان
نام دوره
ردیف
بودجه بندی بعنوان ابزار برنامه ریزی،گرایش به برنامه ریزی سالیانه بر اساس سنوات گذشته
توجه زیاد به تولید انبوه و محیط درون سازمانی،قدرت زیاد تولیدکنندگان،رقابت زیاد بر محصول نهایی
1900-1820
محصول گرایی
1
گرایش به برنامه ریزی کوتاه ،میان مدت و بلند مدت ،گرایش برنامه ریزی استراتژیک درسطح شرکت
ارائه محصولات متنوع و تمرکز بر بازار،توجه زیاد به محیط و عوامل برون سازمانی ،رقابت بسیار زیاد بر روی قیمت ،کمیت و کیفیت
1950-1900
بازارگرایی
2
گرایش زیاد به مدیریت استراتژیک ،گرایش به مدیریت دانش و مدیریت تغییر،گرایش به مدیریت مشارکتی و سازمان یادگیرنده
وجود بازارهای به شدت رقابتی ،محیط بسیار متنوع و قدرت فوق العاده مشتریان ،رقابت بر دانش ،اطلاعات و فرایندها
تاکنون-1950
فراصنعتی
3
مزایای مدیریت استراتژیک
ردیف
مزایا
ردیف
مزایا
1
امکان عمل به شیوه‏ای خلاق و نوآور
6
شناخت شرایط محیط و سازمان
2
فراهم شدن امکان ارزیابی مستمر سازمان
7
مشخص شدن هدف ، جهت و شیوه فعالیت سازمان
3
داشتن ابتکار عمل

4
توان اعمال نفوذ

5
تدوین استراتژی‏های مناسب

سطوح مدیریت استراتژیک
فرآیند مدیریت استراتژیک دارای سه سطح است. بدین معنی که در سازمان های مادرتخصصی یا شرکت هایی که دارای چندین کسب و کار هستند، استراتژی در سه سطح تعیین می شوند. در سازمانی که کوچک بوده و از ساختار تخت تری برخوردارند، ممکن است در دوسطح تعیین شوند. معمولا سطح کل و سطح کسب و کار یکی می شوند. سطوح سه گانه مدیریت استراتژیک در شکل زیر مشخص شده است:

o سطح کل سازمان : هدف از تدوین استراتژی دراین سطح مشخص نمودن جهت حرکت کل گروه سازمان است . اهداف و مقاصد عمومی کل سازمان مشخص می گردند. استراتژی های این سطح را استراتژی های کل شرکت (Corporate Strategies) می گویند.
o سطح کسب و کار : در سازمان های بزرگ که دارای واحدهای مستقل مختلفی هستند، در راستای ماموریت و استراتژی های کل سازمان، برای هر کدام از کسب و کارها، ماموریت و استراتژی هایی تعیین می شود. به استراتژی های این سطح استراتژی های کسب و کار(Business Strategies) می گویند.
o سطح وظیفه ای : در این سطح نیز بر اساس اهداف و استراتژی های سطوح بالاتر برای هر کدام از وظایف واحدهای وظیفه ای ، استراتژی وظیفه ای تعیین می شود. مسئولیت بزرگ تر و اصلی مدیران این سطح، اجرا یا پیاده سازی استراتژی ها و برنامه های استراتژیک کل سازمان است. استراتژی های این سطح را استراتژی های وظیفه ای (Functional Strategies) می گویند.

انواع استراتژی ها

طبقه
توضحیات
استراتژی
ردیف
یکپارچگی
به دست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل بر عرضه‏کنندگان مواد اولیه
یکپارچگی عمومی به پایین
1

به دست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل بر سیستم توزیع یا خرده فروشی
یکپارچگی عمومی به بالا
2

به دست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل بر شرکت‏های رقیب
یکپارچگی افقی
3
متمرکز
بالابردن سهم بازار از طریق افزایش تلاش‏هایی بازاریابی
رسوخ در بازار
4

عرضه خدمات و محصولات کنونی به مناطق جغرافیایی جدید
توسعه بازار
5

افزایش میزان فروش از طریق بهبود یا اصلاح محصول و خدمات
توسعه محصول
6
تنوع
افزودن محصولات و خدمات جدید ولی مرتبط با محصولات و خدمات خود
تنوع همگون
7

افزودن محصولات و خدمات جدید و غیرمرتبط با محصولات و خدمات خود
تنوع ناهمگون
8

افزودن محصولات و خدمات جدید و غیرمرتبط برای مشتریان کنونی
تنوع افقی
9
تدافعی
شرکت تضامنی موقت یا کنسرسیوم
مشارکت
10

گروه‏بندی جدید در هزینه ودارایی برای معکوس کردن سیرنزولی فروش وسود
کاهش
11

فروش یک واحد مستقل یا بخشی از یک سازمان
واگذاری
12

با توجه به ارزش یکایک دارایی‏ها ، فروش تمام دارایی‏های شرکت
انحلال
13
انواع استراتژی های عمومی (ژنریک مایکل پورتر)
توضحیات
استراتژی
ردیف
ارایه محصولات و خدماتی که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری کاهش می یابد.
رهبری هزینه‏ها
1
ارایه محصول و خدمات منحصر به فرد برای مشتریانی که به قیمت حساسیت چندانی ندارند.
تمایز
2
نیازگروه خاص و کوچکی از مصرف کنندگان را تامین می نماید
متمرکز
3
شرکت ها بایستی زنجیره ارزش عملیات خود و رقیب را خوب بشناسند.
زنجیره ارزش
4
کشورها در نوع فعالیتی که می توانند انجام دهند(آنچه را که می توانندبامزیت رقابتی عرضه نمایند) متفاوتند. بنابراین شرکت ها به صورت فزآینده عملیات زنجیره ارزش خود را در بخش هایی از دنیا متمرکز می نمایند .
مزیت رقابتی کشورها
5

الگوی جامع مدیریت استراتژیک ( دیدگاه فرد آر. دیوید )

چارچوب جامع تدوین استراتژی ( دیدگاه فرد آر. دیوید )
مرحله اول : شروع
تعیین ماموریت و تهیه بیانیه ماموریت شرکت
مرحله دوم : ورودی
ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE)
ماتریس بررسی رقابت(CPM)
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE)
مرحله سوم : تطبیق یا مقایسه
ماتریس سوات (SWOT)
ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE)
ماتریس
گروه مشاوران بوستن (BCG)
ماتریس
استراتژی اصلی (GSM)
ماتریس داخلی و خارجی(IE)
مرحله چهارم : تصمیم گیری(انتخاب استراتژی ها)
ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی (QSPM)
تعیین هدف های بلندمدت
* هدف های بلند مدت، نتایج خاصی هستند که سازمان می کوشد در راستای انجام ماموریت خود به دست آورد.
* اهداف تعیین کننده مسیر شرکت هستند و استراتژی های سازمان برای رسیدن به اهداف تدوین و اجرا می شوند.
* اهداف، تبدیل ماموریت و یا اولویت های راهبردی به مقاصد عملیاتی مشخص ( نتایج مورد انتظار )
* اهداف، عبارتست از ترجمان ماموریت/اولویت های راهبردی به مقاصد عملیاتی قابل اندازه گیری
* اهداف به شرکت کمک می نماید، ارزیابی هایی را انجام دهد، هم افزایی نماید، اولویت ها را تعیین نماید، کلیه امور شرکت را هماهنگ می نماید: برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه درکارکنان و کنترل سایر فعالیت های وظیفه ای شرکت اثربخش باشند.
* مقصود از دوره بلند مدت، دوره است که بیش از یکسال است هدف های بلندمدت می توانند چالشگر، قابل سنجش، با ثبات، معقول و روشن باشند. مثال: دسته بندی اهداف برای یک سرباز ارتش:
* Goals (Qualitative Objectives): اهداف کیفی یا کلان : ارتقای توانمندی نظامی سرباز
* Targets( Quantitative Objectives): اهداف کمی یا خرد: کسب رتبه اول توانایی شلیک در یک دوره یک ساله
* Annual Objectives: اهداف سالانه( اجرایی یا عملیاتی) : زدن به نقطه وسط سیبل طی یک دوره یک ساله
* به کمک اهداف کیفی می توان جهت حرکت و به کمک اهداف کمی می توان مقدار حرکت را در واحد زمان مشخص ساخت

تدوین استراتژی : مرحله اول
تعیین ماموریت و چشم انداز
تعریف چشم انداز: یک تصویرذهنی از وضعیت و موقعیت سازمان در آینده است. این که چه می تواندباشد؟ بهتر است چه چیزی باشد؟ به کجا می رویم؟
تعریف ماموریت :علت و فلسفه وجودی سازمان است. به عبارتی هویت سازمان است. شرکت چرا به وجود آمده و به چه کاری مشغول است؟ کی هستیم و چه انجام می دهیم؟
* پیتردراکر در پاسخ سوال" ماموریت شرکت شما چیست ؟"می گوید: کار و فعالیت شما چیست؟
* تغییر یا عدم تغییر ماموریت سازمان به صاحبان اصلی سازمان و عوامل خارجی و داخلی اثرگذار بستگی دارد
ارکان اصلی ماموریت :اکثرصاحب نظران معتقدند که ماموریت بایستی ویژگی های زیر را داشته باشد:
1. محصول(کالا و خدمات) : محصول و خدمات شرکت چیست؟
2. مشتری :مشتریان شرکت چه کسانی هستند؟
3. بازار: از نظر جغرافیایی شرکت در کجا رقابت می کند؟
4. فناوری: شرکت از چه فناوری های جدید بهره می گیرد؟
5. توجه به بقاء و رشد و سودآوری: آیاشرکت برای رشدوسلامت مالی برنامه دارد؟
6. فلسفه : باورهای بنیادی، ارزش ها، آرمان ها و آرزوها و اولویت های اخلاقی شرکت چیست؟
7. شایستگی ممتاز: شرکت دارای چه مزیت رقابتی است؟
8. توجه به تصور مردم: برنامه شرکت درباره مسایل اجتماهی و محیطی چیست؟
9. توجه به کارکنان: کارکنان به عنوان سرمایه و دارایی ارزشمند شرکت به حساب می آیند؟
تدوین استراتژی : مرحله دوم
تجزیه و تحلیل محیط های داخلی و خارجی
عوامل خارجی: مجموعه عواملی که برهدف و عملکرد سیستم اثر تعیین کننده ای دارد ولی سیستم بر آن کنترل چندانی ندارد. به عوامل محیط کلان یا عمومی گویند.
هدف از بررسی عوامل خارجی چیست؟ شناسایی فرصت ها و تهدیدات محیطی سازمان و تدوین استراتژی های مناسب در راستای بهره برداری از فرصت ها و اجتناب از تهدیدات
ابزارارزیابی : ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE) یا (External Factors Evaluation)

فرصت : موقعیت هایی در محیط کلان و خرد می باشند که امکان کسب مزیت از نقاط قوت ونیز غلبه یا خنثی سازی تهدیدات را برای سازمان فراهم می آورند.
* فرصت عبارت است از" فراهم شدن عوامل بروز منفعت به صورت ناقص" فرصت (بالفعل) را می توان با منفعت (بالقوه) منتاظر دانست. منفعتی که با اضافه شدن عنصر(عناصر) مفقود عناصر موجود، از قوه به فعل تبدیل می شود.کارکرد استراتژی کشف و به فعلیت رساندن منافع بالقوه نهفته در فرصت است.(3)
* وجود زمینه یا شانس مطلوب در محیط بیرونی سازمان برای انجام کاری یا تحقق چیزی است که سازمان از طریق بهره برداری از آن می تواند به نتایج یا عواید قابل توجهی دست یابد
تهدید: شرایطی در محیط کلان ویا خرد سازمان هستند که ممکن است مسیر رقابتی شرکت یا کسب رضایت ذی نفعان را با مشکل مواجه سازند.
* برآیند وضعیتی است که عوامل محیطی بر خلاف خواسته ما و خارج از کنترل عمل می کنند و از این حیث روند امور مطلوب ما نیست و احتمال آشفتگی , خطر یا زیان برای ما وجود دارد.
* هر عنصر یا وضعیتی که موجودیت منافع یا ارزش های حیاتی ما را به خطر اندازد تهدید محسوب می گردد.
عوامل داخلی : عواملی هستند که مربوط به درون شرکت یا سازمان هستند و برخلاف عوامل خارجی در کنترل مدیریت سازمان هستند. به این عوامل محیط خرد یا وظیفه ای می گویند.
هدف از بررسی عوامل داخلی چیست؟ شناسایی نقاط قوت و نقاط ضعف داخل سازمان تدوین استراتژی های مناسب در راستای بهره برداری از نقاط قوت و مدیریت نقاط ضعف.
ابزارارزیابی : ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (EFE) یا (Internal Factors Evaluation)
شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان در قلمروی واحدهای وظیفه ای امکان پذیر است.

قوت : منابع و قابلیت هایی از شرکت می باشند که به کسب مزیت رقابتی منجر خواهند شد.منبع ، مهارت یا مزیتی که سازمان نسبت به رقبا برتری دارد.عاملی به عنوان قوت تلقی می شود که مزیت رقابتی یا مهارت (شایستگی) متمایزی برای سازمان باشد.
ضعف: منابع و قابلیت های هستند که شرکت آ ها را در اختیارندارد لذا موجب موقعیت رقابتی نامطلوب برای سازمان می شوند.عواملی به عنوان ضعف تلقی می شوند که سازمان آنها را ضعیف انجام می دهد یا توانایی انجام آن ها را ندارد ویا در آن زمینه ها دارای آسیب پذیری قابل توجه است. و از این رو موجب تضعیف توان عملی سازمان در رقابت و یا تحقق رسالت و چشم انداز مطلوب آن می گردد.
* نقاط قوت و ضعف را می توان براساس موجودیت (علت هستی یا فلسفه وجودی) نه براساس عملکرد سازمان یا واحد تعیین کرد. برای مثال داشتن منابع طبیعی یا شهرت دیرپا از نظر کیفیت محصول می تواند به عنوان نقاط قوت به حساب آیند.
* نقاط قوت و ضعف را می توان براساس دستیابی به هدف های مورد نظر شرکت تعیین کرد. مثلا برای شرکتی که می کوشد همیشه به مقدار لازم موجودی داشته باشد،گردش بسیار زیاد موجودی ها نمی تواند به عنوان یک نقطه قوت به حساب آید.
* نکته قابل توجه درارتباط با نقاط قوت و ضعف این است که قوت ها وقتی موضوعیت می یابند که به فعل درآیند.برای مثال اگر تجربه بالای پرسنل یک شرکت نقشی در ایفای بهتر ماموریت شرکت نداشته باشد و یا اگر شرکتی اراضی فراوانی بدون استفاده در اختیار داشته باشد، هیچ کدام نقطه قوت شرکت به حساب نمی آیند.این ها دارایی و منابع شرکت می باشند.ولی هر دارایی برای شرکت نقطه قوت محسوب نمی شود.
* اگر نقاط قوت شرکتی به گونه ای باشد که شرکت های رقیب نتوانند به راحتی از آن ها تقلید کنند، می گویند که شرکت مزبور دارای شایستگی های ممتاز است.
تدوین استراتژی : مرحله سوم
تدوین ،ارزیابی و انتخاب استراتژی ها
استراتژی را می توان راه روش تحقق ماموریت سازمان تلقی کرد. به گونه ای که از این راه سازمان عوامل خارجی(فرصت ها و تهدیدها) و عوامل داخلی ( قوت ها و ضعف ها) را بررسی و ازقوت های داخلی و فرصت های خارجی به درستی بهره برداری نموده، ضعف های داخلی را ازبین ببرد و از تهدیدهای خارجی بپرهیزد.توجه هم زمان به عوامل خارجی و داخلی و ماموریت و اهداف بلند مدت سازمان، مبنایی به دست می دهد که می توان برآن اساس استراتژی های قابل اجرا را شناسایی و مورد ارزیابی قرارداد.
ماتریس تجزیه و تحلیل سوات (SWOT)، ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE)، ماتریس گروه مشاوران بوستن (BCG) ، ماتریس استراتژی اصلی (GSM) و ماتریس (IE) ابزارهای متعددی هستند که برای شناسایس استراتژی های مناسب سازمان به کار می روند.در این مجال دو ابزار SWOT و IE را که استراتژییت ها به ترتیب جهت شناسایی استراتژی های ممکن و دیگری انتخاب استراتژی های قابل اجرای برای یک سازمان مورد استفاده قرار می گیرند، تشریح می گردند:

تجزیه و تحلیل سوات
(SWOT):Strength, Weakness, Opportunity, Threat
یکی از ابزارهای مهمی است که استراتژیست ها به وسیله آن اطلاعات مربوط به عوامل داخلی و خارجی را مقایسه می کنند و با توجه به ماتریس داخلی و خارجی (IE) ، انواع استراتژی های ممکن و قابل اجرا انتخاب را می نمایند.
نقاط ضعف- W
نقاط ضعف را فهرست کنید
نقاط قوت- S
نقاط قوت را فهرست کنید
ماتریس عوامل داخلی

ماتریسعوامل خارجی
استراتژی های WO
با بهره جستن از فرصت ها
نقاط ضعف را از بین ببرید
(محافظه کارانه: شناخت محدود یت ها)
استراتژی های SO
با بهره جستن از نقاط قوت درصدد
بهره‏برداری از فرصت ها برآیید
( تهاجمی : شناخت اهرمهای نفوذ)
فرصتها- O
فرصتها را فهرست کنید
استراتژی های WT
نقاط ضعف را کاهش دهید و از تهدیدات پرهیز کنید
استراتژی تد افعی(شناخت مسا ئل و مشکلا ت)

استراتژی های ST
برای احتراز از تهدیدات از
نقاط قوت استفاده کنید
استراتژی های رقابتی (شناخت آسیب پذیری ها)
تهدیدات- T
تهدیدات را فهرست کنید
ماتریس داخلی و خارجی
(IE): Internal and external Matrix
این ماتریس برای تعیین موقعیت سازمان دریکی ازحالت های چهارگانه 1. تهاجمی 2. رقابتی 3. محافظه کارانه 4. تدافعی مورد استفاده استراتژیست ها قرار می گیرد. برای تشکیل ماتریس، بایستی نمرات حاصل از ارزیابی عوامل خارجی و داخلی را در ابعاد عمودی و افقی ماتریس قرار داد تا جایگاه سازمان در خانه های ماتریس مشخص و برآن اساس استراتژی های مناسب سازمان شناسایی شوند. نمرات عوامل خارجی و داخلی دریک طیف دوبخشی ضعیف (1 الی 5/2) و قوی (5/2 الی 4) در ابعاد عمودی و افقی تعیین می شوند.
این ماتریس به دو شکل نه خانه ای و چهار خانه ای طراحی می شود. اما با توجه به این که براساس چارچوب سوات (SWOT) چهار دسته استراتژی (SO, ST, WO, WT) برای سازمان معین می شود و جایگاه به دست آمده سازمان در ماتریس IE ، ناحیه مورد تاکید استراتژی ها در چارچوب سوارت را مشخص می کند، شایسته است این ماتریس هم چهارخانه ای ترسیم شود که نشان دهنده چهار خانه اصلی و متعاقب آن چهار دسته استراتژی اصلی باشد.

تدوین استراتژی : مرحله چهارم
تصمیم گیری ( تعیین اولویت استراتژی های انتخاب شده)
علاوه بر استراتژی هایی که در مرحله سوم توسط ماتریس SWOT و IE انتخاب می شوند، یک روش تحلیلی دیگر هم وجود دارد که به وسیله آن جذابیت نسبی استراتژی های انتخاب شده را مشخص می کنند. به عبارتی به صورت عینی بهترین و مناسب ترین استراتژی ها از بین استراتژس های انتخاب شده مشخص می شوند.این روش را ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی(QSPM)یا(Quantitative Strategic Planning Matrix) می نامند. برای تهیه این ماتریس از تجزیه و تحلیل مرحله دوم (بررسی عوامل داخلی و خارجی) و مرحله سوم(تجزیه تحلیل SWOT وIE ) استفاده می شود.

* ستون اهمیت: هریک از عوامل داخلی و خارجی که در موفقیت سازمان نقش عمده دارند، وزن یا ضریب بدهید.این ضریب ها درست همانند ضریب های ماتریس ارزیابی عواملی داخلی و خارجی هستند.
* استراتژی ها: استراتژی های که در مرحله دوم و سوم انتخاب شده اند را در ستون استراتژهای وارد نمایید.
* جذابیت: نمره جذابیت نشان دهنده توان و قابلیت استراتژی در برخوردمناسب با عوامل داخلی و خارجی (بهره برداری از فرصت ها و قوت ها و رفع ضعف ها و پرهیز از تهدیدها) نمره جذابیت به این شکل است: 1= بدون جذابیت، 2= تاحدی جذاب، 3= دارای جذابیت معقول و 4= بسیار جذاب .
* نمره : حاصل ضرب نمره جذابیت در نمره اهمیت است. نشان دهنده جذابیت نسبی هر یک از استراتژی ها است که تنها را توجه به اثر عوامل خارجی و داخلی مربوطه به دست می آید.
* استراتژی های که دارای نمره های بالاتر هستند از جذابیت بیشتر جهت اولویت اجرا برخوردار هستند.

اجرای استراتژی
منظور از اجرای استراتژی این است که کارکنان و مدیران بسیج شوند و استراتژی های انتخاب شده را به مرحله عمل درآورند.
* مدیریت سازمان در اجرای استراتژی با مسایل زیر روبه رو است:
* تعیین هدف های سالیانه
* تدوین سیاست ها
* تخصیص منابع
* تغییر ساختار کنونی سازمان
* تجدید ساختار و مهندسی مجدد
* ایجاد انگیزه توسط مدیران از طریق تجدید نظر در پاداش وبرنامه های آموزشی
* کاهش دادن مقاومت هایی که دربرابر تغییر ایجاد می شود
* وفق دادن مدیران با استراتژی
* تقویت فرهنگی که پشتیبانی استراتژی باشد
* تطبیق فرآیندهای تولید و عملیات
* در صورت لزوم جذب یا کاهش نیروی انسانی
تعیین هدف های سالانه و سیاست ها
تعیین هدف های سالانه
نتیجه های مورد انتظار سازمان دریک دوره ی یک ساله. هدف هایی هستند که سازمان برای رسیدن به هدف های بلند مدت باید به آن ها دست یابد. هدف های سالانه، مانند هدف های بلند مدت، بایدقابل سنجش، کمی ، چالشگر ، واقعی سازگار با سایر هدف ها، دارای ضرب الاجل ، قابل دسترس ، تمرکزرقابتی، نتایج کلیدی و اولویت بندی شده باشند. در یک شرکت بزرگ این هدف ها باید برحسب کل شرکتف بخش ها (واحدهای مستقل) و واحدهای وظیفه ای تعیین شوند.هدف های سالانه باید برحسب واحدهای وظیفه ای از مدیریت، بازاریابی، امور مالی(حسابداری)، تولید(عملیات)، تحقیق و توسعه و فناوری اطلاعات باشند. با توجه به هر هدف های بلند باید مجموعه ای از هدف های سالانه وجود داشته باشند. در صحنه اجرای استراتژی، هدف های سالانه از اهمیت خاصی برخوردارند، درحالی که در تدوین استراتژی ها، هدف های بلند مدت از اهمیتی ویژه برخوردارمی باشند.هدف های سالانه مبنایی برای تخصیص منابع هستند.
هدف‏های سالانه به عنوان رهنمودهایی برای عملیاتی مورد استفاده قرار می‏گیرند که فعالیت‏ها و تلاش‏های اعضای سازمان را در مسیری مشخص هدایت می‏کنند.

سلسله مراتب هدف های شرکت استاموس

اهداف سالانه نتایج مورد نظر سازمان طی یک دوره یک ساله هستند . بایستی ویژگی های زیر را دارد باشند:
محاسبه شده، صراحت، متکی به هزینه معین واقع گرا، قابل نظارت و ارزیابی، هم راستا با اهداف کلان ، توالی و استمرار، متناسب با توان وقدرت اجرایی و متضمن راه حل های عملی
تعیین سیاست ها
سیاست ها ابزاری هستند که بدان وسیله می توان به هدف های سالانه دست یافت. مقصود از سیاست، رهنمودها، مقررات و رویه هایی است که شرکت برای دست یابی به هدف های سالانه اعلان شده رعایت می کند.هنگام تصمیم گیری از سیاست ها به عنوان رهنمود استفاده می شود و همچنین تعیین کننده شرایط روزمره و تکراری شرکت می باشند.همانند هدف های سالانه، سیاست ها هم از نظر اجرای استراتژی ها اهمیتی ویژه دارند، زیرا انتظاراتی را که سازمان از کارکنان و مدیران دارد را مشخص می نمایند. سازمان با اجرای سیاست ها می کوشد هماهنگی و ثبات رویه را در درون سازمان و بین واحدها ایجاد نماید.
تخصیص منابع
هر سازمان، دست کم چهار نوع منبع دارد که برای تامین هدف های مورد نظر باید تخصیص یابند: منابع مالی، منابع فیزیکی، منابع انسانی و منابع فنی(فناوری). تخصیص منابع یکی از فعالیت های اصلی مدیریت است که اجرای استراتژی را امکان پذیر می سازد. در اجرای روش مبتنی بر مدیریت استراتژیک بر این نکته تاکید می شود که منابع براساس اولویت هایی که به وسیله هدف های سالانه تعیین شده اند، تخصیص می یابند.
اغلب وابستگی متقابل هدف ها و رقابت بر سر منابع محدود موجب بروز تعارض می شود. برای حل مسئله تعارضمی توان به سه روش شناخته شده عمل نمود. 1- اجتناب یا دوری جستن 2- خنثی کردن و سرانجام برخورد نمودن.

ارزیابی استراتژی
فرآیند مدیریت استراتژیک به تصمیماتی منجر می شود که نتایجی مهم و بلند مدت به بارخواهد آمد. تصمیمات نادرست استراتژیک می تواند ضربه های شدید و خسارت های جبران ناپذیری وارد کند و سازمان را با دردسرهای زیادی روبه رو نماید. بنابراین ارزیابی استراتژی اهمیت ویژه ای دارد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصولی زیر می باشد:
1. بررسی مبانی اصلی استراتژی های شرکت
2. مقایسه نتیجه های مورد انتظار با نتیجه های واقعی
3. انجام اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه های پیش بینی شده مطابقت دارند.

برای ارزیابی استراتژی‏ها باید به پرسش‏های اصلی زیر پاسخ داد :
1. آیا نقاط قوت داخلی هنوز هم نقاط قوت هستند؟
2. آیا ما نقاط قوت دیگری در درون سازمان افزوده‏ایم؟ اگر چنین است ، آنها کدام‏اند؟
3. آیا نقاط ضعف داخلی هنوز هم نقاط ضعف می‏باشند؟
4. آیا ما دارای نقاط ضعف داخلی دیگری هم شده‏ایم؟ اگر چنین است ، آنها کدام‏اند؟
5. آیا تهدیدات خارجی هعنوز هم سازمان را تهدید می‏کنند؟
6. آیا ما دارای تهدیدات خارجی دیگر هم شده‏ایم؟ اگر چنین است ، آنها کدام‏اند؟
7. آیا تهدیدات خارجی هنوز هم سازمان را تهدید می‏کنند؟
8. آیا عوامل دیگری هم بر تهدیدات خارجی افزوده شده‏اند؟ اگر چنین است ، آنها کدام‏اند؟
9. آیا ما مورد تهدید شرکت‏هایی قرار گرفته‏ایم که در صدد بلعیدن ما برآمده‏اند و آیا در این باره آسیب‏پذیر شده‏ایم؟
محاسبه و ارزیابی عملکرد
1. نتایج مورد انتظار با نتایج واقعی مقایسه و انحراف از برنامه ها را مشخص می کنند
2. میزان پیشرفت در جهت تامین هدف های بلند مدت و سالیانه سازمان تعیین می کنند.
3. شاخص های کمی و کیفی ارزیابی استراتژی بایستی قابل سنجش باشند.
منابع
1. کتاب مدیریت استراتژیک، نویسنده: فرد آر.دیوی، مترجم: دکتر علی پارسائیان و دکترسید محمد اعرابی
2. کتاب هنر جنگ آوری، نویسنده، سان تزو.انتشارات فرا_ مترجم: علی کردستی
3. کتاب استراتژی اثربخش، نویسندگان : دکتر وفا غفاریان و دکتر غلام رضا کیانی
4. کتاب ده اصل اثربخشی استراتژی، نویسنده : دکتر غلام رضا کیانی
5. دست نامه برنامه ریزی استراتژیک، نویسنده: دکتر سید محمد اعرابی
6. مقاله سیر تکامل پاردایم استراتژی، مترجم: مسلم فدایی، چاپ تدبیر،شماره191-فروردین87
7. جزوه آموزشی مدیریت استراتژیک ،دکتر احمدکشاورز ،دانشگاه علامه طباطبایی
8. مبانی مدیریت استراتژیک نوشته جفری اس . هریسون ترجمه سیدمحمد اعرابی
9. مدیریت استراتژیک ،نوشته حمیدرضا نعمتیان و مهرداد صباغی
10. سازمان استراتژی محور،نوشته رابرت .اس.کاپلان ترجمه پرویز بختیاری
8