ارتباط رهبری و سازمان



مقاله:
ارتباط رهبری و سازمان

فهرست:
مقــدمــه
موقعیتهای رهــبــری درکجایافت می شود؟
مقــایســه مــدیــریــت بــارهــبــری
مــدیــران عالــی چه انــدازه زمــان برای رهــبــری اختصاص می دهند؟
مهــارت مــدیــریــت:پیش نیازبرای رهبری
گام های رهبری سازمان

مقــدمــه
بـه نظرمی رسـدبـسیاری ازمدیرانی که د رمسئولیتهای مختلف انجام وظیفه می کنندبه این حقیقت رسیده اندکه حتـی ارائه صحیح اصـول مـدیریت نـیزمی تواندتــسهیلاتی رابرای اثربـخشی وارتقاءآنهافراهم نمـایدوحتی اگرچنین کند آنهابه خیل مدیرانی می پیوندند که به اندازه ای تــرقی کرده اندکه متهم به بی کفایتی شــوند.ازطرفی اصول رهبری تلفیقی بسیارمناسب ازمهارتهائی است که به مدیران محترم امکان رهبری رامی دهدوآنهاراازمدیریت صرف به سوی مدیریت ورهبری سوق میدهد. نویسنده به رهبران توصیه می کند تابرای موفقیت ،پایه ای رهبری خود رابراصول مدیریت استوارنمایند تا بتوانند با اطمینان ازجریا ن مستمرفعالیتهادربسترسازمان -قله هارافتح نمایند.بطورکلی بایدتوجه داشت که اگرمدیریت درقالب مهارت دربرنامه ریزی وسازماندهی وکنترل رابه عنوان اولین گام درپیشبردسازمان به سوی اهداف تعیین شده بدانیم ودستاوردهای حاصله ازتحقیقات رهبری راکه عامل شناخت ویژگیهای رهبری ورفتاررهبری وتئوری های اقتضائی ویاموقعیتی رهبری میشود گام دوم -می توان شناسائی اصول رهبری رادراین روند گام سوم دانست.تاءکیدبراصول رهبری ازآن جهت حائزاهمیت است که روندمذکورباپیوندعناصرحاصله ازتحقیقات رهبری واستفاده ازدستاوردهای علـوم دیگرازجمله روانشناسی ورفتارسازمـانی دستمایه نسبتاءکامـلی راکه هــرمدیربرای رهبری مجموعه ای نیازدارد.فراهم می کند.
پایبندی به تبدیل زیردستان به پیروان ایجاد واشاعه بینش ورسالت درقالب تدوین استراتژیهای بلندمدت استفاده ازتــوشه قدرت منـاسب روشهای اتخاذ تصـمیم و رفتارها ی مربوطه ودرنهایت ایجادنگرش مثبت درسازمان وبه جریان درآوردن آن به صورت نیروی مثبت می تواندبسیارکارسازباشد.
آیاشرایط لازم برای مدیریت رادارید؟
برای رهبری لازم نیست تلفیقی خاص ازویژگیهای شخصیت راداشت.زیرا روانشناسان ومتخصصین علم مدیریتی نتوانسته اند تئوری خاصی ارائه دهند که گویای این مسئله باشد ورهبـری راحاصل تلفیق درست ازویژگیهای شخصی بدانند.دراین رابطه البتــه متخـصصین خصوصیات مـورد قبول زیـادی راشناسایی کرده اندوحتی مـخلوطی از آنهاراکه هرکسی می تواند دارای آنهاباشد.

موقعیتهای رهــبــری درکجایافت می شود؟
درهمه جاموقعیتهای رهبری بیش ازآنچه که شماحدسش ر ا می زنید وجود دارد.هنگامی که احساس آماده بودن کردید مطمئنا یکی ازاین موقعیتها درپیش خواهدبود.باید توجه داشت که نیازمبرم به رهبری ،محدود به دنیای سیاست وتجارت وصنعت نمی شود . درزمینه های دیگرمانند شوراها،سازمانهای مذهبی وتجمعات وگروههای داوطلب نیـزنیازآشکاری بـه رهبری احـساس می شود.به هرحال باید اقرارکرد که بحران رهبـری امری واقعی است ودلیلی وجودندارد که شماازاین فرصت استفاده نکنید.
مــدیــریت دربــرابــررهــبــری:
محققین سالهاست که سعی درتوضیح تفاوت بین رهبری ومدیریت نموده اند.این امرازآن جهت ساده نیست که دومفهوم فوق بشدت بیکدیگرگره خورده اند.البته بایـدتوجه داشت که مـدیریت یعنی دستیابی به اهـداف سازمـان دراجـرای این ماموریت ارتباطات ،برنامه ریزی ،سازماندهی،کنترل وارزیابی مدنظرقرارمیگیر د ولـی بایدتوجـه داشت که رهـبری بامدیریت هم معنی نیست.یک مدیرممکن است استـراتژی کاملی برای موفقیت ســازمان پایه ریزی نماید ولی تازمانی که اویـک رهبری نکند استراتژی اومحکوم به شکست خواهد بود.زیرارهبری به منزله داشتن دیدگاهی وسیعتراست واین امربه خودی خود فرد را با چشم اندازهای جدید آشنا می کند.
مقــایســه مــدیــریــت بــارهــبــری:
تفاوت بین یک رهبرممتازویک مدیرموفق بسیارظریف ومشکل است.دربرخی از موارد مدیرانی رامی توان یافت که دریک یا دوزمینه نقش رهبری خود را ایفا می کنند.ولی باید توجه داشت که این مقداربرای اثرگذاری کافی خواهد بود. افراد دیگر ابتدا دریک یادوزمینه فعال می شوند(گامی به پیش می گذارند)وسپس باافزایش اعتـماد بـه نفس آنـراگسترش می دهندو بـرنقش رهبری خود تاکید بـیشتری می نهند.بهرحال باید توجه داشت که اکثرافراد با روشی نامنظم وغیرسیستمی ازموقعیت مدیریت به سمت رهبری گام برمی داریم.
مهــارت مــدیــریــت:پیش نیازبرای رهبری
باید توجه داشت که آموزش مدیریت بهترین زیرساخت برای ایفای نقش موفق رهبری بشمارمی رود . ولی باهمه اهمیتی که مدیریت دارد هیچگاه نمی تواند جانشین مهارتهای رهبری بشود بلکه ادغام این دو است که تلفیقی موفقیت آمیز را ارائه می دهد.دراین موقعیت شما به عنوان یک رهبر هرچند هنوز مدیریت می کنید ولی ابعاد تازه ای بر مسئو لیت های خود میافزایند . در این راستا ابتدا شروع به تغییر از یک فرد نگهداری کننده به یک محرک و از یک ارائه دهنده دادها به استفاده کننده از داده ها و از یـک مجری تصـمیمات بـه یک تـصمیم گیرنده و از مدیری که با کارکنان سرو کار داردبه کسی که به پیروان خود میافزاید می نمائید . انتقال از مدیریت به رهبری ممکن است امری ظریف وحساس به نظر رسد ولی هنگامی که تحقق یابد به زمان زیادی نیاز ندارد تا دیگران آنرا درک نمایند .
بـدون امــوزش مـدیــریـت رهـبران تا چـه اندازه ناتـوان خـواهنـد بـود؟
اکثر افراد از موقعیت مدیریت به نقش رهبری ارتقاء می یابند ولی باید توجه کرد که در همه موارد این روند برقرار نیست . برخی افراد از موقیتهای مانـند تشکلات دانشجویی و یا گردهمایی داوطلبین محافل اجتماعی به مسند رهبری دست می یابند این افراد هیچگاه در گرداب مدیریت مرغزار گرفتار نخواهند شد ولی برای بقا همان گونه که پیش می روند نیازمند یادگیری مهارتهای مدیریت هستند . دراین راستا چگونگی تفویض اختیارات و مسئولیتها تعیین اولویتها، مدیریت زمان و غیره ازجمله مواردی هستند که باید فرا گرفته شود.بنابراین آنهاهمچنان که خبرگی دراصول رهبری رابه روشهای خود می افزایند باید درامورفوق نیزمهارت پیداکنند،که این خود مسئولیتی مضاعف خواهدبود.
آیارهــبــران قوی که مدیرانی ضعیف باشندوجــوددارد؟
همانگونه که ما مدیرانی ممتازبا توانائیهای رهبری کم داریم ،رهبرانی هم هستند که درمدیریت ضعیف عمل می کنند.رهبران موفق که مهارتهای کافی مدیریت ندارند باید با حضوردربرنامه های آموزشی مدیریت ازخود محافظت نمایند،ومدیران موفقی که دوست دارند به مسئولیتهای خود بیفزایند باید درآموزش های موجود در امر رهبری شرکت جویند.
مــدیــران عالــی چه انــدازه زمــان برای رهــبــری اختصاص می دهند؟
بطورایده آل رهبرانی که دررا س قراردارندباید20درصدازوقت خودراصرف مدیریت و80درصدراصرف مسائل مربوط به رهبری نمایند.هرچندواقعیت ها ممکن است عکس این مسئله رادیکته کند.البته باید توجه داشت که درصد زمان تخصیص یافته برای رهبری درمورد کسانی که درمسئولیتهای پائین ترقراردارند بتدریج کاهش می یابد.هرچنداین مسئله نبایداین گونه تفسیرشود که مدیران سطوح پائین با زمان محدودی که صرف رهبری می کنندخشنود ورضایتمند باشند، بلکه آنها همواره باید برای رهبری بیشترتلاش کنند واین مسئله رابه خاطربسپارند که هراندازه درمدیریت بهترعمل کنند زمان بیشتری رامی توانند به رهبری اختصاص دهند.
خلاصه:
1-مهارتهای مدیریت بهترین پشتیبانی رابرای رهبری موفق فراهم می نماید. بنابراین: ازاین مهارتهاهیچگاه نبایدغفلت شود.
2-مهارتهای مدیریت به هرصورت نمی تواندجانشین مهارتهای رهبری شود.
3-شمامی توانیدیک مدیرممتازشویدبدون اینکه رهبرخوبی باشید،ولی(بجزدرمواردچندی)نمی توانیدبه جایگاه رهبری ممتازدست یابیدبدون اینکه مدیرخوبی باشید.
4-مدیران می توانندبااختصاص زمان بیشتری برای رهبری شانس خودرادرارتقاءافزایش دهند.
5-رهبران موفقی که ازمهارتهای مدیریت سودچندانی نبرده اندمی توانندباگذراندن آموزش های مدیریتی موقعیت وجایگاه خودرامستحکم نمایند.
گام های رهبری سازمان
چند سالی است که اصطلاح مدیریت دانش پای از عرصه مباحث نظری فراتر نهاده و توجه بسیاری از مدیران و کارشناسان سازمان های کشور را به خود جلب نموده است. خوشبختانه شمار قابل توجهی از این علاقه مندان نیز کم و بیش به مفهوم و اهمیت این رویکرد پی برده اند اما پرسش اساسی آنان و بسیاری دیگر از مدیران نوجو و علاقه مند آن است که چگونه می توان دست کم مبانی مدیریت دانش سازمانی را در سازمان خود پیاده کرد؟
در واقع آنها می پرسند اگر در جهان دانش محور امروز احیاء و رشد سازمان در گرو مدیریت موثر دانش سازمانی است، چگونه می توان به راهکارهایی عملی در این مسیر اندیشید یا حداقل، دانش موجود سازمان را به شیوه هایی موثرتر مدیریت نمود؛ آن هم با توجه به نوظهور بودن مفاهیم مدیریت دانش، پیچیدگی آمیخته در این مباحث و فراتر از همه دشواری های کنونی مدیریت در ایران؟
مرحله اول: باورهای بنیادین خود را متحول کنید و خود را در جایگاه رهبر بیابید
فراموش نکنید که تنها رهبران می توانند بر دیگران نفوذ کنند و تغییر ایجاد کنند (اعم از اینکه عنوان مدیر داشته باشند یا نه) بنابر این برای آغاز این مسیر نخست باید بار دیگر تفاوت های اساسی مدیریت و رهبری را در ذهن مرور کنید تا بتوانید بیش از گذشته خود را در جایگاه رهبر بیابید. واقعیت آن است که سهل الوسول بودن ابزارهای مدیریت و دشوار بودن رهبری، مهمترین عامل انحراف ما از مسیر رهبری و روی آوردن به مدیریت است.
به قول جان ماکسول، رهبری هنری است پیچیده که جنبه های مختلف دارد: احترام، تجربه، توانایی عاطفی، هنر آمیزش با مردم، نظم، آرمان، پویایی، وقت شناسی و … . وقتی قوانین و مقررات رسمی سازمان به عنوان ابزار کنترل و تغییر جهت کارکنان در اختیار ماست و ما نیز در طول زمان مهارت های رهبری خود (بویژه جنبه های یاد شده) را تقویت نکرده ایم، بدیهی است که به همین ابزار کهنه روی می آوریم. وقتی می توانیم با حربه حذف اضافه کار، اخطار کتبی و فراتر از آن تمدید نکردن قرارداد در پایان سال، کارکنان را به پذیرش خواسته های خود وادار کنیم، بدیهی است که به ضعف های رهبری خویش کمتر پی خواهیم برد. از این طریق نیز کارها پیش خواهد رفت اما به همان شیوه های پیشین و البته بدون رهبری، تغییری در کار نخواهد بود. اکنون به راهکارهای زیر بیندیشید:
1. پیش از هر اقدام باید اطمینان یابید که با تمام وجود به نقش، ضرورت و اهمیت مدیریت دانش در سازمان خود پی برده اید.
2. باور داشته باشید که شخصیت و هویت شما در اندیشه و عملتان نهفته است. به این ترتیب هرگز تصور از دست دادن سمت فعلی برایتان دشوار و نگران کننده نخواهد بود.
3. اطمینان داشته باشید که تغییر سازمان به سوی مدیریت دانش سازمانی با وجود همه تهدیدهای محیط داخلی و خارجی و با وجود همه محدودیت ها و نقاط ضعف موجود در جامعه، نظام اداری و سازمان؛ دستاوردی ممکن و میسر است چرا که بسیاری از مدیران کشور در همین فضای دشوار به تغییر و کامیابی نایل شده اند.
4. تلاش کنید به ارزیابی و تحلیل تصمیمات گذشته خویش بپردازید و نقاط قوت و ضعف آنها را دریابید.
5. یقین بدانید که موفقیت پایدار جز با تلاش جدی برای جلب مشارکت سطوح مختلف سازمان در تصمیم گیری و اجرا میسر نخواهد بود.
6. بیاموزید چگونه برای نیروی انسانی، بویژه ارزش ها، نظرات و دیدگاه های کارکنان خود، احترام قائل شوید و از این طریق بر دانسته های خویش بیفزایید.
7. پیش از هر چیز تلاش کنید زیردستان و همکارانتان پذیرای شما در این سمت باشند و شما را شایسته این مسئولیت بدانند. اگر چنین است، بکوشید اعتبار اجتماعی خویش را تقویت نمایید و اگر چنین نیست به خود مهلت دهید تا با اجرای دقیق گام های بعدی به جایگاه واقعی خود نزدیک تر شوید. پس از این مهلت، درباره ادامه حضور خود در سمت فعلی یا واگذاری آن به فردی شایسته تر تصمیم بگیرید. شاید این تصمیمِ دشوار برای آینده شما بهتر باشد.
8. فراموش نکنید که سخن گفتن از مدیریت دانش در فضای امروز سازمان های کشور، پیش از هر چیز مستلزم عزمی استوار برای مدیریت تغییر در سازمان است ] تغییری برنامه ریزی شده، فراگیر و همه جانبه [ و موفقیت مدیریت تحول به سوی مدیریت دانش سازمانی، جز با وجود رهبران متعهد، فداکار و توانمند میسر نخواهد بود.
9. به این گفته جان پی کاتر، استاد دانشگاه هاروارد باور داشته باشید که می گوید: رهبریِ تغییر اغلب با یک یا دو نفر در سازمان آغاز می شود اما حتی در کوچک ترین سازمان ها نیز با گذشت زمان، بر تعداد آن افزوده خواهد شد. بنابراین بکوشید شمار بیشتری از اعضای سازمان را به تلاش در مسیر تغییر و مدیریت اثربخش دانش برانگیزید.
10. در جامعه قهرمان گرای ایران از رهبران مصمم به تغییر استقبال خواهد شد. اعضای این جامعه همواره و در همه شرایط تشنه ظهور چهره های جدید، دیدگاه های تازه و چشم اندازهای نوین و فراتر از آن شیفته محوری مطمئن بوده اند تا با تکیه بر آن، بر مشکلات و محدودیت ها فائق آیند.
11. تجربه گرایش به رهبران تحول ساز نشان داده است که حسن سابقه، تعهد، فداکاری و از خود گذشتگی و بویژه سماجت و تلاش بسیار در مسیر هدف، ویژگی هایی اساسی برای جلب اعتماد بدنه سازمان و پذیرش رهبری تغییر از سوی سطوح مختلف کارکنان است.
12. از طرح مشکلات، کمبودها و نقصان های موجود در سازمان نهراسید و به جای حذف صورت مساله در پی ریشه یابی مشکلات و اجرای راه حل های بنیادین باشید.

منبع:

dbase.irandoc.ac.ir/00154/00154858.htm – 1k

5