رهبری و مدیریت راهبردی
1
2
فهرست مطالب
بخش اول:
اصول – مفاهیم و وظایف رهبری
بخش دوم:
مروری بر مفاهیم- اصول و مراحل مدیریت استراتژیک
3
بخش اول
مروری بر مفاهیم – اصول و وظایف رهبری
4
94% مشکلات یک سازمان مربوط به مدیریت آن سازمان می شود.
تنها راه نجات از بحران اینست که مدیران ”رهبر“ باشند.
نه ترویج بیشتر سخت افزار و تجهیزات و نه دل بستن به منافع حاصل از توسعه سازمان با افزایش سرمایه و نه آموزش گسترده روش های بهبود برای کارکنان با راه اندازی وسیع گروههای کیفیت از سقوط سازمان ها و صنایع پیشگیری نخواهد کرد. تنها راه موفقیت تغییر رویکرد مدیریت به رهبری است.
دکتر ادواردز دمینگ
5
مدیر Manager)) فردی است که مسئول دستیابی به اهداف سازمان از طریق استفاده کارآمـد (efficient) و موثر (effective) از منابع میباشد.
الفبـای مدیریت
6
در مفهوم رهبری نظریه ها بسیار است. گروهی رهبری را بخشی از وظایف مدیر محسوب می کنند، در حالیکه گروهی دیگر دامنه مفهوم " رهبری" را وسیعتر از" مدیریت " می دانند .
در تبیین مفهوم رهبری گفته می شود که رهبری یعنی هنر نفوذ در دیگران برای نیل داوطلبانه به اهداف سازمانی،
در رهبری نوع سازمان مطرح نیست، یعنی در هر سازمان یا در هر وضعیتی که فردی موفق به نفوذ در رفتار دیگران شود، در واقع به گونه ای " اعمال رهبری " کرده است .
رهبری چیست ؟
7
مدیریت یعنی کارایی در بالا رفتن از نردبان موفقیت
اما رهبری یعنی تشخیص اینکه آیا نردبان موفقیت بر دیوار درستی تکیه کرده است.
Stephen Covey, the seven habits of high effective people
EFQM Booklet
وجه تمایز رهبری و مدیریت
8
رهبر کسی است که واجد بهترین شناخت نسبت به هنجارهایی باشد که در گروه بیشترین ارزش را دارد.
رهبر شخصی است که موثرترین تغییر را در عملکرد گروه پدید می آورد.
رهبری عبارت است از توانایی ایجاد حالتی در کارکنان که با اعتماد به نفس و علاقمندی انجام وظیفه نمایند.
رهبری یعنی تاثیر گذاری بر افراد در انجام وظایفشان با میل و علاقه.
تعاریف مختلف درخصوص رهبری
9
خصوصیات رهبران
شخصیت کاریزماتیک
تفکر استراتژیک
مدیریت بر قلبها
توانمندسازی
درستی و صداقت
ثبات در اهداف
شهامت و اعتماد به نفس
مداومت بر بهبود وضعیت
اندیشه پیش از گفتار و عمل
فروتنی در انظار
خلاقیت و نوآوری
سبک شناسی
الگوی نقش آفرینی
مبارزه به خاطر کارکنان
تمایل به پذیرش خطا
صراحت لهجه
مهربانی و عطوفت
کنجکاوی و دقت
رقابت جویی
انعطاف پذیری
10
نحوه استفاده رهبر از قدرت و نفوذ را " سبک رهبری " گویند.
سبک های رهبری
۱. رهبری دموکراتیک (Democratic Leadership
(معمولا موثر)
11
۱. رهبری دموکراتیک
در رهبری دموکراتیک، همان طور که از نامش پیداست، رهبر تصمیمات را بر مبنای نظرات هریک از اعضای تیم اتخاذ می کند و هریک از اعضا در تصمیم نهاییِ جهت دهی به اهداف ، به طور برابر سهم دارند.
12
۱. رهبری دموکراتیک
این روش یکی از موثرترین انواع شیوه های رهبری است؛
زیرا به کارکنان این فرصت را می دهد تا قدرت تصمیم گیری خود را تقویت کنند و برای موقعیت های شغلی آینده بیشتر آماده شوند.
13
۲. رهبری استبدادی (Autocratic Leadership)
(به ندرت موثر)
14
سبک های رهبری
۲. رهبری استبدادی
سبک رهبری استبدادی، درست برخلاف رهبری دموکراتیک است؛
در این شیوه رهبر تصمیم را بدون دریافت هیچ گونه نظری از سمت کارکنان اتخاذ می کند.
در این سبک از رهبری با کارکنان مشورت نمی شود و از آن ها انتظار می رود که فقط طبق تصمیم نهایی رهبر، که به آن ها ابلاغ شده است، پیش بروند.
15
۲. رهبری استبدادی
یک نمونه از این سبک رهبری زمانی است که رهبر تیم، بدون مشورت با کارمندان، برنامه مرخصی ها یا پاداش های کارکنان را تغییر می دهد.
بهتر آن است که رهبر، پذیرای دیدگاه سایر اعضای تیمش باشد.
16
۳. رهبری بی قیدوشرط Laissez-Faire Leadership
(گاهی موثر)
17
۳. رهبری بی قیدوشرط
این نوع از انواع سبک های رهبری، که برگرفته از اصطلاح فرانسوی «laissez faire» است، در حقیقت به معنی «اجازه بده کار را انجام دهند» است و به سبک رهبری آزادانه اشاره دارد که تمام اختیارات را به کارمندانش واگذار می کند.
18
۳. رهبری بی قیدوشرط
اگرچه در سبک رهبری بی قید و شرط در انواع سبک رهبری، از طریق اعتماد کردن به کارمندان، به آن ها قدرت می بخشد، می تواند باعث شود که توسعه محدود شود و در نتیجه فرصت های رشد شرکت را محدود کند؛ بنابراین، مهم است که این سبک رهبری کنترل شده باشد.
19
۴. رهبری استراتژیک Strategic Leadership
(معمولا موثر)
20
۴. رهبری استراتژیک
رهبران استراتژیک واسطه ای میان بخش اجرایی و فرصت های توسعه سازمان هستند.
رهبر در این سبک، مسئولیت های اجرایی را بر عهده می گیرد؛ درحالی که برای پایداربودن شرایط فعلی کار نیز برای تمامی افراد ضمانتی وجود دارد.
21
۴. رهبری استراتژیک
این سبک از انواع سبک رهبری یکی از شیوه های مطلوب در بسیاری از سازمان هاست؛ زیرا تفکر استراتژیک، تفکر پشتیبانی هم زمان از همه کارمندان با طرز فکرهای گوناگون است؛ البته این شیوه از شیوه های رهبری، برحسب میزان تنوع افکار و نظراتی که به طور هم زمان محترم شمرده می شوند و از آن ها حمایت می شود، ممکن است شکننده باشد..
22
۴. رهبری استراتژیک
اگر همه افراد در مسیر درست خود قرار بگیرند، این سبک رهبری از انواع سبک های رهبری می تواند بهترین نوع جهت دهی در سازمان باشد.
23
۵. رهبری تحول آفرین Transformational Leadership
گاهی موثر
24
۵. رهبری تحول آفرین
پنجمین سبک از سبک های رهبری، رهبری تحول آفرین است.
این سبک رهبری هم گام با قراردادهای شرکت، همواره در حال تغییر و ارتقاست.
کارمندان در چنین سازمانی وظایف پایه ای خود را دارند، اما رهبر تحول آفرین پیوسته آن ها را به خارج شدن از محدوده امن هدایت می کند.
25
۵. رهبری تحول آفرین
هنگام شروع کار در این سازمان، کارمندان لیستی را از وظایفی که باید در مهلت مقرر در جهت دستیابی به اهداف سازمان انجام دهند، در دست خواهند داشت؛ اما رهبر تحول آفرین این لیست ساده را تغییر می دهد؛ چنین رهبری مدام افراد را در موقعیت های چالش برانگیز قرار می دهد.
26
۶. رهبری معاملاتی Transactional Leadership
گاهی موثر
27
۶. رهبری معاملاتی
امروزه، سبک رهبری معاملاتی چندان مرسوم نیست.
رهبران در این نوع سبک های رهبری به سبب کاری که کارمندان به سرانجام می رسانند، به آن ها پاداش می دهند.
برای مثال، یک تیم بازاریابی در ازای میزان لید (lead) یا سرنخی که در پایان یک کمپین ۳ ماهه برای شرکت خود تولید می کند، پاداش می گیرد.
کارکنان در شروع کار با رهبر معاملاتی انگیزه بسیاری پیدا می کنند.
28
۶. رهبری معاملاتی
سبک رهبر معاملاتی مسئولیت های هر فرد را مشخص و تثبیت می کند و اگر کارکنان بدانند که کارشان چقدر باارزش است، مصمم تر می شوند.
در این سبک از انواع سبک رهبری می توان از برنامه های تشویقی فراوانی برای انگیزش کارکنان استفاده کرد، اما به شرطی که این برنامه ها با اهداف و ظرفیت های سازمان هم خوانی داشته باشد
29
۷. رهبری به سبک مربیان Coach-Style Leadership
معمولا موثر
30
۷. رهبری به سبک مربیان
رهبری در این سبک شبیه به مربی گری در یک تیم ورزشی است.
کوچ یا مربی تلاش می کند تا توانایی اعضای تیم را شناسایی کند و قدرت آن ها را پرورش دهد.
این سبک به سبک های رهبری دموکراتیک و استراتژیک، که هدفشان توانمندسازی افراد به منظور پیش برد کار تیمی است، شباهت دارد و تفاوت آن فقط تمرکز بیشتر روی موفقیت کارمندان است.
31
۸. رهبری بوروکراتیک Bureaucratic Leadership
به ندرت موثر
32
۸. رهبری بوروکراتیک
سبک رهبری بوروکراتیک از دیگر سبک های رهبری در سازمان است که به طور معمول آن را در سازمان های سنتی و قدیمی تر خواهید یافت.
این رهبران، برخلاف رهبران استبدادی، ممکن است نظر کارکنان را بشنوند یا بررسی کنند، اما اگر آن نظرات، مدرن یا مغایر با روند فعلی یا گذشته سازمان به نظر برسد، آن ها را رد می کنند.
33
۸. رهبری بوروکراتیک
شاید مقاومت این رهبران به این دلیل باشد که در حال حاضر سازمان موفق است و ممکن است برهم زدن نظم فعلی هدردادن هزینه و منابع باشد و در نهایت نیز به نتیجه نرسد.
کارکنان تحت رهبری چنین کسی، آزادی لازم را ندارند و ممکن است خلاقیت خود را از دست بدهند. به طور حتم، سبک رهبری بوروکراتیک برای سازمان هایی که به دنبال رشد سریع و رسیدن به هداف های بزرگی هستند، مناسب نیست.
34
تکنیک های رهبری در سازمان
35
اصول و تکنیک های رهبری یا لیدرشیپ در سازمان
با توجه به مدل تحول سازی رهبری، یک رهبر ایده آل و تاثیر گذار کسی هست که موراد زیر را انجام می دهد:
چشم اندازی الهام بخش برای آینده دارد.
الهام بخش و مشوق افراد برای برقراری ارتباط با این چشم انداز است.
36
اصول و تکنیک های رهبری یا لیدرشیپ در سازمان
مدیریت تغییرات در چشم انداز
مربی و تشکیل تیمی که او را در رسیدن به آن چشم انداز همراهی می کنند.
رهبری مهارت های لازم برای انجام این موارد را با هم جمع می کند.
37
10 مهارت رهبری در سازمان
38
10 مهارت های رهبری
رهبران سازمان ها باید در زمینه برقراری ارتباط ، در انواع آن چه به صورت تلفنی ، نوشتاری و یا رو در رو ، استاد و ماهر باشند.
یکی از مهم ترین بخش های برقراری ارتباط، بهبود مهارت گوش دادن است.
39
1-مهارت برقراری ارتباط
رهبران باید یک جریان مداوم ارتباط بین خود و کارکنان و یا اعضای تیم خود ایجاد کنند و همواره برای بحث در مورد مسائل و نگرانی های کارکنان در دسترس باشند .
40
سایر مهارت های مربوط به ارتباطات
گوش کردن فعالانه
توانایی شرح و توضیح
بیان داستان های مرتبط با حوزه رهبری سازمان
نتیجه گیری
41
سایر مهارت های مربوط به ارتباطات
فن بیان خوب
داشتن مهارت های سخنرانی
استفاده از زبان بدن
ارتباطات نوشتاری
42
2-انگیزه
رهبران باید توانایی انگیزه دادن به کارمندان خود را برای پیشرفت شرکت داشته باشند؛ تنها پرداخت حقوق منصفانه به کارمندان کافی نیست.
43
2-انگیزه
شما می توانید با پیدا کردن شناخت افراد سازمان و براساس ویژگی های شخصیتی آنها، براساس این شناخت به افراد پاداش و یا مسئولیت بدهید
این موضوع هم برای کارمندان خوشایند است و اعتماد بنفس آنها را افزایش می دهد هم باعث پیشرفت سازمان می شود.
44
راه های ایجاد انگیزه در کارمندان
اجازه استقلال به کارمندان دادن
برای استخدام نیرو از کارمندان درخواست نیرو کنید.
ارزیابی علایق کارکنان
توانایی متقاعد کردن کارمند
45
راه های ایجاد انگیزه در کارمندان
ارائه ی کارهای مولد و چالش برانگیز
ارائه پاداش
تعیین هدف های تاثیرگذار
تشکیل تیم سازنده
درک تفاوت های میان کارمندان
46
3- محول کردن کارها به دیگران
رهبرانی که سعی می کنند کارهای بیش از حد توان انجام دهند سردرگم می شوند و کارها همیشه خوب پیش می رود. آنها فکر می کنند واگذار کردن کارها به دیگران نشانه ضعف یک رهبر است در حالی که یکی از نشانه های رهبر قوی قدرت محول کردن کارها به افراد است.
47
3- محول کردن کارها به دیگران
بنابراین بایستی شناختی دقیق از توانایی های هر یک از کارکنان داشته باشیم تا براساس این ویژگی ها و توانایی ها به آنها وظایفی را محول نمود.
48
3- محول کردن کارها به دیگران
یکی از ویژگی هایی که برای کسب این مهارت در خود دارید عبارتند از:
استقبال از بازخوردهای کارکنان در موارد مختلف
سهیم کردن کارمندها در نوآوری ها و ابتکار عمل ها (دادن اجازه داشتن ابتکار عمل به کارمندان )
تشریح و توضیح انتظارات از افراد
ارزیابی عملکرد کارمندان
49
3- محول کردن کارها به دیگران
کار گروهی
مدیریت زمان
آموزش
اعتماد به کارکنان
50
4-مثبت بودن
نگرش مثبت می تواند در محیط کار مسری شود یک رهبر باید در مواردی که کارها طبق برنامه ریزی جلو نمی رود به همان اندازه ی زمان هایی که عملکرد موفقیت آمیز بوده است؛ بتواند بخند و انرژی مثبت داشته باشد حتی در موقعیت های شلوغ و استرس زا
51
مهارت هایی که باعث ایجاد یک فضای مثبت در محل کار می شود :
مدیریت اختلافات
تشویق
تقویت انرژی مثبت
52
5- قابل اعتماد و اطمینان
کارمندان باید برای مطرح کردن سوالات و نگرانی های خود با رهبران احساس راحتی کنند.
مهم این است که شما بتوانید یکپارچگی خود را نشان دهید کارمندان به لیدرهایی که به آنها احترام می گذارد اعتماد می کنند.
53
مهارت هایی که با داشتن آنها می توانید رهبر قابل اعتمادی باشید:
داشتن جرات معذرت خواهی و پذیرش اشتباه
مسئولیت پذیری
رازداری
درجه ی هوش هیجانی بالا
صادق و راستگو
54
6- خلاقیت
یک رهبر باید تصمیم هایی بگیرد که ج.اب یا نتیجه واضحی ندارد بنابراین یک رهبر باید بتواند خارج از چارچوب فکر کند و تصمیم بگیرد.
یاد بگیرید که راه ها و روش های غیر معمول را امتحان کنید کارمندان از رهبرانی الهام گرفته و انگیزه می گیرند که همیشه راه های معمولی و امن را انتخاب نمی کنند.
55
ویژگی های لازم برای بهبود مهارت خلاقیت
داشتن قدرت تجزیه و تحلیل بالا
داشتن قدرت انعطاف پذیری بالا
داشتن تفکر انتقادی
کنجکاوی
آینده نگری
56
ویژگی های لازم برای بهبود مهارت خلاقیت
داشتن قدرت تخیل بالا و تصویرسازی ذهنی
گوش دادن به ایده های دیگران
ایجاد ارتباطات انتزاعی بین مسائل
قدرت حل مسئله
داشتن چشم انداز واضح
داوری منصفانه و دقیق
57
7- بازخوردها و نتایج
رهبران باید به طور مداوم به دنبال فرصتی برای ارائه اطلاعات مفید در ارتباط با عملکرد تیم به آنها باشد.
با آموزش به کارمندان که چگونه عملکرد خود را بهبود بخشند و تصمیمات بهتری بگیرند احساس مسئولیت در برابر کارمندان را به آنها نشان می دهید
58
ویژگی ها مهارت بازخوردها و نتایج
گوش دادن به پاسخ های کارمندان
ایجاد اعتماد بنفس در کارکنان
ارائه ی مشاوره مخصوص
احترام
59
8- مسئولیت پذیری
رهبر مسئول موفقیت و شکست تیمش است.
بنابراین اگر چیزی به درستی انجام نگرفته است می بایستی متعهد باشیم.
اگر کارکنان ببینند که رهبرشان انگشت اشاره به سمت دیگران دراز می کند و دیگران را سرزنش می کند و دیگران را مقصر شکست می داند؛ این لیدر یا رهبر دیگر احترامی در بین تیمش ندارد.
اشتباهات و شکست ها را قبول کنید و سپس برای آنها راه حل پیدا کنید .
60
9- تعهد یا مسئولیت پذیری
این موضوع برای رهبران مهم است که آنچه با آن موافقند انجام گیرد.
بنابراین برای اینکه دیگران بتوانند در زمان های اضافه بر ساعت کاری با کمال میل کار کنند لزوما یک شرایط ویژه تعیین شود تا کارکنان بتوانند با اشتیاق کار کنند .
61
9- تعهد یا مسئولیت پذیری
همان طور که کارمندان باید نسبت به کارشان تعهد و هنر پاسخگویی داشته باشند یک رهبر نیز، بیشتر از همه به وعده های خود برای پاداش به کارکنان متعهد باشد
یک رهبر نمی تواند دیگران را به انجام کارها و وظایف خود تکلیف کند در صورتی که خودش تعهد و مهارت مسئولیت پذیری نداشته باشد.
62
10- انعطاف پذیری
گاهی به عنوان یک رهبر، باید مثل یک درخت باشید. انعطاف پذیری یکی از مهم ترین مهارت هایی است که می توانید داشته باشید، مخصوصاً در زمان های تغییر و اختلال دائمی در عملکرد تیم و سازمان
63
10- انعطاف پذیری
به منظور شناخت موانع احتمالی موفقیت، باید از شرایط خود آگاه باشید و تشخیص دهید چه زمانی باید خم شوید و چه زمانی باید ثابت بمانید.
64
10- انعطاف پذیری
انعطاف پذیری بیشتر در نحوه سازمان دهی و اجرای حول اولویت هایتان، در پاسخ به نیازها و درخواست های مشتری، زمانی که فرصت ها یا تهدیدهای جدید به وجود می آیند، و در روابطتان، همگی زمان های بسیار خوبی برای تمرین مهارت انعطاف پذیری هستند.
65
10- انعطاف پذیری
اشتباهات و تغییرات در لحظه های آخر، در محل کار پیش می آید رهبران باید قدرت انعطاف پذیری بالایی داشته باشند و هر تغییری را بپذیرند و برای آن راه حل ارائه کنند. پیشنهاد می کنیم برای تقویت انعطاف خود مقاله تله وابستگی و بی کفایتی را مطالعه کنید.
66
67
مهارتهای متناسب با سطوح رهبری
68
اجزای سازنده رهبری
مهارت
رهبری
صفات
رهبری
اجرای سازنده
رهبری
اصول
رهبری
خلق و خوی
فردی
مفروضات
بنیادی
مبانی علمی
رهبری
69
اجزای سازنده رهبری
70
الگوی رهبـری
(1)
رهبری
(4)
ارزیابی
خویش
(3)
آرمان
(2)
شرایط و
زیرساختها
(7)
تحقق
آرمان
(6)
برنامه ریزی
رهبری
(5)
تیم
رهبری
تئوری
عملی
اصول
صفات
مهارتها
اهداف
ارکان
جهتساز
سبک
توانمندی
عملکرد
گزینش
آموزش
سازندگی
ساختار
تقسیم کار
کنترل
پیشرفت
به کار
گماری
محیط
عملیات
روشها
اجرا
71
مدل کلاسیک رهبر ی : رهبر یعنی بالاترین مقام سازمان که همه زوایای کسب و کار در کنترل وی می باشد. ( اعمال رهبری از طریق سلسله مراتب و ساختارهای خشک و محکم که این شیوه در دوران قرن بیستم کارایی داشته و بیشتر در جاهایی که رعایت یکسری قوانین و مقررات مهم بوده کاربرد داشته است.)
EFQM Booklet
تکامل مفهوم رهبـری
اما امروزه (از سال 1980 به بعد) : سازمان ها برای اینکه سودآور باشند باید مشتری محور، رقابت پذیر، ناب و منعطف باشند که حتی در بخش های عمومی هم اثر بخشی اهمیت ویژه ای دارد. (در این شرایط سازمان ها نمی توانند صرفاً متکی به رهبری فرد خاص یا یک گروه کوچک از مدیران ارشد باشند.)
72
رهبر
پیروان
موقعیت
L = f ( l , f , S )
Harold Kontz & O’Donnel
معادله رهبـری
73
فیدلر: سبک رهبری تابعی است از:
رابطه رهبر و پیروان (نفوذ)
نوع کار (تکراری یا چالشی)
قدرت پست و مقام
سبک کارگرا (آمرانه):
برای زمانی که رهبر از قدرت بالایی برخوردار بوده و ابعاد کار کاملاً روشن باشد. یا برعکس زمانی که مدیر مقبولیت چندانی در بین کارکنان نداشته و از قدرت پایینی برخوردار بوده و کار نیز کاملاً نو باشد.
سبک انسان گرا (لیبرال):
برای زمانی که شرایط بین دو نهایت ساده و پیچیده فوق باشد.
انتخاب سبک رهبـری
74
بکارگیری اقتدار به وسیله رهبر
فضای آزاد برای پیروان
دموکراتیک طرفدار مناسبات
اقتدارطلب طرفدار تکلیف
رهبر تصمیم گرفته را می قبولاند
رهبر ایده هایی را مطرح می کند و دعوت به پرسش می کند
رهبر تصمیم می گیرد و آنرا اعلام می کند
رهبر مشکل را معرفی کرده، کسب نظر می کند و تصمیم می گیرد
رهبر حدود را شرح می دهد و از گروه می خواهد تا تصمیم بگیرد
رهبر به پیروان اجازه می دهد، در چارجوبی که تعیین کرده است فعالیت کنند
انتخاب سبک رهبـری
75
بهترین تلاش ها کافی نیست تنها کار گروهی و رهبری تیمهاست که می تواند مفید و سازنده باشد و هیچ چیز دیگر نمی تواند جایگزین آن شود.
دمینگ
نقش رهبـری
76
1- برقراری ارتباط موثر (Communicator)
2- تمرکز بر تجارب موفق (Focus good practice)
3- عامل (نماینده) تغییر (Change Agent)
4- مربی گری (Coach)
5- الهام بخشی و تحریک کردن (Training motivating)
6- داشتن قوه خلاقیت و نوآوری (Enabling Creativity and Innovation)
7- تقدیر و پاداش دادن (Recognizing & Rewarding)
8- تمرکز بر دستاوردها (Focusing on Achievement)
9- بوجود آورنده فرهنگ (Creator Culture)
10- دارای روحیه کارتیمی (Team Work)
11- ایجاد و توسعه چشم انداز (Gives Vision)
EFQM Booklet
نقشهای اصلی رهبـری
77
رهبران برای تحت تاثیر قرار دادن دیگران، سه قابلیت اساسی را لازم دارند:
تشخیص: یعنی توانایی شناختن وضعیتی که قصد نفود در آن را دارند.
انطباق: توانایی تطبیق رفتار خود با مقتضیات موردنظر.
ارتباط: توانایی ارسال پیام به گونه ای که افراد آنرا به راحتی درک کرده و پذیرا باشند.
سه شایستگی ویژه رهبران
78
رهبران خوب دیگران را برمی انگیزند تا به آنها اعتماد کنند.
رهبران عالی دیگران را برمی انگیزند تا به خودشان اعتماد کنند.
Anon
79
تعریف:
رهبران متعالی آرمان و ماموریت سازمان را تدوین و دستیابی به آنها را تسهیل می کنند. آنها ارزش ها و سیستم های موردنیاز برای موفقیت پایدار سازمان را ایجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آنها را به اجرا در می آورند. در دوران تغییر و تحولات سازمان، ثبات در مقاصد دارند و هر کجا که لازم باشد، قادر هستند جهت گیری سازمان را متحول ساخته و کارکنان را به پیروی آن ترغیب کنند.
EFQMرهبـری در مدل
80
Building Partnerships
ساختن مشارکتها
Leading with vision,
Inspiration & integrity
رهبری با دوراندیشی
و الهام بخشی و درستی
Achieving Balanced Results
دستیابی به نتایج متوازن
Taking Responsibility for
A Sustainable Future
مسئولیت پذیری برای آینده پایدار
Succeeding through People
موفقیت از طریق کارکنان
Nurturing Creativity
& Innovation
پرورش خلاقیت و نوآوری
Managing by Processes
مدیریت بوسیله فرایندها
Adding value for Customers
ارزش آفرینی برای مشتریان
ارزشها و مفاهیم بنیادین مدل : 2010 EFQM
81
رهبری با دوراندیشی، الهام بخشی و درستی
تعریف
سازمان های متعالی رهبرانی دارند که به آینده شکل داده و آنرا محقق می سازند و خود بعنوان الگوی مناسب برای ارزش ها و اخلاقیات، ایفای نقش می کنند.
تغییر کلیدی
این مفهوم حالا پویاتر است و تمرکز روی توانایی های رهبران برای سازگارشدن و پاسخ دادن به کلیه ذی نفعان و کسب تعهد آنها است تا از موفقیت مستمر سازمان اطمینان حاصل شود.
82
مدل جایزه کیفیت اروپا : 2010 EFQM
83
EFQMرهبـری در مدل
1a- رهبران ماموریت، چشم انداز، ارزش ها و اخلاقیات را ایجاد کرده، توسعه داده و خود به عنوان الگو عمل می کند.
1b- رهبران سیستم مدیریت سازمان را تعریف، پایش، بازنگری و هدایت کرده و عملکرد آنرا بهبود می دهند.
1c- رهبران با ذی نفعان بیرونی در تعامل و همکاری هستند.
1d- رهبران با همراهی کارکنان سازمان، فرهنگ تعالی را تقویت می کنند.
1e- رهبران ازانعطاف پذیری سازمان اطمینان یافته و تحول را بطور موثر مدیریت می کنند.
84
1a- رهبران ماموریت، چشم انداز، ارزش ها و اخلاقیات را تدوین و خود به عنوان الگو عمل می کنند.
در عمل، رهبران سازمان های متعالی:
یک جهت گیری روشن و تمرکز استراتژیک را اشاعه داده و کارکنان خود را در به اشتراک گذاشتن و دستیابی به مقاصد و اهداف محوری سازمان متحد می کنند.
آینده سازمان را از طریق تعریف و اشاعه یک مقصود بنیادین که مبنایی را برای چشم انداز، ارزشها، اخلاقیات و رفتار سازمان ارائه می نمایند تضمین می کنند.
از ارزش های سازمانی پشتیبانی کرده و نقش الگوی مناسب برای درستی، مسئولیت اجتماعی و رفتار اخلاقی در دو بعد درونی و بیرونی ایفا کرده تا باعث بهبود اعتبار سازمان شوند.
فرهنگ سازمانی را از طریق ارزش های مشترک، پاسخگویی، اخلاقیات و اعتماد و شفافیت پرورش می دهند.
اطمینان حاصل کرده که کارکنان بادرستی کارکرده و بالاترین استانداردهای رفتار اخلاقی را پذیرفته اند.
یک فرهنگ رهبری مشترک را برای سازمان توسعه داده و اثربخشی رفتار رهبری فردی را بازنگری و بهبود می دهند.
85
چرا سازمان موردنظر وجود دارد؟
ماموریت به فلفه وجودی سازمان اشاره دارد.
به کجا می خواهد برود؟
آرمان تصویری زیبا از آینده سازمان را در پیش روئی همگان می گذارد.
ایجاد و تقویت ارزش ها و فرهنگ تعالی :
آرمان و ماموریت در خلا زندگی نمی کنند بلکه به فرهنگ سازمانی که ارزشها تقویت کننده آنها باشد نیازمند است.
EFQM Booklet
تبیین فرهنگ و ارکان سازمان
86
اخلاق یعنی رعایت اصول معنوی و ارزشهایی که بر رفتار شخص یا گروه حاکم است، مبنی بر اینکه درست و نادرست کدام است و تعیین کننده استانداردهایی مبنی بر اینکه از نظر رفتار و تصمیم گیری خوب یا بد چیست.
اخلاق رهبری
اخلاق شخصی فرهنگ سازمانی رویه های سازمان
باورها و ارزشها مراسم، جشنها ساختار
پیشرفت معنوی داستانها، قهرمانان سیاستها، مقررات
چهارچوب اخلاقی زیان ویژه، شعارها و نشانه ها گزینش و آموزش
موسسین، تاریخچه ها سیستم پاداش
87
بررسی و تحقیق از ذینفعان
بازبینی سبک رهبری با رویکرد 360 درجه
خود ارزیابی جهت توسعه مهارتهای مدیریت
روش درهای باز و مدیریت پرسه زنی
گوش سپاری و پاسخگویی موثر
EFQM Booklet
بازخورد رهبری
88
1b- رهبران سیستم مدیریت سازمان را تعریف، پایش، بازنگری و هدایت کرده و عملکرد آنرا بهبود می دهند.
در عمل، رهبران سازمان های متعالی:
مجموعه ای متوازن از نتایج جهت بررسی پیشرفت خود و درک کلی اولویت های بلندمدت و کوتاه مدت برای ذی نفعان کلیدی با روابط شفاف علی و معلولی را بکار می گیرند.
سیستم مدیریت سازمان را با ارزیابی نتایج حاصله ، به منظور بهبود عملکرد آتی و ارائه منافع پایدار به ذی نفعان توسعه و بهبود می بخشند.
تصمیمات را بر مبنای اطلاعات موثق و قابل اتکا اخذ می کنند و از همه دانش موجود برای تفسیر عملکرد فعلی و پیش بینی شده فرآیندها استفاده می نمایند.
در قبال ذی نفعان و جامعه به شکل کامل، برای عملکردشان شفاف و پاسخگو هستند و بطور فعالانه از تمایل به فراتر رفتن از قوانین الزامی پشتیبانی می نمایند.
اعتماد کامل ذینفعان را از طریق اطمینان به اینکه ریسک ها شناسایی و بطور مناسبی در کل فرایندهای سازمان مدیریت شده اند، تامین می کنند.
قابلیت های اساسی سازمان را درک کرده و توسعه می دهند.
89
با شلاق زدن، اسب ها سریعتر می دوند اما برای مدت کوتاهی !
کارگران در سرتاسر دنیا می دانند که کیفیت بد چه به روزگارشان خواهد آورد، ولی در بسیاری از موارد، کاری از آنها ساخته نیست چون سیستم های موجود آنها را مجبور می کند که کیفیت نامطلوب تولید کنند.
دمینگ
نقش اساسی تعهد مدیریت
90
حمایت مدیران و تعهداتشان در جهت بهبود کیفیت و ارتقاء بهره وری به تنهایی کافی نیست. آنها بایستی درک کنند که برای چه چیزی تعهد می کنند. این تعهد قابل واگذاری و تفویض به دیگری نیست.
دمینگ
”… اگر خودتان نمی توانید تشریف بیاورید،
کس دیگری را جای خودتان نفرستید.“
نقش اساسی تعهد مدیریت
91
1c- رهبران با ذی نفعان بیرونی در تعامل و همکاری هستند.
در عمل، رهبران سازمان های متعالی:
گروه های مختلف ذی نفعان بیرونی را شناسایی و رویکردهایی را برای درک، پیش بینی و پاسخگویی به نیازها و انتظارات متفاوت آنها توسعه می دهند.
رویکردهایی را برای دخالت دادن شرکا، مشتریان و جامعه به منظور خلق ایده ها و نوآوری ها برقرار می نمایند.
از نوآوری ها برای ارتقای شهرت و تصویر (خوشنامی) سازمان و جذب مشتریان، شرکا و استعدادهای جدید استفاده می کنند.
مشارکتهای استراتژیک و عملیاتی را براساس نیازهای سازمان ، استراتژیها و قابلیتهای مکمل شناسایی می کنند.
از شفافیت گزارش دهی به ذی نفعان کلیدی از جمله نهادهای حاکمیتی مرتبط، همراستا با انتظارات آنها اطمینان حاصل می نمایند.
92
چرا رهبران باید مرتباً با افراد زیر مجموعه در ارتباط باشند؟
برای اشاعه آرمان، ماموریت، ارزش ها و فرهنگ سازمانی
برای اعلام خط مشی و استراتژی
برای درک نیازهای مشتریان
برای درک و مذاکره با تامین کنندگان
برای جلب اعتماد سایر ذینفعان
برای اطمینان از عدم غافلگیری ناشی از تحولات محیطی
EFQM Booklet
اهمیت تعامل و ارتباط رهبران
Good Communication
is a 2Way Process
93
1d- رهبران با کارکنان، فرهنگ تعالی سازمان را تقویت می کنند.
در عمل، رهبران سازمان های متعالی:
الهام بخش کارکنان هستند و فرهنگ مشارکت، مالکیت، توانمندسازی، بهبود و پاسخگویی را در همه سطوح ایجاد می نمایند.
فرهنگی را ترویج می کنند که از تولید و توسعه ایده های جدید و راه های نوین تفکر برای ترغیب نوآوری و توسعه سازمانی حمایت می کند.
اطمینان حاصل می کنند که کارکنانشان می توانند در موفقیت مستمر خود و سازمان با استفاده از تمام توان در یک محیط مشارکتی واقعی سهیم باشند.
از کارکنان در سراسر سازمان برای دستیابی به برنامه ها و اهداف خود حمایت کرده و از تلاش های ایشان به موقع و بطور مناسب تقدیر به عمل می آورند.
فرصت های برابر و گوناگونی را میان سطوح کارکنان ترویج و ترغیب می کنند.
94
1- برنامه ریزی عملکرد:
هدفگذاری و هدایت (تعیین سهم افراد و سازمان در قبال یکدیگر)
2- مربیگری و سرپرستی کار (Coaching)
بازخورد مستمر و غیررسمی به کارکنان درقبال کاری که انجام می دهند (با نگاه حمایتی)
3- بازنگری دوره ای (تقدیر و تشکر از کارکنان و ارزیابی و بازنگری برنامه ها)
سیستم مدیریت عملکرد
95
توان یا بلوغ کاری
تمایل یا بلوغ روانی
ضعیف زیرمتوسط بالای متوسط قوی
ضعیف زیرمتوسط بالای متوسط قوی
سبک دستوری
سبک
تشویقی – استدلالی
سبک حمایتی
سبک تفویضی
تفویض اختیارات
96
1e- رهبران از انعطاف پذیری سازمان اطمینان می یابند و تحول را بصورت موثر، مدیریت می کنند.
در عمل، رهبران سازمان های متعالی:
محرک های درونی و بیرونی موثر در تحولات سازمانی را شناسایی و درک می کنند.
توانایی هایشان را برای اخذ تصمیمات مناسب و به موقع مبتنی بر اطلاعات موجود، تجارب قبلی و درک پیامدهای تصمیماتشان، اثبات می کنند.
منعطف هستند بطوری که جهت گیری های سازمانشان را در صورت نیاز بازنگری، تعدیل و مجدداً همسو کرده و همواره الهام بخش اعتماد هستند.
ذی نفعان مرتبط را در امور دخالت داده و به دنبال کسب تعهد آنها برای مشارکت در موفقیت پایدار سازمان و هر گونه تغییر لازم برای اطمینان از دستیابی به چنین موفقیتی هستند.
توانمندی خود را برای حفظ مزیت پایدار از طریق قابلیت یادگیری و پاسخگویی سریع به کمک روشهای جدید کاری اثبات می کنند.
منابع را علاوه بر تامین منافع کوتاه مدت به نیازهای بلندمدت نیزتخصیص می دهند و هر کجا که لازم باشد رقابتی شده و رقابتی باقی می مانند.
97
1- ذوب شدن Defreeze
2- تغییـر Change
3- انجماد Freeze
فرایند تحولات پایدار
98
1- شناسایی و تقویت عوامل پیشبرنده
2- شناسایی و تضعیف عوامل بازدارنده
3- تغییر جهت عوامل بازدارنده
عوامل بازدارنده
عوامل پیشبرد
راهبردهای اجرای برنامه های تحول
99
1- آینده را برای خودتان و همگان شکل دهید.
2- تصمیمات راهبردی را ازطریق فرایندهای کلیدی اجرایی کنید .
3- استعدادها را شناسایی و شایسته سالاری کنید.
4- توانمندسازی کارکنان را پیگیری کنید.
5- برقراری یک سیستم آموزشی مستمر در مورد کادر رهبری داشته باشید.
قواعدی برای رهبری سازمانها
100
6- به تعهدات و اصول و ارزشهای سازمانی و اخلاقی پایبند و الگو باشید.
7- کارکنان را شایسته گزینید و شایستگی را اساس انتصابات قرار دهید.
8- عملکردها را مستمر ارزیابی کنید و بازخورد روشنی به کارکنان دهید.
9- ضوابط مشخص را جایگزین روابط ناصواب کنید.
10- حداقل سالیانه جهت بهبود مناسبات و درک متقابل با کارکنان مصاحبه کنید.
قواعدی برای رهبری سازمانها
101
11- به ارقام و اعداد دلخوش نکنید.
12- از کارکنانی که همیشه از شما حمایت نمی کنند ، حمایت کنید.
13- به سمت پایین دست وفادار باشید و بر قلبها مدیریت و نفوذ کنید.
14- روحیه مشارکت ، خلاقیت ، یادگیری را در میان کارکنان توسعه دهید.
15- در چالش بهبود وضعیت همواره سماجت داشته باشید.
دمینگ
قواعدی برای رهبری سازمانها
102
توصیه هایی به رهبران جهت برخورد با مشکلات
تا آنجا که ممکن است به واقعه نزدیک باشید.
در یک فضای خصوصی و مناسب باصرف زمان کافی انجام شود.
زمانی که افراد عصبانی یا خسته هستند بحث نشود .
در ابتدا باید بیشتر به توصیف واقعه بپردازد تا ارزیابی آن مشخص باشد .
به رفتار و عملکرد مخاطب بپردازد ، نه به شخصیت او .
از اطلاعات واقعی و سوالاتی که بارز هستند استفاده کند .
بر مبنای اطلاعات کافی از جانب بازخور دهنده مطرح شود .
مشارکت مخاطب را تشویق کند .
از مهارتهای ارتباطی کلامی و غیر کلامی موثر استفاده کند .
باعث شود که مخاطب به ارزیابی رفتار خود ترغیب شود .
به مقام انسانی و نظرات مخاطب احترام بگذارد .
یک جو خوش بینانه و فضایی دوستانه فراهم کند .
103
بخش دوم
مروری بر مفاهیم- اصول و مراحل مدیریت استراتژیک
104
کتاب هنر جنگ نوشته Sun – Tzu سردار چینی در 340 سال قبل از میلاد بسیاری از مفاهیم استراتژی را معرفی کرد .
در اوایل دهه 1960 وزارت دفاع آمریکا تجربیات مهم و استراتژیک مربوط به جنگ جهانی دوم را تدوین و مبانی برنامه ریزی استراتژیک را پایه گذاری کرد .
دو سال بعد Alfread Chandler استاد دانشگاه هاروارد و در سال 1965 Keneth Andrews این مفاهیم را در دنیای کسب و کار مطرح ساختند.
شرکت لاکهید به مدیریت آقای ایگورانسوف اولین شرکتی بود که توانست برنامه ریزی استراتژیک را بکار گرفته و با موفقیت آنرا پیاده نماید.
سیر تاریخی استراتژی
105
واژه استراتژی در لغت یونانی هنر ژنرالها است که اولین بار در میدان جنگ متولد شد .
گروه مشاورین بوستون می گوید :
استراتژی یعنی ایجاد مزیت منحصر به فرد برای تمایز سازمان از رقبا
هنری مینز برگ صاحب نظر برجسته استراتژی را در پنج کلمه می گوید:
طرح Plan، تمهید Ploy ، الگو Pattern ، وضعیت Position ، دیدگاه Perspective
بروس هندرسون می گوید:
( جایگاه سازمان در میدان های رقابتی )
گروه مشاوران مک کنزی می گوید:
( درک ابعاد مختلف ساختار و مبانی رقابت در آن )
گری هامل:
استراتژی برنامه نیست، بلکه یک طرز نگرش است که اساس آن را تشخیص فرصت های اساسی و دستیابی به منافع نهفته در این فرصت ها تشکیل می دهد.
ادبیات استراتـژی
106
همگی این تعاریف و تعابیر مختلف درست هستند «اگر و فقط اگر » فلسفه استراتژی را به همراه داشته باشند.یعنی بردرک و استفاده از فرصتها استوار باشد.
بدون درک فرصتهای استراتژیک ، استراتژی امری کاملاً بی ثمر خواهد بود . در واقع فرصتها درونمایه اصلی استراتژی و بدون آن هیچ نتیجه ای عاید نخواهد شد.
تبیین رویکرد استراتـژی
107
تعریف مدیریت استراتژیک
هنر و علم تدوین ، اجرا و ارزیابی وظایف چندگانه که سازمان را قادر می سازد به هدفهای بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت خود دست یابد .
تعریف استراتژی
طرح عمومی و گسترده در راستای رسیدن به اهداف سازمان .
108
ضرورت مدیریت تصمیمات استراتژیک
1- مدیریت فعالیتها و فرآیندهای اصلی ، مدیریت و پشتیبانی
2- درک و پاسخ مناسب به تاثیرات محیطی مانند : نیازهای مشتریان تغییرات در اقتصاد ، اجتماع ، سیاست ، فرهنگ و …
3- لزوم توجه به نیاز و انتظارات متعدد طرف های ذینفع سازمان
4- لزوم دیدگاه برنامه ریزی و آینده نگری در سازمان
5- انعطاف پذیری به هنگام بروز تغییرات عمده
109
چشم انداز Vision
چشم انداز عبارتست از دیدگاه ها و نتایجی که مدیران سازمان برای آینده درازمدت سازمان مدنظر دارند و قصد دارند که به آن برسند.
چشم انداز استراتژیک بیانگر آمال و آرزوهای مدیریت سازمان برای آینده است.
چشم انداز یعنی آنچه که می خواهیم باشیم.
Thompson & Strickland, Strategic Management, 13 e, 2004.
110
آرمان Vision (چشم انداز)
وضعیت آینده ای که سازمان نیل به آن را آرزو دارد .
تصویری ایده آل از آنچه که ما می خواهیم و می توانیم به آن برسیم .
تخیل و الهام از اجزای بسیار مهم یک آرمانند .
یک آرمان را می توان هدف نهایی و غایی یک سازمان دانست .
هدفی که حدود 10 سال وقت برای تحقق آن مورد نیاز است .
یک آرمان باید عبارتی کوتاه، مختصر و مفید باشد .
آرمان سازمان باید به سادگی بیان شده و جذاب، دلچسب و گویا باشد .
111
چشم انداز بی عمل صرفاً رویا است. عمل بی چشم انداز صرفاً وقت گذرانی است. تنها چشم انداز به همراه عمل است که می تواند دنیا را دگرگون کند.
جول بارکر
آرمان Vision (چشم انداز)
112
چشم انداز Vision
هانس هابر و والترپاپ از اساتید دانشکده مدیریت دانشگاه اینسبراک اتریش، چشم انداز را به منزله یک راهنما می شناسند.
آنها معتقدند: ”چشم انداز به مثابه ستاره قطب شمال است. لذا اگر با واقع بینی، فراست و مبتنی بر احساسات، ارزشها و هوشمندی کارکنان یک سازمان تعریف شده باشد، می تواند نقش یک نیروی جهت دهنده و یک عامل یکپارچه را بازی کند. یکی از مشخصه های یک کارآفرین و یک مدیر استراتژیک آن است که بتواند چشم انداز خود و سازمانش را در چند جمله واضح بیان کند.“
113
چشم انداز شرکت دوپان فرانسه
شرکت دوپان با برخورداری از کارکنانی قابل و توانا، فن آوری، توان حضور در بازار جهانی، شهرت و اعتبار تجاری و فرآیندهای بازرگانی، قادر به فعالیتهای قدرتمند رقابتی و رشدی سودمند خواهد بود. هدفهای شرکت تنها به دست انسانهای برجسته، معتقد و خلاق دست یافتنی است.
وظیفه ما پروراندن محیطی است که در آن روحیه، توان و تعهد نسبت به پیروزی جان بگیرد، محیطی که در آن نیروی کار توانا و متنوع این شرکت، شاهد رشد و موفقیت افراد شرکت باشد، موفقیتی که رابطه مستقیم با موفقیت شرکت دارد.
114
چشم انداز دو سازمان ایرانی
یکی از صنایع دفاعی ایران :
مطرح در جهان ، رقیب در آسیا ، پیشتاز در منطقه در افق 1404
گروه خودرو سازی سایپا :
خودروساز جهانی ، همکار برگزیده خودروسازان جهانی ، انتخاب اول مشتری ایرانی
یکی از صنایع توزیع گاز استانی ایران :
تبدیل شدن به یکی از سه شرکت برتر گاز استانی کشور در سال 1404دراستانی سبز با ارائه خدمات کیفی وپوشش کامل گازرسانی
115
ماموریت Mission (رسالت)
کسب و کاری که در آن قرار داریم .
منظور یا دلیلی که بخاطر آن، سازمان موجودیت یافته است .
ماموریت سازمان در حدود یک پاراگراف و بصورت شفاف و قابل فهم بیان می شود .
فعالیتها و فرآیندهای اصلی یک سازمان را بیان می کند .
ماموریت سازمان باید به سوالات زیر پاسخ دهد :
ما که هستیم؟
ما چه کاری انجام می دهیم ؟
چگونه فعالیت می کنیم ؟
به چه کسانی خدمت می کنیم ؟
116
ماموریت Mission
فرد آر. دیوید، مدیریت استراتژیک، 1380
بیانیه ماموریت سندی است که یک سازمان را از سایر سازمانهای مشابه متمایز می نماید.
ماموریت نشان دهنده طیف فعالیت سازمان از نظر محصول و بازار است.
در بیانیه ماموریت پرسشی پیش روی همه استراتژیست ها مطرح می شود، یعنی: ”ما به چه کاری مشغول هستیم؟“
117
ماموریت Mission
Wheelen & Hunger, Strategic Management and Business Policy, 9e, 2004
ماموریت یک سازمان نشان دهنده فلسفه وجودی یک سازمان و علت وجودی آن سازمان می باشد. بیانیه ماموریت بیانگر حوزه و دامنه ای است که سازمان در آن حوزه فعالیت می کند.
ماموریت خوب بجای نگاه به محصول و یا تکنولوژی تولید (نگاه درون سازمانی)، به نیازهای اساسی در بازار توجه دارد (نگاه برون سازمانی) .
118
تدوین بیانیه ماموریت
سبک های تدوین ماموریت:
برحسب محصول
ما تولیدکننده مبلمان هستیم
برحسب تکنولوژی
ما یک شرکت تولیدکننده فراورده های لبنی هستیم
برحسب نیازهای بازار
حرفه ما ارتباطات است – ما انرژِی را مهار می کنیم
مثال: رسالت ما افزایش بهره وری کشاورزی است به جای اینکه بگوئیم ما تولیدکننده کود شیمیایی هستیم.
119
مثال هائی ازماموریت سازمان
ماموریت سازمان مدیریت صنعتی ایران کمک به توسعه ظرفیت مدیریت درکشور ازطریق مشاوره ،آموزش وتحقیق است.
صلیب سرخ امریکا در جهت بهبود کیفیت زندگی مردم و توسعه و ترویج اعتماد به نفس، خود اتگائی و توجه به دیگران در مردم و همچنین کمک به مردم در پیشگیری، ایجاد آمادگی و مقابله با شرایط اضطراری فعالیت میکند.
شرکت گاز استان …. بعنوان یکی از شرکتهای زیر مجموعه شرکت ملی گاز ایران در زمینه تامین رفاه، اطمینان ورضایت هرچه بیشتر جامعه مشترکین خانگی، تجاری، صنعتی استان از طریق ارائه خدمات گازرسانی(توزیع)پاک، باثبات(مستمر)وایمن فعالیت می نماید.
120
چشم انداز و ماموریت بنیاد مدیریت کیفیت اروپا
ماموریت
”نیروی محرک بودن برای حفظ تعالی در اروپا“
چشم انداز
”درخشش سازمانهای اروپایی در جهان“
121
چشم انداز و ماموریت شرکت اینتل
چشم انداز ما، حضور در یک میلیارد کامپیوتری که در سراسر جهان به هم متصلند، میلیون ها سرور و تریلیون دلار تجارت الکترونیک است.
ماموریت محوری اینتل عبارت است از تامین سنگ بنای اقتصادی اینترنتی و انجام تلاش های برانگیزنده برای سودمند ساختن اینترنت. در حال حاضر آنچه که در مرکز توجه کاربران قرار دارد، متصل بودن است. ما به بسط توانایی های پلت فرم PC و اینترنت یاری می دهیم.
122
چشم انداز و ماموریت مایکروسافت
توانمند سازی انسانها از طریق نرم افزارهای شگفت انگیز هر زمان، هر مکان و بر روی هر ماشین
Microsoft Corporation
123
ارزش ها Values
آنچه که سازمان از آن دفاع می کند و به آن اعتقاد دارد .
ارزشها باید با اعمال و کردار سازمان نشان داده شوند .
ارزشها نباید باعث ایجاد جو بدبینی در سازمان گردد .
سیاستهای سازمان باید در جهت حمایت از ارزشهای آن باشد .
ارزشها باید به کلیه کارکنان سازمان انتقال و آموزش داده شوند .
124
ارزشهای سازمانی Values
M. Porter, Harvard Business Review, May/June 1987.
ارزشهای سازمانی، اصول اعتقادی پویا و اساسی یک سازمان می باشد که موجب نمود افراد در قالب گروه ها می شوند. ارزشهای سازمانی به عنوان اصول راهنمای جاویدان، به توجیه نیاز ندارند و برای افراد درون سازمان اهمیت ذاتی دارند.
یک سازمان به عنوان واکنش در برابر تغییرات محیطی، ارزشهای خود را تغییر نمی دهد، بلکه در صورت لزوم محیط خود را تغییر می دهد تا بتواند آنها را حفظ کند.
125
فلسفه سازمان (ارزشها) Value
فلسفه سازمان منعکس کننده باورها ، اولویتها و ارزشهای اساسی سازمان است. این ارزشها راهنمای تصمیم گیری مدیریت و همچنین هدایت گر رفتار افراد در سازمان می باشند.
شرکت OTIS در آفریقای جنوبی :
ما بدنبال بالا ترین استاندارد کیفیت، اخلاق، ایمنی و حفظ محیط زیست می باشیم. ما خود را متعهد به فرهنگ مشارکت، اقدام مثبت و ارتقاء و توسعه جامعه محلی مان میدانیم .
126
اهداف بلندمدت (کلان) Objectives
فرد آر. دیوید، مدیریت استراتژیک، 1380
اهداف بلندمدت را می توان به صورت نتایج خاصی که سازمان می کوشد در تامین ماموریت خود بدست آورد، تعریف کرد. مقصود از دوره بلندمدت دوره ای است که بیش از یک سال باشد.
هدفهای بلندمدت باید چالشگر، قابل سنجش، معقول و روشن باشند.
127
حوزه های تعیین اهداف کلان
سودآوری
رشد سازمانی
سهم بازار
بهره وری
حجم فروش
نوآوری
صادرات
……….
128
اهداف کوتاه مدت Short-term Objectives
اهداف کوتاه مدت اهدافی هستند که سازمان برای رسیدن به اهداف بلندمدت خود باید به آنها دست یابد.
این اهداف که به آن اهداف سالیانه (Annual Objective) نیز می گویند، مانند اهداف بلندمدت باید قابل سنجش، به صورت کمی، چالشگر، واقعی و سازگار با سایر اهداف و اولویت های سازمان باشد.
مانند: افزایش 5 درصدی حجم فروش طی یک سال آینده.
فرد آر. دیوید، مدیریت استراتژیک، 1380
129
تعیین اهداف کمی به شیوه SMART TEST
130
استراتژی Strategy
استراتژی ها راه هایی هستند که شرکت می تواند بدان وسیله به اهداف بلندمدت خود دست یابد.
استراتژی های شرکت می توانند به صورت افزایش کیفیت ،گسترش دادن فعالیت در سطح جغرافیایی، تنوع بخشیدن به فعالیت ها، خرید شرکت های دیگر، تولید و عرضه محصول، رسوخ در بازار، کاهش دادن هزینه ها و… باشد.
فرد آر. دیوید، مدیریت استراتژیک، 1380
131
مفهوم استراتژی
MiSSION
مطالعه موردی:
شرکتهای توزیع گاز خانگی
132
استراتژی Strategy
استراتژی ها شکل دهنده طرح جامعی می باشند که بیانگر نحوه رسیدن سازمان به چشم انداز و اهداف می باشد. معمولاً استراتژی ها به دنبال حداکثر نمودن مزایای رقابتی و حداقل نمودن معایب رقابتی می باشند.
عموماً سازمانها سه نوع استراتژی دارند:
استراتژی های شرکتی
استراتژی های کسب و کار
استراتژی های وظیفه ای
Wheelen & Hunger, Strategic Management and Business Policy, 9e, 2004
133
خط مشی Policy
سیاست یا خط مشی ابزاری است که بدان وسیله می توان به هدفهای سالانه دست یافت. مقصود از سیاست، رهنمودها، مقررات و رویه هایی است که شرکت برای دستیابی به هدف های اعلان شده رعایت می کند. هنگام تصمیم گیری از سیاست ها به عنوان راهنما استفاده می شود و همچنین سیاست ها تعیین کننده شرایط و رفتار روزمره و تکراری شرکت می باشند.
فرد آر. دیوید، مدیریت استراتژیک، 1380
134
خط مشی Policy
خط مشی ها برای تصمیم گیرندگان، نقش خطوط راهنما جهت بیان ارتباط بین تدوین استراتژی و اجرای استراتژی را دارند. سازمانها، سیاست ها و خط مشی ها را بکار می گیرند تا از همسویی تصمیمات کارکنان با چشم انداز، اهداف و استراتژی ها مطمئن شوند.
Wheelen & Hunger, Strategic Management and Business Policy, 9e, 2004
135
مدل مدیریت استراتژیک (دیوید)
Wheelen & Hunger, Strategic Management and Business Policy, 9e, 2004
136
استراتژی در مدلEFQM
سازمان های متعالی ماموریت و چشم انداز خود را از طریق ایجاد یک استراتژی متمرکز بر ذی نفعان پیاده می کنند. خط مشی ها، برنامه ها، اهداف و فرآیندها برای تحقق استراتژی، توسعه داده شده و جاری می شوند.
2a- استراتژی بردرک نیازها و انتظارات ذینفعان و محیط بیرونی مبتنی است.
2b- استراتژی بر درک عملکرد و قابلیت های درونی مبتنی است.
2c- استراتژی وخطمشی های پشتیبان ایجاد، بازنگری و بروزآوری می شوند.
2d- استراتژی و خطمشی های پشتیبان تبادل و پیاده سازی شده و پایش می شوند.
137
2a- استراتژی بر درک نیازها و انتظارات ذی نفعان و محیط بیرونی مبتنی است.
در عمل، رهبران سازمان های متعالی:
نیازها و انتظارات ذی نفعان را برای استفاده در توسعه و بازنگری استراتژی و خط مشی های پشتیبانی جمع آوری کرده و دائماً نسبت به تغییرات هوشیار هستند.
توسعه هایی که در محیط بیرونی سازمان اتفاق می افتد را شناسایی، درک و پیش بینی می کنند.
شاخص های بیرونی مانند شاخص های اقتصادی، بازار و روندهای اجتماعی که ممکن است بر سازمان تاثیر بگذراند را شناسایی، تحلیل و درک می کنند.
تاثیرات بلندمدت و کوتاه مدت تغییرات مرتبط با قوانین سیاسی، حقوقی ، قانونی و تطبیقی را درک و پیش بینی می کنند.
فرصت ها و تهدیدات مبتنی بر بازخور دریافتی از ذی نفعان و سایر اطلاعات و تحلیل های بیرونی را شناسایی، درک، پیش بینی می کنند.
138
2b- استراتژی بر درک عملکرد و قابلیت های درونی مبتنی است.
در عمل، رهبران سازمان های متعالی:
روندهای عملکرد عملیاتی، شایستگی های محوری و دستاوردها را برای درک توانمندی های فعلی و بالقوه سازمانی تجزیه تحلیل می کنند.
اطلاعات مرتبط باشایستگی های محوری و توانمندی های شرکای فعلی و بالقوه را برای درک اینکه چگونه آنها توانمندی های سازمان را کامل می کنند، مورد تجزیه تحلیل قرار می دهند.
اطلاعات را برای تعیین اثرات تکنولوژی های نوین و مدلهای کسب و کار بر روی عملکرد سازمان تجزیه تحلیل می کنند.
عملکردشان را با الگوهای مرتبط مقایسه کرده تا قوت ها و زمینه های بهبود خود را درک نمایند.
139
بررسی محیطی عبارت است از شناسایی پایش، ارزیابی و انتشار اطلاعات از محیط های داخلی و خارجی (برون سازمانی) به افراد کلیدی سازمان به منظور اجتناب از غافلگیری های استراتژیک و حصول اطمینان از سلامت سازمان در افق بلندمدت.
بررسی محیطی Environmental Scanning
140
تجزیه و تحلیل عوامل داخلی
فعالیت های اصلی
فعالیت های پشتیبانی
لجستیک ورودی
تولید
لجستیک خروجی
بازاریابی و فروش
خدمات
پس از فروش
زیرساخت مدیریتی
مدیریت منابع انسانی
توسعه فناوری
تامین
141
محیط صنعتی Industry Environment
محیط صنعتی عناصر یا گروه هایی (ذینفعان) را شامل می شود که بطور مستقیم بر سازمان تاثیر گذاشته و همچنین بطور متقابل از سازمان تاثیر می پذیرد. تحلیل محیط صنعتی یک بررسی عمیق کلیدی محیط نزدیک سازمان است.
142
تکنیک آنالیز محیط نزدیک (روش پورتر)
سایر ذینفعان
رقبای صنعت
قدرت چانه زنی تامین کنندگان
تهدید محصولات جانشین
قدرت چانه زنی مشتریان
تهدید تازه واردین
پنچ نیروی تاثیر گذار بر سازمان
143
محیط اجتماعی Societal Environment
محیط اجتماعی شامل نیروهای عمومی می باشد که بطور مستقیم بر روی فعالیت های کوتاه مدت سازمان تاثیر نمی گذارد، لیکن به مرور در تصمیمات بلندمدت سازمان تاثیرگذار است.
144
بررسی محیطی Environmental Scanning
محیط
خارجی نزدیک
محیط
خارجی دور
145
2c- استراتژی و خط مشی های پشتیبان ایجاد، بازنگری و بروز آوری می شود.
در عمل، رهبران سازمان های متعالی:
یک استراتژی شفاف و خط مشی های پشتیبان برای تحقق ماموریت و چشم انداز سازمان را ایجاد کرده و توسعه می دهند.
نتایج کلیدی که برای تحقق ماموریت و ارزیابی میزان پیشرفت به سوی چشم انداز و اهداف استراتژیک لازم است را شناسایی و تحلیل و درک می کنند.
از شایستگی های محوری خود برای ایجاد منافع برای کلیه ذی نفعان شامل جامعه ای گسترده تر استفاده می کنند.
از مکانیزمهای موثر برای درک سناریوهای آینده استفاده و ریسک های استراتژیک را مدیریت می کنند.
محرک های کلیدی کسب و کار را درک کرده و میان نیازهای سازمان و ذی نفعان در برنامه ریزی دستیابی به اهداف حال و آینده توازن برقرار می کنند.
از پایداری اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی برنامه های سازمان اطمینان می یابند.
146
SWOT تحلیل و انتخاب استراتژیک
147
ماتریس SWOT
148
فرآیند مدیریت استراتژیک
از نظر دیوید، مدیریت استراتژیک عبارت است از هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه (همه جانبه) که سازمان را قادر می سازد به اهداف بلندمدت خود دست یابد.
از نظر دیوید فرآیند مدیریت استراتژیک شامل سه مرحله اصلی است:
Fred R. David, Strategic Management, 9e, 2003
ارزیابی استراتژی
Strategy Evaluation
ایجاد استراتژی
Strategy Formulation
اجرای استراتژی
Strategy Implementation
149
تدوین استراتژی
ایجاد استراتژی Strategy Formulation
Fred R. David, Strategic Management, 9e, 2003
ماموریت و دورنما Mission & Vision
شناخت فرصتها و تهدیدها Opportunities & Threats
شناخت نقاط قوت و ضعف Strengths & Weaknesses
اهداف بلندمدت و کلان Long-Term Objectives
استراتژی های ممکن Alternative Strategies
انتخاب استراتژی مناسب Strategy Selection
150
پیاده سازی و اجرای استراتژی
اجرای استراتژی Strategy Implementation
Fred R. David, Strategic Management, 9e, 2003
اهداف سالیانه Annual Objectives
خط مشی ها Policies
انگیزش کارکنان Employee Motivation
تخصیص منابع Resource Allocation
151
پیاده سازی و اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی Strategy Evaluation
Fred R. David, Strategic Management, 9e, 2003
ارزیابی محیط خارجی Internal Review
ارزیابی فضای داخلی External Review
مدیریت عملکرد Performance Measurement
اقدامات اصلاحی Corrective Action
152
استراتژی های کسب و کار ( استراتژی رقابتی) Business-Level
رهبری هزینه ها Cost Leadership
دستیابی به بازار از طریق ارایه محصولات با قیمت بسیار پایین تر از رقبا.
تمایز محصول Product Differentiation
استفاده از ویژگی های ممتاز و متمایز کننده محصولات و خدمات سازمان برابر رقبا.
تمرکز محدود Niche Focus
تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان و بازار.
153
استراتژی های شرکتی Corporate-Level
154
یک استراتژیست باید از موارد زیر اجتناب کند:
مدیریت بر مبنای وضع موجود:
”اگر امروز مشکلی نیست، کاری هم نباید کرد!“
مدیریت بحران: (مدیریت آتش نشانی)
مدیرانی که به جای کنش، واکنش نشان می دهند دائم در بحران قرار دارند.
مدیریت بر مبنای قضاوت های ذهنی:
تصمیم گیری باید بر مبنای تحلیل داده های واقعی باشد.
مدیریت بر مبنای پیش بینی زیاد:
نتایج ارزشمند هیچگاه راحت به دست نمی آید.
استراتژی موفق حاصل کار گروهی و تعامل بین مدیریت ارشد و همه کارکنان کلیدی سازمان است. در اینصورت علاوه بر اثربخشی، استراتژی از حمایت اجرایی مناسبی برخوردار خواهد بود.
155
2d- استراتژی و خط مشی های پشتیبان تبادل شده ، پیاده سازی و پایش می شود.
در عمل، رهبران سازمان های متعالی:
دستاوردها و شاخص های عملکردی مرتبط را تعریف کرده و اهداف را براساس مقایسه عملکردشان با سایر سازمانها و هماهنگ با چشم انداز و ماموریت خود برقرار می سازد.
استراتژی و خط مشی های پشتیبان را به روشی نظام مند برای دستیابی به نتایج مطلوب که میان اهداف بلندمدت و کوتاه مدت توازن ایجاد می کنند، جاری می سازند.
ساختار سازمانی و چارچوبی از فرآیندهای کلیدی را برای تحقق استراتژی ایجاد و همسو می کنند به طوری که ارزش واقعی به ذی نفعان ارایه شود و توازنی بهینه از اثربخشی و کارایی بدست آید.
اهداف فردی و تیمی را با اهداف استراتژیک سازمانی همسو کرده و اطمینان می یابند که کارکنان برای حداکثر نمودن نقش خود توانمند شده اند.
استراتژی و خط مشی های پشتیبان را به روشی مناسب با ذی نفعان تبادل می کنند.
اهداف روشنی برای نوآوری تعیین و استراتژی را همراستا با نوآوری ها تصحیح می کنند.
156
ارتباط بین سازمان با اهداف ، فرآیندها وCSF ها
Organization
A
B
C
D
اهداف
فرایند
157
همانطور که آبشار از بالا به پایین سرازیر می شود ، استراتژی نیز باید گام به گام از راس هرم سازمان به پایین جاری شود. هرچقدر استراتژیها خوب باشد اما بطور صحیح به بدنه فرایندها و فعالیتهای سازمان منتقل نشود آنگاه مدیران از استراتژی و اهداف سازمانی دور می شوند و ریسک شکست بیشتر می شود.
توانایی اجرای یک استراتژی بسیار مهمتر از کیفیت خود استراتژی است. یک تحقیق در سال 1999 دلیل ناکامی 70% از مدیران ارشد شرکتها را شکست آنها در اجرای استراتژیهای شان عنوان کرده است . ( مجله Fortune)
پیاده سازی و کنترل اجرای استراتژی
158
موانع اجرای استراتژی
159
وجود شکاف بین استراتژی و عمل
ماموریت
چرا هستیم؟
ارزشها
چه چیزی برای ما مهم است؟
چشم انداز
می خواهیم چه باشیم ؟
استراتژی
برنامه ما چیست ؟
دستاوردهای استراتژیک
سهامداران راضی
مشتریان مشعوف
فرآیندهای کارا و اثربخش
کارکنان با انگیزه و آماده
GAP
160
BSC پلی ارتباطی بین استراتژی و عمل
ماموریت
چرا هستیم؟
ارزشها
چه چیزی برای ما مهم است؟
چشم انداز
می خواهیم چه باشیم ؟
استراتژی
برنامه ما چیست ؟
نقشه استراتژی
ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی
کارت امتیازی متوازن (BSC)
معیارهای سنجش و نقاط تمرکز
دستاوردهای استراتژیک
سهامداران راضی
مشتریان مشعوف
فرآیندهای کارا و اثربخش
کارکنان با انگیزه و آماده
اهداف و اقدامات (ابتکارات)
چه باید بکنیم ؟
اهداف شخصی
چه باید بکنیم ؟
161
می خواهیم استراتژیها باموفقیت پیاده شوند
BSC
162
افزایش درآمدها
کاهش هزینه ها
بازده سرمایه
حاشیه سود
نرخ گردش داراییها
تاکید بر اهداف کوتاه مدت
نادیده گرفتن منافع بلندمدت
عدم توجه به داراییهای نامشهود
به قیمت از دست دادن مشتری
بازی با داراییها
نارسایی معیارهای مالی در سنجش عملکرد
این سنجه ها عموماً بیانگر تحقق خواسته
یک گروه از ذینفعان است (سرمایه گذاران)
163
معیارهای سنجش عمدتاً کوتاه مدت و غیراستراتژیک هستند
ارزیابی ها مبتنی بر اطلاعات تاریخی است
ارزیابی ها عمدتاً با تاخیر انجام می شود
ارزیابی ها عمدتاً یک بعدی است
ارزیابی ها فقط به اطلاعات حسابداری متکی است و متغیرهای مهمی مانند کیفیت ،دانش ، نوآوری و رضایت مشتریان در آن لحاظ نمی شود .
نارسایی معیارهای مالی در سنجش عملکرد
BSC
شاخص های غیر مالی
شاخص های مالی
164
درسال 1990 تحقیقی درمورد روشهای سنجش عملکرد 12 شرکت برتر امریکایی توسط آقایان کاپلان ) استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد) و نورتون (مدیرعامل یک شرکت تحقیقاتی) انجام و معلوم شد اکثر شرکتهای موفق اهداف استراتژیک خود را درچهار منظر تعیین و عملکرد خود را با آنها ارزیابی می کنند . درسال 1992 نتایج تحقیق طی مقاله ای در HBR منتشر شد :
مالی
مشتری
فرآیند داخلی
یادگیری و رشد
ظهور روش ارزیابی متوازن
کاپلان و نورتون پس از چند سال مشاوره درزمینه ارزیابی عملکرد درسال 1996 روش ارزیابی متوازن را با انتشار کتابی باعنوان Balance Score Card معرفی کردند.
165
روش ارزیابی متوازن (BALANCED SCORECARD)
روشی است که در آن شاخصهای مالی مربوط به عملکرد گذشته با شاخصهایی غیر مالی از عوامل موجد عملکرد آینده پیوند خورده و تصویری کامل از ارزیابی ارایه می دهند.
ارزیابی متوازن چیست؟
166
کارت امتیازی متوازن BSC
کارت امتیازی متوازن (BalancedScorecard) روشی است که در آن استراتژی های سازمان به مجموعه ای از شاخص های عملکردی قابل اندازه گیری ترجمه شده و از طریق اجرای آن، سیستمی برای سنجش تحقق استراتژی و مدیریت استراتژیک عملکرد ایجاد می شود.
کارت امتیازی متوازن چارچوبی است که به سازمانها برای ترجمه استراتژی ها به اهداف عملیاتی که محرک عملکرد و رفتار سازمان هستند، کمک می کند.
167
زمان
آثار کسب و کار
ارزیابی عملکرد
ابزاری برای جاری سازی استراتژی
سیستم مدیریت
استراتژیک
روند توسعه کارت امتیازی متوازن (BSC)
روش کارت امتیازی متوازن (BSC) ابتدا یک روش ارزیابی و مدیریت عملکرد بود. سپس بعنوان ابزاری برای جاری سازی استراتژی ها مورد استفاده قرار گرفت و در حال حاضر بعنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک شناخته می شود.
1992
2000
2004
168
چشم انداز و
استراتژی
کارت امتیازی متوازن BSC
169
توازن بین معیارهای مالی و غیر مالی
توازن بین عوامل داخلی و بیرونی
توازن بین اهداف بلندمدت و کوتاه مدت
توازن بین وجوه چهارگانه (ارزشهای موردنظر ذینفعان)
توازن در ارزیابی متوازن
170
روابط علی و معلولی در روش ارزیابی متوازن
با تشکر از توجه شما