پاورپوینت مدیریت استراتژیک در شرکت دی اچ ال غول آلمانی -آمریکایی صنعت حمل و نقل بین المللی


محرم غفاری
فارغ التحصیل دکتری DBA(Doctor of Business -Administration)- از دانشگاه خوارزمی تهران
دکتری مدیریت استراتژیک DBAازدانشگاه صنایع ومعادن ایران
دانشجوی (POST BDA)پسادکترای حرفه ای در دانشگاه صنایع و معادن ایران
مدرس دانشگاه:دانشگاه خوارزمی،دانشگاه آزاد ،دانشگاه پیام نور
مشاوره شغلی و تجاری (مدیران محترم شرکت ها –کارخانجات-شرکت های خدماتی –کسب و کارهای کوچک و بزرگ)……..
مشاور پایان نامه و پژوهش های کاربردی، مدرس کار آفرینی مشاور اجرایی و مطالعه فنی راه اندازی کارخانجات
مدرس کلا س های آموزش ضمن خدمت و توانمند سازی مدیران
پست الکترونیکی :gaffarim3@yahoo.com
وب سایت:pajoohesh-kara.com
همراه 09144067323-09142183819

«سنت از میان رفته و فناوری دیجیتال جای آن را گرفته است».
DHL نقش رهبر فکری صنعت لجستیک را دارد. این مرکز به طور ساختاری در تحقیقات روند و ایجاد راه حل، سرمایه گذاری می کند و برای ایجاد شبکه همکاری، مشتریان، موسسات تحقیقاتی و دانشگاهی، شرکای صنعت و متخصصان لجستیک در بخش های کسب و کار DHL را گرد هم می آورد.

داستان یک برند، دی اچ ال (DHL)
– دی اچ ال یکی از مشهورترین برندهای حمل و نقل در جهان است که با تمرکز بر فعالیت های بین المللی، در بسیاری از حوزه ها لقب بهترین سیستم حمل و نقل را از آن خود کرده است.
دی اچ ال (DHL) با نام کامل Dalsey, Hillblom and Lynn شرکتی آلمانی آمریکایی با حوزه ی فعالیت بین المللی در صنعت حمل و نقل است.
دی اچ ال امروز به عنوان زیرمجموعه ی شرکت لجستیکی آلمانی Deutsche Post DHL شناخت می شود که برخی از حوزه های ویژه ی پستی همچون ارسال سریع بسته را خصوصا در مقاصد بین المللی (EMS)پوشش می دهد.
آمارها ادعا می کنند که دی اچ ال سالانه ۱/۳میلیارد بسته جا به جا می کند.

تاریخچه دی اچ ال
شرکت پستی DHL ابتدا فعالیت خود را در ایالات متحده و با تمرکز روی بازارهای بین المللی شروع کرد. از سال ۱۹۹۸ شرکت پست آلمان به مرور خرید سهام DHL را شروع کرد و در سال ۲۰۰۱ بخشی از سهام کنترلی را نیز در دست گرفت.
در نهایت در دسامبر ۲۰۰۲ بخش قابل توجهی از سهام کنترلی توسط شرکت آلمانی خریداری شد.
درنهایت برند DHL توسط پست آلمان در حوزه های متنوع حمل و نقل به کار گرفته شده و حتی منجر به تغییر نام شرکت پست آلمان در بسیاری از حوزه های عملیاتی شد.

تاریخچه تاسیس
1969/ تاسیس دی اچ ال
تنها چند ماه پس از اینکه نیل آرمسترانگ اولین قدم را بر روی ماه برداشت؛ آدرین دالسی، لری هیلبلام و رابرت لین کارآفرین های جوانی بودند که در سان فرانسیسکو برای تاسیس کسب و کاری در حوزه ی لجستیک، با یکدیگر شریک شدند.
آن ها شرکت DHL را در سال ۱۹۶۹ تاسیس کردند که از حرف اول نام هرکدام، برای ساخت اسم آن استفاده شده بود.
بنیان گذارهای DHL تلاش می کردند تا حمل و نقل نامه ها که از راه دریایی انجام می شد را بهینه سازی کنند.
ایده ی استفاده از هواپیما بین بنادر و بررسی سریع تر مرسوله، راهکاری بود که این سه شریک برای ارائه ی خدمات سریع مطرح کردند.

1971/ گسترشی جهانی
بنیان گذاران آمریکایی DHL پس از موفقیت های اولیه به وضعیت موجود راضی نماندند و توسعه ی بین المللی را در اولویت قرار دادند.
توسعه ی شبکه ی پستی از مهم ترین بخش های فرایند گسترش فعالیت های شرکتی در این حوزه محسوب می شود.
دی اچ ال نیز اولین برنامه ریزی ها را روی همین بخش متمرکز کرد.
فعالیت در شرق دور و کرانه ی اقیانوس آرام در سال ۱۹۷۱ قطعی شد و یک سال بعد کشورهایی همچون هنگ کنگ، سنگاپور و استرالیا هم میزبان آمریکایی ها بودند.
دهه ی ۱۹۷۰ با توسعه ی سریع بین المللی برای DHL همراه بود.
اروپا، آمریکای لاتین، غرب آسیا، آفریقا و خاورمیانه در همین دهه به مناطق سرویس دهی این شرکت اضافه شدند و به مرور، حمل ونقل سریع هوایی به سرویسی مرسوم در کل جهان تبدیل می شد.

1979/ خدمت جدیدی در پست
دی اچ ال تا پایان دهه 1970 تنها اسناد و نامه جا به جا می کرد و از سال 1979 بسته های پستی را نیز به خدمات خود اضافه کرد.
1986/ دی اچ ال در چین
در این سال دی اچ ال شعبه چین خود را افتتاح کرد و این اولین شرکت اکسپرسی بود که در داخل چین فعالیت می کرد.
1989/ تغییرات بنیانین پست آلمان
پست آلمان که در قرن۲۱کنترل کامل DHL را تصاحب کرد، در سال های اوج رقابت سرویس های پستی تغییرات قابل توجهی را در زیرساخت های خود گنجاند.
تغییر مهم اول، تجزیه ی شرکت بزرگ قبلی بود.
فرایندی که به خاطر امضای فرمانی به نام Postal Reform I در سال ۱۹۸۹ اجرا شد و به نوعی Deutsche Bundespost را محول کرد.

ادامه فعالیت شرکت پستی آلمان
شرکت پستی آلمانی پس از اجرای فرمان فوق به سه سازمان تقسیم شد که فعالیت های پستی، پست بانک و مخابران را به صورت مجزا بر عهده گرفتند.
· بخش های سیاسی و تنظیم گری از بخش های مدیریتی و عملیاتی جدا شدند.
· هیئت مدیره های جدید برای شرکت های سهامی عام انتخاب شدند.
· هیئت مدیره های مرتبط با نظارت بر سازمان جدید در آژانس های دولتی انتخاب شدند.
· ارتباطات شرکت های جدید با مشتریان از حالت قوانین عمومی به خصوصی تغییر کرد.
· انحصار شرکت های بزرگ در بخش مخابرات از بین رفت.
· شرکت پست آلمان شرقی به پست آلمان ملحق شد.

1995/ اصلاحات پستی
دولت آلمان در سال ۱۹۹۵تصمیم گرفت تا شرکت های مجزا شده از پست آلمان در حوزه های بالا را به صورت سهامی به سرمایه گذاران خصوصی واگذار کند.
البته بخش عمده ای از سهام در اختیار دولت قرار می گرفت، اما شهروندان عادی هم توانایی خرید سهام شرکت های پستی را داشتند.
به علاوه سازمانی دولتی تاسیس شد تا نظارت بر سهام و اجرای نقش دولت فدرال آلمان را در سه شرکت مرتبط با صنعت پست و ارتباط، انجام دهد.
به هرحال تغییرات مذکور با هدف خصوصی سازی هرچه بیشتر صنعت پست در آلمان اجرا شدند. تغییراتی که به مرور شرکت پست آلمان را از سازمانی دولتی به شرکتی خصوصی تبدیل می کرد.

1995/ اصلاحات پستی
شرکت پست آلمان در سال های پایانی قرن بیستم علاوه بر تغییرات زیرساختی در سازمان و آژانس های مرتبط، تغییرات فنی و رویکردی را هم اعمال می کرد. به عنوان مثال از جدیدترین فناوری های لجستیکی در مراکز تحویل شرکت استفاده می شد تا نامه ها و بسته های پستی در بالاترین سرعت در آلمان جا به جا شوند. تغییرات ساختاری و مدرن سازی محصولات در ۳۳مرکز اصلی شرکت پست آلمان، سرعت توزیع مرسوله ها را روز به روز در این کشور افزایش می داد.

1996/ سرمایه گذاری در سیستم توزیع
یکی از سرمایه گذاری های مهم آلمانی ها در بهبود سیستم توزیع مرسوله که در سال ۱۹۹۸ نهایی شد.
هدف از سرمایه گذاری بزرگ، مدرن سازی زیرساخت مراکز تحویل نامه بود که در نهایت به تاسیس ۸۳ مرکز محصول با فناوری های به روز انجامید. سطح بالای اتوماسیون و استاندارد سازی در مراکز پستی آلمان، کیفیت و بهره وری خدمات را برای مشتریان افزایش می داد.
اتوماسیون سیستم پستی به گونه ای انجام شده بود که در سال های پایانی دهه ی ۱۹۹۰، بیش از ۹۰ درصد مرسوله ها به کمک ماشین آلات دسته بندی می شدند.
سرعت خدمات پستی به حدی افزایش یافت که ۹0درصد از مرسوله های آلمان تا یک روز بعد به مقصد تحویل داده می شدند.

1997/ عصر جهانی شدن
تغییرات زیرساختی موفق پست آلمان در دهه ی ۱۹۹۰، آن ها را به توسعه ی بین المللی تشویق کرد.
در واقع تقضای مشتریان برای خدمات فرامرزی، آلمانی ها را به گسترش فعالیت تشویق کرد.
شهروندان آلمان تمایل داشتند که همه ی خدمات پستی داخلی و خارجی خود را با یک شرکت انجام دهند.
برنامه های توسعه ای شرکت پست آلمان، با انواع رویکردهای مرسوم همچون خرید و ادغام، همکاری با شرکت های حاضر در کشورهای دیگر و توسعه ی خدمات انجام می شد.

1998/ تاسیس آخرین مرکز پستی
در سال ۱۹۹۸، آخرین مرکز پستی از ۸۳ مرکزی که در برنامه ی توسعه ای پست آلمان بود، در روزنبرگ تاسیس شد.
آلمانی ها با پیاده سازی فاز اول توسعه، یکی از مدرن ترین شبکه های توزیع مرسوله را در جهان پیاده سازی کردند.
۸۳ مرکز مکانیزه ی جدید، جایگزین بیش از ۱۰۰۰ مرکزی شدند که تا دهه ی ۱۹۹۰ فرایندهای توزیع و دسته بندی مرسوله را به صورت دستی پیاده می کردند.
سیستم های مدرن، توانایی اسکن و دسته بندی بیش از ۳۶هزار نامه را در یک ساعت داشتند.
بزرگ ترن مراکز پستی از ۸۳ مرکز مذکور در مناطق شهری برلین، هامبورگ، مونیخ، فرانکفورت و دوسلدورف قرار دارند.

1999/ خرید AEI و DANZAS
آلمانی ها با برنامه های خرید و ادغام یا سرمایه گذاری، در پی توسعه ی بین المللی فعالیت های پستی بودند.
آن ها در سال ۱۹۹۸شرکت آمریکایی DHL را هدف قرار دادند و ۲۵ درصد از سهام آن را خریدند.
این خرید سهام، همکاری استراتژیکی را بین بزرگ ترین شرکت پستی اروپا و بازار پستی جهان ایجاد می کرد.
پس از شروع همکاری با دی اچ ال، نوبت به توسعه ی بیشتر خدمات در اروپا رسید و شرکت پست آلمان، برند Euro Express را برای فعالیت تاسیس کرد.
فعالیت های یورو اکسپرس، خدمات پست آلمان را به ۲۰ کشور اروپایی افرایش می داد. درواقع آلمانی ها با شرکت جدید توانستند موقعیت خود را به عنوان پیش گام خدمات پستی برای مشتریان تجاری تثبیت کنند.
از فعالیت های مهم دیگر در آن سال ها می توان به خرید شرکت MAIL Division آمریکا اشاره کرد. خرید این شرکت سود ده علاوه بر دسترسی به بازار بزرگ آمریکای شمالی، برای آلمانی ها مزیتی همچون افزایش خدمات بین المللی را به همراه داشت.
شرکت سوئیسی Danzas و بزرگ ترین ارائه کننده ی خدمات پستی هوایی در آمریکا یعنی AEI، خریدهای مهم پست آلمان در سال 1999 بودند. دانزاس که از پیش گامان پست جهانی بود، از سال ۱۸۱۵ فعالیت می کرد و در زمان خریده شدن، ۲۹ هزار کارمند داشت که شبکه ای در تمامی قاره های جهان را مدیریت می کردند.
شرکت آمریکایی AEI هم با شبکه ای گسترده در ۱۳۵ کشور جهان، بازویی قدرتمند برای پست آلمان محسوب می شد.

2000/ همکاری در حوزه های متنوع
شرکت پست آلمان با نام کامل Deutsche Post AG در سال ۲۰۰۰ سهام خود را به صورت عمومی عرضه کرد.IPO مذکور لقب بزرگ ترین عرضه ی عمومی سهام را در کشور آلمان و سومین عرضه ی بزرگ را در جهان به خود اختصاص داد.
در سال ۲۰۰۰ همکاری شرکت آلمانی و آمریکایی در حوزه های متنوع افزایش یافت.

2002/ دی اچ ال یک شرکت پستی آلمانی
در جریان افزایش همکاری ها، خرید سهام بیشتر در دی اچ ال هم از سوی آلمانی ها اعلام شد.
اولین افزایش سهام در ژانویه ی ۲۰۰۲ و به مقدار ۲۵درصد و دومی در ژوئیه همان سال باز هم به مقدار ۲۵ درصد انجام شد. درنهایت سهام پست آلمان در دی اچ ال به ۷۵ درصد رسید.
در زمانی که پست آلمان سهام عمده ی DHL را تصاحب کرد، شرکت در سرتاسر جهان ۷۱ هزار کارمند داشت.
آن ها که تا شروع قرن ۲۱ به پیش گام پست سریع بین المللی تبدیل شده بودند، شبکه ای بیش از ۲۲۰کشور و منطقه را پوشش می دادند.
در نهایت در دسامبر سال ۲۰۰۲ سایر سهام DHL هم از سوی پست آلمان خریداری شد و این شرکت به صورت کامل به آلمانی ها رسید.

2003/ برند سازی جدید
پس از خرید DHL ، آلمانی ها تصمیم گرفتند تا برندسازی جدیدی برای خدمات خود انجام دهند.
در اقدام اول کل کسب و کار لجستیک و پست سریع با برند جدید دی اچ ال معرفی شد.
در اپریل ۲۰۰۳ کمپینی بزرگ اجرا شد و نزدیک به ۲۰ هزار ون تحویل کالا در آلمان با طراحی جدید DHL شروع به کار کردند.

سال های اخیر و وضعیت حال حاضر دی اچ ال
شرکت های پستی بزرگ جهان عموما در حوزه های مالی و بانکی هم فعالیت هایی انجام می دهند. از زیرمجموعه های مالی پست آلمان می توان به Postbank اشاره کرد که در سال ۲۰۰۴ عرضه ی عمومی سهام انجام داد.
IPO پست بانک هم مانند شرکت مادر یعنی پست آلمان، در تاریخ بازار بورس کشور رکوردشکنی کرد.
از اقدامات مهم پست آلمان در سال های میانی دهه ی ۲۰۰۰ می توان به خرید برند اکسل اشاره کرد که قبلا توضیحتی کلی راجع به آن دادیم.
خرید شرکت بریتانیایی به قیمت ۵/۵ میلیارد یورو انجام شد. در آن زمان ۱۱۱ هزار کارمند در ۱۳۵ کشور جهان برای اکسل کار می کردند.
دی اچ ال در سال های اخیر با تمرکز روی بهبود فرایندهای مدیریتی و خدمات مشتری، مطالعات و بررسی های متعددی انجام داده است.
در نتیجه ی یکی از مطالعات مذکور، در سال ۲۰۰۵ یک بازنگری کلی در طراحی فرم شرکتی کارمندان انجام و به نوعی استدانداردسازی در تمام بخش ها پیاده شد.
در جریان روند طراحی لباس ها، ۱/۴ میلیون لباس سازمانی به ۱۱۰ هزار کارمند DHL در ۲۰۰ کشور و منطقه ی گوناگون جهان اهدا شد.

نوآوری، تحقیق و توسعه درDHL
نوآوری، تحقیق و توسعه از برنامه های مهم اکثر شرکت های بزرگ بین المللی محسوب می شود..
DHL هم مانند دیگر بازیگران تصمیم گرفت تا مرکزی را به نوآوری اختصاص داده و صنعت لجستیک را بیش ازپیش توسعه دهد.
به همین دلیل مرکز نوآوری شرکت جدید در سال ۲۰۰۷در نزدیکی شهر بن تاسیس شد.
مسئولیت اصلی مرکز نوآوری DHL ، در طراحی و توسعه ی محصولاتی نوآورانه و قابل عرضه در بازارها خلاصه می شود که با روندهای رو به رشد دنیای حمل ونقل هماهنگ باشند.

همکاری نزدیکی با پیش گامان فناوری درشرکت DHL
دی اچ ال در مرکز نوآوری خود همکاری نزدیکی با پیش گامان فناوری جهان همچون IBM، اینتل و SAP دارد.
به علاوه بخش های تحقیقات لجستیک دانشگاه های بزرگی همچون MIT هم با دی اچ ال و مرکز نوآوری همکاری می کنند.
شرکت آلمانی-آمریکایی حتی نمایشگاهی هم برای معرفی جدیدترین نوآوری ها و دستاوردهای خود در صنعت حمل ونقل در کنار مرکز نوآوری تاسیس کرده است.

توسعه ی خدمات و گسترش درشرکت DHL
توسعه ی خدمات و گسترش شبکه همیشه در اولویت های اول دی اچ ال و مدیران جدید آن یعنی پست آلمان بوده است.
در جریان همین روندهای توسعه، در سال ۲۰۰۸ هاب حمل ونقل هوایی دی اچ ال در لایپزیگ تاسیس شد که یکی از بزرگ ترین مراکز جهان در این حوزه محسوب می شود.
منطقه ی لایپزیگ به دلایل استراتژیکی متعددی انتخاب شد.
به عنوان مثال می توان به موقعیت فرودگاه، نزدیکی محل به بازارهای درحال رشد اروپای شرقی، قابلیت پروازهای شبانه و امنیت بالا، پرسنل حرفه ای منطقه و زیرساخت های استراتژیک برای توسعه های آتی در حمل ونقل ترکیبی هوایی، زمینی و ریلی اشاره کرد.

لوگوی DHL نسخه اولیه
دی برگرفته از اسم دال سی، اچ برگرفته از نام هیلبوم و ال برگرفته از نام لین است. دی اچ ال نام یک شرکت خدمات لجستیک است و زیر مجموعه شرکت دویچه پست بزرگترین شرکت آلمانی است.
این شرکت در حال حاضر در بیش از 180 کشور جهان دارای ضعبات مختلفی است و هر ساله میلیون ها جعبه را به سراسر دنیا ارسال می کند. این شرکت بزرگترین شرکت حمل و نقل هوایی و دریایی و به نوبه سودآورترین شرکت حمل و نقل در دنیا محسوب می شود.
این شرکت در سال 1969 بنا نهاده شده است و دفتر مرکزی آن در شهر بن کشور آلمان قرار دارد. مدیر عامل این شرکت فردی به نام فرانک اپل است. طراحی لوگوی DHL به طور کلی به دوره از تاریخ باز می گردد و در نهایت نیز سه سری لوگو برای این برند در نظر گرفته شده است.
در سال 1969 اولین طرح از لوگوی DHL رونمایی شد که به نوبه خود زیبا بود. در این طرح در ابتدا از فضای چند بخشی استفاده شد تا جانمایی دقیقی برای هر حرف در نظر گرفته شود.
سه مستطیل با سایزهای مختلف انتخاب شد که قرار بود در کنار هم قرار بگیرند این مستطیل ها به شکل اریب طراحی شده بود و دارای یک بخش بیرون زده به عنوان نشان نیز می بودند به طوری که در نهایت پس از مونتاژ این سه قطعه شاهد ایجاد یک فضای آبشاری بوده ایم.

حمایت از محیط زیست در DHL
شرکت DHL و سازمان مادر یعنی پست آلمان، در سال های اخیر فعالیت هایی مبتنی بر حمایت از محیط زیست، توسعه ی یادگیری و افزایش فرایندهای خرید و ادغام برای توسعه ی فعالیت های جهانی را در پیش گرفته اند.
DHL امروز خدود ۳۶۰ هزار کارمند در سرتاسر جهان دارد و کن آلن به عنوان رئیس هیئت مدیره ی آن فعالیت می کند.
از لحاظ آمارهای درآمدی، شرکت پست آلمان آمار دی اچ ال را به عنوان بخشی از گزارش خود بیان می کند.
آخرین آمار پست آلمان در سال ۲۰۱۸، فروش 61.55 میلیارد یورویی را نشان می دهد.
برند DHL اکنون در میان برترین برندهای جهان در اینتربرند در رتبه ی ۷۹ قرار دارد.

رنگ های حروف DHL
هر یک از حروف در نظر گرفته شده برای لوگوی DHL درون یک مستطیل قرار گرفت به طوری که هر بخش آن از بخش دیگر مجزا بود.
در نظر داشته باشید که این مستطیل به نوبه خود توانست یک ایده بسیار جالب محسوب شود و از رنگ داخلی قرمز بسیار خوش رنگ نیز برای آن استفاده شده بود.
رنگ به کار رفته درون این مستطیل دقیق و ایده آل بود و اینطور که به نظر میرسید استفاده از رنگ های سفید و قرمز در کنار هم می توانست یک ایده بسیار خوب محسوب می شود.
این لوگو تا سال 1982 ایده آل به نظر رسید و یک استراتژی بسیار خاص به شمار آمد به طور یکه در ذهن کاربران نیز به طور دقیق نقش بست.

لوگوی DHL نسخه تکمیلی
در سال 1983 طرح جدیدی از لوگوی DHL رونمایی شد که تنها از نظر رنگ درصدی با نمونه قبل مشابه بود.
در نظر داشته باشید که در این طرح سه حرف اصلی و بزرگ دی اچ و ال در کنار هم قرار گرفته بودند به صورتی که دو سمت آن از یک فضای جاده ای استفاده شده بود که سبب عریض تر شدن لوگو به نسبت طرح قبلی بود.
این طرح به رنگ زرشکی طراحی شد و البته در طرح ریزی آن دو طراح حرفه ای آلمانی حضور داشتند در ترکیب بندی این طرح سعی شد سه حرف دی اچ و ال در فضای دقیقی قرار بگیرد به طوری که هر بخش از بخش دیگر مجزا به نظر برسد.
اینطور که شواهد نشان می دهد، دی اچ ال با نشان اختصاری خود در این طرح توانست بیش از پیش از ذهن ها محبوبیت یابد اما رنگ آمیزی به کار رفته در این طرح کم به نظر می رسید و سبب شده بود که ایده دیگری وارد میدان شود.

لوگوی DHL نسخه نهایی
در سال 2002 شاهد رنگ آمیزی شاد در لوگوی DHL بودیم و امروزه نیز همین طرح به عنوان لوگوی DHL رسمی شناخته می شود.
در این طرح در ابتدا لوگوی قبلی ساده سازی شد و از فضای زرد رنگ منحصر به فردی برای آن نیز استفاده شد که می توانست یک ترکیب بی نظیر محسوب شود.
استفاده از رنگ قرمز آتشین برای نوشته دی اچ ال به همراه پس زمینه زرد رنگ می توان یک گزینه بسیار عالی محسوب می شود.
در نظر داشته باشید که موسس این برند معتقد بود که در ابتدا باید در رنگ آمیزی به کار رفته برای لوگوی DHL بیشتر دقت می شد و از رنگ های ساده کمتر استفاده می شود این موضوع را در نظر داشته باشید که چنین طرح هایی به نوبه خود ارزش بالایی از نظر زیبایی دارند و یک محصول بی نظیر محسوب می شوند.
اکنون که در سال 2018 هستیم لوگوی DHL هستیم باز هم همین طرح به عنوان یک المان رسمی محسوب شده و یک گزینه بسیار عالی به شمار می آید در نظر داشته باشید که لوگوی دی اچ ال در این سری از طرح پردازی ها در وضعیت نرمال قرار دارد و شاید شاهد رنگ آمیزی های گسترده تر از این لوگو در سال های آینده نیز باشیم.

شیوه کسب و کار کمپانی دی.اچ.ال / تحویل دهی ساده و بی نقص
کمپانی آلمانی DHL در سال 1969، توسط آدرین دالسی، لری هیل بلم و رابرت لین تاسیس شد.
این شرکت بزرگ ترین کمپانی ارائه دهنده خدمات حمل و نقل در دنیاست.
اسم شرکت از حرف اول نام موسسان این کمپانی گرفته شده. دی.اچ.ال ارائه خدمات حمل و نقل هوایی خود را یک شبه به وجود آورد تا به این ترتیب در وقت و هزینه مشتریان خود صرفه جویی کند.
اما چه عواملی باعث شد که صنعت نسبتا نو پای خدمات حمل و نقل سریع، در بریتانیا و به طور کلی در دنیا رایج شود؟
آینده این صنعت چه خواهد بود؟
در طول سه دهه گذشته، خدمات حمل و نقل پر هزینه بوده و محدودیت وزنی وجود داشت، از طرفی کالا ها عموما خیلی دیر به دست مشتری می رسید.
خــــدمــات دی.اچ.ال در کشور هایی مثل کوبا، روسیه، ایران، عراق، چین، ویتنام و کره شمالی که به طور کلی از خدمات پستی محروم بودند، گسترش پیدا کرد. دویچ پست در سال 2001، مالکیت بخش عظیمی از این کمپانی را صاحب شد و در سال 2002 به طور کامل آن را خریداری کرد.

شکاف در بازار
در بازار حمل و نقل، شکاف قابل توجهی در رابطه با سرعت، اطمینان و مقرون به صرفه بودن ارائه خدمات، وجود داشت. کمپانی دی.اچ.ال به وجود این شکاف پی برد و همین شکاف، دلیل اصلی شکل گرفتن این شرکت بود.
شرکت هایی مثل دی.اچ.ال، پیش از هر چیزی به سریع رسیدن مدارک به دست مشتریان اهمیت می دهند. با این وجود، کم کم سرعت تحویل دهی سایر محموله ها نیز جزو اولویت های آنها قرار گرفت. بنابراین، تحویل دهی سریع و به موقع کالا، جزو استراتژی های پخش این کمپانی قرار گرفت.
در طول دهه 70، بانک ها و موسسات مالی، به دلیل طبیعت کسب و کارشان، مشتری اصلی خدمات حمل و نقل سریع بودند. از آن زمان به بعد، نیاز به این خدمت در تمام صنایع، چه در بخش تولید و چه در صنایع خدماتی، گسترش پیدا کرد.

تثبیت بازار
در طول دهه 80 میلادی، استفاده از خدمات حمل و نقل هوایی، در بین برخی شرکت ها رایج شده بود.
به تدریج شرکت های بیشتری در زمینه استفاده از خدمات حمل و نقل هوایی سرمایه گذاری کردند.
در سال 1982، ارزش جهانی بازار حمل و نقل هوایی تنها 0.5 میلیارد دلار بود، اما در اواخر همین دهه، ارزش آن رشد کرده و به 4.5 میلیارد دلار رسید.
این افزایش تقاضا، شرکت های خدمات حمل و نقل هوایی را بر آن داشت که آگهی های تبلیغاتی جذابی با استفاده از پرواز های هواپیما های شرکت خود تولید کنند.
در سال 1980، دی.اچ.ال بریتانیا با ایجاد پایگاه هایی در فرودگاه Heathrow و فرودگاه East Midlands در سال 1989، به طلایه دار این صنعت تبدیل شد.
پیشرفت فناوری نیز ازجمله عوامل تاثیر گذار در سرعت و کارایی خدمات پستی بوده است.
در همین راستا، طی سال 1981، شرکت دی.اچ.ال به طور کامل به تجهیزات و فناوری های روز مجهز شد.

محصولات و خدمات دهی
امروزه اتحادیه اروپا، موسسات تجاری متعددی را داخل اروپا راه اندازی کرده که بازار وسیعی در 15کشور دارد.
اتحادیه اروپا پیوند های تجاری متعددی با بسیاری از همسایگانش برقرار کرده که سود دهی و منفعت دوجانبه ای برای هر دوی آنها خواهد داشت.
کمپانی دی.اچ.ال بهترین خدمات تحویل دهی سریع را فارغ از بُعد مسافت، به مشتریان اروپایی اش، ارائه می دهد.
همین موضوع دی.اچ.ال را در جایگاه نخست این صنعت قرار داده و به دلیل توجه همیشگی به مشتریانش، از سایر رقبا پیش انداخته است.
به دلیل توسعه فناوری و تقاضای گسترده در سراسر دنیا، محدوده وسیعی از محصولات و خدمات در این زمینه، شکل گرفته است.
دی.اچ.ال در 60نقطه اروپا خدمات رسانی دارد و با سرمایه گذاری 600میلیون دلار، در پی افزایش میزان تقاضا و پیشبرد فناوری و زیر ساخت های خود در اروپاست.
بزرگ ترین و پیشرفته ترین پایگاه این کمپانی در اروپا، پایگاه Brussels Super Hub است که اغلب به عنوان درگاه دی.اچ.ال به اروپا قلمداد می شود.
زمانی که دی.اچ.ال، خدمات تحویل دهی فدرال را به عهده گرفت، وسعت این پایگاه نیز افزایش پیدا کرد. این پایگاه در حال حاضر 80هزار بسته پستی را در ساعت دسته بندی کرده و بیش از یک هزار نیروی انسانی دارد.

خدمات دهی در ایالات متحده
در ایالات متحده، ناوگان هوایی شامل 87 هواپیما است.
در نوامبر سال 1995، درگاه بین المللی به ارزش 20میلیون دلار در فرودگاه جان اف.کندی، تاسیس شد.
این درگاه به عنوان بزرگ ترین شبکه خدمات پستی بین الملل، جهت حمل و نقل محموله ها بین آمریکای شمالی، اروپا، آفریقا و خاور میانه ایجاد شد.

خدمات دهی در اروپای غربی
در پـــایگـاه هـــای دی . اچ . ال کـــــــه پخــش کــننده هــای مرکزی و اصلی این کمپانی هستند، این شرکت تعدادی درگاه ایجاد کرده که از طریق آنها با جایگاه های خود در سراسر دنیا، مرتبط است.
امکانات درگاه دوبلین توسعه و پیشرفت داشته، از طـــرفــی دی.اچ.ال با همکاری شرکت هواپیمایی لوفتانزا، به دنبال ایجاد محلی برای ترانزیت کالا در فرانکفورت است.
دی.اچ.ال نخستین شرکت خدمات پستی هوایی بود که در بازار اروپای شرقی ظهور کرد.
کیفیت خدماتی که دی.اچ.ال در اروپای شرقی ارائه می کند با غرب اروپا یکسان است.
این شرکت از سال 1989، مبلغی معادل 50میلیون دلار در بخش مرکزی و شرقی اروپا سرمایه گذاری کرد تا به تعهدش در زمینه توسعه خدمات حمل و نقل خود پایبند باشد.
نیمی از این هزینه صرف توسعه سرمایه گذاری در صنعت هوانوردی و آموزش کارکنان شده است.

محصولات اصلی
DOX یا ارسال بین المللی اسناد – خدمات پستی و تحویل منزل به منزل اسناد و کالا های غیر گمرکی.
WPX یا ارسال بین المللی بسته های پستی – خدمات تحویل دهی بین المللی برای کالا های گمرکی.
EUX یا انجمن خدمات ارسال اروپا – تحویل منزل به منزل خدمات، کالا و اسناد در اروپا.
خدمات ارسال کالا های وارداتی – تحویل دهی منزل به منزل بار، از 37 کشور به بریتانیا.

تحویل به موقع کالا
زمانی که موضوع حمل محموله های حساس و شکننده، برای مثال، کیت مخصوص تشخیص سرطان به میان می آید، تمام جراحان سراسر اروپا، دی.اچ.ال را انتخاب خواهند کرد.
بعضی از این کیت ها بسیار شکننده هستند و باید مستقیما و طی 72 ساعت به دست پزشکان برسند.

مزایای استفاده از دی.اچ.ال
شامل تحویل گیری کالا، تحویل دهی منزل به منزل آن، انجام سریع و به موقع مراحل اداری و نیز امکان پیگیری زمان رسیدن کالا به مقصد، از طریق اینترنت است.
امروزه تحویل دهی به موقع کالا ویژگی ای است که تمام شرکت های حمل و نقل از آن پیروی می کنند.
بنابراین شرکت دی.اچ.ال، شکاف بزرگی را که در صنعت پست ایجاد شده بود از بین برد. نمونه آن تحویل دهی سریع و مطمئن کالا های شکننده و آسیب پذیر مثل کیت تشخیص سرطان است.

چشم انداز و ماموریت
چشم انداز DHL این است که یک اداره پست برای آلمان و یک شرکت لجستیک برای جهان باشد.
این یک بیانیه ساده نیست که ما به عنوان یک شرکت جهانی در بیش از 220 کشور و منطقه فعالیت می کنیم یا اینکه اغلب به عنوان اولین شرکت لجستیک وارد بازارهای جدیدی می شویم.
چشم انداز ما نشان می دهد که ما می خواهیم یک شرکت لجستیکی باشیم که مردم به آن بازگردند – ما نه تنها با تحویل محموله های آنها، بلکه به عنوان کارفرما یا سرمایه گذار اولین انتخاب آنها خواهیم بود.

ماموریت شرکت DHL
ماموریت ما از چهار عنصر اصلی تشکیل شده است:
ما مشتریان، کارمندان و سرمایه گذاران خود را حتی موفق تر می کنیم.
ما همیشه در حین کسب نمرات بالا احترام می گذاریم.
ما زندگی مشتریان خود را تسهیل و ساده می کنیم.
کمک به بهتر کردن جهان ما
ما متقاعد شده ایم که دستیابی به همه این اهداف به نفع ذینفعان ما نیز هست: مشتریان، کارمندان، سرمایه گذاران. با تعامل با DHL Parcel، مشتریان از خدمات عالی بهره مند می شوند.

اهداف شرکت DHL
شرکتی با هدف
هر چیزی که از جایی به مکان دیگر منتقل می شود به کمک لجستیک نیاز دارد – اما پشت این حقیقت ساده میلیون ها داستان وجود دارد.
ما به عنوان یک شرکت تدارکات، با ارائه هر چیزی که باید تحویل داده شود، ستون فقرات تجارت هستیم.
ما نه تنها بسته ها را تحویل می دهیم: ما رفاه، سلامت حمل و نقل، توسعه خوراک و شادی را به ارمغان می آوریم. ما هر روز افراد را برای بهبود زندگی آنها به هم متصل می کنیم.

گستره جغرافیایی DHL
DHL در بیش از 220 کشور و منطقه در سراسر جهان حضور دارد و آن را به پیشروترین شرکت صنعت در جهان تبدیل می کند.
با نیروی کار…DHL در بیش از 220 کشور و منطقه در سراسر جهان حضور دارد و آن را به پیشروترین شرکت صنعت در جهان تبدیل می کند.
با نیروی کار بیش از 285000 کارمند، راه حل هایی برای تقریباً بی نهایت نیاز لجستیکی ارائه می دهد.DHL
بخشی از گروه پست و لجستیک پیشرو در جهان، Deutsche Post DHL است و شامل سه بخش است: DHL Express، DHL Global Forwarding، Freight و DHL Supply Chain.

حضورجهانی بی نظیرDHL
این شرکت فراتر از این واقعیت ساده است که حضور جهانی بی نظیری دارد.
ماموریت آن فراتر از توانایی منحصر به فرد خود برای ارائه طیف گسترده ای از راه حل های لجستیکی است که شامل همه چیز از تحویل سریع بین المللی، انبارداری، کارگزاری گمرکی و حمل و نقل است.
چشم انداز DHL تاکید می کند که می خواهد ارائه دهنده لجستیکی باشد که مردم به آن مراجعه می کنند – اولین انتخاب آنها نه تنها برای همه نیازهای حمل و نقل، بلکه به عنوان یک کارمند یا سرمایه گذار.

چهارعنصر اصلی ماموریت DHL
این موضوع در بیانیه ماموریت خود که دارای چهار عنصر اصلی است بیشتر مورد تاکید قرار گرفته است:
1) DHL قصد دارد زندگی مشتریان خود را ساده کند
2) DHL مشتریان، کارمندان و سرمایه گذاران خود را موفق تر می کند
3) DHL کمک مثبتی به جهان می کند
4) DHL همیشه هنگام دستیابی به نتایج احترام نشان می دهداین شرکت به خود می بالد که به این باور وفادار می ماند که پیگیری همه این اهداف هم به نفع شرکت و هم به نفع همه سهامداران آن است: مشتریان، کارمندان، سرمایه گذاران و کل کره زمین.

تجزیه و تحلیل SWOT DHL
یکی از بزرگترین شرکت های لجستیک در جهان DHL است که بخشی از Deutsche Post DHL است.
DHL در آلمان کار می کند و حتی خدمات پستی آلمان فقط توسط DHL انجام می شود.
DHL دارای پنج شرکت تابعه خطوط هوایی با مجموع 96 هواپیما و 21 هواپیمای دیگر بر اساس سفارش است.
اینها برای تحویل به موقع و با حداکثر سرعت استفاده می شوند.

نقاط قوت در تجزیه و تحلیل DHL
شبکه بزرگ: DHL دارای شبکه ای از بیش از 220 کشور است که آن را به بزرگترین حرفه حمل و نقل جهانی تبدیل می کند.
این به DHL نسبت به سایر بازیگران جهانی برتری می دهد.
ارتباط موثر و مشاوره داخلی عالی به DHL کمک کرده است تا دامنه خود را گسترش دهد
.نوآوری: DHL خود را به عنوان یک رهبر فکری در صنعت لجستیک پروژه می دهد.
این شرکت از نظر ساختاری در تحقیقات روند و توسعه راه حل سرمایه گذاری کرده است، یک مرکز نوآوری DHL ایجاد کرده است که بستری را فراهم می کند که مشتریان و ذینفعان بتوانند با کارشناسان DHL تعامل داشته باشند.
SmartSensor و Resillience360 پروژه های موفق راه حل های لجستیکی بودند که از مرکز نوآوری پدید آمدند.
ارزش ویژه برند قوی: DHL در رتبه بندی بهترین برندهای جهانی توسط اینتربرند در سال 2016 با ارزش گذاری برند 5708 میلیون دلار در رتبه 77 قرار دارد.

رشد در کشورهای در حال توسعه
DHL سرمایه گذاری هنگفتی را در کشورهای در حال توسعه انجام داده است تا خدمات خود را راه اندازی و گسترش دهد تا بتواند ردپای زیادی در بازارهای نوظهور داشته باشد.
به عنوان مثال، DHL حدود 16.3 میلیون دلار در هند سرمایه گذاری کرده است تا در توسعه فناوری های جدید از جمله هواپیماهای بدون سرنشین برای تحویل و مدیریت لجستیک استفاده شود.

موقعیت مالی عالی
: DHL از پس زمینه مالی بسیار خوبی برخوردار است و به دلیل داشتن منابع کافی برای پشتیبان گیری از آن شناخته شده است.
در نتیجه، شرکت های بیشتری به DHL و خدمات آن اعتماد می کنند.
این موقعیت مالی همچنین به DHL کمک می کند تا تجارت خود را سال به سال گسترش دهد.

ضعف در تجزیه و تحلیل SWOT DHL:
رشد محدود سهم بازار: از آنجایی که بازار بسیار رقابتی است، رشد سهم بازار به خصوص با توجه به رقبای محلی کوچک و بزرگ متعدد دشوار می شود.
نیاز به سرمایه گذاری سنگین: این صنعت سرمایه محور است و بنابراین برای راه اندازی و گسترش، سرمایه گذاری سنگین مورد نیاز است و بازگشت سرمایه آنی نیست.
وابستگی به آژانس های خارجی:
به دلیل چنین شبکه گسترده ای، DHL بیش از سایر آژانس های خصوصی محلی که با آنها همکاری می کند، وابسته است.
این تاثیر مستقیمی بر کارایی DHL دارد و بنابراین هماهنگی بسیار مهم می شود.
وابستگی به نهادهای نظارتی: DHL باید طبق هنجارهای نظارتی و مقامات محلی کار کند.
مقررات در مبدا و مقصد می تواند متفاوت باشد و بنابراین پیروی از قوانین مختلف می تواند دشوار باشد.
بازاریابی ضعیف: در مقایسه با Fedex یا UPS، DHL هزینه های بازاریابی مشابهی ندارد و سرمایه گذاری زیادی در فعالیت های تبلیغاتی و برندسازی نمی کند. این امر بر محبوبیت و پذیرش برند تاثیر می گذارد.

فرصت ها در تجزیه و تحلیل SWOT DHL:
بازارهای نوظهور: DHL تقریباً در تمام بازارهای نوظهور قدم گذاشته است، اما برای استفاده از پتانسیل در چنین بازارهایی باید گسترش یابد.
آنها باید روی زنجیره تامین بین المللی مشتری محور خود تمرکز کنند.
رشد غیر ارگانیک: DHL، یک نام بزرگ در صنعت برای به دست آوردن چندین بازیگر محلی برای گسترش دامنه خود در بازارهای هدف خود است.
تجارت الکترونیک: افزایش خریدهای الکترونیکی فرصتی برای بهره برداری از این بازار نیز فراهم می کند.
تجارت الکترونیک به عنوان آینده خرید در نظر گرفته می شود و بنابراین حضور DHL در این پلتفرم نیز مهم می شود.

تهدیدات در تجزیه و تحلیل SWOT DHL:
رقابت: فدرال اکسپرس و یو پی اس رقبای اصلی DHL هستند و مبارزه سختی را در همه بازارها به DHL می دهند.
برندهای مختلف محلی نیز تهدیدی برای DHL در قلمرو خاص خود دارند.
کندی اقتصادی: لجستیک یکی از صنایعی است که بیشترین ضربه را در مورد رکود اقتصادی می بیند.
کاهش خدمات سنتی: خدمات سنتی مانند نامه و پست به دلیل ظهور فناوری در اقتصادهای توسعه یافته و همچنین در حال توسعه کاهش یافته است.
بازیگران محلی: یک تهدید بزرگ برای DHL این است که این برند در برابر بازیکنان پیک محلی که ممکن است با قیمت های پایین تر و نافذ کار می کنند، آسیب ببیند.
این بازیگران محلی نیز قادر به ارائه خدمات عالی هستند.

آنالیز 5 نیروی پورتر درDHL
تجزیه و تحلیل پنج نیروی پورترمدلی توسط مایکل ارائه شد
E. Porter در مقاله ای در Harvard Business Review در سال 1979.
این مدل که به مدل پنج نیروی پورتر معروف است یک ابزار مدیریت استراتژیک است که به تعیین چشم انداز رقابتی یک صنعت کمک می کند.
هر یک از پنج نیروی ذکر شده در مدل و نقاط قوت آنها به برنامه ریزان استراتژیک کمک می کند تا پتانسیل سود ذاتی در یک صنعت را درک کنند.
نقاط قوت این نیروها در صنعت به صنعت متفاوت است، به این معنی که هر صنعتی از نظر سودآوری و جذابیت متفاوت است.
ساختار یک صنعت، با وجود اینکه پایدار است، می تواند در طول زمان تغییر کند.

آنالیز 5 نیروی پورتر درDHL
این پنج نیروی پورتر به شرح زیر است:
تهدید تازه واردها
قدرت چانه زنی تامین کنندگان
قدرت چانه زنی خریداران
تهدید محصولات یا خدمات جایگزین
رقابت بین شرکت های موجودمدل پنج نیروی پورتر را می توان برای تحلیل صنعتی که DHL در آن فعالیت می کند، از نظر جذابیت از طریق پتانسیل سود ذاتی استفاده کرد.
اطلاعات تحلیل شده با استفاده از مدل می تواند توسط برنامه ریزان استراتژیک برای DHL برای تصمیم گیری استراتژیک مورد استفاده قرار گیرد.

تهدید تازه واردها
در صنعتی که DHL در آن فعالیت می کند، دستیابی به صرفه جویی در مقیاس نسبتاً دشوار است.
این امر مزیت هزینه را برای کسانی که ظرفیت های بزرگ تولید می کنند آسان تر می کند.
همچنین تولید را برای تازه واردها گرانتر می کند.
این باعث می شود تهدیدهای تازه واردان به نیروی ضعیف تری تبدیل شود.
تمایز محصول در صنعت قوی است، جایی که شرکت های صنعتی محصولات متمایز را به جای یک محصول استاندارد می فروشند.
مشتریان همچنین به دنبال محصولات متمایز هستند.
تاکید زیادی بر تبلیغات و خدمات مشتری نیز وجود دارد.

تهدید تازه واردها
همه این عوامل باعث می شود که تهدید تازه واردان به یک نیروی ضعیف در این صنعت تبدیل شود.
سرمایه مورد نیاز در صنعت زیاد است، بنابراین، راه اندازی کسب و کار را برای تازه واردها دشوار می کند زیرا هزینه های زیادی باید متحمل شود.
هزینه های سرمایه ای نیز به دلیل هزینه های بالای تحقیق و توسعه بالا است.
همه این عوامل باعث می شود که تهدید تازه واردان به نیروی ضعیف تری در این صنعت تبدیل شود.
دسترسی به شبکه های توزیع برای تازه واردان آسان است، که می توانند به راحتی کانال های توزیع خود را راه اندازی کنند و وارد تجارت شوند.
تنها با وجود چند فروشگاه خرده فروشی که نوع محصول را می فروشند، برای هر تازه واردی آسان است که محصول خود را در قفسه ها قرار دهد.
همه این عوامل باعث می شود که تهدید تازه واردان به یک نیروی قوی در این صنعت تبدیل شود.
سیاست های دولت در صنعت مستلزم داشتن مجوزهای سختگیرانه و الزامات قانونی است که قبل از شروع فروش شرکت انجام شود.
این امر پیوستن تازه واردان به صنعت را دشوار می کند، بنابراین تهدید تازه واردان را به یک نیروی ضعیف تبدیل می کند.

DHL چگونه می تواند با تهدید تازه واردان مقابله کند؟
DHL می تواند از صرفه جویی های مقیاسی که در صنعت دارد استفاده کند و از طریق مزیت هزینه اش با تازه واردان مبارزه کند.
DHL می تواند بر نوآوری تمرکز کند تا محصولات خود را از محصولات تازه وارد متمایز کند.
می تواند برای بازاریابی برای ایجاد هویت برند قوی هزینه کند.
این به آن کمک می کند تا مشتریان خود را به جای از دست دادن آنها در مقابل تازه واردان حفظ کند.

قدرت چانه زنی تامین کنندگان
تعداد تامین کنندگان در صنعتی که DHL در آن فعالیت می کند در مقایسه با خریداران بسیار است.
این بدان معناست که تامین کنندگان کنترل کمتری بر قیمت ها دارند و این باعث می شود که قدرت چانه زنی تامین کنندگان به یک نیروی ضعیف تبدیل شود.
محصولاتی که این تامین کنندگان ارائه می کنند نسبتاً استاندارد شده، کمتر متمایز شده و هزینه سوئیچینگ پایینی دارند.
این امر باعث می شود خریدارانی مانند DHL راحت تر جایگزین تامین کننده شوند.
این باعث می شود قدرت چانه زنی تامین کنندگان به نیروی ضعیف تری تبدیل شود.
تامین کنندگان با سایر محصولات در این صنعت مبارزه نمی کنند.
این بدان معنی است که هیچ جایگزین دیگری برای محصول به جز مواردی که تامین کنندگان ارائه می دهند وجود ندارد.
این باعث می شود که قدرت چانه زنی تامین کنندگان نیروی قوی تری در صنعت باشد.
تامین کنندگان تهدید معتبری برای ادغام آینده در صنعتی که DHL در آن فعالیت می کند، ارائه نمی کنند.
این باعث می شود که قدرت چانه زنی تامین کنندگان به نیروی ضعیف تری در صنعت تبدیل شود.صنعتی که DHL در آن فعالیت می کند، مشتری مهمی برای تامین کنندگان آن است.
این بدان معنی است که سود صنعت به سود تامین کنندگان مرتبط است. بنابراین، این تامین کنندگان باید قیمت معقولی ارائه دهند.
این باعث می شود که قدرت چانه زنی تامین کنندگان به نیروی ضعیف تری در صنعت تبدیل شود.

چگونه DHL می تواند با قدرت چانه زنی تامین کنندگان مقابله کند؟
DHL می تواند مواد خام را با هزینه کم از تامین کنندگان خود خریداری کند.
اگر هزینه ها یا محصولات برای DHL مناسب نباشد، می تواند تامین کنندگان خود را تغییر دهد زیرا هزینه های سوئیچینگ پایین است.
می تواند چندین تامین کننده در زنجیره تامین خود داشته باشد.
به عنوان مثال، DHL می تواند تامین کنندگان مختلفی برای موقعیت های جغرافیایی مختلف خود داشته باشد.
به این ترتیب می تواند کارایی را در زنجیره تامین خود تضمین کند.
از آنجایی که صنعت مشتری مهمی برای تامین کنندگان خود است، DHL می تواند از ایجاد روابط نزدیک با تامین کنندگان خود بهره مند شود، جایی که هر دو از آنها سود می برند.

قدرت چانه زنی خریداران
تعداد تامین کنندگان در صنعتی که DHL در آن فعالیت می کند بسیار بیشتر از تعداد شرکت هایی است که محصولات را تولید می کنند.
این بدان معناست که خریداران چند شرکت برای انتخاب دارند و بنابراین کنترل زیادی روی قیمت ها ندارند.
این باعث می شود قدرت چانه زنی خریداران به نیروی ضعیف تری در صنعت تبدیل شود.
تمایز محصول در صنعت زیاد است، به این معنی که خریداران قادر به یافتن شرکت های جایگزین برای تولید یک محصول خاص نیستند.
این مشکل در تعویض، قدرت چانه زنی خریداران را به نیروی ضعیف تری در صنعت تبدیل می کند.
درآمد خریداران داخل صنعت کم است.
این بدان معنی است که فشار برای خرید با قیمت های پایین وجود دارد و خریداران را نسبت به قیمت حساس تر می کند.
این باعث می شود که قدرت خرید خریداران به نیروی ضعیف تری در صنعت تبدیل شود.

قدرت چانه زنی خریداران
کیفیت محصولات برای خریداران مهم است و این خریداران به صورت مکرر خرید می کنند.
این بدان معناست که خریداران در صنعت حساسیت کمتری نسبت به قیمت دارند.
این باعث می شود قدرت چانه زنی خریداران به نیروی ضعیف تری در صنعت تبدیل شود.
هیچ تهدید قابل توجهی برای خریداران برای ادغام به عقب وجود ندارد.
این امر تهدید چانه زنی خریداران را به نیروی ضعیف تری در صنعت تبدیل می کند.

چگونه DHL می تواند با قدرت چانه زنی خریداران مقابله کند؟
DHL می تواند برای جذب خریداران بیشتر بر نوآوری و تمایز تمرکز کند.
تمایز محصول و کیفیت محصولات برای خریداران در صنعت مهم است و DHL می تواند با تمرکز بر این موارد، تعداد زیادی از مشتریان را جذب کند.DHL
باید یک پایگاه مشتری بزرگ ایجاد کند، زیرا قدرت چانه زنی خریداران ضعیف است.
می تواند این کار را از طریق تلاش های بازاریابی با هدف ایجاد وفاداری به برند انجام دهد.
DHL می تواند از صرفه جویی در مقیاس خود برای ایجاد مزیت هزینه و فروش با قیمت های پایین به خریداران کم درآمد صنعت استفاده کند.
به این ترتیب خواهد توانست تعداد زیادی از خریداران را جذب کند.

تهدید محصولات یا خدمات جایگزین
جایگزین های بسیار کمی برای محصولات تولید شده در صنعتی که DHL در آن فعالیت می کند موجود است.
جایگزین های بسیار کمی که در دسترس هستند نیز توسط صنایع کم سود تولید می شوند.
این بدان معناست که هیچ سقفی برای حداکثر سودی که شرکت ها می توانند در صنعتی که DHL در آن فعالیت می کند به دست آورند وجود ندارد.
همه این عوامل تهدید محصولات جایگزین را به نیروی ضعیف تری در صنعت تبدیل می کند.
جایگزین های بسیار کمی که در دسترس هستند کیفیت بالایی دارند اما بسیار گران تر هستند.
در مقایسه، شرکت هایی که در صنعتی تولید می کنند که DHL در آن فعالیت می کند، با قیمتی پایین تر از جایگزین ها، با کیفیت مناسب می فروشند.
این بدان معنی است که خریداران کمتر به محصولات جایگزین روی می آورند. این بدان معناست که تهدید محصولات جایگزین در صنعت ضعیف است.

DHL چگونه می تواند با تهدید محصولات جایگزین مقابله کند؟
DHL می تواند بر ارائه کیفیت بیشتر در محصولات خود تمرکز کند.
در نتیجه، خریداران محصولات آن را انتخاب می کنند که کیفیت بیشتری را با قیمت پایین تر در مقایسه با محصولات جایگزینی که کیفیت بالاتر اما با قیمت بالاتر ارائه می دهند، ارائه می کنند.
DHL می تواند بر متمایز ساختن محصولات خود تمرکز کند. این تضمین می کند که خریداران محصولات آن را منحصر به فرد می بینند و به راحتی به جایگزینی محصولاتی که این مزایای منحصر به فرد را ارائه نمی دهند، روی نمی آورند.
می تواند با درک بهتر نیازهای آنها از طریق تحقیقات بازار، و ارائه آنچه که مشتری می خواهد، چنین مزایای منحصر به فردی را برای مشتریان خود فراهم کند.

رقابت بین شرکت های موجود
تعداد رقبا در صنعتی که DHL در آن فعالیت می کند بسیار اندک است.
اکثر اینها هم اندازه بزرگی دارند.
این بدان معناست که شرکت های فعال در این صنعت بدون توجه به آنها حرکتی انجام نخواهند داد.
این باعث می شود رقابت بین شرکت های موجود به نیروی ضعیف تری در صنعت تبدیل شود.
تعداد بسیار کمی از رقبا سهم زیادی از بازار دارند.
این بدان معناست که این افراد برای به دست آوردن موقعیت و تبدیل شدن به رهبران بازار، در اقدامات رقابتی شرکت خواهند کرد.
این باعث می شود رقابت بین شرکت های موجود به نیروی قوی تری در صنعت تبدیل شود.

رقابت بین شرکت های موجود
صنعتی که DHL در آن هر سال در حال رشد است و انتظار می رود این کار تا چند سال آینده نیز ادامه یابد.
رشد مثبت صنعت به این معنی است که رقبا کمتر درگیر اقدامات کامل هستند زیرا نیازی به تصاحب سهم بازار از یکدیگر ندارند.
این باعث می شود رقابت بین شرکت های موجود به نیروی ضعیف تری در صنعت تبدیل شود.
هزینه های ثابت در صنعتی که DHL در آن فعالیت می کند بالا است.
این امر باعث می شود که شرکت های داخل صنعت به ظرفیت کامل خود فشار بیاورند.
این همچنین به این معنی است که این شرکت ها در صورت کاهش تقاضا قیمت های خود را کاهش دهند.
این باعث می شود رقابت بین شرکت های موجود به نیروی قوی تری در صنعت تبدیل شود.
محصولات تولید شده در صنعتی که DHL در آن فعالیت می کند بسیار متمایز است.
در نتیجه، به دلیل منحصر به فرد بودن هر یک از محصولاتشان، جلب مشتریان یکدیگر برای شرکت های رقیب دشوار است.

رقابت بین شرکت های موجود
صنعتی که DHL در آن هر سال در حال رشد است و انتظار می رود این کار تا چند سال آینده نیز ادامه یابد.
رشد مثبت صنعت به این معنی است که رقبا کمتر درگیر اقدامات کامل هستند زیرا نیازی به تصاحب سهم بازار از یکدیگر ندارند.
این باعث می شود رقابت بین شرکت های موجود به نیروی ضعیف تری در صنعت تبدیل شود.
هزینه های ثابت در صنعتی که DHL در آن فعالیت می کند بالا است.
این امر باعث می شود که شرکت های داخل صنعت به ظرفیت کامل خود فشار بیاورند.
این همچنین به این معنی است که این شرکت ها در صورت کاهش تقاضا قیمت های خود را کاهش دهند.
این باعث می شود رقابت بین شرکت های موجود به نیروی قوی تری در صنعت تبدیل شود.
محصولات تولید شده در صنعتی که DHL در آن فعالیت می کند بسیار متمایز است.
در نتیجه، به دلیل منحصر به فرد بودن هر یک از محصولاتشان، جلب مشتریان یکدیگر برای شرکت های رقیب دشوار است.

رقابت بین شرکت های موجود
این باعث می شود رقابت بین شرکت های موجود به نیروی ضعیف تری در صنعت تبدیل شود.
تولید محصولات در صنعت مستلزم افزایش ظرفیت با افزایش زیاد است.
این صنعت را مستعد اختلال در تعادل عرضه و تقاضا می کند که اغلب منجر به تولید بیش از حد می شود.
تولید بیش از حد به این معنی است که شرکت ها باید قیمت ها را کاهش دهند تا از فروش محصولات خود اطمینان حاصل کنند.
این باعث می شود رقابت بین شرکت های موجود به نیروی قوی تری در صنعت تبدیل شود.
موانع خروج در صنعت به خصوص به دلیل سرمایه گذاری بالای مورد نیاز در سرمایه و دارایی برای فعالیت زیاد است.
موانع خروج نیز به دلیل مقررات و محدودیت های دولتی زیاد است.
این امر باعث می شود که شرکت های داخل صنعت تمایلی به ترک کسب وکار نداشته باشند و حتی با سود کم به تولید ادامه دهند.
این باعث می شود رقابت بین شرکت های موجود به نیروی قوی تری در صنعت تبدیل شود.
استراتژی های شرکت های درون صنعت متنوع است، به این معنی که از نظر استراتژی برای یکدیگر منحصر به فرد هستند.
این باعث می شود که آنها در مورد استراتژی با یکدیگر روبرو شوند.
این باعث می شود که رقابت بین شرکت های موجود به یک نیروی قوی در صنعت تبدیل شود.

چگونه DHL می تواند با رقابت بین شرکت های موجود مقابله کند؟
DHL باید بر متمایز ساختن محصولات خود تمرکز کند تا اقدامات رقبا تاثیر کمتری بر مشتریانی که به دنبال محصولات منحصر به فرد آن هستند، داشته باشد.
همانطور که صنعت در حال رشد است، DHL می تواند بر مشتریان جدید به جای برنده شدن مشتریان شرکت های موجود تمرکز کند.
DHL می تواند تحقیقات بازار را برای درک وضعیت عرضه و تقاضا در صنعت و جلوگیری از تولید بیش از حد انجام دهد.

پیامدهای 5نیروی پورتر در DHL
با استفاده از اطلاعات در تجزیه و تحلیل نیروهای پنجگانه DHL، برنامه ریزان استراتژیک قادر خواهند بود بفهمند که چگونه عوامل مختلف تحت هر یک از پنج نیرو بر سودآوری صنعت تاثیر می گذارد.
نیروی قوی تر به معنای سودآوری کمتر و نیروی ضعیف تر به معنای سود بیشتر است.
بر این اساس می توان در مورد سودآوری صنعت قضاوت کرد و در برنامه ریزی استراتژیک از آن استفاده کرد.

DHL & FedEx: مقایسه و تجزیه و تحلیل
این نوشتار به مقایسه و تجزیه و تحلیل دو شرکت بزرگ DHL و FedEx می پردازد تا چشم انداز این سازمان ها را توصیه کند.
هر دو سازمان با ساختار و استراتژی خود به خوبی تعریف شده اند تا با مهارت مدیریت و نیروی کار به بیانیه چشم انداز خود دست یابند.
این گزارش ماتریس TOWS DHL و FedEx را برای بحث در مورد محیط های داخلی و خارجی ارزیابی می کند.
علاوه بر این، باید تحلیل های رقابتی را با استفاده از نیروهای پنج گانه پورتر در نظر گرفت و سه استراتژی را نشان داد که به موفقیت شرکت، رشد، کاهش هزینه، محصول و غیره کمک کرده است.
برای مشاوره به سرمایه گذاران خطرپذیر، عملکرد این شرکت ها را اندازه گیری کرده و به نتیجه گیری کمک می کند.
با این حال، برای انجام این کار، این نوشتار درآمد سه ساله، درآمد خالص و قیمت سهام را برای سال 2008 برای هر دو شرکت محاسبه می کند و سپس با یکدیگر مقایسه می کند تا نتیجه گیری شود که کدام شرکت DHL یا FedEx توسط سرمایه گذاران خطرپذیر برای سرمایه گذاری ترجیح داده می شوند.

بررسی اجمالی شرکت FedEx
شرکت خدمات لجستیک جهانی تثبیت شده FedEx Corporation با نام FDX Corporation نیز شناخته می شود که در سال 1978 در ایالات متحده تشکیل شد.
شرکت FedEx بیش از 290000 کارمند و 24.6 میلیارد دلار ارزش بازار دارد.
در سال 2008، درآمد آن 35.50 میلیارد دلار و سود هر سهم آن امروز 0.314 است.
طبق گزارش سالانه 2008، دارای چندین برند فرعی مانند FedEx Express، FedEx Ground، FedEx Freight است و این برندهای فرعی فعالیت های تجاری متفاوتی دارند.
خدمات فدرال اکسپرس از تحویل نامه به بخش های حمل و نقل، خدمات لجستیک جهانی، تدارکات الکترونیکی و تجارت الکترونیک و زنجیره تامین گسترش یافت.

آمیخته بازاریابی فدکس
نمودار پایه بالا شرکت فدرال اکسپرس نشان می دهد که در سه ماهه اول سال مالی 2009، قیمت سهام آن کمترین موقعیت را داشته اما پس از آن در حال افزایش است. از این نمودار، می توان فرض کرد که استراتژی آنها کار می کند، این مقاله این حقیقت را به صورت ریاضی اثبات می کند.

پس زمینه DHL Worldwide Express
پیشرو در بازار DHL Worldwide Express فعالیت خود را در سال 1969 آغاز کرد و با سرعتی خارق العاده به گسترش خود ادامه داد.
این می تواند خدمات را در هر گوشه ای از جهان ارائه دهد زیرا 300000 کارمند در 220 کشور دارد.
مهمترین مسائل موفقیت آن، پیوندهای شبکه بین المللی، دسترسی تدریجی به مشتریان جدید، به اشتراک گذاری و ارزیابی اولیه داده ها، هم افزایی و همسویی فناوری اطلاعات، استراتژی بلندمدت فناوری اطلاعات، تخصص بی نظیر در حمل و نقل سریع، هوایی و اقیانوسی، ارائه عالی است.
خدمات برای مشتریان از دیگر عوامل مهم موفقیت آن می توان به ارائه خدمات جدید، سیستم مدیریت تیم برای ارائه بهترین خدمات، انعکاس پوشش مثبت رسانه ای، بازخورد سازنده از مشتریان، ادغام و ادغام با شرکت های بزرگ و ارائه خدمات حمل ونقل داخلی کامل اشاره کرد.

پس زمینه DHL Worldwide Express
از برندهایش بر اساس گزارش سالانه 2008، DHL عمدتا دارای پنج برند فرعی است، مانند "DHL Express، DHL Freight، DHL Supply Chain/CIS، DHL Global Forwarding/Fighting، DHL Global Mail، و نام تجاری Exel برای قرارداد آمریکای شمالی استفاده کرده است.
تجارت لجستیک (DHL Press, 84).

ماتریس TOWS برای DHL
جدول زیر ماتریس TOWS را با استراتژی های مناسب برای DHL Worldwide Express نشان می دهد:
نقاط قوت – S1.
DHL Worldwide Express دارای وجهه عمومی قوی برای نام تجاری قوی خود است.
2. در سراسر جهان به عنوان دروازه خود به بیش از 220 کشور فعالیت دارد.
3. در سال 2008، برای بیش از 300000 نفر کار ارائه می دهد در حالی که در سال 1969 تنها 3 کارمند داشت.
4. کنترل اداری و تجربه تجاری به اتخاذ تصمیم مناسب کمک می کند.
5. سرمایه بزرگ برای توسعه بیشتر
6. مدیریت تنوع را به درستی مدیریت کنید.
7. بیشترین استشریک قابل توجه خدمات حمل و نقل ایرباس

نقاط ضعف – W
1-حقوق مدیران نسبتاً بالاست.
2. گاهی اوقات استراتژی های بازاریابی در فروشگاه های جدید جواب نمی دهد.
3. افزایش نرخ بهره و بدهی.
4. کاهش حجم محموله.5. حجم معاملات در اکثر واحدهای تجاری خود به تضعیف ادامه داد

فرصت ها – O
1. ادغام و مشارکت با شرکت های بزرگ چند ملیتی، فعالیت های آینده آن را افزایش می دهد، به عنوان مثال، مشارکت با ایرباس.
2. DHL فرصت های شغلی زیادی را برای دانشجویان، فارغ التحصیلان و افراد با تجربه فراهم می کند.
3. ادغام فناوری اطلاعات در شرکت ابعاد جدیدی می دهد تا مشتری بتواند از آنها بهره مند شود.
4. علاوه بر ارسال نامه، این فرصت را دارد که تجارت خود را متنوع کند، به عنوان مثال، بزرگترین اپراتور حمل و نقل هوایی و اقیانوسی در جهان است.

استراتژی ها
SO – استراتژی ها
1. مزیت های رقابتی، شبکه جهانی، حمایت مالی، فرآیند تصمیم گیری و استراتژی های سطح شرکت به حداکثر رساندن سود کمک می کند.
2. توسعه فناوری مانند ColdChain راه حل لجستیکی برای محصولات حساس است.
3. مدیریت زنجیره تامین و راه حل های لجستیک برای مشتریان فضای ارزش افزوده را در زنجیره تامین کامل ایجاد می کند.
WO – استراتژی ها
1. تثبیت دوره هدف برای اعمال طرح جدید.
2. سرمایه گذاران خطرپذیر همیشه می خواهند در یک شرکت امن سرمایه گذاری کنند.
3-بنابراین، دی اچ ال
مزایای بسیاری را ارائه می دهد.

تهدیدها – T
1-در سال 2008، سود خالص به دلیل بحران مالی جهانی کاهش یافته است.2
. هر دو رقبای موجود و جدید در صورت ارائه خدمات و محصولات ارزان قیمت تهدید خواهند شد.
3. افزایش قیمت نفت

استراتژی ها
ST – استراتژی ها
1. به منظور نجات شرکت از رکود جهانی، به خوبی برای مواقع سخت مجهز است.
2. قصد دارد سرمایه گذاری کمتری انجام دهد و هزینه های غیرمستقیم را تا 1 میلیارد یورو در سال 2010 کاهش دهد.
WT – استراتژی ها .
1- قبلاً تصمیم گرفته است که استراتژی خود را تغییر دهد تا از شرکت در برابر رکود اقتصادی محافظت کند، مانند اینکه سیستم مدیریت هزینه فشرده را معرفی کرده است.
2. برای قیمت بسیار بالای نفت و دلار بسیار ضعیف آمریکا، بر اقتصاد منطقه یورو تمرکز خواهد کرد.

ماتریس TOWS برای FedEx
نقاط قوت S
قدرت پورتفولیوی جهانی فدکس و تماس در مقیاس بزرگ آن با افرادی که آن را برای دستیابی به بازدهی قابل قبول از عملیات تایید کردند.
سال مالی 99 است، انعطاف پذیری همراه با شبکه ها و رهبری دارای شواهد ملموس استراتژی قوی جهانی است.
فدرال اکسپرس به کاهش مخارج سرمایه ای خود ادامه می دهد بدون اینکه مانع از افزایش درآمد شود.
فدرال اکسپرس ساختارهای خود را بهبود بخشیده است که شامل تجربه مشتری و ارائه هزینه های کمتر و کاهش هزینه هایش می شود تا با حجم درآمد مورد انتظار مطابقت داشته باشد.
ادغام فناوری اطلاعات در عملیات FedEx قدرت حیاتی را برای شروع تجارت الکترونیک فراهم می کند

نقاط ضعف W
1-حسابرسی فدرال اکسپرس برای کنترل داخلی مازاد بر گزارشگری مالی در مواردی که خطر ضعف با اهمیت وجود دارد، تعبیه شده است.
2- برای ارزیابی ریسک، آزمایش و ارزیابی FedEx و طراحی آن برای اثربخشی عملیاتی مربوط به معضلات.
3. آسیب پذیری در عملیات فدرال اکسپرس به دلیل قرار گرفتن در معرض بازار پست4 وجود دارد.
4-سرمایه گذاری سنگین برای دستمزد مدیران و افزایش هزینه های عملیاتی نشان دهنده یک ضعف بزرگ است
5. فدرال اکسپرس آمادگی لازم برای ایجاد تغییر در مدیریت شرکت را در صورت ادامه رکود در دراز مدت ندارد.

فرصت ها O
شبکه های FedEx با افق جدیدی از امکانات و فرصت های جدید، آن را تسهیل می کند.
تیم مدیریت فدرال اکسپرس تجربه وسیعی برای مدیریت موثر رکود اقتصادی و ظهور شرکت قوی تر برای استفاده کامل از فرصت های بیشتر دارد.
تحت بحران مالی جهانی جاری، فدرال اکسپرس هزینه های سرمایه ای خود را که در بودجه سال 2008 3.5 دلار بود، اما هزینه های آن تنها 2.9 میلیارد دلار بود، به میزان قابل توجهی کاهش داده است.
با حفظ هزینه های سرمایه ای در سطح سال 2008، فدرال اکسپرس انتظار دارد برای هواپیماهای کم مصرف مانند بوئینگ 757 و بوئینگ 777 سرمایه گذاری کند.
بزرگترین طرح آن برای کارکنان، تمرین فرصت های شغلی برابر، محل کار متعهد، باعث ارتقای اثربخشی سازمانی شده است.

استراتژی فرصت ها
SO (حداکثر- حداکثر):
1. توجه را به اپراتور پست اکسپرس کمتر مهم و منظم تر جلب کنید (O1، S1، S2، S3 و)
2. در بازار خارج از کشور (O2، S1 و S4) پخش شود.
3. مدیریت تنوع در سرویس پست الکترونیکی مدولار (O3، S1 و S3)
WO (حداقل – حداکثر):
1. تاکید بر تحویل پست مشابه در این بخش (O2 O3 W1 W2 و W3)2.
ایجاد خروجی برای عملیات در خانه ونقاط مختلف کشور و خارج از کشور (O1 O4، W4)

تهدیدات T
فدکس از زیرساخت های بازار پست سریع هزینه های ثابت بسیار بالاتر از سطح زمین حمایت می کند که مانع خروج است.
2-. بحران مالی جهانی و ماهیت تداوم طولانی مدت آن تهدیدی جدی برای فدکس است.
3. با توجه به اقتصاد رکود به طور جدی کاهش حجم بازار پست اکسپرس
4-. رقبای پیشرو مانند DHL، UPS و Airborne و پیک های ارزان قیمت جدید نیز تهدیدی قوی برای FedEx هستند.

استراتژی مقابله با تهدیدات
ST (حداکثر – حداقل):
1-. برای تنوع بخشیدن به محصولات و خدمات با حضور بیشتر در عملیات آنلاین (T1، T2، T3، S1، S3، S4 و S5) بحث می کند.
2-تاثیر رکود بر بازار پست را در نظر بگیرید (T1 & S4).
3-برای حفظ خدمات پستی معمولی با قیمت پایین استدلال می کند (T4 و T5).
WT (حداقل – حداقل):
1-. نیازهای تلاش های مشترک با اپراتورهای محلی را ارائه می دهد. (T1، T3، T5، W1 و W2)

تجزیه و تحلیل رقابتی – مدل پنج نیروی پورتر
تجزیه و تحلیل نیروهای پورتر پنج، فروشندگان را تسهیل می کند تا به عنوان یک محیط آماده برای عمل متمایز شوند.
شکل زیر ویژگی هایی را نشان می دهد که بر رقبای صنعت تاثیر می گذارد، به عنوان مثال، در اینجا برای هر دو شرکت، قیمت ها برای آگاهی از برند DHL و FedEx نسبتاً بالا است، بنابراین قدرت چانه زنی خریداران بالاست.
با این حال، تهدید جایگزین و تهدید شرکت های جدید کم است زیرا بازار به دلیل بحران مالی جهانی رو به کاهش است، اما هر دو شرکت نگران رقبا هستند.

شکل 4: مدل پنج نیروی پورتر از DHL و FedEx. منبع: خود تولید شده از پورتر، 84

تهدید تازه واردها
اگرچه از نظر تئوری ارائه دهندگان خدمات جایگزین جدید می توانند در هر زمان وارد بازار شوند، اما عملاً تهدید شرکت های بالقوه برای DHL و FedEx کم است، زیرا برای رکود مالی جهانی، صنعت خطوط هوایی، صنعت پست و صنعت حمل و نقل با ضررهای مداوم آسیب جدی دیده اند.
بنابراین، سرمایه گذاران برای شرکت های جدید سرمایه گذاری نخواهند کرد.
علاوه بر این، شرکت های جدید باید به سرمایه بسیار بزرگ تری نیاز داشته باشند که تهدیدی را که این شرکت ها وارد تازه وارد شده اند را نفی کند.

قدرت خریداران
مشتریانی که خواهان خدمات سریع و ایمن هستند، شرکت های بزرگ را برای نیاز خود انتخاب می کنند و هر دو فدکس و DHL انتخاب مناسبی برای مشتریان هستند.
انواع مختلف مشتریان ترجیحات متفاوتی برای خدمات خود دارند و فدرال اکسپرس و DHL خدمات را بر اساس تقاضای مشتری طراحی کرده اند تا شرکت ها مقرون به صرفه باشند.
بین این دو شرکت، DHL انتخاب اول مشتری در سراسر جهان است، زیرا استراتژی آن است، زیرا تمام واحدهای تجاری و کارکنان مسئولیت های جداگانه ای برای برآوردن تقاضای مشتری دارند.

قدرت تامین کنندگان
به گفته پورتر، قدرت تامین کنندگان میل به چرخش قدرت خریداران را دارد.
برای DHL، قدرت تامین کنندگان کمتر است زیرا قراردادهای تامین کننده توسط شرکت های گروه منعقد می شود و DHL معتقد است که تیم با تامین کنندگان همکاری می کند.
از سوی دیگر، فدرال اکسپرس معتقد است که در محیط رقابتی، تامین کنندگان منبع بزرگی از اعتماد، قابلیت اطمینان و اطمینان هستند.

تهدید جایگزین ها
به طور کلی، سرویس جایگزین از رقبای مختلف ارائه می شود، اما FedEx استراتژی خاصی برای متمایز کردن خدمات خود از رقبا ندارد.
با این حال، صنعت بسته و حمل و نقل آنقدر رقابتی است که DHL محصولات و خدمات جایگزین احتمالی را پیدا می کند.
به عنوان مثال، ایمیل سنتی، خدمات فکس و تلفن همراه جایگزین پست الکترونیکی روزمره شده است.

مزیت رقابتی
رقبای اصلی FedEx عبارتند از United Parcel Service (UPS)، DHL، TNT و Air Delivery & Freight که جایگاه قوی تری را در بازار ایالات متحده دارد.
UPS بیش از 426000 کارمند و 58.86 میلیارد دلار سرمایه بازار دارد، از سوی دیگر Fedex تنها 212700 کارمند دارد.
با این حال، رابطه با رقبا رقابتی نیست، بنابراین فدکس باید در مورد استراتژی رقیب هوشیارتر باشد.
مانند FedEx، DHL نیز با رقابت رقابتی روبرو است.
ماهیت رقابتی بازار این شرکت را به عنوان یک پدیده طبیعی تبدیل می کند.
با این حال، DHL بخشی از شبکه جهانی دویچه پست است که رهبر بازار بازار جهانی است، بنابراین رقابت نمی تواند بر اهداف اساسی تاثیر بگذارد.

استراتژی های بازاریابی DHL
استراتژی های تعاونی:
DHL گزینه های استراتژیک متعددی دارد، اما این شرکت مایل است از استراتژی های مشارکتی مانندبا توجه به گزارش سالانه 2008 DHL، این شرکت با ایرباس از طریق منافع متقابل منابع و قابلیت ها، همکاری می کند.
جوینت ونچر می تواند با ادغام منابع آنها سرمایه گذاری جدیدی را با دیگران ترویج کند، به عنوان مثال، DHL Express تلاش مشترک خود را با Luft hansa Cargo گسترش داد و یک نام تجاری جدید AeroLogic را تشکیل داد.
استراتژی بین المللی:
استراتژی بین المللی برای DHL مهم است زیرا در سراسر جهان فعالیت دارد.
استراتژی سطح کسب و کار:
استراتژی سطح کسب و کار فرصتی را برای یافتن وضعیت صنعت DHL در رابطه با سایر رقبا فراهم می کند زیرا به عنوان رهبر بازار در جهان با تمرکز بر نرخ رشد سالانه 10 درصد معرفی شده است.
با این حال، برای غلبه بر بحران مالی جهانی چندین استراتژی مانند حفظ موقعیت پیشرو در بازار سریع بین المللی، تمرکز بر تجارت سریع بین المللی در ایالات متحده، افزایش حضور در بازارهای رو به رشد، مدیریت هزینه های شبکه جهانی مانند استفاده از بوئینگ 777 برای بهینه سازی دارد.
مصرف سوخت و کاهش هزینه های هر واحد ما (گزارش سالانه، 62).

استراتژی های بازاریابی FedEx
ستراتژی جهانی: طبق گزارش سالانه 2008، مایل است استراتژی جهانی را حفظ کند، اگرچه چالش های زیادی مانند افزایش سریع قیمت سوخت دارد.
استراتژی های اکتساب و بازسازی:
علاوه بر استراتژی جهانی، استراتژی های اکتساب و بازسازی نقش حیاتی ایفا می کنند برای مثال در سال 2007 شرکت FedEx یک اپراتور حمل و نقل LTL از خطوط واتکینز موتور را خریداری کرد و همچنین چندین خرید استراتژیک با شرکت های چینی، هندی و بریتانیایی و غیره تشکیل داد.
.استراتژی سرمایه گذاری: استراتژی مدیریت فدرال اکسپرس به استراتژی سرمایه گذاری بستگی دارد، به عنوان مثال، سرمایه گذاری سرمایه، سرمایه گذاری سرمایه گذاری، تخصیص سهام و صندوق های بازنشستگی و ارزیابی صورت جریان نقدی به این استراتژی بستگی دارد.

چالش ها و یادگیری برای FedEx و DHL
به منظور غلبه بر چالش های جهانی، DHL تکنولوژی، استراتژی و سیاست مدیریتی خود را تغییر داده است.
رکود اقتصادی جهانی باعث زیان تجاری برای DHL و FedEx می شود که باعث کاهش سود شرکت ها می شود.
از سال 2008 تغییر مدیریت استراتژیک با در نظر گرفتن محیط داخلی و خارجی بزرگترین چالش این دو شرکت است.
DHL سعی کرده است با کاهش هزینه های عملیاتی، تعیین استانداردهای سختگیرانه برای سرمایه گذاری ها و تجدید ساختار استراتژی ها، سرمایه بیشتری تولید کند.
علاوه بر DHL، فدرال اکسپرس همچنین استراتژی های جدیدی را برای افزایش محموله ها و سایر حجم معاملات تعیین می کند.
در شرایط رکود، رقبا چالش اصلی DHL هستند زیرا نرخ سود کمتر از FedEx و سایر رقبا است.
از سوی دیگر، درآمد خالص و دارایی ثابت فدرال اکسپرس کمتر از DHL است، با این حال، DHL به دلیل تاثیر بحران مالی جهانی آسیب جدی دیده است.
در نتیجه، رقبا به چالش بزرگی برای DHL تبدیل می شوند و برای نجات شرکت از ضرر بیشتر، باید ابتکارات فوری انجام دهد.
با این حال، فدرال اکسپرس چالش های کمی دارد مانند توجه کمی به مشتریان جدید، توانایی کمتری برای تغییر محیط کسب وکار، افزایش سهم بازار رقبا، نداشتن استراتژی برای محصولات جایگزین و رکود جهانی.

تحلیل و راه حل کارت امتیازی متوازن DHL Worldwide Express/
رویکرد تحلیل کارت امتیاز متوازن EMBA Pro به مطالعه موردی اکسپرس جهانی DHLرویکرد کارت امتیازی متوازن برای اولین بار توسط رابرت اس. کاپلان و دیوید پی. نورتون در مقاله مروری بازرگانی هاروارد با عنوان "کارت امتیازی متوازن – اندازه گیری عملکرد را در ژانویه تا فوریه 1992" پیشنهاد کردند.
رویکرد کاپلان و نورتون به عملکرد سازمان این است که "آنچه اندازه گیری می کنید همان چیزی است که به دست می آورید".
کارت امتیازی متوازن همچنین پایه ای را برای ایجاد یک چارچوب معیاری همسو و سازگار فراهم می کند.
روش یادگیری همهجانبه EMBA PRO از – بحث های مطالعه موردی گرفته تا ابزارهای شبیه سازی به متخصصان MBA و EMBA کمک می کند – بینش جدیدی به دست آورند، دانش خود را در زمینه فروش و بازاریابی عمیق تر کنند.
تجزیه و تحلیل کارت امتیازی متوازن، راه حل موردی، راه حل کارت امتیازی متوازن.

چارچوب کارت امتیازی متوازن چیست؟
کارت امتیازی متوازن یک رویکرد یکپارچه برای ارزیابی عملکرد استراتژی کسب وکار و چگونگی ایجاد تغییرات در زمینه هایی مانند اهداف و اهداف مالی، ترجیحات مشتری و معماری انتخاب، مدیریت عملیات و حل وفصل تنگناهای زنجیره تامین، و توانایی و ظرفیت یادگیری سازمان است.
ساختن کارت امتیازی متوازن یک ابزار تحلیل استراتژیک متمرکز بر منابع است.
رهبران در Dhl Worldwide می توانند از ابزار استراتژیک کارت امتیازی متوازن برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار با درک بهتر رابطه بین منابع مالی، فرآیندهای داخلی، ترجیحات مشتری و مدیریت عملیات در استراتژی کلی Dhl Worldwide استفاده کنند.

چرا به آن کارت امتیازی متوازن می گویند؟
کارت امتیازی متوازن چقدر مفید است؟
شرکت ها عموماً در اجرای یک استراتژی یا مدیریت عملیات شکست می خورند زیرا فاقد سیستم مدیریتی فراگیر برای یکپارچه سازی و همسوسازی این فرآیندهای حیاتی هستند.
تجزیه و تحلیل کارت امتیازی متوازن Dhl Worldwide تلاشی جامع برای ادغام و همسوسازی استراتژی و عملیات است. مطالعه موردی DHL Worldwide Express یک معضل استراتژیک برای قهرمان داستان فراهم می کند.
تجزیه و تحلیل استراتژیک کارت امتیازی متوازن می تواند به مدیران جهانی Dhl در درک رابطه بین فعالیت ها و اتخاذ رویکرد سیستمی به جای رویکرد بهینه سازی محلی کمک کند.

استفاده از رویکرد کارت امتیازی متوازن در مطالعه موردی اکسپرس جهانی DHL
طبق گفته های رابرت اس. کاپلان و دیوید پی نورتون، 85 درصد از تیم های اجرایی کمتر از یک ساعت در ماه را صرف بحث درباره استراتژی می کنند و 50 درصد گزارش می دهند که تقریباً هیچ زمانی را برای بحث های استراتژی صرف نمی کنند.
کارت های امتیازی متوازن به «Dhl Worldwide» کمک می کند تا استراتژی های خود را ترجمه، ارتباط برقرار کند و اندازه گیری کند.
برخی از سوالاتی که توسط تجزیه و تحلیل کارت امتیازی تعادل DHL Worldwide Express به آنها پاسخ داده شده است:-
درک مشتریان از Dhl در سراسر جهان چگونه است؟
آنچه برای بهبود ارزش ویژه برند یا عملکرد بازار از نظر بازاریابی، فروش، توزیع و استراتژی قیمت گذاری لازم است.-
آیا ما مبتکر و آماده برای آینده هستیم؟

استفاده از رویکرد کارت امتیازی متوازن در مطالعه موردی اکسپرس جهانی DHL
در بازار امروز، توانایی یک شرکت برای حفظ مزیت رقابتی به شدت به توانایی Dhl Worldwide برای نوآوری و جلوتر بودن از منحنی در مقابل رقبای خود بستگی دارد.-
چه چیزی برای سهامداران Dhl Worldwide مهم است؟
تصمیماتی که Dhl Worldwide می گیرد چگونه می تواند بر گزارش های مالی و ترازنامه تاثیر بگذارد؟-
کدام فرآیندهای داخلی می توانند ارزش افزوده داشته باشند؟
شایستگی های اصلی Dhl Worldwide چیست و چگونه می تواند ارزش آینده را افزایش دهد؟
آیا شرکت برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار نیاز به ایجاد تغییرات کوچک یا تغییرات بزرگ در فرآیندهای داخلی دارد؟

مزایای روش کارت امتیازی متوازن چیست؟
بزرگترین مزیت رویکرد Balance Scorecard برای DHL Worldwide Express این است که به مدیران ارشد و رهبران چارچوبی ارائه می کند که می توانند از آن برای توسعه یک استراتژی کل نگر به جای بهینه سازی فقط یک بخش از تجارت استفاده کنند.
کارت امتیازی متوازن به مدیران اجازه می دهد تا از چهار منظر مختلف به کسب و کار نگاه کنند.
ثانیاً افراد پایین تر در سازمان بیشتر با معیارهای غیرمالی اندازه گیری می شوند، بنابراین رویکرد کارت امتیازی تعادل چارچوب خوبی را فراهم می کند تا نه تنها تلاش های آن ها را در استراتژی کلی گنجانده، بلکه به آن ها اطلاع دهد که چگونه تلاش هایشان به کلی کمک می کند.
استراتژی و موفقیت Dhl در سراسر جهان.

دیدگاه مشتری در رویکرد کارت امتیازی متوازن
برخی از معیارهای چشم انداز مشتری که می توانند در رویکرد کارت امتیازی متوازن استفاده شوند عبارتند از:
• سهم بازار در بخش های هدف
• توسعه تجارت مشتری موجود
• سودآوری مشتری و ارزش زمان عمر مشتری
• تحویل به موقع کالا و خدمات
• سیاست بازگشت
• رسیدگی به ادعاها و شکایات
• رسیدگی به تماس های خدماتی.

دیدگاه فرآیند داخلی در رویکرد کارت امتیازی متوازن
برخی از معیارهای فرآیندهای داخلی که می توانند در رویکرد کارت امتیازی متوازن استفاده شوند عبارتند از:
• فروش جدید به عنوان درصدی از کل فروش
• دستیابی به اهداف معرفی محصول
• چرخه توسعه محصول
• زمان سربه سر

رویکرد کارت امتیازی متوازن به منابع انسانی
برخی از معیارهای منابع انسانی که می توانند در رویکرد کارت امتیازی متوازن استفاده شوند عبارتند از:
• رضایت و حفظ کارکنان، یا برعکس (نرخ گردش مالی)
• درآمد و/یا ارزش افزوده به ازای هر کارمند
• افزونگی استراتژیک در مهارت های شغلی (نسبت پوشش شغلی)
• زمان چرخه بازآموزی کارکنان
• ایده های جدید (به ازای هر کارمند، اجرا شده)
• در دسترس بودن اطلاعات نسبت به نیاز.

تجزیه و تحلیل و راه حل DHL Worldwide Express PESTEL / PEST / STEP
مدیران در Dhl Worldwide باید سه محیط مرتبط با هم را بررسی کنند تا به یک استراتژی موثر برسند.
سه محیط مرتبط به هم عبارتند از: محیط صنعتی که شرکت در آن فعالیت می کند، بازار جغرافیایی یا کشوری که شرکت در آن فعالیت می کند، و محیط اقتصادی اجتماعی/کلان گسترده تر.
تجزیه و تحلیل PESTEL عمدتاً ارزیابی عوامل محیطی کلان است.

اهمیت تجزیه و تحلیل PESTEL در مدیریت استراتژی و فرآیند برنامه ریزی
فرآیند برنامه ریزی استراتژی اغلب به پنج مرحله نیاز دارد:1
1. انتخاب چشم انداز، ماموریت و دلیل وجود برای Dhl Worldwide
تجزیه و تحلیل محیط رقابت خارجی Dhl در سراسر جهان برای شناسایی فرصت ها و تهدیدها.
تجزیه و تحلیل PESTEL برای درک تهدیدها و فرصت های بیرونی ناشی از تحولات محیط کلان حیاتی است.
تغییرات در نیروهای محیطی کلان می تواند بر جذابیت نیروهای پورتر پنج و صنعت تاثیر بگذارد.
بنابراین به طور قابل توجهی بر توانایی Dhl در سراسر جهان برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار تاثیر می گذارد
3. نقاط قوت و ضعف Dhl را در سراسر جهان تجزیه و تحلیل کنید.
4. توسعه استراتژی هایی که می تواند از نقاط قوت Dhl در سراسر جهان سرمایه گذاری کند و به کاهش نقاط ضعف و تاثیر تهدیدات محیط کلان کمک کند
.5. اجرای استراتژی و ایجاد یک حلقه بازخورد، که با استفاده از آن مدیران در Dhl Worldwide می توانند فرآیندها و استراتژی های آینده را تنظیم کنند.رویکرد سازمان صنعتی (I/O) مدافع این است که برای مزیت رقابتی پایدار، عوامل خارجی به اندازه عوامل داخلی Dhl در سراسر جهان مهم هستند. به گفته مایکل پورتر عملکرد سازمانی تا حد زیادی توسط نیروهای مختلف صنعت تعیین می شود.

عوامل سیاسی در تجزیه و تحلیل PESTEL / PEST چیست؟
عوامل سیاسی نه تنها در تصمیم گیری سرمایه گذاری توسط شرکت های فراملیتی، بلکه در شرکت هایی مانند Dhl Worldwide نیز نقش مهمی ایفا می کنند.
محیط سیاسی و سایر عوامل نه تنها بر هزینه انجام کسب و کار بلکه بر پایداری بلند مدت نیز تاثیر می گذارد.
برخی از عوامل سیاسی عبارتند از: سیستم حکومتی، دموکراسی و نهادها، شانس کودتای نظامی، احتمال درگیری مسلحانه، قانون و نظم در بازار و غیره.

عوامل سیاسی بر DHL Worldwide Express-
انتقال دولت و تغییرات در سیاست – ثبات در سیاست گذاری از یک دولت به دولت دیگر وجود دارد.
ثانیاً دولت های همه طرف ها به معاهدات منعقد شده توسط دولت های قبلی پایبند هستند.
– تهدید حملات تروریستی – ما معتقدیم که در دنیای پس از 11 سپتامبر، شرکت هایی مانند Dhl Worldwide باید در زیر سایه یک حمله تروریستی زندگی کنند. سیاست محتاطانه باید این باشد که از بیمه و انواع دیگر ابزارهای پوشش ریسک برای کاهش خسارات ناشی از حملات تروریستی استفاده شود.
– استقلال قوه قضائیه – در تصمیمات تجاری و تجاری، قوه قضاییه کشور تا حد زیادی مستقل است.
زمانی که تضاد بین منافع عمومی و فناوری انحصاری مشابه با حاکمیت در آفریقای جنوبی که در آن دولت و قوه قضاییه بدون توجه به پتنت شرکت های جهانی، داروی ژنریک ایدز را مجاز می دانند، تجارت با مشکل مواجه می شود.
– دموکراسی و سایر نهادهای دموکراتیک –
به گفته جان آ. کولچ، گرگ کانلی، نهادهای دموکراتیک باید بیشتر تقویت شوند تا تجارتی مانند Dhl در سراسر جهان بتواند در یک محیط سیاسی باز، شفاف و باثبات رشد کند. تقویت نهادهای دموکراتیک باعث افزایش شفافیت و کاهش سطح فساد در کشور خواهد شد.

عوامل سیاسی بر DHL Worldwide Express-
– احتمال ورود به یک درگیری مسلحانه – از اطلاعات موجود در مطالعه موردی DHL Worldwide Express، من فکر نمی کنم احتمال وارد شدن کشور به درگیری مسلحانه با کشور همسایه وجود داشته باشد.
– ناآرامی در داخل کشور و احتمال ناآرامی های مدنی – ما فکر نمی کنیم که عملیات تجاری Dhl در سراسر جهان با خطرات ناشی از هر نوع ناآرامی داخلی یا عملیات ستیزه جوی داخلی در کشور مواجه باشد.
– تفکیک مسئولیت های سیاسی بین سازمان های مختلف دولتی – سازمان های دولتی متعددی وجود دارند که خطر فشار شدید توسط یک سازمان را کاهش می دهند. اما از طرف دیگر باعث افزایش زمان و هزینه انجام تجارت و دریافت گواهینامه ها و مجوزها می شود.
– سیستم حکمرانی سیاسی – بر اساس اطلاعات ارائه شده در مطالعه موردی DHL Worldwide Express، به نظر می رسد که کشور دارای یک سیستم سیاسی پایدار است.
Dhl Worldwide می تواند استراتژی هایی را بر اساس محیط سیاسی باثبات ایجاد کند.

عوامل اقتصادی در تجزیه و تحلیل PESTEL / PEST چیست؟
عوامل اقتصادی یک کشور و منطقه تاثیر مستقیمی بر جذابیت بالقوه یک بازار معین دارد.
برخی از عوامل اقتصادی که Dhl Worldwide باید هم در بازار فعلی و هم در بازاری که می خواهد در آن وارد شود، ارزیابی می کند:
نرخ تورم، نرخ رشد تولید ناخالص داخلی، سطح درآمد قابل تصرف و غیره.

عوامل اقتصادی تاثیرگذار بر DHL Worldwide Express-
سطح درآمد خانوار و نرخ پس انداز
– افزایش مصرف و رکود درآمد خانوار در ایالات متحده منجر به مصرف بی رویه اعتباری شده است.
فرهنگ پس انداز را از بین برده است زیرا مردم به اندازه کافی پس انداز ندارند. Dhl Worldwide باید در مورد ایجاد استراتژی بازاریابی که به رفتار مصرف کننده "خرید اعتباری" وابسته است دقت کند.
– بهره وری نیروی کار – بهره وری نیروی کار در ایالات متحده 25 تا 30 درصد در دو دهه گذشته افزایش یافته است، حتی اگر حقوق ها منعکس کننده این دستاوردها نیستند. می تواند Dhl Worldwide را قادر سازد تا نیروی کار ماهر را با حقوق رقابتی استخدام کند.
– شاخص نابرابری / رتبه بندی بر اساس شاخص جینی – شاخص جینی و سطح نابرابری فشارسنج بزرگی برای هماهنگی و توسعه یک جامعه است.
اگر نابرابری درآمدی زیادی در جامعه وجود داشته باشد، احتمال درگیری و جنایت افزایش می یابد. می تواند منجر به عدم اطمینان و سرکوب مصرف در کوتاه مدت و بلند مدت شود.
– نرخ تورم – نرخ تورم می تواند بر تقاضای محصولات Dhl در سراسر جهان تاثیر بگذارد. تورم بالاتر ممکن است به DHL در سراسر جهان نیاز داشته باشد که به طور مداوم قیمت ها را در راستای تورم افزایش دهد که می تواند منجر به وفاداری به برند و تلاش های مداوم برای مدیریت هزینه ها شود. قیمت گذاری مبتنی بر هزینه می تواند استراتژی بدی در چنین شرایطی باشد.

عوامل اقتصادی تاثیرگذار بر DHL Worldwide Express-
– نرخ ارز خارجی – تعداد شرکت هایی که در چند سال گذشته به دلیل ریسک فارکس در ونزوئلا، برزیل و آرژانتین متحمل ضرر شده اند.
Dhl Worldwide باید قبل از ورود به بازار جدید مراقب تاریخچه ریسک فارکس باشد.
بسیاری از شرکت های آمریکایی در بحران عادی فارکس در آن کشور در مکزیک متحمل ضرر شده اند.
– سیاست های مالی و پولی – فرهنگ معافیت مالیاتی دولت جمهوری خواه باعث افزایش کسری بودجه شده است و می تواند در سال های آینده به مشکلات مالی برای اقتصاد منجر شود.
– ساختار بازار مالی و در دسترس بودن سرمایه با نرخ های معقول – سیاست تسهیل کمی فدرال رزرو منجر به سیل نقدینگی در سراسر بازارهای مالی جهانی شده است.
Dhl Worldwide در چنین شرایطی می تواند ارزان وام بگیرد. اما این استراتژی مستلزم خطراتی است که نرخ بهره افزایش یابد.

عوامل اجتماعی در تجزیه و تحلیل PESTEL / PEST چیست؟
عوامل اجتماعی مانند روندهای جمعیتی، ساختار قدرت در جامعه، مشارکت زنان در نیروی کار و غیره تاثیر زیادی نه تنها بر اقتصاد کشور بلکه بر استعداد نیروی کار و سطح تقاضای مصرف کننده نیز دارد.

عوامل اجتماعی تاثیرگذار- DHL Worldwide Express-
سطح تحصیلات در جامعه
– سطح تحصیلات جامعه هم بر کیفیت شغل و هم بر سطح درآمد تاثیر می گذارد. سطح تحصیلات بالا اغلب منجر به مشاغل بهتر، درآمد بیشتر و هزینه های بیشتر برای محصولات پیچیده و آرزو می شود.
– نگرش نسبت به سلامت و ایمنی – نگرش نسبت به سلامت و ایمنی اغلب در کیفیت محصولات و ساختار هزینه فرآیندهای تولید منعکس می شود. Dhl Worldwide هنجارهای سختگیرانه ای برای هنجارهای ایمنی و بهداشت دارد، بنابراین در اقتصادهای نوظهور ممکن است مجبور شود با بازیکنانی که ساختارهای هزینه بالایی مانند Dhl Worldwide ندارند، رقابت کند.
– ترکیب جنسیتی در بازار کار Dhl در سراسر جهان می تواند از ترکیب جنسیتی بازار کار برای درک سطح لیبرال بودن جامعه، حقوق زنان و اظهار نظر زنان در مورد مسائل اجتماعی و تصمیمات مصرف استفاده کند. ترکیب جنسیتی بازار کار، شاخص خوبی از درآمد خانوار، اولویت های خانوار و نیازهای مرتبط است.
– سیاست های مهاجرت و سطح مهاجرت – سیاست های مهاجرتی کشور چیست، میزان مهاجرت چقدر است و در کدام بخش ها مهاجرت تشویق می شود. این امر به Dhl Worldwide امکان می دهد تعیین کند – در صورت نیاز می تواند استعدادهای جهانی را برای کار در آن بازار خاص استخدام کند.
– روند جمعیتی – روند جمعیتی یکی از عوامل کلیدی در پیش بینی تقاضای یک اقتصاد است. به عنوان مثال، با افزایش سن جمعیت ایالات متحده و اتحادیه اروپا، تقاضا برای محصولاتی که عمدتاً برای این بخش تهیه می شوند، افزایش می یابد. Dhl Worldwide باید قبل از توسعه محصول جدید، روندهای جمعیتی را در نظر بگیرد و ویژگی هایی را که به این بخش پاسخ می دهد، ادغام کند. از آنجایی که جمعیت در حال پیر شدن است، به محصولاتی با فناوری کمتر نیاز خواهد داشت.

عوامل اجتماعی تاثیرگذار- DHL Worldwide Express-
– ماهیت قرارداد اجتماعی بین دولت و جامعه
– قبل از ورود به یک بازار Dhl در سراسر جهان باید ماهیت قرارداد اجتماعی بین دولت و جامعه را درک کند.
به عنوان مثال، ورود شرکت های آمریکایی به بازار سلامت بریتانیا بسیار دشوار بوده است، زیرا سیستم سلامت بریتانیا یک سیستم ملی شده است و همه چیز از طریق قراردادها در سطح ملی انجام می شود.
– نگرش به اقتدار – فرهنگ های مختلف در نقاط مختلف جهان نگرش متفاوتی نسبت به اقتدار دارند. در آسیا اقتدار محترم است در حالی که در غرب چیزی است که باید علیه آن شورش کرد.
Dhl Worldwide باید قبل از راه اندازی کمپین بازاریابی برای محصولات و خدمات خود، نگرش نسبت به قدرت را به دقت تجزیه و تحلیل کند.
– نگرش نسبت به پس انداز – فرهنگ پس انداز در ایالات متحده و چین کاملاً متفاوت است، جایی که نرخ پس انداز در چین حدود 30٪ است، این میزان در ایالات متحده بسیار کمتر از 15٪ است.
این فرهنگ مصرف و پس انداز هم بر نوع مصرف و هم بر میزان مصرف تاثیر می گذارد.

عوامل فناورانه در تجزیه و تحلیل PESTEL / PEST چیست؟
فناوری به سرعت مدل های کسب و کار را در صنایع مختلف مختل می کند. برخی از روندهای فناوری که بر محیط کلان تاثیر می گذارند عبارتند از:
پیشرفت در هوش مصنوعی، استفاده از یادگیری ماشین و تجزیه و تحلیل داده های بزرگ برای پیش بینی رفتار مصرف کننده، اهمیت روزافزون پلتفرم ها نسبت به ارائه دهندگان خدمات و غیره.

عوامل تکنولوژیکی که بر DHL Worldwide Express تاثیر می گذارد
– حقوق مالکیت و حفاظت از دارایی های فناوری محور
– Dhl Worldwide باید وضعیت حقوقی حقوق مالکیت مختلف و حمایت های حقوق مالکیت معنوی را که در ایالات متحده رایج است، تجزیه و تحلیل کند.
– هزینه تولید و روندها – Dhl در سراسر جهان باید ارزیابی کند – هزینه روند تولید در اقتصاد و سطح خودکارسازی چقدر است.
در آینده ای نزدیک، بخشی که بیش از همه توسط نوآوری های فناوری مختل می شود، ساخت و تولید است.
– شفافیت و درایو دیجیتال – Dhl Worldwide می تواند از دیجیتالی کردن فرآیندهای مختلف برای غلبه بر فساد در اقتصاد محلی استفاده کند.
– توانمندسازی شرکای زنجیره تامین – Dhl Worldwide باید حوزه هایی را که فناوری می تواند شرکای زنجیره تامین را تقویت کند، تجزیه و تحلیل کند. این می تواند به Dhl Worldwide کمک کند تا شفافیت بیشتری ایجاد کند و زنجیره تامین را انعطاف پذیرتر کند.

عوامل تکنولوژیکی که بر DHL Worldwide Express تاثیر می گذارد
– سطح پذیرش فناوری در جامعه – Dhl Worldwide باید قبل از عرضه محصولات جدید، سطح پذیرش فناوری در جامعه را مشخص کند.
اغلب شرکت ها بدون زیرساخت های لازم برای حمایت از مدل فناوری محور وارد عرصه می شوند.
– ضریب نفوذ تلفن همراه و اینترنت – Dhl Worldwide باید سطح نفوذ اینترنت و تلفن همراه را در کشور ارزیابی کند، همانطور که در ساخت یک مدل کسب و کار مورد نیاز بر اساس نیازها و واقعیت های محلی انجام می دهد.
– تجارت الکترونیک و توسعه زیرساخت های مرتبط
– از آنجایی که تجارت الکترونیک برای مدل کسب و کار DHL در سراسر جهان حیاتی است.
قبل از ورود به بازار جدید، باید زیرساخت های تجارت الکترونیک، زیرساخت های فناوری و غیره را ارزیابی کند.
– حقوق مالکیت معنوی و حفاظت از حق اختراع – قبل از ورود به بازار جدید Dhl در سراسر جهان باید بر محیطی برای حقوق مالکیت معنوی تمرکز کند.

عوامل محیطی در تجزیه و تحلیل PESTEL / PEST چیست؟
عوامل محیطی نه تنها در بین مصرف کنندگان بلکه در بین تنظیم کننده ها و سیاست گذاران به سرعت در حال افزایش است.
تغییرات آب و هوا و تغییر اکوسیستم منجر به انقراض بیش از 20 درصد از گونه های روی کره زمین تا پایان این قرن می شود.

عوامل محیطی تاثیرگذار بر DHL Worldwide Express-
موافقتنامه اقلیمی پاریس و تعهد دولت ملی تحت این موافقتنامه
– تعهدات کشور بر اساس توافقنامه پاریس چیست و سطح عمومی اجماع در مورد توافقنامه آب و هوای پاریس در کشور چقدر است. به عنوان مثال، عدم پایبندی ترامپ به تعهدات ایالات متحده، فضای عدم اطمینان را ایجاد کرد.
– مدیریت زباله – سیاست مدیریت زباله در بازار آینده چیست و چگونه Dhl Worldwide می تواند به الزامات مدیریت زباله در آن بازار پایبند باشد.
– تاثیر تغییر آب و هوا – چگونه تغییر آب و هوا بر مدل کسب و کار و زنجیره تامین جهانی Dhl تاثیر می گذارد. به عنوان مثال، اگر زنجیره تامین انعطاف پذیر نباشد، اگر به دلیل تغییر ناگهانی آب و هوا، ارسال از یک نقطه جهان به تاخیر بیفتد، می تواند منجر به تنگناها شود.
– تمرکز و هزینه بر روی فناوری های تجدیدپذیر – چه مقدار از بودجه صرف منابع انرژی تجدیدپذیر می شود و چگونه Dhl Worldwide می تواند این سرمایه گذاری را به عنوان بخشی از استراتژی رقابتی خود انجام دهد.

عوامل محیطی تاثیرگذار بر DHL Worldwide Express-
– سیاست های بازیافت – سیاست های بازیافت در بازار آینده چیست و چگونه Dhl Worldwide می تواند به این سیاست ها پایبند باشد.
– استانداردها و مقررات زیست محیطی در سطوح ملی و محلی – اغلب سیاست محیط زیست در سطح ملی و محلی می تواند متفاوت باشد. این می تواند به Dhl Worldwide در تصمیم گیری های متعددی مانند مکان کارخانه، توسعه محصول و استراتژی قیمت گذاری کمک کند.
– مقررات زیست محیطی تاثیرگذار بر پویایی مزیت هزینه مطلق در صنعت.

عوامل قانونی در تجزیه و تحلیل PESTEL / PEST چیست؟
عوامل قانونی غالباً حاکم هستند – شرایط ورود به بازار، قوانین برای فعالیت در بازار، و روش حل هر گونه اختلاف با سایر سهامداران.
اگر سیستم حقوقی قوی نباشد، Dhl Worldwide می تواند با چالش های متعددی روبرو شود .
– از دادخواست های مصرف کننده گرفته تا تزلزل مقامات.

عوامل قانونی که بر DHL Worldwide Express تاثیر می گذارد
– حفاظت از حقوق مالکیت معنوی – Dhl Worldwide باید سطح حمایتی را که حقوق مالکیت معنوی تحت سیستم قانونی کشور دریافت می کند، ارزیابی کند.
– زمان صرف شده برای رسیدگی دادگاه – حتی اگر کشور بهترین قوانین را داشته باشد، اگر نتوان آنها را به موقع اجرا کرد، معنای زیادی ندارد. Dhl Worldwide باید یک تحقیق اولیه در مورد مدت زمانی که برای پایان دادن به یک پرونده قضایی در کشور طول می کشد، با توجه به انواع چالش های قانونی که Dhl Worldwide ممکن است انجام دهد.
– قوانین حفاظت از داده ها – Dhl Worldwide باید ارزیابی کند که قوانین داده در کشور چیست و برای رعایت آنها چه کاری باید انجام دهد. به عنوان مثال، اکثر کشورهای اتحادیه اروپا اکنون می خواهند که داده های شهروندان اتحادیه اروپا فقط در کشورهای اتحادیه اروپا ذخیره شود.
– شفافیت در سیستم و فرآیندهای قضایی – شفافیت برای تصمیم گیری منصفانه و منسجم ضروری است. اگر فرآیند سازگار و شفاف باشد، Dhl Worldwide می تواند با اطمینان بیشتری برنامه ریزی کند.

عوامل قانونی که بر DHL Worldwide Express تاثیر می گذارد
– قانون اوراق بهادار – قوانین اوراق بهادار در کشور چیست و شرایط عرضه شرکت در بورس اوراق بهادار ملی یا منطقه ای چیست؟
– قوانین مربوط به انحصار و شیوه های تجارت محدود – به عنوان یک بازیکن جدید Dhl در سراسر جهان نباید نگران قانون انحصار و اعمال تجارت محدود باشد.-
قوانین ایمنی و بهداشت – قوانین ایمنی و بهداشت در کشور چیست و Dhl Worldwide برای رعایت آنها باید چه کاری انجام دهد. کشورهای مختلف نگرش متفاوتی نسبت به سلامت و ایمنی دارند، بنابراین بهتر است Dhl Worldwide قبل از ورود به بازار تحقیقات کاملی را انجام دهد.

راه حل تحلیل EMBA Pro VRIO / VRIN برای مطالعه موردی DHL Worldwide Express
: مدیر فروش و بازاریابی در سراسر جهان باید میزان استانداردسازی استراتژی و تاکتیک های قیمت گذاری را تعیین کند یا به صلاحدید شرکت تابعه DHL در هر کشور واگذار شود.

رویکرد تحلیل Pro VRIO / VRIN به مطالعه موردی اکسپرس جهانی DHL
روش یادگیری همهجانبه ما از – بحث های مطالعه موردی گرفته تا ابزارهای شبیه سازی به متخصصان کمک می کند – بینش جدیدی را به دست آورند، دانش خود را در زمینه فروش و بازاریابی، تجزیه و تحلیل VRIO، راه حل موردی، راه حل VRIN، مدیریت استراتژیک مبتنی بر منابع – ارزش، کمیاب(غیر قابل دسترس) کنند.
، ریسک تقلید، صلاحیت سازمانی و موارد دیگر.

: چارچوب / مدل VRIO چیست؟
VRIO چه اجزایی دارد؟
چرا VRIO مهم است؟
چارچوب VRIO برای اولین بار توسط Jay B Barney برای ارزیابی اهمیت نسبی منابع برای شرکت ایجاد شد.
VRIO مخفف – ارزش منبع، نادر بودن منبع، خطر تقلید، و شایستگی سازمانی است.
VRIO یک ابزار تحلیل استراتژیک متمرکز بر منابع است.
رهبران Dhl Worldwide می توانند از VRIO برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار با درک بهتر نقش منابع در مدل کلی کسب و کار Dhl Worldwide استفاده کنند.

تجزیه و تحلیل VRIO DHL Worldwide Express
: تجزیه و تحلیل VRIO از Dhl Worldwide یک تجزیه و تحلیل منبع گرا با استفاده از جزئیات ارائه شده در مطالعه موردی DHL Worldwide Express است.
تجزیه و تحلیل استراتژیک مبتنی بر منابع بر این فرض استوار است که منابع استراتژیک می توانند فرصتی برای Dhl در سراسر جهان برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار نسبت به رقبای خود در صنعت فراهم کنند.
این مزیت رقابتی پایدار می تواند به Dhl Worldwide کمک کند تا از سود بالاتر از حد متوسط در صنعت بهره مند شود و فشارهای رقابتی را خنثی کند.

منبع در VRIO چیست؟
: طبقه بندی منابع برای تجزیه و تحلیل VRIO.منابع یک سازمان را می توان به دو دسته تقسیم کرد:
منابع ملموس و منابع نامشهود.
منابع ملموس Dhl Worldwide شامل – نهادهای فیزیکی، مانند زمین، ساختمان، کارخانه، تجهیزات، موجودی و پول است.
منابع نامشهود Dhl Worldwide عبارتند از: سطح مهارت و مدیریت مدیران، نام های تجاری و حسن نیت شرکت، حقوق مالکیت معنوی، کپی رایت، علائم تجاری و ارتباط ویژه با شرکای زنجیره تامین.

چهار جزء VRIO مورد استفاده در تحلیل DHL Worldwide Express
: چهار جزء VRIO مورد استفاده در تحلیل DHL Worldwide Express عبارتند از
:ارزشمند – آیا منبع ارزشمندی برای Dhl در سراسر جهان است. به گفته جان آ. کوئلچ، گرگ کانلی از مطالعه موردی زیر، منابع مهمی هستند که برای شرکت ارزشمند هستند – منابع مالی، منابع انسانی، تخصص بازاریابی و مدیریت عملیات.
نادر – «Dhl Worldwide» باید بپرسد که آیا منابعی که برای Dhl در سراسر جهان ارزشمند هستند کمیاب هستند یا پرهزینه هستند. اگر نادر نباشند، هم رقبای فعلی و هم تازه واردان به راحتی می توانند به آنها دسترسی پیدا کرده و وارد فضای رقابتی شوند
.تقلید پرهزینه – در حال حاضر بیشتر صنایع با تهدید فزاینده اختلال مواجه هستند. با توجه به داده های ارائه شده در DHL Worldwide Express – به نظر می رسد که تقلید از تمایز اصلی Dhl Worldwide دشوار است. در مقیاس وسیع تر – تقلید از محصولات Dhl Worldwide می تواند به دو صورت اتفاق بیفتد – کپی کردن محصولات شرکت، و ارائه محصولات جایگزین رقبا که ساختار صنعت فعلی را مختل می کند.

چهار جزء VRIO مورد استفاده در تحلیل DHL Worldwide Express
شایستگی و قابلیت های سازمانی برای استفاده بیشتر از منابع – اندازه گیری میزان توانایی شرکت برای مهار منابع ارزشمند، کمیاب و دشوار برای تقلید در بازار است.
تجزیه و تحلیل سطح بهره برداری برای محصولات Dhl Worldwide را می توان از دو منظر انجام داد.
آیا شرکت می تواند به طور کامل از پتانسیل این منبع بهره برداری کند یا اینکه هنوز دارای نقاط مثبت زیادی است.
اغلب سطح بهره برداری به شدت به تیم اجرایی و استراتژی اجرایی شرکت وابسته است.
بنابراین سطح بهره برداری فشارسنج خوبی برای ارزیابی کیفیت نیروی انسانی در سازمان است.
زمانی که یک شرکت اقداماتی را انجام می دهد که بر اساس منابع استراتژیک خود ساخته می شود، توانایی ها در طول زمان به وجود می آیند یا گسترش می یابند.

: VRIO و VRIN DHL Worldwide Express
توسعه دیگر تجزیه و تحلیل VRIO VRIN است که در آن "N" غیر قابل تعویض است.
اگر رقبا نتوانند راه های جایگزینی برای به دست آوردن مزایایی که یک منبع فراهم می کند، بیابند، منبعی غیرقابل جایگزین است.
در تحلیل VRIO می توانیم ریسک اختلال را تحت ریسک تقلید قرار دهیم.

چهار ویژگی منابع DHL
چهار ویژگی منابعی را تعریف کنید که منجر به مزیت رقابتی پایدار می شود که توسط تئوری منبع محور شرکت بیان شده است.
ویژگی های منابعی که می تواند منجر به مزیت رقابتی پایدار بر اساس تئوری منابع مبتنی بر شرکت شود عبارتند از:
ارزش منابع
نادر بودن منابع
خطرات تقلید و جایگزینی مرتبط با منابع.
شایستگی سازمانی برای بهره برداری حداکثری از آن منابع.

استراتژی بازاریابی DHL
:برای استراتژی بازاریابی موفق در Dhl Worldwide، مدیران بازاریابی نیاز به درک نیازهای اساسی مشتریان و محرک های آن نیازها، مفهوم سازی محصولات و خدماتی دارند که می توانند این نیازها را برآورده کنند و در منابع مالی و فکری جهانی Dhl در سراسر جهان امکان پذیر باشند، و در نهایت توسعه آمیخته بازاریابی. برای کل استراتژی ورود به بازار

اهداف انواع مختلف استراتژی های بازاریابی درDHL
:یک محصول یا خدمات جدید Dhl Worldwide را معرفی کنید
– این عملکرد سنتی آمیخته بازاریابی است – راه اندازی یک محصول جدید و ارتباط با ویژگی های آن، ارزش پیشنهادی برتر و منحصر به فرد بودن آن.
مشتریان فعلی Dhl Worldwide را برای خرید بیشتر جذب کنید
– اغلب شامل فروش لوازم جانبی همراه با محصولات موجود یا افزایش نرخ استفاده از محصولات موجود است. افزایش نرخ استفاده حتی با وجود حجم وسیعی از منابع بازاریابی، کار نسبتاً دشواری است.
بهتر است برندهای Dhl را در سراسر جهان ایجاد کنید – آگاهی از برند و موقعیت یابی یکی از اهداف حیاتی بازاریابی است و اغلب سازمان ها بخش قابل توجهی از بودجه بازاریابی را صرف موقعیت یابی برند می کنند.
افزایش فروش Dhl در سراسر جهان – هدف تلاش های بازاریابی افزایش فروش محصولات حاضر است. ممکن است شامل انتخاب یک بخش هدف جدید یا قرار دادن یک محصول موجود متفاوت با یک بخش جدید باشد.

اهداف انواع مختلف استراتژی های بازاریابی درDHL
بهبود وفاداری مشتریان در سراسر جهان Dhl – تلاش های بازاریابی را می توان برای افزایش وفاداری در بین مشتریان فعلی با سازماندهی رویدادها و با ارائه اطلاعات و خدمات پس از خرید استفاده کرد.
مشتریان جدیدی را به Dhl Worldwide بیاورید – ممکن است شامل عرضه نسخه ای از محصول باشد که می تواند برای بخش جدیدی از مشتریان جذاب باشد یا وارد بازارهای جدید شود.
افزایش سهم بازار Dhl در سراسر جهان – تلاش های بازاریابی را می توان برای افزایش سهم بازار از طریق افزایش فروش به مشتریان جدید یا با افزایش فروش به مشتریان فعلی استفاده کرد.

بازاریابی DHL
طبق تعریف انجمن بازاریابی آمریکا (AMA) – بازاریابی مجموعه ای از فعالیت هایی است که یک سازمان (اعم از انتفاعی و غیرانتفاعی) برای ایجاد، برقراری ارتباط، ارائه و تبادل محصولات و خدماتی که برای مشتریان، زنجیره تامین ارزش دارند، انجام می دهد.
شرکا، مشتریان، سایر ذینفعان و جامعه در کل.
کاتلر در کتاب "اصول بازاریابی" خود توضیح می دهد – بازاریابی فرآیندی است که از طریق آن شرکت هایی مانند Dhl Worldwide می توانند برای مشتریان فعلی و بالقوه خود ارزش ایجاد کنند، رابطه ایجاد کنند و با برآوردن مستمر نیازهای خود این رابطه را حفظ کنند.

پنج مرحله فرآیند استراتژی بازاریابی
در دهه گذشته، نقش سنتی بازاریابی با ظهور الگوریتم های مبتنی بر هوش مصنوعی که ابزاری آسان برای اندازه گیری بر اساس برداشت، کلیک ها و سایر جنبه های رفتاری را در اختیار بازاریابان قرار می دهد، کاهش یافته است.
اما یکی از چیزهایی که در این اندازه گیری آسان فرهنگ از بین رفته است این است – قدرت عملکردهای بازاریابی برای ایجاد بازارهای جدید و بخش های مشتری.
در EMBA Pro، ما معتقدیم که قدرت ایجاد بازارهای جدید همچنان پتانسیل بالایی برای بازاریابان در دنیای دیجیتال و رسانه های سنتی دارد

پنج مرحله فرآیند استراتژی بازاریابی
پنج مرحله فرآیند استراتژی بازاریابی Dhl در سراسر جهان عبارتند از
-مرحله 1 – تحقیق و تحلیل بازاریابی
مرحله 2 – تصمیمات تقسیم بندی، هدف گذاری و موقعیت یابیمرحله
3 – طرح بازاریابی
مرحله 4 – طراحی یک ترکیب بازاریابی با استفاده از 4Ps – محصول، قیمت، مکان و تبلیغات
مرحله 5 – حفظ ارزش از طریق خدمات پس از خرید

مرحله 1 – تحقیق و تحلیل بازاریابی
اولین مرحله از فرآیند بازاریابی در Dhl Worldwide انجام تحقیق و تجزیه و تحلیل برای شناسایی نیازهای برآورده نشده و حتی ناشناخته مشتری است. یک نکته خوب برای شروع تحقیق و توسعه، انجام یک تحلیل بازاریابی 5C است.
چارچوب تحلیل بازاریابی 5C شامل:
نیازهای مشتریان – نیازهایی که Dhl Worldwide به دنبال برآورده کردن آنهاست چیست؟
مشتریان فعلی و مشتریان بالقوه محصول یا خدمات جدید چه کسانی هستند.
شرکت – منابع و مهارت های ویژه ای که Dhl Worldwide برای ایجاد محصولاتی که بتواند نیازهای مشتریان احتمالی را برآورده کند، باید داشته باشد چیست. تجزیه و تحلیل دقیق SWOT برای Dhl در سراسر جهان را در صفحه زیر بررسی کنید.

مرحله 1 – تحقیق و تحلیل بازاریابی
رقبا – رقبا در بازار هدف چه کسانی هستند و چه ارزش پیشنهادی را در بازار ارائه می کنند. آیا منابع مالی و دانش کافی برای توسعه محصولات جدید برای رقابت با Dhl Worldwide دارند؟
همکاران – شرکای Dhl Worldwide در زنجیره تامین و زنجیره ارزش به چه نوع شرکای برای توسعه و ارائه محصول جدید به مصرف کننده نهایی نیاز دارد. قدرت چانه زنی مربوطه شرکای زنجیره ارزش چیست؟
زمینه – عوامل محیطی کلان و خرد که بر محیط تجاری که Dhl Worldwide در آن فعالیت می کند، چه هستند. می توانید تجزیه و تحلیل PESTEL از Dhl Worldwide را با جزئیات بیشتر در صفحه زیر بررسی کنید.

مرحله 2- انتخاب بخش مشتری هدف
مرحله دوم فرآیند بازاریابی پس از تکمیل تجزیه و تحلیل 5C، انتخاب بازار هدف است. نیاز به سه مرحله دارد -تقسیم بندی
بخش بندی بازار فرآیندی است که از طریق آن مدیران بازاریابی در Dhl Worldwide می توانند بازار بزرگ را بر اساس نیازها، ویژگی ها یا رفتار مصرف کننده متمایز به بخش های کوچکتر تقسیم کنند.
Dhl Worldwide می تواند تقسیم بندی را بر اساس معیارهای زیر انجام دهد – جغرافیایی، جمعیتی، استفاده، وضعیت کاربر، درآمد، سبک زندگی، اولویت های پیشنهادی ارزش، مزایای مورد نظر، وضعیت وفاداری، جنسیت، طبقه اجتماعی، ادراک از خود، عوامل روان شناختی و سایر نگرش ها.
یکی از پرکاربردترین سیستم های تقسیم بندی چند متغیره PRIZM است که توسط Claritas توسعه یافته است.
این به طور گسترده توسط آژانس های بازاریابی و تبلیغات مختلف استفاده می شود. این شامل 68 بخش مشتری بر اساس داده های ترجیحات خرید خانوار ایالات متحده است.

مرحله 2- انتخاب بخش مشتری هدف
هدف گذاری هنگامی که بازار کلی به بخش های مختلف تقسیم می شود، Dhl Worldwide باید یک بخش یا چند بخش هدف را انتخاب کند.
نکته کلیدی این نیست که همه چیز برای همه باشد زیرا محصولات فقط می توانند ارزش پیشنهادی خاصی را ارائه دهند.
انجام تجزیه و تحلیل جذابیت بخش اولین گام در فرآیند هدف گذاری، انجام تجزیه و تحلیل جذابیت بخش است.
تحت تجزیه و تحلیل جذابیت بخش، همه بخش ها بر اساس معیارهای زیر ارزیابی می شوند:بلوغ بازار – به عنوان مثال در صنعت خودرو، رده SUV بالغ تر از بازار خودروهای الکتریکی است، بنابراین حاشیه ها می تواند در دسته SUV بسیار محدود باشد، اما پیش بینی تقاضا آسان است.
از سوی دیگر، بخش خودروهای الکتریکی به دلیل رقابت کمتر می تواند حاشیه های بالاتری داشته باشد، اما پیش بینی تقاضا می تواند فرآیند دشواری باشد.حالت رقابت و مدل های کسب و کار – گاهی اوقات نحوه رقابت رقبا، کل چشم انداز یک صنعت را شکل می دهد.
به عنوان مثال، ایمیل را می توان به راحتی – محصول پولی – پرداخت کرد، اما سازمان ها تصمیم گرفتند آن را محصولاتی رایگان بسازند تا پایگاه مشتری را افزایش دهند و تبلیغ کنندگان را جذب کنند.
بنابراین اگر Dhl Worldwide تلاش می کند وارد بخشی شود که در آن درآمد از بخش های دیگر تامین مالی خدمات اصلی است، باید یک مدل کسب وکار لازم بسازد که در آن درآمد توسط یک محصول و خدمات مجاور یا مرتبط هدایت شود.

مرحله 2- انتخاب بخش مشتری هدف
سودآوری در بخش های مختلف – برخی از بخش ها معمولاً در مقایسه با بخش های دیگر حاشیه سود بیشتری دارند، همانطور که در مثال صنعت خودرو در بالا توضیح داده شد.
تجزیه و تحلیل رفتار مشتری و وفاداری – نحوه رفتار مشتریان در هر بخش و آیا فرصت هایی برای تداخل وجود دارد.
اگر استراتژی اصلی Dhl Worldwide مبتنی بر جذب مشتریان بازیکنان موجود باشد، تجزیه و تحلیل رفتار وفاداری نیز یک عامل مهم در تجزیه و تحلیل نرخ تبدیل است.
تمایز و موقعیت یابیفرآیند تمایز شامل این است که Dhl Worldwide چگونه محصولات و خدمات خود را در بازار نسبت به رقبای خود متمایز می کند.
موقعیت یابی، موقعیت برند یا محصولات DHL در سراسر جهان در ذهن مشتریان هدف است – بر اساس ویژگی ها، کیفیت ها و عملکردهای متمایز.
وظیفه تمایز و موقعیت یابی در Dhl Worldwide مدیران بازاریابی را ملزم به انجام آن می کند -مزیت رقابتی یا پیشنهاد ارزش منحصربفرد را که برند را در ذهن مصرف کنندگان قرار می دهد، شناسایی کنید.
مزیت های رقابتی را انتخاب کنید که بیشترین سازگاری را با استراتژی بازاریابی جهانی Dhl دارد. مدیران بازاریابی در Dhl Worldwide می توانند نقشه های ادراکی برای درک بهتر موقعیت رقابتی مارک های مختلف در بازار تهیه کنند.
در نهایت قرار دادن نام تجاری به عنوان ارائه دهنده ارزش برتر به بخش هدف و انتقال موثر آن موقعیت به مصرف کنندگان با استفاده از آمیخته بازاریابی و ترکیب تبلیغاتی.

مرحله 3- تهیه برنامه بازاریابی
1. اهداف برنامه بازاریابی:
اهداف مختلفی وجود دارد که مدیران بازاریابی جهانی Dhl می توانند برای آنها برنامه بازاریابی ایجاد کنند – راه اندازی محصول جدید، تغییر موقعیت برند موجود، هدف قرار دادن بخش مشتریان جدید، ورود به بازارهای بین المللی و غیره.
2. اهداف و مقاصد بازاریابی و مالی: گام دوم ارزیابی صحیح میزان منابع مالی برای اجرای طرح بازاریابی است. این شامل منابعی است که از توسعه محصول تا ایجاد یک ترکیب استراتژی ارتباطی صرف می شود.
3. آمیخته بازاریابی: ایجاد آمیخته بازاریابی بر اساس اهداف طرح بازاریابی و محدودیت های اعمال شده توسط منابع مالی.
4. بودجه بازاریابی: هر فعالیت آینده نگری را که تحت استراتژی آمیخته بازاریابی انجام می شود، بودجه بندی کنید.
5. نظارت و ارزیابی عملکرد: هر فعالیت آمیخته بازاریابی را به دقت زیر نظر داشته باشید و عملکرد هدف را با عملکرد واقعی تجزیه و تحلیل کنید. کدام وسایل نقلیه رسانه ای در مقایسه با دیگران و غیره عملکرد بهتری دارند.

مرحله 4 – چهار P از ترکیب بازاریابی و استراتژی بازاریابی – جذب ارزش
با هدایت استراتژی بازاریابی، شرکت یک آمیخته بازاریابی یکپارچه را طراحی می کند که از عوامل تحت کنترل خود تشکیل شده است – محصول، قیمت، مکان و تبلیغات (چهار P آمیخته بازاریابی).
برای طراحی بهترین استراتژی بازاریابی و ترکیب، Dhl Worldwide باید از نزدیک چهار P ترکیب بازاریابی را مطابق با روندها و نیروهای موجود در محیط بازاریابی Dhl Worldwide اتخاذ کند.
محصول – محرک های عمیق ادراکات و رفتار مصرف کنندگان را درک کنید و محصولی را توسعه دهید که برای آن رانندگان جذاب باشد.
مکان – رفتار خرید و هزینه های کانال توزیع را برای تصمیم گیری در مورد کانال ارزیابی کنید.
تبلیغات – از طریق موارد استفاده و مزایا به جای قابلیت ها و ویژگی ها، با مشتریان درگیر شوید. ارتباطات باید بر تجربه متمرکز باشد تا ویژگی های محصول.
قیمت – قیمت اغلب توسط استراتژی بازاریابی، ساختار هزینه شرکت، موقعیت رقابتی شرکت، موقعیت برند و عوامل مختلف دیگر تعیین می شود.
اگر مدل کسب و کار بر اساس تبدیل مشتریان موجود ساخته شده باشد، Dhl Worldwide باید از طریق تحقیق به قیمتی دست یابد که در آن مشتریان فعلی مایل به تغییر به یک نام تجاری جدید باشند.

مرحله 5 – خدمات پس از خرید – ارزش پایدار
اگرچه این تعداد متفاوت است، تلاش هایی که برای به دست آوردن مشتریان جدید انجام می شود بسیار بیشتر و پرهزینه تر از وفادار نگه داشتن مشتریان فعلی است.
خدمات پس از خرید برای تقویت وفاداری در بین مشتریان بسیار مهم است.
روش های مختلفی که Dhl Worldwide می تواند تجربه پس از خرید مشتریان فعلی را بهبود بخشد –ایجاد جوامعی که مشتریان بتوانند تجربیات خود را به اشتراک بگذارند و به سایر مشتریان کمک کنند.
ارائه نکات مراقبت از محصولارائه خدمات تعمیر و نگهداری منظم و قطعات یدکی در صورت نیاز مشتری.
ارائه خدمات نصب و راه اندازی و سایر خدمات مرتبط.
گرفتن بازخورد منظم از مشتریان و پرسیدن از آنها که چگونه می توان برخی ویژگی ها را بهبود بخشید.
خدمات پس از خرید نه تنها برای تقویت وفاداری در بین مشتریان، بلکه برای دریافت بازخورد مستمر و بهبود محصولات نیز ضروری است.

استراتژی اقیانوس آبی درDHL
استراتژی اقیانوس آبی چیست و چگونه با مطالعه موردی "DHL Worldwide Express" مرتبط است؟
چه کسی استراتژی اقیانوس آبی را اختراع کرد و چرا به آن استراتژی اقیانوس آبی می گویند؟.
به عنوان یک مفهوم استراتژی، استراتژی اقیانوس آبی برای اولین بار توسط W.Chan Kim و Renee Mauborgne، اساتید مدرسه بازرگانی INSEAD، در کتاب خود – "استراتژی اقیانوس آبی – چگونه فضای بازار بی رقیب ایجاد کنیم و رقابت را بی ربط کنیم" معرفی شد.
این استراتژی اقیانوس آبی (BOS) نامیده می شود، زیرا به مدیران جعبه ابزاری برای ایجاد، شناسایی فضای بازار بی رقیب به جای رقابت در بازار رایج با رقابت سخت و کاهش حاشیه ها در اختیار مدیران قرار می دهد.
BOS رقبا را نامربوط می کند و پیشنهادات ارزش مصرف کننده جدیدی ایجاد می کند.

سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی چیست؟
سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی "نوآوری ارزش" است. ارزش نوآوری بر ارزش و نوآوری تاکید دارد.
Dhl Worldwide نه تنها باید ارزش پیشنهادی را که به مشتریان فعلی (مشتریان) ارائه می کند، بازتعریف کند، بلکه باید برای بخش های هدف (مشتریان) که در حال حاضر مشتریان Dhl Worldwide نیستند، ارزش پیشنهادی جدیدی ایجاد کند.
نوآوری ارزش می تواند فضای بازار بی رقیب جدیدی را برای Dhl در سراسر جهان باز کند.

چهار عامل مهمی که مدیران در Dhl در سراسر جهان می توانند برای نوآوری ارزش استفاده کنند
چهار عامل مهمی که مدیران در Dhl در سراسر جهان می توانند برای نوآوری ارزش استفاده کنند عبارتند از:
ابزار خریدار – بر ارزش های اصلی، ویژگی ها یا ابزاری که محصولات یا خدمات Dhl Worldwide به خریدار ارائه می کنند، تاکید می کند. مزایا را می توان هم درک کرد و هم واقعی.
قیمت – در سناریوهای سنتی، رقبا در فروش و بازاریابی با پیروی از رویکرد سنتی قیمت گذاری رقابت می کنند – «به مشتری بیشتر با قیمت کمتر پیشنهاد دهید». این می تواند چالشی جدی برای نتیجه (سودآوری) شرکت ایجاد کند.
هزینه – مدیران در Dhl Worldwide می توانند از نوآوری ارزش برای غلبه بر محدودیت های پیشنهاد شده توسط مایکل پورتر (گورو مدیریت، مربی استراتژی) در مبادله هزینه ارزش به عنوان بخشی از استراتژی مبتنی بر رقابت استفاده کنند. با استفاده از استراتژی اقیانوس آبی، مدیران DHL در سراسر جهان می توانند تمایز و هزینه کم را به طور همزمان دنبال کنند.
پذیرش – وقتی نوآوری جدا از ارزش دنبال می شود، می تواند به سطح بسیار پایینی از پذیرش منجر شود، مهم نیست که پیشرفت فناوری چقدر مهم باشد.

تفاوت بین استراتژی اقیانوس آبی و استراتژی اقیانوس سرخ چیست؟
چگونه Dhl Worldwide می تواند از اقیانوس سرخ رقابت خونین بیرون بیاید؟
در محیط کسب و کار فعلی، اقیانوس سرخ اغلب به عنوان یک محیط رقابتی تعریف می شود که در آن مرزهای صنعت به وضوح مشخص شده است، و بازیگران موجود و جدید سعی می کنند با استفاده از مبادله ارزش و هزینه از یکدیگر بهتر عمل کنند.
این منجر به رقابت شدید و رقابت به سمت پایین می شود و در نتیجه سودآوری کمتر و ساختار هزینه بالاتر به عنوان جزء قیمت کل ایجاد می شود.

عواملی که منجر به اقیانوس سرخ رقابت خونین می شود
-نوآوری ها و پیشرفت های فن آوری سریع، بهره وری صنعتی را بهبود می بخشد و تامین کنندگان را قادر می سازد تا مجموعه وسیعی از محصولات و خدمات را ارائه دهند.کالایی شدن روزافزون محصولات و خدمات نیز بر شرکت هایی مانند Dhl Worldwide فشار وارد کرده است.
بازارهای ویژه و انحصارات محلی که شرکت هایی مانند Dhl Worldwide می توانند از آنها بهره برداری کنند به سرعت در حال از بین رفتن هستند.
شرکت های صنعت فروش و بازاریابی ملزم به ارائه راه حل های جدید هستند.
رفتار مصرف کننده در فروش و بازاریابی نیز به دلیل شفافیت بازار، دسترسی بیشتر به اطلاعات، نوآوری های تکنولوژیکی و مشوق های تبلیغاتی توسط رقبا به سرعت در حال تغییر است.
دسته بندی های مختلف محصولات در فروش و بازاریابی شبیه تر می شوند و شرکت ها را تنها از طریق استراتژی قیمت گذاری رقابت می کنند.
جهانی شدن همچنین درها را به روی تامین کنندگان چین، هند، تایوان، اندونزی، ترکیه، مالزی و سایر اقتصادهای نوظهور برای رقابت در بازارهای پرهزینه مانند ایالات متحده و اتحادیه اروپا باز کرده است.

نحوه استفاده DHL از اقیانوس آبی
نمونه هایی از اینکه چگونه می توان از استراتژی اقیانوس آبی برای مطالعه موردی Dhl در سراسر جهان استفاده کرد
Dhl Worldwide می تواند از ابزارها و تکنیک های استراتژی اقیانوس آبی (BOS) برای غلبه بر اقیانوس سرخ رقابت در صنعت فروش و بازاریابی استفاده کند.Grid حذف-کاهش-افزایش-ایجاد چیست؟

نقشه راه DHL برای استفاده از اقیانوس آبی
حذف-کاهش-افزایش-ایجاد
نقشه راه Dhl در سرتاسر جهان در شبکه بوم استراتژی اقیانوس آبی
از بین بردن
کدام عواملی هستند که Dhl Worldwide می تواند آن ها را حذف کند که بازیکنان در این صنعت مدت هاست بر روی آن رقابت می کنند؟
بالا بردن
کدام عوامل باید بالاتر از استانداردهای صنعت بهبود یابد تا ارزش افزایش یافته برای مشتریان فراهم شود؟
کاستن
کدام عوامل Dhl Worldwide می تواند هزینه ها را بسیار کمتر از سطح صنعت کاهش دهد؟
ایجاد کردن
کدام عوامل باید توسط Dhl Worldwide ایجاد شود که هرگز توسط رقبا در صنعت ارائه نشده است

چارچوب شش مسیر برای Dhl در سراسر جهان

همسویی استراتژی
Dhl Worldwide BOS باید سه ویژگی مکمل داشته باشد – واگرایی، تمرکز، و یک شعار متقاعد کننده.
چهار عمل بوم استراتژی جهانی Dhl باید به سمت اجرای این ویژگی های حیاتی هدایت شوند.
بدون این ویژگی های حیاتی، استراتژی Dhl Worldwide به احتمال زیاد درهم، غیرمتمایز و دشوار است که با ساختار هزینه نسبتاً بالا ارتباط برقرار کند.
چهار اقدام ایجاد یک منحنی ارزش جدید باید به خوبی به سمت ایجاد نمایه استراتژیک یک شرکت با این ویژگی ها هدایت شود.
این سه ویژگی به عنوان یک آزمون تورنسل اولیه برای بقای تجاری ایده های اقیانوس آبی عمل می کنند

Dahl در سراسر جهان باید از این شش تله استراتژی اقیانوس سرخ اجتناب کند
تله 1 – معادل سازی تخریب خلاق با ایجاد بازار
تله 2 – گیج کردن نوآوری فناوری با استراتژی های ایجاد بازار
تله 3 – خوشحال کردن مشتریان موجود
تله 4 – معادل سازی استراتژی های بازار آفرین با استراتژی های کم هزینه
تله 5 – معادل سازی استراتژی های ایجاد بازار با تمایز
تله 6 – با استراتژی های ایجاد بازار به عنوان استراتژی های طاقچه برخورد کنید

ترکیب بازاریابی DHL Worldwide Express –
تعریف و توضیح
نیل بوردن از مدرسه بازرگانی هاروارد برای اولین بار از اصطلاح "آمیخته بازاریابی" برای توضیح مجموعه فعالیت هایی که یک شرکت برای اجرای استراتژی های بازاریابی خود استفاده می کند، استفاده کرد. به گفته نیل بوردر، سازمان ها عناصر مختلف آمیخته بازاریابی را در یک استراتژی بازاریابی می آمیزند که به سازمان کمک می کند تا رقابت کند و موقعیت متفاوتی را در بازار ایجاد کند.

12 عنصر اصلی ترکیب بازاریابی نیل بوردن
12 عنصر اصلی ترکیب بازاریابی نیل بوردن عبارتند از:
1 – برندسازی
2- تحقیقات بازاریابی – حقیقت یابی و تحلیل
3 – قیمت گذاری
4 – بسته بندی
5 – فروش شخصی
6 – حمل و نقل فیزیکی – لجستیک،
7 – کانال های توزیع،
8 – تبلیغات
،9- تبلیغات
10 – سرویس دهی
11 – بازرگانی – برنامه ریزی محصول
،12 – نمایشگر

ادغام 12 عنصر از فعالیت های بازاریابی در 4ps
ادغام 12 عنصر از فعالیت های بازاریابی در 4Ps از ترکیب بازاریابی جروم مک کارتی 12 عنصر آمیخته بازاریابی و سایر اجزای حیاتی را در یک چارچوب ساده ادغام کرد
– 4Ps از ترکیب بازاریابی.

4P ترکیب بازاریابی DHL
4Pهای آمیخته بازاریابی عبارتند از
-1. محصول – محصولات Dhl Worldwide در حال ساخت است یا در خط تولید قرار دارند تا بازارهای بالقوه را به دست آورند.
2. قیمت – استراتژی قیمت گذاری که Dhl Worldwide در بخش های مختلف مشتریانی که در آن فعالیت می کند دنبال می کند.
3. مکان (کانال های توزیع) – ترکیب توزیع Dhl در سراسر جهان با ظهور خرده فروشی آنلاین و تسلط بازیکنانی مانند آمازون ابعاد جدیدی به خود گرفته است.
4. ترویج (استراتژی ارتباطی Dhl در سراسر جهان) – ظهور رسانه های اجتماعی و تبلیغات آنلاین چشم انداز ترکیب ارتباطی و استراتژی ارتباطی جهانی Dhl را تغییر داده است.

محصولات – 4Ps در DHL Worldwide Express Case
در استراتژی بازاریابی، محصول به عنوان یک محصول ملموس در نظر گرفته نمی شود، بلکه منبع ارزشی است که باید به مشتریان ارائه شود.
ارزش به مشتریان Dhl در سراسر جهان می تواند به روش های متعددی از جمله – تضمین کیفیت نام تجاری، خدمات نصب و تعمیر، محصول فیزیکی، مراجع شفاهی، راحتی در دسترس بودن، ارزش سهام نقطه فروش، برنامه های تامین مالی برای خرید محصولات، ارائه شود.
آموزش آماده سازی و پیش خرید ارائه شده توسط کارکنان فروش و غیرهاین راه های متعدد برای درک مفهوم محصول به مدیران بازاریابی Dhl Worldwide فرصتی می دهد تا ارزش کلی پیشنهادی آن را از ارزش رقبا متمایز کنند.

4 مرحله مدیریت محصول به عنوان بخشی از فرآیند بازاریابی
شناسایی فرصت – تحقیقات بازار و تحقیقات مشتری برای شناسایی نیازهای مشتریانی انجام می شود که Dhl Worldwide می تواند با منابع فعلی و اکتسابی خود پاسخگوی آنها باشد.
طراحی و آزمایش – محصول بر اساس ارزش پیشنهادی که مشتریان به دنبال آن هستند و ارزشی که Dhl در سراسر جهان می تواند ارائه دهد طراحی می شود.
ملاحظات کلیدی در مورد طراحی و آزمایش محصول عبارتند از: ارزش پیشنهادی مشتری، الزامات قانونی، مهارت ها و منابع Dhl در سراسر جهان، فرصت ها برای موقعیت یابی متفاوت و سودآوری.
راه اندازی محصول جهانی Dhl – شامل تصمیم گیری در مورد قیمت گذاری، استراتژی ارتباطی، مدیریت کانال توزیع و ساخت زیرساخت برای ارائه خدمات پس از خرید است.
مدیریت چرخه عمر محصول محصولات جهانی Dhl – پس از راه اندازی محصول، شرکت باید چرخه عمر محصول را از طریق مراحل مختلف آن مانند – معرفی، مرحله رشد، مرحله گاو نقدی و در نهایت مرحله کاهش مدیریت کند.

تصمیم برنامه ریزی خط تولید
سه تصمیم اصلی برای برنامه ریزی خط محصول وجود دارد که Dhl Worldwide می تواند اتخاذ کند: تصمیم گیری درباره پهنای خط محصول، تصمیم گیری برای طول خط محصول و تصمیم گیری درباره عمق خط تولید.
برخی از ملاحظاتی که مدیران بازاریابی در نام شرکت باید هنگام تصمیم گیری در مورد خط تولید رعایت کنند عبارتند از:
1. چگونه راه اندازی نام تجاری محصول جدید بر ارزش ویژه برند برندها و محصولات فعلی Dhl در سراسر جهان تاثیر می گذارد. به عنوان مثال، اغلب راه اندازی یک محصول بدون فریب ممکن است در نهایت بر تصویر شرکت به عنوان یک مبتکر در این زمینه تاثیر بگذارد.
این یکی از دلایلی است که اپل فروش تلفن های پلاستیکی خود را متوقف می کند زیرا تاثیر منفی بر تصویر این شرکت به عنوان ارائه دهنده محصولات سخت افزاری برتر گذاشته است.
2. آیا محصول کاملاً متفاوت از محصولات موجود شرکت دیده خواهد شد و خطر آدم خواری برندهای حاضر توسط یک برند جدید چقدر است؟
3. آیا راه اندازی محصول یا راه اندازی افزونه محصول نیازها و خواسته های بالقوه مشتری را به گونه ای برآورده می کند که بتواند سود را برای شرکت به ارمغان بیاورد.

تصمیم گیری پهنای خط تولید برای Dhl در سراسر جهان
از آنجایی که جایگاه Dhl Worldwide در صنعت خود به خوبی تثبیت شده است، می تواند به بخش های مجاور که مشتریان از محصولات مکمل برندهای دیگر استفاده می کنند تا حداکثر ارزش محصولات را به دست آورند، گسترش یابد.

طول خط تولید Dhl در سراسر جهان
تصمیم در مورد خط تولید باید بین پیچیدگی محصولات و خدمات مورد نیاز فعلی و فضای طاقچه موجود در بازار متعادل شود.
از دیدگاه من در حال حاضر Dhl Worldwide باید به جای عرضه محصولات جدید برای گسترش خط تولید، به ترکیب کالاهای فعلی پایبند باشد.

عمق خط تولید Dhl در سراسر جهان
اینها تصمیمات مربوط به تعداد واحدهای مختلف نگهداری سهام (SKU) یک محصول معین است.
به عنوان مثال اپل آیفون خود را در رنگ های مختلف دارد، حتی اگر سخت افزار و نرم افزار یکسان باشد.

محصول
محصول – توصیه های گسترده
1. Dhl Worldwide می تواند سعی کند محصولات برندهای موجود را در یک خط تغییر مکان دهد.
.2. Dhl Worldwide می تواند به راه هایی فکر کند – چگونه ویژگی ها و ارزش هایی را می توان به مارک های موجود اضافه کرد که به آنها در تثبیت و افزایش موقعیت خود در بازار کمک می کند.
.3. Dhl Worldwide می تواند یک نام تجاری جدید را در خط تولید موجود معرفی کند یا می تواند برای ایجاد یک خط محصول کاملاً جدید تلاش کند.
4. Dhl Worldwide می تواند فروش محصولاتی را که یا سودآور نیستند یا تمایز کافی از محصولات موجود ایجاد نمی کند، متوقف کند.

قیمت – 4Ps بازاریابی DHL Worldwide Express
قیمت گذاری یک فعالیت بسیار پیچیده است و ما فقط جنبه بسیار محدودی از آنچه در تصمیم گیری های قیمت گذاری می شود را پوشش خواهیم داد.
تا حد زیادی، قیمت گذاری به 3P دیگر بازاریابی بستگی دارد – محصول، مکان و تبلیغات. ارزش درک شده از نظر مفهومی حداکثر قیمتی است که مشتری مایل است برای محصول DHL در سراسر جهان در شرایط رقابتی معین بپردازد.

قیمت گذاری پایه هزینه
تحت استراتژی قیمت گذاری مبتنی بر هزینه – Dhl Worldwide می تواند آنچه را که برای تولید محصول لازم است تعیین کند و بر اساس سودی که می خواهد به عنوان نشانه گذاری تعیین کند.
در یک استراتژی بسیار رقابتی با قیمت گذاری پویا، استراتژی ممکن است امکان پذیر نباشد.
برای مثال ضررهای میلیاردی Uber می تواند قیمت های پایین تری داشته باشد و در مقایسه با ارائه دهنده خدمات تاکسی فردی که توسط سرمایه خصوصی و استراتژی بلندمدت پشتیبانی نمی شود، حفظ شود.

قیمت گذاری پایه ارزش
قیمت گذاری پایه ارزش یک استراتژی قیمت گذاری است که بر اساس درک مشتری از ارزش است.
با درک روشنی از کشش تقاضا و فشارهای رقابتی، این عدد را بر منافع مشهود و نامشهود القا می کند.

قیمت گذاری
قیمت گذاری نفوذ در بازار
Dhl Worldwide می تواند از این استراتژی قیمت گذاری استفاده کند، جایی که محصول جدیدی را با ضرر یا با سود بسیار کم عرضه می کند تا جای پایی در این بخش پیدا کند.
قیمت گذاری در بازار
برای برخی از مارک های معتبر، Dhl Worldwide می تواند قیمت ها را افزایش دهد زیرا مشتریان می توانند قیمت بالاتری بپردازند.
قیمت گذاری با ارزش خوب
ارائه ترکیب مناسبی از ویژگی های محصول، کیفیت و ترکیب خدمات با قیمت منصفانه. به عنوان مثال ارائه یک گزینه فریل محدود – مشتریان می توانند تجربه اولیه محصول را با قیمت قابل دسترس داشته باشند. GoPro به طور گسترده از این استراتژی استفاده می کند.
.قیمت گذاری بر اساس رقابت
استراتژی قیمت گذاری بر اساس رقابت در بازار است. تحت این استراتژی، تمرکز جهانی Dhl بر تطبیق قیمت های رقبا و تمرکز بر کاهش هزینه های عملیات برای افزایش سودآوری است.

پیشنهاد قیمت گذاری
بر اساس شواهد موجود – ما می توانیم استراتژی قیمت گذاری زیر را انتخاب کنیمآگاهی از برند بالا – نام تجاری Dhl Worldwide در بازار به خوبی مورد احترام است، بنابراین می تواند نسبت به سایر مارک های رقابتی برتری کمی داشته باشد.
محصول نوآورانه – با ویژگی های پیشرفته، محصول در زمینه بازار فعلی به عنوان نوآورانه تلقی می شود. یک قیمت جزئی نه تنها بر ویژگی های محصولات تاکید می کند، بلکه مانع از ورود سایر بازیکنان به بخش فعلی می شود.
قیمت پریمیوم بالا ممکن است افراد جدید را جذب کند و در نتیجه سودآوری را کاهش دهد.

مکان – کانال های توزیع – 4Ps در جعبه اکسپرس جهانی DHL
مکان یا کانال توزیع مجموعه ای از فرآیندها است که از طریق آن Dhl Worldwide محصولات خود را به مشتریان تحویل می دهد.
کانال های توزیع و بازاریابی اهداف مختلفی مانند فعال کردن گزینه های سفارشی سازی محصول در محل فروش، ارائه اطلاعات به مشتریان در مورد محصولات، تدارکات، ارائه مجموعه گسترده محصولات با استفاده از خط محصول – وسعت، طول و عمق، خدمات پس از فروش و خدمات نصب را انجام می دهند.
در دسترس بودن آسان محصولات برای مصرف کنندگان نهایی، کاهش حجم خرید و در نتیجه ایجاد فرصت برای مشتریان فردی برای خرید محصولات و ارائه تضمین کیفیت محصول

طراحی کانال های توزیع برای Dhl
در سراسر جهان دو معیار اصلی تصمیم گیری مرتبط با کانال توزیع وجود دارد
-1. طراحی کانالDhl Worldwide باید انتخاب کند که آیا می خواهد یک سیستم توزیع را پیاده سازی کند که مستقیم، غیر مستقیم یا هر دو باشد. تصمیم طراحی کانال شامل درک ارزش پیشنهادی مشتری، نقاط راحتی مشتری فعلی، طول و عمق خط محصول Dhl در سراسر جهان و سیستم های توزیع رقبا است.سیستم توزیع مستقیم – Dhl در سراسر جهان کانال توزیع مستقیم خود را قرار می دهد و مستقیماً به مشتریان می رسد.
این می تواند از طریق باز کردن فروشگاه های خود یا فقط فروش تمام محصولات به صورت آنلاین باشد.سیستم توزیع غیرمستقیم – Dhl در سراسر جهان شامل شرکای کانال مانند عمده فروشان، خرده فروشان، شرکت های لجستیک و نمایندگان توزیع.سیستم توزیع ترکیبی – Dhl Worldwide باید یک مدل ترکیبی را پیاده سازی کند که در آن جنبه حیاتی سیستم توزیع توسط Dhl Worldwide مدیریت می شود و عملکردهای ثانویه مانند لجستیک، انبارداری، مدیریت فروشگاه و غیره به شرکای کانال های مختلف واگذار می شوند.

طراحی کانال های توزیع برای Dhl
2. مدیریت کانالمدیریت کانال در مورد مدیریت مراکز مختلف قدرت در سیستم تحویل و مدیریت آنها بر اساس قدرت چانه زنی هر بازیکن در زنجیره ارزش است.
مدیریت کانال از دیدگاه بازاریابی را می توان با در نظر گرفتن سه جنبه مهم انجام داد:
نیاز توسعه بازار – یکی از برجسته ترین عملکردهای کانال، توسعه بازار است. اگر Dhl Worldwide به تلاش های بیشتری برای توسعه بازار نیاز دارد، معقول است که شرکای کانالی را که دانش و مهارت هایی برای گسترش به بازارهای جدید دارند، وارد کنید.
هزینه هر واحد انبارداری – اگر هزینه بالا باشد، Dhl Worldwide به شرکای کانالی نیاز دارد که بتوانند منابع را جمع آوری کنند.
در غیر این صورت Dhl Worldwide می تواند عملیات را به تنهایی انجام دهد.
تمایل مشتری به جستجو و سفر برای خرید کالا – اگر تمایل مشتری بالا باشد، شرکت از آگاهی برند و وفاداری به برند قوی برخوردار است. Dhl Worldwide می تواند کانال مطلوبی را طراحی کند

تبلیغات – ارتباطات بازاریابی
Promotion Mix یا استراتژی ارتباطات بازاریابی یکپارچه ترکیبی از ابزارهای تبلیغاتی مختلف است که در اختیار Dhl Worldwide قرار دارد.
آنها عبارتند از – تبلیغات، ترویج فروش، فروش شخصی، روابط عمومی و بازاریابی مستقیم.Dhl Worldwide می تواند از تمام این پنج ابزار ارتباطی برای برقراری ارتباط متقاعدکننده با مشتری استفاده کند – وجود محصول، قیمت محصول، ویژگی های متمایزکننده محصول، مکان هایی که مردم می توانند محصولات را خریداری کنند، و در نهایت اینکه مصرف کنندگان چگونه می توانند به طور موثر از محصولات یا خدمات استفاده کنند. .

مدل 6M استراتژی ارتباطات بازاریابی برای Casename
با افزایش اهمیت تبلیغات آنلاین و نقش رسانه های اجتماعی در ارتقای محصول، مدل ارتباطات بازاریابی 6M به یک ابزار بازاریابی مهم در دست مدیر بازاریابی و استراتژیست ترویج برای اندازه گیری تاثیر تلاش های بازاریابی تبدیل شده است.
6M مدل استراتژی ارتباطات بازاریابی عبارتند از:
بازار – بخش هدف – فعلی یا بالقوه که تلاش های ارتباطی بازاریابی در آن هدف قرار می گیرد.
ماموریت – اهداف و شاخص های کلیدی عملکرد استراتژی ارتباطات بازاریابی چیست؟
پیام – چه جنبه های خاصی وجود دارد – آگاهی از برند، ویژگی های محصول و غیره، که Dhl Worldwide می خواهد با مشتریان هدف خود ارتباط برقرار کند.

مدل 6M استراتژی ارتباطات بازاریابی برای Casename
رسانه – موثرترین وسیله رسانه ای که Dhl Worldwide می تواند برای انتقال پیام خود به بازار هدف خود استفاده کند.
پول – مانند همه سازمان های دیگر، Dhl Worldwide منابع بازاریابی محدودی دارد، بنابراین باید بفهمد که چگونه باید هزینه کند تا بهترین نتیجه را بر اساس اهداف مشخص شده به دست آورد.
اندازه گیری – تاثیر کمپین تبلیغاتی چگونه اندازه گیری می شود. می تواند از برندی به برند دیگر در سازمان متفاوت باشد.
به عنوان مثال – کمپین محصول جدید را می توان با گسترش آگاهی از نام تجاری اندازه گیری کرد، در حالی که کمپین بازاریابی محصول موجود را می توان با تکرار خرید یا فراخوان محصول اندازه گیری کرد.

بازاریابی ایمیلی برای Dhl در سراسر جهان
بازاریابی ایمیلی یک رویکرد بازاریابی مستقیم است که Dhl Worldwide می تواند برای ارتباط مستقیم با مشتریان بالقوه خود استفاده کند.
ایمیل مارکتینگ می تواند به Dhl Worldwide کمک کند تا بر اساس داده های جمع آوری شده توسط شرکت با استفاده از کیوسک ها، بازاریابی تجاری و نظرسنجی مشتریان، به مشتریان احتمالی دسترسی پیدا کند.

ماتریس BCG برای DHL
ماتریس BCG یک ابزار مدیریت استراتژیک است که توسط گروه مشاوره بوستون ایجاد شده است که به تجزیه و تحلیل موقعیت یک واحد تجاری استراتژیک و پتانسیلی که ارائه می دهد کمک می کند.
ماتریس شامل 4 طبقه بندی است که بر اساس دو بعد است.
اولین این ابعاد رشد صنعت یا بازار است.
یکی دیگر از این ابعاد، سهم بازار نسبی واحد تجاری استراتژیک است.
واحدهای تجاری استراتژیک در یکی از این 4 طبقه بندی قرار می گیرند.

ماتریس BCG برای DHL
ماتریس BCG برای DHL به تصمیم گیری در مورد استراتژی هایی که می تواند برای واحدهای تجاری استراتژیک آن اجرا شود کمک می کند.
واحدهای تجاری استراتژیک با نرخ رشد بازار بالا و سهم بازار نسبی بالا ستاره نامیده می شوند.
کسب وکارها باید روی ستاره های خود سرمایه گذاری کنند و می توانند استراتژی های یکپارچه سازی عمودی، نفوذ در بازار، توسعه محصول، توسعه بازار و یکپارچه سازی افقی را اجرا کنند.
واحدهای تجاری استراتژیک با نرخ رشد بازار بالا و سهم نسبی پایین بازار علامت سوال نامیده می شوند.
این واحدهای تجاری استراتژیک نیاز به ملاحظات دقیق دارند که آیا تجارت باید با آنها ادامه یابد یا واگذار شود.
واحدهای تجاری استراتژیک با نرخ رشد بازار پایین اما با سهم نسبی بازار بالا، گاو نقدی نامیده می شوند.
کسب و کار باید در این موارد سرمایه گذاری کند تا سهم بازار نسبی خود را حفظ کند.
در نهایت، واحدهای تجاری استراتژیک با نرخ رشد پایین بازار و سهم نسبی پایین بازار سگ نامیده می شوند. کسب و کار باید این واحدهای تجاری استراتژیک را واگذار کند.

ماتریس BCG DHL
ماتریس BCG برای DHL به DHL در اجرای استراتژی های سطح تجاری برای واحدهای تجاری خود کمک می کند.
تجزیه و تحلیل ابتدا مشخص می کند که واحدهای تجاری استراتژیک DHL در ماتریس BCG برای DHL قرار می گیرند.

ستاره ها
واحد تجاری استراتژیک خدمات مالی یک ستاره در ماتریس BCG DHL است.
در بازاری فعالیت می کند که پتانسیل در آینده را نشان می دهد.
DHL مقدار قابل توجهی از درآمد خود را از این SBU به دست می آورد.
DHL باید با خرید شرکت های دیگر در زنجیره تامین به صورت عمودی یکپارچه شود. این به آن در کسب سود بیشتر کمک می کند زیرا این واحد تجاری استراتژیک دارای پتانسیل است.
واحد تجاری استراتژیک با نام تجاری شماره 1 یک ستاره در ماتریس BCG DHL است و همچنین این محصولی است که بیشترین فروش را در بین سبد محصولات خود ایجاد می کند.
پتانسیل موجود در این بازار نیز زیاد است زیرا مصرف کنندگان خواستار این و انواع مشابه از محصولات هستند.
DHL باید یک استراتژی توسعه محصول را برای این SBU انجام دهد، جایی که ویژگی های نوآورانه این محصول را از طریق تحقیق و توسعه توسعه می دهد.
این امر با جذب مشتریان بیشتر به DHL کمک می کند و فروش آن را افزایش می دهد.واحد تجاری استراتژیک با نام تجاری شماره 2 یک ستاره در ماتریس BCG DHL است زیرا DHL 20٪ سهم بازار در این دسته دارد.
همچنین رهبر بازار در این دسته است. پیش بینی می شود در 5 سال آینده، رده کلی 5 درصد رشد کند که نشان می دهد انتظار می رود نرخ رشد بازار همچنان بالا بماند. DHL
باید از محصولات فعلی خود برای نفوذ به بازار استفاده کند. این می تواند با بهبود توزیع های آن انجام شود که به دسترسی به مناطق بکر کمک می کند. این به افزایش فروش DHL کمک می کند.

گاوهای شیرده
واحد تجاری استراتژیک خدمات مدیریت تامین کننده یک گاو نقدی در ماتریس BCG DHL است.
این برای بیش از دهه ها کار کرده است و درآمد قابل توجهی را برای DHL به ارمغان آورده است.
سهم بازار DHL بالا است، اما بازار کلی در حال کاهش است زیرا شرکت ها به جای برون سپاری، تامین کننده خود را خودشان مدیریت می کنند.
استراتژی توصیه شده برای DHL توقف سرمایه گذاری بیشتر در این کسب و کار و ادامه فعالیت این واحد تجاری استراتژیک تا زمانی که سودآور باشد، است.
واحد تجاری استراتژیک برند شماره 3 یک گاو نقدی در ماتریس BCG DHL است.
این محصول نوآورانه ای است که سهم بازار 25 درصد را در رده خود دارد. DHL نیز پیشرو بازار در این رده است.
دسته بندی کلی در چند سال گذشته به آرامی در حال کاهش بوده اس

گاوهای شیرده
DHL قدرت تاثیرگذاری بر بازار را نیز در این دسته دارد.
بنابراین باید در تحقیق و توسعه سرمایه گذاری کند تا برند بتواند نوآوری کند.
این به رشد دسته کمک می کند و این گاو پول نقد را به یک ستاره تبدیل می کند.
مزیت کلی افزایش فروش DHL خواهد بود.
واحد تجارت استراتژیک غذای بین المللی یک گاو نقدی در ماتریس BCG برای DHL است.
این واحد تجاری سهم بازار بالای 30 درصد را در رده خود دارد، اما مردم در حال حاضر تمایل کمتری به غذاهای بین المللی دارند.
این تغییر در روندها منجر به کاهش نرخ رشد بازار شده است. استراتژی توصیه شده برای DHL سرمایه گذاری کافی برای حفظ این واحد تجاری استراتژیک است.
اگر دیگر سودآور باقی نماند و به سگ تبدیل شود، DHL باید این واحد تجاری استراتژیک را واگذار کند.

علامت سوال
واحد تجاری استراتژیک غذاهای محلی یک علامت سوال در ماتریس BCG برای DHL است.
روندهای اخیر در بازار نشان می دهد که مصرف کنندگان بیشتر به سمت غذاهای محلی تمرکز می کنند.
بنابراین، این بازار نرخ رشد بازار بالایی را نشان می دهد.
با این حال، DHL سهم بازار کمی در این بخش دارد.
استراتژی توصیه شده برای DHL سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه برای دستیابی به ویژگی های نوآورانه است.
این استراتژی توسعه محصول تضمین می کند که این واحد تجاری استراتژیک به یک گاو پول نقد تبدیل می شود و در آینده برای شرکت سود می آورد.
واحد تجاری استراتژیک برند شماره 4 یک علامت سوال در ماتریس BCG برای DHL است.
این واحد تجاری استراتژیک بخشی از بازاری است که به سرعت در حال رشد است.

علامت سوال
با این حال، این واحد تجاری استراتژیک در چند سال گذشته متحمل زیان هایی بوده است.
همچنین در تلاش های انجام شده برای نوآوری توسط تیم های تحقیق و توسعه شکست خورده است.
استراتژی توصیه شده برای DHL واگذاری و جلوگیری از بروز هرگونه ضرر در آینده است.
واحد تجاری استراتژیک شیرینی پزی یک علامت سوال در ماتریس BCG برای DHL است.
بازار قنادی بازار جذابی است که در طول سالیان در حال رشد است.
با این حال DHL سهم بازار کمی در این بازار جذاب دارد.
فروش پایین در نتیجه دسترسی کم و توزیع ضعیف DHL در این بخش است.
استراتژی توصیه شده برای DHL این است که تحت نفوذ بازار قرار گیرد، جایی که فشار می آورد تا محصول خود را در فروشگاه های بیشتری عرضه کند.
این امر باعث افزایش فروش برای DHL و تبدیل این واحد تجاری استراتژیک به یک گاو نقدی می شود.

سگ ها
واحد تجاری استراتژیک کیسه های پلاستیکی یک سگ در ماتریس BCG DHL است.
این واحد تجاری استراتژیک در 5 سال گذشته زیان دیده است.
همچنین در بازاری فعالیت می کند که به دلیل نگرانی های زیست محیطی بیشتر در حال کاهش است.
استراتژی توصیه شده برای DHL، واگذاری این واحد تجاری استراتژیک و به حداقل رساندن زیان آن است.
واحد تجاری استراتژیک برند شماره 5 یک سگ در ماتریس BCG برای DHL است.
این در بخشی از بازار است که در 5 سال گذشته رو به کاهش است.
این شرکت برای این واحد تجاری استراتژیک نیز سود منفی دارد. با این حال، انتظار می رود که بازار در آینده با تغییرات محیطی که رخ می دهد رشد کند. استراتژی توصیه شده برای DHL این است که به اندازه کافی در تجارت سرمایه گذاری کند تا به یک گاو شیرده تبدیل شود.

سگ ها
اگر بازار در آینده دوباره شروع به رشد کند، این امر سود DHL را تضمین می کند.واحد تجاری استراتژیک محصولات فیبر مصنوعی یک سگ در ماتریس BCG DHL است.
بازار چنین محصولاتی رو به کاهش بوده و در نتیجه این کاهش، DHL در 3 سال گذشته با ضرر مواجه بوده است.
سهم بازار برای آن نیز کمتر از 5 درصد است.
استراتژی توصیه شده برای DHL واگذاری این واحد تجاری استراتژیک برای به حداقل رساندن زیان بیشتر است.
واحد تجاری استراتژیک محصولات با طعم مصنوعی یک سگ در ماتریس BCG برای DHL است.
این محصولات اخیرا با پیش بینی رشد این بخش عرضه شده اند.
با این حال، با افزایش آگاهی سلامت، مردم اکنون از مصرف طعم های مصنوعی خودداری می کنند.
بازار در حال کاهش است و DHL سهم بازار قابل توجهی ندارد.
استراتژی توصیه شده برای DHL، فراخوانی مجدد این محصول است.
برخی از واحدهای تجاری استراتژیک شناسایی شده در ماتریس BCG برای DHL دارای پتانسیل تغییر نسبت به طبقه بندی فعلی خود هستند.
به عنوان مثال، تغییر سگ به گاو نقدی. اینها در ماتریس BCG DHL شناسایی شده اند و استراتژی های توصیه شده برای اطمینان از چنین تغییری نیز انجام شده است.

استراتژی های منابع انسانی در DHL Express وFedex
مقدمهDHL Express یک بخش از Deutsche Post است که خدمات پست سریع بین المللی را ارائه می دهد.
این شرکت که در ابتدا در سال 1969 برای ارائه اسناد بین سانفرانسیسکو و هونولولو تاسیس شد، خدمات خود را در اواخر دهه 1970 در سراسر جهان گسترش داد.
این شرکت در درجه اول به ارسال های دریایی و بین قاره ای علاقه مند بود، اما موفقیت فدرال اکسپرس باعث شد که در سال 1983 گسترش خود را در داخل ایالات متحده، ویتنام و جمهوری خلق چین.
آغاز کند.

مدیریت منابع انسانی در فدکس و دی اچ ال
FedEx Corporation که با نام FDX Corporation شناخته می شود، یک ارائه دهنده خدمات لجستیک، تجارت الکترونیک و زنجیره تامین جهانی است که در ایالات متحده مستقر است و دفتر مرکزی آن در ممفیس، تنسی است. در ابتدا در سال 1971 تاسیس شد، شبکه مستقل شرکت های تابعه شامل FedEx Express (خدمات پیک تجاری)، FedEx Ground (خدمات بسته بندی تجاری و تحویل زمینی)، FedEx Custom Critical (عملیات خدمات تحویل حمل و نقل با سرعت بالا)، FedEx Global (عملیات تدارکات یکپارچه). ، فناوری و خدمات حمل و نقل) و باربری وایکینگ (شرکت های حمل و نقل کوچک غرب آمریکا).
در طول سال ها، DHL و FedEx در رقابت منطقه ای با سهم بازار با یکدیگر رقابت کرده اند، اما هر دو به عنوان یک شرکت مبتنی بر خدمات، تمرکز زیادی بر روی عوامل داخلی خود مانند استراتژی های مدیریت منابع انسانی برای به دست آوردن مزیت رقابتی داشته اند.

شباهت در استراتژی های HRM DHL Express و FedEx-
از آنجایی که هر دو شرکت مبتنی بر خدمات هستند و سال هاست که بر روی لجستیک فعالیت می کنند، بدیهی است که شباهت های زیادی در نحوه مدیریت منابع انسانی خود دارند.

آموزش عملکرد و انگیزش در دی اچ ال
DHL با معرفی موسسات آموزشی از جمله مرکز آموزشی DHL آسیا پاسیفیک و دانشگاه مدیریت لجستیک DHL، ابتکار گسترده ای برای توسعه استعدادهای خود انجام داده است.
علاوه بر این، DHL همچنین برنامه معاون مدیر کشوری خود را در سال 2008 در سنگاپور راه اندازی کرده است.
این برنامه، که در ژانویه 2006 آغاز شد، با هدف ایجاد مجموعه ای از استعدادها برای تبدیل شدن به مدیران ارشدی که قادر به تصدی مدیریت کشور و سایر سمت های مدیریت ارشد در آسیا و اقیانوسیه باشند، آماده می شود.
برنامه معاون کشوری یک استعداد را برای کار در یکی دیگر از کشورهای آسیایی اقیانوس آرام تحت هدایت مدیر کشور محلی تعیین می کند.
هر برنامه بر اساس نیازهای یک استعداد خاص در مهارت ها و شایستگی های خاص طراحی شده است. با تعیین یک وظیفه کلیدی به معاون مدیر کشور، آنها در زمینه هایی مانند عملیات، منابع انسانی، مسئولیت اجتماعی شرکت و مالی توسعه خواهند یافت.

آموزش عملکرد و انگیزش درفدکس
آموزش FedEx به عنوان مهمترین رویداد در FedEx در نظر گرفته می شود تا این شرکت به هدف خود یعنی رضایت 100٪ مشتری دست یابد.
این یک تبلیغ از داخل سیاست دارد. این سازمان آموزش های گسترده ای را برای همه کارکنان و همچنین مدیرانی که مدیریت کیفیت، مفاهیم رهبری و همچنین فلسفه شرکت را پوشش می دهد ترتیب می دهد.
علاوه بر این، با حفظ یک طرح حفظ کارکنان جامد، شرکت توانسته است کارکنان خود را حفظ و نگهداری کند، و مهارت های آنها را بهبود بخشد، با اطمینان از اینکه هر کارمند آموزش مناسبی از نظر مهارت های عملکرد شغلی دریافت می کند.

برخی از استراتژی هایی که DHL Express دنبال می کند
برخی از استراتژی هایی که DHL Express دنبال می کند عبارتند از
:برنامه بازخورد آنلاین 360 درجه-زمانی که DHL بخشی از دویچه پست شد، برنامه ای به نام چارچوب های بازخورد 360 درجه آنلاین برای ادغام تنوع عملیات و مناطق آن اتخاذ شد.
این برنامه برای دستیابی به سه هدف طراحی شده است:·
مدیریت اجرایی· بررسی استعدادها· برنامه توسعه رهبری ارشداین برنامه یک برنامه آنلاین بود که به موجب آن مدیران آن در سراسر جهان می توانستند در هر سه حوزه ذکر شده در بالا شرکت کنند.
ماهیت آنلاین این سیستم ساختار ساده ای را ارائه می دهد که می تواند به طور مقرون به صرفه در سراسر شبکه عظیم سازمان جدید اعمال شود.
(DHL 360 Online – توسعه راه حل جهانی برای توسعه رهبری: DHL نیاز به راه حل آنلاین با دسترسی جهانی را شناسایی می کند. 2005). همه شرکت های چند ملیتی با بخش های جهانی مانند حمل و نقل بار با چالش های مشابهی روبرو هستند و باید سازگار شوند و بیاموزند که بتوانند کارآمد بمانند.
برای یک مدیر در بخشی مانند DHL Global Forwarding، برنامه بازخورد 360 درجه که نمونه ای از سبک مدیریت مشارکتی است در درک نیازها، آرمان ها و دیدگاه های بسیاری از کارمندان خود در سراسر جهان مفید بود.

مهارت حل مسئله
مدیریت بهداشت و ایمنی شغلیDHL اولویت زیادی بر سلامت و ایمنی کارکنان خود و این واقعیت دارد که آنها متعهد به حفظ آنها و توسعه عملکردشان هستند.
به عنوان یکی از بزرگترین شرکت های خدماتی جهان، سرمایه گذاری بر روی سلامت کارکنان خود یک ضرورت تجاری است.
بنابراین آنها خود را محدود به کاهش از دست دادن زمان از طریق آسیب و بیماری نمی کنند، بلکه سلامت پایدار و پیشگیری از حوادث را نیز ارتقا می دهند.

توسعه شغلی
-برنامه رهبری کسب و کار بین المللی آنها به مدیران ارشد از سراسر گروه این فرصت را می دهد تا به طور سیستماتیک شبکه های بین بخشی قوی ایجاد کنند، با استراتژی های تجاری آشنا شوند و مهارت های مدیریتی خود را ارتقا دهند.
بیش از 100 مدیر اجرایی در سال 2009 در این برنامه شرکت کردند. از سال 2006، آنها به مدیران منتخب این فرصت را داده اند تا با شرکت در برنامه کارشناسی ارشد اجرایی مدیریت بازرگانی در مدارس تجاری پیشرو در سراسر جهان، مهارت های خود را توسعه دهند. دانشجویان به صورت پاره وقت ثبت نام می کنند و در مدیریت عمومی، تدارکات یا امور مالی تخصص دارند.

تنوع نیروی کار
-کارکنان آنها بازتابی از جامعه ای هستند که در آن زندگی می کنند.
آنها از طیف گسترده ای از پیشینه های قومی و اجتماعی هستند و نشان دهنده گروه های سنی مختلف، جهان بینی ها و برنامه های زندگی هستند.
آنها با هم به مشتریانی که به همان اندازه متنوع هستند خدمات ارائه می دهند.
در تلاش برای اطمینان از بالاترین درجه بهره وری، خلاقیت و کارایی ممکن، آنها متعهد به مدیریت حرفه ای تنوع و ایجاد یک محیط کاری عاری از تبعیض هستند.
بنابراین، مدیریت تنوع بخشی جدایی ناپذیر از سیاست استخدامی آنهاست و ریشه محکمی در منشور رفتار آنها و همچنین در فرهنگ شرکتی آنها دارد.
در می 2009، بخش زنجیره تامین DHL طرح تنوع و احترام را در سراسر اروپا راه اندازی کرد.
این برنامه به علاقه مندی جوانان از کشورهای مختلف، به ویژه زنان، به شغلی در صنعت خود اختصاص دارد.
DHL Express Europe نیز خود را متعهد به افزایش تنوع نیروی کار خود کرده است.
این بخش یک نظرسنجی برای شناسایی اولویت ها در مدیریت تنوع انجام داد. در تابستان 2009، DHL Express Europe طرح زنان در رهبری را برای حمایت از کارمندان زن با استعداد راه اندازی کرد.

استراتژی هایی که توسط FedEx دنبال می شود
استراتژی های اضافی که توسط FedEx دنبال می شود عبارتند از:
فرآیند ارزیابی و آگاهی رهبری (LEAP)
–فدکس به ارتقای افراد از درون برای کادرهای مدیریتی بالاتررا اعتقاد داشت.
برنامه SFA به مدیریت کمک کرد تا در مورد ترفیعات تصمیم گیری کند، اگرچه کاربرد آن فقط به ارزیابی عملکرد کارکنان کادر مدیریتی محدود می شد.
فدرال اکسپرس همچنین فرصت هایی را برای کارمندان از کادرهای غیرمدیریت فراهم کرد تا به سطح مدیریتی بروند.
به منظور تشویق کارکنان کادر غیرمدیریت برای انتقال به سطح مدیریتی در سازمان، فدرال اکسپرس یک برنامه منحصر به فرد به نام «فرایند ارزیابی و آگاهی رهبری» (LEAP) ابداع کرد.

حفظ کارکنان
-حفظ استعدادها نیز یکی از مهم ترین استراتژی های شرکت است.
نرخ گردش مالی 1٪ است که باید نشان دهد که آنها موثرترین راه را برای حفظ کارمندان خود دارند.
دلیل اصلی موفقیت مذکور این است که شرکت فرصت های شغلی بالایی را ارائه می دهد که نتیجه سیاستی است که کارکنان از درون ارتقا می یابند.
به دلیل این سیاست، این شرکت توانسته بود از طریق جوایز، ارتباطات باز و سایر مشوق ها، تلاش های افراد خود را به رسمیت بشناسد.
دلایل از شباهت ها و تفاوت های هر دو شرکت فوق کاملاً مشهود است که DHL express از نظر HRM جهانی نسبت به FedEx برتری دارد.
جهانی شدن سریع تجارت آنها توسط DHL در واقع نقش بسیار مهمی در روش های تفکر متنوع آنها برای کسب و کار خود ایفا کرده است، در حالی که فدرال اکسپرس بیشتر بر توانایی های درآمدزایی خود تمرکز می کرد.

استراتژی های DHL Express و FedEx در رابطه با تئوری های منابع انسانی
-طی سال ها مشخص شده است که مدیریت منابع انسانی به بیش از یک جهت برای عملکرد سازمانی سودمند بوده است، تعهد کارکنان را بهبود بخشیده، مهارت ها و بهره وری را بهبود بخشیده، سطوح غیبت و جابجایی کارکنان را کاهش داده و عملکرد و کارایی کارکنان را افزایش داده است.
از این رو، با بررسی هر دو استراتژی منابع انسانی شرکت مبتنی بر خدمات، می توان دریافت که DHL و FedEx دارای ترکیبی بسیار منصفانه از سه نظریه اصلی استراتژیک HRM هستند که عبارتند از:

شرکت دی اچ ال
DHL Expressرویکرد بهترین عمل
– در سال های اخیر علاقه زیادی به این ایده وجود داشته است که بهبود عملکرد زمانی ایجاد می شود که شرکت ها از مجموعه های خاصی از شیوه های استخدامی استفاده می کنند.
در این رویکرد دو نوع دیدگاه وجود دارد، یکی، رویکرد جهانی. دو، بسته نرم افزاری و شیوه های کاری با عملکرد بالا. برخی از شیوه های مدیریت منابع انسانی DHL express برای همه سازمان ها و محیط ها، صرف نظر از نوع صنعت، موقعیت جغرافیایی، یا فرهنگ سازمانی، نمونه ای هستند و قابل اجرا هستند
وقتی نوبت به منابع انسانی می رسد، آنها بسیار چند بعدی بوده و به طور سیستماتیک بر امنیت شغلی و بازارهای کار داخلی، استخدام و انتخاب پیچیده، آموزش گسترده یادگیری و توسعه، به اشتراک گذاری اطلاعات و مشارکت کارکنان، دستمزد بالا مشروط به عملکرد شرکت، کاهش تفاوت های وضعیت اگرچه یکی از ایراداتی که DHL با انطباق این رویکرد با آن مواجه است این است که وقتی هزینه های نیروی کار به نسبت هزینه کل کسب و کار پایین است، شرکت در شیوه های عملکرد بالا برای سازمان ها آسان تر است.

شرکت دی اچ ال
اما در مواقع رکود اقتصادی، این هزینه های نیروی کار سهم بالایی از کل هزینه ها را تشکیل می دهند، بنابراین در طول رکود اقتصادی 2008-2009، پاتریشیا برک، معاون روابط کار در DHL Express Inc. در 25 سپتامبر در موسسه جهانی کارفرمای لیتلر، او به یاد می آورد که چگونه DHL در پایان سال 2008 و آغاز سال 2009 مجبور شد نیروی کار خود را در ایالات متحده از 40000 به 4000 کارمند کاهش دهد تا DHL Express به تجارت اصلی خود در حمل و نقل هوایی بین المللی بازگردد.
اما از آنجایی که این به عنوان یک علامت بد برای شرکت از نظر امنیت شغلی هشدار داد، زمانی که اقتصاد به تدریج روشن شد، برک مجبور شد استعدادهای برون سپاری را به غیر از استخدام در نظر بگیرد.دیدگاه مبتنی بر منابع (RBV)- با مطالعه تمام استراتژی هایی که DHL دنبال می کند مشخص می شود که شرکت سرمایه گذاری زیادی روی کارکنان فعلی و بالقوه خود از نظر آموزش و آموزش انجام می دهد، بنابراین کسب وکار لجستیک را به یک مسیر شغلی بالقوه تبدیل می کند.
تمرکز RBV بر ویژگی های شخصی است که کارکنان به سازمان وارد می کنند و از آنها برای ارتقای مزیت رقابتی پایدار و رشد شرکت استفاده می کنند.
برخلاف بهترین رویکرد مناسب، RBV بر منابع داخلی شرکت و عوامل خاصی که سازمان را قادر می سازد تا در بازار پایدار بماند، تمرکز می کند.

شرکت دی اچ ال
دو نمونه بزرگ DHL از حمایت از شایستگی های اصلی خود عبارتند از:منابع و مدیریت استعداد- در طول بحران اقتصادی، مدیران و متخصصان ماهر مورد تقاضا هستند، بنابراین آنها به طور فزاینده ای از کانال های مختلف استخدام استفاده می کنند تا اطمینان حاصل کنند که در استخدام متخصصان و مدیران درجه یک دارای مزیت رقابتی هستند.
در سال 2009، DHL در یک نظرسنجی از 120000 دانشجوی دانشگاه در سراسر جهان که توسط شرکت مشاوره ایالات متحده Universum انجام شد، در میان 50 کارفرمای برتر جذاب قرار گرفت. DHL
در مجموع در رتبه 42 قرار گرفت و تنها شرکت لجستیکی بود که در فهرست فهرست شده بود.
استخدام اینترنتی- وب سایت مشاغل آنها یکی از مهم ترین نقاط تماس برای کارمندان بالقوه است.
آنها هر سال بیش از 12000 فرصت شغلی را به صورت آنلاین ارسال می کنند و پایگاه داده آنها در حال حاضر اطلاعات بیش از 500000 متقاضی را در خود جای داده است.
محققان بازار، Potentialpark، پورتال مشاغل خود را در رتبه دوم در آلمان و سوم در اروپا در معیار وب کارفرمای برتر خود در سال 2009 قرار دادند.

فدرال اکسپرس
نظریه اقتضایی/ رویکرد بهترین تناسب مبتنی بر این دیدگاه است که انواع مختلف شیوه های مدیریت منابع انسانی برای انواع مختلف شرایط تجاری مناسب هستند.
ادعا می کند که بین شیوه های مدیریت منابع انسانی و مزیت رقابتی ارتباطی وجود دارد، اما فعالیت HRM به شرایط خاص هر کسب وکار بستگی دارد.
مدیریت فدرال اکسپرس از زمان آغاز به کار، بر ارائه یک محیط کاری مناسب که کارکنان را تشویق به ارائه راه حل های نوآورانه می کند که تعهد کارکنان را افزایش می دهد، تمرکز کرده است.
در FedEx، ارتباط دو طرفه بین مدیریت و کارکنان تشویق شد.
کارکنان اجازه داشتند آزادانه نظرات خود را در مورد سیاست های مدیریت بیان کنند.
این شرکت همچنین به غیر از به کارگیری یک سیستم ارتباطی رسمی برای اطلاع رسانی به کارکنان در مورد رویدادهای مهمی که در شرکت رخ می دهد، شکایات کارکنان را نیز حل کرد.
برنامه های ارتباطی کارکنان اجرا شده توسط FedEx شامل برنامه عمل بازخورد نظرسنجی (SFA)، رویه رفتار منصفانه تضمین شده (GFTP) و سیاست درهای باز (ODP) بود. یکی از اشکالات عمده این رویکرد این است که بر خلاف سایر سازمان های چندملیتی که با جدیت بر روی همه جنبه ها تمرکز می کنند، از نظر استراتژی رقابتی فاقد پیچیدگی است.

مدیریت دارایی مشتری DHL در آسیا
DHL به طیف وسیعی از مشتریان، از شرکت های جهانی گرفته تا مشتریان گاه به گاه، خدمات ارائه می دهدسالی یک یا دو سند فرد را ارسال می کند.
تا بتوانید چنین مشتری متنوعی را به طور موثر مدیریت کنیدDHL یک سیستم مدیریت وفاداری و تقسیم بندی مشتریان پیچیده را پیاده سازی کرد.
تمرکز این سیستم ارزیابی سودآوری از مشتریان خود، کاهش ریزش مشتری وافزایش سهم DHL از محموله ها

مدل 7 اس مکنزی
مقدمهمدل McKinsey 7s یک ابزار
و چارچوب استراتژیک است که به مدیران
و کسب وکارها کمک می کند تا عملکرد خود
را ارزیابی کنند.
مدل McKinsey 7s 7 عنصر کلیدی را برای
یک سازمان شناسایی می کند که باید برای
فرآیندهای مدیریت تغییر موفق و همچنین
برای بهبود عملکرد منظم متمرکز و همسو شوند.

7عنصر درمدل 7 اس مکنزی
7 عنصر شناسایی شده در مدل McKinsey 7s را می توان به عنوان ماهیت سخت یا نرم طبقه بندی کرد. آنها به شرح زیر شناسایی می شوند:
عناصر سخت
استراتژی
ساختار
سیستم ها
عناصر نرم
ارزش های مشترک
مهارت ها
سبک
کارکنان

مدل 7 اس مکنزی در DHL
DHL از مدل McKinsey 7s برای بهبود منظم عملکرد خود و اجرای فرآیندهای مدیریت تغییر موفق استفاده می کند. DHL
بر روی 7 عنصر شناسایی شده در مدل تمرکز می کند تا اطمینان حاصل کند که سطوح عملکرد آن به طور مداوم حفظ می شود و برای ارائه ها بهبود می یابد.

عناصر سخت
عناصر سخت مدل McKinsey 7s از استراتژی، ساختار و سیستم ها تشکیل شده است.
عناصر سخت مدل آسان تر شناسایی می شوند، ماهیت ملموس تر دارند و مستقیماً تحت کنترل و تاثیر رهبری و مدیریت سازمان هستند.

استراتژی
جهت استراتژیک و استراتژی کلی کسب و کار برای DHL به وضوح تعریف شده و به همه کارکنان و ذینفعان ابلاغ شده است.
این به سازمان کمک می کند تا عملکرد را مدیریت کند، اقدامات را هدایت کند، و تاکتیک های مختلفی را که با استراتژی کسب و کار همسو هستند، طراحی کند.
علاوه بر این، تعریف و ارتباطات استراتژی تجاری، عملیات DHL را شفاف تر می کند و مسئولیت ها و اقدامات شرکت را همسو می کند.

رفتار هدایت کننده برای دستیابی به هدف
جهت گیری استراتژیک برای DHL همچنین در کمک به کسب و کار در هدایت رفتار کارکنان، کارکنان و ذینفعان به سمت دستیابی و دستیابی به اهداف مهم است.
اهداف SMART با ضرب الاجل های کوتاه مدت و بلند مدت مطابق با استراتژی کسب و کار تعیین می شوند.
استراتژی کسب و کار به کارکنان کمک می کند تا تاکتیک ها و رفتارهایی را برای دستیابی به اهداف و اهداف تعیین شده برای کمک به رشد کسب و کار تصمیم بگیرند.

فشارهای رقابتی
استراتژی DHL همچنین فشارهای رقابتی و فعالیت های رقبا را در نظر می گیرد.
این استراتژی این فشارهای رقابتی را از طریق اقدامات و اقدامات پیشنهادی برای مقابله با رقابت از طریق تاکتیک ها و فعالیت های استراتژیک که پایداری DHL را از طریق تطبیق با تغییرات بازار، و روندها و تقاضاهای مصرف کننده در حال تکامل تضمین می کند، برطرف می کند.

ظرفیت تولید
FedEx ظرفیت تولید بالایی دارد.این برند محصولات خود را در سراسر جهان در مکان های مختلف، در بیش از صد کشور عرضه می کند
فرآیند تولید ساده که از هزینه های عملیاتی موثر و کارآمد و سیستم های مدیریت موجودی استفاده می کند، مزیت و رقابت منحصر به فردی را برای شرکت فدکس فراهم می کند.
این به نوبه خود به یک مزیت غیرقابل جایگزین برای شرکت تبدیل می شود که به آن اجازه می دهد مناطق جدید را نیز به طور موثر کشف کند.

تغییر تقاضای مصرف کننده
یکی از جنبه های مهم استراتژی در DHL این است که به طور مداوم روندها و تقاضاهای مصرف کننده در حال تغییر و همچنین الگوهای در حال تحول بازار مصرف کننده و رفتار مصرف را در نظر می گیرد.
این بخش مهمی از جهت گیری استراتژیک در DHL است زیرا به شرکت اجازه می دهد رقابتی باقی بماند و با گروه های مصرف کننده هدف خود مرتبط باشد و همچنین به شرکت اجازه می دهد شکاف های تقاضا را در بازار مصرف شناسایی کند.
سپس شرکت به طور استراتژیک این شکاف ها را از طریق ارائه محصول و فعالیت های بازاریابی برطرف می کند که شرکت را نسبت به سایر الگوهای موجود در بازار موفق و پیشرو می کند.

انعطاف پذیری و سازگاری
استراتژی در DHL منعطف و سازگار است. این یک جنبه مهم از جهت گیری استراتژیک و تنظیم استراتژی در DHL است.
استحکام در استراتژی، یک شرکت و یک کسب و کار را اغلب به سمت رکود سوق می دهد و مانع پیشرفت و پیشرفت با تغییرات در حال تحول در بازارهای مصرف می شود.
با انعطاف پذیری و سازگاری، DHL نه تنها قادر است از واکنش سریع و پاسخگویی سریع به الگوهای مصرف کننده در حال تغییر در سطح جهانی بهره مند شود، بلکه قادر است محصولات خود را به صورت محلی و فرهنگی از طریق بومی سازی برای کشورها و مناطق مختلف تطبیق دهد.
علاوه بر این، شرکت اغلب قادر است به طور فعال تغییرات بازار مصرف کننده را پیش بینی کند و تغییرات استراتژیک را بر اساس آن برای برآورده کردن روندهای بازار طراحی کند.

ساختار
سلسله مراتب سازمانی
DHL سلسله مراتب سازمانی صاف تری دارد که توسط سازمان های یادگیرنده و مترقی پشتیبانی می شود.
با سطوح مدیریتی کمتر در بین و دسترسی بیشتر به مدیریت ارشد و رهبری، کارکنان احساس امنیت و اطمینان بیشتری می کنند و همچنین دسترسی بیشتری به اطلاعات دارند. علاوه بر این، سلسله مراتب صاف تر فرآیندهای تصمیم گیری سریع تر را برای DHL فراهم می کند و تعهد سازمانی را در کارکنان افزایش می دهد.
هماهنگی بین بخشی
DHL هماهنگی بالایی بین بخش های مختلف دارد. دپارتمان های شرکت اغلب تیم های بین بخشی را برای پروژه ها و کارهایی تشکیل می دهند که به تخصص های متعدد نیاز دارند.
همه هماهنگی ها بین بخش های مختلف موثر و سازماندهی شده است.
DHL دارای یک فرآیند سیستماتیک برای شروع و نظارت بر هماهنگی بین بخش ها برای اطمینان از عملکرد و فرآیندهای کاری روان – و دستیابی به هدف است.

ساختار
پویایی تیم داخلی [ویژه بخش]
DHL کار تیمی و وظایف تیم محور را تشویق می کند. در مواردی که مشاغل به توجه و دامنه فردی نیاز دارند، شرکت مسئولیت ها و وظایف شغلی فردی را نیز تعیین می کند.
با این حال، از همه کارمندان DHL انتظار می رود که بازیکنان تیمی باشند که می توانند به خوبی با سایر اعضا و از طریق آنها کار کنند و با افراد دیگر به خوبی کنار بیایند. تیم های DHL از همه چیزها حمایت می کنند و در راستای دستیابی به اهداف و اهداف تیمی گسترده تر تحت استراتژی و ارزش های طراحی شده DHL با هم افزایی همکاری می کنند.
1.2.4. تمرکز در مقابل تمرکززدایی
DHL یک ساختار ترکیبی بین تمرکز و عدم تمرکز دارد. مانند بسیاری از سازمان های مترقی، DHL تا حد زیادی از تصمیم گیری غیرمتمرکز پشتیبانی می کند.
نقش های شغلی در DHL طوری طراحی شده است که با مسئولیت پذیری انجام شود و کارکنان اغلب اهداف خود را با هماهنگی و درک متقابل با سرپرستان تعیین می کنند.

ساختار
با این حال، DHL همچنین متمرکز است تا اطمینان حاصل کند که سرپرستان تلاش ها و تاکتیک های مختلفی را که کارکنان برای اطمینان از همسویی با ارزش های تبلیغاتی استراتژی سازمانی انتخاب می کنند، نظارت و تایید می کنند.
ارتباط
DHL یک سیستم توسعه یافته و پیچیده برای اطمینان از ارتباط بین کارکنان و سطوح مختلف مدیریتی دارد. سیستم های ارتباطی در DHL ساختار کلی سازمانی را بهبود می بخشد.
ارتباطات سیستماتیک، تعریف شده و سازماندهی شده جریان اطلاعات را آسان می کند و تضمین می کند که هیچ وظیفه و هدف سازمانی به دلیل کمبود ارتباطات یا سوء تفاهم به خطر نیفتد.

سیستم ها
سیستم های سازمانی موجود استDHL برای اطمینان از اینکه عملیات تجاری به طور موثر مدیریت می شود و هیچ گونه تضاد یا اختلافی وجود ندارد، سیستم های تعریف شده و مشخص شده ای را در اختیار دارد.
سیستم های DHL عمدتاً ماهیت دپارتمانی دارند و برای مثال عبارتند از:
– مدیریت منابع انسانی
– دارایی، مالیه، سرمایه گذاری
– بازار یابی
– عملیات
– حراجی
– مدیریت زنجیره تامین
– مدیریت روابط عمومی
– رهبری استراتژیک

کنترل های تعریف شده برای سیستم ها
هر یک از سیستم های تعریف شده و مشخص شده در DHL ابزارها و روش هایی را به عنوان کنترل هایی برای ارزیابی عملکرد و دستیابی به هدف طراحی کرده اند
. این کنترل ها و اقدامات به طور خاص در بخش های مختلف بر اساس ماهیت وظایف و مسئولیت های آنها طراحی می شود.
علاوه بر این، هر بخش همچنین کنترل های خاصی را برای اعضا برای ارزیابی عملکرد، و همچنین برای وظایف و مسئولیت های بین بخشی طراحی می کند.

نظارت و ارزیابی کنترل ها
DHL به طور مستمر سیستم های خود را از طریق کنترل های طراحی شده ارزیابی می کند.
این نظارت بر عملکرد مستمر و مستمر است.
این تا حد زیادی از طریق مشاهده و بحث های غیررسمی انجام می شود.
بازخورد به کارمندان و روسای کلی بخش به طور غیررسمی و در صورت لزوم ارائه می شود.
ارزیابی رسمی عملکرد نیز بسته به نیاز و فوریت پروژه ها و وظایف محول شده، به صورت شش ماهه یا فصلی انجام می شود.
این یک فرآیند رسمی است که توسط سرپرستان و مدیران برای اطمینان از شناسایی تاخیرهای عملکرد و ابزارهای پیشنهادی بهبود انجام می شود.
فرآیندهای داخلی برای همسویی سازمانی DHL همچنین دارای فرآیندها و روش های ویژه ای برای اطمینان از همسویی و هماهنگی همه بخش ها و سیستم های درون سازمانی در راستای اهداف و اهداف تجاری بزرگتر است.
این امر از طریق حصول اطمینان از اینکه همه سیستم ها در حال طراحی و کار در جهت اهداف و اهداف خاص تخصص خود تحت چشم انداز تجاری و استراتژی گسترده تر هستند، امکان پذیر می شود.
علاوه بر این، رهبری استراتژیک در DHL همچنین تضمین می کند که همه سیستم ها با منابع تخصیص داده می شوند و اهداف خاصی را برای دستیابی به اهداف تجاری مشابه در هر دوره خاص تعیین می کنند.

عناصر نرم مدل McKinsey 7s
عناصر نرم مدل McKinsey 7s به نوبه خود شامل ارزش های مشترک، کارکنان، مهارت ها و استراتژی است.
این عناصر ماهیت کمتری ملموس دارند و بیشتر تحت تاثیر فرهنگ سازمانی هستند.
به این ترتیب، مدیریت نفوذ یا کنترل مستقیمی بر آنها ندارد. توصیف و شناسایی مستقیم این عناصر نیز دشوارتر است – اما به همان اندازه برای موفقیت سازمان و بهبود عملکرد مهم هستند.

ارزش های مشترک
. ارزشهای اصلی
ارزش های اصلی در DHL برای تقویت یک ساختار سازمانی خلاق و حامی که به کارکنان اجازه می دهد عملکرد بهینه داشته باشند و انگیزه و تعهد سازمانی آنها را افزایش دهد، تعریف و ابلاغ می شوند.
مقادیر اصلی در DHL شامل، اما محدود به موارد زیر نیست:
– خلاقیت
– صداقت
– شفافیت
– مسئولیت
– اعتماد
– کیفیت- میراث
کسب وکار DHL همچنین تضمین می کند که تمام فعالیت ها و عملیات های آن با استانداردهای اخلاقی و اخلاقی بالایی انجام می شوند که با معیارهای بین المللی بازتعریف و محک زده شده اند.

ارزش های مشترک
فرهنگ شرکتیDHL
فرهنگ فراگیر را تشویق می کند که تنوع را گرامی می دارد.
این شرکت حضور بین المللی دارد و واحدهای تولیدی که در کشورهای مختلف پراکنده شده اند، بنابراین DHL تضمین می کند که فرهنگ سازمانی آن از تنوع حمایت می کند و سیاست های داخلی برای کاهش موارد تبعیض دارد.
فرهنگ شرکتی در DHL همچنین با ایجاد استقلال برای رشد به افراد و تیم ها، نوآوری و خلاقیت را تشویق می کند – بنابراین به آنها کمک می کند تا شغل و همچنین شخصیت خود را اصلاح کنند.
در نهایت، فرهنگ شرکتی در DHL همچنین دارای رهبری حمایتی است که در جهت افزایش انگیزه کارکنان و رضایت شغلی از طریق دادن جای خود به دید و دسترسی کار می کند
همسویی وظایف با مقادیر
DHL تضمین می کند که تمام وظایف و نقش های شغلی آن با ارزش های اصلی که شرکت منتشر می کند، همسو باشد. این بدان معنی است که تمام فعالیت ها، تاکتیک ها و تاکتیک های استراتژیک به کار گرفته شده توسط DHL منعکس کننده ارزش های اصلی آن است و از آنها منحرف نخواهد شد.
این امر برای اطمینان از تصویر برند ثابت و قابل اعتماد، و همچنین فرهنگ سازمانی صادقانه است.
در صورت تغییر سازمانی، شرکت به اطمینان حاصل می کند که تمام فرآیندها و روش های مدیریت تغییر، ارزش های اصلی را در بر می گیرد تا فرهنگ سازمانی به طور مداوم حفظ شود و در صورت نیاز به طور سیستماتیک تغییر کند.

سبک مدیریت و رهبریDHL
سبک مدیریت/رهبری
DHL دارای سبک رهبری مشارکتی است. از طریق سبک رهبری مشارکتی، DHL می تواند کارکنان خود را در فرآیندهای تصمیم گیری و تصمیم های مدیریتی مشارکت دهد و مشارکت دهد. این همچنین به رهبری اجازه می دهد تا به طور منظم با کارمندان و گروه های مختلف مدیریتی تعامل داشته باشد تا هرگونه تعارض بالقوه برای حل و فصل و همچنین برای بازخورد در مورد تاکتیک ها و عملیات استراتژیک را شناسایی کند.
DHL از طریق رهبری مشارکتی خود می تواند انگیزه کارکنان را افزایش دهد و تعهد و مالکیت سازمانی را در بین کارکنان و سایر ذینفعان افزایش دهد
اثربخشی سبک رهبری سبک رهبری مشارکتی در دستیابی به اهداف تجاری و چشم انداز سازمان بسیار موثر است.
کارکنان احساس می کنند اعضای فعال سازمان هستند که برای پیشنهادات، بازخوردها و نظراتشان ارزشمند هستند.
علاوه بر این، از طریق رهبری مشارکتی، رهبران و مدیران قادر به شناسایی تضادهای فعلی و بالقوه در سازمان DHL هستند و فعالانه برای حل و فصل آنها در اسرع وقت تلاش می کنند.

سبک مدیریت و رهبریDHL
همکاری در مقابل رقابت – در داخلDHL با فرهنگ سازمانی حامی و تشویق کننده خود، جای خود را به همکاری و همکاری داخلی بین کارکنان، سیستم ها، تیم ها و بخش ها می دهد.
این همکاری و همکاری در DHL از آنجایی مهم است که عملیات آن در سطح جهانی گسترش یافته است، و همچنین به این دلیل که وظایف و مسئولیت های درون شرکت اغلب به بازخورد و ورودی بین بخشی نیاز دارد.
علاوه بر این، با افزایش گسترش و هم افزایی، کسب و کار همچنین به طور منظم تیم های پروژه را تشکیل می دهد – که به دلیل فرهنگ همکاری و مشارکت در سازمان DHL به طور موثر عمل می کنند
تیم در مقابل گروه DHL دارای تیم های موثر و کاربردی است و به صورت داخلی با آنها کار می کند تا به اهداف و مقاصد مختلف تجاری خود دست یابد و وظایف را تکمیل کند.
مدیریت شرکت تشویق کننده و حمایت کننده است و رهبری یک چشم انداز برانگیزاننده و عمل گرایانه برای وزغ فراهم می کند.
سیستم مدیریت منابع انسانی و همچنین آموزش های سازمانی از همه کارکنان در رشد عادلانه و شفاف حمایت می کند. این منجر به تشکیل تیم موثر به جای گروه های اسمی در سازمان برای پروژه های مختلف و همچنین وظایف و نقش های خاص بخش می شود.

کارکنان
سطح مهارت کارکنان در مقابل اهداف تجاری
DHL دارای تعداد کافی کارمند در سراسر عملیات جهانی خود است.
کارمندان برای نقش ها و موقعیت های شغلی مختلف به صورت داخلی و خارجی استخدام می شوند – بسته به فوریت و سطح مهارت مورد نیاز.
بر این اساس، مشاهده می شود که DHL دارای کارکنانی است که بر اساس الزامات نقش و موقعیت شغلی خود مهارت دارند.
به همه کارکنان آموزش های خانگی داده می شود تا با شرکت و ارزش های آن آشنا شوند.
آموزش خارجی همراه با آموزش داخلی برای ارتقای سطح مهارت ارائه می شود.تمام نقش ها و موقعیت های شغلی برای تسهیل دستیابی به اهداف تجاری طراحی شده اند و به این ترتیب، سطح مهارت کارکنان در DHL برای دستیابی به اهداف تجاری شرکت کافی است.
. تعداد کارکنانDHL تعداد زیادی کارمند را استخدام کرده است. تعداد کارکنان از کشوری به کشور دیگر بر اساس الزامات و نیازهای کسب و کار و عملیات متفاوت است. تیم جهانی DHL یک تیم فراگیر است که تنوع را می پذیرد و تشویق می کند، و در هماهنگی با اعضا برای اطمینان از دستیابی به اهداف تجاری کار می کند. کارمندان شن و ماسه اعضای تیم مهمترین بخش موفقیت تجاری DHL هستند.

کارکنان
شکاف در قابلیت ها و ظرفیت های مورد نیازDHL دارای یک سیستم کاملاً تعریف شده برای شناسایی نیازهای بالقوه قابلیت ها و ظرفیت های سازمان است.
عملکرد منابع انسانی کسب و کار دارای یک فرآیند سیستماتیک است که تمام بخش های دیگر را برای شناسایی موقعیت های خالی بالقوه یا شکاف های مهارتی هماهنگ می کند.
بر اساس ماهیت نیاز، بخش منابع انسانی استخدام هایی را ترتیب می دهد که ممکن است ماهیت دائمی یا قراردادی داشته باشند و همچنین جلسات آموزشی را در صورت نیاز برای نیروی کار فعلی ترتیب می دهند.

مهارت ها
. مهارت های کارمند
DHL دارای نیروی کار قابل ستایش، با مهارت ها و ظرفیت های بالا است.
همه کارمندان بر اساس شایستگی و شایستگی هایشان استخدام می شوند.
DHL به استخدام بهترین متخصصان و مراقبت بیشتر از آنها برای تسهیل رشد و توسعه می بالد.
مهارت های کارمند در مقابل الزامات وظیفه
DHL وظایف و نقش های شغلی را تعریف کرده و کارکنان را برای سطوح مهارتی متناسب با آن ها استخدام و آموزش می دهد.
این شرکت تضمین می کند که تمام الزامات شغلی آن برآورده شده و کارکنان مهارت های کافی برای انجام مشاغل مربوطه خود را مطابق با ارزش ها و فرهنگ و همچنین اهداف تجاری و استراتژی DHL دارند.

مهارت ها
. مدیریت مهارت
DHL توجه ویژه ای به ارتقای مهارت ها و ظرفیت های کارکنان خود دارد.
این سازمان آموزش و کارگاه های آموزشی منظمی را – به صورت داخلی و همچنین مدیریت خارجی – ترتیب می دهد تا فرصت های رشد و توسعه را برای کارکنان خود فراهم کند.
DHL بر رشد شخصی و همچنین حرفه ای کارکنان خود تمرکز دارد و بر این اساس با آنها کار می کند.
. مزیت رقابتی شرکت
نیروی انسانی یکی از مزیت های رقابتی اصلی شرکت است. مهارت های کارمندان به طور خاص برای نقش های شغلی و الزامات در DHL توسعه می یابد و یک مزیت رقابتی برای شرکت ایجاد می کند – جایی که بازیکنان نمی توانند مهارت ها یا آموزش های کارکنان را تقلید کنند.
این یک صلاحیت منحصر به فرد و غیر قابل تعویض برای DHL ایجاد می کند.

ماتریس آنسوف در DHL
ماتریس Ansoff یک ابزار استراتژیک است که برای تسهیل و راهنمایی کسب و کارها در تصمیم گیری مربوط به رشد کسب و کار توسعه یافته است.
ماتریس Ansoff چهار انتخاب استراتژیک را به مشاغل ارائه می دهد – نفوذ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول و تنوع.
یک سازمان یا یک کسب و کار این است که هر یک از این چهار استراتژی یا ترکیبی را انتخاب کند – تعمیق در عوامل مختلف داخلی و خارجی.
عوامل خارجی ممکن است شامل جنبه های ثبات سیاسی و اقتصاد یک منطقه باشد و عوامل داخلی ممکن است شامل جنبه های مدیریت استعداد و ظرفیت های منابع باشد.
بر اساس تجزیه و تحلیل عوامل داخلی و خارجی، سازمان ها استراتژی های مختلفی را برای رشد تصمیم می گیرند – که ممکن است به طور کلی تحت ماتریس آنسوف تعریف شوند.

DHL از ماتریس Ansoff برای رشد موفقیت آمیز بین المللی استفاده می کند
DHL بر اساس انتخاب ها و تصمیمات رشد استراتژیک خود در عملیات و تجارت جهانی خود موفق بوده است.
این تصمیمات رشد و مسیرهای رشد برای مناطق مختلف، در مقاطع زمانی مختلف – بر اساس عوامل داخلی و خارجی سازمانی متفاوت بوده است.
با این حال، DHL با موفقیت از ماتریس Ansoff به طور مکرر استفاده کرده است تا به یکی از غول های پیشرو نوشیدنی در سطح بین المللی تبدیل شود.
برخی از استراتژی هایی که DHL با موفقیت تحت ماتریس و دسته بندی Ansoff استفاده کرده است در زیر به تفصیل آمده است.

نفوذ در بازار
استراتژی نفوذ در بازار توسط مشاغلی استفاده می شود که به دنبال رشد برای محصولات موجود در بازارهایی هستند که برندهای آنها موجود است و در حال حاضر عملیاتی شده است.
. افزایش ظرفیت تولید
افزایش ظرفیت تولید به DHL این امکان را می دهد تا به مشتریان بیشتری در همان بازار دسترسی پیدا کندافزایش ظرفیت تولید همچنین منجر به کارایی و اثربخشی بیشتر می شود – به ویژه برای کنترل هزینه های سربارهزینه های سربار کنترل شده منجر به قیمت گذاری رقابتی می شود و برای مصرف کنندگان در همان بازار جذاب خواهد بودافزایش جذابیت و قیمت رقابتی در همان بازار منجر به افزایش فروش و مصرف و در نتیجه نفوذ بیشتر در بازار خواهد شد.
افزایش سرمایه گذاری در بازاریابی
DHL همچنین می تواند سرمایه گذاری خود را در فعالیت های بازاریابی و تبلیغاتی افزایش دهد تا نفوذ بازار را افزایش دهدDHL باید سعی کند محتوای ارتباطی جذابی را توسعه دهد و طراحی کند که با گروه های مختلف بازار آن مرتبط باشدتعامل و سرمایه گذاری در فعالیت های بازاریابی و تبلیغات به DHL اجازه می دهد تا به مشتریان بیشتری در همان بازار دسترسی پیدا کندبا سرمایه گذاری بیشتر در بازاریابی، DHL قادر خواهد بود نفوذ بازار خود را در بازارهای موجود برای محصولات موجود افزایش دهد.

نفوذ در بازار
. توزیع پیشرفتهDHL می تواند ابزارهای جدید و نوآورانه توزیع را کشف کندDHL همچنین می تواند کانال های جدید توزیع محصولات خود را کشف کندکانال ها و استراتژی های توزیع جدید و پیشرفته به DHL اجازه می دهد تا به بخش های مصرف کننده و گروه های مصرف کننده جدید در همان بازار دسترسی پیدا کند – که ممکن است قبلاً غیرقابل دسترسی بوده باشند.
بهبود زنجیره تامین و سیستم های توزیع ممکن است با بهبود دسترسی منجر به افزایش نفوذ در همان بازار شود.
قیمت گذاری رقابتی
DHL ممکن است قیمت رقابتی و کاهش قیمت را برای افزایش جذابیت محصولات خود معرفی کند
قیمت گذاری رقابتی منبع مزیت رقابتی برای شرکت خواهد بود و منجر به افزایش تعامل مصرف کننده با محصول می شود.
در عین حال، قیمت های رقابتی فروش DHL را افزایش می دهد و منجر به افزایش نفوذ می شود

نفوذ در بازار
به دست آوردن رقبا
DHL می تواند بازیکنان رقیب در بازار را به دست آورداین خریدها به DHL اهرمی برای دستیابی به گروه ها و بخش های مختلف مصرف کننده می دهداین خریدها همچنین به DHL اجازه می دهد تا از طریق زنجیره تامین و کانال های توزیع متنوع، اهرم خود را توسعه دهد.اکتساب ها از طریق بهبود دسترسی DHL به گروه ها و بخش های مختلف مصرف کننده در بازارهای موجود منجر به نفوذ بیشتر خواهد شد.
. مشارکت و سرمایه گذاری مشترک
DHL همچنین می تواند وارد شراکت های استراتژیک و سرمایه گذاری مشترک با دیگر بازیگران بازار شوداینها می توانند بازیکنان متعلق به صنعت مشابه یا حتی صنایع مختلف باشندمشارکت های استراتژیک و سرمایه گذاری های مشترک به DHL اجازه می دهد تا به گروه های مختلف مصرف کننده و رفتار بازار و الگوهای مصرف آنها دسترسی پیدا کند.
علاوه بر این، DHL از طریق سرمایه گذاری محدود عوامل خطر را کاهش می دهد – که به نوبه خود از آن در برابر ضررهای احتمالی محافظت می کند.سرمایه گذاری های مشترک و مشارکت ها می توانند ابزار هدایت شده ای را برای افزایش نفوذ در بازارهای موجود به DHL ارائه دهند.

نفوذ در بازار
مزایا و ویژگی های محصول جدیدDHL
می تواند ویژگی ها و ویژگی های جدید محصولات موجود را برای بازارهای موجود شناسایی کنداین شناسایی منجر به اهداف و رفتار مصرف محصولات مبتدی و مبتدی خواهد شدهمچنین مصرف کنندگان باید از این الگوهای استفاده جدید و نوآورانه و روش های مصرف محصولات DHL توسط شرکت آگاه شوند.افزایش بازاریابی و ارتباطات استفاده و مزایای محصول جدید به همراه ویژگی ها و ویژگی ها منجر به افزایش مصرف در گروه ها و بخش های مصرف کننده موجود و همچنین در بخش ها و گروه های مصرف کننده جدید می شود.این امر DHL را در بهبود نفوذ کلی خود در بازار در شرکت های موجود تسهیل می کند.
افزایش دفعات مصرف
DHL همچنین می تواند ارتباطات و بازاریابی را با هدف افزایش دفعات مصرف محصولات در بازارهای موجود آغاز کندافزایش دفعات مصرف منجر به افزایش کلی مصرف خواهد شدبنابراین DHL می تواند حجم فروش فروخته شده به مصرف کنندگان موجود در بازارهای موجود را افزایش دهداین شرکت قادر خواهد بود از این طریق نفوذ خود را در بازار افزایش دهد

توسعه بازار
با استراتژی های توسعه بازار، DHL می تواند رشد کسب و کار خود را از طریق معرفی محصولات موجود در بازارهای جدید افزایش دهد. این امر برای DHL با استراتژی های مختلف امکان پذیر خواهد بود.
تحقیق و توسعهDHL باید در تحقیق و توسعه سرمایه گذاری کند تا بازارهای احتمالی جدید و بخش های مصرف کننده محصولات خود را شناسایی کندتحقیق و توسعه باید بر شناسایی و درک فرهنگ های مختلف بازار، روندها و رفتارهای مصرف کننده تمرکز کند – و اینکه چگونه آنها الگوهای رفتاری مبهم مصرف کننده را در بازارهای موجود متفاوت می کنند.
. گسترش منطقه ایDHL می تواند به صورت منطقه ای گسترش یابداین شامل گسترش محلی به شهرهای مختلف یا در یک منطقه جغرافیایی می شودگسترش منطقه ای همچنین باید هر گونه تفاوت فرهنگی را که باید در فرآیند توسعه از نظر بازاریابی یا اصلاح محصول و روش های مصرف در نظر گرفته شود، در نظر بگیرد.

توسعه بازار
گسترش بین المللی
DHL همچنین از رشد تجارت از طریق گسترش بین المللی لذت می بردگسترش بین المللی به DHL اجازه می دهد تا به گروه های مختلف مصرف کننده دسترسی داشته باشد و سهم کلی خود را از پای افزایش دهدتوسعه بین المللی به DHL نیاز دارد که PESTLE، نیروهای پورترز 5 و تجزیه و تحلیل های SWOT عمیق را برای توسعه یک استراتژی مقایسه ای و مرور کلی برای توسعه برنامه ریزی شده انجام دهد.این شرکت همچنین باید تفاوت های فرهنگی احتمالی را درک کند و بر اساس آن استراتژی توسعه خود را تطبیق دهد. تفاوت های فرهنگی باید در روند گسترش جهانی در نظر گرفته شود.
بخش های جدید مشتریان
DHL همچنین می تواند بخش های جدید مصرف کننده را در همان بازار برای محصولات خود کشف کنداین شرکت می تواند کاربردها و ویژگی های محصول جدید را شناسایی کند و بخش های مصرف کننده جدید را برای محصولات موجود هدف قرار دهداین به شرکت اجازه می دهد تا از بازارهای جدید و روندهای جدید بازار در همان بازار استفاده کند تا به رشد و توسعه کمک کند.

توسعه بازار
آگاهی از برند
DHLهمچنین در فعالیت های ایجاد آگاهی از برند سرمایه گذاری می کندایجاد آگاهی از نام تجاری برای کمک به شرکت برای دستیابی به بخش های مصرف کننده جدید و افزایش دید مهم استافزایش آگاهی از برند برای DHL همچنین منجر به افزایش فراخوان نام تجاری می شود – که برای تصمیم گیری خرید مهم است.در نتیجه، ایجاد آگاهی از برند برای افزایش فروش و رشد در بازارهای جدید مهم است
. آموزش مشتری
DHL همچنین باید به مصرف کنندگان در بازارهای جدید محصولات خود آموزش دهداین آموزش بازار برای اجازه دادن به مصرف کنندگان در درک محصولات و پیشنهادات آن مهم استهمچنین مصرف کنندگان با آموزش بهتر می توانند الگوهای مصرف محصولات را درک کنندDHL فروش را از طریق آموزش بخش های مصرف کننده جدید در بازارهای موجود و جدید افزایش می دهد تا به توسعه و رشد کلی کسب و کار منجر شود.

توسعه محصول
هنگامی که یک شرکت به دنبال گسترش رشد کسب و کار در بازارهای موجود از طریق محصولات جدید است، توسعه محصول نامیده می شود. DHL توسعه محصول را به طرق مختلف هدایت می کند.
.. تغییرات در محصولات موجود
DHL می تواند تغییرات و بهبودهایی را در محصولات موجود به منظور ارائه پیشنهادات جدید و پیشرفته به مصرف کنندگان ارائه دهداین امر منجر به افزایش فروش و مصرف محصول می شود.
. محصولات جدید را راه اندازی کنید
DHL همچنین اغلب در فعالیت های تحقیق و توسعه برای درک و شناسایی نقاط جدید تقاضای مصرف کننده شرکت می کندسپس این شرکت تحت یک فرآیند NPD قرار می گیرد و محصولات جدیدی را برای مصرف کنندگان در بازار توسعه و عرضه می کنداین وسعت دسترسی شرکت را افزایش می دهد و همچنین به DHL اجازه می دهد تا به بخش های جدید بازار نفوذ کند.

توسعه محصول
تحقیق و توسعه
DHL به طور مرتب در تحقیق و توسعه سرمایه گذاری می کند – به ویژه در رابطه با درک روند بازار و رفتار مصرف کنندهسرمایه گذاری در تحقیق و توسعه به DHL این امکان را داده است که از طریق نوآوری و خلاقیت – در راه اندازی محصول و همچنین سایر زمینه های کاربردی مانند بازاریابی، عملیات و امور مالی، رقابتی باقی بماند.تحقیق و توسعه همچنین DHL را برای کارآمدتر شدن در عملیات و فعالیت های معمول خود ساخته است.
مشارکت های استراتژیک
DHL در مشارکت های استراتژیک برای بررسی گزینه های توسعه محصول نیز مشارکت می کندمشارکت های استراتژیک به DHL اجازه می دهد تا به پیشرفت های محصول جدید و فرآیندهایی با سرمایه گذاری مالی محدود و در نتیجه ریسک محدود دسترسی داشته باشد.
این امر برای DHL مهم است – قادر به درک محصول جدید و فرآیند توسعه همراه با واکنش بازار و مقبولیت آن قبل از درگیر شدن در تولید کامل خود است.
کیفیت محصول
این شرکت همچنین می تواند از طریق معرفی محصولات با کیفیت متفاوت در همان بازار، در توسعه محصول جدید مشارکت کنداین به DHL اجازه می دهد تا در بازارها و بخش های مصرف کننده جدید نفوذ کند و همچنین گروه های مصرف کننده جدید را هدف قرار دهد

تنوع بخشی
تنوع به رشد و توسعه کسب و کار اشاره دارد که زمانی رخ می دهد که یک شرکت درگیر توسعه محصول جدید در بازارهای جدید باشد. تنوع بخشی مهم است و به کسب وکارهایی مانند DHL اجازه می دهد تا با صلاحیت، نوآورانه و رقابتی باقی بمانند – در نتیجه برای بازارهای مصرف مرتبط باقی می مانند.
. تنوع عمودی
تنوع عمودی برای DHL به معنای جستجوی رشد و توسعه کسب و کار با معرفی محصولات جدید در خطوط تولید موجود است.این بدان معناست که توسعه ها و راه اندازی های محصول جدید توسط DHL مشابه گروه ها و دسته های محصول موجود بوده و طبقه بندی می شوند.
تنوع افقی
تنوع افقی زمانی اتفاق می افتد که DHL تصمیم می گیرد پیشرفت ها و راه اندازی های محصول جدیدی را معرفی کند و با آن ها تعامل داشته باشد که با محصولات موجود مرتبط نیستند.با این حال، معرفی محصولات جدید راه اندازی و توسعه برای محصولاتی که محیط اقتصادی مشابهی با محصولات بازدیدکننده دارند، مفید است. .

تنوع بخشی
. تنوع به سمت کسب و کار جدید
.DHL همچنین می تواند با درگیر شدن در یک کسب و کار متفاوت، به یک شرکت بزرگ تبدیل شود.تنوع بخشی از طریق یک کسب و کار جدید، DHL را برای کشف ایده های تجاری جدید و گزینه ای برای راه اندازی یا خرید برای اهداف رشد و توسعه شامل می شود.
ادغام و تملک
یکی از راه هایی که DHL می تواند رشد کنگلومرای ورود به کسب وکارهای جدید را کشف کند، ادغام و تملک است.DHL می تواند با شرکت ها و کسب وکارهایی که به آن علاقه دارند شریک شود یا آن ها را در تلاش برای تنوع بخشیدن به بازارهای جدید و گروه های مصرف کننده جدید با محصولات و خدماتی که کاملاً جدید هستند و به پیشنهادات موجود مرتبط نیستند، خریداری کند.

چارچوب زنجیره ارزش پورتر
• زنجیره ارزش توسط استاد مدیریت مایکل ای. پورتر توسعه داده شده است و یک پیشرفت بزرگ در دنیای تجارت برای تجزیه و تحلیل هزینه و ارزش نسبی یک شرکت بود.
زنجیره ارزش اولین بار در سال 1985 در مقاله هاروارد بیزینس ریویو و کتاب پورتر با عنوان «مزیت رقابتی» معرفی شد.
زنجیره ارزش همچنین به عنوان "چارچوب زنجیره ارزش پورتر" شناخته می شود و به طور گسترده برای تجزیه و تحلیل فعالیت های مرتبط یک شرکت برای روشن کردن منابع مزیت رقابتی استفاده می شود.
به گفته مایکل پورتر – مزیت رقابتی یک اصطلاح نسبی است و باید در زمینه رقابت در یک صنعت درک شود.

5نیروی پورترو زنجیره ارزش پورتر
• پورتر با این سوال اساسی شروع کرد: "چرا برخی از شرکت ها سودآورتر از دیگران هستند؟
" او به این سوال در دو بخش پاسخ داد: شرکت ها چگونه با ساختار صنعت خود سود می برند یا محدود می شوند و دوم موقعیت نسبی یک شرکت در آن صنعت.
پورتر برای انجام تجزیه و تحلیل ساختار صنعت، مدل پنج نیرو را توسعه داد و برای درک منابع مزیت رقابتی شرکت در رابطه با رقبا در آن صنعت، پورتر روش تحلیل زنجیره ارزش را توسعه داد.
نقاط قوت تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش پورتر عبارتند از – اینکه چگونه فعالیت های مختلف در شرکت را تفکیک می کند و چگونه برای فعالیت های ارزش آفرین در یک زمینه گسترده صنعت ارزش قائل می شود.

تحلیل و راه حل زنجیره ارزش DHL Worldwide Express Porter
• مراحل کلیدی در تحلیل زنجیره ارزش پورترمرحله
– با ترسیم زنجیره ارزش صنعت شروع کنیدفعالیت های کلیدی ارزش آفرین در هر مرحله از زنجیره چیست؟
برای درک تفاوت قیمت ها و هزینه ها، زنجیره های ارزش رقبا را در یک صنعت مقایسه کنیدفعالیت های صنعت تا چه حد در بالادست یا پایین دست گسترش می یابد؟

مقایسه شرکت در زنجیره ارزش مطالعه موردی DHL Worldwide Express با زنجیره ارزش صنعتPresent vs Alternative Value Chain –
مرحله 2 – مقایسه شرکت در زنجیره ارزش مطالعه موردی DHL Worldwide Express با زنجیره ارزش صنعتPresent vs Alternative Value Chain –
شما باید یک زنجیره ارزش جایگزین طراحی کنید و مناطقی را که می توان در آن بهبودها انجام داد را ترسیم کنید.
مقایسه دو یا چند زنجیره ارزش جایگزین می تواند بینش خوبی در مورد تنگناهای صنعت ارائه دهد.

محرک های قیت و هزینه
مرحله 3 – صفر در محرک های قیمت، آن دسته از فعالیت هایی که جریان یا تاثیر بالقوه بالایی بر تمایز دارندمحرک های قیمت را در زنجیره ارزش تراز کنید.
اغلب محرک های قیمت انتظارات مشتری هستند که مشتریان مایلند برای آن هزینه بیشتری بپردازند. به عنوان مثال، مشتریان مایلند برای تجربه یکنواخت بی عیب و نقص در محصولات اپل هزینه بیشتری بپردازند، حتی اگر محصولات اپل محصولات پیشرفته نیستند.
مرحله 4 – به محرک های هزینه، توجه ویژه به فعالیت هایی که درصد زیادی یا رو به رشدی از هزینه ها را نشان می دهند.اگر استراتژی کاهش هزینه را به سودآوری دیکته می کند، Dhl Worldwide باید روی حوزه هایی تمرکز کند که به انتظارات مشتریان ارزش افزوده نمی دهند، و هزینه هایی که به دلیل ناکارآمدی های عملیاتی وجود دارند.

تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش مطالعه موردی اکسپرس جهانی DHL

زنجیره ارزش و سیستم ارزش
زنجیره ارزش جهانی Dhl بخشی از یک سیستم ارزشی بزرگ تر در صنعت است که شرکت های بالادستی (تامین کنندگان) یا پایین دستی (کانال های توزیع) یا هر دو را شامل می شود.
مدیر DHL Worldwide Express باید هر فعالیت را به عنوان بخشی از آن سیستم ارزشی ببیند و چگونه افزودن هر فعالیت یا کاهش هر فعالیت بر زنجیره ارزش DHL Worldwide Express تاثیر می گذارد. تصمیم بر این است که در نظام ارزشی کجا بنشینیم.

تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش مطالعه موردی اکسپرس جهانی DHL
لجستیک ورودی
این فعالیت های Dhl Worldwide با دریافت، ذخیره و انتشار ورودی های محصولات مرتبط است.
این می تواند شامل جابجایی مواد، انبارداری محصولات فیزیکی و همچنین معماری برای دریافت و ذخیره اطلاعات مشتری برای شرکت رسانه دیجیتال باشد. Dhl Worldwide
در حال حاضر بیشتر فعالیت های لجستیک ورودی خود را برون سپاری کرده است.
عملیات
فعالیت هایی که به سازمان کمک می کند تا مواد خام را به محصولات نهایی تبدیل کند. برای هدف این مقاله، تعریف گسترده است – می تواند به معنای قالب گیری پلاستیک برای تولید محصولات، استفاده از داده های مشتری برای ارائه تبلیغات بر اساس رفتار استفاده برای مشتریان و غیره باشد.

تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش مطالعه موردی اکسپرس جهانی DHL
لجستیک خروجی
Dhl Worldwide این فعالیت ها را برای توزیع محصولات نهایی به شرکای کانال و خریداران نهایی انجام می دهد. فعالیت های لجستیک خروجی شامل – انجام سفارشات عمده فروشان و خرده فروشان، برنامه ریزی، پردازش، انبارداری و شبکه توزیع است.
بازاریابی و فروش
این فعالیت ها توسط Dhl Worldwide انجام می شود تا وسایلی ایجاد کند که از طریق آن خریدار بتواند محصولات یک شرکت را خریداری کند. این فعالیت ها عبارتند از – تبلیغات و ترویج، بازاریابی، قیمت گذاری، مدیریت نیروی فروش، انتخاب کانال و غیره.
خدمات
Dhl Worldwide برای استفاده موفق از محصول نیاز به ارائه خدمات پس از فروش و نگهداری دارد. فعالیت های خدماتی Dhl Worldwide می تواند شامل آموزش، تعمیر و نگهداری پس از فروش، تامین قطعات، خدمات نصب، و تراز کردن نرم افزار به جلو و پشتیبان محصول باشد.

فعالیت های پشتیبانی در زنجیره ارزش جهانی Dhl چیست؟
_ همانطور که از نام توضیح می دهد، فعالیت های پشتیبانی Dhl Worldwide، فعالیت هایی هستند که از فعالیت های اولیه شرکت پشتیبانی می کنند.
پورتر فعالیت های پشتیبانی را به چهار دسته کلی تقسیم کرد و هر دسته از فعالیت های پشتیبانی به تعدادی از فعالیت های ارزشی متمایز تقسیم می شوند که مختص صنعتی است که Dhl Worldwide در آن فعالیت می کند. چهار فعالیت پشتیبانی عمومی عبارتند از

فعالیت های پشتیبانی در زنجیره ارزش جهانی Dhl چیست؟
زیرساخت های شرکت
فعالیت های پشتیبانی زیرساخت شرکت در Dhl Worldwide شامل فعالیت هایی مانند خدمات حقوقی، مدیریت عمومی، برنامه ریزی، مدیریت کیفیت و امور مالی و حسابداری است.
فعالیت های زیرساختی شرکت در Dhl Worldwide از کل زنجیره ارزش پشتیبانی می کند، اگرچه دامنه آن با توجه به اینکه Dhl Worldwide یک شرکت متنوع حتی در صنعت است، متفاوت است.
به عنوان مثال امور مالی و برنامه ریزی در Dhl Worldwide در سطح شرکت مدیریت می شود در حالی که مدیریت کیفیت، حسابداری و مسائل حقوقی در سطح واحد تجاری مدیریت می شود.

فعالیت های پشتیبانی در زنجیره ارزش جهانی Dhl چیست؟
مدیریت منابع انسانی
در محیطی که هر سازمانی در تلاش برای تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده است، مدیریت منابع انسانی کلید موفقیت هر سازمانی است. فعالیت های پشتیبانی HRM عبارتند از: استخدام، برنامه ریزی افراد، ارزیابی مهارت، انتخاب، آموزش و توسعه، استخدام و جبران خسارت در سطح واحد تجاری و سطح شرکت.مدیریت منابع انسانی بر مزیت رقابتی در هر شرکتی تاثیر می گذارد، اما در برخی از صنایع عامل تعیین کننده است. به عنوان مثال در شرکت های مشاور منابع انسانی منبع اصلی مزیت رقابتی است.
پیشرفت تکنولوژی فناوری تقریباً از همه فعالیت ها در سازمان های امروزی پشتیبانی می کند.
در صنعت فناوری، توسعه فناوری به منبع مزیت رقابتی تبدیل شده است.
توسعه فناوری در Dhl Worldwide ممکن است شامل فعالیت هایی مانند – طراحی اجزا، طراحی ویژگی، آزمایش میدانی، انتخاب فناوری، و مهندسی فرآیند باشد.

فعالیت های تدارکات در Dhl در سراسر جهان
فعالیت های تدارکاتی در Dhl Worldwide شامل فعالیت هایی است که برای خرید ورودی هایی انجام می شود که توسط زنجیره ارزش Dhl Worldwide استفاده می شود.
ورودی های خریداری شده ممکن است شامل مواد اولیه، لوازم، ماشین آلات، تجهیزات آزمایشگاهی، تجهیزات اداری و ساختمان ها باشد.
مانند سایر فعالیت های زنجیره ارزش، تدارکات نیز از فناوری برای مواردی مانند – رویه ها، مدیریت فروشنده، سیستم اطلاعاتی، و قوانین صلاحیت شریک زنجیره تامین و ارزیابی عملکرد مداوم استفاده می کند.

معیارها و KPIهایی که باید هنگام تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش جهانی اکسپرس DHL اجتناب کنید
رشد فروش هدف خوبی برای تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش نیست زیرا همه مدیران می دانند که افزایش فروش با کاهش چشمگیر قیمت ها آسان است.
رشد یا سهم بازار نیز هدف چندان قابل اعتمادی نیست زیرا اغلب شرکت ها به قیمت سودآوری، سهم بازار را دنبال می کنند.
ارزش سهامداران که با قیمت سهام اندازه گیری می شود، فشارسنج خوبی برای تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش نیست.
این توسط مدیریت ارشد ترجیح داده می شود، اما تنها در بلندمدت مفید است تا استراتژی رقابتی در کوتاه مدت تا میان مدت.

References
Alam, P.A., 2017. Measuring Organizational Effectiveness through the Performance Management System and Mckinsey's 7 S Model. Asian Journal of Management, 8(4), pp.1280-1286.
Allaoui, S., Bourgault, M. and Pellerin, R., 2019. Business transformation frameworks: Comparison and industrial adaptation. Journal of Enterprise Transformation, pp.1-28.
Arvand, N. and Baroto, M.B., 2016. How to implement strategy more effectively. International Journal of Business Performance Management, 17(3), pp.301-320.
Baishya, B., 2015. McKinsey 7s Framework in corporate planning and policy. International Journal of Interdisciplinary Research in Science Society and Culture (IJIRSSC), 1(1), pp.165-168.
Channon, D.F. and Caldart, A.A., 2015. McKinsey 7S model. Wiley encyclopedia of management, pp.1-1.
Cordell, A. and Thompson, I., 2019. The Procurement Models Handbook. Routledge.
Daft, R., 2016. Contemporary Strategy Analyses. New York: John Wiley & Sons.
Doumi, K., Baina, S. and Baina, K., 2013. STRATEGIC BUSINESS AND IT ALIGNMENT: REPRESENTATION AND EVALUATION. Journal of Theoretical & Applied Information Technology, 47(1).
Galli, B.J., 2018. Change management models: A comparative analysis and concerns. IEEE Engineering Management Review, 46(3), pp.124-132.
Gökdeniz, İ., Kartal, C. and Kömürcü, K., 2017. Strategic assessment based on 7S McKinsey model for a business by using analytic network process (ANP). International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 7(6), pp.2222-6990.
Grant, R., 2010. Contemporary Strategy Analysis and Cases: Text and Cases. Hoboken: NJ: ohn Wiley & Sons l.

References
Hossain, A., 2019. Strategy implementation: Identification of explanatory variables for successful business analytics implementation in organizations.
Hrebiniak, L., 2005. Making strategy work. Philadelphia, PA: Wharton School Publishing.
Johnson, G., 2016. Exploring strategy: text and cases. Pearson Education.
Král, P. and Králová, V., 2016. Approaches to changing organizational structure: The effect of drivers and communication. Journal of Business Research, 69(11), pp.5169-5174.
Puranam, P. and Vanneste, B., 2016. Corporate strategy: Tools for analysis and decision-making. Cambridge University Press.
Ravanfar, M.M., 2015. Analyzing Organizational Structure based on the 7s model of McKinsey. Global Journal of Management And Business Research.
Shaqrah, A.A., 2018. Analyzing business intelligence systems based on 7S model of McKinsey. International Journal of Business Intelligence Research (IJBIR), 9(1), pp.53-63.
Singh, A., 2013. A study of role of McKinsey's 7S framework in achieving organizational excellence. Organization Development Journal, 31(3), p.39.
Singh, R., 2018. Developing Competitive Strength: Biggest Challenge for the Organizations. Managing Editor, p.65.
Zincir, O. and Tunç, A.Ö., 2017. An Imagination of Organizations in the Future: Rethinking McKinsey's 7S Model. In Strategic Imperatives and Core Competencies in the Era of Robotics and Artificial Intelligence (pp. 101-125). IGI Global.

References
M. E. Porter, Competitive Strategy(New York: Free Press, 1980)
John A. Quelch, Greg Conley (2018), "DHL Worldwide Express Harvard Business Review Case Study. Published by HBR Publications.
O. E. Williamson, Markets and Hierarchies(New York: Free Press, 1975)
Kotler & Armstrong (2017) "Principles of Marketing Management Management", Published by Pearson Publications.
W. Chan Kim and Renée Mauborgne (2017) Blue Ocean Shift: Beyond Competing – Proven Steps to Inspire Confidence and Seize New Growth, Sep 26, 2017
W. Chan Kim and Renée Mauborgne (2015) Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, Jan 20, 2015

منابع و مآخذ
Reference
BusinessEssay. (2022, June 11). DHL & FedEx: Comparison and Analysis. Retrieved from https://business-essay.com/dhl-and-amp-fedex-comparison-and-analysis/
References & Further Readings
John A. Quelch, Greg Conley (2018), "DHL Worldwide Express Harvard Business Review Case Study. Published by HBR Publications.
Kotler & Armstrong (2017) "Principles of Marketing Management Management", Published by Pearson Publications.