مدیریت استراتژیک هنر و علم تدوین

پیشگفتار
مدیریت استراتژیک هنر و علم تدوین, اجرا و ارزیابی برای رسیدن به هدفهای بلند مدت میباشد. آنچه که سالهاست کمبود آن را در حوزه های مختلف مدیریت و برنامه ریزی کشور احساس می کنیم فقدان برنامه ریزهای شفاف ، دقیق ، قابل اندازه گیری و ارزیابی برای آینده است . به نظر می رسد از گذشته های دور تاکنون همیشه آینده برای همه اقشار جامعه حتی مدیران و برنامه ریزان رازآلود و پرابهام و شدیداً ناشناخته بوده است ، در صورتی که بگفته کن کاکس می توان برای آینده برنامه ریزی کرد و خود خالق آینده بود. اگر مقصدی را که در آینده باید به سوی آن حرکت کنیم با تمامی ابعاد و ویژگی هایش بازشناسیم و مختصات نقطه شروع خود را بدرستی بازیابیم می توان با ره توشه امروز و شناسایی همه موانع و ضعف ها، مسیر راه یابی به مقصد را با گامهای اصولی و منطقی تدوین کرد. ولی اگر ندانیم که مقصد و آمال ما کجاست و خرد جمعی به تفاهم و اجماع در این زمینه ها راه نیافته باشد. باید مطمئن باشیم که جامعه ای تنیده با روزمرگی خواهیم داشت و در انبوهی از چه باید کردها گرفتار و اسیر خواهیم شد. این موضوع ما را به یاد جمله ای از مرحوم دکتر شریعتی می اندازد که می گوید "اگر فهمیدیم که چه میخواهیم، خواهیم فهمید که چه باید کرد". متاسفانه ندانستن اینکه چه می خواهیم درد امروز جامعه ماست . امید که طرح تفکرات مدیریت استراتژیک و گسترش و عمق یابی آن در سطوح مختلف جامعه بتواند بسترساز تدوین برنامه های دقیق و زیربنایی برای آینده باشد.
مدیریت یکی از مهمترین ارکان تمام فعالیتهای دنیای کنونی ما می باشد. با توجه به اینکه کشور ما از لحاظ رخدادهای طبیعی یکی از پر مخاطره ترین کشورهای جهان می باشد موضوع مدیریت در بحران اهمیت ویژه ای دارد که در سالهای اخیر بخصوص با تهیه طرح جامع امداد و نجات مورد توجه بیشتری قرار گرفته است. استفاده از فن آوری های روز و سیستم های رایانه ای از مهم ترین مولفه هایی است که امروزه در بحث مدیریت بحران مورد الزام قرار گرفته است. سیستم اطلاعات جغرافیایی یا GIS یکی از علومی استکه کاربردهای فراوانی در زمینه های مختلف داشته و توجهات فراوانی به استفاده از آن در عملیاتهای امداد و نجات شده است به طوری که مقالات فراوانی در این زمینه نیز ارائه گردیده است.
مقدمه
ما در دنیایی زندگی می کنیم که همیشه در حال تغییر و تحول است. رشد سریع علم و تکنولوژی، تغییرات شرایط اقتصادی، سیاسی و اجتماعی سازمان را تحت تاثیر خود قرار می دهند. بنابراین سازمانها بایستی در درون خود دارای یک مکانیزم مناسب برای تطبیق خود با تحولات علمی، تکنولوژی و اجتماعی باشند و دائما"همه سیستمهای فنی و منابع انسانی خود را تواماً توسعه داده و آنها را به روز نمایند. مدیریت استراتژیک منابع انسانی، با استفاده از روشهای SPACE و SWOT استراتژیهای موفقی را برای مدیریت منابع انسانی پیشنهاد و انتخاب می نماید. در این فرآیند سازمان از تعداد صحیح، نوع و تخصص و مکان و زمان مناسب، کارآمدی و… مطمئن می گردد.
نگرش استراتژیک به روندهای اساسی جامعه از ضرورت های بنیادین مدیریت توسعه است. توسعه بدون رویکرد استراتژیک با مسایل جامعه و بدون طراحی فرآیندهای درازمدت برای رشد هر بخش از فعالیت های اقتصادی می تواند به اتلاف وسیع منابع مادی و معنوی کشور منجر شود. امروز تعمیق نگرش استراتژیک در دستور کار مدیریت سیاسی- اجرایی کشور قرار گرفته است و دولت در قالب گروه های کاری- مشورتی تخصصی حرکت برای ساماندهی برنامه های استراتژیک توسعه را آغاز کرده است، اما طراحی و پیشبرد برنامه های استراتژیک نه فقط نیازمند به کارگیری مدیرانی است که رویکردی استراتژیک با مسایل دارند، بلکه آموزش هرم مدیریت کشور تا پائین ترین رده های سرپرستی با این مفهوم و قانونمندیهای علمی آن در هماهنگ ساختن همه نیروهای اجتماعی در جهت توسعه ای پایدار ضروری است.
آینده به قدری سریع حرکت میکند که نمی توان آن را پیشبینی کرد، لذا باید به جای برنامهریزی محض، بر روی دیدگاه استراتژیک در شرایط محیطی با پاسخگوئی سریع سرمایهگذاری کرد.
شتاب تغییرات سبب تغییر قواعد پیروزی در تجارت و صنعت شده است. شرایط جدید، توانمندیهای فکری فراتر از تکتک ابر مردهای کارآفرین را میطلبد و باید با مکانیسمهایی به تجمع دانایی پرداخته تا بتوان به بهترین دستاوردها رسید.
مدیریت استراتژیک با استفاده از جدیدترین تحقیقات، تجربیات و تجزیه و تحلیلهای موردی توانسته است زمینه را برای تقویت بینش، دانش و مهارتهای مناسب برای رویارویی با دنیای امروز که با شتابی متفاوت از گذشته در حال تغییر است، فراهم آورد.
مدیریت استراتژیک یک حوزه میانرشتهای است که حوزههایی چون اقتصاد، مهندسی، بازاریابی، مالی و رفتار سازمانی و … را در بر دارد. هر یک از این حوزهها دارای واحدهای تجزیه و تحلیل، فرضیات و روشهای تحقیقاتی متفاوت میباشند. به دلیل این تنوع، نظریهپردازی در زمینه مدیریت استراتژیک روشهای بسیار گوناگونی از تحقیق را میطلبد. این تحقیق تلاشی است در تبیین اینکه یک محقق خوب مدیریت کیست؟ و یک تحقیق خوب مدیریت چگونه است؟ سپس روشهای مختلف تحقیقات سازمانی به ویژه در زمینه مدیریت استراتژیک مورد بررسی قرار میگیرند.
با توجه به رقابت فزاینده در سطح جهان، مساله در دست داشتن بازارها هم از لحاظ عرضه کالا و خدمات و هم از لحاظ تامین منابع برای انجام فرایندهای منتهی به تولید کالا و خدمات و در نظر داشتن اینکه این مجموعه فعالیتها به هر حال در قالب سیستمهای خرد و کلان و مرتبط به هم صورت میگیرد. تولید کالا و خدمات به هر شکل و تحت هر عنوان متاثر از عوامل بیشمار هستند.
امروزه یکی از مهمترین مقولههایی که سازمانها برای حصول موفقیت در آینده میتوانند از آن بهره گیرند، مدیریت استراتژیک است که عمر زیادی از معرفی و بکاربردن آن نمیگذرد، به تعبیری الگوی مدیریت جامع را ارائه میدهد. بقاء و تداوم سازمان ها و همچنین توسعه آنها نیازمند درک به هنگام فرصت های محیطی و تغییرات در قواعد بازی است, سازمان هایی که توان درک قواعد جدید بازی را دارند, شانس بیشتری برای بهره مندی از فرصت ها می یابند. تکنولوژی های جدید, نگرش های نو و روش های نوین, همه می توانند قواعد موجود را دگرگون ساخته و شرایطی کاملاً نوین برای بازی بیافرینند. تشخیص به موقع, ضرورت و جهت چرخش, کاری بسیار دشوار است و "نیازمند توسعه ظرفیت تفکر استراتژیک" و درک درست مفهوم استراتژی و چگونگی ایجاد و اجرای آن می باشد.
برخی از مردم, استراتژی را واژه ای نو می انگارند, اما این پدیده سابقه ای طولانی دارد و تنها در قرن کنونی است که متفکران و صاحب نظران برای حل مسائل مبتلا به جوامع و سازمان ها بیشتر به آن پرداخته و از آن سود جسته اند. در پی آن است که از معانی مفاهیم و کاربر دهایی که این واژه از زمان های کهن تا به امروز داشته است بکاهد و چگونگی ایجاد و بهره جویی از آن در سازمانهای پیشرفته را تشریح کند.
استراتژی عبارت است از الگو یا طرحی که هدف ها, سیاست ها, و زنجیره های عملیاتی یک سازمان را در قالب یک کل به هم پیوسته با یکدیگر ترکیب می کند. مدیریت استراتژیک, مدیریت در شرایط پر تلاطم و رقابتی جهانی است.

تاریخچه
انسان از اولین روزهای خلقت خود با مفهوم مدیریت همراه بوده است. اما برای اولین بار این چینی ها بودند که در حدود 1100 سال قبل از میلاد مسیح, به صورت سازمان یافته چهار وظیفه مدیریتی برنامه ریزی, سازمان دهی, رهبری و کنترل را تجربه کردند. بعد از آنان نیز ایرانیان, مدیریت را با تجربیات و نگرش های خود آزمودند. در حدود سال های 350 تا 400 قبل از میلاد, یونانیان مدیریت را بعنوان یک هنر متمایز تشخیص داده و رویکردی علمی را برای آن ابداع نمودند. در آغاز قرن بیستم, مدیریت بعنوان یک رشته و مقوله رسمی و ساختیافته مطرح شد.
340 سال قبل از میلاد مسیح سردار چینی به نام سان تزو (SUN-TZU) کتابی تحت عنوان هنر جنگ را نوشت که در آن بسیاری از مفاهیم رویکرد استراتژی معرفی شده است. در اوایل دهه 1960 وزارت دفاع آمریکا، تجربیات مهم و استراتژیک مربوط به جنگ جهانی دوم را تدوین کرد و مبانی برنامهریزی استراتژیک را پایهگذاری کرد. دو سال بعد آلفرد چندلر (Alfred Chandler)، استاد دانشگاه هاروارد و در سال 1965 کنت اندروز (Keneth Andrews) این مفاهیم را در دنیای کسب و کار مطرح ساختند. ایگورانسوف (I.ANSOFF)، مدیرعامل شرکت لاکهید، این ایده را در شرکت خود با موفقیت پیاده کرد و به این ترتیب توجه همگان به رویکرد برنامهریزی استراتژیک جلب شد و از دهه 1960 تاکنون برنامهریزی استراتژیک یکی از مطرحترین مفاهیم مدیریت بوده است.
تعاریف مدیریت استراتژیک از دیدگاههای مختلف
مدیریت استراتژیک ، جریانی از تصمیمها و اقدامهایی است که منجر به ایجاد یک یا چند استراتژی موثر برای تسهیل دستیابی به هدفهای سازمانی می شود. (Jauch and Glueck 1988, 5).
مدیریت استراتژیک ، مجموعه ای از تصمیمها و اقدامهایی است که در نتیجه آنها استراتژیهایی برای دستیابی به هدفهای یک سازمان طراحی و اجرا می شوند. (Pearce and Robinson 1988, 6).
مدیریت استراتژیک ، فرایندی مداوم و تکراری است که با هدف انطباق مناسب یک سازمان با محیط خود انجام می شود. (Certo and Peter 1990, 5).
فرایندی که در آن نگرش استراتژیک لحاظ شده باشد. یعنی قادر باشد موضوعات استراتژیک سازمان را شناسائی و تحلیل کرده، سپس هدفگذاری نموده و رسالتها و اهداف سازمان را بشناسد سپس بتواند استراتژی مناسب را انتخاب کند.
مدیریت استراتژیک مجموعه مفاهیم، مدلها و فرایندهایی است که به کمک آنها میتوان از منبع ارزشمند و کلیدی تفکر سازمانی برای مدیریت چالشهای محیطی و نیل به اهداف سازمان بخوبی استفاده کرد.
تعریف مدیریت استراتژیک از نظر (گری هامل)
تحت نظم و قاعده در آوردن (فرموله کردن)، به اجرا در آوردن و ارزیابی کردن کلیه اقدامات و عملیاتی که سازمان را قادر میسازد آینده را دقیقاً (دقیقتر) و روشنتر ترسیم نموده و اهداف خویش را تحقق بخشد.
تصمیم استراتژیک
تصمیم های استراتژیک ، تصمیمهایی هستند که مسیر و جهت کلی یک سازمان و حیات آن را در پرتو تغییرهای قابل پیش بینی ، غیرقابل پیش بینی و ناشناخته در محیط پیرامون آن ، تعیین می کنند. (uinn1995, 5).
تصمیم های استراتژیک ، تصمیم هایی هستند که باید توسط مدیریت رده بالا اتخاذ شوند، به تخصیص منابع زیادی از سازمان منجر می شوند، سازمان را برای مدت زیادی متعهد می کنند، آینده مدار هستند، هماهنگکننده بخشهای گوناگون سازمان هستند و الزاماً باید شرایط محیطی و بیرونی را ملحوظ دارند. (Pearce and Robinson1988, 7 – 8).
تصمیم های استراتژیک ، ابزاری برای دستیابی به هدفها هستند، این تصمیم ها در بردارنده تعریف نوع کسب و کار، محصولات ، بازارهایی که باید به آنها ارائه محصول کرد، وظایفی که باید انجام شوند و سیاستهای بنیادینی که نیاز هستند تا سازمان چنین تصمیم هایی را برای دستیابی به هدفهایش به انجام رساند، می باشند. (Jauch and Glueck 1988, 6).
تعریف مدیریت
درباره تعریف مدیریت اتفاقنظر خاصی در دست نیست و صاحبنظران و نظریهپردازان علم مدیریت با اهداف و سوگیری های گوناگون، تعاریف متفاوتی ارائه کرده اند.
– مدیریت عبارتست از: هنر انجام کار به وسیله دیگران (فالت،1924).
– فراگرد تبدیل اطلاعات به عمل؛ این فراگرد تغییر و تبدیل را تصمیمگیری مینامیم (فوستر،1967).
– فراگرد هماهنگ سازی فعالیت فردی وگروهی در جهت هدفهای گروهی (دانلی و همکاران،1971).
– فراگرد برنامهریزی، سازماندهی، رهبری و نظارت کار اعضای سازمان و استفاده از همه منابع موجود سازمانی برای تحقق هدفهای موردنظر سازمان (استونر و همکاران،1995).
تعریف عملیاتی(Operational definition)، مفهوم مدیریت را با رعایت ملاکهای عینی منوط می سازد. از این رو، اگر در موقعیتی ملاکهایی شامل فعالیت منظم و سازمان یافته، هدفها، روابط میان منابع، انجام کار به وسیله دیگران و تصمیمگیری برقرار باشد، می توان گفت در آن موقعیت، مدیریت اعمال میشود (کلاندوکینگ،1972).
استراتژی
بد نیست ابتدا به ریشه لغوی استراتژی اشاره شود. واژه استراتژی (STERATEGY) از ریشه یونانی STRATEGEMA به معنای فرمانده ارتش، مرکب از STRATOS به معنی ارتش و AGO به معنای رهبر گرفته شده است.مفهوم استراتژی ابتدا به معنای فن، هدایت، تطبیق و هماهنگ سازی نیروها جهت نیل به اهداف جنگ در علوم نظامی بکار گرفته شد. در جای دیگر استراتژی بدین شکل تعریف می شود: "استراتژی (STRATEGY) مجموعهای از اهداف اصلی و سیاستها و برنامههای کلی به منظور نیل به این اهداف است به گونهای که قادر به تبیین این موضوعات باشد که در چه کسب و کاری (BUSINESS) و چه نوع سازمانی فعالیت میکنیم و یا میخواهیم فعالیت نماییم."
تعریف دیگری هم از استراتژی میتوان ارائه کرد: "استراتژی یک برنامه واحد، همه جانبه و تلفیقی است که محاسن یا نقاط قوت اصلی سازمان را با عوامل و تغییرات محیط مربوط میسازد و به نحوی طراحی میشود که با اجرای صحیح آن از دستیابی به اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل شود".
سپس نظریهپردازن علم مدیریت، استراتژی را چگونگی تخصیص مطلوب منابع کمیاب، جهت رسیدن به اهداف اقتصادی تعریف کردهاند. استراتژی تعیینکننده زمینههای فعالیت در محیطی پیچیده و پویا و ابزاری است که به عنصر انسانی در یک نظام سازمانی حیات بخشیده و افراد را به حرکت وا می دارد. آنسوف ( ANSOFF) بعنوان اولین دانشمندی که استراتژی را به شکل جامع و معنادار توضیح داد، معتقد است که هر قدر بین اهداف و فعالیتهای فعلی سازمان سازگاری بیشتری وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگتر و منظمتر خواهد بود.
شاندلر (Chandler,1962) استراتژی را به این صورت تعریف می کند:
استراتژی عبارت است از یک طرح واحد، همهجانبه و تلفیقی که نقاط قوت وضعف سازمان را با فرصت ها و تهدیدهای محیطی مربوط ساخته و دستیابی به اهداف اصلی سازمان را میسر می سازد.
اندروز (Andrews ،1971) می گوید: استراتژی عبارت است از الگوی منظورها، مقاصد، اهداف، خطمشی های اصلی و طرحهایی جهت دستیابی به اهداف.
میتزبرگ (MINTZBERG) تعریف کوتاهی راجع به استراتژی ارائه داده است. از نظر وی استراتژی عبارت است از الگوی به جریان انداختن تصمیمات. در حال حاضر نیز در زبان فارسی واژه استراتژی را از نظر لغوی راهبرد معنی می کنند.
پارادایمهای مدیریت برتر در هزاره سوم
مدیریت سازمانها، همانند هر پدیدهای دارای ماهیتی پویا هستند. میزان پویایی مدیریت سازمان، بسته به مجموعه اقدامات عملی و کنشهای فکری مدیران است. برای برونرفت از چالشهایی که سازمانها با آن رو به رو هستند، همخوانی کنشهای فکری و اقدامات عملی مدیران جزء حیاتیترین عرصه عملیاتی است. به منظور پویا و نوآورانهکردن مدیریت سازمانی، باید شاخصهای عمل را مورد توجه جدی قرار داد. یک بخش عمده از شاخصها که نیاز به توجه جدی دارند، شاخصهای ضعف مدیریت سنتی است و بخشی دیگر توجه عمیق بر شاخصهای مدیریت برتر و نوین است. در نوشته حاضر تلاش شده است هر دو دسته از شاخصهای مدیریت سنتی و مدیریت برتر ارائه و تشریح شود.
شاخصهای مدیریت سنتی
اساس ضعف مدیریت سنتی، ریشه در عوامل یا شاخصهای پیچیدهای دارد که مانع عمدهای برای نشان دادن کنشهای اثر گذارند.
فقدان بینش: تحولات شتابنده محیط جهانی و عدم قطعیت در توانایی برای درک و فهم آینده، مدیریت را با مسایل کوتاهمدت و تصمیمات کوتاه دامنه رویارو میسازد. از این رو، مسایل بودجهای جایگزین بینش بلندمدت یا "گسترده دامنه" میشود.
تکیه بر رهبری فنی: راهحلهای کوتاهمدت برای حل مسایل عمیق در بیشتر موارد در سطح فنی باقی میمانند و آثار تداومی ایجاد نمیکنند. ولی رهبری استراتژیک، مستلزم داشتن بینشی درباره غایات سازمان تحت مدیریت است.
عدم باور به تغییر: اگر نظام مدیریت سازمان بر اصل مشاوره و مشارکت بیتوجه باشد و راهحلهای فنی را اساس عملیات قرار دهد، در این وضعیت نمودی از توجه به تغییرات مفروض و تغییرات الزامی پدید نخواهد آمد. جایی که نظام مدیریتی عمدتاً به صورت تجویزی و دستوری عمل میکند، رویکرد مشارکتی مورد غفلت خواهد بود.
اقدامات مشتق از پروژه: در این حالت، اقدامات در بیشتر موارد به صورت مقطعی برنامهریزی شده و به اجرا در میآیند. حاصل چنین رویکردی طرحهای ضعیف و ناهماهنگ بوده و دوبارهکاری و اتلاف منابع را به بار میآورد.
برنامهریزی از همگسسته: فقدان بینش مشترک، خود را در ضعف ارتباط بین واحدها و منابع انسانی موجود نشان میدهد.
پارادایم نوین مدیریت
مدیران هزاره سوم نیاز به بهبود روزافزون رویکرد استراتژیک و برنامهریزی قابلیتهای گوناگون در منابع انسانی دارند. آنان نیاز دارند تا به نحو موثری، مسایل فشارزا و استراتژیک را شناسایی کنند و برای مقابله با دشواریها، برنامههای مناسبی طراحی و تدوین کنند. افزون بر این، مدیران نیازمند هماهنگی اثرگذار برنامهریزی و اجرای طرحهای اصلاحی برای بقای سازمان و حفظ بهرهوری هستند. برای عملیاتیشدن پارادایم نوین مدیریت، نیاز است این شاخصهای مورد اشاره، در عمل نمود یابند. شاخصهای موردنظر به شرح زیر میباشند.
بینش مشترک: مدیریت استراتژیک بیش از هر چیز، در وهله نخست بر اهداف غایی تاکید میورزد که بیشترین حمایت را جلب میکند. اقدام هماهنگ و پیگیری رویهای معین همراه با امکان نشاندادن نوآوری، زمینه را برای عملیات اثرگذار آماده میسازد.
عمل دموکراتیک: مدیریت استراتژیک، دموکراتیک است. اگرچه در چنین وضعیتی از توان فنی بالایی بهرهگیری میشود، در عین حال مدیریت استراتژیک مبتنی بر یک دیدگاه کلنگرانه برای هدایت سازمان است. چنین مشخصهای را مدیریت استراتژیک از رویکرد مشارکتی که به فعالیت همه اعضای سازمان میانجامد، وام میگیرد.
جامعیت: پارادایم نوین مدیریت، به جای توجه و اقدام به رویکرد جزءنگرانه، یک روش جامع اختیار میکند. گرچه این امر تا حدودی چالشانگیز مینمایاند، ولی همه مسایل بصورت خودانگیخته رفع میشود و آثار دو سویه آنها همانند راهحلهایی که طراحی میشوند، قابل ارزشیابیاند.
درهم تنیدگی: مدیران همگی همقدم با اعضای ارشد سازمان به صورت مشترک به عمل مدیریت استراتژیک اقدام میکنند. چنین ویژگیای فرصتی برای ارزشیابی راهبردهای اختیاری در درون یک چارچوب مشترک ایجاد کرده و بیشترین حمایت را برای مدیران و اعضای سازمان جلب میکند.
عمل مشارکتی: شاید حیاتیترین جنبه مدیریت استراتژیک، تعهد به فرایند عمل مشارکتی است. توجه به مشارکت، سبب وفاق همهجانبه برای اصلاح، جایگزین و حذف برخی برنامهها میشود.
ظهور و بروز شاخصهای مدیریت نوین، آنگاه عملی میگردد که مدیران، نگرش مثبتی به تغییر و نوآوری و تدوین راهحلهای بلندمدت برای رویارویی با مسایل داشته باشند.
اصطلاحات کلیدی درمدیریت استراتژیک:
استراتژیکها: افرادی هستند که مسئول موفقیت یا شکست شرکت میباشند استراتژیکها دارای عنوانهای مختلف شغلی هستند مانند مدیر عامل, رئیس هیات مدیره.
نقاط قوت و ضعف داخلی: در زمره فعالیتهای قابلکنترل شرکت قرار میگیرند که شرکت آنها را به شیوهای بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام میدهد. آنها در سایه فعالیتهای مدیریتی, بازاریابی, امور مالی تولید و تحقیق و توسعه و سیستمهای اطلاعات رایانه به وجود میآیند.
هدفهای بلندمدت: میتوان هدفهای بلندمدت را بصورت نتیجههای خاص که شرکت میکوشد در تامین ماموریت خود بدست آورد تعریف کرد مقصود از دوره بلندمدت دورهای است که بیش از یک سال باشد و از آن نظر این اهداف برای موفقیت شرکت لازم و ضروری هستند که تعیینکننده مسیر شرکت میباشد.
سیاستها: ابزاری است که بدان وسیله میتوان به هدفهای سالانه دست یافت, مقصود از سیاست, رهنمودها مقررات و رویههایی است که شرکت برای دستیابی به هدفهای اعلان شده رعایت میکند.
بیانیههای ماموریت: بیانیه ماموریت سندی است که یک شرکت را از سایر شرکتهای مشابه متمایز مینماید در بیانه ماموریت پرسشی که پیش روی همه استراتژیها وجود دارد مطرح میشود یعنی ما به چه کاری مشغول هستیم.
فرصتها و تهدیدات خارجی: مقصود از فرصتها و تهدیدات خارجی رویدادها و روزنههای اقتصادی, اجتماعی, فرهنگی, بومشناسی, محیطی, سیاسی, قانونی, دولتی, فنآوری و رقابتی است که میتوانند به میزان زیادی درآینده به شرکت منفعت یا زیان برساند فرصتها و تهدیدها به میزان زیادی خارج ازکنترل شرکت است.
استراتژیها: ابزاری هستند که شرکت میتواند بدان وسیله به هدفهای بلندمدت خود دست یابد استراتژیهای شرکت میتواند بهصورت گسترش دادن فعالیت در سطح جغرافیایی تنوع بخشیدن به فعالیتها, خرید شرکتهای دیگر, تولید و عرضه محصول, رسوخ در بازار کاهش دادن هزینهها.
هدفهای سالانه: هدفهایی کوتاهمدت هستند که شرکت برای رسیدن به هدفهای بلندمدت باید به آنها دست یابد هدفهای سالانه مانند هدفهای بلندمدت باید قابلسنجش, به صورت کمی چالشگر, واقعی, سازگار با سایر هدفها و اولویتبندی شده باشند.
مدیریت عبارت است از فرایند تضمین دستیابی سازمان به فواید ناشی از بکارگیری استراتژیهای مناسب. طبق این بیان، یک استراتژی مناسب مطابق با نیازمندیهای یک سازمان در زمان مشخص تعریف می شود. فرایند مدیریت استراتژیک شامل شش گام متوالی و مستمر است:
1- تجزیه و تحلیل محیطی
2- پایهگذاری جهت گیری سازمانی
3- هدف گذاری
4- تعیین و تدوین استراتژی
5- بسترسازی و اجرای استراتژیها
6- کنترل استراتژیها
مراحل فرایند استراتژی
گام اول: تجزیه و تحلیل
1. محیطی
2. عمومی
3. عملیاتی
گام دوم: پایهگذاری جهتگیریهای سازمانی
1. ماموریت
2. چشمانداز
3. ارزشها
گام سوم: هدفگذاری
گام چهارم: تعیین و تدوین استراتژیها
گام پنجم: بسترسازی و اجرای استراتژیها
گام ششم: کنترل استراتژیها
یک مدیر استراتژیست باید هم به برنامه ریزی و هم به کنترل بپردازد، چرا که تنها یک غیرمدیر بدون برنامه ریزی، سعی در کنترل فعالیتها می کند. لذا فرایند مدیریت استراتژیک به صورت زیر تعریف می شود: "مدیریت استراتژیک عبارت است از هنر و علم فرمول بندی، اجرا و ارزیابی تصمیمات چندبعدی- با تاکید بر یکپارچه سازی عوامل مدیریت، بازاریابی، امور مالی، تولید یا خدمات، تحقیق و توسعه و سیستم های اطلاعاتی و غیره- جهت رسیدن به اهداف سازمانی."

– تجزیه و تحلیل محیطی:
– عبارت است از مطالعه محیط سازمان در راستای شناسایی عوامل محیطی که بر عملکرد سازمان تاثیر به سزایی دارند. مدیران هر از چندگاه به منظور درک بهتر رویدادهای درون سازمانی و برون سازمانی از یک سو و افزایش تناسب استراتژیهای اتخاذ شده با محیط سازمانی از سوی دیگر، اقدام به تجزیه و تحلیل محیطی می نمایند. یک مدیر برای تجزیه و تحلیل کارآمد و موثر محیط سازمانی باید از ساختار محیط سازمان آگاهی داشته باشد. محیط سازمانی معمولاٌ در سه سطح عمومی، عملیاتی و درونی دسته بندی می شود.
– پایه گذاری جهت گیری های سازمانی:
اکنون مدیران با بهره گیری از نتایج تجزیه و تحلیل محیطی اقدام به تعیین جهت گیری های سازمانی می نمایند. چهار عنصر اساسی در همین راستا "ماموریت سازمانی" (Organizational Mission)، "چشمانداز سازمانی" (Organizational Vision)، "ارزشهای سازمانی" (Organizational Values) می باشند. این سه مفهوم به منزله اتصالدهنده عناصر سازمانی بوده، بیانگر ماهیت، چگونگی و نحوه جهت گیری های سازمانی هستند.
ماموریت، معادل فلسفه وجودی، ارزشها، به منزله اصول اعتقادی دیرپا و اساسی و چشمانداز، حکم تصویر زنده سازمان در آیندهای تعریف شده را دارد. اما وقتی دو یا چند نفر گرد هم می آیند تا با یکدیگر همکاری کنند، به تلاش مضاعفی برای رسیدن به این موارد نیاز است. برای اینکه یک گروه بتواند بهینه عمل کند، میبایست به ارجحیتها، اولویتها، دغدغهها و ذهنیات همگی آنها توجه شده باشد. به عبارت دیگر یک مدیر استراتژیست میبایست برای ایشان شرایطی را فراهم آورد که افراد بتوانند عقیده ها و تصمیمات خود را در مورد ارزشها، ماموریت و چشمانداز خود و سازمان با هم مبادله کنند.
– هدفگذاری:
اهداف استراتژیک در رابطه با خروجیهای هستند که جایگاه تجاری کلی سازمان و حیات رقابتی آن را تقویت می نماید.
برای کلمه " هدف" (OBJECTIVE) در متون مدیریتی تعابیر بسیاری وجود دارد و البته در خارج از کتب مدیریتی نیز به معنای مختلفی استفاده میشود. حتی شاید بتوان ادعا کرد که در مورد آن بیش از هر مفهوم برنامهریزی بحث و نظر وجود داشته است. تعریف اسکات (SCOTT) از هدف به شرح زیر است:
" اهداف"، بیانکننده منظور (PURPOSE) برنامهریزی در طرحها و برنامهها هستند. آنها در چارچوب فرایند برنامهریزی تدوین شده، ایدههای مبهم و تجربی را به منظورها و نتایج مشخص تبدیل می کنند. هدف گذاری جزء لاینفک یک برنامه ریزی است، اگرچه ممکن است اهداف به صورت ناآگاهانه تعریف شده باشند.
اهداف سازمانی مقاصدی هستند که سیستم مدیریت باز در جهت آنها حرکت میکند. ورودیها، فرایندها و خروجیهای یک سازمان همگی در راستای رسیدن به اهداف عمل میکنند. اهداف سازمانی مناسب منعکس کننده منظور یک سازمان هستند. به عبارت دیگر مستقیماً از ماموریت سازمان منتج میشوند. سازمانها برای منظورهای متفاوتی وجود دارند و بنابراین دارای اهداف خاصی هستند.
"آنسوف" به اهداف به منزله ابزارهای تصمیمگیری خاصی نگاه میکند که مدیریت را به سمت ارزیابی عملکرد سازمان در رسیدن به منظورها سوق می دهد. طبق نظر "دراکر" هر سازمان میتواند اهداف متعددی داشته باشد. در این راستا از دیدگاه "هامبل" (HUMBLE) مدیریت بر یک سازمان میسر نیست، مگر با مدیریت بر اهداف سازمان، شامل برنامهریزی برای رسیدن به اهداف مورد نظر، اجرای فعالیت هایی در راستای رسیدن به اهداف موردنظر، بررسی نحوه عملکرد در رسیدن به اهداف و در نهایت اقدام اصلاحی برای دستیابی کارآمد و اثربخش تر به اهداف سازمانی این نظریه امروزه بعنوان "مدیریت از طریق اهداف" یا ‹management by objective-mbo› مطرح است.
– تعیین و تدوین استراتژیها:
تدوین استراتژی ، گرفتن تصمیم هایی است برای تشریح فلسفه و ماموریت یک سازمان ، هدف گذاری ، و انتخاب استراتژیهایی که در دستیابی به هدفها استفاده می شوند. (Byars 1991, 18).
تدوین استراتژی ، فرایند و گزینش استراتژیهایی است که سازمان را به سمت هدفهایش رهنمون می سازد. (Certo And Peter1990, 13). تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی سازمان و انتخاب یک استراتژی مناسب.
مدیران پس از تجزیه و تحلیل محیط، تعیین جهتگیری سازمانی و تعریف ماموریت، ارزشها، چشمانداز و اهداف سازمانی آماده تعیین استراتژیهای سازمانی میباشند. تعیین استراتژی عبارتست از فرآیند تعیین زمینههای عملکرد مناسب جهت دستیابی به اهداف سازمانی در راستای ماموریت و فلسفه وجودی سازمان. به عبارت دیگر استراتژیها می بایست تحلیلهای محیطی را منعکس کرده و منتج به رسیدن به ماموریت و اهداف سازمانی شوند. روشها و مدلهای تعییین استراتژی به تبع مدیریت استراتژیک، از یک تکنیک و دستورالعمل خاص پیروی نکرده، هر یک حاوی یک مفهوم و یک بینش هستند. در این راستا مدل های برنامهریزی استراتژیک بسیاری موجود میباشند که انتخاب آنها با توجه به ماهیت شرکت، وضعیت صنعت مربوطه و شرایط محیطی صورت میپذیرد. بنابراین می توان ادعا کرد که در هر شرکتی که مدیریت استراتژیک پیاده شده است، یک مدل برنامه ریزی استراتژیک منحصر به فرد به کار رفته است که در آن عملاً از یک یا چند مدل برنامهریزی استراتژیک کلاسیک استفاده شده است.
– بسترسازی و اجرای استراتژیها:
بسترسازی و اجرای استراتژیها پنجمین مرحله از فرایند مدیریت استراتژیک است که استراتژیهای تدوین شده را به مرحله اجرا میگذارد. اما بسترهای کارآمدی که مدیران بنا نهادهاند، بدون یک اجرای منظم و برنامهریزی شده عملاً بی فایده است. جهت اجرای موفقیتآمیز استراتژیها به چهار مهارت بنیادین نیاز است:
الف) مهارت تعامل (INTRACTING SKILL): که عبارتست از توانایی اداره کردن افراد طی اجرای استراتژی. مدیرانی که ترسها و ناامیدیهای سایرین در رابطه با اجرای یک استراتژی جدید را درک میکنند، آمادگی این را دارند که بهترین اجرا کننده باشند. این مدیران تاکیدشان بر اعضای سازمان و گفتگو برای یافتن بهترین روش به اجرا درآوردن استراتژی است.
ب) مهارت تخصیص (ALLOCATING SKILL): که عبارتست از توانایی تهیه و تدارک منابع سازمانی ضروری برای اجرای یک استراتژی. مجریان موفق استراتژیها دارای استعداد زیادی در برنامهریزی امور، بودجهبندی مالی و زمانی و تخصیص سایر منابع بحرانی میباشند.
ج) مهارت نظارت (MONITORING SKILL):که عبارتست ار توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص کردن این امر که آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی بوجود آمده است یا خیر.
مجریان استراتژیها در صورتی موفق می شوند که سیستمهای بازخور اطلاعاتی بوجود آورند و پیوسته از وضعیت اجرای استراتژیها گزارش بگیرند.
د) مهارتهای سازمانده (ORGANISING SKILL): که عبارتست از توانایی ایجاد یک شبکه از افراد در سرتاسر سازمان که میتوانند به هنگام بروز مشکل در اجرای استراتژی، به حل آن مشکل کمک کنند. مجریان موفق این شبکه را طوری طراحی میکنند تا افرادای را که در بر می گیرند، بتوانند از عهده انواع خاصی از مشکلات قابل پیشبینی برآیند.
بطور کلی، اجرای موفقیتآمیز یک استراتژی نیازمند افراد کارآمد، تخصیص منابع موردنیاز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشکلات برخاسته طی اجرا میباشند و شاید بتوان گفت که تجربه ثابت کرده است که دانستن اینکه چه افرادی میتوانند مشکلات را حل کنند و قادرند به محض بروز مشکلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترین ضروریات میباشد.
زیر سیستم اجرای استراتژیها
طرح کلی زیر سیستم: قبلاً بیان گردید که وظایف اصلی این زیر سیستم عبارتند از:
1. آماده کردن مقدمات و زمینه‏های لازم برای اجرای استراتژی‏ها.
2. پیگیری روند اجرای استراتژی‏ها.
با توجه به این وظایف اهم فعالیتهای اصلی این زیر سیستم عبارتند از:
1- تعیین پروژه‏های استراتژیک.
2- تعیین سیاست‏ها و خط‏مشیهای اجرایی.
3- تدوین برنامههای استانی و برنامههای ستادی وزارت
شرح کلی فعالیت‏های زیر سیستم:
در ادامه شرح مختصری از هر یک از فعالیت‏های این زیر سیستم ارائه شود.
-تعیین پروژههای استراتژیک: پس از این‏که فعالیت‏های زیرسیستم برنامه‏ریزی استراتژیک انجام شد و در نهایت استراتژیها انتخاب شدند نوبت به اجرای استراتژیهای انتخابی می‏رسد. در این فعالیت‏ سعی بر این است که جهت اجرایی نمودن استراتژیها در قالب چند طرح استراتژیک اجرایی تحت عنوان پروژه استراتژیک تقسیم شوند و با اجرای این پروژه‏ها در نهایت در جهت تحقق اهداف و استراتژیهای خود حرکت کند.
-تعین سیاست و خط‏مشی‏ها: در کنار برنامه های عملیاتی لازم است برخی چهارچوبهای تصمیم گیری هماهنگ به مدیران سازمان و واحدها و استانها اعلام شود. جهت هدایت و کنترل روند اجرای پروژه‏ها و برنامهها، سیاستها و خط‏مشی‏های و دستورالعملهای تصمیم‏گیری سازمان تعیین می‏گردد.
– برنامه‏ریزی ستادی (تعیین برنامه واحدهای ستادی): بر اساس استراتژیها و اهداف استراتژیک سازمان و با الهام از بیانیه جهتگیری سازمان، برای واحدهای ستادی سازمان، برنامههایی تنظیم و ابلاغ میگردد.
-برنامه‏ریزی استانی (تعیین برنامه استانها): بر اساس استراتژیها و اهداف استراتژیک سازمان و با الهام از بیانیه جهتگیری سازمان، با همکاری واحدهای ستادی سازمان، برنامههای اجرایی برای فعالیتهای استانها تنظیم و ابلاغ می گردد.
– مدیریت اجرای پروژه‏ها: اجرای پروژههای استراتژیک احتیاج به پشتیبانی و پیگیری مالی و عملیاتی دارد که سازمان باید جداگانه به آن بیندیشد.
ورودیها و خروجیهای اصلی زیر سیستم
– ورودیهای زیر سیستم: ورودیهای این زیر سیستم از دیگر زیر سیستمها و سایر سیستمها به شرح ذیل می‏باشد:
1- لیست اهداف استراتژیک بلندمدت
2- لیست موضوعات استراتژیک.
3- استراتژیهای سازمان.
4- اطلاعات مربوط به اجزای سازمان.
– خروجیهای زیر سیستم: خروجیهای این زیر سیستم به دیگر زیر سیستمها و سایر سیستمها عبارتند از:
1- لیست پروژه‏های استراتژیک.
2- سیاستها، دستورالعمل‏ و خط‏مشیهای اجرایی.
3- برنامه‏های عملیاتی استانها و واحدهای ستادی.
– کنترل استراتژیها:
کنترل استراتژی بعنوان آخرین گام مدیریت استراتژیک، شامل نظارت و ارزیابی فرایند مدیریت استراتژیک بعنوان یک کل بوده، نقش تضمین عملکرد مناسب این فرایند را دارا میباشد. کنترل تمامی ابعاد تجزیه و تحلیل محیطی، پایه گذاری جهتگیریهای سازمانی، تعیین و تدوین استراتژیها، اجرای استراتژیها، حتی نحوه کنترل استراتژیها را در بر دارد. شایان ذکر است که جهت اجرای استراتژیها میبایست آنها را به تاکتیک و برنامههای عملی مربوطه تقسیم نمود. پر واضح است که استراتژیها قابلکنترل نمیباشند، مگر اینکه برنامههای عملی مربوطه اجرا و کنترل شوند.
زیر سیستم ارزیابی و کنترل
طرح کلی زیر سیستم: قبلاً بیان گردید که وظایف اصلی این زیر سیستم عبارتند از:
1- ارزیابی فرآیند اجرای استراتژیها.
2- کنترل صحت فرآیند مدیریت استراتژیک.
3- مدیریت جریان اطلاعات درون فرآیند مدیریت استراتژیک و گزارش‏دهی به متقاضیان بیرون سیستم.
با توجه به وظایف فوق اهم فعالیت‏های اصلی این زیر سیستم عبارتند از:
1-برنامه‏ریزی ارزیابی و کنترل
2-مدیریت جریان اطلاعات
3- ارزیابی استراتژیک
4- کنترل استراتژیک
شرح کلی فعالیتهای زیر سیستم:
در اینجا شرح مختصری از فعالیتهای زیر سیستم ارزیابی و کنترل ارائه می‏نمائیم.
-برنامه‏ریزی ارزیابی و کنترل: اولین و مهمترین مرحله در فرآیند ارزیابی و کنترل مدیریت استراتژیک، برنامه‏ریزی عملیاتی و زمانی ارزیابی و کنترل در طی فرآیند مدیریت استراتژیک می‏باشد، که این فعالیت این مهم را انجام می‏دهد.
-مدیریت جریان اطلاعات: با توجه به این‏که برنامه‏ریزی، اجرا، ارزیابی و کنترل صحیح استراتژیها کاملاً تحت تاثیر صحت و به موقع بودن اطلاعات در طی فرآیند مدیریت استرانژیک می‏باشد، لذا جهت ایجاد نظم و دقت در جمع‏آوری، پردازش و نتیجه‏گیری از اطلاعات در طی این فرآیند، این فعالیت انجام می‏شود. این فعالیت همچنین وظیفه گزارش‏دهی به درخواست کنندگان درون سیستم و برون سیستم را به عهده دارد.
– ارزیابی استراتژیک: پس از برنامه‏ریزی عملیاتی و تامین اطلاعات لازم می‏توان نسبت به ارزیابی اجرای استراتژیها پرداخت. ارزیابی اجرای استراتژیها (برنامهها و پروژههای استراتژیک) به منظور ایجاد اطمینان از صحت نحوه و چگونگی اجرای استراتژیها بر اساس مفروضات حاکم بر استراتژیها انجام می‏گیرد.
– کنترل استراتژیک: ارزیابی با دید گذشتهگرا سعی در بررسی عملکرد فرآیند اجرای استراتژیها می‏نماید، اما کنترل با دید آینده‏گرا سعی در بررسی صحت و تطبیق استراتژیها با روح حاکم بر فرآیند مدیریت استراتژیک و شرایط جدید می‏نماید. این فعالیت بررسی می‏کند که برنامه‏ریزی استراتژیک بنحو صحیح انجام شده باشد. همچنین استراتژیهای تعیین شده با تغییرات محیط و مفروضات مطابقت داده می‏شوند تا در صورت نیاز اصلاحات لازم در استراتژیها انجام گیرد. کنترل با دو دید استراتژیک و عملیاتی انجام می‏شود که وظایف کنترل عملیاتی بر عهده فعالیت ارزیابی قرار گرفته است.
ورودیها و خروجیهای اصلی زیر سیستم:
-ورودیهای زیر سیستم: ورودیهای این زیر سیستم از دیگر زیر سیستم‏های سیستم مدیریت استراتژیک و سایر سیستمها عبارتند از:
1-خط‏مشی‏ها و دستورالعملها .
2-لیست پروژه‏های استراتژیک.
3-گزارش عملکرد فرآیند اجرای پروژه‏ها و برنامهها
4-اطلاعات مربوط به نحوه و کیفیت انجام فعالیت‏های زیر سیستم برنامه‏ریزی استراتژیک.
5- اطلاعات محیطی
خروجیها زیر سیستم:
خروجیهای این زیر سیستم به دیگر زیر سیستمها و سایر سیستمها عبارتست از:
1.برنامه زمانی ارزیابی و کنترل.
2.اطلاعات فعالیت‏های مختلف سیستم مدیریت استراتژیک جهت گزارش‏دهی به دیگر سیستمها و متقاضیان برون سازمانی.
3. تهیه گزارش‏های مربوط به عملکرد پروژه‏های استراتژیک و برنامهها.
4. تهیه گزارشهای مربوط به نتایج ارزیابی و کنترل و دستورالعملهای اصلاحی مورد نیاز جهت رفع نواقص موجود.
5. اصلاحات پیشنهادی (ترمیمی و پیشگیرانه) برای بهبود و بروزرسانی برنامهها و پروژهها
6. تحلیل علل انحراف از برنامهها و پیش پبینیها
7.کنترل صحت استراتژیها
رویکرد استراتژی
در رویکرد استراتژی یک اصل قوی و بدون تغییر وجود دارد و آن تمرکز است. اگر بخواهیم در همه کارها قوی باشیم، در هیچ کاری قوی نخواهیم بود. این اصل ناشی از محیط رقابتی و محدودیت است و اصولاً استراتژی زاییده این دو عامل است.
روند تکامل استراتژی در بستر رویکردهای مختلف تحقق یافته است و رویکرد استراتژی را حاصل یک فرایند تحلیلی و قاعده مند می دانند. درون مایه اصلی این روشها تنظیم عوامل درونی (نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل درونی (فرصتها و تهدیدها) به منظور بهره مندی از منابع نهفته در فرصتها (یا اجتناب از زیانهای نهفته در تهدیدها) است.
رویکرد تجویزی، ذهن انسان را در قالب یک فرایند گام به گام به پیش می برد و این خود مانع بزرگی برای پرواز ذهن به اوج خلاقیت ها می باشد. طرفداران رویکرد توصیفی، شیوه تحلیلی در تدوین استراتژی را مردود دانسته و بر این باورند که فرایندهای گام به گام از پیش تعریف شده نمی توانند ما را به تصمیمات درست استراتژیک هدایت کنند. یک استراتژی بدیع، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهای قاعده مند حاصل نمی شود. "گری هامل " 5 توصیه اساسی را در فراهم کردن زمینه خلق استراتژی اثربخش پیشنهاد می کند: پیشنهادهای جدید، گفتگوهای جدید، احساسات جدید، دیدگاههای جدید و تجارب جدید.
استراتژی به دو بخش اصلی تفکیک می شود: فرصت یابی استراتژیک، راهیابی استراتژیک. فرصت یابی استراتژیک معمولاً از ملاحظه یک پدیده آغاز شده و به درک فرصتهای استراتژیک می انجامد. راهیابی، راهکارهای استراتژیک برای دستیابی به منافع استراتژیک را مشخص می سازد. برای راهیابی استراتژیک دو رویکرد کلی وجود دارد: قاعده روی و قاعده شکنی. قاعده روی به تلاش برای یافتن راهکارهایی اطلاق می شود که برمبنای قواعد حاکم شکل گرفته اند. در رویکرد قاعده شکنی، برای حل گلوگاه استراتژیک، تغییر قواعد موجود به قاعده ای که شانس استفاده از فرصت را برای سازمان افزایش دهد مورد توجه قرار می گیرد.
استراتژی برنامه نیست ولی برای ظهور، رشد و اثربخشی نیازمند برنامه است. هیچ سازمانی را نمی توان صرفاً با استراتژی اداره کرد. برنامه ریزی، زیربنای اداره سازمانها است. "استراتژی" و "برنامه" دو ابزار مدیریتی مکمل یکدیگر هستند. ساختار تحلیلی استراتژی از سه بخش اصلی تشکیل می شود: فرصت یابی استراتژیک، تحلیل گلوگاه، راهیابی استراتژیک. این ساختار روند تکوین استراتژی را بیان می کند. در رویکرد استراتژی اثربخش، هیچ الگوریتمی برای دستیابی قطعی به یک استراتژی وجود ندارد. درعوض این ایجاد بصیرت نسبت به چگونگی تکوین استراتژی است که استراتژیست را در جهت بهره برداری از تفکر استراتژیک خود هدایت می کند.
مدیریت استراتژیک، فرایند تصمیمگیری است که جهتهای دراز مدت سازمان و همچنین اجرای آن تصمیمات را معین میسازد. مدیریت استراتژیک فرایندی است که بوسیله آن مدیران برای دراز مدت فعالیتهای سازمان را تعیین کرده، اهداف عملیاتی ویژهای را مشخص و استراتژیهای نیل به این اهداف را با توجه به شرایط داخلی و خارجی طراحی و برنامههای عملی برای اجرای استراتژی ها را انتخاب میکنند. مدیریت استراتژیک فرایندی پویا است، زیرا هر بخش از این فرایند، پرسشی اساسی را به دنبال خواهد داشت. آیا باید به همین ترتیب ادامه داد و یا نیاز به تغییر وجود دارد؟ تغییر در موقعیت سازمانها (محیط داخل و خارج) و ا'فت و خیز عملکرد مالی آنها، نیروهای فشار همیشگی برای تغییر و تنظیم مجدد استراتژیها هستند. به بیان دیگر مدیریت استراتژیک با تصمیمگیری راجع به استراتژی و برنامهریزی چگونگی به اجرا درآوردن آن در ارتباط است و میتوان سه عنصر عمده برای آن در نظر گرفت. نخست، تجزیه و تحلیل استراتژیک که طی آن استراتژیست (STRATEGIST) به دنبال درک موقعیت استراتژیک سازمان است. دوم، مرحله انتخاب استراتژیک است که با فرموله کردن راههای عملی ممکن، ارزیابی و انتخاب بین آنها سر و کار دارد و در نهایت اجرای استراتژی است که به برنامهریزی و چگونگی اجرای استراتژی برگزیده مربوط میشود. هر چند در عمل این مراحل شکل خطی ندارند و در ارتباط با یکدیگر و به موازات هم انجام میگیرند. بعنوان مثال ممکن است یک شیوه ارزیابی استراتژی با اجرای آن شروع شود. اهدافی که به مدیریت ارشد در مدیریت استراتژیک کمک می کنند عبارتند از:
– دیدگاهی استراتژیک در مورد تجارت داشته باشیم.
– درک بهتری از محیط رقابتی بیافرینیم.
– روشهای گوناگون مدیریت را درک کنیم.
– اخلاق مدیریتی را گسترش دهیم.
– وجوه کلیدی فرهنگ و چگونگی تاثیر آن بر تصمیم گیری را درک کنیم.
به این ترتیب، انتخاب و اجرای استراتژیک توامان صورت میگیرد. همچنین احتمال دارد تجزیه و تحلیل استراتژیک یک فعالیت مداوم باشد که در نتیجه با اجرای آن تداخل خواهد داشت. لکن مدیران برای موفقیت در سیستمهای برنامه ریزی میبایست همواره به تمایزهای بین برنامه های استراتژیک و برنامه های عملیاتی توجه داشته باشند. این تمایزها به شرح زیر میباشند:
1. از آنجا که مدیران ارشد نسبت به مدیران میانی معمولاً درک کلی بهتری از سازمان دارند و مدیران میانی نسبت به مدیران ارشد از جزئیات عملیات روزمره سازمان بیشتر مطلع هستند، برنامه های استراتژیک معمولاً توسط مدیریت ارشد و برنامه عملیاتی توسط مدیریت میانی تدوین میشوند.
2. برنامهریزی استراتژیک در کنار تجزیه و تحلیل آینده مطرح است، در حالی که برنامهریزی عملیاتی به تجزیه و تحلیل عملکرد روزمره سازمان برمی گردد، لذا گردآوری دادههای پایه برای برنامهریزی استراتژیک به مراتب مشکلتر از گردآوری داده برای برنامهریزی عملیاتی است.
3. از سوی دیگر از آنجا که برنامههای استراتژیک مبتنی بر پیشبینی آینده و برنامههای عملیاتی مبتنی بر شرایط موجود در یک سازمان میباشند، غالباً برنامههای عملیاتی نسبت به برنامههای استراتژیک مشروحتر میباشند.
1- برنامهریزی استراتژیک متمرکز بر بلندمدت و برنامه ریزی متمرکز بر کوتاهمدت است. به عبارت دیگر برنامه ریزی استراتژیک در دوره زمانی بلندتری نسبت به برنامهریزی عملیاتی مصداق پیدا میکند. در دنیای امروز، مدیریت خوب لزوماً به معنای مدیریت خوب استراتژی است. برخورداری از بینش استراتژیک در رویارویی با مقوله مدیریت و فراگیری آن که چگونه میتوان ابزار تجزیه و تحلیل استراتژیک را در تنظیم و بر اجرای استراتژی بکار گرفت، مدیران را با چشماندازهای جدیدی برای رهبری سازمان های خود مواجه میسازد. مسایل مربوط به حرکات استراتژیک جدید و پیاده کردن صحیح آنها در داخل سازمانها، اولویتهای مهمی را در دستور کار مدیران به خود اختصاص می دهد. تجزیه و تحلیل استراتژیک رسمی و مرور سالانه استراتژی از جمله فعالیت های استاندارد در اغلب شرکتهایی است که مدیران حرفه ای آنها را اداره میکنند. در حال حاضر بخش چشمگیری از ادبیات نوین مدیریت را مفاهیم استراتژیک، تفکر استراتژیک، روشهای تجزیه و تحلیل استراتژیک و دیگر مباحث مربوط به سازگار کردن عملیات داخلی موسسه با نیازمندیهای استراتژیک، تشکیل میدهد. از این رو شناخت ماهیت مدیریت استراتژیک و اجزای آن برای همه کسانی که میخواهند به گونهای قدم در وادی مدیریت گذارند، ضرورت دارد.
مزایای مدیریت استراتژیک:
پژوهشهای انجام گرفته، مزایایی را برای تفکر استراتژیک و تعهد عمیق به فرایند مدیریت استراتژیک قایل است، از جمله تفکر و تعهد استراتژیک:
1- سطوح مختلف مدیریت سازمان را در تعیین اهداف، هدایت و راهنمایی می کند.
2- شناسایی و پاسخگویی به موج تغییرات، فرصتهای جدید و تهدیدات در حال ظهور را تسهیل میکند.
3- منطق مدیریت را در ارزیابی نیاز به سرمایه و نیروی کار تقویت میسازد.
4- کلیه تصمیمگیری های مدیران در زمینه استراتژی را در کل سازمان هماهنگ مینماید.
5- سازمان را قادر میسازد که موقعیت واکنشی (REACTIVE) خود را به وضعیت کنشی و آیندهساز (PROACTIVE) تبدیل کند.
مزایای فوق به سازمانها توانایی آن را میبخشد که بجای آن که صرفاً پاسخگوی نیروهای رقابتی بوده و در مقابل شرایط متغیر حاکم بر خود واکنش نشان دهند، خود بر آنها تاثیر گذارند.
مدیرت استراتژیک و فنآوری اطلاعات و ارتباطات(ICT)
بیش از دو دهه است که فنآوریهای مختلف اطلاعاتی و ارتباطی به کشور وراد شده است و حدود یک دهه است که متناسب با رشد پرشتاب این فنآوریها در جهان، اشاعه آن در ایران نیز تسریع شده است. کشورهای مختلفی که از دو تا سه دهه پیش بطور جدی در این زمینه سرمایهگذاری نموده و برنامهریزی بلندمدت کردهاند امروز در این عرصه در حال رشد و درخشش هستند و درآمدهای کلانی عایدشان میشود. در کشور ما نیز اقدامات و سرمایهگذاریها ی پراکندهای انجام شده است که به هیچ وجه کافی نبوده است. اگر چه اشاعه اینترنت و کامپیوتر در جامعه بالا بوده است اما ضریب بکارگیری و بهرهوری این سیستمها در کشور بسیار پایین است. بعلاوه تولید و درآمدزایی این فنآوری در کشور( به خصوص در عرصه جهانی) بسیار اندک بوده است.
این بیشتر بدان علت است که کشور، بصورت کلان، سیاست و استراتژی مGGشخص و معینی را در این زمینه پیش نگرفته است. باز خود این موضوع نیز ناشی از شفاف نبودن برنامهها و سیاستهای کشور در کل مقوله فنآوری بوده است. متاسفانه کشور هنوز استراتژی جامع، شفاف و بلندمدتی را در زمینه علوم، فنآوری و تحقیق و توسعه برنگزیده است. بالتبع الویتهای فنآورانه کشور نیز مشخص نشده و برنامهریزی دقیقی برای آنها صورت نپذیرفته است.
مطالعات مختلف در سطح جهانی حاکی از آن است که فنآوری اطلاعات و ارتباطات نقشی اساسی در توسعه، پیشرفت و ارتقای کیفیت زندگی مردم تمامی مناطق جهان بازی نموده و خواهد نمود. موسسه معروف و معظم "رند" آمریکا در گزارش آینده پژوهی خود که در سال 2001 بعنوان "انقلاب جهانی فنآوری" منتشر ساخت به صراحت بیان میدارد که در آینده (2015) جهان شاهد انقلابی عظیم برپایه پیشرفتهای فنآوری خواهد بود که با محوریت فناوری نانو (nano technology)، فنآوری زیستی (bio technology)، و فنآوری مواد جدید، در بستر فنآوری اطلاعات رخ خواهد داد.
به هر تقدیر روندهای جهانی حاکی از آن است که فنآوری اطلاعات و ارتباطات نقشی بنیادین و زیربنایی را در جوامع امروز و آینده بازی میکند. به همین جهت اگر بخواهیم آیندهای روشن و درخشان را در پیش رو داشته باشیم باید به سرعت و به روشی اگاهانه برنامهریزی نموده و پیش دستانه به استقبال آینده برویم.
برنامهریزی استراتژیک و فنآوری اطلاعات
برنامهریزی استراتژیک سیتمها و فنآوری اطلاعاتی (IT/IS) عبارت است از، فرآیند تشخیص سیستم های کاربردی مبتنی بر کامپیوتر که سازمان را در اجرای طرح های کاری و تحقق اهدافش یاری می کند. برنامه ریزی استراتژیک مدت زیادی است که بعنوان یک ضرورت برای بهره برداری از منابع بالقوه سیستم ها و فنآوری های اطلاعاتی شناخته شده است و بررسی یافته های پژوهشی در این خصوص نشان می دهد که موانع عمده ای بر سر راه چنین برنامه ریزی های استراتژیک وجود دارد.
امروزه فنآوری ارتباطات و اطلاعات یکی از ویژگی های مهم عصر اطلاعات بشمار می رود که امکان طراحی اشکال جدید سازمانی، سیستمهای کنترلی جدید ،باز مهندسی فرآیندهای سازمانی و مانند اینها را فراهم ساخته است .(IT/IS) به ما کمک می کند دیوارهایی را فرو بریزیم که وظایف، محل های جغرافیایی و سطوح مدیریتی را از هم جدا می کنند و به ما اجازه می دهد شبکه جدیدی از روابط بین اعضای سازمان بوجود آوریم. در حال حاضر کشورهای جهان از لحاظ بکارگیری سطح فنآوری در مراحل مختلف قرار دارند و متناسب با آن از ساخت اجتماعی متفاوتی نیز برخوردار هستند. بنابراین ضروری است با برنامه ریزی توسعه ای مناسب از قابلیت های سیستم ها و فنآوری های اطلاعاتی در نوسازی ساختارهای اقتصادی و اجتماعی کشور خود بکوشیم.
واکاوی برنامه های توسعه در ایران از منظر برنامه ریزی IS/IT
امروزه در اغلب کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه IS/IT یکی از ابزارهای مهم توسعه و پیشرفت محسوب می شود و در برنامه های توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی از جایگاه ویژه ای برخوردار است. از یک طرف، برخی از کشورها مانند سنگاپور با اتخاذ استراتژی پیشگامی به موفقیت های قابل توجهی دست یافته اند. همانطور که دروگ (1997) اشاره می کند، هر چند عمر بکارگیری سیستم ها و فنآوری اطلاعات در سنگاپور زیاد نیست، اما با اتکا به یک برنامه جامع به سرعت در حال تبدیل شدن به یک برنامه جامع به سرعت در حال تبدیل شدن به یک جزیره هوشمند است و از این رهگذر سطوح بالایی از کارایی، اثر بخشی و کسب مزیت رقابتی را تجربه کرده است. از طرف دیگر در کشورهایی مانند ایران به دلیل شرایط خاص، کمتر به نقش کلیدی این ابزارها در حیات توسعه کشور توجه شده است.
نگاهی به برنامه اول و دوم توسعه کشور نشان می دهد که برنامهریزی IS/IT چندان مورد توجه واقع نشده است و سیاست های مناسبی نیز در جهت هدایت سازمان ها برای طراحی و استقرار سیستم ها و فنآوری های اطلاعاتی اتخاذ نشده است. در برنامه سوم توسعه در حوزه های فرابخشی سند برنامه، سر فصلی از موضوعات به فنآوری اطلاعات به عنوان یکی از محورهای توسعه ملی تصریح و خطوط اصلی توسعه در این حوزه در بخش های مختلف نرم افزار، سخت افزار، نیروی انسانی، مخابرات، اطلاعات و مدیریت مورد لحاظ قرار گرفته است.
برغم چنین تاکیداتی، مجموعه اقدامات عملی دستگاه های اجرایی کشور در مقایسه با دیگر کشورها، چندان رضایت بخش نیست اما نمی توان انتظار داشت سازمان ها در کاربرد سیستم ها و فناوری های اطلاعاتی بطور جهشی عمل کنند. اکنون تجربه انباشته سازمان ها این امکان را فراهم ساخته است تا با پرداختن به برنامه ریزی استراتژیک سیستم ها و فنآوری اطلاعاتی، قدم اساسی در فرایند یادگیری سازمانی برداشته شود.

نگرشهای برنامه ریزی استراتژیک IT/IS
برنامه ریزی استراتژیک مدت های زیادی است که بعنوان یکی از فعالیتهای بنیادین مدیریت ارشد تشخیص داده شده است. برنامه ریزی استراتژیک IT/IS عبارت است از فرایند تشخیص بدره (Prtfolio) سیستم های کاربردی مبتنی بر کامپیوتر که به یک سازمان در اجرای برنامه های کاری و تحقق اهدافش یاری می رساند.
بنابراین نیاز به اجرای ماهرانه برنامه های استراتژیک IS/IT هم در مطالعات تجربی و هم تجویزی مورد تاکید قرار گرفته است. اساساً این مطالعات نشان می دهد که کم توجهی به برنامه های استراتژیک میتواند به از دست رفتن فرصت های زیاد، تلاش های اضافی، شکل گیری سیستم های ناسازگار و ضایع شدن منابع منجر شود.
یکپارچه سازی استراتژی ها در سطوح مختلف
تجربه بکارگیری سیستم ها و فنآوری های اطلاعاتی در ایران نشان می دهد که این سازمان ها از نظر بکارگیری IS/IT مراحل اولیه را پشت سر گذاشته و در آستانه ورود به مراحل ثانویه قرار دارند. یعنی برای بهرهگیری از مزایای ISIT در بخش دولتی و خصوصی نیازمند برنامهریزی استراتژیک برای طراحی و استقرار سیستمها و فنآوری های اطلاعاتی هستند. به همین دلیل لازم است با ابعاد مختلف چنین برنامهریزی بیشتر آشنا باشند.
یکی از ویژگی های برنامه ریزی استراتژیک ISIT جامعیت است. این مفهوم برای توصیف حدود یا قلمرو راهکارها در فرایند برنامهریزی استراتژیک بکار گرفته می شود. جامعیت یکی دیگر از ویژگی های برجسته فرآیند برنامه ریزی استراتژیک است که به وجود ساختار، متون، رویه های مکتوب و خط مشی هایی اشاره دارد که راهنمای فرآیند برنامه ریزی است. تمرکز، به توازن بین خلاقیت و جهت گیری نظارتی در درون فرآیند برنامهریزی استراتژیک اشاره دارد. جریان نیز به نقش مدیران سازمانی و بخشی در شروع فرآیند برنامهریزی اشاره دارد و به عنوان یکی از ویژگی های مهم برنامه ریزی استراتژیک محسوب می شود.
از دیگر ویژگی های برنامه ریزی اسراتژیک مشارکت است یعنی درحالی که جریان برنامه ریزی با جهت گیری عمودی سیستم برنامهریزی مرتبط است، مشارکت بر حدود درگیری افراد در برنامهریزی استراتژیک تاکید دارد. همچنین یکی از مهم ترین ابعاد برنامه ریزی در مدیریت استراتژیک که به آزمون سرعت تصمیم گیری انطباق پذیری استراتژیک می پردازد، سازگاری است.
نتیجه
مدیران برای تولید و حفظ مزیتهای رقابتی باید استراتژیهایی تدوین کنند که در آنها تغییرات احتمالی در آینده نیز در نظر گرفته شده باشد و خود نیز همگام با شرایط تغییر کنند.
مدیریت استراتژیک شامل چرخه ای از مراحل زیر میباشد:
برنامه ریزی استراتژیک
اجرا ی برنامه
ارزیابی
تصحیح
در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک یک سازمان، ماموریت، چشم انداز، اهداف کلان و اهداف مشخص سازمان تبیین شده و استراتژیها و سیاست های لازم جهت دستیابی به این اهداف طراحی می گردد. این فرآیند حاصل بررسی و تجزیه و تحلیل الزامات محیطی، تهدیدها، فرصت ها، نقاط ضعف و نقاط قوت سازمان در تعامل نزدیک با مدیریت سازمان است.
فرآورده نهایی یعنی برنامه استراتژیک سازمان، بعنوان منشور مدیریتی سازمان محسوب شده و مندرجات آن، مبنای بودجه ریزی، برنامه ریزی عملیاتی و نظارت و کنترل برنامه های سازمان قرار می گیرد.
در سازمانها و موسسات مختلفی که نیاز روزافزونی برای اصلاح ساختار و روشها، مهندسی مجدد، و بهبود سرعت، کیفیت و تنوع خدمات خود احساس میکنند و اقدامات و برنامه‏های متعددی تحت عناوین مختلف (بهبود روشها، تجدید ساختار، تحول اداری، …) در دستور کار دارند، برنامه‏ریزی استراتژیک نقش یک چارچوب مرجع و وحدت‏بخش به اقدامات اصلاحی را ایفا می‏کند.
عدم وجود تفکر استراتژیک در سازمانها بعنوان یکی از کاستیهای اصلی سازمانها شناخته شده است که بهتر است سازمانها به تفکر استراتژیک در دو سطح فردی و سازمانی بپردازند. تغییر دادن فعالیتها در 10 سال آینده با همان روشهای 10 سال گذشته غیر ممکن است.
فقط انتخاب افرادی با توانایی تفکر استراتژیک زیاد یا ارائه آموزش در این زمینه برای ایجاد اطمینان از پیدایش تفکر استراتژیک در سازمان کافی نیستند. همان طور که قبلاً اشاره شد، سازمانها باید ساختارها، فرایندها و سیستمهایی ایجاد کنند که افزاینده گفتمان مستمر استراتژیک بین تیم مدیریت ارشد بوده و زمینهساز بهرهگیری از مزیت نبوغ و خلاقیت کارکنان باشد.
سازمان نسبت به نوآوری و تغییر و بکارگیری تمام افراد سازمان در فرایند توسعه استراتژیک متعهد باشد. مجمع تفکر استراتژیک، یکی از ابزارهای دستیابی به ورودی جدید از اعضای سازمان است. چالش مدیران ارشد، ادغام اطلاعات و ایدههای ارائه شده توسط مجمع تفکر استراتژیک در فرایندهای تفکر استراتژیک خود و استفاده از آن در تصمیمگیری استراتژیکشان است.
مدیریت استراتژیک این امکان را بوجود میآورد که شرکت ازکارایی بیشتری برخوردار شود و مساله مهمتر این است که روش مزبور برای شرکت این امکان را بوجود میآورد که کارها را به شیوه اثربخش انجام دهد.

منابع
http://www.gums.ac.ir/FA/research_vice/strategic/strategic.htm
http://www.atco.ir/Modiriat-as.asp
http://www.magiran.com/magtoc.asp?mgID=3017&Number=8
http://www.armangroups.com/bARNAME%20ESTE.htm
http://www.ayandehnegar.org/mz_1.php?news_id=41
http://www.azarkhat.com/research.asp
http://www.mgtsolution.com/datalibrary/articles
http://database.irandoc.ac.ir/fulltext/SE/f.htm?63564
http://www.hamshahri.org/hamnews/1383/830705/world/idea.htm
http://www.mehrnews.com/fa
http://www.dpi.net.ir/software-services-strategicplanning-fa.html
http://www.systemgroup.net/fa/view/style.asp?p=5.3&i=476
http://www.iraneb.com/cont.aspx?ID=14
http://www.sharifthinktank.com/HTML/Strategic_Planning.htm
http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-155/books-155/1.asp
http://www.think.ir/training/training.htm
http://www.ict-edu.ir/web/detail_SCISource.asp?no=11

1