مبانی نظری وپیشینه تحقیق هوش عاطفی وسبک رهبری

مبانی نظری وپیشینه تحقیق هوش عاطفی وسبک رهبری

مقدمه:
هوش:
نظریه "هوش های چند گانه " گاردنر
نظریه هوش "سه جزئی" ثورندایک
عاطفه (هیجان)
هوش اجتماعی:
هوش عاطفی (هوش هیجانی)
تعاریف هوش عاطفی(هوش هیجانی
تفاوت هوش عمومی و هوش هیجانی:
دیدگاه های هوش هیجانی
دیدگاه توانمندی (پردازش اطلاعات)
شاخه¬بندی هوش

 شاخه دوم (کاربرد هیجان ها)
 شاخه سوم (توانایی درک و فهم هیجان ها)
 شاخه چهارم(مدیریت هیجان ها)
هوش هیجانی از نقطه نظر گلمن
1. آگاهی از هیجانات خود
2. کنترل هیجانات

3. خود انگیختگی
4. تشخیص هیجانات در دیگران
5. کنترل روابط
هوش هیجانی از نقطه نظر بار ـ آن
اجزای هوش هیجانی

1. خودآگاهی :
2. خودنظم دهی (خود تنظیمی یا خود مدیریتی):
3. خود انگیزشی
4. همدلی
5. مهارت های اجتماعی یا تنظیم روابط با دیگران
کاربرد هوش هیجانی در محیط کار
1. توسعه شغلی(بهبودکارراهه)
2. توسعه(بهسازی) مدیریت
3. اثربخشی گروه ها
هوش عاطفی و رهبری
ویژگی های رهبری با شعور عاطفی بالا
آموزش و یادگیری هوش هیجانی در سازمان
تعاریف رهبر، رهبری و سبک رهبری
نگرش های اولیه در رهبری
نگرش های خصوصیات رهبر
نگرش های رفتاری
مطالعات میشیگان
مطالعات دانشگاه ایالتی اوهایو:
نظریه رهبری مسیر-هدف
مدل وروم- یتون- جاگو
تئوری چرخه زندگی یا رهبری موقعیتی :
نظریه های اقتضایی:
تئوری اقتضایی رهبری فیدلر:
سبک سنج مدیریت :
پیوستار رهبری
سبک های رهبری لیکرت
بیان مختصر پیشینه تحقیقات انجام شده در داخل و خارج کشور پیرامون موضوع تحقیق و نتایج آنها
تحقیقات داخلی:
تحقیقات خارجی:

مقدمه:

امروزه بسیاری از سازمان ها دستخوش تغییرند و هرگونه تغییر نیازمند کارکنان و مدیرانی است که انطباق پذیر بوده و با تغییرها سازگار شوند. در این میان تعامل اجتماعی به شیوه ای شایسته و ثمربخش برای بیشتر مدیران و رهبران به عنوان عنصر کلیدی در مدیریت تغییرهای سازمانی اهمیت فزاینده ای دارد. رهبری تاثیر ضمنی و آشکاری بر فرهنگ از راه زبان، ساختار، ارزشها و رفتار دارد و در سطح گروهی و فردی عمل می کند. آیزن باچتال پیشنهاد می کند که روابط رهبری برای تغییر ارزشها، باورها و نگرش های پیروان، مهم و حیاتی است. (دوکت و مک فرلن1، 2003) رهبری یک سازمان برای انطباق با تغییرات و به منظور بقا و رشد در محیط های جدید، ویژگیهای خاصی را می طلبد که عموماً مدیران برای پاسخ به آنها با مشکلات بسیاری مواجه می شوند. یکی از مهمترین خصیصه ها که می تواند به رهبران و مدیران در پاسخ به این تغییرات کمک کند، هوش هیجانی است. هوش هیجانی موضوعی است که سعی در تشریح و تفسیر جایگاه هیجان ها و احساسات در توانمندی های انسانی دارد. مدیران برخوردار از هوش هیجانی، رهبران موثری هستند که اهداف را با حداکثر بهره وری، رضایتمندی و تعهد کارکنان محقق می سازند. بررسی ها نشان داده است که گوی رقابت آینده را مدیرانی خواهند برد که بتوانند به طور اثربخش و نتیجه بخش با منابع انسانی خود ارتباط برقرار کنند. در این زمینه هوش هیجانی یکی از مولفه هایی است که می تواند به میزان زیادی در روابط مدیران با اعضای سازمان نقش مهمی ایفا کند و به گفته گلمن (۱۹۹۸)شرط حتمی واجتناب ناپذیر در سازمان ها به حساب می آید.
هوش:
بهترین تعریفی که از هوش وجود دارد تعریفی است که توسط مایر و همکارانش صورت گرفته است. هوش را می توان به عنوان ظرفیت بکارگیری تفکر انتزاعی، به همان ترتیب؛ توانایی کلی در یادگیری و انطباق با محیط در نظر گرفت.(مقدمی، 1383، 16)
نظریه "هوش های چند گانه " گاردنر
تعریف هوش از نظر گاردنر که مبنای به رسمیت شناختن اشکال گوناگون هوش می باشد، عبارتست از:
قابلیت حل یک مسئله یا تولید یک محصول و ساخت چیزی که دست کم در یک فرهنگ ارزشمند تلقی شود.(رباطی، 1386، 22)
در نظریه گاردنر، هوش های شخصی شامل دو مولفه اند:
هوش درون فردی: یعنی توانایی به هم پیوسته درونی برای ایجاد الگوی دقیق و عینی از خویشتن و استفاده از آن جهت عملکرد موثر و کارآمد در زندگی و دستیابی به توانایی تمایز میان هیجانات، فهم و هدایت رفتار خویشتن.
هوش میان فردی: شامل توانایی درک سایر افراد از نظر تفاوت در خلق، مزاج، انگیزش، هدف، علاقه به دیگران و همدلی با آنان است.(دوستار به نقل از مایر و سالوی، 1990؛ بار-آن، 1997؛1385 ،20)
گارد نر خاطر نشان می‎کند که هسته هوش بین فرد ی "توانایی د رک و ارائه پاسخ مناسب به روحیات، خلق و خو، انگیزش‎ها و خواسته‎های افراد د یگر است". او اضافه می‎کند که د ر هوش د رون فرد ی کلید خود شناسی عبارت از "آگاهی د اشتن از احساسات شخصی خود و توانایی متمایز کرد ن و استفاد ه از آنها برای هد ایت رفتار خویش است".(گلمن، 1995)
گاردنر انواع مختلف مهارت های هوشی را در هفت طبقه به شرح زیر جای داده است:
* هوش زبانی-کلامی2: که در صحبت کردن، خواندن و نوشتن کاربرد دارد. در حالی که بعضی افراد دارای توانمندی بسیار بالایی در ارتباطات کلامی هستند و به آسانی قادر به یادگیری دو یا چند زبان می باشند، در عین حال افرادی نیز می باشند که دارای توانمندی کلامی پایینی حتی در زبان مادری خود هستند.
* هوش منطقی-ریاضی3: که در حل مسائل انتزاعی و معادلات ریاضی به کار برده می شود.
* هوش بصری-فضایی4: توانمندی افراد در درک اشکال و تصاویر سه بعدی را هوش فضایی می گویند که در فعالیت هایی استفاده می شود که نیازمند مهارت های تجسمی باشد. توانمندی هایی چون یافتن راه دریا و یا صحرا از طریق ستارگان، شکل دادن به مجسمه ها و حل پازل ها از زمره توانمندی هایی هستند که در هوش فضایی طبقه بندی می گردند.
* هوش هنر-موسیقی5: که برای فعالیت هایی مانند به خاطر آوردن یک آهنگ، آوازخوانی و… به کار می رود.
* هوش بدنی-جنبشی6: که در فعالیت هایی همچون ژیمناستیک، رقص و … کاربرد دارد. این هوش توانمندی افراد در کنترل ویژه حرکات نقاط مختلف بدن و عکس العمل به موقعیت های مختلف موردنیاز در محیط می باشد که در واقع چابکی و چالاکی افراد را تعیین می نماید.
* هوش بین فردی یا اجتماعی7: که به توانایی درک و ارائه پاسخ مناسب به احساسات و خواسته های دیگران گفته می شود و در روابط میان فردی تجلی می یابد.
* هوش درون فردی یا خودشناسی8: که به توانایی آگاهی داشتن از احساسات شخصی خود و هدایت صحیح رفتار خویش گفته می شود.(عروتی موفق به نقل از کدیور،1379، 18؛ 1383، 19)
نظریه هوش "سه جزئی" ثورندایک
وی هوش را شامل سه جنبه مولفه ای، تجربه ای و موقعیتی می داند و آن را در سه طبقه هوش انتزاعی (توانایی درک و فهم امور غیر حسی و پیدا کردن جهات مشترک آنها و توانایی تشخیص و تعمیم این امور)، هوش اجتماعی (توانایی درک دیگران و برقراری روابط مطلوب با آنها) و هوش عینی (توانایی بهره گیری از ابزار و وسائل و استفاده از آنها) دسته بندی می نماید.(عروتی موفق به نقل از حاجی حسین نژاد،1381، 18؛ 1383، 17)
تعاریف متعددی از هوش توسط دانشمندان روانشناسی بعمل آمده است که در زیر به برخی از آنها اشاره شده است.
بینه و سیمون: هوش در اصل قضاوت درست در برخورد با مسائل است.
اسپیرمن: هوش عمومی عبارت از یادگیری روابط و همبستگی هاست.
ترمن: هوش را توانایی تفکر انتزاعی، توانایی یادگیری، استعداد حل مساله یا توانایی سازگاری با موقعیت های جدید می داند.
ورمن: استعداد تفکر همه جانبه و کارآمدی ذهن.
باست: قابلیت شناخت عمومی و نظری.
هایم: فعالیت عقلی شامل درک اصول اساسی در یک موقعیت و پاسخگویی مناسب به آن.
پیاژه: تطابق با محیط اجتماعی و مادی. پیاژه، هوش را آن توانایی ها و امکاناتی از رشد زیستی می شناسد که موجود آدمی در سطح روانی خود و بر اثر تعامل با محیط به دست می آورد. به عقیده وی فعالیت های هوشی، به تدریج در مراحل مختلف رشد پدیدار می شوند و در شکوفایی استعداد فرد و تعامل روانی او نقش آفرین و بااهمیت می باشند.
وکسلر: هوش را به عنوان یک استعداد کلی شخصی برای درک جهان خود و برآورده ساختن انتظارات آن تعریف می کند. بنابراین از نظر وی هوش، شامل توانایی های فرد برای تفکر منطقی، اقدام هدفمندانه و برخورد موثر با محیط است. او تاکید می کرد که هوش کلی را نمی توان با توانایی رفتار هوشمندانه هر اندازه که به مفهومی گسترده تعریف شود، معادل دانست، بلکه باید آن را به عنوان جلوه های آشکار شخصیت به طور کلی، تلقی کرد.
عاطفه (هیجان)
هیجان اصطلاحی است که روانشناسان و فلاسفه بیش از یک قرن، درباره معنای دقیق آن به بحث و جدل پرداخته اند و در فرهنگ های مختلف، معانی متفاوت و بعضاً متناقضی بدان داده اند. اما در تعریفی کلی می توان آن را پدیده ای چند وجهی دانست که شامل حالات عاطفی و ذهنی، واکنش های زیستی و فیزیولوژیکی، گرایش به عمل یا بعد کارکردی و بعد اجتماعی می شود.(عروتی موفق به نقل از ریو ترجمه سید محمدی، 1376، 20) ریشه واژه عاطفه، کلمه لاتین Moter می باشد که به معنای "حرکت و جنبش" بوده و تمایل به حرکت و عمل را در هر یک از احساسات و عواطف آدمی نشان می دهد.(جویبار، 1384، 10)
هیجان، ترجمه لغت (emotion) در زبان انگلیسی است. این واژه از ریشه لاتینemovere به معنی حرکت، تحریک، حالت تنش و تهییج گرفته شده است و حالات ذهنی مختلفی از قبیل شادی، نفرت، وحشت، خشم، اندوه، ترس، عشق، شگفتی، غبطه، نگرانی، شرمندگی، حسادت و …را شامل می شود و هیجان به شکل اصطلاحی به صورت زیر تعریف می گردد:
واکنش کلی، شدید و کوتاه ارگانیسم، به یک موقعیت غیر منتظره همراه با یک حالت عاطفی خوشایند یا ناخوشایند.(گنجی، 1376، 303)
هوش اجتماعی:
توانایی شناخت حالتهای درونی ،انگیزه ها و رفتارهای خود و دیگران و واکنش به آنها به گونه ای بهینه، بر اساس آن اطلاعات.
هوش عاطفی9(هوش هیجانی)
رفتار سازمانی، مفهومی روانشناختی را در بستر خود پرورش می دهد، به نام هوش عاطفی که اولین بار در سال 1990 توسط دو استاد امریکایی به نام های جان مایر و پیتر سالونی مطرح گردید، که بحث اصلی آن توانایی فرد در درک و فهم عواطف و هیجانات و مدیریت آنها در خود و دیگران است به طوری که رشد عقلانی و احساسی حاصل آید. هوش عاطفی از مفاهیم هوش میان فردی و هوش درون فردی نشات گرفته است:
> هوش میان فردی به عنوان توانایی شناخت افراد دیگر، چگونگی انگیزش آنها و چگونگی کار کردن با آنها، که به گونه مشارکتی تعریف می شود.
> هوش درون فردی عبارتست از توانایی برای شکل دادن شناخت درست خود و قادر بودن به استفاده از آن، برای فعالیت موثر.

تعاریف هوش عاطفی(هوش هیجانی)
* هوش هیجانی موضوعی است که سعی در تشریح و تفسیر جایگاه هیجانات و عواطف در توانمندی های انسان دارد، که توان انسانی را به عملکرد شغلی عالی تبدیل می کند. (گلمن، 1998)
* توانایی احساس کردن، درک کردن و بکار بردن موثر قدرت و فراست هیجانی بعنوان منبع انرژی انسانی، اطلاعاتی، ارتباطی و تاثیرگذاری.( روبرت کوپر و آیمن سوف10، 1997)
* توانایی دریافت، یکی کردن، فهمیدن و مدیریت احساسات خود و دیگران.(جان مایر)
* هوش هیجانی توانایی فرد در شناسایی و ابراز هیجان ها در خود و دیگران است.(لیزا گاردنر11، 2005)
* به اعتقاد سیاروچی و همکاران اگر فرد از لحاظ هیجانی توانمند باشد، بهتر می تواند با چالش های زندگی روبه رو شود و در نتیجه از سلامت روانی بهتری برخوردار باشد.(سیاروچی12، فرگاس و مایر، 2001)
* مایر و همکارانش هوش هیجانی را به عنوان مجموعه ای از توانایی ها تعریف کرده که تسهیل کننده ادراک، بیان، جذب و فهم و تنظیم هیجان اوست. همچنین رشد فکری و عاطفی را بر می انگیزد. (مایر و سالوی، 1997)
* وی سینگر13، هوش هیجانی را هوش بکارگیری عاطفه و احساسات جهت هدایت رفتار، افکار، ارتباط موثر با همکاران، سرپرستان، مشتریان و استفاده از زمان در چگونگی انجام دادن کار برای ارتقای نتایج تعریف می کند. (وی سینگر، 1998)
* شناخت آنچه باعث احساس خوب و بد در درون ما می شود، و اینکه چگونه از احساسات بد به احساسات خوب برسیم. یکی از تعاریف عملی هوش هیجانی عبارت است از"توانایی مهار عواطف و تعادل برقرار کردن بین احساسات و منطق، به طوری که ما را به حداکثر خوشبختی برساند.(استیو هین14، 1386، 21)
* گلمن در تعریف هوش هیجانی می گوید: مهارتی است که دارنده آن می تواند از طریق خود آگاهی روحیات خود را کنترل کند، از طریق خود مدیریتی آن رابهبود بخشد، از طریق همدلی تاثیر آنها را درک کند و از طریق مدیریت روابط به شیوه ای رفتار کند که روحیه خود و دیگران را بالا ببرد. (گلمن، 2001)
مارتینز، هوش عاطفی را به عنوان "مجموعه ای از مهارت های غیرشناختی، قابلیت ها و شایستگی هایی قلمداد می کند که توانایی فرد را برای سازگاری و انطباق با تقاضاها و فشارهای محیطی تحت تاثیر قرار می دهند". این تعریف در عمل به معنای آن است که فرد مجهز به هوش عاطفی قادر به پردازش اطلاعات مرتبط با عواطف و احساسات بوده و می تواند این اطلاعات را در وظایف شناختی و دیگر رفتارهای مورد نیاز بکار گیرد. بنابراین برای فرد این امکان ایجاد می شود تا به گونه ای کارآتر و موثرتر با مسائل روزمره زندگی شخصی و سازمانی خود روبرو شود.(لاجوردی، وجمالی نظری، 1389، 71-70)
مایر و سالووی (1998) نیز هوش هیجانی را نوعی هوش اجتماعی و مشتمل بر توانایی کنترل هیجان‎های خود و د یگران و تمایز بین آن ها و استفاد ه از اطلاعات برای راهبرد تفکر و عمل د انسته و آن را متشکل از مولفه‎های د رون فرد ی و میان فرد ی گارد نر می‎د انند و د ر پنج حیطه به شرح زیر خلاصه می‎کنند:
* خود آگاهی: آگاهی از خویشتن، توانایی خود نگری و تشخیص د اد ن احساس‎های خود به همان گونه که وجود د ارند .
* اد اره ی هیجان‎ها: کنترل هیجان‎ها و احساسات به شیوه مطلوب و تشخیص منشا این احساسات و یافتن راه های اد اره و کنترل ترس‎ها، هیجان‎ها، عصبانیت‎ها و امثال آن است.
* خود انگیزی: جهت د اد ن و هد ایت عواطف و هیجان‎ها به سمت و سوی هد ف، خویشتن هیجانی و به تاخیر اند اختن خواسته‎ها و بازد اری تلاش‎ها است.
* هم حسی: حساسیت نسبت به علایق و احساسات د یگران و تحمل د ید گاه‎های آنان و بها د اد ن به تفاوت‎های موجود بین مرد م د ر رابطه با احساسات خود نسبت به اشیاء و امور است.
* تنظیم روابط: اد اره هیجان‎های د یگران و برخورد اری از مهارت‎های اجتماعی است.
بلاک و بلاک (1980؛ به نقل از سالووی و مایر و کارسو، 2002) با کاربرد ابزاری د ریافتند که ابعاد مهم هوش هیجانی، را می توان اطیمنان به خود ، خوش‎بینی و تعاد ل هیجانی د انست. افراد د ارای هوش هیجانی بالا از خود کنترلی و خود انگیزی بالایی برخورد ارند ، زند گی‎شان معناد ار است و اصولی و مسولیت‎پذیر هستند ، عواطف خود را به د رستی تد بیر و ابراز می‎کنند ، قانع هستند و نسبت به د یگران حساس و مراقبند ، زند گی هیجانی پربار و متعاد لی دارند، با خود شان، با د یگران و محیط اجتماعی‎شان راحتند ، اجتماعی، خود انگیخته و با نشاطند و تجارب جد ید را می‎پذیرند. از طرفی، هوش هیجانی پایین احتمالا ما را به ناخشنودی عمومی دچار می سازد که به شکل احساسات زیر نمود پیدا می کند:
تنهایی، ترس، ناکامی، گناه، بداخلاقی، تهی بودن، افسردگی، ناپایداری، بی علاقگی، دلسردی، ناامیدی، الزام و اجبار، رنجش، عصبانیت، وابستگی، قربانی شدن و شکست خوردن.(استیو هین، 1386، 24)
تفاوت هوش عمومی و هوش هیجانی:
هوش عمومی و هوش هیجانی توانائی های متفاوتی نیستند بلکه بهتر است، چنین بیان نمود که از یکدیگر متفاوت هستند. همه ما ترکیبی از هوش و هیجان داریم، در واقع بین هوش عمومی و برخی از جنبه های هوش هیجانی همبستگی پایینی وجود دارد و باید گفت این دو قلمرو اساساً مستقل اند. براساس مطالعات دانیل گلمن در بهترین شرایط همبستگی اندکی (07/0) بین هوش عمومی و برخی از ابعاد هوش هیجانی وجود دارد بطوریکه می توان ادعاد کرد آنها عمدتاً ماهیت مستقل دارند. IQ تا حد زیادی غیر اکتسابی و موروثی است در حالیکه نتایج پژوهش ها نشان می دهد با دادن آموزشهای لازم و فراهم کردن بستر تربیتی مناسب می توانEQ افراد را ارتقا داد. وقتی افراد دارای هوش عمومی بالا در زندگی تقلا می کنند و افراد دارای هوش متوسط به طور شگفت انگیزی پیشرفت می کنند، شاید بتوان آن را به هوش هیجانی بالای آنان نسبت داد. مفهوم هوش هیجانی نشان می دهد که چرا دو نفر با بهره هوشی یکسان ممکن است به درجات بسیار متفاوتی از موفقیت در زندگی دست یابند و عنصر بنیادین از رفتار انسان است که جدا و متفاوت از بهره هوشی عمل می کند.(گلمن، 1995)
براساس مطالعات صورت گرفته توسط گلمن در سال 1998هوش عاطفی در هر سطحی از محیط کار از اهمیت و ضریب بیشتری نسبت به مهارتهای فنی برخوردار است؛ به عبارتی چنانچه فردی بهترین دوره های آموزشی تحصیلی را پشت سر گذاشته و از سطح بالای هوش تحصیلی برخوردار بوده، لکن مهارتهای هوش عاطفی وی توسعه لازم را نیافته باشند، چنین فردی نخواهد توانست رهبر موفقی گردد، به گونه ای که ترکیب هوش عاطفی و ضریب هوشی بالا انحراف معیار بالاتری – از نظر نتیجه – نسبت به برخورداری صرف از بهره هوشی خواهند داشت. بهره هوش عمومی تنها آن دسته از تخصصهای فنی را که فرد می تواند در آنها خبره شود، پیش بینی می کند. در عوض تخصصهای فنی، بخش مهمی از شایستگیها در آستانه ورود به سازمان هستند که تعیین می کنند آیا فرد می تواند شغلی را در زمینه ای معین به دست آورده یا آن را نگهدارد. بنابراین بهره هوش عمومی در تعیین مشاغلی که افراد می توانند داشته باشند نقش تعیین کننده دارد. اما هوش عاطفی، پیش بینی کننده قوی تری برای موفقیت شغلی افراد خواهد بود، زیرا افراد را پیش از آغاز مسیر شغلی، بر حسب حرفه یا زمینه ای که می توانند وارد شوند دسته بندی می کند. اما وقتی تحقیقات به درون یک شغل یا حرفه می نگرند تا دریابند که چه چیز افراد را تا سطوح بالای مدیریتی می برد و چه چیز آنها را ثابت نگه می دارد و یا باعث سقوط آنها می شود، بهره هوش عاطفی پیش بینی کننده قوی تری نسبت به بهره هوش عمومی خواهد بود.(لاجوردی، و جمالی نظری، 1389، 71)
ویلیام بنیس نیز اعتقاد دارد در مدیریت سازمان نقش هوش هیجانی در مقایسه با بهره هوشی بارزتر است. بهره هوشی نسبتاً ثابت و ایستا می باشد و همبستگی کمی با موفقیت در زندگی دارد؛ در حالی که هوش هیجانی را از طریق تعلیم و تربیت و مربیگری هدفمند و ابتکار عمل می توان توسعه داد و همبستگی بالایی میان موفقیت های شغلی و زندگی فردی با هوش هیجانی وجود دارد. وی هوش هیجانی را پیش بینی کننده قوی مدیریتی می داند که می تواند ناکامی و انحراف مسیر را در آینده خبر دهد.(طبری و قربانی، 1388، 34) تحقیقات نیز نشان می دهند که از مجموع موفقیت های زندگی، 20% به بهره هوشی و 80% به هوش هیجانی بستگی دارد. مفاهیم هوش عاطفی در شکل 2-1 بوضوح نشان داده شده است.

شکل2-1
دیدگاه های هوش هیجانی
هوش هیجانی؛ مجموعه ای از توانایی ها، کفایت ها و مهارتهای غیر شناختی است که توانایی فرد را برای کسب موفقیت در مقابله با اقتضائات وفشارهای محیطی تحت تاثیر قرار می دهد (بار-آن15 ، 2000). به عبارت دیگر هوش هیجانی عبارتست از آگاهی از هیجان ها و چگونگی اثر گذاری این آگاهی در روابط بین فردی. در حال حاضر دو رویکرد عمده در زمینه هوش هیجانی مطرح و ضابطه بندی شده اند :
* رویکرد توانایی16: دیدگاه اولیه از هوش هیجانی، که آن را به عنوان نوعی از هوش تعریف می کند که در برگیرنده عاطفه و هیجان می باشد.(مبتنی بر مهارت هایی که هوش هیجانی را به مثابه یک هوش مبتنی بر هیجان در نظر می گیرند).(مایر، 2001)
نظریه توانایی، هوش عاطفی را به چهار حوزه تقسیم می نماید:
1. ادراک و ابراز عواطف
2. توانایی کاربرد عواطف
3. درک و فهم عواطف
4. مدیریت عواطف(نوری امام زاده ای، 1388، 18)
* دیدگاه مختلط17: مبتنی بر توانایی و سایر ویژگی ها مانند انگیزش و حالت های هشیاری که هوش هیجانی را با سایر مهارت ها و ویژگی ها مانند بهزیستی و سلامت ، انگیزش و توانایی برقراری رابطه با دیگران ترکیب می کند.(مایر، 2001)
تعریف ترکیبی (التقاطی) هوش عاطفی دربرگیرنده پنج مقوله می باشد، این مقوله ها عبارتند از:
1. درون فردی18: شامل مواردی چون خود شکوفایی، استقلال و خودآگاهی عاطفی.
2. بین فردی19: دربر گیرنده مواردی چون همدلی و مسولیت پذیری اجتماعی.
3. توان سازگاری20: شامل توانش هایی از قبیل حل مساله و واقعیت آزمایی.
4. مدیریت استرس21: شامل کنترل تکانه ها و تحمل استرس.
5. خلق و خوی کلی22: شامل شادکامی و خوش بینی.(نوری امام زاده ای، 1388، 18)

دیدگاه توانمندی (پردازش اطلاعات)
تعاریف اولیه هوش هیجانی در قالب رویکرد توانایی، توسط مایر و سالووی در سال 1990بیان گردید. این تعاریف یک رویکرد دو بخشی (شامل پردازش اطلاعات هیجانی عمومی و مهارت های درگیر در چنین پردازشی) را برای بیان مفهوم هوش هیجانی بکار برده اند. اولین نسخه تعریف که توسط مایر و سالووی بیان گردید عبارت بود از نوعی پردازش اطلاعات هیجانی، شامل ارزیابی صحیح هیجان ها در خود و دیگران، تظاهر مناسب هیجان و تنظیم انطباقی هیجان به شکلی که موجب تقویت زندگی شود. سپس مایر، کاروسو و سالووی در سال 1999 این مفهوم را با حفظ شکل دو بخشی آن گسترش داده و هوش هیجانی را بدین صورت تعریف کردند: هوش هیجانی بر توانایی شناسایی معانی هیجان ها و روابط بین آنها و استدلال و حل مسئله مبتنی بر آنها اشاره دارد. هوش هیجانی با ظرفیت درک هیجان ها، درون سازی احساسات مرتبط با هیجان، فهم اطلاعات و اداره آنها سروکار دارد.(مایر، 2001) الگوی اولیه آنها از هوش هیجانی شامل سه حیطه یا گستره از توانایی ها می شد:
1ـ ارزیابی و ابراز هیجان: ارزیابی و بیان هیجان در خود توسط دو بعد کلامی و غیرکلامی، همچنین ارزیابی هیجان در دیگران توسط ابعاد فرعی ادراک غیرکلامی و همدلی مشخص می شود .
2ـ تنظیم هیجان در خود و دیگران: تنظیم هیجان در خود به این معناست که فرد تجربه فراخلقی، کنترل، ارزیابی و عمل به خلق خویش را دارد و تنظیم هیجان در دیگران به این معناست که فرد دارای تعامل موثر با سایرین (برای مثال آرام کردن هیجاناتی که در دیگران درمانده کننده هستند) می باشد.
3ـ استفاده از هیجان: استفاده از اطلاعات هیجانی در تفکر، عمل و مساله گشایی است. (سالوی و مایر، 1990)

شاخهبندی هوش
مایر و سالوی (1997) مدل اصلاح شده ای از هوش هیجانی را تدوین کردند که این مدل هوش هیجانی را به صورت عملیاتی در دو سیستم شناختی و هیجانی بررسی می کند. این مدل در یک الگوی کاملاً یکپارچه عمل می کند، اما با این وجود، مدل مورد نظر از چهار شاخه یا مولفه تشکیل می شود، که هر یک طبقه ای از توانمندی ها را که براساس پیچیدگی و به صورت سلسله مراتبی منظم شده اند، نشان می دهد. این چهار شاخه عبارتند از:
1ـ ادراک هیجانی(تشخیص هیجان ها): که در برگیرنده شناسایی و درون دهی اطلاعات از سیستم هیجانی است.( توانایی دریافت عواطف در خود و دیگران)
2ـ تسهیل سازی هیجانی از افکار(کاربرد هیجان ها) :به طور کلی تسهیل هیجانی شاخه تفکری در برگیرنده استفاده از هیجان برای بهبودی فرآیندهای شناختی است حال آنکه شاخه فهم هیجانی در برگیرنده پردازش شناختی هیجان است.( توانایی ادراک هیجان به منظور استفاده در دیگر فرآیندهای ذهنی)
3ـ فهم هیجانی: که در برگیرنده پردازش آتی و جلوتر اطلاعات هیجانی با نگاهی به حل مساله.(فهمیدن و علت یابی اطلاعات هیجانی و اینکه هیجان ها چگونه با هم ترکیب می شوند و از طریق تعامل و ارتباطات گسترش می یابند)
4ـ مدیریت هیجان: در رابطه با خود و دیگران.(توانایی پذیرش هیجان ها و تعدیل کردن آنها در خود و دیگران)
> شاخه اول(شناسایی هیجان ها در خود و دیگران)
اولین شاخه از هوش هیجانی با گنجایش ادراک و اظهار احساسات آغاز می شود. هوش هیجانی نمی تواند بدون اولین شاخه آغاز شود. اگر زمانی که احساس بدی در فرد ظهور پیدا کند، فرد توجه اش را از آن برگرداند تقریباً هیچ چیز از احساس خودش یاد نمی گیرد. ادراک هیجان در برگیرنده ثبت، توجه و رمزگشایی کردن پیام های هیجانی است، همان گونه که در اظهارات و بیانات صوتی، تون صدا، اشیاء هنری و دیگر دستاوردهای هنری فرهنگی اظهار شده اند.(بار ـ آن و پارکر ، 2000 ) ضروری ترین توانایی مرتبط با هوش هیجانی این است که از هیجان ها و احساس های خودآگاه باشد. توانایی خودآگاهی به مدیران اجازه می دهد تا نقاط قوت و ضعف خود را بشناسند و به ارزش خود اعتماد پیدا کنند. مدیران خود آگاه برای آزمون دقیق روحیات خود از خود آگاهی استفاده می کنند و به طور شهودی و از راه درک مستقیم می دانند که چگونه دیگران را تحت تاثیر قرار دهند. (مایر، سالووی، ۱۹۹۰)
> شاخه دوم (کاربرد هیجان ها)
دومین شاخه هوش هیجانی در رابطه با تسهیل سازی هیجانی است. هیجانات، سازمان های پیچیده ای از ابعاد فیزیولوژیکی، هیجانی، تجربی شناختی و هشیاری از زندگی روانی هستند. هیجانات هم به عنوان احساسات (همانگونه که فرد احساس غمگینی می کند) و هم به عنوان شناخت های تغییر شکل یافته به سیستم شناختی ورود پیدا می کنند (به عنوان مثال زمانی که فرد غمگین فکر می کند که الآن حالم خوب نیست). کاربرد هیجان ها،توانایی استفاده از هیجان ها در کمک به کسب نتایج مطلوب، حل مسایل و استفاده از فرصت هاست. این مهارت شامل توانایی مهم همدلی و بینش سازمانی است. مدیرانی که از این توانایی برخوردارند، هیجان ها و احساس های دیگران را بیشتر عملی می سازند تا اینکه آنها را حس کنند. آنان نشان می دهند که مراقب هستند. علاوه بر این، آنان در زمینه شناخت روند سیاست های اداری تخصص دارند. بنابراین، مدیران برخوردار از آگاهی اجتماعی دقیقاً می دانند که گفتار و کردارشان بر دیگران تاثیر می گذارد و آن قدر حساس هستند که اگر کلام و رفتارشان تاثیر منفی داشته باشد، آن را تغییر می دهند.(مایر،سالووی، ۱۹۹۰)
سوالی که در اینجا مطرح است این است که تسهیل سازی هیجانی یا همان شاخه دوم بر چه چیزی تمرکز دارد؟ چگونه هیجانات به سیستم شناختی ورود پیدا می کنند؟ برای کمک به تفکر چگونه شناخت ها را تغییر می دهند؟
شناخت توسط اضطراب خراب می شود اما هیجانات می توانند الویت هایی را تحمیل کنند به گونه ای که سیستم شناختی به آنچه که مهمترین مطلب قلمداد می شود، توجه کند و حتی بر آنچه که به بهترین نحوی در یک خلق انجام می پذیرد ، متمرکز شود.
همچنین هیجانات شناخت ها را تغییر می دهند. ممکن است زمانی که فرد خوشحال است آنها را مثبت کنند و هنگامی که فرد ناراحت است آنها را منفی کنند. این تغییرات، سیستم شناختی را معطوف به مشاهده موارد از جوانب مختلف می کند، برای مثال میان نقطه نظرات خوشایند و شکاکانه تفاوت قائل شود. سودمندی اینگونه تغییر و تحولات برای تفکر کاملاً واضح است. نقل و انتقال نقطه نظر از شکاک بودن به خوش بینی، فرد را تشویق می کند به اینکه نقطه نظرات چند گانه ای را ببیند و به عنوان نتیجه در باب مشکل عمیق تر و خلاقانه تر فکر کند.(بار ـ آن و پارکر، 2000) هنگامی که هیجانات شناسایی شده و برچسب زده می شوند، فهم هیجانی یا شاخه سوم آغاز می شود.

> شاخه سوم (توانایی درک و فهم هیجان ها)
سومین شاخه در برگیرنده فهمیدن و استدلال با هیجان است. همانگونه که سابق بر این قید شد هیجانات شکل دهنده یک دسته از سمبل های غنی و پر از روابط پیچیده ای هستند که بسیاری از فلاسفه برای قرن ها راجع به آن بحث و جدل کرده اند. فردی که قادر است هیجانات را درک کند، به عبارت دیگر، درک معانی آنها و اینکه چطور خمیره شان با هم ممزوج می شود و چطور در طول زمان رشد می کنند، حقیقتاً با گنجایش فهم حقایق بینادی طبیعت بشری و روابط بین فردی مانوس می شود و مورد تمجید قرار می گیرد. در حقیقت افرادی که دارای هوش هیجانی بالا هستند به طور منظم با حالات بی ثباتی خلقی مواجه شده و بر آنها فائق می آیند و این نیازمند فهم قابل توجهی از خلقیات می باشد.(سالوی و مایر، 1999؛ به نقل از بار ـ آن و پارکر، 2000)
توانایی درک هیجان های پیچیده و آگاهی ازعلل آنها و چگونگی تغییر هیجان ها از یک حالت به حالت دیگر را درک هیجان ها می نامند. مدیرانی که از این توانایی برخوردارند، از این مهارت ها در جهت گسترش شور و اشتیاق خود و حل اختلاف ها از طریق شوخی و ابراز مهربانی استفاده می کنند. آنها به کمک این توانایی ها می توانند بفهمند که چه چیزی موجب برانگیختن یا عدم برانگیختن افراد یا گروه ها می شود و در نتیجه می توانند همکاری بهتری را با دیگران برنامه ریزی کنند.(مایر،سالووی وکارسو، ۱۹۹۰)

> شاخه چهارم(مدیریت هیجان ها)
چهارمین شاخه، مدیریت هیجانی است. فردی که دارای مدیریت هیجانی می باشد از اینرو باید بعضی از خطوط راهنما را رعایت کند، ولی آن کار را با انعطاف پذیری انجام دهد. برای مثال، باز بودن به سوی یک احساس یک باید است اما نه همیشه. مدیریت هیجانی دربرگیرنده این است که چگونه یک فردی پیشرفت های هیجانی را در روابطش با دیگران بفهمد. این روابط می تواند غیرقابل پیش بینی باشد، از اینرو مدیریت هیجانی دربرگیرنده خصوصیت و اهمیت راه های هیجانی مختلف و انتخاب میان آنهاست. مدیریت هیجانها، توانایی کنترل و اداره کردن هیجان ها درخود و دیگران است. مدیرانی که این توانایی را دارا هستند، اجازه نمی دهند بدخلقی های گاه و بیگاه در طول روز از آنها سربزند. آنان از توانایی مدیریت هیجان ها به این منظور استفاده می کنند که بدخلقی و روحیه بد را به محیط کاری و اداره وارد نکنند یا منشا و علت بروز آن را به شیوه ای منطقی برای مردم توضیح دهند. بنابراین، آنها می دانند که منشا این بدخلقی ها کجاست و چه مدت ممکن است به طول انجامد.(مایرو سالووی، ۱۹۹۰)
برای انطباق با واکنش های هیجانی بسیار محتمل در موقعیت ها، مدیریت هیجانی بایستی دارای انعطاف پذیری لازم باشد. این مطلب به فرد اجازه می دهد که در جهاتی پیشرفت کند که او فکر می کند بهترین جهت است. اینکه فردی از نظر هیجانی، معنوی و دیگر زمینه ها غنی باشد ضرورتاً به این معنی نیست که فرد بخواهد در یک شغلی بماند و یا اینکه یک ازدواج را نجات دهد. اینکه شخصی باهوش باشد بدین معنی نیست که فرد در یک روز کتاب های چالش برانگیز را بخواند بلکه به این معنی است که دیگر بخش های شخصیت و دیگر موقعیت هایی هستند که باید به حساب بیایند و درک کنیم که آن وقت چه اتفاقی می افتد. در اینجاست که نیاز به انعطاف پذیری توضیح می دهد که چرا هوش هیجانی به عنوان یک توانمندی سنجیده می شود و نتایج مهم زندگی را پیش بینی می کند.(بار ـ آن و پارکر، 2000)

هوش هیجانی از نقطه نظر گلمن
به نظر گلمن (1995) هوش هیجانی هم شامل عناصر درونی است و هم برونی. عناصر درونی شامل میزان خودآگاهی، خودانگاره، احساس استقلال و ظرفیت خودشکوفایی و قاطعیت می باشد. عناصر بیرونی شامل روابط بین فردی، سهولت در همدلی و احساس مسئولیت می شود. همچنین هوش هیجانی شامل ظرفیت فرد برای قبول واقعیات، انعطاف پذیری، توانایی حل مشکلات هیجانی، توانایی حل و مقابله با استرس و تکانه ها می شود.
گلمن هوش هیجانی را از IQ جدا کرده و به نظر او هوش هیجانی شیوه استفاده بهتر از IQ را از طریق خودکنترلی، اشتیاق و پشتکار و خودانگیزی شکل می دهد. او مفهوم هوش هیجانی را در 5 حوزه قرار می دهد:

1. آگاهی از هیجانات خود
خودآگاهی ـ بازشناسی احساس، آنگونه که رخ می دهد، محور اصلی هوش هیجانی است. توانایی کنترل لحظه به لحظه احساسات، برای بینش روان شناختی و درک خویشتن، اساسی است. تعریفی که گلمن (1995) برای خودآگاهی در نظر گرفته است چنین است: "درک عمیق و روشن از احساسات، هیجانات، نقاط ضعف و قوت، نیازها و سائق های خود". افرادی که به احساسات و هیجانات خود اطمینان بیشتری دارند، مهارت بیشتری در هدایت و کنترل وقایع زندگی از خود نشان می دهند، در کارهای خود دقیق هستند، امیدواری آنها غیرواقع بینانه نمی باشد و مسئولیتی را قبول می کنند که در حد توان آنها می باشد. همچنین این افراد با خود و دیگران صادق بوده و خیلی خوب می دانند که هر نوع احساسی تا چه اندازه بر آنها و اطرافیان تاثیر می گذارد.
2. کنترل هیجانات
کنترل هیجانات به شیوه ای مناسب مهارتی است که به دنبال خودآگاهی ایجاد می شود. اشخاص کارآمد در این حیطه بهتر می توانند از هیجان های منفی نظیر ناامیدی، اضطراب و تحریک پذیری رهایی یابند و در فراز و نشیب های زندگی کمتر با مشکل مواجه می شوند و یا در صورت بروز مشکل به سرعت می توانند از موقعیت مشکل زا و ناراحت کننده به شرایط مطلوب بازگردند. برعکس افرادی که در این حیطه توانایی کمتری دارند، همواره درگیر احساسات درمانده کننده هستند .
3.
خود انگیختگی
این مولفه مربوط به تمرکز هیجان ها برای دستیابی به اهداف با قدرت، اطمینان، توجه و خلاقیت می باشد. افراد خود انگیخته، ارضا و سرکوب خواسته ها را به تاخیر می اندازند، اغلب به تکمیل یک عمل می پردازند، آنها همواره در تکاپو و حرکت هستند و تمایل دارند که همواره موثر و مولد باشند. از نظر گلمن (1995) خودانگیزی زبان سائق پیشرفت می باشد و کوششی است که جهت رسیدن به حد مطلوبی از فضیلت. افرادی که این خصیصه را زیاد دارند، همیشه در کارهای خود نتیجه محور و سائق زیادی در آنها برای رسیدن به اهداف و استانداردها، وجود دارد. به طور کلی خودانگیختگی یک صفت ضروری برای افراد می باشد زیرا از طریق خودانگیختگی است که می توان به پیشرفت مورد انتظار رسید.
4. تشخیص هیجانات در دیگران
همدلی، اساس مهارت مردمی است. افراد همدل با سرنخ های ظریف اجتماعی و تعامل هایی که بیانگر نیازها و خواسته های دیگران باشند، مانوس و آشنا هستند. این مهارت افراد را در حیطه های آموزش حرفه ای و مدیریت توانمند می سازد. این مولفه با احساس مسئولیت در قبال دیگران نسبت بیشتری دارد و به عقیده گلمن عبارت است از درک احساسات و جنبه های مختلف دیگران و به کارگیری یک عمل مناسب و واکنش مورد علاقه برای افرادی که پیرامون ما قرار گرفته اند. همدلی به معنی من خوبم و تو خوبی نیست و به این معنی هم نیست که تمام احساسات طرف مقابل را تایید و تحسین کنیم، همدلی بیشتر به معنی تامل و ملاحظه احساسات دیگران می باشد.
5. کنترل روابط
مهارت در این حیطه با توانایی مشترک در کنترل هیجان و تعامل سازگارانه با دیگران همراه است. همچنین به جنبه های ذاتی رهبری و روابط میان فردی منظم، موزون و سازگار ارتباط دارد. به نظر گلمن افرادی که می خواهند در ایجاد رابطه با دیگران موثر واقع شوند باید توانایی تشخیص، تفکیک و کنترل احساسات خود را داشته باشند، سپس از طریق همدلی یک رابطه مناسب برقرار کنند. این مهارت فقط شامل دوست یابی نمی شود. گرچه افرادی که این مهارت را دارند خیلی سریع یک جو دوستانه با افراد ایجاد می کنند ولی این مهارت بیشتر به دوستیابی هدفمند مربوط می شود. این افراد به راحتی می توانند مسیر فکری رفتار دیگران را در سمتی که می خواهند هدایت کنند.(گلمن، 1995) گلمن (1998) همچنین در کتاب اخیر خود با عنوان "هوش هیجانی در کار" پنج مولفه فوق را به بیست و پنج توانش هیجانی متفاوت تقسیم می کند، نظیر: آگاهی سیاسی، نظم کارکنان ، اعتماد به نفس، هشیاری و انگیزه پیشرفت، استقامت، اشتیاق، خوش بینی و کنترل خود.
هوش هیجانی از نقطه نظر بار ـ آن
یکی دیگر از نظریه پردازان مدل مختلط هوش هیجانی بار ـ آن (1997) است؛ هوش هیجانی به وسیله بار ـ آن به این صورت تعریف شده است: "یک دسته از مهارت ها، استعدادها و توانایی های غیرشناختی که توانایی موفقیت فرد را در مقابله با فشارها و اقتضاهای محیطی افزایش می دهد". بنابراین هوش هیجانی یکی از عوامل مهم در تعیین موفقیت فرد در زندگی است و مستقیماً بهداشت روانی فرد را تحت تاثیر قرار می دهد. هوش هیجانی با سایر تعیین کننده های مهم (توانایی موفقیت فرد در مقابله با اقتضاهای محیطی) از قبیل آمادگی های زیست ـ پزشکی، استعداد هوش شناختی و واقعیت ها و محدودیت های محیطی در تعامل است.
روون بار – آن (1997) بیان می کند پرسش ساده من در ابتدا آن بود که آیا عواملی وجود دارد که تعیین کننده توانایی یک شخص برای اثر بخش بودن در زندگی باشد؟ سپس دریافتم که افراد می توانند هوش عمومی بالایی داشته باشند و در عین حال موفق نباشند. با این فرضیه، بار- آن یک سری عوامل را شناسایی کرد که بر موفقیت ها اثر داشتند. پس از آن وی ابزاری برای ارزیابی آن عوامل ایجاد کرد. این ابزار پرسشنامه ای بود که به I-EQ مشهور است. او معتقد است که هوش هیجانی مجموعه‎ای از توانایی ها، قابلیت ها و مهارت هایی است که فرد را برای سازگاری موثر با محیط و کسب موفقیت د ر زند گی تجهیز می‎کند و صفت هیجان د ر این نوع هوش رکن اساسی است که آن را از هوش شناختی متمایز می‎کند. از د ید گاه بار – آن هوش هیجانی د ارای ابعاد عاملی است. وی 15 بعد هیجان را عنوان می‎کند که با استفاد ه از خرد ه مقیاس های پرسشنامه بهر هیجانی بار – آن اند ازه‎گیری می‎شود . هوش هیجانی و مهارت های اجتماعی طی زمان، رشد و تغییر می‎کند و می‎توان با آموزش و برنامه‎های اصلاحی مانند تکنیک‎های د رمانی آن ها را بهبود بخشید . مدل بارـ آن از هوش هیجانی چند عاملی است و مربوط به استعدادهایی برای عملکرد است تا خود عملکرد (یعنی استعداد موفقیت تا خود موفقیت). این مدل همچنین فرآیند مدار است تا نتیجه مدار. ماهیت جامع این مدل مفهومی براساس گروهی از مولفه های عاملی (مهار ت های هوش هیجانی) و روشی که آنها تعریف می شوند، قرار دارد. بار ـ آن مدلی از توانش های هیجانی را ارائه داده است که این مدل پنج حیطه یا گستره از مهارت ها یا توانائی ها را در بر می گیرد:
1ـ مهارت های درون فردی: که خود آگاهی هیجانی (بازشناسی و فهم احساسات خود)، جرات ورزی (ابراز احساسات، عقاید، تفکرات و دفاع از حقوق شخصی به شیوه ای سازنده)، حرمت نفس (آگاهی، فهم، پذیرش و احترام به خویش)، خودشکوفایی (تحقق بخشیدن به استعدادهای بالقوه خویشتن) و استقلال (خودفرمانی و خود کنترلی در تفکر و عمل شخص و رهایی از وابستگی هیجانی) را در برمی گیرد.
* خود آگاهی هیجانی
خودآگاهی اجتماعی، از میزان آشنایی ما با الگوهای پاسخگویی هیجانی مان نشات می گیرد.(هاگس، پترسون، ترل، 1388، 68) در خودآگاهی هیجانی، میزان آگاهی فرد از احساسات را مورد بررسی قرار می دهیم. پی بردن به این نکته که فرد چه احساسی دارد و چرا این احساس در او شکل گرفته است.
* جراتمندی
جرات ورزی، نوعی قدرت هیجانی است که به ما اجازه می دهد با اعتماد کامل نسبت به خودمان، به دیگران اظهار کنیم که چه دوست داریم و چه چیز را بیشتر می خواهیم، از چه چیز بیزاریم و آن را نخواهیم پذیرفت، و منتظر چه چیزی هستیم.(هاگس،وهمکاران، 1388، 68) توانایی بیان احساسات، عقاید، افکار و باورهای خود و دفاع از حقوق خود به شیوه ای مطلوب که خود دارای سه بعد است: توانایی بیان احساسات(ابراز خشم، صمیمیت و احساسات جنسی)، توانایی بیان عقاید(بیان عقاید مخالف و اتخاذ موضع مشخص حتی با از دست دادن امتیاز) و توانایی ایستادگی در برابر حقوق خود ( اجازه ندادن به دیگران جهت اذیت کردن فرد و دادن امتیاز).
* حرمت نفس
توانایی احترام به خود و پذیرش خود بعنوان شخصی که اساسا خوب است. شخص صاحب حرمت نفس، احساس عدم کفایت و حقارت نمی کند. پذیرش جنبه های مثبت و منفی – محدودیتها و قابلیتهای خود. به عبارت دیگر، حرمت نفس مهارت دوست داشتن ̎̎"خود" به همین سبکی است که در آن واقع هستیم، که شامل نیرو بخشیدن به اعتماد به نفس و احترام به "خود" است و به طور مستقیم با شایستگی هایی نظیر خودشکوفایی، خوش بینی و شادکامی رابطه دارد.(هاگس، و همکاران، 1388، 68-67)
* خود شکوفایی
خودشکوفایی، شایستگی است که فرد را قادر می سازد دست به هدف یابی بزند و سپس خودش به همان هدف های مطرح شده نائل شود. این خود ما هستیم که ارزیابی می کنیم چگونه احساس موفقیت را درک کنیم، بنابراین، این شایستگی با حرمت نفس، رابطه ای بسیار نزدیک دارد. .(هاگس،و دیگران، 1388، 68) در واقع خود شکوفایی یعنی، توانایی شناخت توانمندی های بالقوه، تلاش برای شکوفا کردن آنها، کسب حداکثر رشد توانایی ها، قابلیتها و استعدادها و تلاش برای داشتن بهترین عملکرد و بهتر کردن خود.
* استقلال
در قالب یک نوع توانایی، باعث می شود بر اساس ارزیابی به واسطه اطلاعات کامل تصمیم گیری کنیم و بدون اجبار به رضایت و پذیرش نیازهای هیجانی ادراک شده از جانب افرادی که ایده ای نسبت به موضوع خاص و مورد نظر شما دارند، به درک و شناخت موقعیت ها نائل شد.(هاگس،و دیگران، 1388، 68) به عبارت دیگر، توانایی خود کنترلی در تفکر و عمل، عدم وابستگی عاطفی، قابل اتکا در تصمیم گیری ها و برنامه های مهم، توانایی رفتار خود مختار در مقابل نیاز به حمایت و حفاظت و پرهیز از دیگران برای برآوردن نیازهای عاطفی خود.
2ـ مهارت های میان فردی: که شامل روابط میان فردی (آگاهی، فهم و درک احساسات دیگران) و ایجاد و حفظ روابط رضایت بخش دو جانبه که به صورت نزدیکی هیجانی و وابستگی مشخص می شود، تعهد اجتماعی (عضو موثر و سازنده گروه اجتماعی خود بودن، نشان دادن خود به عنوان یک شریک خوب) و همدلی است.
*
همدلی
عبارت است از توانایی شناخت هیجانات و عواطف دیگران. همدلی، توانایی گوش دادن فعال و توجه کردن به گونه ای است که درک می کنیم دیگران چه احساسی دارند و اصلا چرا از این احساس برخوردار هستند، و حتی درک می کنیم چگونه ممکن است احساسات آنها احتمالا دچار تغییر شود.(هاگس، و دیگران، 1388، 68) به عبارتی، همدلی یعنی ایجاد حس مشترک با یکدیگر، یعنی همان احساسی که دیگری به آن دست یافته است داشته باشیم. افراد همدل به دیگران توجه دارند و به نگرانی و علایق آنها توجه نشان می دهند.
* مسئولیت اجتماعی
مسولیت اجتماعی، شایستگی است که ما را قادر می سازد مراقب تلاش های کاری خود باشیم و در راه علائق دیگران و گروه هایی خدمت کنیم که خارج از حیطه نیازهای فردی، اهداف و نگرانی های ما قرار دارند.(هاگس و همکاران، 1388، 69) همچنین نشان دادن خود به عنوان عنصری سازنده، مشارکت کننده، دارای حس همکاری درگروه خویش و دارای وجدان اجتماعی .
* روابط بین فردی
شایستگی است که ما بر اساس توانایی خود به منظور آغاز و تداوم بخشیدن به دوستی های بلند مدت، آن را هویدا می سازیم.(هاگس و همکاران، 1388، 69) به عبارتی، توانایی برقراری و حفظ ارتباطات متقابل، توانایی صمیمیت با محبت و انتقال دوستی به شخص دیگر است.
3ـ سازگاری: که شامل مساله گشایی (تشخیص و تعریف مسایل، همچنین ایجاد راه کارهای موثر)، آزمون واقعیت (ارزیابی مطابقت میان آنچه به طور ذهنی و آنچه به طور عینی تجربه می شود) و انعطاف پذیری (تنظیم هیجان، تفکر و رفتار به هنگام تغییر موقعیت و شرایط) می باشد.
* حل مساله
توانایی شناسایی و تعریف مشکلات، داشتن کفایت وانگیزه برای مقابله موثر با آن، تعیین راه حل های مختلف مساله، تصمیم گیری و انجام یکی از راه حل ها .
* آزمون واقعیت
سنجش میزان انطباق بین آنچه فرد تجربه کرده و آنچه واقعا وجود دارد، تلاش برای فهم امور به طور صحیح و تجربه رویدادها آن گونه که واقعا هستند بدون خیال پردازی .

* انعطاف پذیری
توانایی منطبق ساختن عواطف، افکار و رفتار با موقعیت ها و شرایط دائما در حال تغییر. افراد منعطف افرادی فعال، زرنگ، قادر به واکنش دادن به تغییر بدون تعصب و نسبت به ایده ها و جهت گیری ها و …. صبور و گشاده رو هستند.

4ـ کنترل استرس: که توانایی تحمل استرس (مقاومت در برابر وقایع نامطلوب و موقعیت های استرس زا)، کنترل تکانه (ایستادگی در برابر تکانه یا انکار تکانه) را شامل می شود.
* تحمل استرس
توانایی مقاومت در برابر رویدادها و موقعیت های فشار زا و پشت سر گذاشتن موقعیت های مشکل زا بدون از پای در آمدن. این افراد کمتر دچار ناامیدی می شوند و با بحران ها و مشکلات بهتر مواجه می شوند.
* کنترل تکانه
توانایی تنظیم حملات انرژی عصبی است که به اتفاق فشار روانی وارد عمل می شوند و ما بدون فرافکنی آن، قادر می شویم آنها را مهار کنیم و به اعمالی نظیر بروز خشم و یا بی حس کردن خود در برابر آن مبادرت نورزیم.(هاگس و همکاران، 1388، 69) به عبارتی یعنی، توانایی به تاخیر انداختن تکانه و سائق، پذیرش تکانه های پرخاشگرانه، خودداربودن و کنترل خشم. اثرنداشتن این مهارت؛ فقدان خود کنترلی، رفتار های کند وغیر قابل پیش بینی و آزارگری است.

5ـ خلق عمومی: که شامل شادی (احساس رضایت از زندگی خویشتن، شاد کردن خود و دیگران) و خوش بینی (نگاه به جنبه های روشن زندگی و حفظ نگرش مثبت حتی در مواجهه با ناملایمات است).
* خوش بینی
توانایی نگاه کردن به نیمه روشن ترزندگی، امید به زندگی و رویکردی مثبت داشتن به زندگی روزمره.
* نشاط
لذت بردن از خود و دیگران، شاد بودن، رضایت از خود و لذت بردن از زندگی، داشتن احساس خوب در محیط کار و در اوقات فراغت .

اجزای هوش هیجانی
گلمن، مفهوم هوش عاطفی را به دو بعد گسترده تبدیل کرد که شایستگی فردی و شایستگی اجتماعی نامیده شد. شایستگی فردی، متشکل از: خود آگاهی، خودتنظیمی و انگیزش است. شایستگی اجتماعی مرتبط با تعامل فرد با دیگران است و متشکل از: همدلی و مهارت های اجتماعی (مثل ارتباطات، رهبری و همکاری) است.(دوکت و مک فرلن23، 2003)

1. خودآگاهی24: خودآگاهی اشاره به داشتن درک عمیقی از عواطف، نقاط قوت و ضعف، نیازها و انگیزه های خود دارد.(جویبار،1384،40-39) خودآگاهی یا تشخیص احساس در همان زمان که در حال وقوع است، بخش مهم و کلیدی هوش هیجانی را تشکیل می دهد. توانایی کنترل و اداره لحظه به لحظه احساس ها نشان از درک خویشتن و بصیرت روان شناسانه دارد. مدیران و رهبرانی که درجه ای بالا از خود آگاهی دارند، با خود و دیگران صادق هستند و می دانند که چگونه احساس هایشان بر آنها، سایر مردم و عملکرد شغلی شان تاثیر می گذارد. آنها با یک احساس قوی از خودآگاهی، با اعتماد به نفس و در استفاده از قابلیت هایشان کوشا هستند و می دانند چه وقت درخواست کمک کنند.(گلمن، بویاتزیس و ری، ۱۹۹۹) خودآگاهی شامل مولفه آگاهی عاطفی یا خودآگاهی اجتماعی( داشتن شناخت فرد نسبت به عواطف خود و تاثیر آنها)، خود ارزیابی صحیح و دقیق(آگاهی فرد از محدودیت ها و نقاط قوت خود) و اعتماد به نفس(اطمینان درباره ارزش ها و ظرفیت های خود) می باشد.(دوستار، 1385، 45-43)

2. خودنظم دهی25(خود تنظیمی یا خود مدیریتی): کنترل و اداره احساسات مهارتی است که بر پایه خود آگاهی شکل می گیرد. مدیران و رهبران قادرند محیطی از اعتماد و انصاف خلق کنند. عامل خود نظم دهی به دلایل رقابتی بسیار مهم است، زیرا در محیطی که سازمان ها مستهلک می شوند و فناوری کار با سرعتی گیج کننده تغییر شکل می یابد، فقط افرادی که بر هیجان هایشان تسلط یافته اند، قادر به انطباق با این تغییرها هستند.(گلمن و همکاران، ۱۹۹۹) خود تنظیمی موجب رهایی فرد از دام احساسات خود می شود.(جویبار، 1384، 40) و شامل پنج مولفه خود کنترلی (مدیریت عواطف و امیال مخرب)، قابلیت اعتماد (حفظ معیارهای درستی، صداقت و راستی)، وظیفه شناسی (مسولیت پذیر بودن در مقابل عملکرد شخصی)، سازگاری و انطباق پذیری (انعطاف پذیری در مدیریت تغییرات) و نوآوری یا ابتکار (پذیرش راحت اندیشه های نو و اطلاعات جدید) می باشد.(جویبار، 1384، 47-45)

3. خود انگیزشی26: هدایت احساس ها در جهت هدف خاص برای تمرکز توجه و ایجاد انگیزه در خود بسیار مهم است. کنترل احساس ها زمینه ساز هر نوع مهارت و موفقیت است و کسانی که قادرند احساس های خود را به موقع برانگیزانند، در هر کاری که به آنان واگذار شود، سعی می کنند مولد و موثر باشند. رهبران با انگیزه برای رسیدن به ماورای انتظارهای خود و هرکس دیگر حرکت می کنند. کلید واژه این رهبران، پیشرفت است. رهبرانی که بالقوه رهبر هستند، میل به پیشرفت در آنها درونی شده و برای رسیدن به پیشرفت برانگیخته می شوند. شور، اولین علامت رهبران با انگیزه است که به وسیله آن عشق به یادگیری دارند، به انجام خوب شغل مبادرت می کنند و یک انرژی خستگی ناپذیر برای بهتر انجام دادن کارها نشان می دهند. تعهد سازمانی علامت دیگر است. وقتی افراد شغلشان را برای خودش دوست دارند، به سازمانی که در آن مشغول بکارند، احساس تعهد می کنند و به طور قابل ملاحظه ای موقعی که علایم بر ضد آنهاست، خوش بین باقی می مانند.(گلمن وهمکاران، ۱۹۹۹) اگر فقط یک ویژگی وجود داشته باشد که تقریباً همه رهبران موثر از آن برخوردار باشند، آن خصلت خود انگیزشی است.(جویبار، 1384، 41)که مشتمل بر چهار مولفه هدایت موفقیت (تلاش در جهت بهبود یا دستیابی به استاندارد عالی)، تعهد (همسو بودن با اهداف گروه یا سازمان)، قوه ابتکار (استفاده کردن از فرصت ها) و خوش بینی (پافشاری در پیگری اهداف علیرغم موانع و مشکلات) می باشد.(جویبار، 1384، 48-47)
4. همدلی27: توانایی دیگری که براساس خودآگاهی هیجانی شکل می گیرد، همدلی با دیگران است که نوعی مهارت مردمی محسوب می شود. رهبران همدل سعی می کنند همه را راضی کنند. آنها با ملاحظه و فکر، احساس های کارکنان را همراه با سایر عوامل در تصمیم گیری ها در نظر می گیرند. امروزه همدلی به عنوان جزئی از رهبری بسیار مهم است، رهبران همدل بیشترین همدردی را با افراد اطرافشان نشان می دهند. آنها دانش خود را برای پیشرفت سازمانشان به روش های ظریف اما با اهمیت استفاده می کنند.(گلمن و همکاران، ۱۹۹۹) همدلی به مفهوم احساس عواطف، احساسات و نگرش های دیگران و علاقمندی فعالانه به مسایل مورد علاقه دیگران است.(جویبار، 1384،42)
5. مهارت های اجتماعی یا تنظیم روابط با دیگران28: هنر ارتباط با مردم به مقدار زیاد، مهارت کنترل و اداره احساس های دیگران است. این مهارت نوعی توانایی است که محبوبیت، قوه رهبری و نفوذ شخصی را تقویت می کند. رهبران، دارای سطوح بالای توانایی های هیجانی می باشند و اغلب با روحیه هستند. افراد ماهر از نظر اجتماعی، به حوزه وسیعی از آشنایی ها و همچنین مهارت ها برای ایجاد رابطه تمایل دارند. این افراد در مدیریت گروه ها ماهر هستند. مهارت های اجتماعی می تواند به عنوان کلید قابلیت های رهبری در اکثر سازمانها در نظر گرفته شود، زیرا وظیفه رهبر انجام کار از طریق دیگر افراد است. در این راستا رهبران به مدیریت موثر روابط نیاز دارند و مهارتهای اجتماعی آن را ممکن می سازد.(گلمن و همکاران، ۱۹۹۹) که شامل هفت مولفه نفوذ (بکارگیری تاکتیک های موثر برای متقاعد کردن)، ارتباطات (ارسال پیام های واضح و مطمئن برای مخاطبان)، رهبری (روحیه بخشی و راهنمایی افراد و گروه ها)، شتاب دهنده تغییر (اعمال مدیریت تغییر)، مدیریت تضاد (مذاکره و حل اختلاف نظرها و تضادها)، ایجاد تعهد (پرورش روابط موثر) و همکاری و مشارکت (کار کردن با دیگران در جهت اهداف مشترک) می باشد.(دوستار، 1385، 54-51)
در شکل 2-2 توانایی ها و مهارت های تشکیل دهنده هوش عاطفی به تفضیل نشان داده شده است.

کاربرد هوش هیجانی در محیط کار
سالهاست به مدیران می آموزند که توانایی آنها برای دستیابی به اهداف، رابطه مستقیم با توانایی آنها با برانگیختن افراد اطراف خود دارد زیرا هر مدیر باید بتواند از طریق افراد به اهداف سازمانی برسد. این امر امروزه اهمیت بیشتری یافته است؛ زیرا مسائل انسانی، ارتباطات و روابط بین مدیر و کارکنان افزایش یافته است. همچنین امروزه کارکنان به علت تغییرات دائمی و مستمر، ابهامات و حجم اطلاعات زیاد متحمل فشار روانی زیادی می شوند. این امر کاملاً روشن است که قابلیت های هیجانی ترکیبی معجزه آسا هستند که حیات و بقا سازمان را تضمین کرده و افراد توانمند و دارای عملکرد عالی را از دیگران جدا می سازد. .(طبری، و قربانی، 1388، 33) در رویکرد جدید مدیریت فرهنگ سازمانی، کارتیمی و نحوه همکاری مدیر با دیگران اهمیت خاصی دارد و مدیرانی مدنظر سازمان ها هستند که از توانمندی های اجتماعی و مهارت های ارتباطات برخوردار باشند، شنونده و سخنگوی خوبی باشند و با درک احساسات خود و دیگران در بیان و انتقال احساسات به خوبی عمل کنند و محیطی با نشاط ایجاد کنند که در آن افراد رشد یابند. تحقیقات نشان داده است اگر همه عوامل یکسان باشند مدیرانی که از شیوه هایی با تاثیر هیجانی مثبت استفاده می کنند و به طور اثربخش با منابع انسانی خود در ارتباط هستند، قطعاً نسبت به دیگران موفق ترند.(طبری، و قربانی، 1388، 31)
لذا هوش هیجانی عامل کلیدی در ایجاد فضای کاری است که موجبات رشد و پرورش کارکنان را فراهم می سازد و آنها را تشویق می کند تا بهترین عملکرد را داشته باشند. توسعه و رشد هوش هیجانی می تواند

رویکرد توانایی
رویکردالتقاطی( ترکیبی)
مایر، کارسو و سالووی
بار-آن
گلمن
1-توانایی آگاهی عاطفی به منظور دریافت صحیح عواطف
شناسایی عواطف موجود در صورت افراد، موسیقی و طرحها
1-هوش عاطفی(درون فردی)
-آگاهی
-جرات ورزی
-حرمت نفس
-خودشکوفایی
-استقلال
1-خودآگاهی عاطفی درونی
-خودارزیابی صحیح
-اعتماد به نفس
2-توانایی کاربرد عواطف جهت تسهیل جریان تفکر
-برقراری ارتباط صحیح بین عواطف و احساسات
-کاربرد عواطف برای تغییر چشم اندازها
2-هوش عاطفی(بین فردی)
-همدلی
-مسولیت پذیری اجتماعی
-روابط بین فردی
2-خودنظم دهی
-کنترل خود
-قابل اعتماد بودن
-هشیاری
-نوآوری
-توان سازگاری
3-توانایی درک عواطف و معانی
-توانایی تجزیه عواطف
-توانایی درک تغییر از یک حالت احساسی به حالت دیگر
-توانایی درک احساسات پیچیده
3-توان سازگاری
-حل مساله
-واقعیت آزمایی
3-انگیزش
-انگیزه پیشرفت
-خوش بینی
-تعهد
4-توانایی مدیریت عواطف
-توانایی اداره عواطف خود
-توانایی اداره عواطف دیگران
4-مدیریت استرس
-تحمل استرس
-کنترل تکانه
4-همدلی
-درک دیگران
-رشد دادن دیگران
-تنوع در شیوه نفوذ
-آگاهی سیاسی

5-خلق و خوی کلی
-شادکامی
-خوش بینی
5-مهارت های اجتماعی
-نفوذ
-ارتباط
-مدیریت تعارض
-رهبری
-ایجاد پیوند و مشارکت
-توانمندی های گروهی
شکل2-2) توانایی ها و مهارت های تشکیل دهنده هوش عاطفی
(اصغر نوری امام زاده ای، 1388، 17)
قشر وسیعی از کارکنان را در سازمان بهره مند سازد. بعضی از کاربردهای هوش هیجانی در محیط کار عبارتند از:
1. توسعه شغلی(بهبودکارراهه)
اگر معیارهایی برای شناخت کارکنان یا خودتان داشته باشید، می توانید مسیرهای شغلی کارکنان را همانند رعایت بهداشت روانی در نظر بگیرید.
2. توسعه(بهسازی) مدیریت
مدیرانی که فقط بر مهارت های فنی خودشان تکیه می کنند، مدیریت نمی کنند بلکه صرفاً عهده دار امور هستند. بنابراین، شناخت و ارتقا هوش هیجانی می تواند منجر به توسعه روش های مدیریتی خاص شود.
3. اثربخشی گروه ها
گروه ها چیزی بیش از مجموع افراد به صورت انفرادی هستند، به عبارتی نقش گروه ها هم افزایی است. هوش هیجانی عاملی است که باعث حفظ و پایداری گروه ها می شود.(طبری، و قربانی، 1388، 33)
کار با هوش عاطفی، یک آگاهی در مورد تناقضات موجود در رویکردهای سنتی آموزش و یادگیری خودگردان ارائه می دهد. همچنین باعث می شود تا توسعه رهبری را به همراه داشته باشد. مشخصه های هوش عاطفی یک دید کلی درباره بحث بازگشت سرمایه درسازمان ها، زمانی که برنامه های آموزشی مربوطه برای تاثیر روی عملکرد به کار برده می شود را به همراه دارد. گلمن براین عقیده است که سرمایه گذاری روی هوش عاطفی رهبران با برنامه های خاص فردی بر روی جو و عملکرد سازمانی تاثیر دارد. بسیاری از مشاغل نیازمند یک توانایی ذهنی عمومی (GMA ) هستند. توانایی های زیادی توسط روانشناسان مطرح شده است، توانایی های ذهنی اساسی که در عملکرد موثر نقش دارند، طبق نظر(M.D.Dunnette) عبارتند از:
1- ادراک کلامی: فهم آنچه که گفته و شنیده می شود، فهم آنچه که در ارتباط با دیگران بیان می شود.
2- شمارشی: سرعت انجام محاسبات ریاضی.
3- تجسم فضایی: درک الگوهای فضایی(سه بعدی یا فاصله ای )تصور اینکه اگر جایگاه اشیاء یا مسائل عوض شود چگونه به نظر می آید.
4- حافظه: نگه داشتن و به خاطر آوردن تجربیات گذشته.
5- استدلال استقرایی: شناسایی یک ترتیب کلی از یک مورد خاص.
این توانایی ها ملاک انتخاب کارکنان و برنامه های آموزش شغلی در نظر گرفته می شود البته باید در نظر داشت که در مورد وظایف و شغل های پیچیده تر این توانایی ها ضرورت بیشتری دارند. گلمن در کتاب کار با هوش عاطفی بیان می کند که بسیاری از این توانایی های ذهنی ریشه در هوش عاطفی دارد نه لزوماً در هوش منطقی. شعور عقلی شیوه درک مسائل از طریق تکیه بر آگاهی و اندیشه است و شعور عاطفی نوعی سیستم آگاهی دهنده قدرتمند و توانمند است که گهگاه غیر منطقی نیز عمل می کنند. این دو شعور با هماهنگی کامل و در ارتباط به هم باید عمل کرده و تعادل بین آنها برقرار شود. ویژگی هایی مثل توانایی تهییج و بر انگیختن خود، استقامت و پایداری در مقابل شکست، از دست ندادن روحیه، همدلی و امید داشتن به هوش احساسی برمی گردد. احساس، نیروی محرک و برانگیزنده ذهن است. خطر پذیری یا ریسک که نقش مهمی در موفقیت های تجاری دارد از ویژگی های هوش عاطفی به شمار می رود. عقل و هوش منطقی به قدرت استدلال کمک می کند ولی توانایی پیش بینی پیامدهای تصمیم تنها از هوش عاطفی برمی آید. طبق نظر اندیشمندان از طریق هوش منطقی می توان به استخدام درآمد اما از طریق هوش عاطفی می توان در محیط کار رشد کرد و سطوح بالاتر رسید. هوش عاطفی می تواند نحوه استفاده از مهارت های در اختیار فرد از جمله هوش علمی را تعیین کند. به همین جهت است که لزوماً همه افرادی که دارای ضریب هوشی بالا هستند و نمرات بالا در آزمون های ورودی دانشگاه ها و شرکت ها کسب می کنند دارای بهترین عملکرد نیستند و پیشرفت شغلی چندانی ندارند .
با توجه به توضیحات قبلی، رهبری طنین دار کسی است که که می تواند الهام بخش، انگیزه دهنده و محرک تعهد وحمایت کارکنان از خویش باشد و به طور مستمر با استفاده از قوت ها و ویژگی های هوش هیجانی اش بتواند بین سبک های متفاوت رهبری و انعطاف پذیری برای برآوردن نیازهای موقعیت های گوناگون عمل کند. کار کردن به شیوه این فرایند، به مدیران و رهبران کمک می کند تا میزان تاثیرگذاری رهبری عاطفی خود بر روحیات و رفتارهای سازمان خود و به تبع آن، نحوه وفق دادن رفتار خود را مشخص کنند. فردی که بتواند با الگوی صحیح، ارتباط سالمی با دیگران برقرارکند و درکنار این ارتباط خصوصیات فردی و اجتماعی مثبت خود را (حسن خلق ، همدردی ، همراهی و …) به مرحله بروز برساند و به دیگران نشان دهد، یقینا مورد توجه افراد واقع خواهد شد و در دید اکثریت آنها دارای مقبولبت و محبوبیت خواهد بود. (علامه، انصاری، و معینی، 14-12)
طبق تحقیقات گلمن هوش عاطفی به عنوان ابزاری برای پیشبرد دامنه نفوذ رهبری استفاده می شود. در مطالعه ای که او روی 3871 شرکت و مدیران عالی آنها انجام داد شش سبک رهبری که مر تبط با ویژگی های مختلف هوش عاطفی است یافت. البته در این باره قبلاً مطالعاتی توسط دیوید مک کللند انجام شده بود. او دریافته بود خصوصیات مرتبط با هوش عاطفی موثرتر عمل می کنند، بنابراین شناخت خصوصیات ویژه مرتبط با هر سبک رهبری اهمیت دارد.(دیربن29، 2002، 52) (علامه، انصاری، و معینی، 14)

هوش عاطفی و رهبری
نقش عواطف در فرایند رهبری موضوعی است که در تحقیقات به آن توجهی نمی شد، چرا که محققان بر این اعتقاد بودند که عواطف، احتمال بروز رفتارهای موثر را کاهش می دهند. تئوری های رهبری منبعث از نظریه پردازان کلاسیک ریشه در این امر داشت که رهبران باید به صورت منطقی و بدور از هرگونه تاثیرپذیری از احساسات خود تفکر کرده و سپس برنامه ریزی کنند. حال آنکه امروزه، دیگر توجه صرف به برنامه ریزی و فرایندها کافی نیست؛ زیرا این افرادند که برنامه ها را تدوین و فرایندها را کنترل و اجرا می کنند. باید توجه داشت که دانش، مهارت و تجربه افراد سازمان عوامل موثری در موفقیت سازمان هستند و در نتیجه، انتظار می رود که مدیران آینده توجه بیشتری را به بهسازی افراد به منظور بهبود عملکردشان در سازمانها مبذول دارند. همچنین، سطح بالای هوش عاطفی در چشم انداز رهبر، منتهی به نتایجی فراتر از انتظار از جانب کارکنان خواهد شد. در همین راستا، رهبرانی که از سطح بالاتری از هوش عاطفی برخوردار هستند، قادر به تدوین ارزش هایی خواهند بود که مورد قبول کارکنان و سازمان بوده و این امر فرایند بهبود پتانسیل نیروی کار را تسهیل می کند.(لاجوردی، و جمالی نظری، 1389، 73)
در واقع هوش هیجانی سعی در تشریح جایگاه و تفسیر هیجانات و عواطف در توانمندی های اساسی دارد.(گلمن و همکاران،2002) گلمن معتقد است هنگامی که سعی در توضیح دلایل اثر بخشی رهبران بزرگ داریم و درباره استراتژی و بینش قوی صحبت می کنیم، یک چیز مهمتر وجود دارد که: "رهبران بزرگ از طریق عواطف شان کار می کنند." (گلمن، 2001) در مجموع باید گفت که رهبری و ریاست به معنای تسلط نیست بلکه هنر متقاعد کردن اشخاص برای کار در جهت یک هدف مشترک است. زیرا گلمن و همکارانش (2002) معتقدند رهبرانی که از هوش هیجانی بهره می گیرند و از رهبری هیجانی استفاده می کنند، الگوی سلامتی و روابط کاری موثر خلق می کنند. در نتیجه ضمن اینکه هوش هیجانی نقش مرکزی درفرایند رهبری ایفا می کند؛ (گورگی30 ، 2000) باعث تنوع در منابع قدرت می شود، (کی یرستد31، 1999) و باعث توانمندی انسان دربعد شایستگی های شخصی و اجتماعی می شود. (گلمن، 1995) لذاچنین به نظر می رسد که سازمان های پویا و در حال رشد آرام آرام از حالت اتکا به پایگاه های قدرت که بر اطاعت و فرمانبرداری تکیه دارد، دور می شوند و به سوی پایگاه های قدرت که هدفشان نفوذ در مردم است حرکت می کنند.(هرسی و بلانچارد32، 1939)
اسناد زیادی مبنی بر آنکه هوش عاطفی از جمله عواملی است که می تواند بر رفتار رهبران اثر گذارد و از این طریق بر سازمان تاثیر گذار باشد، وجود دارد.(گلمن، 1999؛ هریسن و کلاف33، 2006) گلمن در مقاله "کارکردن با هوش هیجانی" مفهوم هوش هیجانی را برای وضعیت محل کار بکار برده است. در این تجزیه و تحلیل، او استدلال می کند که یک کارمند از هوش هیجانی در دو بعد مهم و کلیدی، مهارت پیدا می کند. این دو بعد عبارتند از : "شایستگی شخصی" یعنی افراد چگونه خودشان را مدیریت کنند و "شایستگی اجتماعی " یعنی افراد چگونه روابط بین خود و دیـــگران را مدیریت کنند. (کی یرستد، 1999) هوش هیجانی مدیران در بعد شایستگی های اجتماعی (آگاهی اجتماعی و مهارت های اجتماعی) می تواند منابع قدرت مدیران را عوض کرده و تنوع در نفوذ قدرت از نظر آگاهی اجتماعی و مهارت های اجتماعی بیاورد. (چرنیس34، 2001)
گلمن و همکارانش خاطر نشان می کنند که رهبران بزرگ می توانند محرک باشند. آنها شور و شوق را در ما بر می انگیزند. در ادامه خاطر نشان می کنند، چه یک سازمان ارتقاء یابد و چه تباه گردد تا حد زیادی بستگی به موثر بودن رهبر در این بعد هیجانی اولیه دارد و همچنین متذکر می شوند رهبرانی که از هوش هیجانی بهره می گیرند، از روش های رهبری اثربخش استفاده می کنند و روابط کاری موثر و سلامت را خلق می کنند. (گلمن و همکاران، 2002)
براساس نظر گلمن اکثر رهبران کارآ درجه بالایی از هوش عاطفی را دارا هستند. او می گوید که: هوش عاطفی جدایی ناپذیر از رهبری است. بدون آن، یک فرد می تواند بهترین آموزش را داشته باشد، ذهن تحلیلی قاطع و ایده های زیرکانه داشته باشد اما نمی تواند رهبر بزرگی شود". شایستگی هیجانی تفاوت بین رهبران در حد متوسط و بهترین رهبران را مشخص می کند. ستارگان]مانند افراد مشهور، بسیار موفق، هنرپیشه ها، مدیران و …[ در حد معناداری در مجموعه ای از شایستگی های هیجانی قدرت بیشتری نشان داده اند، این شایستگی ها عبارتند از: نفوذ، رهبری تیم، آگاهی سیاسی، اعتماد به خود و … به طور متوسط 90% از موفقیت های آنها در رهبری قابل استناد به هوش هیجانی است. برای عملکرد برتر در تمام مشاغل و در هر زمینه کاری، شایستگی هیجانی در مقایسه با تواناییهای شناختی خالص، دارای اهمیتی دو چندان است. (گلمن، 1383، 59) کی یرستد (1999) به نقل از گلمن نیز، معتقد است که 80 درصد موفقیت در کار به هوش هیجانی و تنها 20 درصد به بهره هوشی بستگی دارد. (کی پرستد، 1999) توانایی رهبران در درک و مدیریت هیجانات و احساسات خود و دیگران، افزایش مشارکت و تعهد کارکنان، ارتقای انگیزه و بهره وری افراد و در نهایت سودآوری بالاتر سازمان می شود. همچنین، سطح بالای هوش عاطفی در رهبر، منتهی به نتایجی فراتر از انتظار از جانب کارکنان خواهد شد. در همین راستا، رهبرانی که از سطح بالاتری از هوش عاطفی برخوردار هستند، قادر به تدوین ارزش هایی خواهند بود که مورد قبول کارکنان و سازمان بوده و این امر فرایند بهبود پتانسیل نیروی کار را تسهیل می کند.(لاجوردی، و جمالی نظری، 1389، 74-73)
کارمو به نقل از مایر و سالوی هوش هیجانی را به عنوان مجموعه ای از توانایی ها تعریف کرده که می تواند از چند طریق به مدیران کمک کند.
> برنامه ریزی انعطاف پذیر35
> برانگیختن خود و دیگران36
> تصمیم گیری های آگاهانه تر 37
> تفکر خلاق 38

ویژگی های رهبری با شعور عاطفی بالا
ارزش های بنیادین و مهمتر از همه شخصیت یک فرد در زندگی، زاییده استعدادهای عاطفی نهفته است نه ضریب هوشی. آنچه که مسلماً در مورد رهبران بزرگ و موفق سازمان ها می دانیم این است که لزوماً آنها باهوش ترین فرد سازمان از لحاظ ضریب هوشی نیستند، بلکه آنها شعور عاطفی بالاتری نسبت به سایرین دارند و به همین وسیله افراد را به سمتی که در نظر دارند سوق می دهند. باید گفت رمز نفوذ آنها بر افراد همین نکته است. رهبران موفق می دانند چگونه با نفوذ بر قلب های افراد افکار و اعمال آنها را در جهت اهداف مورد نظر خود به کار بگیرند. می دانیم که رهبر در سازمان لزوماً مشروعیت خود را از قانون نمی گیرد. قدرت رهبر و نفوذ او بر کارکنان بیشتر به ویژگی های شخصیتی او بر می گردد، به همین دلیل است که مدیرانی که نقش رهبری را در سازمان به عهده دارند در ایجاد تغییرات وتحولات در سازمان ها موفق تر هستند. در دنیای امروز که سرعت تغییرات بالاست و حتی ماهیت تغییرات نیز عوض شده است، اهمیت سازگاری و تشکیل یک محیط مناسب برای سازمان بیشتر شده است. مدیران باید بتوانند کارکنان خود را با آهنگ تغییرات همگام کنند. یک رهبر با نفوذ بسیار ساده تر می تواند سازمان را منعطف کند تا مدیریتی که می خواهد با تکیه بر تکنیک های خاص و صرف زمان بیشتری به این مهم دست یابد. نکته مهم این است که استدلال توام با عاطفه دارای قدرت و ارزش بیشتری است. رهبرانی که از هوش هیجانی بالا برخوردارند این نکته را برای توجیه تصمیمات خود به افراد همیشه مد نظر دارند. مطالعات نشان داده است که عواطف انرژی فعال کننده ای برای ارزش های اخلاقی هستند، نظیر اعتماد، استحکام شخصیت، همدلی، صداقت و انعطاف پذیری و نیز لازمه سرمایه های اجتماعی یعنی توانایی در ایجاد و حفظ روابط تجاری سودمند و قابل اعتماد هستند. مهم ترین خصیصه رهبری استعداد در ایجاد هیجان است، یعنی توانایی در ترغیب خود ودیگران، زیرا بدون کمک عواطف، استدلال نه دارای اصول است و نه قدرت. یکی از مشکلات در دنیای امروز طبق نظر پراهالد استاد مدیریت بازرگانی میشیگان، این است که تمامی متون تخصصی و مشاورین عاطفه و احساس را از مدیریت جدا می دانند.
بارون39، بایرن40 در تحقیقی در سال 1997 به نتایج زیر جهت صفات رهبری دست یافتند. این صفات را می توان مرتبط با خصوصیات هوش عاطفی که به آن می پردازیم، یافت:
* جذب کننده:
رهبر باید از ویژگی های میل به پیشرفت، بلند پروازی، انرژی زیاد، پیگیری و اصرار بر امور و ابتکار عمل برخوردار باشد.

* صداقت و درستی41:
رهبر باید از قابلیت اعتماد زیاد در اعمال مسئولیت ها و شخصیت باثبات برخوردار باشد و بصورت باز عمل نماید و صداقت و راستی در پندار، گفتار و کردارش نمایان باشد.

* انگیزه ی رهبری42:
در وجود یک رهبر باید میل به تاثیر گذاری بر دیگران و اعضاء سازمان، برای نیل به اهداف مشترک وجود داشته باشد. به عبارت دیگر انگیزه درونی و بیرونی رهبر است که وی را به حرکت وا می دارد و با عشق و علاقه در جهت اهداف سازمان حرکت می کند و پافشاری می نماید.
*
عزت نفس43:
رهبر باید از اعتماد به نفس بالایی برخوردار باشد تا بتواند در دیگران تاثیر بگذارد و با گام هایی بلند و استوار حرکت نماید. او باید نسبت به خود احساس ارزشمند بودن داشته باشد تا اعضاء سازمان برای وی ارزش قائل شوند. او زمانی می تواند با موقعیت های اجتماعی کنار آید و در اظهار عقیده و نظرات خود آسوده خاطر باشد که از عزت نفس بالایی برخوردارباشد و اگر دارای عزت نفس پایینی باشد احساس بی ارزشی نموده و این امر را به سایر جریان ها از جمله محیط کاری، زندگی و مسائل اجتماعی تعمیم داده و در عملکرد خود تردید و دودلی از خود نشان می دهد و در نتیجه سازمان در تصمیم گیری ها دچار مشکل خواهد شد. (علامه، انصاری، و معینی، 10-7)
آموزش و یادگیری هوش هیجانی در سازمان
برخی از خصوصیات هوش هیجانی می تواند اکتسابی باشد. این ویژگی ها می تواند توسط کارکنان به ویژه در سطوح مدیریتی فراگرفته شود. البته باید در نظر داشت این نوع یادگیری دو حلقه ای یا حتی سه حلقه ای باید باشد. رهبری در آموزش این خصوصیات به افراد نقش کلیدی را ایفا می کند. از وظایف مهم رهبر درک عواطف دیگران و عمل کردن در جهت شکل دادن به آنهاست. کنترل این مبادله احساسات و عواطف بر عهده هوش عاطفی فرد است. رهبر قدرتمند کسی است که بتواند با خلق و خوی دیگران سازگار شود و دیگران را زیر سلطه عاطفی خود در آورد. رهبر می تواند این هوش را بین افراد ایجاد کند. عاملی که باعث ایجاد روابط نزدیک با دیگران می شود هوش بین فردی است.(هالت و جونز44، 2005، 16-15) هسته هوش بین فردی ابتدا توانایی درک و سپس ارائه پاسخ مناسب به روحیات و خلق و خو و انگیزش ها و خواسته های افراد دیگر است. در حقیقت آن، توانایی درک دیگر افراد است، یعنی اینکه چه چیز موجب برانگیختن آنها می شود، چگونه کار می کنند و چگونه می توان با آنها کار مشترک انجام داد. درمقابل آن هوش درون فردی است که کلید اصلی آن عبارت است از: آگاهی داشتن از احساسات شخصی خود که حاصل خودآگاهی است و توانایی متمایز کردن و استفاده از آنها برای هدایت رفتار خویش. هاچ و گاردنر معتقدند هرکس چهار خصوصیت زیر را داشته باشد صاحب هوش بین فردی است:
* سازماندهی گروه: داشتن ابتکار عمل برای هماهنگ کردن فعالیت های عده ای از افراد.
* مذاکره برای حل مسایل: استعداد میانجی گری، جلوگیری از بروز اختلاف، حل و فصل دادن به مشکلات.
* روابط شخصی: استعداد همدردی و دلجویی از دیگران.
* تجزیه و تحلیل اجتماعی: شناخت و بصیرت درونی راجع به عواطف، انگیزه ها و علایق دیگران. این گونه افراد به راحتی می توانند با دیگران رابطه صمیمی برقرار کنند.
دو مهارت اول قابل یادگیری است، دو مهارت بعدی اگرچه تا حد زیادی ذاتی هستند ولی با آموزش های دو سویه قابل یادگیری هستند. مهارت های فوق، عوامل ضروری برای موفقیت های اجتماعی هستند. مهارت تجزیه و تحلیل اجتماعی در واقع همان مهارت همدلی را به دنبال دارد که بطور کلی آیزنبرگ سه خصیصه را برای افراد همدل برشمرده است که باید در شخص وجود داشته باشد:
1. با دیگران همدردی کند، یعنی در باره نیازهای دیگران نوعی احساس نگرانی نماید.
2. با دیگران اشتراک نظر داشته باشد، یعنی قادر باشد خود را به جای دیگران بگذارد و به مسائل از نگاه آنان بنگرد.
3. دارای احساسات همدلانه باشد، یعنی از طریق اعمال و رفتار از خود هیجان نشان بدهد .
رهبران ارشد به کارکنان خود یاد می دهند که چگونه زمینه های ذهنی و فکری خود را رشد دهند و آن را به دیگران انتقال دهند.آنها به کارکنان یاد می دهند که برخورداری از نگرش اعتراف به شکست، باعث تلاش و فعالیت مجدد می شود و همچنین یاد می دهند که در هر جایی امکان رشد وجود دارد و هرکس که دنبال پیشرفت و ترقی باشد بدان دست خواهد یافت.(هالت و جونز، 2005، 16-15) ایجاد چنین جوی نیازمند هیچ طرح و نقشه جداگانه و خاصی نیست. بلکه نیازمند یکسری دروندادهای شخصی، از خودگذشتگی و احساس تعهد در رهبران این سازمان ها است.
رهبران به منظور یاد دادن و ایجاد ارتباط تعاملی میان کارکنان و مدیران در تمام سطوح سازمان به ارائه بازخورد و مربیگری می پردازند. از طریق این فرآیند می توان افراد را طوری یاد داد که بصورت خودانگیخته به آینده توجه کنند و آنها را طوری متقاعد و رهبری کرد که بتوانند درخودشان انرژی مثبت ایجاد کنند که همه اینها از طریق یاد دادن امکان پذیر خواهد بود. رهبران با بازگذاشتن فرآیند تصمیم گیری به کارکنان یاد می دهند تا بدانند که چگونه و چرا یک تصمیم معین اتخاذ شده است. آنان برای انجام این امر ابتداً باید سعی کنند با زیردستان صادق و روراست باشند و کسانی را که واقعاً جوهره لازم را برای توسعه و گسترش قدرت تصمیم گیری و ریسک پذیری دارند شناسایی کنند، سپس باید از تصمیمات خود بعنوان روشی برای مربیگری استفاده کنند و به زیردستان نشان دهند که چگونه مسائل و موضوعات را باید در یک سطح کلی تر و جامع تجزیه و تحلیل کرد. رهبران قوی از طریق ایجاد انگیزه لازم کارکنان را طوری متقاعد می کنند که روند منطقی و عقلایی آنان را دنبال کنند و اصلاً قابل تصور نیست که رهبران بطور خصوصی و بدون مشارکت تصمیمی را اتخاذ نمایند.(علامه، انصاری، و معینی، 18) گلمن(2000) بر آموزش خود رهبری یا یادگیری خود مدار تاکید دارد، این یادگیری شامل موارد زیر است:
* ژرف نگری برای دستیابی به ایده های خود.
* خودآگاهی وتشخیصی از اینکه اکنون در کجا هستم.
* اطمینان از اینکه تواناییهای شما باعث غلبه بر محدودیتها شده وباعث کاستن انگیزه در رسیدن به اهداف نیست.
* ایجادو تعهد نسبت به یادگیری مواردی که قوتها بر اساس آن بنا شده و شکافها کاهش می یابد.
* فعالیت وتمرین مداوم و تجربه با رفتارهای جدید که از توسعه خصوصیات هوش عاطفی حمایت می کند.
* تکیه بر یک مربی قابل اعتماد که به طور منظم پایه پیشرفت افرادند.
همچنین، تحقیقات انجام شده توسط بارلینگ و چرنیس نشان می دهد که فعالیتهای توسعه آموزش مهارت های عاطفی سبب کوتاه کردن مدت زمانی که کارمندان به 100% بهره وری می رسند، خواهند شد. به طوری که، چنانچه مدت زمان منحنی یادگیری برای رسیدن به 100% بهره وری را به سه دوره مساوی تقسیم کنیم، در دوره اول بدون آموزش توانمندی به 20% بهره وری دست خواهیم یافت، در حالی که اگر به کارکنان آموزش توانمندی های هوش عاطفی داده شود، در دوره اول به 70% بهره وری خواهیم رسید. در مورد دوره دوم و سوم نیز همین منوال صادق است و در آخر، زمانی که افراد بدون آموزش به 100% بهره وری رسیده اند، کارکنان آموزش دیده به 110% بهره وری دست می یابند و نیز، همراه با آموزش توانمندی های هوش عاطفی، 38 واحد در کل هزینه یادگیری افراد نیز صرفه جویی خواهد شد.(لاجوردی، و جمالی نظری، 1389، 83)
در کل برای آموزش و اجرای هوش هیجانی در سازمان می توان چند نکته را در نظر داشت. فراهم ساختن فرصت هایی برای تمرین آموخته ها؛ پیش بینی فرصت های متعدد برای دادن بازخورد؛ استفاده از موقعیت های گروهی برای ایفای نقش و مهمترین رفتارهای اجتماعی وآموزش آنها؛ نشان دادن نیازهای اختصاصی هر فرد به او به طور خصوصی و محرمانه؛ فراهم ساختن منابع حمایتی و تقویتی برای کارکنان در برنامه طی مرحله پیگیری.(علامه، انصاری، و معینی، 19)

تعاریف رهبر، رهبری و سبک رهبری
رهبر: کسی است که وظیفه جهت دادن و هماهنگ کردن فعالیت های مربوط به وظیفه گروه به او واگذار شده است.(فیدلر، 1967، 8)
سبک رهبری:
عبارتست از طریقی که رهبر از نفوذش برای کسب اهداف استفاده می کند.(رضائیان، 1380، 200) بعلاوه سبک رهبری به عنوان الگویی رفتاری است که بیانگر صفات و خصوصیات رفتاری رهبران می باشد. همچنین سبک رهبری نشان دهنده طرز تفکر، جهان بینی و شخصیت رهبران است. در قالب وظیفه، رهبر باید توان و تمایل فرد یا گروه را بسنجد و با توجه به قدرت خود یکی از سبک های رهبری را در برخورد با آنها برگزیند. چنان چه سبک رهبری به طور نامناسبی انتخاب شود از یک سو منجر به کاهش کارایی افراد و سازمان می شود و از سوی دیگر به عنوان عامل فشار روانی در کارکنان عمل می کند.( بیگی نیا، و کلانتری، 1387، 2)
در آغاز دهه 1940، کار پژوهشگران در دانشگاه ایالتی اوهایو و دانشگاه میشیگان در بررسی رفتار رهبری مهم بود. با اینکه اصطلاحات به کار برده شده متفاوت بودند، رهبران بر روی دو بعد: وظیفه مدار و کارمند مدار، توصیف شدند. وظیفه مداری، بعضی اوقات به ابداع ساختار، تمرکز بر شغل و گرایش به وظیفه، و رهبر کارمند مدار بعضی اوقات به مراعات، تمرکز بر کارمند، و گرایش به رابطه اطلاق می شوند. (ایران نژاد پاریزی، 1387، 189)

رهبری:
رابینز: رهبری توانایی نفوذ بر گروه و سوق دادن آن به سوی هدف های موردنظر.(رابینز، 1376، 218)
مورهد و گریفن: رهبری به عنوان یک فرایند، به معنی استفاده از نفوذ بدون زور برای هدایت و هماهنگی فعالیت های اعضا یک گروه در جهت تحقق هدف و به عنوان یک صفت به معنی مجموعه ای از ویژگی هاست، که به کسانی که چنین نفوذی را با موفقیت به کار می برند نسبت داده می شود.(مورهد و گریفن، 1388، 350)
شریزهایم45 و دیگران: رهبری فراگرد نفوذ اجتماعی است که در آن رهبر مشارکت داوطلبانه کارکنان را در تلاش برای کسب هدف های سازمانی طلب می کند.(رضائیان، 1387، 375) در اینجا واژه "داوطلبانه" واژه عملیاتی است. رهبران برای ترغیب مشارکت داوطلبانه کارکنان هرگونه اختیار و قدرتی را که دارند با ویژگی های شخصی خود و مهارت های اجتماعی تکمیل می کنند.(رضائیان به نقل از کریتنر46، مبانی مدیریت رفتار سازمانی، 1998، 452؛ 1387، 375)
کیت دیویس47: اقدام برای ترغیب دیگران به تلاش مشتاقانه برای نیل به اهداف معین.(رضائیان، مبانی سازمان و مدیریت، 1387، 423)
تری48: فعالیت هایی که مردم را برای تلاش مشتاقانه در جهت تحقق اهداف گروهی، تحت تاثیر قرار می دهد.(رضائیان، مبانی سازمان و مدیریت، 1387، 423)
کونتز49 و همکاران: تحت تاثیر قرار دادن دیگران برای کسب هدف مشترک.(رضائیان، مبانی سازمان و مدیریت، 1387، 423)
داتری و ریکس: رهبری عبارت است از توانایی نفوذ در افراد که بطور علاقمندانه هدف ها را تعیین و تحقق بخشند و حس وفاداری و همکاری همراه با احترام در آنان به وجود آورد.( بیگی نیا، و کلانتری، 1387، 3)
رهبری نه تنها مبحثی مهم در علوم اجتماعی، بلکه موضوعی مهم در زندگی سازمانی می باشد. دانشمندان نیز همچون مدیران می خواهند بدانند چه عواملی سبب رهبری اثربخش می شوند.(الن و هیگنز50، 2005؛ بارکر51، 1997) گمان می رود که هوش عاطفی می تواند در بسیاری زمینه ها همچون ایجاد وحفظ حالات مثبت در پیروان و ایجاد و حفظ هویت سازمانی، موثر واقع شود.(جرج52، 2000) این دانش می تواند راهبردی برای انتخاب، ارزیابی و بسط و توسعه رهبران حال و آینده باشد.(اشکاناسی، هارتل و داس53، 2002) رهبران نقش بسیار مهمی در سازمان ها دارند. آنها باید برای کارکنان چشم انداز تهیه نمایند و اطمینان حاصل نمایند که خروجی های سازمان با چشم انداز آن هم سویی دارند.(الن و هیگنز، 2005) آنها می توانند از عواطف برای ادراک چشم انداز خود به کارکنان و ایجاد اشتیاق در آنها استفاده کنند.(لوئیس54، 2000)
بعلاوه، رهبران افراد را تحسین می کنند یا از کاری باز می دارند، انتقاد سازنده یا مخرب خود را به راحتی مطرح می کنند، از اعضا حمایت کرده و یا چشم خود را بر نیازهای آنان می بندند. آنها می توانند ماموریت گروه را به نحوی شکل دهند که معنای بیشتری به سهم هر فرد بدهد و بالعکس. آنها می توانند به نحوی مدیریت کنند که به افراد حس وضوح و تشخیص در کارشان دهند و انعطاف پذیری را مورد تشویق قرار داده و افراد را آزاد بگذارند تا از فکر خود در انجام کار، بهترین استفاده را نمایند. همه این کارها به مشخص کردن تاثیر هیجانی اصولی یک مدیر کمک می کنند.(دانیل گلمن، ریچارد بویاتزیس، آنی مک کی، 1385، 30)
همچنین رهبری از عوامل موثر در گسترش محیط کاری سالم می باشد. رهبران بطور مستقیم بر روحیه، ابقاء، تعهد، رضایت و احساس استرس تاثیر می گذارند. رویکردهای زیادی در این زمینه وجود دارد که عبارتند از:
* ایجاد بازخور از رهبران ارشد تیم ها و سهامداران در رابطه با نقاط قوی و قابل بهبود
* ایجاد تیم ارشدی که نقاط قوت و قابل بهبود را با استفاده از مصاحبه یا ابزارهای بازخورد چندگانه تیمی55 تحلیل نماید.
* ایجاد ارزیابی های سالانه در رابطه با اشتغال کارکنان، جهت درک هر چه بهتر آنکه رهبران چگونه با استفاده از تغییر در سیاست ها، روندها، پروسه ها، سیستم ها و اقدامات مدیریتی می توانند میزان رضایت را افزایش دهند.
* ایجاد دپارتمان "کارت امتیازی متوازن"جهت اندازه گیری و رویت رضایت خاطر مشتریان داخلی دپارتمان خود.
* مدیریت مداوم و استوار عملکرد استعداد های افرادی که عملکرد پایینی دارند.
* ایجاد و بکار گرفتن تیم هایی از افراد جهت افزایش شرکت افراد در حل مسئله، تصمیم گیری و برنامه ریزی.
* تحلیل مصاحبه با افرادی که از سازمان خارج می شوند جهت روندها و گسترش استراتژی هایی جهت حفظ و نگهداری افراد با استعداد.
* پیاده سازی و حمایت از سیاست های حفظ تعادل میان زندگی شخصی و کاری و برنامه هایی جهت افزایش اشتغال.
رهبری به عنوان عامل، توان یا نیروی بالفعل و یا بالقوه ای است که مدیران و رهبران از طریق اعمال نفوذ و همراه با ایجاد اطمینان برای تحقق اهداف و آرمان های مورد نظر، اعم از سازمانی و گروهی از آن استفاده می کنند.(بیگی نیا، و کلانتری، 1387، 2)

استراتژی:
ریچارد دفت: تهیه برنامه ای است به منظور تعامل و رویارویی با محیط رقابتی در جهت نیل به اهداف سازمانی(نجف بیگی، 1387، 185)
هاکس و می لاف: استراتژی وسیله برقراری قصد سازمانی به صورت اهداف بلند مدت، برنامه عملیاتی و توجه به تقدم تخصیص منابع است.(نجف بیگی، 1387، 186)
همل و پراهالاد56-شرمرهون -هکس57: راهبرد الگوی تصمیم هایی است که در سازمان اخذ می شود و فعالیت ها و نتایج را شکل می دهد( یعنی فقط در حد نیت های خوب باقی نمی ماند). راهبردهای خوب ابزارهایی رقابتی به شمار می آیند و راهبردهای نامناسب، ضعف هایی عمده برای سازمان محسوب می شوند.(رضائیان، مبانی سازمان و مدیریت، 1387، 239)
رضائیان: استراتژی یک برنامه جامع برای عمل است که جهت گیری های عمده سازمان را معین می کند و رهنمودهایی برای تخصیص منابع در مسیر کسب هدف های بلند مدت سازمانی ارائه می دهد.(رضائیان، مبانی سازمان و مدیریت، 1387، 239)
دفت: استراتژی عبارت است از یک برنامه برای ایجاد رابطه متقابل با عوامل محیطی که معمولا ضد و نقیض هستند، جهت تامین هدف های سازمان.(دفت، 1389، 91)

رهبری استراتژیک
رهبری استراتژیک فرایندی است برای اثرگذاری بر موفقیت مطلوب چشم انداز که به وسیله رهبران مورد استفاده قرار می گیرد و با تاثیرگذاری بر فرهنگ سازمانی، تخصیص منابع، هدایت از طریق سیاست گذاری و اجماع بر سر محیط جهانی پیچیده، مبهم و غیر قابل اطمینان که با فرصت ها و تهدیدها مشخص می شود، همراه است. این نوع رهبری شامل نوعی تصمیم گیری استراتژیک است که با در نظر گرفتن کلیه تمایلات، تفاوت های شخصیتی، برنامه ها، ذی نفعان سازمان و فرهنگ های مختلف، تحقق می یابد. برنامه هایی که این رهبران طرح ریزی می کنند باید عملی بوده، خوشایند و مقبول ذی نفعان سازمان و نمایندگی ها و شرکای ملی و بین المللی سازمان قرار گیرند. از آنجایی که استراتژی به عنوان طرحی کلی برای دستیابی به هدف تعریف می شود و هدف از آن برقراری ارتباط بین اهداف، روش ها و امکانات است، هدف از رهبری استراتژیک تعیین اهداف، انتخاب بهترین روش رسیدن به این اهداف و استفاده از اثربخش ترین امکانات و وسایل است. استراتژی نوعی طرح است و رهبری استراتژیک تفکر و تصمیم گیری مورد نیاز برای ایجاد یک طرح موثر است. مهارت هایی که برای رهبری در سطح استراتژیک مورد نیازند، بسیار پیچیده تر و مبهم تر از مهارت هایی هستند که برای رهبری در سطوح فنی و عملیاتی مورد استفاده قرار می گیرند. در واقع این رهبران به سه نوع مهارت نیاز دارند:
1- مهارت های مفهومی: ایجاد یک چارچوب مرجع دانشی، مدیریت مسئله و تصویر سازی آینده.
2- مهارت های تکنیکی: درک سیستمی، توانایی برقراری روابط چند ملیتی و فرا ملیتی در عرصه جهانی، شایستگی های اجتماعی و سیاسی.
3- مهارت های بین فردی: توانایی ایجاد اجماع بر سر موضوعات بحث برانگیز، توانایی مذاکره، توانایی برقراری ارتباطات مناسب.
به طور کلی، رهبری استراتژیک یعنی توانایی یک رهبر ارشد و با تجربه، که دارای چشم انداز و معرفتی برای ایجاد و اجرای طرح ها و تصمیم گیری های نتیجه گرا در محیطی استراتژیک، پیچیده، مبهم، نامطمئن و متغیر است. (سهراب پور و مرادی، 185) رهبر استراتژیک معمولاً رفتاری به شرح زیر خواهد داشت:
* برنامه ریزی می کند و کاری را که باید انجام گیرد، مشخص می نماید.
* مسولیت کاری را تعیین می کند.
* استانداردهای کاری روشن برقرار می سازد.
* روی تکمیل کار تاکید می ورزد.
* بر نتایج عملکرد نظارت دارد. (ایران نژاد پاریزی، 1387، 189)
پورتر می گوید که مدیر عامل یک کسب وکار یعنی کسی که رهبری استراتژیک را تامین می کند، باید استراتژیست در سطح بالایی باشد. وی این فعالیت را چنین توصیف می کند: یک رهبری استراتژیک باید حافظ داد و ستدها باشد. وظیفه رهبر است تا اطمینان حاصل کند که منابع سازمان به طور همخوان و سازگار به استراتژی تخصیص داده شده است. این امر مرور بسیاری از ایده ها و راه حل های اصلی که هدایت کننده مسیر واقعی هستند، ضروری می سازد. همچنین، رهبر استراتژیک باید احساس ضرورت و فوریت بوجود آورد و اجازه ندهد سازمان و اعضایش راحت طلبی را پیشه کنند. حتی زمانی که کارها خوب پیش می روند، رهبر باید بر بهتر شدن و گوش به زنگ بودن نسبت به شرایطی که تعدیلاتی را در مورد استراتژی ضروری می سازد، تاکید ورزد. (ایران نژاد پاریزی،مدیریت در هزاره سوم، زیرچاپ)

نگرش های اولیه در رهبری
شروع مباحث رهبری با تئوری های شخصیتی بوده است که به شناسایی صفات ویژه مشترک رهبران می پردازد و معتقد است که رهبران با صفات خاصی متولد می شوند و بنابراین نقش آموزش در ایجاد و بهبود مهارت های رهبری و مدیریت را نادیده می گیرند. پس از آن تئوری های رفتاری و سپس تئوری های اقتضائی مطرح شد. کانون توجه رفتارگرایان، رفتارهایی بود که رهبران در محیط کار از خود بروز می دادند حال آنکه اقتضائیون شناخت محیط و عمل کردن به تناسب اقتضائات محیطی را بها می دادند که نظریه سیستم های مدیریت لیکرت در زمره این گروه از نظریات رهبری قرار می گیرد. رنسیس لیکرت و همکارانش در موسسه تحقیقات اجتماعی دانشگاه میشیگان، ضرورت توجه به منابع انسانی و منابع سرمایه ای را به عنوان دارایی هایی که مستلزم مدیریت شایسته و متناسب است، مورد تاکید قرار داده اند. هدف از این برنامه ها، یاری رساندن به سازمان ها از تاکید صرف به عوامل بهداشتی به توجه به کارگر از لحاظ ارضای انگیزه ها بود.(لاجوردی، و جمالی نظری، 1389، 72)

نگرش های خصوصیات رهبر58
اولین محققان رهبری تصور می کردند، رهبران مشهور جهان دارای مجموعه ای از کیفیت ها و صفات منحصر به فردی هستند که آنها را سرآمد دیگران می کنند. چنین تصور می شد که این صفات نسبتا پایدار هستند.(مورهد و گریفین، 1388، 352)
* تئوری های صفات
* مدل اقتضایی فیدلر59

نگرش های رفتاری60
نظریه های رفتاری، رهبری را عامل اصلی در عملکرد و نگهداری منابع انسانی می داند. این نظریه ها به جای پرداختن به صفات مشخصه رهبران، رفتارها و اعمال آنان را مورد بررسی قرار می دهند؛ زیرا صفات مشخصه در رفتار بروز پیدا می کند و سرانجام افراد، رهبران را براساس رفتارهایشان ارزیابی کرده و تصمیم به پیروی از آنان می گیرند.(رضائیان، مبانی مدیریت رفتار سازمانی، 1387، 381-380)
* مطالعات میشیگان61(به رهبری رنسیس لیکرت)
* مطالعات دانشگاه ایالتی اوهایو62
* تئوری مسیر-هدف63
* مدل وروم- یتون64

مطالعات میشیگان
مطالعات رهبری میشیگان یک برنامه تحقیقی در زمینه رفتار رهبری بود که تحت هدایت رنسیس لیکرت، در دانشگاه میشیگان انجام می گرفت. هدف از این مطالعه، دست یافتن به یک الگوی رفتار رهبری بود که حاصل آن عملکرد و اثربخشی گروهی باشد. دو نوع اصلی، برای رهبر شناسایی شد که عبارت بودند از: رفتار کارگرا [تولید محور] و رفتار کارمندگرا [کارمند محور].(مورهد و گریفین، 1388، 354-353)
در رفتار رهبر کارگرا، رهبر توجه بیشتری به کار زیردستان دارد و روش های کار را تعیین می کند و به طور عمده توجه به عملکرد دارد. توجه اصلی رهبر معطوف به انجام اثربخش وظیفه می باشد.(مورهد و گریفین، 1388، 354)
مدیر کارگرا به طریق زیر رفتار می کند:
1. کار را تعریف و چگونگی انجام آن را برنامه ریزی می کند.
2. مسولیت هریک از افراد را برای انجام کار معین می کند.
3. شاخص های کاری روشن تعیین می کند.
4. انجام و اتمام کار را مورد تاکید قرار می دهد.
5. نتایج عملکرد را پیگیری می کند.(رضائیان، مبانی مدیریت رفتار سازمانی، 1387، 381)
در رفتار رهبر کارمندگرا، رهبر علاقمند است یک گروه کاری متحد بوجود آورد و اطمینان حاصل کند که کارکنان به شکلی اساسی از کار خود رضایت دارند، توجه اصلی رهبر معطوف به رفاه کارکنان است. (مورهد و گریفین، 1388، 354)
مدیر مردمگرا به طریق زیر رفتار می کند:
1. با افراد گرم و حمایتی برخورد می کند.
2. ارتباطات اجتماعی راغبانه برخورد می کند.
3. به احساسات دیگران احترام می گذارد.
4. نسبت به نیازهای کارکنان حساسیت نشان می دهد.
5. به کارکنان اعتماد می کند.
هنگامی که رهبران این رفتارها را با ترکیب های متفاوت مورد استفاده قرار می دهند، سبک آنان مشخص می شود. (رضائیان، مبانی مدیریت رفتار سازمانی، 1387، 381)

مطالعات دانشگاه ایالتی اوهایو:
در مطالعات دانشگاه اوهایو دو عامل اساسی برای رفتار رهبری شناسایی و تحت عناوین مراعات [ملاحظه و رعایت حال کارکنان] و ساخت دهی65[ضابطه مند کردن روابط] نام گذاری شدند که در شکل
2-3 به آنها اشاره شده است.
> مراعات(ملاحظه)
در رفتار مراعات، رهبر به احساسات زیردستانش توجه دارد و به عقاید آنها احترام می گذارد. رابطه رهبر و زیردست، بر اساس اعتماد و احترام متقابل و ارتباط دوجانبه استوار است.(مورهد و گریفین، 1388، 355) یک رهبر ملاحظه گر با کارکنان دوستانه رفتار می کند و مشارکت در تصمیم گیری را تشویق می کند. "ملاحظه" شبیه سبک "کارمند محور" در مطالعات دانشگاه میشیگان است و بر مسائل مربوط به افراد تکیه دارد.(رضائیان به نقل از بارتول66 و مارتین67، مبانی مدیریت رفتار سازمانی، 1387، 385)

> ساخت دهی
در رفتار ساخت دهی، رهبر رابطه بین خود و زیردستان را به وضوح تعریف می کند و پیروان می دانند که از آنها چه انتظاری می رود. علاوه بر آن، رهبر راه های ارتباط را تعیین کرده و شیوه های انجام کار گروهی را مشخص می کند. (مورهد و گریفین، 1388، 355) ایجاد "ساختار" شبیه "کارمحور" در مطالعات دانشگاه میشیگان است، ولی دامنه گسترده تری از وظایف مدیران را در بر می گیرد و بر مسائل مربوط به کار تاکید دارد.(رضائیان، مبانی مدیریت رفتار سازمانی، 1387، 385)

ملاحظه زیاد و ضابطه کم
ضابطه زیاد و ملاحظه زیاد
ضابطه کم و ملاحظه کم
ضابطه زیاد و ملاحظه کم
زیاد
ملاحظه و رعایت حال کارکنان
کم
ایجاد ساختار یا ضابطه مند کردن روابط
کم زیاد
شکل2-3 مدل دو بعدی مدل رفتاری(رضائیان، مبانی مدیریت رفتار سازمانی، 1387، 386)

نظریه رهبری مسیر-هدف
این تئوری که در سالهای 1970 به وسیله مارتین ایوانز و رابرت هاوس68 ابداع شد، دارای نگرش اقتضائی است، ولی نقطه تمرکز و تاکید آن به جای صفات ثابت رهبر، موقعیت و رفتارهای رهبر می باشد. بنابراین، تئوری مسیر -هدف امکان تطبیق رهبر با موقعیت را فراهم می سازد.(مورهد و گریفین، 1388، 362) این نظریه بر این فرض استوار است که وظیفه کلیدی رهبر تطبیق رفتارهای خود برای تکمیل اقتضائات وضعیتی است مانند آنهایی که در محیط کار یافت می شود. جزئیات این نظریه در شکل2-4 خلاصه شده است. در این نمودار چهار سبک رهبری (دستوری، حمایتی، توفیق طلبی و مشارکتی) و دو دسته از متغیرهای اقتضایی وضعیت (ویژگی های کارکنان و ویژگی های محیط کاری) نشان داده شده است.
سبک دستوری: عبارت است از تعریف کاری که هر کسی باید انجام دهد و چگونگی انجام آن شبیه ضابطه مند کردن روابط .
سبک حمایتی: این سبک بر نیازهای کارکنان و سلامت و ارتقاء جو کاری دوستانه تمرکز دارد.
سبک توفیق طلبی: این سبک بر تعیین هدف های چالشی، کمال در عملکرد و نشان دادن اعتماد به توان اعضای گروه برای ارائه عملکرد عالی تاکید دارد.
سبک مشارکتی: این سبک بر مشورت با کارکنان و خواستن و گرفتن پیشنهادهایشان پیش از تصمیم گیری تاکید دارد.(رضائیان، مبانی مدیریت رفتار سازمانی، 1387، 397-396)

عوامل رهبری
عوامل اقتضایی
نتایج عملکرد کارکنان
سبک های رهبری:
1. دستوری
2. حمایتی
3. توفیق طلبی
4. مشارکتی
ویژگی های کارکنان:
1. اقتدارگرا
2. خود را مسول دانستن یا ندانستن
3. توان
ویژگی های محیط کاری
1. کار
2. سیستم اختیارات رسمی
3. گروه کار اولیه(صمیمی و دوستانه)
رضایت شغلی:
شغل به پاداش های باارزش منجر می شود.
پذیرش رهبر:
رهبر به پاداش های باارزش هدایت می کند.
رفتار انگیزشی:
انتظار اینکه تلاش به عملکرد منجر خواهد شد، باور نسبت به اینکه عملکرد به پاداش باارزش می رسد.

شکل 2-4) خلاصه روابط عمده "مسیر -هدف" در رهیافت رهبری
(رضائیان، مبانی مدیریت رفتار سازمانی، 1387، 397)

مدل وروم- یتون- جاگو
مدل وروم-یتون-جاگو پییچیده تر از مدل تجدید نظر شده اولیه وروم-یتون می باشد. در این تئوری همانند تئوری مسیر-هدف رهبر می تواند سبک های مختلفی از رهبری اعمال کند. لیکن تنها به یک بعد از رفتار رهبر توجه دارد و آن، مشارکت زیر دست در تصمیم گیری است. هدف های مدل حفظ کیفیت تصمیم به وسیله رهبر و در ضمن اطمینان یافتن از پذیرش تصمیم به وسیله زیردستان می باشد. طبق مدل وروم-یتون-جاگو، فرض بر این است که میزان تشویق کارکنان به شرکت در تصمیم گیری بستگی به ویژگی های محیطی دارد. به عبارت دیگر، فرایند تصمیم گیری هیچکس در تمام موقعیت ها، بهترین فرایندها نخواهد بود. رهبر بعد از ارزیابی ویژگی های مشکل، سبک مناسب تصمیم گیری که نشان دهنده میزان مشارکت زیردستان می باشد را انتخاب می کند.(مورهد و گریفین، 1388،366 -365)

تئوری چرخه زندگی69 یا رهبری موقعیتی70:
این تئوری، بر پایه این عقیده که رفتار مناسب رهبر بستگی به بلوغ پیروان رهبر دارد، استوار است. در اینجا بلوغ اشاره به چگونگی برانگیختگی، شایستگی، تجربه و علاقمندی زیردستان در پذیرش مسولیت دارد. با افزایش بلوغ زیردستان، رهبر می باید به تدریج از رفتار وظیفه مدار زیاد به وظیفه مدار کم حرکت کند. همزمان با آن، رفتار فرد مدار باید از کم شروع شده تا حد متوسط افزایش یافته و سپس کاهش یابد.(مورهد و گریفین، 1388، 370)
هرسی و بلانچارد میزان بلوغ یا آمادگی کارکنان را به منزله یکی از متغیرهای حائز اهمیت موثر بر تعیین سبک رهبری در نظر می گیرند. منظور از آمادگی، میزان توان و تمایل افراد برای انجام یک کار خاص است. در نظریه رهبری وضعیتی بر ضرورت انطباق رفتار کاری (هدایت و راهنمایی) و رفتار رابطه ای (حمایت احساسی و اجتماعی) "رهبر" یا میزان آمادگی "کارکنان" برای انجام کار تاکید می شود. منظور از رفتار کاری، رفتاری است که رهبر ضمن درگیری در بیان وظایف و مسولیت های هر فرد یا گروه، بروز می دهد و رفتار رابطه ای بر اقدام هایی که رهبر برای برقراری ارتباطات دو جانبه یا چند جانبه مبذول می دارد، دلالت می کند. براساس این نظریه، رهبر باید بر حسب سطح آمادگی کارکنان، ترکیب مناسبی از این دو نوع رفتار را به کار گیرد. بدین ترتیب بر حسب هر سطح از آمادگی کارکنان، سبک رهبری خاصی تجویز می شود که در نمودار5 نشان داده شده اند.
بر این اساس چهار سبک رهبری متمایز می شوند:
1. سبک دستوری: برای موقعیتی که سطح آمادگی کارکنان کم و کارکنان ناتوان و بی تمایل باشند. در این حالت به کارکنان گفته می شود که "چه کاری" را "چگونه" انجام دهند.
2. سبک اقناعی(استدلالی-تشویقی): برای موقعیتی که آمادگی کارکنان زیر متوسط است و افراد توان قبول مسولیت ندارند، ولی علاقمندند و اعتماد به نفس دارند. در این حالت ضمن صدور دستور، برای آنان توضیح داده می شود و برای حفظ شور و شوق کارکنان از ابزار تشویق استفاده می شود.
3. سبک حمایتی(مشارکتی-تسهیل کنندگی): برای موقعیتی که سطح آمادگی کارکنان بالای متوسط باشد و از توان کافی برای قبول مسولیت برخوردار باشند ولی سطح تمایل و اطمینان آنها پایین باشد. در این حالت رهبر بر ارتباطات دو جانبه و همکاری مبتنی بر اعتماد تاکید می کند.
4. سبک تفویضی: برای موقعیتی که سطح آمادگی کارکنان زیاد است و توان و تمایل آنها در حد مطلوب است. در این حالت افراد نیاز ناچیزی به حمایت و هدایت دارند.(رضائیان به نقل از هرسی و بلانچارد، مبانی سازمان و مدیریت، 1993، 188-198 ؛1387، 435-433)

نظریه های اقتضایی:
برخی از صاحب نظران، رهبری را تابع سه عامل "رهبر"، "پیرو" و "موقعیت" می دانند، یعنی موفقیت رهبر، تابع میزان تناسب رفتار رهبر با توان و تمایل کارکنان و "متغیرهای تعیین کننده وضعیت" است؛ به این ترتیب، "ویژگی های رفتاری و شخصیتی رهبر"، "میزان توان و تمایل کارکنان و میزان تناسب اهداف شخصی آنان با اهداف سازمانی" و "محیط اقتصادی و سیاسی و فرهنگی سازمان" میزان اثربخشی فراگرد رهبری را تعیین می کند.(رضائیان به نقل از تاننبوم و اشمیت، مبانی سازمان و مدیریت، 1973، 164-162؛ 1387، 430) این ویژگی ها در شکل 2-5 نشان داده شده اند.
زیاد
3. رهبر نظر خود را با کارکنان در میان می گذارد و تصمیم گیری را تسهیل می کند.

مشارکتی-حمایتی

S3

تشویقی-استدلالی

S2
2. رهبر تصمیم ها را تشریح می کند و به کارکنان اجازه می دهد تا برای رفع ابهام، پرسش کنند.

تفویضی

S4
4. رهبر اختیار تصمیم گیری و اجرا را به کارکنان می دهد.
1. رهبر ضمن ارائه دستورالعمل های مشخص، بر عملکرد افراد به طور دقیق نظارت می کند.

دستوری

S1
کم کم رفتار کاری(هدایت) زیاد

سطح آمادگی کارکنان
زیاد متوسط کم
زیاد(R4)
بالای متوسط(R3)
زیر متوسط(R2)
کم(R1)
توانا، علاقمند یا مطمئن
توانا، ولی بی علاقه یا نامطمئن
ناتوان، ولی علاقمند یا مطمئن
ناتوان، بی علاقه یا نامطمئن
شکل 2-5) رابطه سبک رهبری و آمادگی کارکنان بر اساس نظریه رهبری وضعیتی
(رضائیان، مبانی سازمان و مدیریت1387، 434)

تئوری اقتضایی رهبری فیدلر:
تئوری اقتضایی رهبری71 در سال 1968 به وسیله فیدلر بیان شد، تا بتواند همزمان درباره شخصیت رهبر و پیچیدگی موقعیت اظهار نظر کند. طبق تئوری اقتضایی، اثربخشی رهبر بستگی به موقعیت دارد و نتیجه اینکه بعضی از رهبران ممکن است در یک موقعیت یا سازمان، اثربخش باشند و در موقعیت و یا سازمان دیگر اثربخش نباشند.(مورهد و گریفن، 1388، 357)
به نظر فیدلر، مطلوبیت وضعیت، با سه متغیر ذیل قابل تبیین است:
1. رابطه رهبر و پیرو:
احساس پیروان نسبت به رهبر، میزان اعتماد و اطمینان کارکنان به مدیر، و درجه وفاداری آنان به وی.
2. ساختار یافتگی کار:
میزان یکنواختی و تکراری بودن یا تنوع وظایف کاری، میزان معین بودن یا مشخص بودن آنها.
3. قدرت منصب و مقام:
میزان حمایت مافوق ها از مدیر، میزان قدرت تشویق و تنبیه مدیر.(رضائیان، مبانی سازمان و مدیریت، 1387، 431)

سبک سنج مدیریت72:
شبکه مدیریت به وسیله رابرت بلیک و جین موتن73 به عنوان چارچوبی برای آزمایش نوعی سرپرستی ابداع شد. این شبکه] شکل 2-6[ دارای دو بعد یا دو طیف شبیه آنچه در مطالعات میشیگان و ایالت اوهایو درباره رفتار رهبر گفته شد، می باشد. بعد اول نشان دهنده توجه به تولید است که هم معنی "ساخت دهی" و یا "کارگرایی" می باشد. توجه مدیر به تولید با یک شاخص نه قسمتی نشان داده شده است. به طوری که قسمت نهم نشان دهنده توجه زیاد به تولید و قسمت یکم نشان دهنده توجه کم به تولید است. رهبری که توجه زیاد به تولید دارد، وظیفه مدار است و تاکیدش بر به دست آوردن نتیجه یا انجام ماموریت می باشد. بعد دوم نشان دهنده توجه رهبر به اشخاص است. این بعد نیز به نه قسمت تقسیم شده است. مدیری که توجه زیادی به کارکنان دارد، از تضاد پرهیز می کند و برای برقراری روابط دوستانه با زیردستانش کوشش می کند. وضعیت9-9 در سمت راست و بالای شبکه موثرترین سبک رهبری است. به عبارت دیگر مدیری که توجه زیادی به اشخاص و تولید دارد، رهبری بسیار اثربخش خواهد بود.(مورهد و گریفن، 1388، 357-356) در شکل 2-7 ترکیب تئوری های شبکه مدیریت و اوهایو نشان داده شده است.

9-9 مدیریت تیمی: موفقیت در کار حاصل تعهد کارکنان، 9-1 مدیریت باشگاهی: جو دوستانه و محیط آرام
استقلال آنها در کار، احساس اشتراک در هدف ها و منافع کار پی آمد توجه اندیشمندانه به نیازهای کارکنان و سازمان و احترام و اعتماد متقابل است. است.

. 5 -5 مدیریت میانه روی: عملکرد مناسب کارکنان حاصل
برقراری توازن بین الزامات کار و حفظ روحیه است.

9-1 اختیار و اطاعت:کارایی حاصل سازمان دادن به 1-1 مدیریت بی خاصیت: تلاش برای انجام کار تا حد عضو
شیوه ای است که عامل انسانی کمترین تاثیر را در بودن صورت می گیرد.
آن داشته باشد.
9 5 1
بالا توجه به تولید پایین
شکل 2-6) شبکه مدیریت (مورهد و گریفن، 1388، 356)

پیوستار رهبری
دو تن از پژوهشگران دانشگاه میشیگان به نام تاننبوم74 و اشمیت75 به منظور کمک به مدیران…، بویژه از جنبه تصمیم گیری، پیوستاری از سبک های رهبری ارائه کردند که در شکل 2-8 نشان داده شده است. این پیوستار سبک های گوناگون رهبری را از رهیافت اقتدارآب (رئیش محور) در یک نهایت تا رهیافت مشارکتی(کارمند محور) در نهایت دیگر نشان می دهد. بنابر نظر این دو پژوهشگر، مدیران برای انتخاب سبک رهبری خود باید نیروهای درونی خود (مانند این که با سبک های گوناگون چقدر احساس راحتی می کنند)، درون کارکنانشان (مانند میزان آمادگی آنان برای قبول مسولیت) و با وضعیت (مانند فشار زمان) را در نظر گیرند. سخن کوتاه اینکه مدیران با توجه به وضعیت باید قدری انعطاف در رفتارشان داشته باشند و توصیه می کنند که مدیران در بلندمدت باید بکوشند تا به سوی استفاده از سبک "کارمند محور" پیش بروند با این امید که چنین سبکی توان بالقوه زیادی برای افزایش انگیزش کارکنان، بهبود کیفیت تصمیم گیری، کار گروهی، افزایش روحیه و پرورش کارکنان را در بر دارد.( رضائیان به نقل از تاننبوم و اشمیت، مبانی مدیریت رفتار سازمانی، 1973، 180-162؛ 1387، 383)

سبک های رهبری لیکرت
رنسیس لیکرت در طبقه بندی سبک های اصلی وظیفه مداری و کارمند مداری مدل چهار سطحی اثر بخشی مدیریت را ارائه می کند، که در شکل 2-9 نشان داده شده است. این چهار سیستم حاصل مطالعات گروه میشیگان می باشد و به شرح زیر است:
ویژگیهای مدیران سیستم 1 لیکرت مدیریت مستبدانه استثماری: در این سیستم همه تصمیمات را مدیر می گیرد. تصمیماتی که هدف از اتخاذ آنها، حفظ و تامین منافع تصمیم گیرنده است، چون به کارکنان اعتمادی ندارند. عدم توانایی در انجام کاری که به کارمند محول شده است، تهدید و مجازات به دنبال خواهد داشت. بنبا براین کارکنان از آنها می ترسند. رهبران به ندرت عقاید کارکنان را جویا می شوند. در این سیستم اعتماد و اطمینان میان رئیس و مرئوس در پایین ترین سطح ممکن وجود دارد.

شکل 2-8) پیوستار رفتار رهبری تاننبوم و اشمیت (www.managerial.ir)
ویژگیهای مدیران سیستم 2 دیکتاتور خیرخواه: در این سیستم مدیران دستور صادر می کنند ولی فرودستان آزادی مختصری در اظهار نظر درباره دستورها دارند. فرودستان تحت شرایط تجویز شده ای تا حدودی در انجام دادن وظایف خود انعطاف پذیری دارند. کارکنانی که به اهداف تعیین شده از سوی مدیر می رسند پاداش می گیرند. در مقابل کارکنان تا حدودی انعطاف پذیرند چون اعتماد نسبی به آنها وجود دارد. مدیر در چهار چوب مقررات و دستورات صادر شده تصمیم می گیرد. مرئوس در انجام وظایفی که به او محول شده است تا حدودی آزادی عمل دارد. رئیس نسبت به مرئوس نظری خیر خواهانه و پدرانه دارد. اعتماد و اطمینان میان رئیس و مرئوس در سطح پایینی قرار دارد و بدین دلیل مرئوس در رفتارها و تماسهای خود با مدیر جانب احتیاط را رعایت می کند.
ویژگیهای مدیران سیستم 3 مدیریت مشاوره ای: در این سیستم پس از بحث و مشاوره، کارکنان اهداف خود را معین می کنند. کارکنان می توانند درباره اینکه چگونه وظایف خود را انجام دهند تصمیم بگیرند، اما تصمیمات عمده به عهده مدیران سطوح بالاست. کارکنان در بحث مسائل مربوط به کارشان آزادی دارند. مدیران اطمینان دارند که کارکنان کارشان را درست انجام می دهند. بزعم لیکرت در این سیستم قبل از تعیین هدف و تصمیم گیری درباره کار، مدیر با کارمند خود مشورت می نماید. مرئوس در تصمیم گیری درباره وظایف خود و چگونگی انجام آن از آزادی برخوردار است. برای ایجاد انگیزه درکارمند بیشتر به تشویق و اعطای پاداش اتکاء می شود تا تنبیه و مجازات. اعتماد و اطمینان متقابل میان رئیس و مرئوس در سطح نسبتا بالایی قرار دارد.
ویژگیهای مدیران سیستم 4 مدیریت مشارکتی: به کارکنان اطمینان دارند و تعامل بین آنها با صداقت، کمال دوستی و اعتماد است. اهداف تعیین و تصمیمات مربوط به کار توسط گروه اتخاذ می گردد. مدیران بدون مشارکت با اعضاء گروه، تصمیمی نمی گیرند. مدیران برای ایجاد انگیزش کارکنان هم از پاداش های مالی استفاده می کنند و هم در آنها احساس اهمیت و ارزش ایجاد می کنند. در این سیستم بر مشارکت گروهی و دخالت فعالانه و سازنده هریک از اعضا گروه در تصمیم گیری های مربوط به کار و تعیین اهداف، تاکید بسیار شده است. در این سیستم مرئوسین می توانند مسائل مربوط به کار را آزادانه با مدیر در میان بگذارند و مدیر به جای موضع گیری در قبال ورود مرئوس به صحنه تصمیم گیری، از او حمایت و پشتیبانی می نماید. این سیستم فرضیات اصلی تئوری y مک گرگور را در بر می گیرد. این سیستم به عملکرد بهتر سازمان منجر می شود و اگرچه در صنایع و سازمان ها و واحدهای سازمانی بسیاری کاربرد و کارائی دارد ولی در ضمن این کاربرد و کارائی عمومیت و جهان شمولی کامل ندارد. حرکت به سوی این سیستم به کندی صورت می گیرد و لازمه موفقیت آن، بازآموزی کارکنان و بازسازی گسترده و همه جانبه سازمان است.
در فصل سوم، به تشریح روش تحقیق، پایایی و روایی پرسشنامه، جامعه آماری و ابزارهای تجزیه و تحلیل اطلاعات مورد استفاده در تحقیق حاضر پرداخته می شود. Spss نرم افزاری تخصصی مربوط به علم آمار می باشد که شهرتی جهانی دارد و یکی از ابزارهای تحلیل در این پژوهش می باشد که با این نرم افزار می توان روش ها و آزمون های آماری را با دقت و سرعت انجام داد. از دلایل استفاده از این نرم افزار آنست که در قسمت تجزیه و تحلیل پژوهش به جهت تبیین، بیان روابط و مدل های علی، نیاز به نرم افزاری است که با اخذ اطلاعات و ترکیبات آنها، قادر به ارائه گزارش و نمودارهای لازم شود و با جمع بندی داده ها از لحاظ کمی و کیفی، با استفاده از فرمول های متعدد آماری از رگرسیون و همبستگی گرفته تا مقیاس سازی جهت پایایی و سازگاری درونی و تحلیل متغییرها، پایایی پرسشنامه را معین کند و در خاتمه به خوبی به تحلیل داده ها و تصمیم گیری موفق نایل آید.
نوع سیستم
عناصر فراگرد
رهبری
اول: مدیریت آمرانه(دیکتاتور مآب)
دوم:مدیریت دلسوزانه(دیکتاتور خیرخواه)
سوم:مدیریت مشاوره ای
چهارم:مدیریت مشارکتی
1. میزان اعتماد و اطمینان

ارباب و رعیتی
نسبتا خوب
کامل
2. چگونگی ایجاد انگیزش
از طریق ارعاب و تهدید
از طریق تنبیه و ارائه پاداش بالقوه
از طریق ارائه پاداش و تنبیه بالقوه
از طریق سیستم تشویق و تنبیه مورد توافق طرفین(مدیریت و کارکنان
3. نحوه ارتباطات
یکطرفه
یکطرفه
دو طرفه
دو طرفه
4. میزان تعامل

با احتیاط(از جانب کارکنان)
نسبتا خوب
خوب
شکل 2-9) سبک ها یا سیستم های مدیریتی لیکرت(رضائیان، مبانی سازمان و مدیریت، 1387، 429)
بیان مختصر پیشینه تحقیقات انجام شده در داخل و خارج کشور پیرامون موضوع تحقیق و نتایج آنها
با تحقیق در منابع و اسناد مشخص گردید که در ایران بحث هوش عاطفی و رابطه آن با سبک رهبری تحول آفرین مطالعات و تحقیقات کمی صورت گرفته است که بیشتر هم در زمینه هوش عاطفی و رابطه آن با سبک رهبری تحول آفرین یا تاثیر آن بر اثربخشی مدیران بوده است و تحقیق حاضر قصد دارد تا با اندازه گیری ابعاد هوش عاطفی مدیران، تاثیر آن را بر ویژگی های رهبری استراتژیک مدیران اندازه گیری نماید.

تحقیقات داخلی:
1. در تحقیقی که توسط منصوری(1381) تحت عنوان "هنجاریابی آزمون هوش عاطفی سیبریا شرینگ برای دانشجویان کارشناسی ارشد گروه علوم انسانی و ریاضی دانشگاه های دولتی ایران" انجام شده است؛ نتایج زیر بدست آمده اند:
* رابطه هوش عاطفی با پیشرفت تحصیلی مثبت و معنادار است
* با افزایش سن افراد هوش عاطفی آنان افزایش می یابد.
2. تحقیقی در سازمان گسترش و فناوری اطلاعات ایران توسط فریده فروتن دانشجوی کارشناسی ارشد دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات تهران در سال 1385 صورت گرفته که محقق سعی داشته رابطه هوش عاطفی را با تعهد سازمانی و رضایت شغلی بررسی نماید، که نتایج حاصل از تحققیق نشان می دهد بین هوش عاطفی و رضایت شغلی رابطه وجود دارد و هوش عاطفی و رضایت شغلی با مولفه های تعهد عاطفی و هنجاری رابطه دارد.
3. در سال 1383 پژوهشی با عنوان "بررسی رابطه هوش عاطفی با سبک رهبری تحولی در مدیران ارشد و میانی و سرپرستان شرکت البرز چلیک" توسط مرادی در دانشگاه تهران صورت گرفت. مدل مورد استفاده در این تحقیق، مدل هوش عاطفی گلمن و سبک های رهبری باس و اولیوه بوده که وجود رابطه بین هوش عاطفی و سبک رهبری تحولی در آن اثبات گردید.

تحقیقات خارجی:
1. "هوش عاطفی و رهبری اثربخش" عنوان تحقیقی بود که در سال 2001 توسط پالمر و الزا با هدف بررسی رابطه هوش عاطفی و رهبری اثربخش صورت گرفته است. یافته ها نشان دادکه هوش عاطفی، نقش مهمی در چگونگی برخورد رهبران اثربخش با زیردستان دارد که این عامل باعث می شود که کارکنان از احساس راحتی در محیط کار برخوردار باشند.
2. کوپرز و ویبلر(2006)پژوهشی با عنوان "بررسی اهمیت عواطف در رهبری تحولی" انجام دادند. ایشان ارتباط بین اجزاء هوش عاطفی با سبک رهبری را از طریق پرسشنامه چند عاملی و چک لیست هوش عاطفی گلمن بررسی نمودند. نتیجه تحقیق، حاکی از وجود رابطه معنادار مثبت بین هوش عاطفی و سبک رهبری تحول می باشد.
3. گاردنر و استاک(2002) در تحقیقی تحت عنوان "بررسی رابطه بین رهبری و هوش عاطفی در مدیران سطوح بالا"،110 نفر از مدیران عالی را مورد مطالعه قرار دادند که در آن وجود رابطه مثبت بین رهبری تحولی و هوش عاطفی مورد تایید قرار گرفت.

منابع فارسی:
1. ایران نژاد پاریزی، مهدی (1387). مدیریت رفتار سازمانی: در عصر جهانی شدن. تهران: مدیران.
2. ایران نژاد پاریزی، مهدی. مدیریت در هزاره سوم. زیرچاپ.
3. آقایار، سیروس؛ شریفی درآمدی، پرویز (1386). هوش هیجانی سازمانی. انتشارات سپاهان.
4. بیگی نیا، عبدالرضا؛ کلانتری، فاطمه (1387، تیر). رابطه بین سبک های رهبری مدیران و تنیدگی روانی ناشی از شغل کارکنان با تاکید بر گونه های شخصیتی. ماهنامه علمی- پژوهشی دانشگاه شاهد، 15(29)، 2و3.
5. ترنس. آر، میچل (1377). مردم در سازمان ها "زمینه رفتار سازمانی". ترجمه حسین شکرکن، تهران: انتشارات رشد.
6. جویبار، منوچهر(1384). مقایسه هوش هیجانی در میان سطوح سه گانه مدیران (عالی-میانه-پایه) سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور و سازمانهای تابعه، پایاننامه کارشناسی ارشد، رشته مدیریت دولتی، موسسه آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی.
7. خاکی، غلامرضا (1378). روش تحقیق با رویکرد پایان نامه نویسی.تهران: مرکز انتشارات دانشگاه
آزاد اسلامی.
8. خاکی، غلامرضا (1386). روش تحقیق با رویکردی به پایان نامه نویسی. تهران: بازتاب.
9. خراسانی، اعظم(1383). بررسی ارتباط بین هوش عاطفی مدیران مدارس متوسط شهر اصفهان با سبک رهبری آنان؛ پایان نامه کارشناسی ارشد، رشته مدیریت دولتی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد خوراسگان.
10. دفت، ریچارد. ال (1389). تئوری و طراحی سازمان. ترجمه دکتر علی پارساییان و دکتر سید محمد اعرابی، چاپ دوازدهم، تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی.
11. دوستار، محمد(1385). تبیین مدل تاثیرگذاری هوش عاطفی مدیران بر تعهد سازمانی کارکنان با توجه به نقش سبک های رهبری(مورد مطالعه: سازمان صدا و سیمای جمهوری اسلامی ایران)، رساله دکتری، رشته مدیریت گرایش رفتار، دانشگاه تربیت مدرس.
12. رابینز. ا. پ.(1376). تئوری سازمان. ترجمه سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد. تهران: صفار.
13. رباطی، فاطمه السادات(1386). مقایسه تاثیر آموزش بر اساس دو رویکرد هوش های چندگانه گاردنر با شیوه سنتی تدریس بر عملکرد درس علوم دانش آموزان پایه چهارم ابتدایی آموزش و پرورش شهر تهران، پایان نامه کارشناسی ارشد، رشته روانشناسی تربیتی، دانشگاه تربیت معلم.
14. رضائیان، علی.(1380،ب). رفتار سازمانی. تهران: سمت.
15. رضائیان، علی (1387). مبانی مدیریت و رفتار سازمانی. چاپ نهم، تهران: سازمان چاپ و انتشارات.
16. رضائیان، علی(1387). مبانی سازمان و مدیریت. چاپ دوازدهم، تهران: وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی.
17. ساعی ارسی، ایرج (1389). مهارت های نوشتاری پژوهش در علوم اجتماعی. تهران: بهمن برنا.
18. سرمد، زهره؛ بازرگان، عباس؛ حجازی، الهه (1383). روش های تحقیق در علوم رفتاری. چاپ هفتم، تهران: دانشگاه.
19. سکاران، اوما (1381). روشهای تحقیق در مدیریت. ترجمه محمد صائبی و محمود شیرازی،/چاپ دوم، تهران: موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی.
20. سلک، نرگس؛ آتش پور، سید حمید (1385). رابطه بین سبک رهبری (رابطه گرا – وظیفه گرا) و سبک های تفکر در مدیران. چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت، تهران. بازیابی 18 خرداد، 1390، از www.modir.ir/Articles/538.aspx
21. سهراب پور، ابراهیم؛ مرادی(1386)، محمد. رهبری. ماهنامه تدبیر، سال هیجدهم (185). بازیابی3 اردیبهشت،1390، ازwww.modiryar.com
22. طبری، مجتبی؛ قربانی، مهرناز (1388، زمستان). نقش هوش هیجانی برشیوه تصمیم گیری مدیران. فصلنامه مدیریت، (16)،31 و 34-33.
23. عروتی موفق، لیلا(1383). مطالعه تغییرات هوش هیجانی بر اساس ویژگی های شخصیتی در دانشجویان دانشگاه های شهر تهران، پایان نامه کارشناسی ارشد، رشته روانشناسی تربیتی، دانشگاه تربیت معلم تهران.
24. علامه، سید محسن؛ انصاری، آذرنوش؛ معینی، حسین. هوش هیجانی: کلید طلایی رهبری اثر بخش.10-7، 14-12، 19-16.
25. فرهنگی، علی اکبر؛ صفرزاده، حسین (1385). روش های تحقیق در علوم انسانی با نگرشی بر پایان نامه نویسی، تهران: پیام پویا.
26. گلمن، دانیل (1383). هوش هیجانی در کار. ترجمه بهمن ابراهیمی و محسن جوینده. انتشارات بهین دانش.
27. گلمن، دانیل؛ بویاتزیس، ریچارد؛ مک کی،آنی (1385). هوش هیجانی در مدیریت و رهبری سازمانی. ترجمه بهمن ابراهیمی، چاپ اول، تهران: سازمان مدیریت صنعتی.
28. گنجی، ح (1376). روانشناسی عمومی. تهران: دهخدا.
29. لاجوردی، سید جلیل؛ جمالی نظری، آرزو (1389، بهار). رابطه میان هوش عاطفی و سبک مرجح رهبری مدیران. چشم انداز مدیریت دولتی، (1)، 74-70 ،82.
30. لاش، ریک (1385، آبان). هوش هیجانی و رهبری. ترجمه گروه مترجمان میثاق مدیران(16). بازیابی 3 اردیبهشت،1390 از www.misaqmodiran.com
31. مقدمی، مجید (1383). بررسی رابطه بین هوش عاطفی مدیران وسبک رهبری تحول آفرین. پایان نامه کارشناسی ارشد، رشته مدیریت دولتی گرایش مدیریت منابع انسانی. دانشگاه سیستان و بلوچستان.
32. مورهد، گریفین (1388). رفتار سازمانی. ترجمه سید مهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده، چاپ چهاردهم، تهران: مروارید.
33. نجف بیگی، رضا (1387). سازمان و مدیریت. چاپ اول، تهران: ترمه.
34. نوری امام زاده ای، اصغر (1388). هوش عاطفی در محیط کار. چاپ اول، اصفهان: نوشته.
35. هاگس، مارسیا؛ پترسون، بانیتا؛ برادفورد، ترل جیمز (1388). هوش هیجانی و رهبری سازمانی. ترجمه علی محمد گودرزی. تهران: مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران.
36. هین، استیو (1386). هوش هیجانی برای همه. ترجمه رویا کوچک انتظار و مژگان موسوی شوشتری، چاپ اول، تهران: سفیر اردهال.

منابع انگلیسی:
1. Alon, I., Higgins, J.M. (2005), Global Leadership Success through Emotional /and/Cultural Intelligences. Business Horizons, 48, 501- 512.
2. Ashakanasy, N.M., Härtel, C.E.J., Daus, C.S. (2002) Diversity and Emotion: The/New Frontiers in Organizational Behavior Research. Journal of /Management, 28(3), 307-338.
3. Barker, R. A. (1997). How Can We Train Leaders if We Do not Know What/Leadership Is? Human Relations, 50(4), 343- 362.
4. Bar-on, R. A. (1997). Bar-on Emotional Quotient Inventory (EQ-I): Technical/Manual Toronto, Canada: Multi-Health Systems.
5. Bar-On, R. (2000). Emotional and Social Intelligence: Insights from the/Emotion Quotient Inventory. In R. Bar-On & J. Parker (Ed's.), The Handbook/of/Emotional/Intelligenc: Theory, Development, Assessment and/Application/at/Home, School and in the Workplace. San Francisco: Jossey-/Bass, pp. 363-88.
6. Bar-On, R., & Parker, J .D. A. (Eds.) (2000). Handbook of Emotional /Intelligence:/Theory, Development, Assessment and Application at Home, School and in//the Workplace. San Francisco: Jossey-Bass.
7. Bourey, j. (2001, Oct). Do You Know What Your Emotional IQ Is?,Public //Management, Washington.
8. Cherniss. C (2001) " Emotional Intelligence and Organizational Effectivness "/www.eiconsortium.org.
9. Cooper, R. K. & Sawaf, A. (1997). Executive EQ: Emotional Intelligence in/Leadership and Organizations. New York, NY: Perigee Book.
10. Dearbon ,Katie , Studies Intelligence Redefine Our Approach to /Leadership/Development,7. Public Personnel Management,Volume /31,Winter /2002,Page/52.
11. Duckett, H, and Macfarlane, E.(2003). Emotional Intelligence and /Transformational Leadership in Retailing. Leadership & Organization /Development Journal, Vol. 24, pp. 309-317.
12. Fiedler, F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness, New York: /McGraw-/Hill.
13. Fiedler, Fred and M. Chemers, Improving Leadership Effectiveness. The /Leader /Match Concept, Second Edition, New York: John Wiley & Sons, /1984 Least /Preferred Coworker Scale(LPC). LPC(John R.Schermerborn, /OP.CIT, PP572-73
14. Gardner, Lisa.(2005). Emotional Intelligence and Occupational Stress( /http://researchbank.swinburne.edu.au/vital/access/services/Download/s/w /in7046/SOURCE2)
15. George, J.M. (2000), Emotions and Leadership: The Role of Emotional /Intelligence./Human Relations, 53(8), 1027-1055.
16. Goleman, D.Boyatzis, R.E,. & Rhee,k. (1999). Clustering Competence in /Emotional Intelligence Insights from the Emotional Competence /Inventory./(ECI). From the World Wide Web http://www. /eiconsortium.org
17. Goleman, D., Boyatzis, R. & McKee, A. (2002). Primal Leadership: /Realizing/the Power of Emotional Intelligence. Boston, MA: Harvard /Business School Press.
18. Goleman, Daniel (1995). Emotional Intelligence What It Can Matter /More Than/IQ. New Yourk : Bantam Book.
19. Goleman, Daniel(1998).What Makes a Leader?Harvard Business Review
20. Goleman, Daniel (1998). Working with Emotional Intelligence. New /Yourk /Bantan.
21. Goleman, Daniel. (1999), What Makes a Leader? Harvard Business /Review,/November-December, 93-102.
22. Goleman, Daniel. (2001). An EI-based Theory of Performance. In C. /Cherniss /&/D.//Goleman (Eds.),The Emotionally Intelligent Workplace /(pp. 27-44)./San Francisco: Jossey-Bass.
23. Goleman, Danniel.(2000). Leadership That Gets Results, Harvard /Business Review, Volum 78, Mar- Apr .
24. Harrison, J.K., Clough, M.W. (2006), Characteristics of "State of the /Art" Leaders:/Productive Narcissism Versus Emotional Intelligence and /Level 5/Capabilities. The Social Science Journal, Article in Press.
25. Holt Svetlane and Jones Steve , Emotional Intelligence and Organization /Performance , journal Performance Improvement,Number 10,Volum /44/,Nov 2005 ,pp 15-16.
26. Lewis, K.M. (2000), When Leaders Display Emotions: How Followers /Respond to/Negative Emotional Expression of Male and Female /Leaders. Journal of Organizational Behavior, 21, 221-234.
27. Kierstead, J. (1999) "Emotional Intelligence in the Work Place " (www.emerald/fulltext.com).
28. Mayer, J. D. (2001). Primary Divisions of Personality and Their /Scientific Contributions: From the Trilogy-of-Mind to the Systems Set. /Journal for the /Theory of Social Behaviour, 31, 449-477.
29. Mayer, J. D. & Salovey, P. (1990). Emotional Intelligence. Imagination /Cognition and Personality, 9(3), 185-211.
30. Mayer, J. D., & Salovey, P. (1997). What Is Emotional Intelligence? In P. /Salovey/& D.J. Sluyter (Eds), Emotional Development and Emotional /Intelligence:Educational Implicatons (pp. 3- 31). New York, New York: /Basic Books.
31. Mayar, J. D. & Salovay, P. (1998), The Intelligence of Emotional Intelligence.17. 433-442.
32. Mayer,J. D.Salovey, P,.& Caruso, D. R. (1999). Emotional Intelligence /Meets Traditional Standards for?An Intelligence. Journal of Intelligence /.27.pp:267-269.
33. Mayer, J. D., Carso, D. , & Salovay, P. (2002). Emotional Intelligence. In /R. J./Sternberg (Ed.), Handbook of Intelligence (2nd ed.). New Yourk: /Cambridge/University Press Sanfrancisco.
34. Mayer,J. D. Ciarochi,. J. P .Forgass. ( 2001). A Field Guide to Emotional
/Intelligence In Everyday Life , Philadelphia .Taybr Francis.
35. Weisinger, H. (1998). Emotional at Work. The Untapped Edge for /Success: San Francisco: Jossey-Bass.

1 Duckett and Macfarlane
2 Verbal-Linguistic
3 Logical-Mathematical
4 Visual-Spatial
5 Rhythmic-Musical
6 Boding-Kinesthetic
7 Inter Personal
8 Intra Personal
9 Emotional Intelligence
10 Cooper & Sawaf
11 Gardner Lisa
12 Ciarochi
13 Weisinger
14 Hein
15 Reuven Bar-on
16 Ability Approach
17 Mixed Approach
18 Intrapersonal
19 Interpersonal
20 Adaptability
21 Stress Management
22 General Mood
23 Duckett & Macfarlane
24 Self Awareness
25 Self Regulation
26 Self Motivation
27 Empathy
28 Social skills
29 Katie Dearbon
30
31 Kierstead
32
33 Harrison & Clough
34 Cherniss
35 Flexible Planing
36 Motivating Themselves and Others
37 Informed Desisions
38 Creative Thinking
39 Baron
40 Byrne
41 Honesty and integrity
42 Leadership Motive
43 Self-Steem
44 Svetlane Holt & Steve Jones
45 Chester A.Schriesheim
46Robert Kreitner
47 Keith Davis
48 Terry
49 Harold Koontz
50 Alon & Higgins
51 Barker
52 George
53 Ashkanasy, Härtel & Daus
54 Lewis
55 Team Based Multi-Rater Feedback Tools
5656 Gary Hamel and C. K. Prahalad
57 Arnold c. Hax
58 Leadership Traits
59 Fred E.fiedler
60 Behavioral Approach
61 The Michigan Studies
62 Ohio State University Leadership Studies
63 The Path – Goal Theory
64 Vroom – Yetton – Jago Model
65 Consideration and Initiating Structure
66 Kathryn M. Bartol
67 David C. Martin
68 Martin G. Evans and Robert J. House
69 Lifr cycle Theory
70 Situational Leadership
71 Contingency Theory of Leadership
72 Managerial Grid
73 Robert R. Blake and Jane Srygley Mouton
74 Robert Tannenbaum
75 Warren Schmidt
—————

————————————————————

—————

————————————————————