عملکرد کارکنان
2-3-1- جایگاه نیروی انسانی
نیروی انسانی مهمترین عامل تولید در شرکتهای تولید تلقی می شود. به طوری که تحقیق اهداف شرکت با میزان و چگونگی فعالیت او مرتبط است . وظایف و مسئولیتهای نیروی انسانی را می توان در سطح مدیریت و کارکنان (عملیات ) دسته بندی کرد که اهمیت و اثرگذاری اجرای وظایف و مسئولیتها در سطح مدیریت به مراتب از سطح کارکنان بیشتر است . زیرا ضمانت تداوم فعالیت شرکت به میزان قابل توجهی به نحوه اجرای مسئولیت مدیران بستگی دارد. بنابراین آنچه که مدیران انجام می دهند تاثیر قابل توجهی بر عملکرد شرکت دارد.
ذکر نکات فوق ، انکار یا تکذیب تاثیر فعالیت کارکنان بر عملکرد شرکت نیست بلکه بررسی میزان تاثیر آنها بر عملکرد مدنظر بوده است . تجربه تاریخی بسیاری از شرکتهای موفق و ناموفق نشان می دهد که موفقیت وشکست بسیاری از آنها به نحوه عملکرد نیروی انسانی بستگی دارد. جملگی گواهی براهمیت جایگاه نیروی انسانی در مجموعه عوامل موثر بر فعالیتهاست (رضاییان، 1372).
2-3-2- عوامل موثر بر عملکرد و بهرهوری کارکنان
عوامل موثر بر عملکرد و بهره وری ، به دو دسته عوامل درونی و عوامل بیرونی تقسیمبندی شدهاند (سیروتا و ملتزر1، 2006).
2-3-2-1- عوامل درونی
این عوامل از درون سازمان، نهاد یا هر واحد دیگری بر بهرهوری تاثیر میگذارند. این عوامل را میتوان به دو دسته جداگانه عوامل سخت و عوامل نرم گروهبندی کرد.
عوامل سخت: شامل مواردی چون کالا، کارخانه و تجهیزات آن، نوع تکنولوژی و موارد انرژی میباشد که هر چند تغییرشان در کوتاه مدت مشکل است ولی اگر بتوان به نحو موثر و کارآ از آنها استفاده نمود، موجب افزایش بهرهوری میشود همانگونه که پیش از این گفته شد اکثر امور دولت، ماهیت خدماتی دارند، بنابراین ذکر این عوامل کافی بوده و بحث بیشتر، ضروری به نظر نمیرسد.
عوامل نرم: عواملی هستند که تا حد زیادی کنترل آن به دست مدیر بوده و با تغییر آن میتوان بهرهوری را بهبود بخشید عواملی مانند نیروی انسانی، انگیزش، آموزش مدیریت و روشهای کار در این دسته جای میگیرند که در زیر به تشریح مختصر آنها میپردازیم:
نیروی انسانی: نیروی انسانی همه افراد (کارگر، کارمند، مهندس، مدیر، کارشناس، تکنیسین) را شامل میشود امور دولت توسط بازوهای اداری و اجرایی انجام میشود و این بازوها به وسیله مجموعهای از افراد (مدیر، کارگر، کارشناس و غیره) عمل میکند. پس میتوان گفت مهمترین رکن نظام اداری و اجرایی، نیروی انسانی است و توان دولتها به میزان و چگونگی استفاده از این نیرو بستگی دارد. استفاده صحیح از نیروی انسانی به مثابه ارزشمندترین و بزرگترین ثروت هر جامعه، به صورت مسئلهای حایز اهمیت، مورد توجه دولتها بوده است. به عبارت دیگر، کارآیی و ثمربخشی خدمات عمومی و تامین و رفع حوایج و نیازهای جامعه، به دلیل رشد فزاینده نقش و قلمرو دولتها و تا حد قابل توجهی به نحوه اداره و مدیریت این ثروت و منبع حیاتی بستگی یافته است (شیخ الاسلامی، 1377: 48).
نظام اداری و مدیریت در جوامع در حال توسعه مانند ایران، به دلیل محدودیتهای ناشی از کمبود نیروی انسانی ماهر، نقش و اهمیت ویژهای مییابد. شاید بتوان از منابع موجود فیزیکی، با انتخاب و به کارگیری شیوههای صحیح فنی و تکنولوژیکی مناسب، استفاده صحیح و درستی کرد، اما استفاده مطلوب از منابع انسانی و ایجاد انگیزش، روحیه تشریک مساعی و همکاری به سهولت میسرنیست. عملکرد نظام اداره عمومی به ساختار نیروی انسانی و نقش و کارکرد آن و گسترده خدمات و میزان انعطافپذیری آن در قبال خواستهها و نیازهای جامعه بستگی دارد. بنابراین، بهبود عملکرد نیروی انسانی باید یکی از اهداف مهم هرکشور، سازمان یا نهاد تلقی شود و نیازمند برنامهریزی دقیق و صحیحی است.
1- انگیزش: یکی از عوامل مهمتری که میتواند تاثیر زیادی بر بهرهوری داشته باشد، ایجاد و تقویت انگیزش نیروی انسانی است. اصولاً در طرح عامل انگیزش، جنبههای مادی آن (حقوق، پاداش و غیره) بیشتر مورد نظر میباشد. با وجودی که این جنبه میتواند نقش بسزایی در بهرهوری ایفاد نماید، ولی از جنبههای غیر مادی آن نیز نباید غافل بود. بعضی مواقع جنبههای غیرمادی مانند نوع کار، ارتباط نیروی کار با مدیریت، تشویق و تمجید افراد در جهت بالا بردن بهرهوری علاقهمندی افراد به سازمان، نهاد یا نوع کار و نظایر آن میتواند نقش مهمتری نسبت به جنبههای مادی آن داشته باشد. اما اگر هر دو جنبه مادی و غیرمادی به طور متناسب با هم تلفیق شوند میتوانند تاثیر زیادی در افزایش بهرهوری داشته باشند. باکمال تاسف، در کشور ما خصوصاً در دوایر دولتی، به این دو جنبه کمتر توجه شده است. حقوق و دستمزد نسبت مخارج زندگی در سطح پایین قرار دارد و در اکثر جاها پاداشها بر روال منطقی استوار نیست. همچنین تلاش زیادی جهت شناسایی خصوصیات روحی و اخلاقی کارکنان جهت بهرهگیری مناسب و مطلوب از آنان صورت نمیگیرد. بدیهی است تمام این مسائل بر بهرهوری تاثیر منفی داشته و خواهد داشت (عمادزاده، 1380: 43).
2- آموزش: یکی از عواملی که میتواند در بهبود عملکرد نقش مهمی را ایفاد کند آموزش است. تکنیکهای نو و طرحهای جدید بهبود عملکرد نمیتواند بدون پرسنل آموزش دیده در تمام سطوح اقتصاد جامعه به طور موثر ایجاد و به کارگرفته شود برخی از مطالعات نشان داده است که بین آموزش و بهرهوری همبستگی مثبت بسیار قوی وجود دارد. حتی مطالعات تطبیقی پیشرفت اقتصادی بین کشورهای مختلف، نشان دهنده این امر بوده که هر کشوری که دارای نیروی انسانی آموزش دیده است از بهرهوری و رشد اقتصادی بالاتری نیز برخوردار بوده است. بدون هیچ اغراقی میتوان گفت که در بلند مدت، بهرهوری به عنوان یک طرز تفکر مبتنی بر آموزش و فرهنگ استوار میشود. بنابراین آموزش میتواند وسیله مهمی جهت تسریع توسعه و پیشرفت کیفی نیروی کار باشد (غلامی، 1381: 30).
لازمه پیشرفت مشخصههای اصلی نیروی کار توسط نظام آموزشی، تحقق موارد زیراست:
نظام آموزشی در بردارنده تمام اجزاء لازم جهت این پیشرفت باشد.
هماهنگی مطلوب این اجزاء در نظام آموزشی.
وجود یک مکانیزم برنامهریزی و هماهنگی دقیق با بازخور کافی در سطح ملی برای ایجاد آموزش لازم، جهت توسعه اقتصادی کشور و مخصوصاًُ اهداف بهرهوری.
ارتباط دوجانبه بین محیطهای آموزش رسمی و غیررسمی.
ترکیب روشها و مراحل آموزش به کارگرفته شده با نیازهای فرهنگی و سازمانی.
3- مدیریت: مدیریت عبارت است از: "علم و هنر متشکل و هماهنگ کردن، رهبری و کنترل فعالیتهای دستجمعی برای نیل به اهداف مطلوب با حداکثر کارآیی"
مشاهده میشود که مسئولیت مدیر بسیار سنگین است و یکی از عوامل مهم جهت افزایش بهرهوری محسوب میشود. بسیاری از مطالعات نشان داده که 75 درصد از بهبود بهرهوری در بسیاری از کشورها ناشی از بهبود روشهای مدیریت است.
البته باید توجه داشت که هیچ روش مدیریت جامعی وجود ندارد که همه از آن پیروی نمایند هر مدیری بر اساس استعداد، تجربه و مطالعات خود باید دریابد که چه روشی در کجا، چه زمانی، چگونه و برای چه افرادی مناسب است. به هرحال این مدیریت است که درباره نیروی انسانی، روش کار، سازماندهی، سیاستهای پرسنلی، برنامهریزی، تامین منابع سرمایهای، بودجه و غیره تصمیم میگیرد و هر کدام از اینها به طور سیستماتیک بر بهرهوری تاثیر میگذارد. یکی از معضلات اساسی نظام اداری کشور ما، مدیریت است. جایگاه مدیریت در ایران دارای ثبات و انسجام لازم نبوده و عمر آن بسیار کوتاه است. بنابراین بهرهوری نظام مدیریت به دلایل مختلف بسیار پایین است. بعضی از آن دلایل عبارتند از:
تخصیص منابع در کشور بر اساس معیارهای صحیح و برنامهریزی شده صورت نمیگیرد. این ناشی از ضعف مدیریت میباشد که یکی از وظایف اصلی خود یعنی برنامهریزی را به نحو مطلوب انجام نمیدهد.
اکثر مدیران دارای تجربه و دانش کافی جهت مدیریت دستگاههای خود نیستند و واگذاری پستهای مدیریت مبتنی بر اصول منطقی و شایستگی و صلاحیت افراد نمیباشد (فرجی، 1385).
مدیر ابزار و وقت لازم را جهت اعمال مدیریت در اختیار ندارد. زیرا چند شغله بودن مدیر، نظام پرداختها، قوانین و مقررات مفصل و مبهم، عدم اختیارات کافی و برخی عوامل دیگر از جمله موانعی هستند که حتی مدیر کار آمد و توانا هم نمیتواند سازمان و افراد تحت سرپرستی خود را به گونه صحیح هدایت و راهبری نماید. بنابر دلایل فوق و بعضی از مقرارت دست و پاگیر اداری و وجود بیاعتمادی، که موجب عدم تقسیم کار مناسب میشود باعث شده که برخی از مدیران تا حد یک ماشین امضاء تنزل یابند.
4- روشهای کار: در کشورهای در حال توسعه به دلیل سرمایه محدود، تکنولوژی متوسط و عمدتاً کاربر، بهبود روشهای کار میتواند جهت افزایش بهرهوری موثر باشد. این کار میتواند از طریق بهرهگیری از تکنیکهای جدید اداری و حذف عملیات غیر ضروری و هماهنگی قوانین و مقررات با مقتضیات جامعه و نیروی کار انجام گیرد.
در کشور ما بدلیل مشکلات ناشی از ضعف مدیریت و روشهای انجام کار، عدم استفاده از نظام اطلاعاتی مکانیزه و مدرن، فقدان نظامهای مدرن کدگذاری، بایگانی، انبارداری و دبیرخانه، نبود روش یکسان در کلیه سطوح سازمانی و نظایر آن، موجب شده که نظام اداری از کارآیی لازم برخوردار نباشد و کشور را جهت نیل به اهداف خود با معضلات اساسی مواجه سازد (اسدی و رهاوی، 1383).
2-3-2-2- عوامل بیرونی
عواملی هستند که از محیط خارجی برفعالیتهای داخلی محیط کار تاثیر میگذارند. این عوامل در اختیار مدیر دستگاه نبوده و بنابراین وی نمیتواند آنها را تغییر دهد ولی میتواند آنها را بشناسد و این شناخت در اتخاذ تصمیمگیریهای بهتر به وی کمک کند. مهمترین این عوامل عبارتند از:
1- روند سرمایه گذاری: یکی دیگر از عوامل مهمی که بر بهرهوریی تاثیر بسزایی دارد، سرمایه گذاری است. اگر سرمایه گذاری مطابق با اهداف و نیاز جامعه، بالاخص رشد جمعیت و نیروی کار افزایش نیابد قطعاً تولید کاهش یافته و موجب کاهش بهرهوری میشود. در طی سالهای 80-1968، بهرهوری نیروی کار در آمریکا کاهش پیدا کرد، که براساس مطالعات انجام شده یکی از عواملی که در تنزل بهرهوری تاثیر مهمی داشت، کاهش سرمایه گذاری در طی این دوران بود. زیرا ارتباط نزدیکی بین بهرهوری نیروی کار و نسبت سرمایه به نیروی کار ملاحظه شده است.
3- عوامل فرهنگی، اجتماعی و جمعیتی: عوامل فرهنگی و اجتماعی مانند نگرش و نگاه افراد نسبت به کار، نظم و انضباط، روحیه کار جمعی و اخلاق کار در بهبود بهرهوری تاثیر مهمی دارند. در کشورهای پیشرفته که ژاپن نمونه خوبی از آن است، این خصایص به نحو احسن در افراد وجود دارد. افراد نسبت به کار خود احساس مسوولیت نموده و وظیفه خود میدانند آن را به صورت مطلوب انجام دهند. خصایص دیگری از جمله نظم و انضباط و روحیه گروهی آنها نیز بسیار خوب است، به گونهای که ژاپنیها وقتی با هم کار گروهی میکنند نتایج خارق العادهای به دست میدهند(فرجی، 1385).
در اکثر کشورهای جهان سوم از جمله ایران، این خصوصیات به طور معکوس وجود دارند. اتلاف وقت و شانه خالی کردن از زیر بار کار تا حدی جزو فرهنگ شغلی گردیده است. نظم و انضباط و روحیه کار جمعی وجود ندارد و افراد حتی در سطوح بالا به صورت انفرادی کار میکنند. با اینکه نظام ارزشی ما تاکید فراوانی بر کار، نظم و انضباط و کار گروهی دارد و آیات و احادیث و روایات زیادی در این زمینه وجود دارد ولی با کمال تاسف این ارزشها در طی سالیان متمادی و با نفوذ بیگانگان در کشور، ارزش و اعتبار خود را از دست داده است.
تغییرات جمعیتی از جمله نرخ رشد جمعیت، میزان مرگ و میر، ترکیب سنی جمعیت، جمعیت فعال کشور، پراکندگی جمعیت در شهر و روستا و نظایر آن از عوامل دیگری هستند که بر بهرهوری موثرند. به عنوان مثال، اگر کشوری دارای رشد جمعیت بالایی باشد به نحوی که منابع و امکانات جامعه (که بایستی صرف تولید و سازندگی شود) را مصرف نماید، نمیتواند به رشد و توسعه برسد و بنابراین با بهرهوری پایین مواجه میشود. یا اینکه اگر جمعیت کشوری جوان باشد به گونهای که بار تکفل آن بالا باشد و برای اشتغال آنها و هزینههای این نسل برنامه ریزی لازم و دقیق انجام نگیرد، بر بهرهوری تاثیر منفی خواهد گذاشت (نیری و همکاران، 1384).
2-3-3- مدیریت منابع انسانی و عملکرد کارکنان
مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه هایی از فعالیت کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان ، ارزیابی عملکرد ، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان.
برای دهها سال، اجرای وظایف انتخاب، آموزش و جبران خدمت کارکنان وظایف اصلی حوزه ای به نام مدیریت کارکنان بود. این وظایف بدون توجه به اینکه چگونه به یکدیگر مرتبط هستند انجام می شدند. اما اکنون حوزه ای به نام مدیریت منابع انسانی مطرح شده است. مدیریت منابع انسانی آنطور که در حال حاضر درک می شود، به جای رد یا حذف، تعمیمی از نیازمندهای سنتی اداره اثربخش کارکنان است. در این حوزه درک مناسبی از رفتار بشری و مهارت استفاده از این درک و بینش نیاز است. هم چنین داشتن دانش و درک از وظایف مختلف کارکنان و آگاهی از شرایط محیطی ضروری است(شرمان ، میلر و ربکا2، 1988).
مدیریت منابع انسانی در دهه 1980 ظهور کرد و توسط طرفداران آن به عنوان فصل جدیدی در مدیریت نیروی انسانی تکامل یافت. اکنون این توافق وجود دارد که مدیریت منابع انسانی جایگزین مدیریت کارکنان نمی شود بلکه به فرایندهای مدیریت کارکنان از منظر متفاوتی می نگرد. هم چنین فلسفه های اصلی آن تا حد قابل ملاحظه ای متفاوت از مفاهیم سنتی مدیریت کارکنان است. با این همه برخی از رویکردهای خاص مدیریت کارکنان و روابط کارکنان می توانند تحت عنوان رویکردهای مدیریت منابع انسانی توصیف شوند زیرا در راستای فلسفه اساسی مدیریت منابع انسانی هستند(آرمسترانگ3، 1993، ترجمه اعرابی و ایزدی ص 23).
مدیریت منابع انسانی رویکردی جامع به مدیریت استراتژیک منابع کلیدی سازمان یعنی منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی نه تنها رویکردی از روی سودآوری به مدیریت کارکنان است بلکه رویکردی ویژه به روابط کارکنان با تاکید بر تعهد و دو طرفه بودن ارتباط دارد.
همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتایج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. این مساله در مورد کارکنان وجه دیگری هم پیدا می کند و آن اینست که کارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوی دیگر سازمان نیز محق است نظرات خود را در مورد منابع انسانی سازمان که از اصلی ترین سرمایه های سازمان بشمار می روند ابراز داشته و به اطلاع ایشان برساند. از طرف دیگر از کارکنانی که از انتظارات سازمان در مورد خویش بی اطلاع هستند چگونه می توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستی های گذشته اقدام نمایند؟ در همین راستا باید متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان یا دست کم مدیر مستقیم خود را مسئول و مسبب افت یا ضعف عملکرد خود می دانند. دلایل اصلی نیاز سازمان ها به انجام ارزیابی عملکرد کارکنان عبارتند از:
تشویق عملکردهای مطلوب و نهی از عملکردهای نامطلوب کارکنان
پاسخ به این نیاز کارکنان که "حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند".
شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء دارند و یا مستحق افزایش دستمزد و مزایای جانبی هستند.
نیاز سنجی آموزشی کارکنانی که جهت ارتقاء یا جبران کاستی ها نیاز به آموزش دارند.
امکان بازنگری مشاغل و پست های سازمانی.(عرفانی نیا، 1386).
همه کارکنان با استرس مواجه هستند و این یک قسمت از وجود هر فرد است. چگونگی هدایت استرس توسط هر فرد ممکن است به زندگی شادتر و یا تخریب زندگی کاری و سلامتی منجر شود. این بستگی به طرز تلقی افراد نسبت به استرس دارد که آن را یک تهدید یا یک چالش درک کنند. منابع واقعی استرس بی انتها هستند. تاکنون سه گروه کلی از منابع استرس شناسائی شده اند که گروهی مربوط به عوامل شرایط کاری، گروهی مربوط به صفات شخصیتی فرد و گروهی نیز مربوط به عوامل محیطی خارجی می باشند.
استرس های محیط کار بوسیله غیبت ها، تاخیر ها و ناتوانی های مرتبط با استرس کارکنان یک بار سنگین بر روی سازمان تحمیل می کند. تحقیقات در استرالیا نشان داده است که بیشتر از یک روز در ماه کارکنان به دلیل افسردگی، مواد مخدر یا اضطراب از کار باز می مانند. تحقیقات دیگری نشان داده است افراد مجرد به خصوص زنان بیشتر در معرض خطرات استرس می باشند. در یک تحقیق دیگر نیز این نتیجه حاصل شده است که بیکاری زیاد، عدم امنیت شغلی، قرارداد های کوتاه مدت و فشار زمانی روی کارکنان با استرس مرتبط هستند. همچنین نگرانی از آینده شرکت، عدم تطابق نیاز ها و احساسات و عدم مالکیت می تواند ایجاد استرس کند.
هر یک از جنبه های کار می توانند موجب استرس شوند. دربعضی حرفه ها (برای مثال قانون، پزشکی، مالی، مشاوره و تکنولوژی) کار زیادی انجام می شود و نگرانی زیادی برای ارتقاء وجود دارد.
انجام کار زیاد، بار اطلاعات زیاد کار کردن برای ساعت های طولانی و داشتن جلسات بدون وقفه از فراوان ترین علل استرس هستند. اگر این عوامل در دوره های زمانی طولانی ادامه یابند می توانند منجر به اتلاف انرژی در فرد شوند زیرا فشار های اقتصادی و کشمکش برای باقی ماندن در استاندارد های زندگی، افزایش کارمندان و یافتن خود در مقابل کوهی از کار همیشه فرا روی افراد هستند و حتی ممکن است فشار های کاری به خانواده نیز منتقل شوند. طبق تحقیقات انجام شده در کشور های مختلف این بارهای کاری بیش از اندازه و نداشتن تعطیلات موجب افزایش هزینه های ناشی از تصادفات و خستگی و همچنین بیماری های مرتبط شده اند.
روابط غیر رضایت بخش با رئیس، زیردستان و همکاران منبع کلیدی استرس در محیط کار است. این حالت می تواند در سازمان های با رفتار سیاسی زیاد (که اهداف و استاندارد های عملکرد وجود نداشته و ارتباطات شخصی دچار بحران باشد) بدتر باشد. بعلاوه در جایی که مدیران مجبور به تعهد در مورد عملکرد زیر دستان شوند و از ارزیابی های موضوعی استفاده کرده و شخصاً ارزیابی کنند، استرس تولید می شود. به خصوص در جایی که نرخ عملکرد اثر مستقیمی بر حقوق و پرداخت به کارکنان داشته باشد.
تغییر یک علت پذیرفته شده استرس است. جانشینی مدیران، کوچک سازی و تولید تکنولوژی جدید همه می توانند به عنوان استرس زا عمل کنند زیرا در این حالت ها کارکنان باید با شرایط غیر آشنا تطبیق پیدا کنند. تغییر وقتی با استدلال منطقی سازمان شامل انتقال ها، خاتمه همکاری ها و دوباره کاری ها مرتبط باشد به دلیل افزایش عدم امنیت شغلی و تقاضای کار نامعین، می تواند پر استرس باشد. عدم امنیت شغلی به طور خاص یکی از بزرگترین تولید کنندگان استرس در اغلب کارکنان است.
محیط های کاری که خصوصیت آن رقابت بسیار زیاد می باشد، ارتباطات ضعیف، مدیر اقتدارگرا و سبک مدیریتی تهدیدآمیز استرس خلق می کند. یک علت استرس می تواند مدیریت بی صلاحیت باشد. چنانچه مدیران دارای استرس باشند این استرس را به کارکنان و زیر دستان منتقل کرده و دوباره استرس زیردستان به دیگر مدیران منتقل می شود که بصورت یک حلقه باطل افزاینده استرس در می آید و در نهایت به نارضایتی شغلی منجر می شود . همچنین یک مطالعه در استرالیا نشان داده که نارضایتی بالای شغلی منجر به ناتوانی کارکنان می شود و در صورت عدم ترک سازمان توسط فرد، باعث بیماری در وی می شود.
در سازمان ها، در جایی که کارکنان نمی دانند از آنها چه انتظاری وجود دارد، نتیجه عدم اطمینان است که استرس ایجاد می کند. در بعضی شرایط مدیران برای پیش بینی اینکه چه وظیفه ای دارند و مسئولیت آنها چیست دچار فشار هستند در نتیجه برای آنها یک تهدید داخلی بوجود می آید و ممکن است از سوی مقامات بالاتر تنبیه شوند. این حالت نیز سطح استرس را افزایش می دهد
بسیاری از عوامل خارجی و محیطی می توانند استرس ایجاد کنند. برای مثال بر اساس تحقیقات صورت گرفته عوامل محیطی مانند افزایش رقابت، کاهش قابلیت سود دهی، وضعیت اقتصادی، روابط کار و محدودیت های صنعتی می توانند در ایجاد استرس موثر باشند(کولینز4، 2005).
2-3-4- تغییر در عملکرد کارکنان
تحول جنبه ای مستمر از زندگی بشر است . کمتر رویدادی مانند تحول و دگرگونی در زندگی انسان و نظام های اجتماعی ، مستمر و مداوم است . در دنیای کنونی نیز در سازمانها و موسسات اقتصادی و عمومی ، روند کارها بسوی تغییرات شدید تر است و این موضوع بر تمام مراحل فعالیت ها مانند ؛ تولید ، فن آوری ، فرایندها ، نظام ها و کارکنان ، اثر می گذارد . بنابراین ضرورت دارد که همه سازمانها و شرکتها ، چگونگی ایجاد و اداره تحول و تغییر را بیاموزند ، در غیر این صورت و بالاجبار ، تغییرات و تحولات ، جهت حرکت آنها را مشخص خواهد کرد و راه دیگری متصور نیست.
در فضای پر تحرک کنونی ، کلید بقای هر بنگاه و نظامی ، همگامی با تحول است و به عبارت دیگر هر سیستمی که قادر باشد با تحولات گوناگون همگامی نموده و شکل ، ترکیب و رفتار خود را با شرایط متحول تطبیق دهد ، آنگاه می تواند موجودیت خود را حفظ نموده و به حیات ادامه دهد. تغییر و تحول سازمانی ، امری فوق العاده پیچیده است . تعداد زیادی متغیر وجود دارد که به صورت قابل توجهی در اثر بخشی سازمان کارگر واقع می شوند و شاید متغیر های متعدد دیگری نیز در موارد خاص در نتایج کار موثر باشند . ولی بهر حال این پیچیدگی ها با استفاده از چهار چوب سیستمی و با در نظر گرفتن استراتژیهای تحول سازمانی با اهداف مطلوب ، امکانات در دسترس و و یژگیهای منحصر به فرد محیط ، قابل بررسی و مطالعه است . (رابینز، 1377: 34).
تغییر در عملکرد و بهره وری کمتر از استاندارد و ضعیف کارکنان در هر سازمانی ، یکی از کارهای ضروری و همچنین از دشوارترین آزمایشها برای مدیران است . مدیران با تجربه حتما خود را در موقعیت هائی یافته اند که ضرروت تغییر را احساس کرده اند . ممکن است ماموریت مدیری در وظیفه و سمت جدید ارتقاء عملکرد گروه یا واحد تحت مدیریت خود باشد ، در چنین حالت احتمال دارد گروه یا واحد مرحله سختی را بگذراند .
تحت شرایط اطمینان ، سازمان به نظارت و رهبری مستمر کمتر نیازمند است . ولی شرایط متحول بر اقدامات همه مدیران در سطوح مختلف ، اثر می گذارد . شرایط اطمینان وضعیتی نسبتا معین دارد و الگوهای رفتاری سازمان و کارکنان تا حد زیادی قابل پیش بینی است . ولی در حالت انجام تحول و دوره تغییر عملکرد کارکنان، مدیران معمولا با شرایط مبهم و نامعلوم روبرو هستند . وقتی عدم اطمینان بر سازمان غالب شود ارزش واقعی هر فرد در سازمان یا واحد بخوبی مشخص می گردد . بعد از گذشت دوره عدم اطمینان ، بعضی سازمانها یا مدیران و سرپرستان مسئول واحدها و گروه ها را به صورت مشخص تری شناسائی می کنند . بعضی مدیران و سرپرستان با این نظر و باور که تغییر و تحول از مشخصات شغلی آنها است ، مشکل دارند . مدیر کارآمد ، عملکرد غیر رضایت بخش را در هر شرایطی تشخیص میدهد و آماده چاره جویی با مقاومت کارکنان برای تغییر عملکرد می گردد .
2-3-5- بهبود عملکرد کارکنان
شتاب تغییرات دنیای امروز، باعث شده است روند حرکتها خطی نبوده و الزاماً آینده در راستای گذشته نباشد. از سویی، تجارب گذشته زمانی می تواند چراغ فراروی آیندگان باشد که رفتارها و اتفاقات، تکراری و قابل پیش بینی باشند. یکی از زمینه های پرچالش امروز جوامع، مدیریت است و چگونگی مدیریت بر نهادها و سازمانها نیز موضوع روز در بسیاری از محافل علمی در میان اندیشمندان است. از آنجایی که بسترسازی به منظور رفع مشکلات و موانع رشد سازمان ها اصولاً با تغییرات بنیادی زمانبر و هزینه ساز امکان پذیر نیست مدیران به تفکر درباره آسانترین و بهترین راه کارها برای رشد و توسعه سازمانهای خود می پردازند. محیط های سازمانها نیز همانند محیط های اجتماعی پیاپی در تلاطم و تغییرند و دریافت های گوناگونی که برای مدیریت بر سازمانها عرضه می شوند، پیوسته رو به کاستی و نارسایی اند.
مدیران موثر علاوه بر رهاسازی خود از محدوداندیشی تلاش می کنند به محیط های وسیع تر از سازمان خود فکر کنند و علاوه بر دغدغه های مربوط به مسئولیت سازمانی خود، به مسئولیت های اجتماعی نیز می اندیشند و نسبت به رویدادها و اتفاقات پیرامون خود حساسیت های خاصی از خود نشان می دهند و از تماس رویدادها تا حد امکان به نفع سازمان و افراد آن بهره برداری می کنند. اما کدام گروه از کارکنان شایستگی های لازم را دارند؛ کدام دسته از آنان مدیر را در جهت رسیدن به اهداف درون و برون سازمانی کمک بیشتری می کنند؟ شاید منظور از اهداف برون سازمانی برای مدیران برای همه واضح نباشد! گسترش و توسعه روزافزون مسایل مربوط به سازمانها سبب می شود که مدیران از جزئی نگری و محصور شدن در اهداف درون سازمانی رهایی یافته و اهداف جامعه و کشور را در ابعاد وسیع فراروی خود قرار می دهند. احساس مسئولیت برای مدیران، دیگر فقط مربوط به کارکنان تحت پوشش نیست و از لغات سطحی و صرف نظیر نظارت، کنترل و… نمود بیشتری پیدا کرده و خدمت به مردم و پاسخگویی و مهرورزی به عنوان یک وظیفه و یک امر خطیر مورد توجه مدیران و مسئولان امروز قرار گرفته است .
مشکلات جامعه اکنون در تمامی سازمانها به عنوان بخشی از مشکلات عمده محسوب می شوند و مدیران با تمام وجود سعی می کنند به حل و فصل گوشه هایی از آنها بپردازند و بعضاً بخشی از امکانات مالی و انسانی خود را نیز در همین مسیر به خدمت بگمارند. کمک به حل مسائل و مشکلات گاهاً ملی نظیر آلودگی محیط و بعضاً بین المللی نظیر کمک به آسیب دیدگان جنگی اعم از کودک و زن و مرد از جمله وظایف و تعهداتی است که سازمانهای هرچند نامرتبط تلاش می کنند در جهت حل رفع حداقل بخشی از آنها کمک رسانی نمایند.
در این مسیر و با این نگرش، کدام گروه از کارکنان در سازمانها می توانند بازوهای توانمند و کمک های فکری مفید برای مدیران باشند. کدام دسته از کارمندان در جهت پیروزی و رسیدن به اهداف مدیران تلاش می کنند و به راستی مدیران چگونه می توانند پس از استخدام و جلب و جذب کارمندان آنهایی را که قابلیت و شایستگی های ویژه ای دارند نگهدارند و از خدمات آنها مدتها در جهت اهداف سازمان بهره ببرند.
بسیاری از مدیران صادقانه اذعان می کنند به درستی نمی دانند به رغم آگاهی از اهمیت حضور کارکنان هوشمند در سازمان، چگونه آنها را در سازمان نگهدارند؟ و به واقع اظهار می کنند راه و روش دقیقی برای شناسایی، نگهداری و تمرکز بر این دسته از کارکنان را تجربه نکرده اند.
کارکنان دلسوز و هوشمند در واقع خون سرخ و ارزشمند سازمانها محسوب می شوند که در صورت شناسایی و تقویت آنها قلب تپنده سازمان همواره بانشاط و سرزنده است و در صورت عدم شناسایی و کشف یا احیاناً اجحاف و کوتاهی در حق آنها سازمان، رمق و توان خود را روز به روز از دست می دهد(رضاییان، 1388).
مدیران برجسته گاهی برای کشف راه های علمی نگهداری کارمندان هوشمند به مهندسی دوباره سازمانها دست می زنند و با نوسازی و بازسازی روش ها و رویه ها در جهت شناسایی و نگهداری این گروه از کارکنان گام برمی دارند.
مدیران برجسته به دنبال کارکنان هوشمند می گردند و آنها را می یابند و تلاش می کنند با استفاده از بهترین راه ها، آنان را جذب و نگهداری کنند. آنان معمولاً بر اساس سطح درکشان از مسائل و مشکلات، به انتخاب استراتژی های موثر دست می زنند. هرچه مشکلات اجتماعی را بیشتر و عمیق تر درک کنند، استراتژی هایی که انتخاب می کنند، مشارکت جویانه تر است. آنان به دنبال کارکنانی می گردند که متعهد ترند و از مسئولیت ها نمی گریزند.
اصولاً سازمانها نیز مسئولیت هایی را برعهده دارند. مسئولیت های سازمانها در نوعی از تقسیم بندی ها به 4 دسته طبقه بندی می شود. (الف) مسئولیت های ملی.(ب) مسئولیت های اخلاقی.(ج) مسئولیت های حقوقی. (د) مسئولیت های اقتصادی. سازمانها به طور اعم به عنوان نهادهای اجتماعی که فعالیتهایشان بر روی بخش های مختلف جامعه اثرگذار است، از مسئولیت های اجتماعی نیز برخوردارند.
مدیران هوشمند و مسئولانی که در راس سازمانها مدیریت می کنند، می دانند که برای تصمیم گیریهایشان علاوه بر عوامل موثر اقتصادی و اجتماعی باید بصیرت کافی نسبت به عوامل بی شمار پیرامون خود داشته باشند و این امر تنها با داشتن کارکنانی آگاه و هوشیار میسور خواهد بود.
در شناخت کارمندان هوشمند و برجسته امروز شاخص های موفقیت دیگر صرف سودآوری آنان نیست، بلکه بسیاری از توانایی های آنان در قالب مهارت های به کار گرفته شده سنجیده می شود. کارکنانی که از مهارت های ارتباطی، سیاسی، تحلیلی، اجتماعی و سایر مهارتها در کنار معرفت، شناخت، تجربه و دانش خود به نفع اهداف سازمان استفاده می کنند به مراتب موثرتر از کارکنانی هستند که روزها، ساعتها و دقایقشان را در سازمان به بطالت می گذرانند و اصولاً آهسته می روند و آهسته می آیند تا خطری تهدیدشان نکند.
مدیران نیز کارمندانی را که از هوشمندی لازم در گوش دادن به رهنمودها و راهنمایی ها برخوردار باشند و تمرکز بیشتری بر پیامدهای احساسی و مشارکت ها و مشاوره ها داشته باشند، ترجیح می دهند. بسیاری از مدیران در گزینش کارمندان و کارکنان خبره به هوشمندی آنها بهای بیشتری می دهند و طی یک برنامه منسجم و مدون می کوشند هوشمندی های نهفته آنان را به عمل و نتیجه تبدیل کنند ولی مراقبند با افزایش بی رویه توجه و اعطای اختیارات نامحدود به توان افزایی غیرعلمی آنان دست نزنند. زیرا این کار به نابودی ارزش های سازمان منجر می شود (و بر طبق یک اصل، لطف بیش از اندازه حق ایجاد می کند و سبب می شود آنان بی دلیل امتیازات بعدی را طلب کنند.)
مدیران کارآمد سعی می کنند هوشیارانه بر توانمندی های کارکنان تکیه و تمرکز نمایند و در حقیقت کاستی های آنان را مدیریت کنند و هوشمندی های اندیشیدن و کوشیدن را در تمامی کارکنان تقویت کنند.
مدیران موفق اصولاً بر توانمندی ها و نقاط قوت افراد تکیه و تمرکز می کنند و با تدبیر نقاط ضعف و کاستی های کارکنان (خصوصاً کارکنان شایسته تر) را شناسایی کرده و سعی می کنند تک تک افراد را به انسانهای کاملی تبدیل کنند تا هوشمندی های آنان در ابعاد مختلف بروز نماید.
همچنین تلاش می کنند در هریک از کارکنان انگیزه بیافرینند و در عمل به آنان بیاموزند چگونه با دیگران ارتباط برقرار کنند و چگونه خود را باور کنند و نیروهای مثبت درون خود را چگونه آزاد نمایند و کاستی های خود را چگونه شناسایی کنند و چگونه و با استفاده از چه راه کارهایی به اصلاح آنها بپردازند و چه طور با کوشش و پایداری در به دست آوردن یک مهارت یا یک آگاهی تلاش کنند. مدیران بزرگ و برجسته همواره به فعال کردن کارمندان خود از بهترین راهها فکر می کنند و به هریک از کارکنان نقش هایی را می سپارند که برای انجام آن ساخته شد ه اند. کارکنانی را که سابقه حسابداری دارند به امور مالی و کسانی که شیفتگی کار اجرایی دارند، به کار اجرایی راهنمایی می کنند. کارهای بزرگ را به کارمندان بی مایه و کارهای کوچک را به کارکنان شایسته نمی سپارند. افراد پرتکاپو، خودباور و خوش سخن را که تیزبینی های ویژه ای هم دارند، برای برقراری ارتباط با سایر نهادها و حضور در مجامع ملی و بین المللی آماده می کنند و شجاعانه از آنان که نه دلسوزی دارند نه مایه ای در کار و تلاش و نه هوشمندی و علاقه ای اگر نقش مناسبی در سازمان نیافتند محترمانه عذرخواهی می کنند.
مدیران برجسته تک تک کارکنانشان را می شناسند و یا حداقل این اصل را مورد توجه قرار می دهند که هر انسانی، فرد ویژه ای است و با هر کسی، باید به روش خاصی رفتار کرد.
هریک از کارکنان افکار ویژه ای دارند و از این رو انتظارات نیز باید از آنان همان گونه باشد. از سویی وقت گذاری برای کارکنان نیز باید به میزان هوشمندی و بهره وری آنان باشد.
مدیران برجسته بیشترین وقت خود را با بهترین افراد خود می گذرانند. کارکنانی که برای پیشبرد اهداف سازمان و کارهای واگذار شده ناچار به سخت کوشی هستند پیوسته به مدیر و راهنمایی های او نیاز بیشتری پیدا می کنند و بدون پشتیبانی های مدیر ممکن است ضربه های سختی بخورند. پس بهترین مدیران، وقت زیادی را با کارکنان برجسته شان می گذرانند. از آنان می آموزند و به آنها آموزش می دهند و به جای بررسی و اماندگی ها، به پژوهش در برتری ها می پردازند.
مدیران موثر و برجسته، راه را برای پیشرفت کارکنان شایسته باز می کنند و اسباب رشد و تقدیر به موقع آنها را هموار می کنند و برای آنها ترفیع در نظر می گیرند و تمهیدات لازم جهت اعطای پاداش های درخور کارکنان تلاشگر را فراهم می کنند و در نهایت مدیران برجسته و مدبر می دانند هریک از کارکنان اکسیژن ویژه ای تنفس می کنند. آنچه برای یکی از کارکنان جان بخش و روح افزا است ممکن است برای دیگری خفه کننده باشد. باید با تنظیم نشست های منظم به بررسی ریزه کاری های سازمان و شناخت دقیق یکایک افراد دست بزنند و با توجه ویژه به چشم اندازهای جامعه و سازمان همواره از فرصت ها در شناسایی، جذب، نگهداری، رشد، توسعه و پرورش نیروهای سازمان به بهترین نحو استفاده کنند.(میرزایی، 1378: 35).
منابع
رابینز استیفن پی؛ مدیریت رفتار سازمانی، فرزاد امیدواران و دیگران، تهران، کتاب مهربان نشر، 1385، چاپ اول، ص374.
شیخ الاسلامی ، ن. 1377 . بررسی عوامل موثر بر عملکرد کارمندان در ادارات دولتی، پایان نامه دوره کارشناسی ارشد، دانشگاه تهران.
رضاییان، علی و ناییجی، محمدرضا. 1388. اثرات هیجان پذیری و شخصیت بر رضایت شغلی مطالعه ای در صنعت نفت ایران. چشم انداز مدیریت، شماره 33، صص 49-66.
رضائیان، علی. مدیریت رفتار سازمانی ( مفاهیم ، نظریه ها و کاربردها ) . تهران : انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران ، ۱۳۷۲
فرجی، حسین. 1385 . بهر ه وری و عملکرد نیروی انسانی در سازمان ها. همایش ملی بهره وری ایران، خرداد ماه.
فرهودی، ف و دورودی، ف. (1387). لزوم بکارگیری مدیریت دانش در افزایش سطح کیفی فعالیت های سازمان های نوین. علوم و فناوری اطلاعات. 24 (2): 89-104.
کلاری، د. 1389. بررسی جامعه شناختی عوامل موثر بر بهره وری. اقتصاد و مدیریت. شماره 28 و 29. صص 90-95.
Kolins, Rebecca. 2005. Seeing stars: human resources performance indicators in the National Health Service. Personnel Review 34(6) 634-647.
Sirota, D & Michael Irwin Meltzer, Stop Demotivating Your Employees, Harvard management update, January 2006
1 – Sirota and Meltzae
2- Sherman , Miller and Rebeca
3- Armstrong
4- Kolins
—————
————————————————————
—————
————————————————————