- آموزش کارکنان و اهمیت آن
آموزش معنای وسیع و گسترده ای دارد و تنها معنی کارآموزی، کارورزی و یا تمرین عملی در یک زمینه بخصوص را در بر نمی گیرد، بلکه دامنه آن به قدری وسیع می شود که از فراگیری یک حرفه و فن ساده شروع می شود و به احاطه کامل بر علوم و فنون بسیار پیچیده، ورزیدگی در امور سرپرستی و مدیریتی در سازمان های دولتی و صنعتی و بازرگانی و همچنین به چگونگی رفتار و برخوردهای مناسب در مقابل مسائل انسانی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی بسط می یابد.
آموزش به فرآیند انتقال معلومات، نگرش ها و مهارت ها از فرد یا گروه دیگر برای ایجاد تغییرات در ساختارهای شناختی، نگرشی و مهارتی آن ها گفته می شود. (صدری، 1383) آموزش اصطلاحی است که دامنه آن طیف وسیعی از فعالیت ها را در بر می گیرد. منظور از آموزش کارکنان کلیه کوشش هایی است که در جهت بهبود سطح دانش و آگاهی، مهارت های فنی – حرفه ای و شغلی و همچنین ایجاد رفتار مطلوب در کارکنان یک سازمان به عمل می آید و آنان را آماده انجام وظایف و مسئولیت های شغلی خود کرده و حریم تخلفات را گوشزد می کند (صدری، 1383).
ابیلی می نویسد: "توسعه منابع انسانی در سازمان ها به نوعی تعهد و انتظار متقابل و وظیفه دو سویه بین فرد و سازمان مبدل شده است. در چارچوب این تعهد و انتظار متقابل، کارکنان باید ضمن نشان دادن التزام عملی به انجام وظایفی در راستای اهداف سازمانی و همچنین رفتار در چارچوب نظامنامه آن، حقوق متقابلی را نیز برای خود تعریف کنند. از اهم این حقوق می توان به بهره مندی از فرصت توسعه مستمر دانش و مهرت کاری و تکامل جنبه های مختلف شخصیتی کارکنان اشاره کرد". (ابیلی،1382)
برای اطلاع از اثربخشی سیستم آموزش در ارتقای سطح دانش، نگرش و مهارت و رفتار مطلوب نیروی انسانی، جلوگیری از رفتارهای ناکارآمد و تخلفات اداری، میزان تحقق اهداف دوره ها، پاسخگو بودن بون دادهای این آموزش ها به نیازهای محیط کار و به طور کلی تصویر نمودن اثر بخشی این دوره ها، نیاز به الگوی مناسب ارزیابی اثر بخشی دوره های آموزشی وجود دارد. در این راستا الگوی انتقالی هالتون می تواند به عنوان ابزاری مناسب جهت ارزیابی اثر بخشی دوره های آموزشی ضمن خدمت مورد استفاده قرار گیرد.
سازمان ها همیشه منابعی را برای آموزش کارکنانشان و در تلاش برای از بین بردن شکاف صلاحیتی آن ها به کار می برند. آن ها نه تنها پول هزینه می کنند بلکه زمانی را که پرسنل می توانند برای تولید استفاده شوند نیز هزینه می کنند. پس جای تعجب نیست که چرا آن ها قصد دارند آنچه یاد گرفته اند را به کار ببرند. این مشکل سازمان خاصی نیست، بلکه به کلیه سازمان هایی که مواجه با یک خیز سریع در سرمایه گذاری در برنامه های آموزشی نیروی انسانی هستند مربوط می شود.
آموزش و توسعه منابع انسانی یک سرمایه گذاری گران برای سازمان هاست و واضح است که گفته شود هدف کارفرماست که مطمئن شود سرمایه گذاری در آموزش حداکثر برگشت را مهیا می کند. متاسفانه زمینه هایی که انتقال مهارت های یاد گرفته شده در آموزش را به محل کار نشان دهد، بسیار محدود هستند. از طرف دیگر به منظور بهبود انتقال آموزش برای سازمان ها مهم است که نه فقط مولفه های موثر بر انتقال را بشناسند، بلکه همچنین مطمئن شوند که الگوی ارزشیابی آموزشی سازمان این مولفه ها را محاسبه می کند. در یک مقیاس وسیع، انتقال در آموزش، توجه بسیار ی از محققان آموزش و کارگزاران توسعه منابع انسانی را به خود جلب کرده است؛ خصوصاً اینکه، چگونه ممکن است بهبود یابد. انتقال آموزش سطحی است که آموزش را با عملکرد فردی مرتبط می کند. عملکرد فردی در برگشت می تواند منجر به بهبود عملکرد سازمانی و در نهایت رشد اقتصاد ملی شود.
انتقال آموزش سطحی تعریف شده است که کارآموز، دانش، مهارت ها و نگرش های کسب کرده از آموزش را در حرفه اش به کار می برد. همچنین انتقال آموزش به عنوان پایداری این دانش، مهارت ها و نگرش ها در یک دوره زمانی معین تعریف شده است. ما می توانیم انتقال یادگیری را به عنوان کارآمدی و تداوم کاربرد دانش و مهارت و نگرش های به دست آمده از آموزش به وسیله کارآموزان یا یادگیرندگان تعریف کنیم. بالدوین و فورد بیان کردند که برای فهم اینکه آیا آموزش رخ داده یا رفتار یاد گرفته شده است، آموزش باید به زمینه کار عمومیت یابد و در یک دوره زمانی به کار رود.
– الگوی انتقالی هالتون
تحقیق روی انتقال یادگیری بعد از کارهای بالدوین و فورد در سال 1988 رشد کرده است. تحقیق آن ها روی مولفه های موثر بر انتقال یادگیری شامل سه دسته عمده می شود: ویژگی های کارآموزان، محیط کار و مولفه های طراحی آموزش است. تحقیق روی ویژگی های کارآموزان روی این موضوع که یادگیری کسب شده کارآموزان از آموزش می تواند منجر به دستاورد یادگیری ببلند مدت شود، تمرکز دارد. همچنین آن ها با تمرکز تحقیقات بر روی عوامل طراحی آموزشی دریافتند که استراتژی های انتقال مانند ممانعت از بازگشت انتقال یا مشاهده منافع کاری محتوای آموزش، بر روی انتقال، تاثیر گذار است، همچنانکه تحقیق روی محیط کار کانند شرایط انتقال و فرصت عمل، نشان می دهد که آنها به طور قدرتمندی بر میزان انتقال یادگیری لثر می گذارند.
در سال 1996 هالتون در مقاله ای با عنوان "الگوی ارزیابی چهر سطحی خدشه پذیر"، به انتقاد از الگوی چهار سطحی کرک پاتریک پرداخت و الگوی جایگزین معرفی کرد. الگوی هالتون بر اساس یک نوآوری از کارهای موجود در حوزه انتقال یادگیری به وجود آمد. در سال 2000 هالتون و همکارانش کارشان را به وسیله "سیستم انتقال" توسعه دادند. آن ها سیستم انتقال را به عنوان همه مولفه های فردی، آموزشی و سازمانی که در انتقال یادگیری بر عملکرد کاری اثر می گذارند، تعریف کردند.
رویلر و گلدستین تحقیق بر روی انتقال آموزش را با بررسی نقش شرایط انتقال، شرایطی چون موقعیت ها و نتایجی که هر یک از موانع و امکانات و حمایت ها برای تسهیل انتقال آنچه از آموزش یاد گرفته شده است، توسعه دادند. آن ها درباره ی چهار عامل موقعیتی بحث کردند: عامل هدف، عامل اجتماع، عامل وظیفه و عامل خود کنترلی. این موارد آنچه که کارآموزان یاد گرفته اند را یادآوری می کنند یا حداقل فرصتی برای استفاده از آنچه آنها یاد گرفته اند، مهیا می کنند (رویلر و گلداستین1، 1993).
در مرحله بعد هالتون و همکارانش از اولین مطالعه و الگوی ارائه شده آنها به عنوان چارچوب مفهومی استفاده کردند. در این چارچوب فرض بر سه نتیجه آموزشی مقدماتی است. این نتایج عبارتند از یادگیری، عملکرد فردی و نتایج سازمانی. این نتایج به عنوان نتایج مورد قبول در یک مداخله آموزشی برای توسعه منابع انسانی تعریف شه اند. تغییر در عملکرد فردی به عنوان نتیجه یادگیری به کاربرده شده و نتایج سطح سازمانی به عنوان نتیجه تغییر عملکرد فرد در نظر گرفته شده است. اصطلاح عملکرد فردی در الگوی انتقالی به جای رفتار د راگوی کرک پاتریک استفاده شده است (هالتون و همکاران2، 2000).
الگوی انتقالی هالتون یک پایه تئوریک برای تشخیص نقاط قوت و ضعف انتقال یادگیری در سازمان ها فراهم می آورد. این الگو متغییرهایی را که بر روی فرآیند ارزشیابی بسیار موثرند و روابط میان عوامل موثر را، تشریح می کند. آنچه در مورد این الگو جالب به نظر می رسد اینکه واکنش که یکی از اجزای الگوی چهار سطحی اثر بخشی کرک پاتریک بود، جزء الگوی هالتون نیست. زیرا واکنش ها نتیجه اولیه آموزش در نظر گرفته نشده، بلکه واکنش ها به عنوان یک متغییر واسطه ای یا تعدیل کننده بین کارآموزان، انگیزه یادگیری و عملکرد تعریف شده است. هالتون در الگوی خود از یکپارچگی ارزیابی و اثر بخشی صحبت کرده است. در نتیجه بر اساس این الگو، هنگامی که نتایج ارزشیابی می شوند، متغییرهای اثربخشی خطوط اصلی اهمیت را برای اندازه گیری دارا هستند.
انتقال آموزش شامل تعدادی عناصر عمومی است. این عناصر عمومی، افراد، نتایج، کاربرد و زمینه هستند. افراد درگیر در انتقال ممکن است شامل یادگیرندگان، مربیان، همکاران و زیردستان باشند. نتایج انتقال آموزش شامل نتایج شناختی، مهارتی و عاطفی است و کاربرد اشاره دارد به درجه ای که کارآموزان قادرند مهارت های یاد گرفته را در حرفه هایشان به کار ببرند یا عمومیت دهند و سرانجام، زمینه، شامل ویژگی های محیط کاری است، مانند منابع در دسترس.
"رویلر" انتقال را به چند نوع تقسیم بندی کرده است: انتقال افقی و انتقال عمودی، انتقال خاص و انتقال غیر خاص، انتقال لفظی و انتقال شکلی، انتقال نزدیک و انتقال دور (رویلر3، 1993).
انتقال افقی اشاره دارد به وسعتی که دانش و مهارت های یاد گرفته شده می تواند در دیگر موقعیت ها به کار رود، در حالی که انتقال عمودی به وسعت دانش و مهارت هایی یاد گرفته شده در سطوح بالاتر از مهارت ها و دانش کسب شده اشاره دارد. این دو نوع انتقال روی هم رفته ممکن است مربوط به یکی از شرایط در نظر گرفته شده انتقال به وسیله بالدوین و فورد باشد. برای مثال فرد می تواند دانش و مهارت های کسب شده را به موقعیت های مختلف و یا به سطوح بالاتری از کاربرد، عمومیت دهد.
هنگامی که موقعیت انتقال کاملاً مشابه عناصر یاد گرفته شده باشد، انتقال از نوع خاص انتقال افتاده است. یکسان بودن عناصر، یادگیرندگان را هدایت می کند تا دانش، مهارت و نگرش های کسب شده از فعالیت ها را تا آنجا که برایشان مقدور است در حرفه هایشان به کار ببرند. این نظریه یا تئوری "عناصر یکسان" همراه است. تئوری عناصر یکسان بیان می کند که برنامه آموزشی باید به روشی یکسان طراحی شود تا در حد ممکن محتوای آموزش هماهنگ با موقعیت واقعی کار باشد. انتقال غیر خاص یا غیر ویژه به موقعیتی که عناصر یکسان مشابهی بین یادگیری و فعالیت های انتقال وجود نداشته باشد، اشاره دارد.
انتقال لفظی به مجموعه کاملی از دانش و مهارت های کسب شده که در یک فعالیت یادگیری به کار می روند، اشاره دارد. از طرف دیگر انتقال شکلی اشاره به برخی از بخش های دانش عمومی دارد که به شکلی خاص انعکاس می یابد. تکنیک های یادگیری مانند استعاره یا مدل سازی می توانند برای تسهیل انتقال شکلی استفاده شوند.
رویلر انتقال نزدیک را به عنوان شرایطی که در آن پیچیدگی موقعیت انتقال با پیچیدگی موقعیتی که یادگیری در آن شکل گرفته است بسیار مشابه باشد، تعریف کرده است. انتقال دور به درجه معینی از تفاوت بین یادگرفته های اولیه یا اصلی و موقعیت انتقال اشاره دارد. او در توضیح بیشتر بیان می کند که انتقال نزدیک برای کثال می تواند به دانش و مهارت هایی که از یک مدرسه کسب شده و به مدرسه دیگر انتقال می یابد اشاره داشته باشد، در حالی که انتقال دور، دانش و مهارت هایی را که می توانند در موقعیت های واقعی کار استفاده شوند را تقویت می کند. اگر کارآموز بتواند نقشی واقعی مشابه فعالیت های آموزشی اعمال شده به وسیله آموزش دهنده را تشریح کند، او به انتقال نزدیک دست زده است. از طرف دیگر اگر بتواند شباهت ها را به خاطر بسپارد و آن را در شغل و حرفه اش به کار گیرد، انتقال دور رخ داده است.
در الگوی انتقالی ویژگی هایی فردی، آموزشی و سازمانی که بر نتایج آموزشی تاثیر دارند. در کل این الگو بیان می کند که این مجموعه از ویژگی ها مستقیماً با یادگیری و عملکرد انتفال ارتباط دارند.
ویژگی های فردی: به استثنای انگیزه، در مورد تاثیر سایر ویژگی های فردی بر یادگیری و عملکرد انتقال توافق وجود دارد. در مورد انگیزه افراد، کثرت انگیزه های بررسی شده به وسیله محققان، یک طبقه بندی ساده از نتایج را مشکل کرده است. هالتون دو انگیزه را مطرح کرده است و در ادبیات نشان می دهد که هر کدام شامل جنبه های مختلفی است. ویژگی های فردی تنوعی از ویژگی های کارآموزان مانند دانش قبلی، توانایی کلی، سطح مهارت، سطح انگیزه و دریافت از منابع یادگیری را شامل می شود.
ویژگی های آموزشی: بررسی ویژگی های آموزشی، یک مرحله پیشرفته تر از ویژگی های فردی است و بیانگر آن است که محققان طرف اثربخشی به وسیله تکنیک های آموزشی خاص و اصول یادگیری حرکت می کنند. تحقیقات وسیعی روی طراحی آموزش به عنوان ویژگی آموزش انجام شده است. اگر آموزش و مجموعه یا موقعیتی که آموزش به آن انتقال داده می شود، مشابه باشند، انتقال آموزش بهبود می یابد. به عبارت دیگر درجه شباهت بین آموزش و موقعیت انتقال، میزان انتقال را تعیین می کند.
ویژگی های سازمانی: ویژگی هی سازمانی نسبت به ویژگی های فردی و آموزشی کمتر مورد توجه محققان قرار گرفته است. اولاً مطالعات کمی در این زمینه وجود دارد، به علاوه محققان در مورد هماهنگی برای اندازه گیری شرایط سازمانی توافق ندارند. تحقیقات مربوط به تاثیر ویژگی های سازمانی بر انتقال به طور فزاینده ای روی عواملی چون حمایت سازمانی، ارزش آموزش برای سازمان، حمایت مدیریت، حمایت سرپرست، حمایت همکاران و فرصت استفاده از آموزش تمرکز کرده است (آلوارز و همکاران4، 2004). الگوی هالتون بیان می کند که این سه مجموعه ویژگی ها مستقیماً با یادگیری و عملکرد انتقال ارتباط دارند. چنین ارتباطات مشخصی به خاطر تعامل بین ویژگی ها وجود دارد. برای مثال هالتون بیان می کند که ویژگی های اولیه (برای مثال انگیزه) بر ویژگی های آموزشی و سازمانی اثر دارند، بنابراین نتایج آموزشی را تحت تاثیر قرار می دهند. اگر چه هالتون راهنمایی های سودمندی برای اندازه گیرری اثربخشی آموزشی تهیه کرده است اما مطالعات کمی به طور همزمان جنبه های مختلف بحث شده به وسیله هالتون را اندازه گیری کرده اند.
الگوی انتقالی یک الگوی ارزشیابی مفهومی است که روی عملکرد فراگیران متمرکز شده است و در تغییر عملکرد افراد به عنوان یک نتیجه از یادگیری تلقی شده است. بر همین اساس نتایج سطح سازمان، یک نتیجه از تغییر در عملکرد افراد است. از طرف دیگر الگوی انتقالی یک الگوی بسسیار جامع است که برای تعیین اثر متغییرهای مداخله گر مانند انگیزه، محیط، توانایی و تاثیر عوامل ثانویه مانند عملکرد خود کارآمدی و آمادگی یادگیرنده به کار می رود. با این وجود این الگو تاثیر سهم دانش روی انتقال آموزش را که می تواند یک نقش کلیدی روی انتقال یادگیری داشته باشد، لحاظ نکرده است.
دیگر عامل کلیدی در انتقال یادگیری، فرصت استفاده است که به وسیله هالتون شناخته شده است. فرصت استفاده به عنوان میزانی تعریف می شود که کارآموز می آموزد تا منابعی که او را قادر به کاربرد مهارت های جدید در کار می کند، استفاده کند. هالتون و همکارانش بیان کردند که شرایط انتقال آموخته های کارآموزان منطبق بر مرجع سازمانی مانند سرپرستان، همکاران و وظایف است (هالتون و همکاران5، 1997).
در مجموع عواملی که تحقیقات و تجارب اولیه طراحان الگو، اثرگذاری آنها را روی نتایج انتقال نشان داده اند، به طور مختصر شامل موارد زیر است:
– محیط عمومی کار: در محیط کار بین محیط کار عمومی و شرایط انتقال تفاوت وجود دارد. محیط کار عمومی شامل مولفه هایی از محیط کار است که ارتباط خاصی با نتایج انتقال ندارد، اما ممکن است روی آن اثر گذار باشد. به عنوان مثال مشخص شده است که استقلال کاری که کارآموزان دارند، نقش مسلمی روی نتایج انتقال دارند. استقلال کاری متغییری است که شرایط عمومی کار را نشان می دهد.
– شرایط انتقال: بورک و بالدوین بیان کردند که شرایط انتقال اشاره دارد به شواهدی که ویژگی های محیطی کار را توصیف می کنند و ممکن است تسهیل کننده یا مانع استفاده از مهارت ها شوند (بورک و بالدوین6، 1999).
– حمایت سرپرست: حمایت سرپرست به عنوان میزانی که رفتار سرپرست، کارآموزان را تشویق به استفاده از دانش، مهارت و نگرش های به دست آمده از آموزش می کند، تعریف شده است و شامل رفتار سرپرستی قبل، ضمن و بعد از مشارکت در آموزش است. اعتقاد عمومی بر این است که حمایت سرپرست به طور مستقیم بر روی نتایج اثر می گذارد.
– انگیزه انتقال: انگیزه انتقال اشاره به تمایل کار آموز به استفاده از دانش، مهارت و نگرش های کسب شده از برنامه آموزشی در حرفه اش دارد.
– اجرای مداخله: مداخله اشاره به آموزش برای نیازهای کاری و حرفه ای کارآموزان دارد.
– طرح انتقال: طرح انتقال اشاره دارد به میزانی که طراحی و اجرای برنامه آموزشی، به طور مثبتی نتایج انتقال را تحت تاثیر قرار می دهند. عواملی که طراحی انتقال را انعکاس می دهند، شامل پیوستگی عناصر، تدریس اصول عمومی درباره ی محتوای آموزش، تنوع عمل، محتوای کلی و میزان تنظیم اهداف ضمن آموزش است.
هالتون یک چارچوب مفهومی برای ارزشیابی توسعه منابع فراهم آورده است که متفاوت از الگوهای دیگر است، زیرا این الگو، عواملی را که روی فرایند ارزشیابی و روابط بیم مولفه ها اثر می گذارند، تشریح می کند. او 9 عامل شرایط انتقال را استخراج کرد. این عوامل عبارتند از حمایت همسالان، حمایت سرپرست، آزادی تغییر، نتایج فردی مثبت، نتایج فردی منفی، مجوز سرپرست، اعتبار محتوا، طرح انتقال و فرصت انتقال.
در گام بعد هالتون و همکارانش تلاش کردند تا 9 عامل شرایط انتقال بیان شده در تحقیق سال 1996 را ترکیب کنند. آن ها 7 عامل دیگر را در این تحقیق به آن افزودند. این هفت عامل شامل این موارد است:
خود کارآمدی عملکرد، انتظار مربوط به نتایج خود کارآمدی عملکرد، استعداد فردی برای انتقال، هدایت عملکرد، بازخورد، آمادگی یادگیرنده و انگیزه کلی برای انتقال (هالتون و همکاران7، 1997).
در مجموع هالتون برای تعیین میزان انتقال یادگیری فراگیران مولفه هایی را ارائه داد که شامل 16 مولفه در دو حوزه آموزشی است: مولفه های آموزش خاص و مولفه های آموزش عمومی. حوزه آموزش به طور خاص شامل موارد اندازه گیری کننده 11 ساختار است. این 11 ساختار عبارتند از: آمادگی یادگیرنده، انگیزه انتقال، نتایج فردی مثبت، نتایج فردی منفی، ظرفیت فردی برای انتقال، پیش حمایت ها، حمایت سرپرست، مجوز سرپرست، اعتبار محتوای مهیا شده، طرح تحقیق و فرصت استفاده. مولفه های آموزش به طور کلی (عمومی) شامل موارد اندازه گیری کننده 5 ساختار است که عبارتند از: انتظارات عملکرد انتقال، انتظارات نتایج عملکرد، مقاومت در برابر تغییر، خود کارآمدی عملکرد و هدایت عملکرد.
در این الگو سهم دانش به وسیله رفتارهایی که در مبادله اطلاعات و فراهم سازی کمک به افراد در گیر هستند، مشخص می شود (کانلی و کلووی8، 2003).
بنابرای الگوی انتقالی از جدیدترین الگوهای موجود در ادبیات ارزیاببی اثر بخشی آموزش های ضمن خدمت است. فرض اساسی در این الگو آن است که میزان اثر بخشی آموزش باید بر اساس میزان انتقال آموخته های حاصله از آموزش به محیط واقعی کار سنجیده شود، بنابراین جوانب موثر بر میزان کاربرد آموزش ها در محیط واقعی کار مولفه های موثر بر این انتقال و کاربرد آموخته ها را مورد ارزیابی قرار داده است.
الگوی انتقالی را می توان برای اهداف زیر نیز مورد استفاده قرار داد:
برای ارزیابی مشکلات بالقوه فاکتورهای انتقال دوره.
برای ارزشیابی برنامه های آموزشی.
برای رسیدگی به مشکلات انتقال شناخته شده.
برای طراحی مدداخلات هدفمند جهت بهبود انتقال.
برای ارزشیابی یکپارچه انتقال به عنوان بخشی ار ارزیابی منظم کارکنان.
-مدیریت و آموزش کارکنان
یکی از وظایف مهم مدیریت کارکنان، توجه به آموزش کارکنان درعمل و در ساختار شغل است. امروزه دیگر آموزش و پرورش کارکنان وظیفه یک واحد سازمانی به نام آموزشی نیست بلکه بخش عمده ای از آموزشهای عملی و پرورشی کارکنان، به عهده مدیریت کارکنان است. مدیری که با عده ای کار می کند از نزدیک با کار و تخصص، روحیات، رفتار، منش و مجموعه شخصیت کاری فرد آشنایی کافی و عمیقی پیدا می کند و به طور واقعی می تواند درمورد نقاط قوت و ضعف او اظهارنظر کند. تجربه نگارنده بیانگر این است که بخشی از ریشه تخلفات کارکنان ناشی از ناآگاهی از کار و شرح وظیفه و سیاستهای سازمان است که در این زمینه مجموعه مدیریت به عنوان یک فرایند پرورش اگر وقت و حوصله آموزشی کارکنان را ندارد بایستی حداقل دربرآورد و بیان نیازهای آموزشی کارکنان مدد برساند.
به طورکلی مدیریت با برآورد نیازهای آموزشی کارکنان می تواند تخلفات را کاهش دهد:
– از آموزشهای تکراری جلوگیری و خستگی به نشاط تبدیل می شود؛
– آموزش واقعی و جهت دار شده و نقاط کور کار فرد برطرف می گردد؛
– فرد پی به اشتباهات خود برده و از این بابت اصلاح می گردد؛
– استانداردهای آموزشی اصلاح و درنتیجه توان بلااستفاده فرد به کارهای جدید مشغول می شود؛
– بهانه "ندانستن" برای انجام تخلف از کارکنان گرفته می شود.
سازمان ها همیشه منابعی را برای آموزش کارکنانشان و در تلاش برای از بین بردن شکاف صلاحیتی آن ها به کار می برند. آن ها نه تنها پول هزینه می کنند بلکه زمانی را که پرسنل می توانند برای تولید استفاده شوند نیز هزینه می کنند. پس جای تعجب نیست که چرا آن ها قصد دارند آنچه یاد گرفته اند را به کار ببرند. این مشکل سازمان خاصی نیست، بلکه به کلیه سازمان هایی که مواجه با یک خیز سریع در سرمایه گذاری در برنامه های آموزشی نیروی انسانی هستند مربوط می شود.
آموزش و توسعه منابع انسانی یک سرمایه گذاری گران برای سازمان هاست و واضح است که گفته شود هدف کارفرماست که مطمئن شود سرمایه گذاری در آموزش حداکثر برگشت را مهیا می کند. متاسفانه زمینه هایی که انتقال مهارت های یاد گرفته شده در آموزش را به محل کار نشان دهد، بسیار محدود هستند. از طرف دیگر به منظور بهبود انتقال آموزش برای سازمان ها مهم است که نه فقط مولفه های موثر بر انتقال را بشناسند، بلکه همچنین مطمئن شوند که الگوی ارزشیابی آموزشی سازمان این مولفه ها را محاسبه می کند.
در یک مقیاس وسیع، کیفیت در آموزش، توجه بسیار ی از محققان آموزش و کارگزاران توسعه منابع انسانی را به خود جلب کرده است؛ خصوصاً اینکه، چگونه ممکن است بهبود یابد. کیفیت آموزش سطحی است که آموزش را با عملکرد فردی مرتبط می کند. عملکرد فردی در برگشت می تواند منجر به بهبود عملکرد سازمانی و در نهایت رشد اقتصاد ملی شود.
رویلر و گلدستین تحقیق بر روی کیفیت آموزش را با بررسی نقش شرایط انتقال، شرایطی چون موقعیت ها و فناوری ها و نتایجی که هر یک از موانع و امکانات و حمایت ها برای تسهیل انتقال آنچه از آموزش یاد گرفته شده است، توسعه دادند. آن ها درباره ی چهار عامل موقعیتی بحث کردند: عامل هدف، عامل اجتماع، عامل وظیفه و عامل خود کنترلی. این موارد آنچه که کارآموزان یاد گرفته اند را یادآوری می کنند یا حداقل فرصتی برای استفاده از آنچه آنها یاد گرفته اند، مهیا می کنند (رویلر و گلداستین9، 1993).
– اثربخشی آموزش کارکنان
در تمامی سازمانها دو نکته اساسی موردتوجه است: حفظ حیات و افزایش کارایی و اثربخشی. حیات سازمان تا حدودی بستگی به دانشها ومهارتهای مختلف نیروی انسانی دارد، هرچه زمینه ها بهنگام و بهینه باشد قابلیت ســازگــاری سـازمان با محیط متغیر نیز بیشتر می شود. لذا آموزش و توسعه منابع انسانی درنظام مدیریت منابع انسانی، نه تنها در ایجاد دانش و مهارت ویژه در کارکنان نقش بسزایی دارد بلکه باعث می شود که افراد در ارتقا سطح کارایی واثربخشی سازمان سهیم باشند و خود را با فشارهای متغیر محیطی وفق دهند. و از آنجایی که حدود 70 درصد ازمنابع و سرمایه سازمانها را منابع انسانی تشکیل می دهد لدا تامین این سرمایه انسانی مستلزم انجام فعالیتهای آموزشی منظم و مستمر در تمامی سطوح سازمانی است. چرا که منابع انسانی پس از کسب آموزشهای لازم توسعه می یابند و با این توسعه و پرورش، می توانند هدفهای کوتاه مدت، میان مدت و بلندمدت را مشخص سازند و درنتیجه عملکرد یک سازمان را بهبود بخشند.
همچنین با اعتقاد راسخ براینکه نقش کیفی نیروی انسانی که در پرتو آموزش و گسترش سیستم حفظ و نگهداری و بهسازی این عنصر اساسی تحقق خواهدپذیرفت، آموزش به عنوان عامل اصلی افزایش بهره وری و درنهایت تحقق فرایند توسعه، محسوب می شود. و دراین مرحله از تکامل اجتماعات بشری که دستاوردهای علوم و فنون، عرصه های گسترده ای از حیات اجتماعی نوع بشر را فرا گرفته است، کیفیت و میزان توانمندی علمی و تخصصی و مهارتهای رفتاری "نیروی انسانی" هر سازمان حتی هر جامعه معیار اصلی داوری و شاخص عمده قابلیت آن سازمان و جامعه در پیمودن راه بغرنج وپرپیچ و خم فرایند توسعه به حساب می آید. بنابراین آموزش و بهسازی منابع انسانی باعث بینش وبصیرتی عمیق تر، دانش و معرفت بالاتر و توانایی و مهارت بیشتر نیروی انسانی درسازمان برای اجــرای وظایف و مسئــولیتـهای شغلی می شود و درنتیجه موجب نیل به هدفهای سازمانی و نظام مدیریت منابع انسانی با کارایی و ثمربخشی بهتر و بیشتر می گردد. و باید گفت که امروزه هیچ سازمانی قادر نیست بدون آموزش بهبود و توسعه یابد.
برای آن که در رفتار کارکنان از جنبه های دانشی، نگرشی و مهارتی تغییری پدید آید، فراهم شدن شرایط زیر ضروری است:
1. کارکنان خود را ناگزیر از تغییر بدانند: به دیگر سخن، کارکنان انگیزه تغییر در خود و رفتارشان را داشته باشند. با توجه به سرعت رشد علم در جهان همه انسانها باید خود را با شرایط جدید و امروزی وفق دهند. در جهان کنونی هر چیزی تاریخ مصرفی دارد حتی مدرک تحصیلی و اگر آن نیز به روز نشود از درجه اعتبار ساقط میگردد. پس لازم است کارکنان برای هر وظیفه ای که بر عهده میگیرند تخصص به روز آن وظیفه را داشته باشند.
2. کارکنان از وظایف محوله و کاری که باید انجام دهند آگاه باشند: فقدان یا کمبود آگاهی نسبت به وظیفه و شیوه انجام دادن آن، مانعی برای گرایش به تغییر در رفتارهای موجود است. در واقع کلیه کارکنان باید دارای شرح وظیفه مکتوب و شفاف باشند. این وظیفه مدیریت منابع انسانی هر سازمانی است که به عنوان کارفرما برای هر شغل و پست شرح وظیفه شفاف و مکتوبی ارائه نماید.
3. کارکنان باید در جایگاه شغلی متناسب با قابلیت های شخصی و توانمندی های عملیاتی قرار گرفته باشند: کارکنانی که ارتباط بین علایق و تحصیلات و نیز آینده شغلی خود با دوره آموزش طراحی شده نمی یابند غالباً در دوره های آموزشی شرکت نکرده و یا در صورت شرکت انگیزه ای برای یادگیری نشان نمی دهند. شاید مهمترین دلیل عدم رغبت به حضور فعال در این دوره ها بر میگردد به نحوه انتخاب و جذب مستخدم توسط مدیریت منابع انسانی. متاسفانه در بسیاری از سیستم های اداری کشور این مشکل بصورت حاد وجود دارد که افراد در جایگاههای تخصصی خود نیستند پس بنابراین خلا آموزش احساس میشود لیکن با آموزش های کوتاه مدت که بمنظور بروز کردن آموخته های قبلی است نیز نمیتوان به آنچه خواسته کارفرماست رسید.
4. تغییر در رفتار نیازمند پاداش است: "تغییر" نتیجه یک فرایند است؛ اگر کارکنان از نتیجه تغییر منتفع نگردند و آثار آن را در رشد شخصی و پیشرفت شغلی خود احساس نکنند برای "تغییر رفتار" برانگیخته نمی شوند. دوره های آموزشی باید قدرت آن را داشته باشند که ضرورت تغییر را به کارکنان نشان دهند و نیاز به تغییر را ناگزیر نشان دهند. همچنین، در چارچوب دوره های آموزشی است که کارکنان باید از وظایفی که دارند و شیوه هایی که برای برآوردن انتظارات شغلی وجود دارد آگاه گردند. ایجاد شرایط شغلی مناسب به عهده سرپرست است و بنا به تناسب وظیفه و حساسیت آن، کارکنان باید تقویت و از پاداش شایسته بهره مند گردند. اگر تفاوتی مابین آنکه در دوره های آموزشی شرکت مینماید و دانسته ها را بکار میگیرد با آنکه در این نوع دوره ها شرکت نمی کند قائل نگردیم مسلم است که دیگر انگیزه ای نیز برای کسب علم و دانش بوجود نخواهد آمد.
– آمادگی کارکنان
مسئولین واحدهای سازمانی، ناگزیرند به موقعیت و موفقیت سازمان خود بیاندیشند و یکی از گزینه ها برای بالاتر بردن رشد علمی و آمادگی کارکنان سازمان حضور کارکنان در دوره های آموزشی ضمن خدمت است. سرپرستان معتقدند که دوره های آموزشی ضمن خدمت می تواند قابلیت های دانشی و مهارتی و نگرش مناسبی را در کارکنان پرورش دهند. با این همه، گاه عوامل زمینه ساز تغییر رفتار درکارکنان را مورد غفلت قرار می دهند؛ که چنین غفلتی تمام تلاشهای آنان را در راستای بهبود سازمان با ناکامی روبرو می سازد.
فضاهای سازمانی موثر در تغییر رفتار و آمادگی کارکنان
محققان، پنج نوع فضای سازمانی یا جو روانی در محیط کار را برای ترغیب یا ممانعت از پیدایش تغییر در رفتار کارکنان در سازمان ها شناسایی کرده اند که عبارتند از: فضای مانع تراش، فضای رغبت زدا، فضای خنثی، فضای ترغیب کننده و فضای درخواست کننده. در ادامه به طور مختصر، ویژگی های هر یک از فضاهای بیان شده، ارائه می گردد و خود قضاوت کنید که در سازمان شما و یا بهتر بگویم در حوزه کاری شما کدامین فضا حاکم است:
– فضای مانع تراش10: در این فضاها، مدیر یا سرپرست از کاربست آنچه کارکنان در دوره های آموزشی آموخته اند هراس دارد. این نوع هراس به احتمال زیاد، هراس مدیر یا سرپرست از "مدیر یا مدیران فرادست" اوست. همچنین، هراس مدیر یا سرپرست از کار بست آموخته های کارکنان امکان دارد ناشی از احتمال تغییر در روش رهبری او باشد. چنین محیط های کاری باعث سرشکستگی کارکنان میشود چون اصلا نمیتوانند ابراز وجود نمایند زیرا مدیریتی نادان در فرادست وی رهبریت را برعهده گرفته است.
– فضای رغبت زدا11: در چنین فضاهای سازمانی، مدیر یا سرپرست هرگز نمی گوید: "شما قادر به کاربرد آموخته هایتان نیستید" بلکه او به روشنی در عملکردش نشان می دهد که اگر تغییر در رفتار کارکنان رخ دهد، ناخرسند خواهد شد و او علاقه ای به تغییر رفتار کارکنان ندارد. افزون بر این، در فضای رغبت زدا، مدیر آموخته های کارکنان را از دوره های آموزش الگوی عمل قرار نمی دهد. همین امر محیط منجمد کننده ای را پدید می آورد که بسیاری از کارکنان ترجیح میدهند از این محیط به محیطی دیگر بروند زیرا دانسته هائی دارند که مدیر نمی گذارد بکار برده شوند.
– فضای خنثی12: در چنین فضایی مدیر شرکت، کارکنان در دوره آموزشی را مورد مسامحه قرار می دهد. مدیرانی اینچنینی به کار معمول سازمانی می پردازند. آنچه این مدیران می خواهند عبارت است از انجام وظایف محوله. اگر نتیجه تغییر رفتار مانعی برای انجام امور محوله ایجاد نکند، مدیر واکنشی نشان نمی دهد در غیر این صورت، مدیر نقش مانع تراش و رغبت زدا ایفا خواهد کرد.
– فضای ترغیب کننده13: در فضای ترغیب کننده، مدیر کارکنان را برای یادگیری و کاربست یادگیری هایشان در انجام دادن وظایف شغلی تشویق و حمایت می کند. در چنین فضایی، مدیر می گوید: "مایلم بدانم چه یادگرفته اید و چگونه می توانید به انتقال آموخته ها برای انجام وظایف شغلی کمک کنید." اینچنین مدیران و سرپرستانی، پیش از برگزاری دوره های آموزشی با کارکنان جلسات بحثی برگزار می کنند و پس از پایان دوره آموزشی هم با کارکنان دست به هم اندیشی می زنند تا یافته ها و فراگرفته های حاصل از دوره های آموزش را در عمل به کار ببندند. در این محیط و فضا مدیر و کارکنان دوست و یاور همدیگرند و با هم میخواهند موقعیت سازمانی را ارتقا دهند.
– فضای درخواست کننده14: در چنین فضایی، مدیر از فراگرفته های کارکنان آگاهی دارد و اطمینان می دهد که زمینه کاربست آموخته های آنان را در انجام وظایف شغلی به کار بگیرد. از این رو، مدیر اعلام آمادگی می کند که برای اطمینان خاطر کارکنان، از این نظر که آموخته هایشان به کار بسته خواهد شد، با آنان قراردادی تنظیم می کند. قرارداد کاربست آموخته های کارکنان معمولاً در پایان دوره آموزشی بسته می شود.این فضا شاید ایده آل و حتی غیر واقعی بنظر برسد ولی مطمئن باشید هستند مدیرانی که چنین رفتار میکنند.
مدیریت عملکرد و آمادگی کارکنان، حوزه ای از منابع انسانی است که می تواند بیشترین سهم را در بهبود عملکرد سازمان داشته باشد. هدف از استراتژی های مدیریت عملکرد، افزایش اثربخشی سازمان، افزایش بهره وری کارکنان و گروه ها و کسب سطح بالاتری از مهارت، شایستگی و افزایش تعهد و انگیزه در کارکنان است.
استراتژی های مدیریت عملکرد به مسائلی همچون چگونگی مدیریت سازمان برای رسیدن به اهداف تعیین شده، می پردازد. مدیریت عملکرد را می توان به عنوان روشی استراتژیک و یکپارچه برای فراهم آوردن موفقیتی پایدار برای سازمانها از راه بهبود عملکرد کارکنان تعریف کرد.
مدیریت عملکرد از این جهت استراتژیک است که به مسائل گسترده فراروی سازمان می پردازد؛ اینکه آیا در محیط خود به گونه ای اثربخش فعالیت می کند و اینکه جهت کلی حرکت سازمان به سمت دستیابی به اهداف سازمانی است یا خیر؟ استراتژی های مدیریت عملکرد اهداف عمده زیر را دنبال می کنند:
– کمک به نیروی انسانی در جهت بهبود عملکرد؛
– توسعه و پرورش کارکنان در جهت طی مسیر شغلی؛
– استفاده از نظرات کارکنان برای بهبود سازمان؛
– مشارکت و تشویق کارکنان؛
– گردآوری اطلاعات لازم برای جبران خدمت کارکنان؛
– کشف نقاط قابل بهبود و برنامه ریزی برای بهبود آنها (دسلر15، 2005).
سیستم مدیریت عملکرد را می توان متشکل از سه جزء: عوامل مورد ارزیابی، ورودی ها و خروجی های سیستم دانست. عوامل اصلی مورد ارزیابی سیستم مدیریت عملکرد عبارتند از:
– میزان دستیابی به اهداف،
– رعایت ارزشهای اصلی سازمان،
– ویژگیهای افراد، مانند: انگیزه، مهارت های فردی و خلاقیت
– توان بالقوه افراد.
ورودی های سیستم را می توان با این عنوان ها زیر بیان کرد:
– محدوده های مورد ارزیابی،
– عوامل کلیدی موفقیت و شاخص های عملکرد،
– قابلیت های موردنیاز سطوح مختلف سلسله مراتب شغلی،
– اهداف یا الزامات مشخص مشاغل گوناگون.
و در نهایت خروجی های سیستم موارد را در برمی گیرند:
– ارزیابی و درجه بندی عملکرد،
– برنامه های بهبود عملکرد مانند آموزش،
– برنامه بهبود شغلی،
– ارزیابی از پائین به بالا.
شرط مهم و اساسی در پیاده سازی استراتژیهای مدیریت عملکرد، برخورداری از حمایت کامل مدیریت ارشد و مشارکت کامل مدیران صف است.
نقش کارکنان در فرایند مدیریت عملکرد نیز باید بسیار دقیق و روشن باشد، زیرا آنان باید این فرایند را از خود بدانند و با مشارکت خود زمینه بهبود عملکرد سازمان را فراهم آورند.
سازمانهایی در بهبود عملکرد خود با توفیق همراه خواهند بود که به این هدف بنیادین توجه کنند: "ایجاد فرهنگی که در آن افراد و گروه ها مسئولیت بهبود مستمر فرایند کسب و کار و مهارتها و میزان مشارکت خود را به عهده می گیرند". (آرمسترانگ، 1380).
– جذب مشتریان
جذب مشتری در سازمان شامل ارائه خدمت و برقراری ارتباط با مشتری به گونه ای که مشتری احساس رضایت کرده و دوباره برای انجام خدمات مراجعه کند (باقرزاده و اردکانی، 1388). همه سازمان ها آگاهند که مشتریان حرف اول را در موفقیت آنها می زنند و همه بانکها در پی جذب و حفظ آنها در برابر رقبای خود هستند، ولی با این مشکل مواجه می شوند که مشتریان امروزی بسیار قدرتمند، باهوش و دست نیافتنی شده اند و در چنین شرایطی رقابت بین سازمان ها برای جلب این چنین مشتریانی بسیار سخت و طاقت فرسا خواهد بود (رنجبریان و براری، 1388).
سازمان ها در گذشته فقط در فکر یافتن مشتریان بودند و ارتقای مشتریان و حفظ آنها معنا و مفهومی نداشت. یافتن هر مشتری تازه برای سازمان یک پیروزی محسوب می شد و توجه خاصی به حفظ مشتریان نمی شد. در حال حاضر این وضعیت تغییر کرده و نگهداری و ارتقا دادن مشتریان جدید از اهداف سازمان ها است. امروزه در جوامع، مشتری عامل کلیدی و محوری سازمان های خدماتی تلقی می شود و جهت گیری تمام اهداف، راهبردها و منابع سازمانی، جذب و نگهداشتن مشتریان سودآور است.
آنچه که برای سازمان های امروزی ارزش تلقی می شود "ایجاد روابط مستمر با مشتری و نگه داری برای مدت زمان طولانی و خلق مشترک تجارب با آن هاست" و سازمانهایی موفق هستند که بتوانند " مشتریان تمام عمر " برای خود ایجاد نمایند. در این شرایط وضعیت شرکت ها نیز خارج این مقوله نبوده و تغییرات ایجاد شده در انتظارات و نیاز های مشتریان آن ها باعث شده است تا آنها به دنبال استفاده از روشهای نوین بازاریابی برای جذب و نگه داشت مشتریان و افزایش سهم از مشتریان باشند (تاج زاده و همکاران، 1389).
ایجاد وفاداری در مشتریان بخصوص مشتریان شرکت ها مفهومی است که در کسب و کارهای امروزی به لحاظ اینکه مشتریان وفادار به صورت مولفه اصلی موفقیت بانکها در آمده اند، مورد توجه بیش از بیش قرار گرفته است. هیچ کسب و کاری به جز سازمان های انحصاری دولتی نمی توانند بدون داشتن مشتریانی وفادار دوام آورند . افزون بر این به لحاظ این واقعیت که انتظارات مشتریان نیز دائماً در حال افزایش است، شرکت ها ملزم هستند تا فراتر از نیاز اولیه ارضای مشتریان رفته، انتظارات آنها را نیز تامین کرده، کانون توجه خود را از ارضای صرف مشتری به ایجاد وفاداری و اعتماد از طریق ایجاد ارتباطی بلندمدت ، دوجانبه و سودآور برای هر دو طرف معطوف نمایند (دیک و باسو16، 1994).
در دنیای رقابتی امروز، سازمان ها برای حفظ مشتریان خود بایستی بیشترین توجه را به نیازها ، نظرات و اعتراضات آنان در ارتباط با خدمات بانکی داشته باشند و باید بدانند که در این راه، صدای مشتری، صدایی است که سیاست های سازمان می بایست بر پایه آن شکل گیرد. در این مواردی مانند تکریم مشتریان، تعامل مناسب با مشتریان، نظرسنجی از مشتریان، داشتن رابطه مناسب دوطرفه با مشتریان، بررسی مشکلات مشتریان و رسیدگی به موقع به شکایات آنان، آگاهی از رضایتمندی مشتریان، بالا بردن کیفیت و سرعت ارائه خدمات، تطبیق سیاست های سازمان با نیازهای مشتریان، بررسی صحت خدمات ارایه شده به مشتریان و … می تواند کمک بسیار زیادی به سازمان ها در امر حفظ مشتریان نماید و این امر امکان پذیر نمی شود مگر اینکه سازمان ها ها بپذیرند که توجه به مشتریان رمز ماندگاری آنها است (بلومر و همکاران17، 1998).
همزمان با رشد تجارت و رقابت فزاینده، شرکت ها در صدد افزایش امکانات بهتر، تقویت زیربنای اقتصادی و ارایه مزایای بیشتر برای مشتریان خود هستند، اما متاسفانه نیازهای واقعی مشتریان غالبا مورد غفلت و فراموشی قرار می گیرد.این امر در صنایع مختلف نمود می یابد و درنتیجه، سرمایه گذاری های کلان بر روی خدمتی که اهداف اجرایی را تامین می کند، ممکن است منجر به افزایش سود نگردد. با وجود این، در سطح رضایت مشتریان، افزایش را نشان می دهد. مشتریان وفادار اشخاصی هستند که به نام تجاری و محصولی که از آن استفاده می کنند، دلبستگی فراوانی دارند. هرچه دلبستگی مشتری بیشتر باشد، سود حاصل برای آن نام تجاری بیشتر خواهد بود (معصومی، 1388).
– عوامل موثر در جذب مشتریان
آگاهی مدیران سازمان ها از علل خاصی که مشتری به شرکت یا سازمان مراجعه نموده و بهره برداری مناسب از علایق مشتریان، موجب تسریع و تسهیل در جلب و جذب مراجعان و مشتریان خواهد شد که برخی از مهمترین علل آن عبارتند از :
۱ ـ صرفه جویی در وقت: وقت یکی از عوامل موثر در انتخاب یک سازمان نسبت به دیگری دیگر محسوب می شود. در برخورد با این مشتریان، مدیران می توانند با تقسیم درست مسوولیت ها و به کارگیری مناسب کارکنان در قسمت های مختلف متناسب با استعداد و توان کاری آنها و یا اختصاص وقت خارج از نوبت به مشتریان ویژه ، از این طریق موجبات تمرکز تمامی فعالیت های پولی و مالی آنان را فراهم آورند.
۲ ـ ارائه خدمات با سرعت و دقت: برای گروهی از مشتریان و مراجعان "سرعت" توام با "دقت" در انجام امور حائز اهمیت است. مدیران سازمان ها می توانند با انتخاب و به کارگماری کارمندانی که در انجام وظایف و مسوولیت های محول شده از سرعت کافی توام با دقت لازم برخوردارند، برای انجام امور این دسته از مشتریان استفاده کرده و بر سلامت عملیات انجام شده به وسیله آنها نظارت کنند.
۳ ـ طرز برخورد کارکنان: آراستگی و طرز برخورد کارکنان سازمان، شخصیت آنها و مهارت شان در انجام خدمات به مشتری از عوامل مهم در جذب مشتری می باشد، مشتریان به خاطر انس و علاقه متقابل به کارکنان و یا به آن علت که همیشه از آنها با احترام و تبسم استقبال می شود به مشتریانی دائمی و خوش حساب برای شرکت تبدیل می شوند.
۴ ـ ارائه خدمات خاص: برخی از مشتریان تمایل دارند که شرکت مورد نظر آنها، خدمات خاصی را هر چند در سطح اندک به آنها ارائه دهد.
۵ ـ ارائه خدمات مشاوره ای : برخی از مراجعان و مشتریان انتظار دارند که مدیران و کارکنان به عنوان راهنما و مشاوری دلسوز و آگاه، با برخوردی مناسب، آنها را در مواقع مورد نیاز راهنمایی نموده و خدمات مشاوره ای مورد نظر را به آنها ارائه نمایند، این امر موجب ایجاد زمینه های جلب و جذب و اعتماد و اطمینان آنان به شرکت شده و آنها را به مشتریان دائمی شرکت تبدیل می کند.
۶ ـ سایر موارد : برای برخی از مشتریان شرکت ها ، خیلی از مسائل جزئی تر نیز ممکن است حائز اهمیت بوده و آنها را به طرز خاصی به یک شرکت پایبند سازد، مانند آشنا شدن با مدیریت و کارکنان شرکت، تبسم و خوش خلقی با حفظ شخصیت مشتریان، دادن هدیه های کوچک و یادبود مانند تقویم به مناسبت سال نو و احوالپرسی و همدردی با مشتریان، پذیرا شدن مشتریان در خارج از سرویس اداری و انجام امور آنان در مواقع ضروری از عواملی هستند که در این دسته از مشتریان انگیزه مراجعه دائم را به وجود می آورند.
منابع
ابیلی، خدایار ، "سیستم های توسعه منابع انسانی"، مجموعه مقالات اولین کنفرانس توسعه منابع انسانی، آبان 1382.
آشتیانی، پ. 1388. همپوشی بازاریابی رابطه مند و مدیریت ارتباط با مشتری. ماهنامه تدبیر-سال هجدم-شماره181 انتشارات نشر اندیشه.
ایمان خان، نیلوفر. 1387. رفتار مصرف کننده در بازاریابی دیجیتال. فصلنامه مدیریت، سال پنجم، شماره 11، صص 81- 88.
باقرزاده، م و اردکانی، س. 1388. نقش خدمات نوین بانکی در جذب مشتریان جدید مطالعه موردی دستگاههای پایانه فروش. اولین کنفرانس بین المللی بازاریابی خدمات بانکی. 18 صفحه.
پورزرندی، م و نجفی، م. 1391. بررسی تاثیر کیفیت خدمات بانکداری الکترونیکی بر رضایتمندی مشتریان. پژوهشگر، دوره نهم، شماره 26، صص 29-42.
پیدایی، م. 1386. آسیب شناسی آموزش کارکنان با تاکید بر اثربخشی آن در سازمان های ایرانی. تدبیر، شماره 165، صص 23-33.
خطیبی، ا.، عسگری، ل.، نادری، ح.، و کفاش، ع. 1381. بررسی نظام آموزش شغلی کارکنان و تاثیر آن بر افزایش کارآیی در دانشگاه علوم پزشکی زنجان. پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشکده مدیریت. دانشگاه زنجان.
خطیبی، ا.، عسگری، ل.، نادری، ح.، و کفاش، ع. 1381. بررسی نظام آموزش شغلی کارکنان و تاثیر آن بر افزایش کارآیی در دانشگاه علوم پزشکی زنجان. پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشکده مدیریت. دانشگاه زنجان.
داوودی، احمد، ( 1387 ). توسعه منابع انسانی و نقش آن در تحول نظام های اداری، مجموعه مقالات همایش توسعه اداری، مرکز آموزش مدیریت دولتی.
رنجبریان، ب و براری، م. 1388. تاثیر بنیان های بازاریابی رابطه مند بر وفاداری مشتریان: مقایسه بانک دولتی و خصوصی.
شهرکی، ع.، دهمرده، ن، و لکزایی، م (1389)، شناسایی و رتبه بندی عوامل تاثیرگذار در فرایند پیاده سازی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری، فصلنامه علمی-پژوهشی مدیریت صنعتی دانشگاه آزاد واحد سنندج، سال5، شماره11، 100-91.
صدری، ص. 1383. نظام آموزش کارکنان دولت، چاپ اول، تهران: معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور، ص 14.
نادری، ن.، جمشیدیان، ع.، سلیمی، ق. 1387. توانمند سازی کارکنان از طریق آموز شهای بدو و ضمن خدمت (مورد مطالعه شرکت پالایش نفت اصفهان). پژوهشنامه علوم انسانی و اجتماعی ویژه مدیریت. شماره 27. 132-113.
نادری، ن.، جمشیدیان، ع.، سلیمی، ق. 1387. توانمند سازی کارکنان از طریق آموز شهای بدو و ضمن خدمت (مورد مطالعه شرکت پالایش نفت اصفهان). پژوهشنامه علوم انسانی و اجتماعی ویژه مدیریت. شماره 27. 132-113.
ناظمی، ش.، مرتضوی، س و راحتی، ت. 1384. نقش خدمات نوین بانکی در جذب مشتری و بهبود کارایی سیستم بانکی با تاکید بر هزینه و وقت کارکنان ( مطالعه موردی بانک های سپه شهرستان مشهد ). پژوهشنامه علوم انسانی و اجتماعی دانشگاه مازندران سال پنجم پاییز 1384 شماره 19.صص 98-122.
Adamu, M and B. S. Adeola. 2012. A Statistical Evaluation of Factors That Attract Customers to Banks in Lagos, Nigeria. Global Journal of Management and Business Research Volume 12 Issue 3 Version 1.0, pp: 82-88.
Aijo, Toivo S. 1996.The theoretical and philosophical underpinnings of relationship marketing", European Journal of Marketing, Vol. 30, No. 2, pp:8-18.
Bayani, S., H, Eghdamy and H, Shirkoohi. 2012. Analyzing the Process of New Customer Attraction through Relation Oriented Marketing System. J. Basic. Appl. Sci. Res., 2(6)5494-5499.
Buttle , Francis.(2008) Customer Relationship management .Butterworth Heinemann publication .ISSN:978-1-85617-522-7 .
Hays, J. and Hill, A. (2001), "A preliminary investigation of the relationships between employee motivation/vision, service learning, and perceived service quality", Journal of Operations Management, Vol. 19 No. 3, pp. 335-49.
Holton , E.F.III, Bates . R.A , Seyle. D.L, & Carvalho .M.B, Toward construct validation of a transfer climate instrument , Human Resource Development Quarterly , 1997 , vol 8 , no 2 , p 95.
Holton .E.F.III, Bates .R.A,& Ruona Wendy .E.A, The development of a generalized learning transfer system inventory , Human Resource Development Quarterly , 2000, vol 8 , no 4 , p 333.
Kantapipat, W. 2009. The Determinants of Successful Export Marketing Strategy in Thai Processed Agricultural Products. RU. Int. J. vol. 3(1): 91-102.
Mithas, S., M.S. Krishnan, C.Fornell. 2005 Why Do Customer Relationship Management Applications Affect Customer Satisfaction?, Journal of Marketing, Vol. 69, pp 201-209.
Rita, P., L, Lages and C, Lages. (2003). the relationship between e-marketing strategy and e-performance: a conceptual framework. Human Development Quarterly, vol 24 , no 4 , p: 95-112.
Yoo, D and J, Park. 2007. Perceived service quality Analyzing relationships among employees, customers, and financial performance. International Journal of Quality & Reliability Management Vol. 24 No. 9, 2007, pp. 908-926.
1- Rouiller & Goldstein
2- Holton et al.
3- Rouilleer
4- Alvarez et al.
5- Holton et al.
6 – Burke & Baldwin
7- Holton et al.
8- Connelly and Kelloway
9- Rouiller & Goldstein
10 – Preventing
11- Discouraging
12 – Neutral
13 – Encouraging
14 – Requiring
15 – Dessler
16- Dick and Basu
17- Bloomer et al.
—————
————————————————————
—————
————————————————————
1