آموزش
– مروری اجمالی بر تاریخچه آموزش کارکنان
آموزش ضمن خدمت در مفهوم سنتی، که به معنای انتقال مجموعه ای از مهارت ها و فنون به شکل استاد – شاگردی است، دارای سابقه بسیار طولانی است. بررسی سوابق تاریخی در این زمینه نشان می دهد که آموزش ضمن خدمت سنتی به مراتب از آموزش های رسمی و کلاسیک دیرینه تر می باشد. آنچه که موجبات توجه بنیادی به آموزش ضمن خدمت به مفهوم جدید را ایجاد و تسهیل کرد، تغییر و تحولاتی گسترده ای بود که دستاوردهای مهمی خصوصاً در قلمرو تکنولوژی به همراه داشت. بنابراین می توان نتیجه گرفت که توجه به نارسایی های آموزش ضمن خدمت سنتی و لزوم تجدید ساختار آموزش کارکنان امری است که عموماً با انقلاب صنعتی پا گرفت و پس از آن توسعه یافت.(فتحی واجارگاه، 1376)
مرتبه اصلی توجه به آموزش نیروی انسانی از زمان موج پیشرفت های عظیم قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم شکل گرفت، اگرچه ریشه آن در دهه ها و قرون قبل یافت می شود. این تحولات علاوه بر این که شرایط لازم برای ورود به مشاغل مختلف را دگرگون ساخت و بخش های مختلف اقتصادی و اجتماعی، مدارک تحصیلی بالاتری را به عنوان شرط ورود به مشاغل قرار دادند، آموزش نیروی انسانی در ضمن کار نیز مورد توجه خاص قرار گرفت. بررسی سیر تحول سازمان ها در ممالک توسعه یافته نیز بر این ادعا صحه می گذارد که رمز موفقیت این سازمان ها، توجه ویژه به تحصیلات، بازآموزی و آموزش های تخصصی در حین کار بوده است. بنابراین در قرن بیستم آموزش ضمن خدمت در بسیاری از ممالک توسعه یافته شکل گرفته و در نیمه دوم نهادینه گردید. برخی از تحولات در این زمینه در کشورهای مختلف جهان عبارت است از:
در کشور انگلستان، آموزش ضمن خدمت به طور جدی در اواسط قرن بیستم مورد توجه قرار گرفت اما قبل از آن و در قرن نوزدهم تشکیلاتی تحت عنوان معلمین سازمان یافته به وجود آمد(کریم زاده، 1372) در سال 1944 برای اولین بار آموزش ضمن خدمت کارکنان به طور سازمان یافته در این کشور مورد توجه قرار گرفت(فتحی واجارگاه، ص 27، 1376)
در کشور فرانسه، آموزش ضمن خدمت کارکنان در سال 1946 مورد توجه قرار گرفت. در این سال موسسه ای تحت عنوان "موسسه امور اداری" تشکیل شد که عهده دار امور مربوط به تهیه، تدوین و اجرای برنامه های آموزشی در سطح سازمان های دولتی گردید. هدف اساسی این موسسه، بهبود بخشیدن به خدمات دولتی و اصلاح کیفی آن بود(فتحی واجارگاه، ص 28، 1376)
در کشور ایالات متحده آمریکا، آموزش ضمن خدمت کارکنان از سال 1949 مورد توجه ویژه قرار گرفت. خصوصاً در نیمه دوم قرن بیستم از توسعه روزافزونی برخوردار گردید. به این اعتبار در آموزش و پرورش در دهه 1960 بخش عظیمی از نیروی انسانی تحت پوشش آموزش های ضمن خدمت قرار گرفتند.(فتحی واجارگاه، ص 28، 1376)
در چین آموزش ضمن خدمت تاریخی طولانی دارد. آموزش های مالی ضمن خدمت در چین از سال 1979 که کمیسیون اقتصادی دولت، مرکز آموزش ملی پکن را تشکیل داد، شروع گردید. این آموزش ها به منظور ارائه خدمات آموزشی به کارکنان مالی دولت انجام می گرفت.(سازمان امور اداری و استخدامی، 1369)
به همین سان در بسیاری دیگر از کشورهای اروپایی، آمریکایی و آسیایی، آموزش ضمن خدمت از دهه 1960 توسعه و گسترش یافت.
* در ایران
در کشور ایران نیز همانند بسیاری از ممالک، آموزش ضمن خدمت به صورت استاد – شاگردی از گذشته وجود داشته است ولی آموزش ضمن خدمت نیروی انسانی به شیوه نوین و به صورت موسسه ای تا اواسط دهه 1310 مطرح نبوده است.
بر اساس اطلاعات موجود در سال 1314 در راه آهن، مرکزی تحت عنوان هنرستان فنی راه آهن تاسیس شد. سپس در سال 1318 آموزشگاهی در وزارت پست و تلگراف و تلفن آغاز به کار کرد.(فتحی واجارگاه، 1376)
از سال 1327 برنامه های آموزش کارکنان جزو طرح های دولت قرار گرفت و دوره های آموزشی چندی به اجرا درآمد.
وزارتخانه های مختلف با توجه به نیازهای خود اقدام به اجرای دوره های آموزشی گوناگون نمودند تا آنکه برای هماهنگی دوره های آموزش کارکنان در بخش دولت، قانون استخدام کشوری در سال 1345 وزارتخانه ها و موسسات دولتی را مکلف نمود تا با رعایت مقررات مذکور، ادامه و اجرای برنامه های آموزشی و یا کارآموزی مستخدمین خود را به تصویب سازمان امور اداری و استخدامی برسانند(ابطحی، 1368)
هر وزارتخانه، موسسه دولتی یا خصوصی بایستی نیروی مورد نیاز دستگاه و سازمان خود را تربیت و آموزش دهد. غالباً تحصیلات افرادی که متقاضی استخدام می باشند، کاملاً با نیازهای سازمان های استخدام کننده هماهنگی ندارد و هر سازمانی بایستی نیروی کار مورد نیاز خود را آماده نماید. سازمان های دولتی در کشور ما جزو عمده موسسات استخدام کننده می باشند و بایستی پیشرو آموزش ضمن خدمت باشند.
بسیاری از علوم اداری و فنی، مدیریت و بازرگانی را می توان توسط برنامه های آموزشی مدون به کارمندان استخدام شده ارائه داد و از آنان یک نیروی انسانی قابل و با کفایت به وجود آورد. با آموزش ضمن خدمت، تمام سازمان ها می بایست نیروی مورد نیاز خود را برای مشاغل گوناگون به نحو احسن تربیت نمایند(عمادزاده، 1373)
– تعریف آموزش
سازمان ها، ساز و کار یا وسیله تحقق هدف های جامعه محسوب می شوند. سازمان ها در واقع به منزله تدابیر و وسایلی هستند که برای رفع نیازهای اساسی جامعه شکل گرفته و به فعالیت می پردازند. بررسی شکل گیری و تحول سازمان ها نشان می دهد که در گذشته به علت ساده بودن زندگی بشری و تکنولوژی محدود، ساختار و کارکردهای سازمان ها ساده و ابتدایی بوده و افراد برای انجام فعالیتهای آن نیاز چندانی به دانش و معلومات حرفه ای نداشتند. تغییر و تحولاتی که بعدها در شکل زندگی اجتماعی به وجود آمد موجب وسعت و گستردگی در ابعاد گوناگون سازمان ها شد و در نتیجه اهداف، وظایف و مسئولیت های آن پیچیده تر و اداره امور آن نیز به مراتب دشوارتر شد . در چنین شرایطی دیگر افراد بدون داشتن دانش و مهارت ها ی لازم قادر به انجام وظایف و فعالیت های سازمان ها نبودند. پیامد چنین تغییرات و تحولات عظیم صنعتی، تکنولوژیکی، اقتصادی و … در قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم ضرورت آموزش را در سازمان ها به امری حیاتی مبدل کرد. (سام خانیان، 1384، ص 11-13)
کمیسیون خدمات نیروی انسانی تعریف وسیع و گسترده ای از آموزش ارائه می دهد و آموزش را یک فرآیند طراحی شده جهت اصلاح نمودن طرز فکر، دانش یا مهارت های رفتاری از طریق یادگیری تجربی، جهت نائل شدن به عملکرد موثر در یک فعالیت یا در دامنه ای از فعالیتها و اهداف آنها در کارگاههای آموزشی که توانایی های افراد و رضایت فعلی و آتی نیازهای نیروی انسانی سازمان را توسعه می دهند می داند (حاجی کریمی و رنگریز،1379، ص 266 ) ، اما بنا به تعریف یونسکو، سازمان علمی و فرهنگی ملل متحد، آموزش و پرورش عبارت است از تمام کنش ها، اثرات، راهها و روشهایی که برای رشد و تکامل و توانایی های مغزی، معرفتی و همچنین مهارت ها، نگرش ها و رفتار انسان بکار می روند، البته به طریقی که شخصیت انسان را تا ممکن ترین حد آن تعالی بخشد و یکی از ارزشهای مثبت جامعه ای که در آن زیست می کند، باشد (خراسانی و حسن زاده بارانی کرد، 1386، ص38).
آموزش، تجربه ای است مبتنی بر یادگیری، که به منظور ایجاد تغییرات نسبتا ماندگار در فرد صورت می گیرد تا وی بتواند توانایی خود را برای انجام کار بهبود بخشد (شیمون، 1380، ص248)
براون و اتکینس آموزش را به عنوان فراهم آوردن فرصتهایی برای اینکه دانش آموزان یاد بگیرند تعریف کرده اند در واقع آموزش به فعالیتهایی گفته می شود که با هدف آسان ساختن یادگیری از سوی آموزگار یا معلم طرح ریزی می شود و بین آموزگار و یک یا چند یادگیرنده به صورت کنش متقابل جریان می یابد (سیف، 1379، ص 30-29)، تا در نهایت به گسترش نگرش، دانش، مهارت و الگوهای رفتاری مورد نیاز یک فرد برای انجام عملکرد مناسب در یک تکلیف یا شغل معین منجر شود. اما جان اف ام می آموزش را عبارت از بهبود سیستماتیک و مستمر شاغلین از نظر دانش ها، مهارت ها، توانایی ها و رفتارها می داند که به رفاه آنها کمک، می کند و شرایط بهتری را برای احراز مقام بالاتر فراهم می آورد، تعریف کرده است (محمدی، 1382، ص 13-14).
در تمامی این تعاریف، آموزش عامل اساسی تعالی انسانهاست و این تعالی می تواند در تلطیف روابط کارکنان و مدیریت نیز اثربخش باشد. فردی که کار خود را خوب بداند از کار کردن لذت می برد و برایش ایجاد رضایت می کند و ناخودآگاه این رضایت را ناشی از محیط کار می داند آموزش به خوبی این هدف را تحقق می بخشد (میرسپاسی،1385،ص 485)
نقش یادگیری در سازمان ها اخیرا مورد توجه زیادی قرار گرفته است .آگاهی از چگونگی روند یادگیری و نحوه تاثیر آن بر رفتار بعدی کاملا مفید می باشد. بدین علت است که بسیاری از سازمان ها منابع هنگفتی صرف آموزش کارکنان می کنند. همه رفتارهای پیچیده انسانی از طریق یادگیری حاصل می شود (قاسمی، 1382، ص128) و اگر مدیران بخواهند رفتار فرد را توجیه، پیش بینی یا کنترل نمایند باید بدانند آنها چگونه آن رفتار را یاد گرفته اند (نیازآذری، 1386، ص 59 ). یک ضعف در تعداد زیادی از نظامهای مدیریت عملکرد این است که مدیران و سرپرستان به قدر کافی به آموزش کارکنان شان اهمیت نمی دهند و در نهایت بازخورد لازم را دریافت نمی کنند1(الین. بی. 2003)
– آموزش کارکنان
آموزش کارکنان کلیه کوشش هایی است که در جهت ارتقای سطح دانش، آگاهی، مهارت های فنی، حرفه ای و شغلی و همچنین ایجاد رفتار مطلوب در کارکنان یک سازمان به عمل می آید و آنان را آماده انجام وظایف و مسئولیتهای شغلی خود می نماید (ابطحی، 1373، ص17). تافلر، مهمترین فعالیت و راه رویارویی با تحولات عظیم در زندگی آینده را برای پذیرش تغییر، آموزش می داند. آموزش موثر و پرمایه به افراد کمک می کند تا آنها بتوانند به رشد و توانایی کافی در شغل خود دست یابند و با کارایی بیشتری کار کنند. بدیهی است که افراد هرچقدر از دانش و آموزش بهتر در مورد کار خود برخوردار باشند فرآیند یادگیری آنها بهتر است و به ارائه اندیشه ها و نظریات مفیدتری برای بهبود می پردازند (الحسینی،1379، ص103). امروزه آموزش و بهسازی منابع انسانی به عنوان یکی از استراتژی های اصلی سازمان ها برای سازگاری مثبت با شرایط تغییر قلمداد می شود. حیات سازمان ها تا حدود زیادی به دانش و مهارت های مختلف کارکنان بستگی دارد هر چه این زمینه ها به موقع و بهتر باشد قابلیت سازگاری سازمان با محیط متغیر نیز بیشتر می شود (سام خانیان، 1384،ص 12-13).
برخی از عواملی که آموزش کارکنان را ضروری می سازد عبارتند از:
* شتاب فزاینده علوم بشری در تمام زمینه ها؛
* پیچیدگی سازمان ها به دلیل ماشینی شدن؛
* تغییر شکل یا جابجایی شغل؛
* روابط انسانی و مشکلات انسانی؛
* ارتقا و ترفیع کارکنان؛
* اصلاح عملکرد شغلی؛
* نیازهای تخصصی و حرفه ای نیروی انسانی؛
* کارکنان جدید الاستخدام؛ (آقایار،1386،ص171)
* نیاز به افزایش بهره وری (مشبکی،1377،ص346)
-اصول آموزش کارکنان
آموزش ماهیتاً در بسترهای متفاوت، کارکرد انتقال اطلاعات، دانش، معلومات و مهارت های خاصی را به فراگیران بر عهده دارد. ولی این کارکرد، در شرایط متفاوت از سازوکارها و اصول متفاوتی پیروی می کند. هرچه این سازوکارها و اصول با شرایط و زمینه های مربوط هماهنگی بیشتری داشته باشند، آموزش را کاراتر و موفق تر خواهند نمود.
اصول آموزش کارکنان با توجه به مقتضیات سنی، شغلی، زمانی، محتوی و… شرایطی را بر آموزش ها حاکم می کند که از یک سو فراگیران، توانایی سازگاری با آن را داشته باشند و از سوی دیگر، آموزش ها قادر باشند حداکثر اطلاعات، دانش و مهارت های مورد نیاز کارکنان را در شرایط زمانی محدود منتقل نمایند. لذا بهره برداری صحیح از مزایای آموزش کارکنان و تحقق اهداف سازمان مستلزم توجه به اصولی چند می باشد:
1- هماهنگی رسالت ها و اهداف کلی آموزش کارکنان با ویژگی های نظام آموزش رسمی جامعه
این اصل بیانگر آن است که علی رغم تفاوت در سازوکار و اهداف آموزش کارکنان با نظام آموزش رسمی کشور، آموزش کارکنان باید یک نوع هماهنگی کلی با رئوس اهداف و روح حاکم بر آموزش و پرورش رسمی جامعه داشته باشد. به عبارت دیگر همانند آموزش رسمی، آموزش کارکنان نمی باید جدا از فرهنگ، ارزش ها، ایدئولوژی ها و نگرش های اجتماعی و اقتصادی حاکم بر جامعه باشد.
2- ارتباط تنگاتنگ با نیازهای شغلی، توسعه ای و فردی کارکنان
هدف نهایی آموزش کارکنان، مرتفع نمودن نیازهای شغلی، توسعه ای و فردی کارکنان و سازمان هاست. برقراری ارتباط نزدیک بین نیازهای سازمان، شغل، فرد و برنامه های آموزشی کارکنان وایجاد هماهنگی بین این مولفه ها، می تواند اهداف آموزشی و توسعه ای را به نحو مطلوب محقق نمایند.
3- مداومت آموزش
آموزش های شغلی و عمومی کارکنان معطوف به زمان و مقطع خاصی از کارنامه شغلی کارکنان نیست؛ بلکه متناسب با تغییرات و تحولات علمی، فن آوری، سازمانی و فردی باید آموزش های جدیدی برنامه ریزی و اجرا شوند. کهنه و منسوخ شدن دانش انسانها با توجه به پیشرفت های شگفت آور و شتابزده جهانی، این ویژگی را در آموزش کارکنان برجسته تر کرده و تاکید می کند که آموزش کارکنان می تواند نقش بسزایی در سازگاری و توسعه منابع انسانی برای مقابله با شرایط و تغییرات محیطی و سازمانی جدید ایفا نماید.
4- سنخیت آموزش ها با ویژگی های فراگیران
به لحاظ اینکه فراگیری در حوزه آموزش کارکنان را افراد بزرگسال تشکیل می دهند و این رویکرد آموزشی از تئوری آموزش بزرگسالان پیروی می کند، در تئوری آموزش بزرگسالان به فراگیر، به عنوان هسته مرکزی آموزش و عنصر فعال آموزش ها نگریسته می شود و اصل فراگیر محوری، در کانون توجه آموزش قرار می گیرد.
ویژگی های شخصیتی، سنی، شغلی وخانوادگی فراگیران ضرورت انعطاف پذیری آموزش ها را گوشزد می نماید. لذا لازم است برای افزایش انگیزه فراگیری، بیشتر اقدامات و فعالیتهای آموزشی برعهده فراگیران باشد و علاوه بر این، به علت اینکه کارکنان اغلب از تجارب و اطلاعات قبلی در زمینه موضوع آموزش برخوردار هستند، برنامه ها و محتوای آموزش ها باید مبتنی بر این اطلاعات و تجارب بوده و با ساختار ذهنی آنها سنخیت داشته باشد.
5- ایجاد انگیزه های قوی برای فراگیران
عدم تمایل کارکنان به شرکت در آموزش ها، نبودن انگیزه های مناسب برای ترغیب آنها در این زمینه، اغلب آموزش های کارکنان را با کارایی و اثربخشی پایین مواجه می سازد. انگیزه ها و محرک های قوی در اینگونه آموزش ها می توانند تا حد زیادی کارایی و اثربخشی آموزش ها را بالا ببرند.
احساس نیاز قوی به آموزش، فراهم نمودن امکانات لازم رفاهی و آموزشی، برخورداری از مزایای مختلف شغلی و کاربرد یافته های آموزشی در موقعیت های عملی شغل، از جمله محرک های قوی هستند که می تواند انگیزه های لازم را برای شرکت کارکنان در آموزش ها و یادگیری آنها فراهم آورند.
6- کاربردی بودن آموزش ها
هدف اصلی آموزش کارکنان برآوردن نیازهای آموزشی فردی، شغلی و سازمانی کارکنان است. انجام وظایف مشاغل بنابر ماهیت عملکردی و کاربردی آنها نیازمند آموزش هایی است تا افراد بتوانند مهارت ها، دانش و اطلاعات عملی و کاربردی لازم را برای انجام فعالیتهای شغلی ارائه نمایند. لذا اینگونه آموزش ها باید علاوه بر توجه به دانش نظری، برکاربرد دانش و اطلاعات در زمینه های شغلی متمرکز باشند(صدری، 1383، ص31-33).
لذا مسئولیت های آموزش در هر سازمانی را می توان از خط مشی های ارائه شده مشخص کرد، ولی معمولا در سازمان های بزرگ، مسئولیت برنامه های آموزشی رسمی به عهده مدیر آموزش است که در واقع وی در درجه اول بایستی از اهداف واستراتژی های سازمان مطبوع خود آگاهی کامل داشته باشد و بر اساس آنها نیازهای آموزشی کارکنان و نیز وسایل مربی، کلاس درس و سایر تسهیلات لازم جهت آموزش را پیش بینی کند. واحد آموزش لازم است که بر اجرای صحیح برنامه های آموزشی نظارت کامل داشته باشد و در هر زمان که لازم شد نسبت به کسب دانش و افزایش مهارت های لازم از تشویق کارکنان و حتی مدیران و سرپرستان کوتاهی نکند(میرسپاسی،1385،ص269-270).
– آموزش ضمن خدمت
آموزش ضمن خدمت عبارت است از کوشش نظام مند به منظور هماهنگ کردن آرزوها، علایق و نیازهای آتی سازمان، در قالب کارهایی که از افراد انتظار می رود. با وجود این، به هر نحوی که بخواهیم آموزش ضمن خدمت را تعریف کنیم، جوهره اصلی آن در همه سازمان ها و نهادها عبارت است از افزایش کارایی کارکنان و ایجاد سازش با محیط و در نتیجه، افزایش خدمات. اما کارکنان در یک سازمان با توجه به میزان گستردگی موسسه، عمدتا از لحاظ گروههای مختلف اجتماعی و اقتصادی هستند و این افراد از لحاظ جنس، سن، زمینه شهری یا روستایی، میزان درآمد و حتی رفتار اخلاقی با هم متفاوتند. مطالعات نشان می دهد که استقبال از دوره های آموزشی در مواردی که افراد دارای تحصیلات بالا باشند، به نحو چشمگیری افزایش می یابد؛ در حالی که این امر در مورد مردان، افراد مسن تر و با سابقه ی بیشتر، پایین است(فتحی واجارگاه، 1383،ص174). با این روشنگری، آموزش ضمن خدمت چیزی نیست جز تلاش هایی که در جهت ارتقای دانش و آگاهی و مهارت های فنی، حرفه ای و شغلی و نیز استقرار رفتار مطلوب در کارکنان یک موسسه یا سازمان صورت می گیرد و آنان را برای انجام بهینه وظایف و مسئولیتهای شغلی آماده می کند(چایچی،1381،ص14-13).
امروزه اهمیت و نقش آموزش های ضمن خدمت بر هیچ سازمانی پوشیده نیست هر سازمانی به تناسب اهمیتی که به این مهم داده است مراکزی را به تربیت نیروی انسانی خود تخصیص داده است. آموزش ضمن خدمتی که با دوره های حساب شده ادامه یابد و ضمن کوشش در افزایش توان مهارت و دانش کارکنان، در حل مسائل و مشکلات محیط کار نیز چاره ساز باشد می تواند به بقای سازمان خود مطمئن باشد. از این رو تلاش مستمر در بهبود کیفیت آموزش ضمن خدمت می تواند منافع قابل ملاحظه ای به همراه داشته باشد.
مطالعاتی که بین سالهای 1986 تا 1987 توسط کارفرمایان انگلیسی از طریق موسسه مطالعاتی آموزش ملی صورت گرفته، نشان می دهد که نیمی از آموزش های انجام شده به صورت ضمن خدمت بوده است و در مقایسه با آموزش های خارج از محل کار، هزینه های بیشتری صرف آن شده است. این آموزش ها بخش اعظم هزینه اشتغال را به خود اختصاص داده اند(شاید حدود 5/1 درصد بازده)(اسلومن،1382،ص146).
سلبی به نقل از فتحی واجارگاه در سال 1996 یکی دیگر از عوامل موثر در آموزش ضمن خدمت را ثبات شغلی کارکنان ذکر می کنند و معتقدند که در صورتی که تحرک نیروی کار در سازمان یا رابطه استخدامی افراد با سازمان به صورت موقت یا غیر طبیعی باشد، این امر موجب کاهش علاقه آنان به شرکت در دوره ها یا مشارکت غیرفعال شان در طی دوره آموزش می شود. مطالعات انجام شده نشان می دهد که در صورت نبود رابطه استخدامی مداوم، اجرای دوره های آموزشی با مشکل مواجه می شود(فتحی واجارگاه،1383،ص174).
در پژوهشی که توسط هاشیموتو در کشور ژاپن انجام شد، مشخص شده که توفیق آموزش های ضمن خدمت در کشور ژاپن به واسطه وجود ثبات شغلی، آموزش نیروهای کم تجربه به وسیله افراد ارشد و برقراری آموزش ضمن خدمت در سراسر دوره استخدامی افراد است2(هاشیموتو، 1999). لذا این روش مناسبترین روش برای آموزش دانش و مهارت هایی است که می توان آن را در زمانی نسبتا کوتاه یاد گرفت.
آموزش ضمن خدمت هنگامی بیشترین اثر و کارایی را دارد که لازم باشد یک یا تعدادی معدود کارآموز را در یک زمان و برای شغل مشخصی آموزش داد و تربیت کرد. مزیت بزرگ آموزش ضمن خدمت این است که فراگیر، کاری را که مسئول انجام آن شده است یاد می گیرد و با ابزار و وسایلی باید بکار ببرد، آشنا می شود و این آموزش در محیط واقعی کار انجام می گیرد.
از لحاظ انگیزشی نیز آموزش ضمن خدمت روش موثری است، زیرا فراگیر با انجام بهتر کار می تواند شاهد موفقیت و پیشرفت خویش باشد. علاوه بر این یادگیری به وسیله این روش به سهولت انجام می گیرد، زیرا فراگیر به آنچه می آموزد عمل می کند و به سرعت از درستی یا نادرستی عملکرد خویش آگاه می شود(قاسمی، 1382، ص486).
– اهداف آموزش ضمن خدمت
کرل و کوزمیت : شش هدف مهم آموزش را بدین ترتیب بیان می کنند : 3
1. بهبود عملکرد
2. به روز کردن اطلاعات کارکنان
3. ترفیع شغل
4. حل مسائل
5. آماده سازی برای ترفیع
6. آشنا سازی کارکنان جدید با اهداف سازمان
دکتر میر کمالی : هدف های آموزش نیروی انسانی را چنین بر می شمرند : 4
1. هماهنگی با تغییرات و پیشرفت های علمی و تکنولوژی در جهان.
2. هماهنگی با تحولات سیاسی و اقتصادی جامعه.
3. هماهنگی با نیازهای جدید جامعه و ارباب رجوع .
4. کسب مهارت های ادارکی ، فنی و روابط انسانی.
5. کسب نگرش درست و آمادگی برای ایجاد تغییر در سازمان.
6. تامین نیروی انسانی جدید به منظور جایگزینی.
7. فراهم آوردن زمینه های ترفیعات.
8. رشد کمی و کیفی تولید.
9. اثر بخشی و کارآیی نیروی انسانی.
10. پرهیز از ضایعات (بهره گیری از امکانات و نیروها ).
تعلیم کارکنان توسط سرپرستان، روسا یا مدیران به طور مستقیم از طریق اجرا و عملکرد واقعی از هدف های کلی نظام آموزش ضمن خدمت است و اهداف بلند مدت آن، در صورت مستندسازی مدون و ساختار یافته می تواند بسترساز مدیریت دانش در سازمان بوده و در نهایت به عنوان منابعی که اطلاعات را سریعتر به کارکنان جوان تر انتقال دهد، به کار می رود.
اهداف مرحله ای
* استقرار نظام آموزشی غیرمتمرکز با رویکرد خرد جمعی.
* شناسایی مشکلات و برنامه ریزی هدفمند برای رفع آن.
* تقویت روحیه مسئولیت پذیری.
* تبادل تجربیات درون سازمانی و برون سازمانی و فرهنگ انجام صحیح کار.
* شناسایی استعدادها و قابلیت توانمندسازی کارکنان در فرآیند سازمانی.
* تقویت تفکر خلاق و یادگیری مشارکتی.
* بستر سازی جهت فرهنگ سازمان یادگیرنده.
* انتقال مهارت های جدید پرسرعت و با کمترین بی نظمی.
* رضایت شغلی فراگیران، چنانچه در اهداف سازمانی مشارکت داده شوند، علاوه بر رضایت شغلی به افرادی تبدیل می شوند که کار صحیح را عنوان محور اصلی حرکت خود قرار می دهند.
* ترویج تبادل اطلاعات و ارائه عقاید و نظرات.
* به اشتراک گذاری دانش مهارت در لایه های سازمانی.
* تقویت احساس تعلق و اهمیت کارکنان.
* ترویج تفکر متفاوت بودن افراد و تاثیر آن در کارکرد سازمانی. (ملائیان،1383)
-مزایای آموزش کارکنان
* به کاهش تضادها و فشارهای عصبی در سازمان کمک میکند.
* به افراد در حل مشکل و اخذ تصمیم به گونه ای اثربخش کمک میکند.
* توسط آموزش، رشد انگیزش ، احساس مسئولیت و حس تشخیص افراد ارتقاء مییابد.
* اعتماد به نفس و دستاوردهای فردی را ارتقاء میدهد.
* در ارتقاء مهارتهای رهبری، ارتباطات و سلوک رفتار کمک میکند.
* رضایت حرفه ای را افزایش میدهد.
* با افزایش مهارتها افراد را به سوی دستیابی به اهداف شخصی شان سوق میدهد.
* نیازهای شخصی کارآموزان و آموزش دهندگان را ارضاء میکند.
* مسیر رشد آتی کارآموز را فراهم میکند.
* حس یادگیری را ارتقاء میدهد.
* ترس از قبول وظایف جدید را کاهش میدهد.
* ارتباطات بیان افراد و گروهها را بهبود میبخشد.
* به توجیه کارکنان جدید و آنهایی که به گروه بالاتر رفته اند یا به مشاغل جدید منصوب شده اند، کمک میکند.
* سیاستهای سازمان مقررات و قوانین را پایدار میکند.
* اخلاقیات را پایدار میکند.
* پیوستگی را در گروه به وجود می آورد
* فضای مناسبی را برای رشد هماهنگی و یادگیری فراهم میکند.
* سازمان را به محل بهتری برای کار و زندگی تبدیل میکند.
* موجب بهبود منافع و یا برخورد مثبت تری در افراد میشود.
* دانش کاری و مهارتها را درتمام سطوح سازمان بهبود میبخشد.
* روحیه نیروی کار را بهتر میکند.
* به افراد کمک میکند تا خود را با اهداف سازمان همسو کند.
* به ایجاد یک تصور بهتر از سازمان کمک میکند.
* اعتبار صراحت و اعتماد را در سازمان رواج می دهد.
* روابط بین فرا دست و زیردست را بهبود میبخشد.
* نیل به اهداف سازمانی را تسهیل می نماید.
* به توسعه سازمانی کمک میکند.
* به تهیه دستورالعملهای کاری کمک میکند.
* به درک و اجرای سیاستهای سازمانی یاری میدهد.
* درباره نیازهای آتی سازمان در تمام زمینه ها اطلاعات لازم را فراهم میکند.
* حل مشکلات و اخذ تصمیم به گونه ای اثربخش تر در سازمان شکل میگیرد.
* به ارتقاء سازمان از درون کمک میکند.
* به درک و اجرای سیاستهای سازمانی یاری میدهد.
* به افزایش کارایی یا بهبود شرایط کاری کمک میکند.
* به کاهش هزینه ها در بسیاری از زمینه ها مانند تولید، امور اداری و پرسنلی و… کمک میکند.
* احساس مسئولیت سازمانی در افراد را در زمینه های کارآمدی و کسب دانش به وجود می آورد.
* روابط کاری را بهبود می بخشد.
* هزینه های مشاوره ای برون سازمانی را کاهش میدهد.
* رفتارهای ناسالم را کاهش میدهد.
* فضای مناسب برای رشد و ارتباطات به وجود میآورد.- کارکنان را در تطبیق خود با تغییرات یاری میدهد (فرخ پور،1388)
– چالش ها و موانع استقرار نظام آموزش ضمن خدمت
– عوامل سیستمی و ساختاری
در ادامه به چالش ها و موانع سیستمی و ساختاری تاثیرگذار براستقرار نظام آموزش حین کار اشاره می شود.
– نگاه سنتی به فرآیند آموزش
از ایرادات وارد بر نظام آموزش ضمن خدمت نگاه سنتی به فرآیند آموزش و متکلم وحده بودن مربیان تاکید شده است. اشکال اساسی این نوع آموزش، این است که مربیان باید دائماً در خطوط تولید حضور داشته باشند. زمانی هم که کارشان به اتمام می رسد به خاطر عدم وجود نگرش سیستمی و جانشین سازی از رویکرد ارائه آموزش با جابه جایی و ترک افراد در سازمان نقص قبلی دوباره پدیدار می شود.
– نبود استراتژی مشخص
نبود استراتژی مشخص برای آموزش، که در این نظام، حضور مربیان به صورت مداوم مفهوم می یابد. همچنین به خاطر عدم نگرش به گزینش جانشین و الگوسازی مناسب رویکرد هرگونه تغییری می تواند متوقف کننده فرآیند آموزش باشد.
– عدم مستندسازی در فرآیند آموزش ضمن خدمت
عدم ثبت اشتباه به علت پنهان کاری و عدم تمایل اعلام توسط فردی که اشتباه از سوی وی صورت گرفته یک چرخه تا زمانی که افراد وظایف خود را کم و بیش از روی عادت ایفا می کنند و احساس واقعی نسبت به آن چه انجام می دهند ندارند، کارها پیچیده و خطرناک می شوند، میزان خطاها بالا رفته و بهره وری کاهش می یابد.
– عدم به روزآوری مستندات رویه های کاری
این احتمال همیشه وجود دارد که بین آنچه به عنوان روش های اجرایی و راهنمایی کاری و نگهداری و عیب یابی قید شده و آنچه کاربران به طور عملی انجام می دهند، یک فاصله فاحش وجود دارد. این اختلاف به دلیل دقیق نبودن و ناقص بودن رویه ها، عدم به روزآمدی آنها در هم سویی با تغییرات و تجهیزات و استفاده از کتاب های راهنما به میزان متداول است. همچنین اختلاف رویه ها و دستورالعمل های اجرایی، از مشکلات ساختاری طراحی نظام آموزش ضمن خدمت است.
– انجام آموزش خارج از محل کار
اکثر آموزش ها، خارج از محل کار برگزار می شوند و این مقوله باعث می شود ابزاری عینی برای سنجش عملکرد و استاندارد سازی وجود نداشته باشد در این راستا، آموزش سیستماتیک و یکپارچه نبوده و در بهترین حالت گاهی موفق و گاهی ناموفق است. انجام وظایف کم و بیش از روی عادت و بدون فکر انجام می شود. این امر باعث می شود که افراد احساس واقعی نسبت به آنچه که انجام می دهند، نداشته باشند همچنین عامل موثری است برای زمانی که کارها مقداری پیچیده و خطرناک می شوند و میزان خطا افزایش و بهره وری کاهش می یابد.
– عدم هماهنگی کارکنان با یکدیگر
عدم هماهنگی کارکنان با یکدیگر یعنی بدون وجود برنامه عینی که بتوان از آن پیروی کرد. جزئیات با ارزش می توانند نادیده گرفته شوند و اشتباهات تداوم یابند. درنتیجه احتمال خطا و خطای نقص محصول و تعمیرات بالا بروز می نماید.(والتر،1378، ص 249).
– استفاده از شیوه سنتی در آموزش
استفاده از شیوه سنتی و تقلیدی، باعث می شود که آموزش ضمن خدمت با خلاقیت ارائه نشود و علاوه بر کاهش اثربخشی با اتلاف زمان مواجه شود. این امر نارضایتی آموزش گیران و کارفرمایان را به دنبال خواهد داشت و علاوه بر این بهانه خوبی برای کارکنانی که تمایل به انتقال دانش ندارند، به وجود می آورد.
– نبود سیستم اطلاعاتی مناسب نظام آموزش ضمن خدمت
سازمان های پیشرو، محور های کاری خود را براساس تجزیه و تحلیل داده های داخلی و بیرونی و پردازش آنها، اتخاذ می کنند. در فضای سازمانی، استقرار سیستم مدیریت اطلاعات، حاوی اطلاعات دقیق و مشخص آموزش گیران خطوط تولیدی و غیرتولیدی وضعیت سطوح دانش است. این وضعیت علاوه بر استفاده از اطلاعات برای تصمیم گیری، برنامه ریزی های بعدی و وجود ارتباطات الکترونیکی، زمینه ساز مناسبی برای آموزش از راه دور و آموزش الکترونیکی خواهد شد. ضمن اینکه برنامه های موثر و کارا می باید از سیستم پایش و نظارت قوی برای کاربران و دست اندرکاران و رابطان برنامه آموزش ضمن خدمت بهره ببرند تا بتوانند به اهداف خویش نایل گردند. عدم وجود چنین سیستمی، کارکرد اثربخش آموزش ضمن کار را با مشکل مواجه خواهد ساخت. از جمله پیامد این مساله، کارکرد سلیقه ای و بی نظمی و کار غیراصولی در آموزش ضمن کار خواهد بود. این مساله زمانی حادتر خواهد شد که سازمان ها دارای ساختارهای عمودی باشند.
– عدم وجود نظام مهارت سنجی
مهارت سنجی قبل از شروع فرآیند آموزش ضمن خدمت از اساسی ترین محورهای زیرساخت استقرار نظام آموزش ضمن خدمت در سازمان است. به ویژه سازمان هایی که ماهیت تولیدی دارند و از مهارت های ویژه و متنوع بهره می برند. وجود نظام مهارت سنجی ( نوعی نیازسنجی آموزشی برای شروع مطالب به شمار می آید) قبل از شروع، رویکردی است که میزان مورد نیاز آموزش و سطح دانش فراگیران آینده را برای مربی مشخص می کند که علاوه بر جلوگیری تکرار مطالب از خستگی آن نیز می کاهد و موجب شوق در یادگیری گردیده و از اتلاف زمان در سازمان و مربی جلوگیری می کند. اشراف به این مقوله برای مربیان ضمن خدمت کاملا ضروری است. شروع آموزش بدون هیچ استراتژی مشخص نوعی اتلاف وقت است. نکته ای که نباید معقول واقع شود این است که سرپرستان خطوط تولیدی باید علاوه برمربیان اطلاع کافی بیابند تا بتوانند کمک موثرتری برای آموزش ضمن خدمت انجام دهند. هرچه سرپرستان به مولفه های استقرار نظام ضمن کار آگاه تر باشند، فعالیت ها دقیق تر و هدایت و آموزش اثربخش تر خواهد شد که حاصل این کار برای سرپرستان ترسیم ماتریس شرایط دانشی کارکنان تحت سرپرستی است تا بهتر بتوانند نیروهای خود را سازماندهی کنند(ملائیان،1383)5
– عوامل فرهنگی
– عدم وجود نگرش سیستمی: عدم وجود نگرش سیستمی در رویکرد آموزش و برخورد انحصاری با موضوع آموزش که حاصل آن نفی سازمان یادگیرنده و مستندسازی و انتقال تجربه است.
– وجود سطحی نگری در آموزش: حاصل آن نگاه سهل انگارانه و گذرا و روزمره در آموزش و برخورد سمبلیک و زنگ تفریح تلقی شدن است.
– بی اعتمادی به آموزش ضمن خدمت: و عدم تمایل برای اجرای آن حاصل آن رفتاری است که تاکید دارد که این مقوله شدنی نیست و زمان بر است و قرار نیست که همه فنون یا نکته ها به دیگران منتقل شود. انجام امور به صورت کاملا نمایشی است و مانع اصلی تفکر خلاق می شود، در حالی که موثرترین مولفه آموزش ضمن خدمت تفکر خلاق است(ملائیان، 1378).
– فردگرایی محض: ساختار فرهنگی-اجتماعی جامعه، گرایش شدیدی به فردگرایی دارد. این مولفه مخرب در رویکرد آموزش ضمن خدمت است چرا که رویکرد آموزش ضمن خدمت یک رویکرد با تفکر و خرد جمعی بوده و حاصل کار گروهی است.
– موفقیت گرایی فردی: این مولفه عاملی است که در انتقال دانش به افراد جانب احتیاط را دارد و در نهایت رفتار محافظه کاری حاصل این نوع تفکر است، این مولفه با رویکرد کار گروهی در تعارض است. اگر هم افراد با این دیدگاه در تیم حضور یابند معمولا بسیار با احتیاط اند و کمترین جسارت در اظهار نظر را دارند و رفتارهای نمایشی و بی میلی در رفتارهای آنان مشهود است(محمدی،1384)
– گروه های غیررسمی: این نوع تفکر نوعی سطحی نگری و ناشی از کم دانشی از مولفه آموزش ضمن خدمت است که رویکرد برنده را دنبال می کند. با این وجود می باید در مقوله آموزش ضمن خدمت از تخریب و حاشیه سازی این نوع گروه ها غافل نماند(ملائیان، 1383)
– وجود تفکر حمله به افراد نه به استراتژی آنان: از جمله مقوله موانع تغییر است و انجام شدن یک فرآیند وجود تفکری است که حمله آن مستقیم به خود فرد است و این رویکرد از حمله به فرد آغاز و با تخریب و در برخی موارد با حذف فیزیکی فرد در واحد سازمانی خاتمه می یابد. با توجه به ساده بودن و عدم نیاز به تفکر در هرزمان و به هرشکل می توان آن را انجام داد که متاسفانه بیشترین تخریب را این روند در سازمان ها به دنبال دارد و در صورتی که اصول منطقی رقابت مثبت بر این محور است که به استراتژی افراد حمله شود نه به خود آنها در حالی که در رقابت مثبت رشد متقابل حاکم است و دشمنی و کینه جایی ندارد. چرا که افراد با تفکر باید عمل کنند و تنها برنده اصلی ماجرا کسی است که همواره در کورس رقابتی اولین استارت و برنامه جامع نگر و عملیاتی دارد. عبارتی هرکه بهتر فکر می کند بهتر می تواند اهداف خود را پوشش دهد که این مقوله همسو با روند تکاملی مثبت بشریت است (سانتزو،1383)
– عوامل انسانی
– ضعف علمی برخی مربیان آموزش ضمن خدمت: مربی آموزش ضمن خدمت باید مسلط ترین فرد در حوزه کار باشد نه لزوما با تجربه ترین و پرسابقه ترین فرد. چون اشتباهاتی که توسط مربیان در حین آموزش صورت می گیرد، ممکن است نتایج فاجعه آمیزی را در پی داشته باشد. همچنین میزان نقایصی که در تولید محصول به وجود می آید، آن نقایص به مهارت آن قسمت ارتباط دارد. ضمن اینکه تحقیقات نشان می دهد که آموزش ضمن خدمت غیراصولی به افزایش خطاها و کاهش بهره وری و بازدهی آموزش منجر می شود.
– عدم آشنایی کامل مربیان با فرآیند کاری: کارکرد تک بعدی در فرآیند کار، موجب می شود افراد در یک مقوله کاری مهارت یابند. عدم اطلاع از سایر مقوله های کار، عاملی است که افراد نتوانند عاملی موثر در انتقال تجربیات خود باشند. تک بعدی بودن علاوه بر این ایراد، از جمله عواملی است که باعث می شود افراد به تصور اینکه این فعالیت را بخوبی می دانند ، ضریب اشتباهاتشان بالا رود، بدون اینکه خودشان بدانند.
– عدم نگرش تجزیه و تحلیلی به مساله پیرامونی فرآیند تولید: این که وجود مشکل و حل آن مساله از حوزه کاری خارج است، عاملی است که باعث می شود تا افراد در حین فعالیت احساس تافته جدا بافته بودن را داشته باشند حتما سرپرست خط می باید حل مساله کند و اساسا در این مقوله آنان مسئولیتی ندارند. وجود این دیدگاه باعث شده افراد در کار به صورت کلیشه ای و مکانیکی عمل کنند و کمتر با فکر کار کنند(ملائیان،1383).
– عدم آشنایی با فنون مستند سازی: وجود فرهنگ شفاهی، مانعی است تا افراد مقوله مستندسازی را واقعی جلوه ندهند و همواره از انجام ثبت فعالیت ها تا حد امکان گریزان باشند. این خود عامل مخربی است. حتی بهترین ایده های افراد زمانی که خودشان هم بخواهند قادر به ثبت آن نخواهند بود چرا که نوشتار سبک و سیاقی دارد و کلمات به کار گرفته شده، لزوما باید حاوی انتقال پیام باشند(شمس،محمدرضا، پورشمس، مهرداد، 1382)
– عدم وجود آموزش های لازم در یادگیری مشارکتی و کارکرد گروهی: یادگیری مشارکتی مولفه ای است که در ایجاد ساختار مناسب کار تیمی موثر است و موجب می شود افراد علاوه بر آشنا شدن به شیوه های مشارکتی فرآیند کار تیمی و انتقال مطالب را بیاموزند و بتوانند در مواقع لزوم حرفه ای عمل نمایند.
– فقدان سیستم قوی و برنامه ساختار یافته برای سازماندهی آموزش ضمن خدمت: همواره سازمان های موفق رمز موفقیت خود را در پرتو داشتن سیستم قوی و برنامه ساختار یافته می دانند، بدیهی است فرآیندی که می خواهد در ساختار سازمانی بقا و گسترش یابد، باید براساس یک روش طرح ریزی شده، طراحی و اجرایی شود. فقدان چنین مکانیزم مشخصی بر مشکلات سازمانی افزوده و از فرآیند آموزش جز نمایش باقی نخواهد گذاشت(ملائیان،1383).
– عدم شناخت مسائل فرهنگی سازمان ها: مسائل فرهنگی و سازمانی که در سازمان در فرآیند های کاری مرتبط است، باید شناسایی و بر روی آن تمرکز کرد. این مسائل می توانند شامل استاندارد سازی برای ایجاد زبان مشترک و جلوگیری از سوء تفاهم ها در حین کار شود. از سویی دیگر، تبادل اطلاعات در هنگام تعویض شیفت، رویکرد مسئولیت پذیری را تقویت خواهد کرد و موجب یکپارچگی فکر افراد در حین کار می شود.
– ارتباط با سایر قسمت ها: واحدهایی که به صورت پشتیبانی درگیر حمایت از خط تولید و به نوعی استفاده کننده خدمت در رده های بعدی قرار دارند.(مانند تغذیه خطوط، بدنه، رنگ، مونتاژ، خدمات تحویل و پس از فروش).
– عدم تبادل اطلاعات تعویض شیفت: تفکر روزمره در فرآیند کار، مانع بزرگی برای بسترسازی فرهنگ بهبود در فرآیند تولید و کار حرفه ای است و روحیه مسئولیت و عدم نگرش یکپارچگی فکری باعث می شود اطلاعات نه تنها تبادل نگردد بلکه حتی جایی هم ثبت نگردد در صورتی که اگر این مقوله به صورت انجام فعالیت ضروری بخشی از وظایف درآید. از بسیاری اشتباهات در فرآیند کاری جلوگیری و ضریب اتلاف و اشتباهات را کاهش خواهد داد(والتر،1378، ص 259-249)
– عدم ارتباطات درون و برون سازمانی با همترازان خود:امروزه به علت گستردگی فعالیت ها، ضرورت برقراری امری بدیهی است، به طوری که این ارتباطات باعث گردیده است تا در صورت وجود تعامل بین همترازان، اطلاعات با ارزش به یکدیگر انتقال و عملا در پیشرفت کاری حرفه ای و صعود در سازمان کاملا موثر واقع شود (هولتون الود، ناکوئین شارون، 1382)
نکته ای که در این مساله مغفول مانده می شود این که در همه سازمان ها انجام فعالیت ها متفاوت است اما انجام دهنده فعالیت ها مشترک است پس انتقال تجربه های اشتباه و موفق، قابلیت استفاده داشته و می تواند از بروز اشتباهات جلوگیری کند.
– وجود روحیه مسئولیت گریزی: وجود این مولفه در فضای سازمانی چیز غریبی نیست چرا که اگر بپذیریم سازمان ماکت کوچکی در ابعاد مشخص با فرهنگ مشخص است پس نباید تعجب کنیم که بسیاری از مسائل مبتلا به جامعه در سازمان ها نمود می یابد. بی دلیل نیست اگر بگوییم آینده جامعه به سازمان انتقال می یابند و گاها ضررهای زیادی نیز به سازمانها وارد می سازند. این رویکرد اثرات جبران ناپذیری را در سازمان ها به دنبال داشته و سازمان ها را از هویت اصلی واقعی خود ساقط می کند. همچنین عاملی مخرب در کارکرد فرآیند سازمانی و به نوبه خود عاملی موثر در عدم مثبت اندیشی و حل مسائل سازمانی است.
– وجود روحیه فرمان بری صرف: کارکنان سازمان ها در ابتدای ورود به سازمان ها گرایش شدیدی برای تطبیق دهی و هم سو نشان دادن با اهداف سازمان دارند. از طرفی افراد قدیمی تر سازمان نیز بی میل نیستند این روند همواره ادامه یابد و گاهی حتی بر این موارد دامن می زنند. اگرچه این مساله برای نظم بخشی مورد دستاویز است ولی حاصل آن ترغیب کارکنانی است که همواره منتظر دستورات از بالا هستند و مادامی که دستور از بالا نیامده است تکلیفی ندارند. وجود چنین تفکری که فقط مسئولیت گریزانه است عاملی است که افراد درباره سازمان فکر نکنند و خود را مبرا از هرگونه پیامد اتفاقات بدانند(ملائیان،1378).
– منافع حاصل از نظام آموزش و بهسازی
اگر چه کمی کردن منافع حاصل از آموزش و بهسازی دشوار است، تحلیلگران آموزشی در خصوص منافع کوتاه مدت و بلند مدت بالقوه حاصل از طراحی و اجرای دوره های آموزشی هم برای کارکنان و هم سازمان توافق دارند .برای افراد، این منافع بالقوه کوتاه مدت حاصل از فعالیتهای آموزشی و بهسازی موفق عبارتند از:
– انجام بهینه وظایف محوله جاری
– دستیابی به دانش و مهارت هایی که بتوانند در شغل خود بکار گیرند؛
– افزایش انگیزه
– افزایش حقوق و مزایا
– و سایر مشوق ها نظیر فرصت های ارتقا 6
(باکلی و کپل، 1995؛ سیب تورپ، 1994؛ کاسکیو، 2004)
برای سازمان، منافع کوتاه مدت حاصل از یادگیری مهارتهای جدید توسط کارکنان عبارتند از:
– بهبود عملکرد نیروها
– بهره وری بیشتر
– جابجایی و انتقال کمتر
– غیبت کمتر
– و رضایت بیشتر مشتریان7
(لانچ و بلاک، 2000؛ هال و وستگارد، 1995؛ باکلی و کپل، 1990)
منافع بلند مدت حاصل از آموزش و بهسازی متعدد و متنوع هستند؛ از جمله:
-1 دستیابی به هدفهای سازمانی که به نوبه خود سازمان را قادر می سازد تا بتواند با سایرسازمانها رقابت کند.
-2 هنگامی که محتوای آموزش ازسطح ایجاد مهارت های ضروری و فوری کارکنان فراتر رفته و به سوی فعالیتهایی که کارمند را قادر به حل مسائل سازمانی می کند، حرکت می نماید، سازمان منفعت بلند مدت دیگری را از آموزش و بهسازی بدست می آورد.
3- آموزش و بهسازی در یک چشم انداز بلند مدت کارکنان را قادر می سازد تا تغییرات ضروری درسطح سازمان راشناسایی، برنامه ریزی، اجرا، نظارت و کنترل نمایند8(کاسکیو، 2004، ص 13)
-4 آموزش و بهسازی، کارکنان را قادر می سازد تا به دانش، مهارتها و نگرشهایی مجهز شوند که برای تفکر استراتژیک و اجرای استراتژی های سازمانی بلند مدت بدان نیاز دارند.
-5 منفعت دیگر حاصل از اجرای آموزش و بهسازی موثر این است که سازمان را به استخری از استعدادها برای آینده سازمان و ارتقا مجهز می کند9(راتول و کازاناس، 1994).
-6 برخی دیگر نیز منفعت بلندمدت دیگری را برای آموزش مطرح کرده اند و آن عبارت است از اینکه نظام آموزش و بهسازی به وسیله ای برای مدیریت تغییرات سریعی که کلیه سازمانها با آن مواجه اند، مبدل گردد.
گلدستین برخی از این تغییرات عمده را که سازمانها در حال حاضر و آینده مواجه اند به شرح زیر فهرست می کند10 (گلدستین، 2004)
– کهنگی و منسوخ شدن مهارت ها
– نظام های فناوری پیشرفته
– تغییر از اقتصاد مبتنی برصنعت به اقتصاد مبتنی بر خدمات
– تاثیر پذیری فزاینده از بازارهای جهانی
– روش های آموزش
پس از تعیین نیازهای آموزش، آگاه ساختن فرد از آنچه که باید بیاموزد ( فرد را از نیازهای خود آگاه ساختن) و تعیین هدف های آموزش، می توان برنامه را طرح ریزی کرد و به اجرا درآورد. شیوه های متداول آموزش عبارت اند از:
آموزش در حین انجام وظیفه 11
انواع گوناگونی از آموزش در حین انجام وظیفه وجود دارد. متداول ترین آنها مربیگری یا تحت نظر گرفتن فردی به هنگام انجام دادن کار است و یک سرپرست یا کارگر با تجربه، کارهای کارآموز را تحت نظر می گیرد. در رده های پایین سازمانی، کارآموزان می توانند از طریق کارکردن با یک دستگاه یا با مشاهده کارهایی که سرپرست انجام می دهد، مهارت هایی را کسب نمایند. در سطوح عالی مدیریت هم، به شیوه ای گسترده، از این روش استفاده می شود. اغلب برای آموزش مدیران ارشد برای آینده از عنوان یا پست دستیار استفاده می کنند.
آموزش از راه شاگردی
بسیاری از مدیران به گذشته بر می گردند و همان شیوه آموزشی که در سده های میانی رایج بود به کار می برند. آموزش از طریق شاگردی، یک روش سازمان یافته است که فرد از طریق ترکیبی از آموزش های کلاسیک (کلاس درس) و آموزش در حین انجام وظیفه، مهارت های لازم را فرا می گیرد. آموزش از طریق شاگردی باعث می شود که کارآموز (شاگرد) زیر نظر یک استاد هنرمند کار کند.
روش های سمعی و بصری
در روش های سمعی و بصری؛ فیلم، تلویزیون مداربسته، نوارهای ویدئویی و دیگر دستگاه های الکترونیکی مورد استفاده قرار می گیرند. کاربرد این دستگاه ها یا وسایل بسیار متداول و اثربخش است.
آموزش از راه دور
در زمان کنونی شرکت ها از آموزش از راه دور استفاده می کنند، یعنی مربی یا کسی که آموزش می دهد در یک مرکز قرار می گیرد و کارآموزان به صورت گروهی در نقاط دورافتاده با استفاده از تلویزیون آموزش می بینند.
با یک چرخش کوچک از آموزش تلویزیونی، برخی از شرکت ها به صورتی موفقیت آمیز از تلفن استفاده می کنند.
آموزش از طریق تشکیل میزگرد از راه دور
تشکیل میزگرد از راه دور به صورت یکی از راه های بسیار متداول درآمده است که بدان وسیله به کارکنانی که، از نظر جغرافیایی، پراکنده اند، یا در نقاطی دور از مربی قرار دارند، آموزش می دهند. آموزش از راه دور را بدین گونه تعریف کرده اند: استفاده از دستگاه های سمعی و بصری برای پیوند دادن یا به هم رسانیدن دو یا چند گروه که در فاصله های دور از هم قرار دارند. استفاده از میزگرد از راه دور برای افراد این امکان را به وجود می آورد که با افراد یا کسان دیگری که در شهر یا کشور دیگری قرار دارند ( به صورت همزمان باچندین گروه در نقاط مختلف) ارتباط برقرار کنند. برای ایجاد این ارتباط از خط تلفن و ماهواره استفاده می شود. سیستم مزبور به افراد و گروه ها اجازه می دهد که روابط متقابل حضوری با یکدیگر پیدا کنند.
با توجه به اینکه میزگرد از راه دوره، یک نوع رابطه متقابل دیداری یا بصری است، افراد باید پیش از اینکه در جلوی دوربین حاضر شوند، بسیاری از چیزها را در نظر داشته باشند. برای مثال، ازآنجا که آموزش از راه دور انجام می شود، مساله مهم این است که از پیش یک جدول یا برنامه آموزشی تهیه شود، به گونه ای که کارآموزان بتوانند نکات اصلی را پیگیری نمایند و به سلسله مراتب گفته های مربی توجه خاص نمایند.
آموزش شبیه سازی شده
آموزش شبیه سازی شده یکی از روش هایی است که با استفاده از وسایل شبیه سازی شده (مشابه وسایلی که کارگر در محل کار واقعی با آنها روبه رو می شود) به افراد آموزش می دهند. بنابراین هدف این است که بدون حضور در محل کار واقعی بتوان از مزایای آموزش در حین انجام وظیفه استفاده کردو اغلب، این شیوه آموزش را در مواردی به کار می برند که هزینه آموزش در محل کار بسیار بالا یا اینکه نوع کار خطرآفرین باشد.
آموزش شبیه سازی شده را می توان در یک اتاق جداگانه با دستگاهی به اجرا در آورد و کارآموز با نوع کار واقعی خود روبه رو گردد (از این رو گاهی آن را آموزش کارگاهی یا حرفه ای می نامند.) به هرحال، اغلب مستلزم استفاده نمودن از تجهیزات و ماشین آلات شبیه سازی شده است.
آموزش به کمک رایانه
– کارآموز می تواند با استفاده از سیستم های رایانه ای بر میزان دانش یا مهارت خود بیفزاید. اگرچه آموزش به کمک دستگاه های شبیه سازی شده الزاماً به معنی تکیه کردن بر رایانه نیست، ولی تقریباً همیشه آموزش به کمک رایانه ایجاب می کند که کارآموز با استفاده از دستگاه های شبیه سازی شده در رایانه و نیز با استفاده از رسانه های گوناگون، مانند نوار ویدیو مهارت یا دانش لازم را (جهت کارکردن بر روی دستگاه های واقعی) بیاموزد.
آموزش از طریق شبکه اینترنت و سی دی رام12
آموزش از طریق شبکه اینترنت به واقعیت پیوسته است و گویا هیچ تردیدی نیست که شرکت ها برای اجرای برخی از برنامه های آموزشی خود، از این شبکه استفاده می کنند.
در زمان کنونی، بیشتر برنامه های آموزشی که با استفاده از شبکه اینترنت به اجرا در می آید در زمینه یاددادن استفاده از شبکه، به افراد است.
اینک بسیاری از شرکت ها، شبکه های داخلی متعلق به خود را به وجود آورده اند که آن را شبکه داخلی13 می نامند و بدین وسیله آموزش با رایانه را راحت تر نموده اند.
در نتیجه سیستم آموزش به وسیله رایانه به سبب داشتن مزایای بسیار ، پررونق شده است.
آموزش با هدف های ویژه
در زمان کنونی، آموزش تنها راه برای آماده کردن کارکنان جهت انجام دادن وظایف نیست. برای هدف های ویژه مدیریت نیروهای ناهمگون نیزانجام می شود. نمونه هایی از این برنامه های آموزشی با هدف های ویژه در زیرارائه می شود:
شیوه های سوادآموزی. در کارگاه ها، بسیاری از کارکنان سواد معمولی ندارند؛ خواندن، نوشتن و چهار عمل اصلی حساب را نمی دانند. این وضع تا حدی منعکس کننده ماهیت در حال تغییر شغل کارگران است. از این رو در زمان کنونی که برکارهای تیمی و بالا بردن کیفیت محصول تاکید می شود، ایجاب می کند که افراد دارای مهارت لازم برای تحلیل داده ها باشند و این کار میسر نمی شود، مگر این که افراد بتوانند مطلبی را بخوانند، بنویسند و چهار عمل اصلی را انجام دهند.
شرکتها و کارفرمایان برای سواد آموزی و آموزش مهارت های اصلی به روش های گوناگون عمل می کنند. یک روش ساده این است که یک سرپرست با دادن تمرین برای نوشتن و صحبت کردن، مهارت های اصلی را به افراد آموزش دهد. پس از تکمیل شدن هر تمرین، سرپرست می تواند نتیجه کار شخصی افراد را ببیند. یک راه این است، موادی را که در کار فرد مورد استفاده قرار می گیرد به صورت ابزارهای آموزشی درآورد. راه دیگر این است که آموزگار، دبیر یا مربی، دانشکده را به کارخانه آورد تا به افراد خواندن، نوشتن و مطالب لازم را یاد بدهند. همچنین می توان از افراد خواست به کلاس های بزرگسالان یا کلاسهای شبانه بروند و آموزش های لازم را ببینند.
آموزش دادن ارزش ها. هدف بسیاری از برنامه های آموزشی کنونی این است که ارزش های مورد نظر شرکت را به افراد آموزش دهند و آنها را متقاعد سازد که این ارزش ها را در زمره ارزش های خود درآورند.
آموزش جهت نشان دادن حساسیت به فرهنگ های گوناگون. با ناهمگون تر شدن نیروی کار، بسیاری از شرکت ها، برنامه هایی را برای آموزش سرپرستان جهت کار با افراد متعلق به فرهنگ های گوناگون به اجرا درآورده اند. مقصود از آموزش برای نشان دادن حساسیت به فرهنگ های گوناگون، روش هایی است که بتوان بدان وسیله سرپرستان و افراد غیر سرپرست را نسبت به فرهنگ های مختلف حساس تر نمود و هدف این است که بین کارکنان شرکت، روابط کاری هماهنگ تری به وجود آورد.
آموزش برای نشان دادن حساسیت به فرهنگ های گوناگون به خودی خود، یک مدینه فاضله نیست و اگر برنامه ای تصوری نادرست به وجود آورد، به اصطلاح این تفنگ پر عقب می زند. نتیجه های بالقوه منفی از این قرار است: این امکان وجود دارد افرادی که دوره آموزش می بینند، پس از پایان دوره احساس ناراحتی کنند، رفتارهای گروهی به صورت کلیشه ای تقویت شود، مردان سفید پوست نسبت به آنها ابراز انزجار نمایند و حتی نسبت به حرکات مدیران یا موضعی که حالت کلیشه ای بخود گرفته است و مبین باورهای مدیر است کارآموزان را وادار به شکایت نماید و آنها موضوع را تحت پیگرد قانونی قرار دهند.
به بیانی بسیار دقیق، شاید درست تر این باشد که بگوییم برنامه های آموزشی در جهت همگون کردن نیروها به اجرا در می آید و نه آموزش جهت همگون کردن فرهنگ ها.
آموزش برای کارهای تیمی و تفویض اختیار. بسیاری از شرکت ها در زمان کنونی برای بالا بردن اثربخشی، از تیم های کاری استفاده می کنند و به کارکنان تفویض اختیار می نمایند. استفاده از تیم و تفویض اختیار، بخشی از پدیده ای است که بسیاری از سازمان ها آن را برنامه مشارکت کارکنان می نامند. در اجرای چنین برنامه ای هدف این است که از کارکنان بخواهند در امر برنامه ریزی، سازماندهی و مدیریت عمومی کارها مشارکت کنند و بدین وسیله اثربخشی سازمان افزایش یابد.
برخی از شرکت ها از آموزش های خارج از سازمان استفاده می کنند تا کار در تیم را به افراد بیاموزند. معمولا آموزش های خارج از سازمان ایجاب می کند که یک تیم مدیریت را، به خارج از شرکت و به دامنه کوه ها و صخره ها ببرند. در این آموزش ها سعی می شود تا روح همکاری با تیم تقویت شود و افراد دریابند که باید به یکدیگر اعتماد کنند و برای از میان برداشتن موانع فیزیکی به کمک یکدیگر تکیه نمایند.(گری دسلر، 1942، 170-160)
– آموزش و توسعه مدیران
در برنامه آموزشی14 سعی می شود که عملکرد سازمان در سطح کنونی باقی بماند یا بهتر شود، ولی در اجرای برنامه های مربوط به توسعه مدیران سعی می شود بر مهارتهای آنان، به منظور احراز مشاغل و پست های آینده افزوده شود. مدیران و افراد غیر مدیر از برنامه های مربوط به آموزش و توسعه کارکنان بهره می برند، ولی ترکیب یا نوع تجربیات آنان و آنچه را به دست می آورند فرق می کند. افراد غیر مدیر علاقه زیادی دارند که در رابطه با فنون جدید آموزش ببینند و برای انجام دادن کارهای کنونی خود مهارت هایی را بیاموزند، ولی غالبا مدیران در جهت فعالیت ها و پست های آینده مهارت هایی را می آموزند، به ویژه در زمینه روابط انسانی که برای مشاغل آینده آنان اهمیت زیادی دارد. (استونر، فریمن،گیلبرت، 1935؛ 666)
منظور از توسعه مدیریت15، اقدامی است که از طریق افزودن به دانش یا مهارت های مدیر و یا تغییر دادن نگرش وی، عملکرد مدیریت را بهبود بخشد. هدف نهایی از اجرای برنامه هایی جهت توسعه دادن مدیریت این است که بتوان عملکرد آینده سازمان را بهبود بخشید(دسلر، 1942، 170)
در سالهای اخیر به توسعه و پیشرفت مدیریت توجه بسیاری شده و طی برنامه های آموزشی سعی شده که مدیران و صاحبان مقام ،تحت آموزشهای ویژه قرار بگیرند تا بتوانند با زیردستان، مصرف کنندگان ، مددجویان و سایرافراد جامعه ارتباط برقرار سازند. زیرا نتایج مطالعات عدم رضایت از مبانی قدرت را به دست می دهد. بنابراین توسعه روشهای آموزش وپرورش مدیران گامی در افزایش آگاهی آنها وبهره دهی به سازمانهای بهداشتی – درمانی است. محتوای آموزش مدیران باید برمبنای نیاز آنها واهداف سازمان تنظیم گردد. موضوع هایی را که باید در آموزش مدیران گنجانیده شود شامل عناوین ذیل درنظرگرفته اند:
* نظام سیاسی
* علم اقتصاد
* عوامل فرهنگی ، عاطفی موثر بر رفتار
* اتحادیه های صنفی
* شیوه ها و روشهای کارگزینی
* تصمیم گیری
* روشهای ارتباطی
* حل تضادها و کشمکشها
* تغییر و نحوه به وجودآوردن آن
* تنظیم قراردادهای کاری
* حکمت
* قاطعیت
* پویایی گروه
* ارزشیابی عملکرد
* روش تدوین اهداف ومقاصد
* روش تنظیم گزارشها
* روش مصاحبه
* تجزیه وتحلیل و آمار
مسلما نیازهای آموزشی مدیران جنبه بین المللی ندارد و در فرهنگهای مختلف بایستی برنامه های خاص آن و سازگار با آن فرهنگ تدوین شود. ولی موضوع هایی مانند علم ارتباطات، مصاحبه، پویایی گروهها جزء نیازهای آموزشی مدیران است. بی شک موفقیت مدیران در استفاده از آموزش بستگی به میزان دانش، مهارت و توانمندی آنها دارد که وسعت بینش، حدود دانش و سطح اطلاعات و توانایی در رده های مختلف مدیریت متفاوت است.
اهداف آموزشی برای مدیران شامل موارد زیر است :
* هدفهای اجتماعی
* هدفهای سازمانی
* هدفهای کارکنان .
هدفهای اجتماعی
اولین هدف که در ارتباط با آموزش مدیران مطرح می باشد این است که چگونه مدیر و سازمان را اثربخش تر سازیم. سازمانها میلیاردها دلاربرای توسعه مدیریت و آموزش خرج می کنند. آموزش ممکن است بر افزایش تولید، رضایت کارکنان، بهبود روابط میان فردی و گسترش افق دید افراد متمرکز باشد به این امید که سرانجام بهره وری یا اثربخشی را افزایش دهد. فیدلر وشمرز می نویسند; خودیابی مدیر یا بهبود روابط کارکنان نیز در زمره اهداف آموزشی است. اما درتحقیقی که توسط انگلند انجام شد از تعداد 972نفر مدیر پرسیده شد که کدامیک از اهداف سازمانی اهمیت بیشتری دارد. 60 درصد ازپاسخ دهندگان افزایش کارایی و بهره وری را با اهمیت خواندند. درحالی که رفاه اجتماعی وکارکنان به ترتیب 2 و 4 درصد را شامل شد. به همین دلیل و برمبنای پژوهشهای انجام شده عملکرد سازمانی را می توان به عنوان مهمترین هدفهای آموزشی از دیدگاه مدیران درنظر گرفت. در پژوهشی که توسط کمپل و همکاران انجام شد نتایج حاکی از همبستگی مثبت بین آموزش مدیران و اثربخشی فعالیت در مدیران بود
هدفهای سازمانی
هدف دیگر آموزش مدیریت ، افزایش توانایی دستیابی به اهداف سازمانی است . برای دستیابی به معیار کافی عملکرد باید نشان داد که یک برنامه آموزشی چگونه از فرد، مدیر بهتری می سازد. مثلا برای نشان دادن اینکه نگرش مثبت به جنبه های روابط انسانی کار به اثربخشی رهبری کمک می کند، چنین نگرشی باید در تغییرعملکرد منعکس شود و اینکه آموزش زیاد موجب عملکرد بهتر می شود، مطالعاتی را درمقایسه عملکرد مدیران آموزش دیده وآموزش ندیده می طلبد. درنتایج برخی ازتحقیقات رابطه معنی داری بین عملکرد مدیران آموزش دیده و آموزش ندیده مشاهده نشده است. البته سخن درباره آموزش سرپرستی است و با آموزشهای فنی که مدیر باید آن را طی کرده باشد، متفاوت است.
مشهورترین مطالعات درباره تاثیر آموزش سرپرستی در شرکت بین المللی هارستر16 انجام شده است. این مطالعه توسط فلشمن 1955 و همکارانش انجام شد. دراین پژوهش به مدیران آموزش داده شد که به روش ملاحظه کاراتر رفتار کنند. آموزش برپایه معیارهای درونی نتیجه ای پایدار به دست نداد. اما درمورد معیارهای برونی مثل غیبت، حوادث، شکایات، چرخش و ارزیابی توسط فرادستان و آموزش تاثیر مثبت داشته است. در قسمت تولید نیز آموزش تاثیر منفی داشت.
گروهی از محققان بر این نظرند که برنامه آموزش و رهبری اثربخش باید مدیر را انعطاف پذیرتر کند تا بتواند خود را با نیازهای درحال تغییر موقعیت، هماهنگ سازد. و با ایجاد توانایی حساسیت بیشتر نسبت به نیازهای دیگران، انگیزه رهبر در رابطه با عملکرد بهتر، افزایش یابد. که این امر مستلزم درک جدید، نگرش جدید و حتی تحریکات جدید فکری است.
شمرز و فیدلر "1372" می نویسند; ازآنجایی که این فرض منطقی است که افراد انعطاف پذیر، بدون توجه به وظیفه، باید همواره عملکرد بهتری داشته باشند. درحالی که افراد بدون انعطاف ممکن است در یک کار خوب و دریک کار دیگر ضعیف باشند. باید این انتظار را داشت که در گروههایی که توسط چنین اشخاصی اداره می شود، بین وظایف و عملکردخوب همبستگی متوسط وجود داشته باشد. اما هیچ دلیلی مبنی بر اینکه عملکرد رهبرانی که درمقیاس انعطاف پذیری نمره بالایی دارند، بهتر ازعملکرد رهبرانی باشد که در این مقیاس نمره پائینی به دست آورده است، در دست نیست. همچنانکه با مدل اقتضایی نشان داده می شود، انواع مختلف رهبران در موقعیتهای متفاوت، بهترین عملکرد را دارند. بنابراین نمی توان نتیجه گرفت که یک نوع رهبری در همه موقعیتها موفق باشد و نتیجه دیگر اینکه با یک نوع آموزش رهبری نمی توان برای تمام شرایط اثربخشی داشت . اما هدف آموزشهای رهبری، به طور ضمنی ساختن یک رهبر ایده آل است.
هدفهای کارکنان
فرض برنامه های آموزش روابط انسانی این است که بهترین رهبر کسی است که ملاحظه کار باشد و نسبت به نیازهای کارکنان خود حساس باشد. در برنامه های متعارف سرپرستی، رهبرکسی است که به روش روشن برنامه ریزی کند وبا ایجاد ساختار و تفویض وظایف با قاطعیت برنامه اش را اجرا کند. برخی از برنامه های آموزشی درباره رفتار مناسب رهبر ایده آل بسیارصریح هستند. از مشهورترین این برنامه ها"شبکه مدیریت" تدوین شده توسط بلیک وموتون است. در این شیوه، آموزش برپایه این نظریه استوار است که رهبر ایده آل باید به وظیفه و به رابطه میان فردی توجه بسیاری داشته باشد.
فیدلر و شمرز می نویسند؛ تجربه رهبری "آموزش هنگام کار" از دیگر روشهای آموزش مدیران است. با فرض اینکه شخص با برعهده داشتن پست مدیریت به مدت چند سال مطالبی را می آموزد و از مدیران بالاتر نیز به شکل راهنمایی و توصیه تعداد زیادی آموزش غیررسمی کسب می کنند. "رهبری اثربخش نتیجه مطالعه ای در 13 سازمان "نظامی، پژوهشی، پست و…" شامل 385 مدیر ازگروههای مختلف نشان داد که عملکرد مدیران جوانتر از عملکرد افراد سالمند و باتجربه بهتراست. حال باید گفت که نتیجه تجربه و آموزش رهبری تاچه اندازه ای می تواند مفید باشد، این امر با تبیین مدل اقتضایی که روشی اثربخش تر برای استفاده از تجربیات و برنامه های آموزش مدیریت امکان پذیر می کند، قابل بحث است(سوکا، 1972.)
آموزش رهبری بر این فرض استوار است که رهبر باید تاحدامکان نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد و هرچه نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد بهتر می تواند در اعضا گروه انگیزه ایجاد کند و آنان را در انجام کارهای مشخص خود راهنمایی کند. پس مدیران باید خود را نسبت به نیازهای دیگران و اثر خودشان بر آنها حساس تر کنند تا در ایجاد انگیزه اثربخش تر باشند. آموزش در این دوره ها برای موارد انضباطی، برطرف کردن تعارض با کارکنان و حل مسائل بین فردی در محیط کار مدلها و راهنمائیهایی را ارائه می دهد. رهبر می آموزد چگونه مشکلات رابرطرف کند و درصورت بروز مشکل به چه کسی رجوع کند. انجام پژوهشهایی در زمینه مشکلات، ایفای نقش، بحث و ارائه سخنرانی ازنیاز رهبر به جستجوی راه حل است . چنین روشهایی به ساختار شغل می افزاید و موقعیت را مناسب تر می کند. (فیدلر، رهبری اثربخش 1972)
اگر فرض بیشتر برنامه های آموزشی مدیران این باشد که مدیران مسلط تر و بانفوذتر عملکرد بهتری خواهند داشت . براساس موقعیت اقتضایی باید گفت که به نوع موقعیتی بستگی دارد که مدیر در آن باید انجام وظیفه کند. نتایج مطالعه "مک نامارا" نشان داد که موقعیت ممکن است تحت تاثیر تجربه قرار گیرد.( فیدلر، رهبری اثربخش 1972)
به احتمال زیاد شخصی که فاقد آموزش فنی است، یا تجربه ها و آموخته هایش ناکافی است ،وظیفه را بدون ساختار می بیند. درواقع آموزش وتجربه برای وظیفه، ساختار را ایجاد می کند. بدین معنی که بر اثر آن اقدامات مختلف، تکراری و ساده می شود و دیگر نیازی نیست که فرد روشهای ابتکاری برای انجام وظیفه ابداع کند بنابراین آموزش و تجربه مربوط به وظیفه موقعیت را در رابطه با ساختار مناسب تر می کند.
همچنین نتایج پژوهشها نشان می دهد که تنها مدیران باهوش از تجربه سود می برند و برای رهبرانی که روابط آنها با اعضا خوب است، تنها درصورتی موقعیت بسیار مناسب است که باهوش و باتجربه باشند
بنابراین آموزش در رهبران رابطه گرا و وظیفه گرا تاثیر متفاوتی دارد و مدل اقتضایی توضیح مدلی برای این یافته های پیچیده ارائه می دهد.
ویلیام اچ دراپر می گوید: بنیان توسعه درمفهوم عام آن براساس آموزش و پرورش استوار است. آموزش و پرورش زیربنای توسعه منابع انسانی و اولین عامل توسعه دهنده کشورهاست. پیشرفت کشورها و سازمانها نیاز به اندیشیدن، تفکر انتقادی و خلاقیت و نوآوری منابع انسانی دارد. در سازمانهای بهداشتی-درمانی خصوصا بیمارستانها وسایل مدرن، بودجه کلان و معماری زیبا پاسخگوی داوطلبان علم و دانش ومددجویان نیست زیرا ایجاد جامعه سالم به عهده سازمانهای بهداشتی و درمانی است. بنابراین ضروری است که مدیران در این سازمانها به مهارتهای نوین و برنامه ریزیهای کوتاه مدت وبلندمدت مجهز شود. مثلا نیازهای آموزشی مدیران جنبه بین المللی ندارد و در فرهنگ های مختلف بایستی برنامه ای خاص آن سازگار با آن فرهنگ تدوین کرد که هدف آن افزایش اثربخشی در سازمان باشد.
– برنامه های آموزشی
این موضوع که باید افراد تازه استخدام شده را آموزش داد بسیار روشن است. افراد تازه وارد به سازمان باید مهارتهای جدید بیاموزند و از آنجا که دارای انگیزه بسیار زیادی هستند می توانند به صورتی نسبتاً راحت مهارت ها و نوع رفتاری که انتظار می رود در پست جدید داشته باشند، فرا گیرند. از سوی دیگر، آموزش دادن به کارکنان با تجربه چندان ساده نیست و گاهی مساله ساز است. نیاز آموزشی چنین افرادی را نمی توان به راحتی تعیین کرد، و زمانی که از چنین افرادی (در فرآیند آموزش) در مورد شیوه هایی که باید کار خود را انجام دهد، پرسش می شود و از او خواسته شود که تغییر رفتار دهد خواهد رنجید.
مدیران برای تعیین میزان نیاز به آموزش کارکنان در سازمان یا واحد خود، می توانند از چهار روش استفاده کنند. آن چهار روش عبارت اند از:
1- ارزیابی عملکرد. می توان کار هر عضو سازمان را با استاندارد ها یا هدف های تعیین شده سنجید و اندازه گیری کرد.
2- تجزیه و تحلیل شرایط کار(شغل). مهارت ها یا دانش لازم برای یک کار به خصوص بررسی می شود و کارکنانی که مهارت ها یا دانش لازم را نداشته باشند باید در یک برنامه آموزشی شرکت داده شوند.
3- تجزیه و تحلیل سازمانی. اثر بخشی سازمان و موفقیت آن در تامین هدف هایش تجزیه و تحلیل می شود تا بتوان تفاوت های موجود یا انحراف های موجود را تعیین کرد.
4- بررسی منابع انسانی. باید از افراد مدیر و غیر مدیر خواست تا مسائلی را که در کار خود تجربه می کنند، یا به آنها روبه رو می شوند یا اقداماتی که برای حل آن مسائل ضروری می دانند، شرح دهند.(استونر، فریمن، گیلبرت،،1379، 669-667)
آن گاه که میزان نیازهای آموزشی اعضای سازمان مشخص شد، واحد کارگزینی باید اقدامات لازم جهت آموزش دادن افراد را به عمل آورد. برای مدیران برنامه های آموزشی گوناگونی وجود دارد. متداول ترین آنها روشی است که در اجرای آن به هنگام کار کردن به فرد آموزش می دهند؛ که از آن جمله است گردش کار که در آن کارمند، در طول یک دوره زمانی چندین نوع کار انجام می دهد و بدین وسیله مهارت های گوناگون می آموزد. نوع دیگر آموزش در کلاس درس است که در اجرای آن کارمند در حالی که هنگام کار آموزش هایی می بیند در کلاس های درس مربوطه هم شرکت می کند؛ روش دیگر شاگردی یا کار آموزی نام دارد که در آن فرد کارمند زیر نظر کارگر بسیار ماهر آموزش می بیند.
آموزش های خارج از کار نیز به افراد داده می شود که در اجرای آنها سعی می شود شرایطی مشابه شرایط واقعی کار درست شود. این نوع آموزش شامل کارگاهی می گردد، که در اجرای آن کارمند با وسایل واقعی کار می کند، ولی در محلی متفاوت از محلی که کار واقعی باید انجام شود (یعنی در خارج از سازمان یا محل کار). هدف این است که فشارهایی که در سرکار یا به هنگام کار به فرد وارد می آید، کم شود و شیوه آموزش در امور جاری سازمان دخالتی نداشته باشد. برای آموزش دادن افراد با تجربه از انواع روش هایی که در مراکز ارزیابی ارائه می گردد؛ استفاده می شود، مثل بازی های تجاری، شبیه سازی، حل مسائل یا قضیه هایی به عنوان نمونه و از این قبیل، و سعی می شود تا مدیر یا کارمند رفتارهایی که مناسب محل کار است بیاموزد؛ البته از طریق ایفای نقش در صحنه ای که شبیه صحنه واقعی کار است. آموزش هایی که در خارج از محل کار به فرد داده می شود معمولا به صورت کلاس درس، سمینار، سخنرانی و فیلم ارائه می شود و در برخی از موارد آموزش به کمک رایانه داده می شود ، که در آن صورت در وقت صرفه جویی زیادی می شود و می توان به افراد تحت آموزش کمک های زیادی کرد. .(استونر، فریمن، گیلبرت،،1379، 669)
-روشهای آموزشی و توسعه مدیریت و سرپرستی
هر سازمانی باید متناسب با هدف و مسایل داخلی و محیطی خود، دوره های آموزشی لازم را برای تعالی مدیران و سرپرستان خود طراحی کند و منابع تامین بودجه آن را مشخص سازد. سازمانهایی که معمولا برنامه های منظمی برای آموزش و توسعه مدیریت و سرپرستی دارند، از فنون گوناگونی براساس فلسفه و نگرش خود به مساله توسعه منابع انسانی، استفاده می کنند. در نمودار (2-1) همانگونه که ملاحظه می گردد، نیازهای چندی برای آموزش و توسعه مدیریت و برای تامین نیازهای آموزشی مذکور روشهایی توصیه شده است.(ابطحی، 1381، 138)
– مهارتهای تصمیم گیری
از دیدگاه برخی از صاحبنظران، اساس کار مدیریت و سرپرستی تصمیم گیری است و مدیران و سرپرستان باید بتوانند تصمیم صحیح بگیرند؛ در غیر این صورت، به یقین در کار خود موفق نخواهند شد. برای ایجاد مهارتهای تصمیم گیری در مدیران، روشهای بسیاری وجود دارد، که در میان آنها از تمرینهای داخل کازیه، بازی های مدیریتی و مطالعات موردی بیشتر استفاده می شود.
تمرین های داخل کازیه17- این روش برای شناخت استعداد های بالقوه مدیران و سرپرستان به کار می رود و می تواند روش بسیار خوبی برای ایجاد مهارتهای تصمیم گیری در آنان باشد.
بازی های مدیریتی18- در طول سالهای متمادی، بازی های گوناگونی به منظور شبیه سازی19 تهیه شده و به صورت برنامه های کامپیوتری در آمده اند. بازی های مدیریتی، غالباً مواردی را که آنها تصمیم گیری ها در حالت نامطمئنی صورت می گیرند، به کارآموزان ارائه می کنند. گروهی از کارآموزان در جلسه ای شرکت می کنند و به بررسی مساله مورد نظر می پردازند و در مورد آن تصمیم می گیرند. دریافت سریع نتایج تصمیم ها و تداوم آن تا تصمیم گیری های صحیح می تواند مهارت تصمیم گیری گروهی را در کارآموزان مدیریت و سرپرستی ایجاد کند.
مطالعات موردی20- معمولا چکیده ای از یک مساله خاص و واقعی سازماندهی است. نتایج مثبت این روش در آموزش مدیریت و سرپرستی به اثبات رسیده است. استفاده از این روش در گروه، باعث خواهد شد که کارآموزان بتوانند با سایر نظرات در آن موارد آشنا شوند و پیشنهادهای بهتر و منطقی تر را بپذیرند.
-مهارتهای ارتباطی21
مدیران سنتی تاکید فراوانی بر تصمیم گیری منطقی و احاله آن به مجریان سازمان دارند، ولی مدیران تحصیل کرده امروزی معتقدند که اگر مسئوولان اجرایی این تصمیم ها را بپذیرند آنها بهتر اجرا خواهند شد. برای ایجاد این مهارتها در مدیران و سرپرستان، ورشهای زیر توصیه گردیده است:
بازیگری22- نوعی شبیه سازی است که در آن از کارآموز خواسته می شود تا وظیفه ای را در زمینه یکی از مسایل و مشکلات مدیریت و سرپرستی که نیازمند ارتباط با دیگران است، به عهده بگیرد.
الگوسازی رفتاری23- در این روش، کارآموزان در آغاز با یک الگوی رفتاری خاص آشنا می شوند و سپس نتایج حاصل از آن رفتار برای آنان روشن می شود.
آموزش حساسیت24- هدفهای کلی آموزش حساسیت، عبارت است از افزایش آگاهی های منابع انسانی در مورد الگوهای رفتاری خود و دیگران، بویژه رفتارهایی که ممکن است خود یا دیگران در مورد آنها حساسسیت داشته باشند. این آموزش بیشتر برای آگاهی از رفتارهای خود طراحی و تنظیم گردیده است که شامل یادگیری های چهره به چهره انسانها در مورد رفتارهایشان و عقیده دیگران در مورد آنان است.
تجزیه وتحلیل رفتارهای متقابل25- از این روش در بسیاری از سازمانها برای ایجاد مهارت در برقراری ارتباطات انسانی استفاده می شود این روش تاکید می کند که:
1- حالات روانی سه گانه والد، بالغ و کودک در همه انسانها صرف نظر از سن ، تجربه و تحصیلات آنها وجود دارد
2- برای ارتباط باید حالت روانی انسانها را شناخت
-دانش شغلی26
صرف نظر از میزان مهارتهای تصمیم گیری و برقراری ارتباطات، مدیران و سرپرستان باید در مورد شغلی که در آن قرار گرفته یا می گیرند، شناخت خوبی داشته باشند. برای این شناخت، معمولا از روشهایی چون"تجربه حین کار"27، "مربیگری"28 و "تحت مطالعه"29 استفاده می شود.
-دانش سازمانی30
اخیراً برنامه هایی برای افزایش دانش سازمانی مدیران و سرپرستان طراحی گردیده است که رابطه چندانی با وظایف و مسئولیتهای فعلی آنان ندارند. شاید بتوان گفت که متداول ترین این روشها عبارتند از: "روش گردش شغلی"31 برای سازمانهای سنتی و روش "مدیریت چندجانبه"32 برای سازمانهایی که به شیوه های مشارکتی اداره می شوند.
-دانش عمومی33
برنامه های آموزش و توسعه مدیران، بویژه مدیران رده بالای سازمانی، باید شامل روشهایی برای ایجاد و یا افزایش دانش عمومی مدیران باشد. برای رسیدن به این هدف تلفیقی از "تعلیم و تربیت رسمی"34 و آموزش به معنی کارورزی و کارآموزی را مورد استفاده قرار داده واستفاده از روشهایی مانند دوره های ویژه، جلسات ویژه35 و مطالعات منتخب36 را توصیه کرده اند.
-نیازهای ویژه انفرادی37
بسیاری از روشهای آموزش وتوسعه مدیریت که بیان شد، مستلزم شرکت مدیران و سرپرستان در دوره های عمومی آموزش وتوسعه است. اگر هدف این باشد که نیازهای ویژه انفرادی آموزشی مدیران و سرپرستان برطرف گردد، در آن صورت باید این نیازها تعیین و برنامه های آموزشی به گونه ای تنظیم شوند که این نیازها را برطرف کنند. دو روش اساسی برای رسیدن به هدفهای مذکور توصیه گردیده است که یکی "برنامه های ویژه"38 و دیگری "تکالیف گروهی"39 است.(ابطحی،1381، 157-138)
– مدلهای گوناگون از مراحل و فرایندهای آموزش
صاحبنظران آموزشی از دیدگاههای مختلف به مدلسازی درباره آن پرداخته اند . اهمیت آن رویکردها ازآن جهت است که هر کدام اولا مبتنی بر مفروضات خاصی هستند و برای شرایط مناسب با آن مفید هستند و ثانیا اینکه پذیرش و اعمال یک رویکرد خاص ویا ترکیبی از چند رویکرد کلیت اجزا فرایندها و روشهای آموزش وتبعاً نتایج وپیامدهای آن را به نوعی جهت داده و در مسیر خاصی قرار میدهد . در زیر به چند مدل مهم اشاره میشود :
1- مدلهای ساده وخطی
رالف تایلر در کتاب خود تحت عنوان اصول اساسی برنامه آموزشی و درسی برای برنامه ریزی چهار مرحله قائل است.
1- تعیین اهداف
2- انتخاب تجارب یادگیری
3- گسترش فرآیند تدریس
4- ارزشیابی برنامه آموزش ( تایلر , 1376 , ص 8 )
درتعریفی دیگر فرآیند نظام برنامه ریزی آموزشی شامل موارد زیر است :
1- تدوین برنامه
2- تلفیق برنامه
3- تصویب برنامه
4- نحوه اجرا و چگونگی ارزشیابی برنامه ( تقی پور ظهیر , 1372 , ص 17)
ونتلینگ (1996) نیز فرآیند آموزش را متشکل از سه جزء اصلی :
1- برنامه ریزی : تعیین اهداف و چگونگی دستیابی به آنها ,
2- اجرا: انجام عملیات ضروری جهت دستبابی به اهداف ,
3- ارزشیابی بررسی میزان موفقیت برنامه در دستیابی به اهداف میداند . او در این مدل نیاز سنجی را جزئی از برنامه ریزی تلقی می نماید . ( ونتلینگ , 1995 , ص 24 )
سانی استوت (1993) و مارتاریوس (1996 ) و جاکوبی بامروف مراحل کارکرد آموزش را به شرح زیر بیان کرده اند .
1- تعیین نیازهای آموزشی : ریشه مشکلات چیست ؟ آیا مشکلات آموزشی است ؟
2- برنامه ریزی آموزشی : طراحی نحوه حل مساله و یا مشکل به وسیله کارآموزان .
3- اجرا : ایجاد دانش , مهارت ویا نوع رفتار لازم درکارکنان .
4- ارزشیابی : ارزشیابی اثرات دوره و عملکرد کارآموزان به ویژه در محیط واقعی کار ( به نقل از عباس زادگان وترک زاده , 1379 , ص 43 )
2- مدل40 T.D.L.B
هیات هادی آموزش و بهسازی انگلستان (1992) که یک سازمان سیاست گذار دولتی در زمینه های فعالیتهای آموزش و بهسازی است ، مدل استانداردی برای آموزش و بهسازی کارکنان ارائه نموده است .
در این مدل مراحل چرخه آموزش و بهسازی بیانگر حوزه های فرعی و فعالیت های هر یک مطرح شده که به زعم حوزه هایT.D.L.B شایستگی و مهارتی است که آموزشگران باید از آن برخوردار باشند .
این الگو یک مرحله مهم را به مراحل اصلی آموزش و بهسازی افزوده است ., این مرحله پشتیبانی های اطلاعاتی وعملیاتی است که نقش بسیار مهمی در پیشرفت روال کار و سطح آموزش و بهسازی در سازمان دارد .
الف – شناسایی نیازهای آموزش و بهسازی :
1- شناسایی الزامات سازمانی
2- شناسایی نیازهای یادگیری افراد و گروهها
ب – طرح ریزی استراتژیها و برنامه های آموزش و بهسازی
1- طراحی استراتژیها و برنامه های آموزش و بهسازی در سطح سازمان
2- طراحی استراتژی برای کمک به افراد و گروهها
3- شناسایی الزامات سازمانی
4- شناسایی نیازهای یادگیری افراد وگروهها
5- طراحی و تولید مواد آموزشی برای یادگیرنده
ج – ارائه فرصتهای یادگیری , منابع و پشتیبانی
1- اکتساب و تخصیص منابع برای اجرای طرحهای آموزش و بهسازی
2- ارائه فرصت های یادگیری و پشتیبانی لازم برای توانمند کردن افراد و گروه ها در رسیدن به اهدافشان
د – ارزشیابی اثربخشی آموزش
1- ارزشیابی اثربخشی آموزش و بهسازی
2- ارزشیابی موفقیت فرد و گروه بر اساس اهداف تعیین شده
3- ارزشیابی موفقیت با توجه به گواهی عمومی
ه – پشتیبانی آموزش و بهسازی
1- تلاش ومشارکت برای پیشرفت آموزش و بهسازی
2- ارائه خدمات لازم برای پشتیبانی عملیات آموزش و بهسازی ( عباس زادگان , 1379, ص 14)
3- مدل پارکر
" مراحل برنامه ریزی برای آموزش در مدل پارکر "
نمودار(2) توسعه منابع انسانی ، ولشاک , 198341
مدل پارکر فراهم کننده یک نقشه برای تعقیب مسیر طراحی و ارزشیابی آموزشی است . همان طوری که ملاحظه می شود تحلیل نیازها هدایت کننده به سوی توسعه و تعیین اهداف آموزشی, اساس طراحی برنامه های آموزشی و انتخاب روشهای آموزشی مناسب است . مدل پارکر یک فرایند مرحله به مرحله و ماهیت آن چرخه ای است . ( ولشاک , 1983 , ص 5و8)
4- مدل مبتنی بر تحول پذیر بودن سازمان
مدل مبتنی بر تحول پذیر بودن سازمان بر سه اصل استوار است :
1- سازمانها باید پویا و متحول باشند و آموزش مسئول حفظ و تقویت این پویایی است .
2- هر شغل ماهیتی دارد و تمام مشاغل به تناسب از زمینه های ارتباطی خاص خود برخوردارند .
3- متغیر بودن تواناییهای مورد نیاز برای هریک از مشاغل در زمانهای مختلف
( شبلی , 1376 , ص 77)
ماهیت این مدل مطابق شکل زیر است
نمودار (3)، شبلی , 1376
5- مدل رویکرد سیستمی به آموزش
این رویکرد برتعیین اهداف آموزشی، تجارب یادگیری کنترل شده برای رسیدن به این اهداف تاکید دارد ، معیارهای عملکرد و ارزشیابی اطلاعات این رویکرد عبارتند از :
1- برای اصلاح مداوم فراگرد آموزش باز خورد را به کار می گیرد . از این دیدگاه برنامه های آموزشی هیچ گاه محصولات تمام شده نیستند . آنها با اطلاعاتی که نشان دهنده برآورده شدن اهداف آرمانی است انطباق داده می شود .
2- این رویکرد پیچیدگی های تعامل بین اجزا را شناسایی می کند .
3- این رویکرد یک چارچوب اجرایی برای برنامه ریزی وباقی ماندن و ادامه دادن به اهداف آرمانی را فراهم می آورد و در این چارچوب یک پژوهش و تعیین اینکه کدام برنامه در رسیدن به اهدافشان موفق بوده اند ضروری است .
4- دیدگاه کل گرایانه دارد و یک مجموعه کلی از تعامل بین خرده سیستم ها است .
آموزش وارزشیابی یک مرحله دیگر که شامل مقاصد آموزش است دارد که شامل اعتباریابی آموزش به شرح ذیل می باشد :
1- اعتبار آموزش ( یادگیرندگان در طول دوره آموزشی چه چیز را فرا می گیرند . )
2- اعتبار انتقال ( آیا آنچه در طول آموزش آموخته شده است می تواند عملکرد سازمان را بهبود بخشد. )
3- اعتبار درون سازمانی (آیا عملکرد یک گروه جدید از یادگیرندگان با عملکرد گروه اصلی یادگیرنده همان برنامه آموزشی سازگار است .)
4- اعتبار بین سازمانی ( آیا یک برنامه آموزشی اعتبار یابی شده در یک سازمان می تواند به گونه ای موفقیت آمیز در سازمان دیگر اجرا شود .) ( گلدستین , 1992 , ص 21 )
بنابراین , با توجه به مدلهای گوناگون ارائه شده درباره مراحل و فرایند های آموزش درسازمان , فرایندی را که در سازمانهای مختلف تقریبا همه گیر است وجامعیت دارد واجرا می شود به قرار ذیل است :
الف : تشخیص نیاز آموزشی
ب : تدوین اهداف برنامه آموزشی
ج : تعیین محتوای مورد نیاز برنامه آموزشی
د : انتخاب روشهای آموزش
ذ : اجرای برنامه آموزشی
ه : ارزشیابی برنامه آموزشی
-برنامه هایی برای توسعه مدیران
هدف از توسعه مدیران این است که بتوان اثربخشی کلی مدیر را (در پست کنونی) افزایش داد و وی را برای پذیرفتن مسئولیت های بیشتر، به هنگام ارتقای مقام ، آماده ساخت.
پس از اینکه فرد به کار مشغول شد این روند ادامه دارد. برخی از شرکتها به پرداخت هزینه های زیاد، برای اجرای چنین برنامه های آموزشی، تن در نمی دهند و ترجیح می دهند که افراد خبره و کارآمد استخدام کنند و به آنها فرصت بدهند که به هنگام کار تجربه لازم را بیاموزند بدین منظور مدیران اجرایی خود را، در همه سطوح، در پست های بالا می گمارد و به سراسر دنیا اعزام می کند تا دیدگاهشان وسیع شود و تجربه های لازم بیندوزند.
آموزش در محل کار. روش آموزش در حین خدمت معمولا در برنامه های توسعه مدیریت دیده می شود. تصور بر این است که این شیوه آموزش، در مقایسه با آموزش در خارج از محل کار بهتر است، زیرا فرد با نوع کار و با محل تماس مستقیم دارد و راحت تر می تواند مطالب را بپذیرد.
برای آموزش مدیران جهت بالا بردن مهارت های آنان، در محل کار از چهار روش استفاده می شود که آنها عبارت اند از:
1. مربیگری یعنی مسئول مستقیم فرد به وی آموزش لازم را می دهد، که این کار از جمله روش های بسیار موثر در پرورش مهارت مدیریت می باشد. متاسفانه بسیاری از مدیران یا نمی خواهند نقش مربی برای زیردست خود ایفا کنند یا واقعا نمی توانند و برای این که برنامه آموزش در محل کار به شیوه ای معقول به اجرا در آید باید محدودیت هایی با شرایط خاص را در نظر گرفت (زیردست یا فرد تحت آموزش نمی تواند رشد نماید مگر این که به وی اجازه داده شود در حل مسائل به گونه ای که خود صلاح می داند اقدام کند). مدیران در بیشتر موارد چنین احساس می کنند که مجبورند به اقراد تحت آموزش خود دقیقاً آنچه را که باید انجام دهند، بگویند. بدین طریق می توان گفت که شیوه آموزش نامناسب است و نمی تواند اثر بخش باشد. برخی از مدیران هنگامی که از آنان خواسته شود نقش مربیگری ایفا کنند و به زیردست خود آموزش های لازم بدهند دچار نوعی تردید می گردند و احساس ناامنی می نمایند، چون چنین تصور می کنند که رقیبی برای آینده خود می سازند یا به اصطلاح مار در آستین می پرورانند. در واقع مدیر باید از مربیگری و آموزشی که به زیردست خود می دهد سود فراوان ببرد، زیرا مدیر نمی تواند ارتقای مقام یابد، مگر اینکه جانشینی لایق برای خود پرورش داده باشد.
2. چرخش کار، مستلزم این است که مدیر پیوسته پست خود را عوض کند تا بتواند تجربه های وسیعی بیاموزد و با جنبه های مختلف فعالیت هایی که در شرکت انجام می شود آشنا گردد.
3. پست های آموزشی، در اجرای این روش سعی می شود مهارت مدیران تازه وارد به شرکت افزایش یابد، به فرد تحت آزمایش پست ستادی داده می شود و زیر نظر یک مدیر به کار مشغول می گردد. معمولاً عنوانی که به چنین شخصی می دهند معاونت یا دستیار است. چنین پست هایی این فرصت را به مدیر تحت آموزش می دهد تا وی با کسی که الگوی مدیر موفق است، همکاری کند، یعنی همان کسی که حتی گرفتن تماس با وی تقریباً غیر ممکن بود.
4. سرانجام فعالیت های برنامه ریزی شده است که در آن افراد تحت آموزش را به کارهای مهم می گمارند تا آنان بتوانند تجربه ها و توانایی های خود را بهبود بخشند. از افراد تحت آموزش خواسته می شود تا سرپرستی یک گروه کاری را بر عهده بگیرند یا در یک کمیته مهم شرکت کنند. چنین تجربه هایی می تواند به آنان کمک کند تا درباره فعالیت های سازمان اطلاعاتی عمیق بدست آورند و مهارت خود را در زمینه روابط انسانی بهبود بخشند.
روش مبتنی بر تحقیق موردی42
در این روش به کارآموز، شرحی نوشته شده از مساله سازمان را ارائه می کنند. این شخص قضیه را به صورت مخصوص تجزیه و تحلیل می کند، مساله را شناسایی می نماید و دستاوردها یا راه حل ها را با سایر کارآموزان در میان می گذارد و با آنها به بحث می پردازد. این روش با این هدف به اجرا در می آید که به کارآموزان تجربه ای واقعی در زمینه شناسایی و تجزیه وتحلیل مسائل در محیطی که زیر نظر یک کارشناس آزموده انجام می شود، آموزش داده شود و در بحث های کلاسی کارآموزان در می یابند که برای دست یازیدن به مساله های سازمان و ارائه راه حل، می توان به روش های مختلف عمل کرد. همچنین کارآموزان این مطلب را می آموزند که اغلب راه حل های آنها تحت تاثیر نیازها و ارزش ها قرار می گیرد. روش تحقیق موردی که به صورت آرمانی یا مطلوب به اجرا درآید، دارای پنج ویژگی عمده خواهد بود: 1) توجه کردن به مسائل واقعی سازمان، 2) حداکثر مشارکت افرد در بیان دیدگاه ها، بررسی دیدگاه های دیگران، برخورد عقاید و دیدگاه های مختلف و 3) اتخاذ تصمیم که در سایه کمترین میزان وابستگی اعضای سازمان گرفته می شود، یعنی4) کسانی که، به نوبه خود دارای این دیدگاه هستند که به ندرت امکان دارد پاسخی کاملا درست یا نادرست باشد و نیز این که قضیه ها یا موردهای مورد بحث نمی توانند کامل باشند؛ واقعیت هم به همین صورت است و سرانجام این که 5) این افراد باز هم می کوشند با استفاده از روش مبتنی بر تحقیق موردی تا آنجا که امکان دارد داستان هایی در سطوح مناسب بسرایند.
آموزش در خارج از محل کار. در ارائه روش مبتنی بر آموزش درخارج از محل کار فرد از تنش ها، فشارهای روانی، فشارها و درخواست هایی که در محل کار وجود دارد فاصله می گیرد، و می تواند تمام توجه خود را به آموزش معطوف نماید و تجربه اندوزی کند. گذشته از این، فرد فرصت هایی به دست می آورد تا با افرادی از اعضای واحد یا سازمان خود جلساتی تشکیل دهد. از این رو فرد تحت آزمایش با نظرات جدید و تجربه های نوین رو به رو می شود و می تواند از این تماس ها کمال استفاده را ببرد. متداول ترین روش های که در خارج از محل کار به اجرا در می آید؛ عبارت اند از آموزش و تشکیل کلاس درس در خانه و اجرای برنامه هایی که به وسیله دانشگاه ها و سازمان هایی جهت توسعه مدیران (درخارج از محیط کار) به اجرا در می آید.
تقریباً تمام برنامه هایی که در رابطه با توسعه مدیران به اجرا در می آید (درخارج از محیط کار) شامل نوعی آموزش های کلاس درس می شود که در آن متخصصان داخل و خارج سازمان به افراد تحت آموزش مطالب خاصی می آموزند. در برگزاری کلاس های درس برای خنثی کردن اثرات منفی و کسالت آور، معمولاً تحقیقات موردی انجام می هند، مساله ای را حل می کنند، راه حلی را ارائه می دهند و از فرد می خواهند نقشی را ایفا نماید، یا بازی های تجاری انجام می دهند.
برخی از سازمان ها افراد تحت آموزش را به دانشگاه ها می فرستند تا در برنامه های توسعه کارکنان شرکت کنند. بعضی از دانشگاه های بزرگ چنین برنامه هایی را به اجرا در می آورند که از یک هفته تا سه ماه و گاهی بیشتر طول می کشد، برخی از دانشگاه ها برنامه های آموزشی یک ساله و تمام وقت برای مدیران سطوح میانی اجرا می کنند. معمولاً این مدیران برای آموزش مهارتهای جدید و ارتقای مقام در این کلاس ها شرکت می کنند؛ سازمان ها مدیران خود را به دانشگاه می فرستند تا در این برنامه ها شرکت کنند، دارای دیدگاهی وسیع تر شوند و جهت ماموریت های آتی آماده گردند. برنامه های دانشگاهی شامل کلاس درس، انجام تحقیقات موردی، ایفای نقش و صحنه سازی یا شبیه سازی می شوند.
شرکت های بزرگ به میران فزاینده ای، در رابطه با اجرای برنامه های آموزش کارکنان در خارج از محیط کار، وظایف دانشگاه ها را برعهده گرفته اند. (استونر، فریمن،گیلبرت، 1935؛ 666-672)
مسابقه های مدیریت
در مسابقه های مدیریت43 که به وسیله رایانه اجرا می شود، کارآموزان به صورت شرکت های پنج یا شش نفره در می آیند و هریک از آنها باید در یک بازار شبیه سازی شده با بقیه رقابت کنندو هر شرکت هدفی را تعیین می نماید و اجازه دارد که تصمیمات گوناگون بگیرد. معمولا در این مسابقه، دوره های دو تا سه ساله به چند روز، چند هفته یا چند ماه در می آیند. همانند دنیای واقعی، هیچ شرکتی نمی تواند از تصمیماتی که سایر شرکتها می گیرند آگاه شود، در حالی که این تصمیمات بر فروش آنها اثر می گذارد. مسابقه مدیریت می تواند به عنوان ابزار خوبی برای آموزش مدیران مورد استفاده قرار گیرد. افراد از طریق مشارکت در فعالیت های واقعی می توانند بهترین مطالب را بیاموزند و این مسابقه ها می توانند اسباب چنین مشارکت هایی را فراهم آورند.
گردهمایی های خارج از سازمان
بسیاری از سازمان ها گردهمایی هائی (سمینارها و کنفرانس هایی) را تشکیل می دهند که هدف آنها آموزش مدیریت است و در این دوره ها مطالبی گنجانده می شود که افراد بتوانند برنامه ریزی های راهبردی تدوین نمایند، در تهیه گزارش های شرکت مهارت های لازم کسب کنند و برای کارهای مدیریتی آموزش هایی ببینند. سایر سازمان ها هم در زمینه آموزش مدیریت خدماتی را ارائه می کنند.
در بسیاری از این برنامه ها، واحدهای آموزشی پیاپی ارائه می شود تا افراد بتوانند دوره ها را کامل کنند.(ریموند لی و بلاک آسفور، 1996، 123-133)
فهرست منابع :
– ابطحی، حسین 1373، آموزش و بهسازی منابع انسانی . ویرایش 2. تهران: موسسه مطالعات و برنامه ریزی آموزش سازمان گسترش.
– ابطحی، حسین 1383، آموزش و بهسازی سرمایه های انسانی. ویرایش 3. تهران: پیوند.
– ابطحی، حسین و دیگران 1387، استراتژی های مدیریت منابع انسانی ، بررسی موردی، تهران:پیوند، آزادمهر.
– ابطحی، حسین ؛ پیدایی، میر شجیل1382، شیوه های نوین ارزیابی اثربخشی دوره های آموزش در سازمان ها. مدیریت و توسعه، 18
– . ابیلی، خدایار، 1372، آموزش و بهسازی نیروی انسانی. مدیریت در آموزش و پرورش.
– آقایار، سیروس، 1386، توانا سازی کارکنان و توانمندسازی کارکنان. اصفهان: سپاهان.
– بازرگان، عباس، 1362، ارزیابی آموزش و کاربرد آن در سوادآموزی تابعی . تهران : مرک ز نشر دانشگاهی.
– جباری، لطفعلی 1381 ، سنجش اثربخشی برنامه های آموزشی. تدبیر، 127 : ص 72
– چایچی، پریچهر 1381، شیوه های آموزش ضمن خدمت. تهران: آن.
– حاجی کریمی، عباسعلی؛ رنگریز، حسن 1379، مدیریت منابع انسانی. تهران]: بی نا[
– خراسانی، اباصلت ؛ حسن زاده بارانی کرد، سودابه 1386، راهبردها و استراتژی های نیاز سنجی، تهران: مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران.
– دفت، ریچارد ، 1378، تئوری سازمان و طراحی ساختار . ترجمه علی پارسائیان . ترجمه محمد تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی.
– سام خانیان، محمد ربیع ، 1384، برنامه ریزی آموزش منابع انسانی مبانی و فرآیند ها،تهران:مهربرنا.
– سیف، علی اکبر، 1379، روانشناسی پرورشی یادگیری و آموزش، ویرایش 5. تهران: آگاه.
– شفیعا، محمد علی ، 1377، آموزش اثر بخش و ارزیابی آن ،تهران: مرکز آموزش و پژوهش صنایع ایران، مدیریت و توسعه تکنولوژی.
– شیمون ال، دولان و دیگران ، 1380، مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی . ترجمه محمد علی طوسی؛ محمد صائبی. تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی.
– صدری، صدرالدین ، 1383، نظام آموزش کارکنان دولت (مبانی، اصول، راهبردها و الگوی)،تهران: سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور، معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی.
– طبرسا، غلامعلی ؛ احدیان، منا ، 1386، " مدیریت منابع انسانی؛ قدرتمندی شرکتهای کوچک ". تدبیر ، 189. ص 14
– عمادزاده، مصطفی ، 1373، مباحثی از اقتصاد آموزش و پرورش. ویرایش 2}. اصفهان{ :انتشارات جهاد دانشگاهی اصفهان.
– فتاحیان، حسام الدین، 1383، نقش ICT " در آموزش" نما: مجله الکترونیکی مرکز اطلاعات مدارک علمی ایران
– فتحی واجارگاه، کورش،1377، اصول برنامه ریزی درسی. تهران: ایران زمین.
– فتحی واجارگاه، کورش،1383 برنامه ریزی آموزش ضمن خدمت کارکنان. تهران: سمت.
– قاسمی، بهروز، 1382، تئوریهای رفتار سازمانی. تهران: هیات.
– قلیچ لی، بهروز ( 1386 ). تعالی منابع انسانی : ارزیابی ، برنامه ریزی و بهبود . تهران : موسسه بهره وری و منابع انسانی.
– محمدی، داود، 1382، برنامه ریزی آموزش ضمن خدمت کارکنان در سازمان ها، موسسات وصنایع. تهران: پیام.
– مشبکی، اصغر ، 1377، مدیریت رفتار سازمانی : تحلیل کاربردی، ارزشی از رفتار سازمانی،تهران:ترمه.
– مهجور، سیامک ، 1377، ارزشیابی آموزشی (نظریه ها، مفاهیم اصول و الگوها) شیراز: ساسان.
– میر سپاسی، ناصر ، 1385، مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار. تهران: میر.
– نیازآذری، کیومرث ، 1386، رویکردهای رفتاری در نظامهای آموزشی. تهران: شیوه
– حسن الماسی، از ارزیابی عملکرد تا مدیریت عملکرد، مجله تدبیر، شماره ۵۶ ، مهر ۱۳۷
– مقاله "ضرورت ارزشیابی دوره های آموزشی ضمن خدمت در کتابخانه ها رویکردی اثربخش در مدیریت منابع انسانی"، ثامنه توکلی ، نشریه الکترونیکی سازمان کتابخانه ها، موزه ها و مرکز اسناد آستان قدس رضوی
– الوانی ، سید مهدی ، 1374، مدیریت عمومی ، انتشارات نشر نی ، ج هشتم
– حافظ نیا ، محمدرضا، 1383، مقدمه ای بر روش تحقیق در علوم انسانی، انتشارات سمت ، ج دهم
– خاکی ، غلامرضا ، 1382، روش تحقیق در مدیریت ، مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی، ج دوم
– دلاور ، علی ،1383، مبانی نظری و علمی پژوهش در علوم انسانی و اجتماعی، انتشارات رشد،ج سوم
– رابینز ، استیقف ،رفتار سازمانی، 1386، ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی ، انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی تهران.
– سعادت ، اسفندیار ، 1384، مدیریت منابع انسانی، انتشارات سمت
– سکاران ، اوما ،1381، روشهای تحقیق در مدیریت، انتشارات موسسه عالی آموزش وپرورش مدیریت و برنامه ریزی ، ج دوم
– سیدجوادین ،1385، برنامه ریزی نیروی انسانی ، انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران
– مورهد گریفین ، 1371، رفتار سازمانی ،سید مهدی الوانی، غلامرضا معمارزاده، طهران ،انتشارات مروارید ، ج دوم
– نادعلی ل ، 1386، بررسی اثربخشی نظام ارزیابی عملکرد کارکنان در یک سازمان دولتی ، ارائه شده در پنجمین کنفرانس بین المللی مدیریت
– Eillen B. Stewart and et al (2003) . Essentials of management human Resource. 2nd ed. Australia: Thomas, Nelson. P: 202
– Hashimoto، M (1994). Employment- Based Training in Japanese Firms . Chicago: Chicago Press. P: 133.
– Kirkpatrick, Donald.L (1998) Evaluating Training Programs the FourLevels. Second Edition. California: (BK). P: 19-229
– Nikols، D (2000). Participatory Evaluation. Journal of consumer Sciences 92 (3). P :4.
– Sttat, David (1999). Concise Dictionary of business management. 2nded. London: Rout ledge. P :10-176.
– Armstrong m Camerons . (1998). The relationship bet fin work stases congruency the jab per for mans or full time 21 and part time numses , the international journal or human resource manage ment vol , no , no 1 .
– Burgess J.X Connell J (2006) Guest editorial temporary work and human resources management. Issues, challenges and responses personnel review vol 35 no, 2 2006 pp12g- 140
– Decenzo, Stephan, Personnel/Human resource management, New Dephi. 1983
– Deniz, E: Approach to evaluation of training: Educational IT technology society, 2001
– Druker, Peter, post capitalist society, Oxford England, 1994
– Goldestein, Irwin.L: Training in organization : needs assessment and evaluation , 1992
1 Eillen B, ).2003)
2 Hashimoto,1999
3 مقاله بررسی تاثیر نقش و جایگاه آموزش بر توانمندسازی کارکنان، فرخ پور،88
4 همان منبع
5 مقاله آموزش حین کار، رویکردی موثر در افزایش کارآیی و تسهیم دانش درلایه های سازمانی،ماهنامه مهندسی خودرو و صنایع، ملائیان، 1388
6 (Buckley and Caple, 1995; Sibthorp, 1994; Cascio,2004)
7 Lynch and Black, 2000; Hall and westgaard,1995 Buckley and Caple, 1990
8 Cascio, 2004 p. 13
9 Rothwell and kazanas. 1994
10 Goldestein , 2004
11 On-the-Job Trraining (OJT)
12 CD-ROM
13 Intranet
14 training program
15 Management development
16 HARRESTER
17 In-Basket Exercises
18 Management Games
19 Simulation
20 Case Study
21 Communication skills
22 Role Playing
23 Behavior Modeling
24Sensitivity Training
25 Transactional Analysis
26 Job Knowledge
27 On-The-Job Experince
28 Coaching
29 Under Study
30 Organizational Knowledge
31 Job Rotation
32 Multiple Management
33 General Knowledge
34 Education
35Special Meeting
36 Selected Reading
37 Specific Individual Needs
38Special Projects
39 Committee Assignments
40 training and developmet lead body
41 Human Resource Devlopment : ULshak.I.j. 1983
42 Case study method
43 management games
—————
————————————————————
—————
————————————————————