مبانی نظری مدیریت منابع انسانی وپاداش وانگیزش کارکنان، ارزیابی عملکرد و پاداش

مبانی نظری مدیریت منابع انسانی وپاداش وانگیزش کارکنان، ارزیابی عملکرد و پاداش

2-1- مقدمه 18
2-2- اهداف مدیریت منابع انسانی 18
2-2-1- هدفهای اجتماعی 18
2-2-2- هدفهای سازمانی 18
2-2-3- هدفهای عملیاتی 19
2-2-4- هدفهای فردی 19
2-3- جایگاه نظام پاداش در مدیریت منابع انسانی 19
2-4- رابطه پاداش و انگیزش 20
2-5- تعریف انگیزش 22
2-6- نشانه های انگیزش 23
2-7- نظریات انگیزشی 23
2-7-1- نظریه های محتوایی 23
2-7-2- نظریه های فرآیندی 28
2-8- انواع پاداش 33
2-8-1- پول 33
2-8-2- مزایا 34
2-8-3- مزایای غیرنقدی 34
2-8-4- پاداش درونی 34
2-8-5- پاداش بیرونی 35
2-8-6- نکاتی درباره اعطای پاداش درونی و بیرونی 36
2- 9- ارزیابی عملکرد و پاداش 37
2-9-1- تعریف ارزیابی عملکرد 37
2-9-2- خطاهای ارزیابی عملکرد 38
2-9-3- روشهای ارزیابی عملکرد 38
2-9-4- ارتباط سیستم ارزیابی عملکرد با پاداش 38
2-9-5- مدل جامع رابطه بین پاداش و عملکرد 40
2-9-6- فرایند مبادله 43
2-10- مبانی اعطای پاداش 44
2-10-1- عضویت در سازمان 44
2-10-2- حضور در سازمان 45
2-10-3- عملکرد 45
2-10-4- ارشدیت 46
2-10-5- تخصص 46
2-10-6- دشواری کار 46
2-10-7- قضاوت و تصمیم گیری 46
2-11- سیستمهای پاداش 47
2-11-1- محرمانه بودن پرداخت 47
2-11-2- سیستمهای پرداخت مشارکتی 48
2-11-3- سیستمهای پاداش قابل انعطاف 48
2-12- مدیریت پاداش کارکنان 49
2-12-1- اهداف مدیریت پاداش 49
2-12-2- مدل مدیریت پاداش کارکنان 49
2-12-3- عوامل اثر گذاری برخط مشی های مدیریت پاداش 51
2-13- ویژگیهای سیستم پاداش موثر 52
2-13-1- اهمیت 52
2-13-2- انعطاف 53
2-13-3- فراوانی(دفعات) 53
2-13-4- آشکاری 53
2-13-5- توزیع منصفانه 54
2-14- برخی دلایل ناکام بودن پرداخت پاداش 55
2-14-1- چرا غالبا پاداشها ایجاد انگیزه نمی کنند؟ 55
2-14-2- چرخه معیوب 56
2-15- سیستمهای مشوق 57
2-16- برخی روشهای متداول پرداخت پاداش به مدیران 58
2-16-1- روشهای سنتی 58
2-16-2- روش های تعدیل شده 61
2-16-3- شیوه های متداول اعطای پاداش به مدیران شرکتها در ایران 62
2-17- چارچوبی برای مدیریت پاداش برپایه ملاک(EBRM) 63
2-18- نگاهی به وضع کنونی پرداخت پاداش در شرکت پارس خودرو 68
2-19- خلاصه فصل 69

2-1- مقدمه
در بررسی موضوع پاداش و قبل از ورود به جزئیات بحث، تامل بر این نکته می تواند راهگشا باشد که اصولاً نقش پاداش در تقویت یا تضعیف انگیزه افراد چگونه است؟ و هدف از تعریف پاداش به عنوان بخشی از نظام جبران خدمت افراد چیست؟ و این بخش کدام قسم از نیازهای آنها را برآورده می کند؟
همچنین بایستی سازگاری پاداش با اهداف مدیریت منابع انسانی، شرایط تشویق و ملاکهای اعطای پاداش، انواع پاداش، رابطه ارزیابی عملکرد با پاداش و ویژگیهای یک سامانه پاداش موثر و مطلوب و نیز اثرات تمایز قائل شدن میان پاداش و سایر ابزارهای جبران خدمت از جنبه های مدیریتی و روانشناختی را بررسی کنیم.
2-2- اهداف مدیریت منابع انسانی
به طور خلاصه اهداف مدیریت منابع انسانی را در 4 بخش؛ هدفهای اجتماعی، هدفهای سازمانی، هدفهای عملیاتی و هدفهای فردی می توان برشمرد.
2-2-1- هدفهای اجتماعی: عبارتست از داشتن مسئولیت اخلاقی و اجتماعی در برابر نیازها و چالشهای جامعه تا آثار منفی چنین نیازهایی را به حداقل برساند.
2-2-2- هدفهای سازمانی: عبارت اسـت از درک این نکتـه که مدیریـت منابع انـسانی به منظور تشریک
مساعی در اثر بخشی سازمانی به وجود می آید. این واحد به خودی خود یک هدف نیست بلکه واحدی است که به منظور ارائه خدمات به بقیه سازمان بوجود می آید.
2-2-3- هدفهای عملیاتی : عبارت است از حفظ و نگهداری مشارکت واحد مدیریت منابع انسانی در سطحی که متناسب با نیازهای سازمان باشد.
2-2-4- هدفهای فردی: عبارت است از کمک به کارکنان در دستیابی به هدفهای شخصی خود تا آنجا که این هدفها، مشارکت آنها را نسبت به سازمان تشدید کند. اگر قرار است که کارکنان، حفظ و نگهداری و برانگیخته شوند باید هدفهای شخصی آنها برآورده شود. درغیر این صورت ممکن است عملکرد و رضایت کارکنان کاهش یابد و آنان سازمان را ترک کنند. (جزنی، 1375؛22)
2-3- جایگاه نظام پاداش در مدیریت منابع انسانی
بسیاری از صاحبنظران علوم اداری و مدیریت بر این باورند که نخستین و نهایی ترین هدف افراد از پذیرش شغل برخورداری مادی و دریافت حقوق و دستمزد است. از طرفی اگر منابع انسانی را برجسته ترین ابزار دستیابی به هدفهای مدیریت بدانیم به سهولت در می یابیم که امر پرداخت حقوق و دستمزد جایگاهی بس حساس در قلمرو مدیریت دارد. شمار فراوانی از اعتصابات کارگری و حتی کارمندی، کم کاریها، عدم انگیزش و نارضایتی های شغلی، موارد ترک خدمت و …. زاییده بی توجهی به انگیزه های مادی و نابرابریهای پرداخت، کمبود مقررات و روشهای منظم، منطقی و منصفانه حقوق و دستمزد و پاداش است.( بووی، 1378؛ 18)
یکی از مهمترین وظایف مدیران منابع انسانی طراحی و اجرای سیستمهای پاداش و جبران خدمات است. منظور از واژه جبران خدمات اشاره به تمام پاداشهای درونی و بیرونی سازمان است که کارکنان درمقابل همکاری با سازمان دریافت می دارند. طراحی سیستمهای پرداخت به منظور دستیابی به چند هدف است که مهمترین آنها عبارتست از ارائه حقوق و پاداش منصفانه و مناسب به تمام کارکنان. علاوه بر این ضمن ایجاد درآمد برای کارکنان باید شرایطی فراهم آورد تا سازمان به طور رقابتی در بازار فعالیت کند. مقوله اخیر حائز اهمیت است بخصوص با توجه به این حقیقت که بسیاری از سازمانها بیش از 50 درصد هزینه شان مستقیماً اختصاص به حقوق و مزایای کارکنان دارد.
مدیریت جبران خدمت، سازمان را یاری می دهد که منابع کار آمد را کشف و نگهداری نمایند. بدون یک سیستم پرداخت مناسب کارکنان فعلی احتمالاً سازمان را ترک خواهند کرد. آثار منفی یک سیستم پرداخت را که موجب نارضایتی در سازمان می شود می توان به شکل زیر ترسیم نمود. (جزنی، 1375؛217-218).
شکل2-1- نارضایتی های ناشی از یک سیستم پرداخت
2-4- رابطه پاداش و انگیزش
انگیزه1 به عنوان میل به کوشش فراوان در جهت تامین هدفهای سازمان به گونه ای که این تلاش در جهت ارضای برخی از نیازهای فردی سوق داده شود، تعریف شده است… همچنین نیاز به عنوان یک واژه فنی به معنی حالتی درونی است که باعث می شود، نتیجه یا پیامد خاصی، جالب به نظر برسد(رابینز،1374؛312).
هنگامی که کسی دارای انگیزه می شود، سخت می کوشد و به شدت کار می کند. ولی احتمال آن بسیار کم است که این تلاش زیاد، بازدهی یا عملکرد را بالا ببرد، مگر اینکه تلاش مزبور در جهتی صورت گیرد که به نفع سازمان باشد (همان؛314). بنابراین برای هدایت انگیزه فرد به نحوی که در جهت اهداف سازمان قرار گیرد از ابزار "پاداش" یا "مشوق" بهره گرفته می شود و شیوه استفاده از این ابزار نقش اصلی را در هدایت یا ایجاد انگیزه ایفا می کند.
اتخاذ استراتژی پاداش مناسب می تواند نقش مهمی در تحقق اهداف کلان شرکت داشته باشد اگر:
* این استراتژی موجب انسجام و یکپارچگی فرآیندها و سیاست های پاداش با استراتژی کلیدی رشد و بهبود عملکرد گردد؛
* موجب تقویت ارزش های سازمان شود، به خصوص ارزش هایی چون خلاقیت، کار گروهی، انعطاف پذیری، کیفیت و خدمات مشتری؛
* فرهنگ و سبک مدیریتی حاکم بر سازمان را هماهنگ کند و بهبود بخشد؛
* رفتار مطلوب را در تمام سطوح ترغیب و حمایت کند و این کار را از طریق نشان دادن رفتارهای مطلوب به کارکنان و نحوه اعمال آن رفتارها به آنها عملی سازد؛
* آستانه رقابتی لازم برای جذب و حفظ سطح مطلوب مهارتهای مورد نیاز سازمان را فراهم کند؛
* به سازمان امکان دهد در قبال پولی که به عنوان پاداش می پردازد، ارزش مورد نظر خود را کسب کند (آرمسترانگ،2001؛272)
"پاداش ها" سوخت و راهنمای اصلی انگیزش هستند. آنها سبب یا خالق انگیزه نیستند بلکه نقش آنها پشتیبانی از انگیزه اصلی و قرار دادن آن در جهت درست برای تسهیل اجرای استراتژی است. پاداش های نامناسب موجب بی انگیزگی حتی در افرادی با کارآیی خوب می شود. (Lawrence. G.HREBINIAK, 2005; 187-192)
بررسی کارآیی شیوه های پاداش دهی برای انگیزش بیشتر حائز اهمیت است. چرا که اگر از ابزار "پاداش" بدرستی استفاده نشود و افراد و گروه های کاری پاداشی نادرست دریافت کنند و به جای آنکه برای انجام دادن کار های نادرست تنبیه شوند یعنی با آنکه رفتار و عملکردهایی که در تناقض یا مضر به نتایج اجرایی مورد انتظار هستند، انجام داده اند باز هم پاداش بگیرند، آنگاه اجرای استراتژی و در نتیجه مدیریت استراتژیک لطمه خواهد دید. زیرا پاداش های مناسب و خوب به اهداف استراتژیک یا اهداف کوتاه مدت که از استراتژی کلان مشتق شده ، گره خورده اند.
2-5- تعریف انگیزش
هرچند همگان بر این باورند که انگیزش عاملی اساسی در تعیین رفتار در درون سازمانهاست، درباره معنی واقعی و تعریف آن میان صاحبنظران کمتر توافقی حاصل شده است.
از این رو، تعریفی یگانه از این مفهوم که با پذیرش وسیع روبه رو شده باشد، در دست نیست، اما موضوعهایی مشترک درباره این مفهوم وجود دارد که صاحبنظران بیش از هر چیز به آنها توجه داشته اند. به طورکلی، انگیزش با سه حوزه وسیع که به رفتار کارکنان مربوط است سروکار دارد:
1- سمت و سو؛ اینکه شخص می خواهد چه کاری انجام دهد.
2- تلاش؛ اینکه او برای رسیدن به هدف تا چه اندازه تلاش می کند.
3- پایداری؛ اینکه شخص تا چه زمانی تلاش خود در این راه را پی می گیرد.
انسان رفتاری پیچیده دارد و افراد اغلب دلیل واقعی رفتارشان را نمی دانند. به دلیل این پیچیدگی، رفتار افراد در بسیاری از حالتها پیشگویی ناپذیر است (آندرسون وکیپریانو، 1377؛118).
می توان گفت انگیزش یک اصطلاح کلی است که درباره تمامی کشش ها، اشتیاقها، نیازها، آرزوها و نیروهای همانند بکار برده می شود. عنصر بنیادی تمامی رفتار آدمی، گونه ای فعالیت است، خواه این فعالیت بدنی باشد یا ذهنی، ما می توانیم به رفتار انسانی، به نام یک رشته فعالیت نگاه کنیم. پرسش این است که انسان به چه کوششی در مقاطع مختلف زمانی دست می زند و چرا به این کوشش دست می یابد. انگیزش را ممکن است به عنوان خواست و اشتیاق یک فرد در تلاش برای رسیدن به یک هدف یا نتیجه ای خاص بیان کرد. انگیزش نتیجه فعالیت بسیاری از نیروهایی است که همزمان در یک فرد یا محیط فرد عمل می کنند (جزنی،1380؛ 57-58).
2-6- نشانه های انگیزش
طرز برخوردها و رفتارهای کارکنان اغلب نمایشگر وجود یا نبود انگیزش در آنان است. نمونه های نمایشگر نشانه های انگیزش به شرح زیر است:
* دستیابی همیشگی به عملکرد و نتایج عالی؛
* نیرو، شور و تصمیم به کسب موفقیت؛
* همکاری در زمینه حل مسائل؛
* علاقه مندی افراد به پذیرش مسئولیت؛
* علاقه مندی به پذیرش دگرگونیهای لازم.
در مقابل، کارکنان بی تحرک یا بی بهره از انگیزش، اغلب ویژگیهای زیر را نشان می دهند:
* بی احساسی و بی قیدی به شغل خود؛
* پیشینه های نامطلوب در زمینه سر وقت بودن و غیبت بیش از اندازه؛
* اغراق کردن درباره اثرها و دشواریهای پدید آمده به سبب بروز مسائل، بحث و جدلها و نارضاییها؛
* نبود همکاری در رویارویی با مسائل و دشواریها؛
* مقاومت ناموجه در برابر دگرگونی. (آندرسون و کیپریانو، 1377؛119).
2-7- نظریات انگیزشی
نظریه های انگیزش را به دو گروه تئوری های "محتوایی"2 و "فرآیندی"3 تقسیم می کنیم.
2-7-1- نظریه های محتوایی
نظریه های محتوایی عمدتاً به حالت درونی شخص یا محیط او مربوط می شود که به رفتار او انرژی یا تداوم می بخشد. … این تئوریها مفید هستند، چون شناختی از نیازهای انسان به دست می دهند و درنتیجه مدیران را در درک ارزشهای انسانی در خصوص پاداش ها و عوامل ارضاکننده نیازها یاری می کنند. با این حال، این تئوری ها فقط گاهی به دلیل ایستایی و توصیفی بودن، مورد انتقاد قرار می گیرند. (شرمرهورن و همکاران، 1378؛97).
نظریه های محتوایی انگیزش می کوشند تا عوامل نیروبخش و راهنمای رفتار، یعنی عوامل برانگیزنده رفتار افراد را توضیح دهند. چهار نظریه مهم محتوایی انگیزش به شرح ذیل است:
1- نظریه سلسله مراتب نیازهای4 مزلو (1954)
2- نظریه ارگ (ERG) 5 آلدرفر (1969)
3- نظریه نیازهای سه گانه (نیاز به موفقیت، نیاز به کسب قدرت، نیاز به ایجاد ارتباط با دیگران)6 مک کلِلند (1961)
4- نظریه دو عاملی7 هرزبرگ (1959)
در نظریه های محتوایی8 انگیزش، روی این مساله تاکید می شود که "چه" یا "چه چیز" موجب تحریک فرد یا افراد می گردد. (یعنی محتوای هدفها و آرزوهای فردی). برعکس، در نظریه های فرایندی9 بر "چگونگی" انگیزش تاکید می شود (یعنی فراگرد یا فرآیند افکاری که به انگیزش می پردازند). (استونر و فریمن، 1375؛930)
نظـریه های محتوایی چند وجه مشـترک دارند: همه آنها بر مفـاهیم انگیزشی اساسی، شامل نیـازها، انگیزش
برای موفقیت و انگیزشگرهای پیشگیر تاکید دارند. نظریه سلسله مراتب نیازهای مزلو، اساس نظریه ارگ (ERG) را در بر دارد. از این رو، مشابهت هایی مهم میان این دو نظریه موجود است: نیاز به "خود شکوفایی" و نیاز به عزت نفس، نیاز به رشد را می سازند؛ نیازهای اجتماعی با نیاز به ارتباط همانند است؛ و نیاز به ایمنی و نیازهای فیزیولوژیک اجزاء تشکیل دهنده نیازهای زیستی نظریه ارگ (ERG) هستند. اما، تفاوت عمده میان این دو نظریه این است که نظریه مزلو سلسله مراتبی ایستا از نیازها را مطرح کرده است که در راس آن نیاز به شکوفایی قرار دارد؛ اما نظریه ارگ (ERG) نظامی انعطاف پذیر و "سه – نیازی" را معرفی کرده است.
در نظریه دو عاملی هرزبرگ نشانه هایی از هر دو نظریه پیش گفته یافت می شود. مثلاً اینکه، اگر عوامل پیشگیر وجود داشته باشد، احتمال پدید آمدن کاستی در نیاز به ارتباط و نیازهای زیستی (نظریه ارگ (ERG)) از میان می رود. عوامل انگیزشگر به خود شغل و فرصت کارکنان برای تامین نیازها مرتبه والاترشان، یا نیاز به رشد (نظریه ارگ (ERG)) توجه دارد. نیازهای مرتبه پایین تر در نظریه نیاز به موفقیت جایی ندارد؛ فرد می تواند نیاز خویش به پیوندجویی را برآورده کند، مشروط بر اینکه عوامل پیشگیر در زمینه فعالیتهای شغلی را تامین کرده باشد؛ اگر خود شغل چالش انگیز باشد و فرصت گرفتن تصمیم های مهم را برای شخص فراهم کند، برانگیزنده نیز هست. وجود چنین شرایطی تاثیر چشمگیری در تامین نیاز شخص به پیشرفت دارد.نظریه های محتوایی امکان درک عوامل "کار – وابسته" ویژه ای را که آغازگر فرآیند انگیزش است را فراهم می کند؛ اما این نظریه ها درکی اندک را درباره اینکه افراد چگونه رفتاری ویژه برای دستیابی به هدفهای "وظیفه – وابسته" برمی گزینند، فراهم می آورد. (آندرسون و کیپریانو، 1377؛128)
از میان نظریه های فوق با توجه به اینکه نظریه دوعاملی هرزبرگ اشاره مستقیمی به عامل حقوق و مزایا و پرداختهای نقدی در انگیزش دارد، مختصری به آن می پردازیم.
2-7-1-1- نظریه دو عاملی10 هرزبرگ11
در آخرین سالهای دهه 1950 فردریک هرزبرگ تحقیق خود را بر روی انگیزش با طرح دو سئوال زیر از کارکنان، شروع نمود:
1- چه وقت شما یک "احساس استثنایی خوب" در مورد شغل خود داشتید؟
2- چه وقت شما یک "احساس استثنایی بد" درباره شغل خود داشتید؟
او به اتفاق همکارانش، پس از بررسی پاسخها، تئوری عوامل دوگانه یا تئوری انگیزشی – بهداشتی را (که باز هم یک تئوری محتوایی است) تدوین نمودند. آنان متوجه شدند که پاسخ دهندگان چیزهای مختلفی را به عنوان عوامل رضایت (که بعداً عوامل بهداشتی نامیده شدند) و عوامل مختلفی را به عنوان منابع رضایت (که بعداً عوامل انگیزشی نامیده شدند) مشخص نمودند. (استونر و فریمن، 1375؛940)
2-7-1-1-1- عوامل راضی کننده یا انگیزشی
برای بهبود رضایت شغلی کارکنان، مدیر باید این عوامل را مورد استفاده قرار دهد:
* توفیق در انجام کار * قدردانی
* نفس کار * مسئولیت
* پیشرفت * رشد
این عوامل به محتوای شغل مربوط می شوند، یعنی همان چیزهایی که مردم عملاً در شغلشان انجام می دهند. طبق نظرات هرزبرگ، هنگامی که این فرصتها وجود نداشته باشند، کارکنان از کارشان رضایت ندارند و لذا عملکرد مطلوب نخواهند داشت. (شرمرهورن و همکاران،1378؛102)
2-7-1-1-2- عوامل بهداشتی یا عدم رضایت
عوامل بهداشتی با جوانب کار مرتبط است، یعنی عواملی که به محیط کار شخص مربوط است. عدم رضایت شغلی، بیشتر به محیطی که افراد در آنجا انجام وظیفه می کنند، مربوط است تا ماهیت کار.
عوامل بهداشتی عبارتند از:
* طرز اداره شرکت و سیاستهای آن * سرپرستی
* ارتباط با سرپرست * شرایط کاری
* حقوق و مزایا * ارتباط با همکاران
* زندگی شخصی * ارتباط با زیردستان
* مقام یا منصب * امنیت
عامل "حقوق و مزایا" در این فهرست احتمالاً، بیش از دیگر عوامل باعث تعجب است. هرزبرگ دریافت که حقوق پایین موجب عدم رضایت است ولی افزایش حقوق هم ، باعث انگیزش یا رضایت کارکنان نمی شود. بهبود شرایط کاری (مانند داشتن دفتر کار، تهویه مطبوع) نیز همین وضع را دارد. دلیل این نتیجه گیری این است که در تئوری عوامل دوگانه، رضایت شغلی و عدم رضایت شغلی دو مقوله جدا از هم هستند. بهبود عوامل بهداشتی مثل شرایط کار، موجب رضایت افراد از کارشان نمی شود، بلکه فقط باعث می شوند که از عدم رضایت جلوگیری به عمل آید. (همان؛103).
درباره محسنات تئوری هرزبرگ اختلاف نظر وجود دارد. جدی ترین انتقاد این است که این نظریه به روش خاصی متکی است. یعنی اثبات آن صرفاً با اعمال روش اصلی هرزبرگ، مقدور است. این انتقاد بسیار مهم است، چون نتیجه گیری علمی، مستلزم آن است که تئوری با اعمال روشهای مختلف قابل تایید باشد.با وجود این و انتقادهای دیگر، تئوری هرزبرگ به دلایلی مفید است: اول اینکه باعث می شود مدیریت در مقابل انتظارات حقوق و مزایای بیشتر کارکنان، محتاط باشد. چون حقوق و مزایا، عامل اصلی برای انگیزش کارمندان برای سخت کوشی نیست. دوم اینکه، عوامل انگیزشی می توانند در افزایش محتوای شغل مفید باشند و به غنای شغلی کمک کنند. (همان؛104).
نظریه هرزبرگ، به ویژه به خاطر روشهای پژوهشی مورد استفاده (شیوه رخداد بحرانی و محدود بودن نمونه) و این حقیقت که انواع دیگر پژوهش نتیجه های حاصل از آن را تایید نکرده است، دستخوش انتقاد شدید قرار گرفت.اما مدل مربوط به آن در میان دست اندرکاران مدیریت همچنان کاربرد گسترده ای دارد؛ دلیل این موضوع به طور عمده روشنی آن مدل و نیز این حقیقت است که به نظر می رسد مدل نامبرده جوابهایی عملی برای مسئله های مربوط به انگیزش کاری و ناراضی بودن از کار فراهم می آورد. (آندرسون و کیپریانو،1377؛124)
بعلاوه در کار هرزبرگ (برعکس تحقیقات پیشین) اختلاف فردی اشخاص مورد ملاحظه قرار نمی گیرد. عاملی که در یک فرد موجب نارضایتی می شود ممکن است موجب رضایت دیگری را فراهم آورد. آنچه اهمیت بیشتری دارد این است که تحقیق بعدی نشان داد که در تئوری مبتنی بر دو عامل رابطه بین رضایت شغلی و انگیزه، دست کم گرفته شده است (آن را بیش از حد ساده تلقی کرده است). با وجود اینکه هرزبرگ اساس فرضیه خود را بر وجود رابطه بین رضایت شغلی و تولید یا بازدهی گذاشت، او تنها رضایت شغلی را بررسی کرد و نه بازدهی یا رابطه آن با رضایت شغلی(استونر و فریمن،1375؛940-941).
در یک مقایسه کلی می توان نظریه های محتوایی انگیزش را به شکل زیر ترسیم کرد:

شکل2-2- مقایسه تئوری های محتوایی انگیزش
(شرمرهورن و همکاران، 1378؛ 111)
2-7-2- نظریه های فرآیندی
نظریه های فرآیندی راهبردهای پویاتری ارائه می دهند. آنها سعی دارند ادراکی از تفکر و فرآیند شناختی فراهم نمایند که در درون ذهن انسانها شکل می گیرد و در رفتارها تاثیر می کند.(شرمرهورن و همکاران، 1378؛97).
نظریه های فرآیندی می کوشند تا چگونگی کنش- واکنش و تاثیرگذاری عوامل شخصی (نظریه های محتوایی) بر یکدیگر به منظور پدید آوردن انواع معینی از رفتار را توصیف و تحلیل کنند. (اندرسون و کیپریانو، 1377؛128) . بجای تاکید و توجه بر محتوای نیازها و قدرتی که آنها در تشدید رفتار فرد دارند، در نظریه های فرآیندی12 نیازها به صورت یک عامل به حساب می آیند که فرد به هنگام تصمیم گیری، در رابطه با شیوه رفتار، آن را مدنظر قرار می دهد. عوامل دیگر عبارتند از توانائیهای فردی، پنداشتی که وی از نقش خود در سازمان دارد (پنداشت از نقش)، یعنی شناخت رفتارهایی که برای دستیابی به عملکردی عالی لازم است و نیز انتظارات وی از نتایج حاصل از چنان رفتار یا رفتارهایی. برای مثال، اگر کسی در خود احساس شدید به پیشرفت و کسب موفقیت کند، انتظار دارد که پس از انجام یا تکمیل یک طرح مشکل در زمان معین، به پاداشی مناسب برسد؛ این جایزه یا پاداش فرد را تحریک می کند که رفتار خاصی در پیش گیرد. مهمترین نظریه های فرآیندی عبارتند از: تئوری انتظار، تئوری برابری و تئوری مبتنی بر تعیین هدف. (استونر و فریمن،1375؛945-946).
2-7-2-1- نظریه برابری13
یکی از نظریه های فرآیندی انگیزش است. این نظریه بر اساس مقایسه اجتماعی بنا نهاده شده و از طریق نوشته های جی استسی آدامز (J. Stacy Adams, 1965) معروف شده است. آدامز می گوید، وقتی آدمها در ارزیابی نتایج کارشان در مقایسه با دیگران، بی عدالتی می بینند احساس نابرابری در ذهن خود می کنند. هنگامی که برداشت نابرابری در کار داشته باشند، برای برطرف نمودن آن برانگیخته می شوند و برای ایجاد شرایط برابر اقدام می کنند. نابرابری زمانی بروز می کند که پاداشها و تشویقاتی که افراد بابت کارشان دریافت می کنند، متناسب با پاداش سایرین نباشد. برای افراد مقایسه برابری یا فرایند ذهنی که چنین احساسی را ایجاد می کند، به شرح ذیل است:
پاداش های فردی
تلاشهای فردی
در مقایسه با

پاداشهای سایرین
تلاشهای سایرین
شکل2-3- فرآیند ذهنی نظریه برابری
(شرمرهورن و همکاران، 1378؛104)
پاداشهایی که با احساس برابری دریافت شوند، موجب رضایت شغلی و بهره وری می شوند. بعکس، پاداشهایی که با احساس منفی نابرابری، دریافت شوند، باعث خدشه دار شدن نتایج کار خواهند بود. مدیران باید کنترل اوضاع را در دست داشته باشند و در تخصیص پاداشها سعی کنند که آثار منفی مقایسه برابری، حذف و یا به حداقل برسد. (شرمرهورن و همکاران، 1378؛106).
قضاوت فرد در مورد منصفانه و عادلانه بودن پاداشی که دریافت کرده است می تواند عامل مهمی در ایجاد انگیزه، نوع عملکرد، و رضایت شغلی فرد باشد. بیشتر بحثها و تحقیقاتی که در رابطه با تئوری برابری انجام شده است، پول را به عنوان مهمترین عامل (یا پاداش در محل کار) به حساب می آورند. افراد آنچه را که دریافت می کنند نسبت به تلاشی که در راه کسب آن می نمایند با آنچه که دیگران در شرایط مشابه در ازاء تلاش خود دریافت می کنند، مقایسه می نمایند. هنگامی که احساس کنند نابرابری یا بی عدالتی وجود دارد تنش افزایش می یابد و امکان دارد که از طریق تعدیل یا تغییر در رفتار به این نابرابری پاسخ مناسب بدهند. (استونر و فریمن، 1375؛951).
مشکل اصلی در اجرای نظریه برابری آن است که افراد و گروههای متفاوت می توانند برداشتهای مختلفی از آنچه عدالت و انصاف نامیده می شود، داشته باشند. نظر به تفاوت برداشتها درباره اینکه کدام داده ها بهترین است، کدام رفتارهای عملکرد، بیشترین ارزش را دارد و کدام پاداشها با ارزش ترین است، می تواند اختلاف نظر قابل ملاحظه ای در مورد تخصیص مناسب تشویقها و تنبیه ها وجود داشته باشد. بسیاری از مشکلات مدیریت حقوق و دستمزد و روابط کار ریشه در برداشتهای گوناگون دارند. (جزنی،1380؛216).
نظریه های انتظار و برابری بر جنبه های گوناگون انگیزش تاکید می ورزد. نظریه انتظار، افراد را خردگرا فرض می کند و پاداش شایسته از نظر آنان را پیش از انجام شغلشان ارزیابی می کند. از این رو چگونگی انجام مشاغل افراد تا اندازه ای به باورشان درباره اینکه مدیر یا سهامدار چه انتظاراتی از ایشان دارد، وابسته است.
بر خلاف نظریه انتظار که در آن افراد به داوریهای درونی درباره ارزش پاداشهای دریافتیشان می پردازند، در نظریه برابری فرض بر این است که پاداش منصفانه را خود افراد از طریق مقایسه عملکرد خود با همکاران دیگرشان که موقعیتی همانند آنان دارند، تعیین می کنند. بر پایه نظریه برابری، گریز از موقعیتهای نابرابر موجب ایجاد انگیزش در افراد می شود و وجود موقعیتهای برابر، جذب افراد به شغل خویش و بالا بردن سطح عملکرد آنان را به همراه دارد. چون نظریه برابری با ادراک افراد از برقراری شرایط منصفانه در میان آنان سروکار دارد انتظار واکنش آنان در برابر موقعیتهای نابرابر از راههای مختلف انتظاری معقول است. هر دو نظریه بر نقش پاداش در آینده و فرآیندهای تصمیم گیری فرد تاکید دارد و بر آن است که "مدیران نگران بهبود عملکرد کارکنان" باید فعالانه برای ایجاد محیطهای کار مناسب، انطباق کارکنان با شغلهایشان و برقراری نظامهای روشن عملکرد – پاداش بکوشند. انگیزش در جهت بهبود عملکرد پدید نخواهد آمد مگر اینکه مدیران به محض مشاهده هر گونه بهبود در عملکرد افراد آن را ارج نهند و پاداش دهند.. نظریه برابری بر این باور است که افراد از مقایسه موقعیت خود با افراد دیگری که موقعیتهایی همانند یا یکسان با آنان دارند برانگیخته می شوند، اما نظریه انتظار سمت وسویی درونی تر دارد.(آندرسون و کیپریانو،1377؛131-132)
به گفته آدامز نظریه برابری سه جزء دارد:
1- درون داده ها، یعنی هر چیز که فرد آن را به منزله سرمایه گذاری برخوردار از ارزش برگشت، در موقعیت کاری خود به حساب می آورد. مثل آموزش، کارآموزی، تجربه، تلاش و مانند آن؛
2- پیامدها، یعنی هر چیز که فرد آن را به منزله برگشت از سوی سازمان، در مقابل سرمایه گذاری خویش، می شمارد. مانند مبالغ پرداختی، مزایایی غیر نقدی، شرایط کار خوشایند و مانند آن؛
3- فرد (افراد) مقایسه ای دیگر، یعنی فرد یا گروه دیگری که افراد مورد نظر در عرصه داوری درباره برابری، خود را با او (یا آنان) مقایسه می کنند.
نظریه نامبرده بر پایه این باور است که افراد تحت تاثیر پیامد درون دادهای خود قرار می گیرند. هر درون داد یا پیامد بر حسب اهمیت آن برای فرد سنجیده می شود و این نسبت با نسبتی که وجود آن در فرد (افراد) مقایسه ای دیگر درک می شود در معرض مقایسه قرار می گیرد. اگر این نسبتها هم ارز باشد موقعیت را "برابر" می نامند؛ این حالتی است دلپذیر که هیچ گونه دگرگونی ای در رفتار یا طرز برخوردها پدید نمی آورد. اگر نسبت مربوط به فرد (افراد) مقایسه ای دیگر بالاتر از نسبت مربوط به فرد مورد نظر باشد، موقعیتی "نابرابر" پدید می آید که در آن فرد پاداشی کمتر از آنچه باید، دریافت می کند. در چنین موقعیتی فرد مورد نظر ناخرسند است و به کاستن از نابرابری پدید آمده برانگیخته می شود. هر چه نابرابری افزونتر باشد درماندگی فرد زیادتر خواهد بود و او بیشتر به کاهش نابرابری برانگیخته خواهد شد (آندرسون و کیپریانو،1377؛130).
2-7-2-2- نظریه انتظار14
در سال 1964، کتاب "کار و انگیزش"15 اثر ویکتور وروم16 که نظریه انتظار انگیزش را در برداشت، مطالب مهمی بر نوشته های مربوط به رفتار سازمانی افزود. نظریه وروم (دومین نظریه فرآیندی انگیزش) در پی توضیح یا پیش بینیِ تلاش مرتبط با شغل است. سئوال اصلی این نظریه این است که چه چیزی باعث علاقه شخص برای ارائه تلاش در انجام وظیفه می شود که به بهره وری واحد یا سازمان کمک می کند. برای پاسخگویی به این سئوال، وروم استدلال می کند که مدیران باید سه چیز را بدانند:
1- باور شخص به اینکه، سخت کوشی موجب بازدهی مطلوب کار در سطوح مختلف عملکرد می شود.
2- باور شخص به اینکه، ستاده ها یا پاداشها، از دستیابی به سطوح متفاوت عملکرد حاصل می شود.
3- ارزشی که شخص برای پاداشها، قائل می شود.
نظریه انتظار، استدلال می کند که انگیزش کاری به وسیله اعتقادات شخص راجع به "ارتباط تلاش با بازدهی" و "نتایج مطلوب کار ناشی از عملکرد متفاوت" تعیین می گردد. به عبارت ساده تر، این نظریه بر اساس این منطق استوار است که "افراد کاری را انجام می دهند که بتوانند و هنگامی که بخواهند". (شرمرهورن و همکاران، 1378؛107)
2-7-2-3- تئوری مبتنی بر تعیین هدف
تئوری مبتنی بر هدف (مثل تئوری فرآیند) یک تئوری شناختی از انگیزش کار است. (یعنی کارگر را موجودی می شناسد که فکر می کند و در جهت تامین هدف تلاش می نماید) در تئوری مبتنی بر تعیین هدف به فرآیند تعیین هدفها توجه می شود. از دیدگاه روانشناس معروف، ادوین لاک، انسان طبیعتا تمایل دارد هدفهایی را تامین و در جهت تامین آنها تلاش کند، تنها مشروط بر اینکه فرد یک هدف خاص را درک کند و آن را بپذیرد. گذشته از این، اگر کارگران و کارکنان مهارت لازم را، برای رسیدن به هدف نداشته باشند (و اگر از این امر آگاه باشند که چنین مهارتهایی را ندارند) تحریک نخواهند شد. هنگامی که هدفها مشکل و به اصطلاح ایجاد چالش نمایند، می توانند برای فرد و گروه به عنوان عوامل محرک در آیند. همچنین نتایج تحقیقات نشان می دهد؛ هنگامی که کارکنان یا زیردستان در تعیین هدفها مشارکت نمایند، دارای تعهد و انگیزه بسیار بالایی خواهند شد. کارکنان باید نتیجه دقیق عملکرد خود را بگیرند تا در صورت لزوم بتوانند شیوه کار خود را، تعدیل کنند و به همین صورت تشویق گردند تا در جهت تامین هدفها کار یا فعالیتی مناسبتر داشته باشند. (جیمز استونر و ادوارد فریمن، 1375؛ 953)
2-8- انواع پاداش
به طور معمول از کلمه پاداش، پول ، مزایا و مزایای غیرنقدی در ذهن اکثر افراد متبادر می شود:
2-8-1- پول
پول برای بیشتر اشخاص مهمترین پاداش سازمانی است. پول بدلیل آنکه می توان چیزهای مختلفی را با آن خریداری نمود از اهمیت ویژه ای برخوردار است. پول حتی می تواند تعیین کننده ارزش فرد در سازمان باشد. پرداختهای سازمان به کارکنان بخش عمده ای از هزینه ها، شاید بین50 تا60 درصد را بخود اختصاص می دهد. پرداخت به عنوان یکی از منابع اصلی ایجاد نارضایتی در کارکنان مورد توجه می باشد. پول به عنوان ملموس ترین قسمت رابطه مبادله بین فرد و سازمان می تواند به عنوان وسیله تغییر در داخل سازمان نیز مورد استفاده قرار گیرد. (مورهد و گریفین، 1374؛152)
2-8-2- مزایا
دومین جزء مهم از مجموعه پرداختهای جبرانی، طرح مزایای کارکنان است. مزایا را اغلب پرداختهای جبرانی غیرمستقیم می نامند. مزایایی که توسط سازمانها داده می شوند عبارتند از: پرداخت ایام بیکاری؛ در هنگام کار یا خارج از کار، خدمات تامین اجتماعی، پرداختهای جبرانی ایام بیکاری (بدون شغل)، از کار افتادگی، برنامه های بیمه عمر و سلامتی، طرحهای بازنشستگی. بعضی سازمانها خدمات بیشتری ارائه می دهند، بعضی سازمانها کل هزینه و بعضی مزایای ویژه مانند بیمه بهداشت را پرداخت می کنند، اما بعضی دیگر درصدی از آن را پرداخت می کنند. (همان؛154و 155)
2-8-3- مزایای غیرنقدی
مزایای غیرنقدی یکی از ابعاد رابطه مبادله است که بعد نظری آن تاکنون مورد توجه قابل ملاحظه ای قرار نگرفته است. ولی قانونگذار و ارباب جراید توجه زیادی به آن داشته اند. چنین به نظر می رسد که مزایای غیرنقدی بیش از هر چیز دیگر به منزلت کسانی که آنها را دریافت می کنند، می افزایند بنابراین باعث بالا رفتن رضایت شغلی و کاهش ترک کار می شوند. (همان؛155)
در یک دسته بندی کامل، صاحب نظران پاداش ها را به 2 دسته پاداش های درونی و بیرونی تقسیم کرده اند:
2-8-4- پاداش درونی
پاداشهای درونی (باطنی) آنهایی است که فرد به خودش می دهد. این نوع پاداش ها تا حد زیادی نتیجه رضایتی است که فرد از کار و شغل خود به دست می آورد. روشهایی چون غنی سازی شغل یا طرح ریزی مجدد شغل موجب افزایش ارزش شخصی برای کارگر یا کارمند می شود و بدین وسیله شخص احساس می کند که از نظر درونی یا باطنی به پاداش هایی دست می یابد.(رابینز،1384؛366)
مزیت پاداش درونی این است که بخاطر وجود انگیزه درونی، حرکت و فعالیت فرد ریشه در وجود خود او دارد. در نتیجه نیاز به حضور و دخالت سرپرستی که او را به حرکت در آورد به حداقل می رسد. علاوه بر خود انگیزگی و خود جوشی پاداش درونی مزیت دیگری نیز برای سازمان دارد و آن هزینه کمتر در مقایسه با پاداش بیرونی است. درحالی که اعطای پاداش بیرونی معمولاً به شکل پرداختهای نقدی یا چیزی معادل آن می باشد.(سعادت،1385؛254)
2-8-5- پاداش بیرونی
پاداش های ظاهری (بیرونی) شامل پاداش های مستقیم، غیرمستقیم و غیر پولی هم می شود. بدیهی است کارمند یا کارگری که انتظار نوعی پاداش مستقیم دارد یک پایه دستمزد، حقوق یا اضافه کاری به هنگام زمان تعطیل، یا جایزه ای که برمبنای عملکرد به او می دهند، سهیم شدن در سود شرکت یا دریافت حق تقدم خرید از سهام شرکت می تواند برخی از پاداش های او را تعیین کند. (رابینز،1384؛366)
پاداش های بیرونی را سازمان در اختیار فرد قرار می دهد، بنابراین خارج از وجود فرد قرار دارد. پاداش های بیرونی ریشه در شغل ندارند و انجام کار، فی نفسه برای فرد با پاداش همراه نیست. بدین لحاظ پاداش های بیرونی وسیله و ابزاری در دست مسئولین سازمان است و با ایجاد شرایط و مکانیسمهایی برای دریافت آنها، رفتار کارکنان را درجهت مطلوب سوق می دهند. رایج ترین پاداش بیرونی پرداخت نقدی است که به صورتهای مختلف به کارکنان اعطا می شود. حقوق، دستمزد، انعام ، جایزه نقدی ، کوپن و … از جمله مثالهای پرداخت نقدی است. پاداش های بیرونی به صورت نقدی و یا غیر نقدی است. منظور از پاداش نقدی دریافتهایی هستند که موجب افزایش رفاه مادی شخص می گردد. پاداشهای غیر نقدی دریافتهایی هستند که تاثیر در وضعیت مادی فرد ندارند بلکه با دریافت آنها محیط کار وزندگی کاری او مطلوبتر می گردد. به طور مثال برای برخی از افراد، دفتر بزرگ با اسباب و وسایل زیبا، عنوان شغلی پر زرق و برق و گیرا و داشتن رئیس دفتر و منشی مخصوص ارزش به حساب می آید و نشانه شان و بزرگی است. ولی باید پذیرفت که پاداشهای بیرونی منحصر به پرداخت پول یا اعطای کمکهای مادی نیست. ستایش و قدردانی از مرئوس، ارتقا، اتومبیل، راننده و …. از جمله پاداشهای بیرونی است که بخاطر عملکرد خوب به کارمندان داده می شود. برخلاف پاداشهای درونی، دریافت پاداشهای بیرونی به عواملی به جز خود کارمند بستگی دارد. یعنی اعطای پاداش تابع سیاستهای سازمان است. همان طور که تقدیر از فرد و ارتقاء یافتن به مقامی بالاتر و مهمتر نیز بستگی به تصمیم گیری و قضاوت دیگری دارد. بنابراین در مقایسه با پاداشهای درونی، پاداشهای بیرونی اولاً تابع مجموعه ای از قوانین و مقررات سازمانی و همچنین تصمیم گیری و قضاوت سرپرستان و مسئولان است. ثانیاً هزینه های سنگین برای سازمان در بر دارد. (سعادت،1385؛256)
2-8-6- نکاتی درباره اعطای پاداش درونی و بیرونی
در اعطای پاداش باید توجه شود که چگونه پاداشهای درونی و بیرونی را با هم در آمیخت تا نتیجه مطلوب کسب شود. اوضاع سازمانی و مشاغل هم از این جهت با هم متفاوتند. این اوضاع اقتضا می کند تا درباره پاداشها روش اقتضایی در پیش گرفته شود. در روش اقتضایی نیازهای کارکنان، نوع مشاغل پیرامون سازمانی و برخی از پاداشهای مهم که در قالب مزایای جانبی به کارکنان داده می شود مورد توجه قرار می گیرند. پاداشهای جانبی گاهی برای کارکنان از ارزش بالاتری برخوردار است. زیرا معنی و مفهوم روان شناختی و اجتماعی بالاتری را در بر دارند. مزایای ویژه می تواند قدر شناسی، بالا بودن جایگاه سازمان یا دیگر ارزشهای مهم اجتماعی باشد.
پاداشها را می توان به فرد، گروه یا سازمان داد. سازمانها انواع پاداشهای غیر مستقیم به افراد می دهند، مثل بیمه، پرداخت حقوق برای روزهای تعطیل و وسیله نقلیه برای رفت و برگشت به محل کار. چون صرف نظر از پست سازمانی و نوع کار یا عملکرد افراد، این پاداشها به صورت یکنواخت به همه افراد مشغول در یک واحد یا یک سازمان داده می شود، پس آنها نمی توانند از نوع پاداشهایی به حساب آیند که موجب انگیزه می گردند. ولی اگر وضع به گونه ای باشد که این پاداشها در اختیار مدیریت سازمان باشد و آن دستگاه آنها را بر اساس نوع و میزان عملکرد به افراد بدهد، در آن صورت باید آنها را به عنوان پاداشهایی به حساب آورد که موجب انگیزه می شوند.
همانند پاداشهای مستقیم، به پاداشهای غیر مستقیم هم می توان از دیدگاه فردی، گروهی یا سازمانی نگاه کرد. به هر حال اگر نوع پاداش به گونه ای است که با عملکرد رابطه مستقیم دارد در آن صورت باید بر پاداشهای فردی تاکید داشت. ولی اگر چندین نفر از مدیران در به ثمر رسانیدن یک کار نقش داشته اند آنگاه باید نوعی پاداش دسته جمعی داد. اگر پاداشها به گونه ای داده شوند که نیازهای فردی را تامین کنند، بازتاب بسیار بهتری خواهند داشت و نیز اینکه پاداشهای گروهی که به صورت یکنواخت به همه اعضای سازمان داده می شوند، نمی توانند موجب انگیزه یا تحریک افراد شوند، تنها در مواردی این امتیازات کار ساز خواهند بود که سازمان بخواهد در سایه دادن چنین پاداشهایی بر انسجام و یکپارچگی خود بیافزاید، در چنین مواردی هر یک از اعضای گروه با دریافت پاداش احساس رضایت شخصی خواهد کرد. پاداشهای غیر مالی همانند میزهایی است که روی آن انواع غذاها چیده شده و همه آنها در اختیار سازمان است، این نوع پاداشها معمولاً ساخته مدیران است و می کوشند تا چیزهایی را در نظر بگیرند که مورد توجه اعضا و کارکنان است و دادن یا ندادن آنها هم به نظر مدیران بستگی دارد. (رابینز،1375؛ 1027)
یک نوع پاداش ممکن است برای یک کارمند بسیار پسندیده و مطلوب باشد ولی برای دیگری چیزی بیهوده و بی ارزش باشد. بنابراین واکنش افراد در برابر پاداشها متفاوت است. اگر دریافت نوعی پاداش مستلزم تلاش بیشتری باشد، در آن صورت مزایایی که سازمان از دادن چنین پاداشی به دست خواهد آورد، چشمگیر خواهد بود. هیچ پاداشی برای هر سازمانی بطور منحصر بفرد در تمام ابعاد نمی تواند بهترین و ایده آل باشد. یعنی سیستمهای پاداش و نحوه تخصیص آنها توسط مدیران، بایستی از یک الگوی تصمیم گیری اقتضایی پیروی کند. از طرف دیگر باید بر اساس یک برنامه زمانی متغیر باشد. ( آر.کی.جین ،1380؛ 182)
2- 9- ارزیابی عملکرد و پاداش
2-9-1- تعریف ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد شامل سنجش منظم عملکرد، از جمله بازخور است، به نحوی که موجب اصلاح و بهبود شغل می شود. به عبارت دیگر ارزیابی عملکرد به فرآیند منظم سنجش عملکرد و فراهم نمودن بازخور، اطلاق می گردد. (شرمرهورن و همکاران،1378؛135)
ارزیابی و رشد دو جنبه کلی ارزیابی عملکرد به شمار می روند. ارزیابی فرصت می دهد تا کارکنان از جایگاه خود، در مقایسه با اهداف و استاندارد، اطلاع حاصل کنند. رشد، باعث می شود که اجرای تصمیمات در رابطه با برنامه ریزی، برای متعهد کردن کارکنان به آموزش پیشرفت مستمر، تسهیل شوند. (همان؛154)
2-9-2- خطاهای ارزیابی عملکرد
خطاهای اندازه گیری، ویژگیهای قابل اتکا بودن و قابل اعتبار بودن ارزیابی عملکرد را مورد تهدید قرار می دهند. 5 خطای معمول عبارتند از: هاله ای (امتیاز مشترک برای معیارهای مختلف قائل شدن)، نرمش/ سختگیری (ارزیاب به همه امتیازات بالا یا پایین بدهد)، گرایش به مرکز (ارزیاب همه را بصورت متوسط ارزیابی کند)، خطای وقایع اخیر (اتفاقات اخیر بیش از اتفاقات گذشته در امتیاز تاثیر بگذارد) و تعصبات شخصی (تعصبات ویژه نژادی در امتیاز دادن اثر بگذارد). (همان؛155)
2-9-3- روشهای ارزیابی عملکرد
روشهای متعددی برای ارزیابی عملکرد، هر یک با نقاط ضعف و قوت مخصوص به خود، وجود دارد. 6 روش متدوال ارزیابی مشاغل عبارتند از: رتبه بندی (هر فرد بر اساس یک معیار، رتبه بندی می شود)، مقایسه زوجی (هر فرد مستقیما با فرد دیگر مقایسه می شود)، توزیع اجباری (گروههایی از افراد تعیین می شوند و ارزیابی برای تعیین گروه هر فرد انجام می گیرد)، مقیاس امتیازبندی عددی (هر فرد امتیازی بر اساس هر معیار می گیرد)، رویدادهای مهم روزانه (رویدادهایی که موجب توفیق یا شکست شغلی می شوند، ثبت می گردد) و مقیاس درجه بندی رفتاری (رفتارهایی که موجب موفقیت عملکرد نسبی می گردد، تعیین می شود) (همان؛155)
2-9-4- ارتباط سیستم ارزیابی عملکرد با پاداش
منظور از ارزیابی عملکرد فرآیندی است که به وسیله آن کارِ کارکنان در فواصلی معین و به طور رسمی مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد. شناخت کارکنان قوی و اعطای پاداش به آنها و از این طریق ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد آنان و سایر کارکنان، از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است.(سعادت،1385؛214)
پیش از این ضمن بحث درباره پاداش های برونی، مدیر را مسوول تخصیص پاداش های برونی (مانند حقوق و مزایا، ترفیع و تمجید شفاهی از کارمندان) قلمداد کردیم. بنابراین یک مدیر باید مهارت ارزیابی عملکرد و برقراری نظام ارزشی پاداش های کاری و اعطای آنها به کارمندان ذیصلاح را دارا باشد. (شرمرهورن و همکاران،1378؛135)
می توان با استفاده از ارزیابی های عملکرد، پایه یا مبنایی برای تخصیص پاداش تعیین کرد. تصمیم گیری درباره اینکه کدام یک از افراد، شایسته چه مقدار افزایش حقوق است، براساس ارزیابی عملکردها مشخص می شود. (رابینز،1384؛347)

جدول 2-1- میزان استفاده از ارزیابی عملکرد در سازمانها
(رابینز،1375)
کاربرد
درصد
حقوق و پاداش
بازخورد نتیجه عملکرد
برنامه های آموزشی
ارتقاء کارکنان
برنامه ریزی نیروی انسانی
نگهداری یا اخراج
تحقیق
6/85%
1/65%
3/64%
3/45%
1/43%
13/30%
2/17%

در اینجا قصد ورود به مباحث مربوط به ارزیابی عملکرد را نداریم و هدف بیان ارتباط بسیار قوی موضوع پاداش با ارزیابی عملکرد است، بطوری که نتایج تحقیقات در 600 سازمان در رابطه با کاربرد و هدف ارزیابی عملکرد (جدول 2-1) نشان می دهد که سازمانها بیشترین بهره را از نتایج ارزیابی عملکرد در پرداخت حقوق و اعطای پاداش می برند. (رابینز،1375؛1010).
2-9-5- مدل جامع رابطه بین پاداش و عملکرد
دراینکه باید رابطه ای بین عملکرد و پاداش وجود داشته باشد شکی نیست، ولی ایجاد چنین رابطه ای معمولاً کار دشواری است زیرا:
* باید یک سیستم ارزیابی عملکرد بسیار دقیق در سازمان وجود داشته باشد تا به وسیله آن بتوان به درستی معلوم کرد چه نوع عملکردی سزاوار دریافت پاداش است.
* مسئولین سازمان باید بتوانند بدرستی تعیین کنند چه پاداشی برای چه کسی مهم و ارزنده است.
* باید برای کارکنان چگونگی ارتباط میان عملکرد بهتر و دریافت پاداش کاملاً معلوم و معین باشد.
* کـارکنـان باید به سرپرسـت خود اعتمـاد داشته باشند. وجود چنیـن اعتمـادی لازم است، زیرا پاداش هنگامی به عنوان مکانیسمی برای ایجاد انگیزه موثر خواهد بود که کارکنان مطمئن شوند عملکرد خوب آنها بی پاداش نخواهد بود و سرپرست قادر خواهد بود پاداشی که قول آن را داده اعطا نماید.
با وجود این مشکلات، پورتر و لاولر نظریات دانشمندانی چون مزلو، هرزبرگ، مک کلِلند و وروم درباره انگیزش را با هم ترکیب کردند و بر اساس آن مدلی جامع طراحی نمودند که در آن رابطه میان عملکرد، پاداش و رضایت بخوبی نشان داده شده است. (شکل2-4)
برای فهم مدل لازم است متغیرهای اصلی این مدل یعنی تلاش، عملکرد، پاداش و رضایت بدرستی تعریف و رابطه میان آنها مشخص شود:

شکل 2-4- مدل پورتر و لاولر
(سعادت ، 1385؛261)
تلاش: منظور از تلاش انرژی و نیرویی است که کارمند صرف انجام آن کار می کند. باید دانست که تلاش و عملکرد یک معنی ندارد. در هر صورت تلاش به مفهومی که در این مدل از آن استفاده می گردد، بیشتر انگیزه را در بر می گیرد تا عملکرد را. میزان تلاشی که از کارمند دیده می شود تابع دو متغیر است: ارزش پاداش برای کارمند (خانه1) و احتمال دریافت پاداش در صورت تلاش (خانه2)
… عامل موثر دیگر در تلاش، برداشتی است که کارمند از رابطه میان تلاش و پاداش دارد. یعنی تا چه اندازه کارمند دریافت پاداش را محتمل می داند و تا چه اندازه احساس می کند که تلاش منتج به دریافت پاداش خواهد شد.
عملکرد: عملکرد نتیجه واقعی و قابل اندازه گیری تلاش است. اگر چه تلاش منجر به عملکرد می گردد اما این دو را نمی توان با یکدیگر برابر دانست؛ میان این دو تفاوت فاحشی وجود دارد . اختلاف میان تلاش (یعنی آنچه که کارمند می کوشد تا حاصل آید) و عملکرد (یعنی آنچه واقعاً حاصل شده است) بستگی به ترکیب دو متغیر دارد: خصوصیات و توانایی کارمند (خانه4) و تصوری که کارمند از نقش خود دارد (خانه5).
پس نتیجه گیری از تلاش، اولاً به تخصص، مهارت و دانش شغلی کارمند و ثانیاً به برداشت و تصور او از کار بستگی دارد.
پاداش: عملکرد منتهی به دریافت پاداش می شود (خانه های 7 الف و 7 ب) خطی که خانه 6 (عملکرد) را به خانه 7 ب (پاداش های بیرونی) متصل می کند، به این دلیل شکسته ترسیم شده است که دریافت پاداش های بیرونی قطعی نیست و بستگی به ارزیابی مثبت سرپرست از عملکرد کارمند و آمادگی و توانایی سازمان به اعطای پاداشی دارد که سرپرست توصیه نموده است.
رضایت: پاداش باید از نظر فرد مناسب باشد. رضایت فرد بستگی به این دارد که آیا پاداشی که دریافت می نماید همان پاداشی است که او انتظار آن را داشته است یا خیر؟ بنابراین پاداشی که کارمند از سازمان دریافت می کند به تنهایی برای رضایت او کافی نیست و فقط در صورتی حاصل می شود که به فرد پاداش مورد نظرش داده شود. نتیجه اینکه اگر فرد بخاطر عملکردش پاداش مناسب و منصفانه ای دریافت نموده باشد اولاً این امر منجر به رضایت وی می شود و ثانیاً با بازخورد مثبتی که او از این تجربه موفق به دست می آورد احتمال تکرار و ادامه عملکردش در آینده افزایش می یابد. (سعادت، 1385؛259-262)
الگوی فوق برای مدیران، کاربردهای روشن و مشخصی دارد که می توانند بدان وسیله موجبات انگیزش
زیردستان را فراهم آورند. این روشها که بوسیله نادلر و لاولر ارائه شده اند، به شرح زیر است:
1. تعیین میزان ارزشی که زیردست برای نوع پاداش قائل است. پاداشهایی موجب تحریک کارکنان می شوند که افراد آنها را مناسب بدانند. مدیران می توانند با مشاهده واکنش کارکنان در شرایط مختلف دریابند که به چه پاداشهایی ارزش می دهند و سپس درباره پاداشی که خواستار آن هستند پرسشهایی را مطرح کنند.
2. تعیین سطح عملکرد. مدیران باید مشخص کنند که خواستار چه سطحی از عملکرد یا رفتار هستند. بنابراین آنها می توانند به کارکنان و زیردستان خود بگویند که باید چه نوع عمل یا رفتاری داشته باشند تا به پاداش مشخصی برسند.
3. امکان پذیر بودن عملکرد مورد نظر. اگر زیردستان احساس کنند که آنچه از آنان خواسته شده است (هدف مورد نظر مدیریت و سازمان) به اندازه ای مشکل است که نمی توان به آن رسید، انگیزشی برای آن کار نخواهند داشت.
4. مرتبط ساختن پاداش با عملکرد. برای ایجاد و حفظ انگیزش در کارکنان پاداش باید متناسب با عملکرد باشد و افراد بتوانند در کوتاه مدت به آن دست یابند.
5. تجزیه و تحلیل عواملی که پاداش را خنثی می کنند.تعارض بین سیستم پاداش مدیر و سایر نیروهای موثر در کار احتمالا ایجاب کند که مدیر در دیدگاه خود، برای دادن پاداش تجدیدنظر کند. برای مثال، اگر گروه کارکنان و زیردستان طرفدار تولید اندک باشند، مدیر باید پاداش را برای سطحی از تولید تعیین نماید که اندکی بالاتر از میانگین یا سطح متوسط تولید باشد تا بتواند افراد را تشویق یا تحریک به تولید بیشتر بنماید.
6. حصول اطمینان از متناسب بودن پاداش. پاداشهای کم ارزشتر و در سطح پائینتر موجب تحریکات اندک می شوند (موجبات انگیزش چندان زیادی برای افراد فراهم نمی کنند). (استونر و فریمن،1375؛948و950)
2-9-6- فرایند مبادله
سیستم پاداش سازمانی و سیستم ارزیابی عملکرد حلقه های اتصال اصلی در فرایند مبادله بین هر یک از کارکنان و سازمان می باشند. فرایند مبادله نیز همانند بیشتر موضوعات رفتار سازمانی پویاست. اگر هر یک از طرفین مبادله (فرد و سازمان) احساس کنند که مبادله دو طرفه نیست ممکن است سعی کنند تا به یک توافق دو جانبه برسند. در غیر این صورت رابطه مبادله قطع خواهد شد. هر دو طرف تا حدودی از رابطه مبادله کماکان (همچون سایر سازمانها) آگاهی دارند. از آنجایی که سیستم پاداش یک سازمان فقط یکی از طرفهای فرایند مبادله می باشد سازمان می تواند نسبت به آن اعمال کنترل کند. بنابراین سیستم باید به شکل مناسبی طراحی شده و به دقت مدیریت شود. (مورهد و گریفین،1374؛148)
2-10- مبانی اعطای پاداش
معیارهایی که معمولاً بر اساس و مبنای آنها به کارکنان پاداش پرداخت می شود، به این شرح است؛
2-10-1- عضویت در سازمان
اگر چه معمولا مدیران و مسوولان سازمان سعی می کنند خود و دیگران را متقاعد سازند که مبنای اعطای پاداش به کارکنان شایستگی و عملکرد موثر آنهاست ولی حقیقت جز این است و در واقع عضویت افراد در سازمان، در تخصیص و اعطای پاداش همیشه عامل مهمتر از عملکرد آنها بوده است. معمولاً در هر سازمانی صرفاً بخاطر عضویت فرد در سازمان امتیازاتی برای او در نظر گرفته و اعطا می شود. افزایش پرداخت بخاطر تورم و بالارفتن هزینه زندگی، سهیم کردن کارکنان در سود بیمه و سایر مزایا و افزایش حقوق بخاطر حفظ نیروها، ارشدیت و سنوات یا دارا بودن درجه دانشگاهی و تحصیلات عالیه همگی نمونه هایی از اعطای پاداش بر مبنای عضویت است.
اعطای پاداش بخاطر عضویت در سازمان از دو نظر حائز اهمیت است اولاً این امر درجذب و استخدام نیروهای توانا و شایسته موثر است و اگر پاداشها از نظر کسانی که داوطلب در سازمان هستند کافی نباشد سازمان به دشواری می تواند نیروهای متخصص وکاردانی که حیات و موفقیتش بستگی به وجود آنها دارد جذب و استخدام نماید. ثانیاً کم و کیف سیستم پاداش در باقی ماندن اعضا در سازمان نیز موثر است. تحقیقات نشان می دهد هنگامی که کارکنان از پاداشهایی که بخاطرکار خود دریافت می کنند راضی باشند احتمال ترک سازمان کمتر از موقعی است که از این جهت رضایت وجود نداشته باشد. بنابراین سیستم پاداش در سازمان باید طوری طراحی شده باشد که کارکنان پرتوان و شایسته به نسبت سهم بیشتری که در پیشبرد اهداف سازمان دارند دریافتهای بیشتری داشته باشند. در چنین سیستمی باعث می شود که اعضای سازمان احساس کنند خدمات ارزنده آنها نادیده گرفته نمی شود. (سعادت،1385؛257-258)
2-10-2- حضور در سازمان
بدیهی است که تاخیر یا غیبت کارکنان خساراتی را متوجه سازمان می نماید. اگر کارمندی غایب باشد، کار او یا معطل می ماند یا اگر وظایف وی به کس دیگری سپرده شود که از همان تخصص و مهارت برخوردار نیست طبیعتاً به کیفیت کار صدمه وارد می شود. روشن است که از نظر سازمان هیج یک از این دو حالت یعنی متوقف شدن کار یا انجام آن با کیفیتی پایین تر مطلوب نخواهد بود. البته اگر کارمندی غیبت کند و کسان دیگری در سازمان بتوانند بلافاصله جای او را بگیرند معلوم می شود که در سازمان نیروهای اضافی وجود دارد. از آنجا که میان غیبت و رضایت از شغل رابطه معکوس وجود دارد سیستم پاداش باید طوری طراحی شود که در کاهش غیبت کارکنان موثر باشد. یعنی تدابیری پیش بینی شود که سیستم پاداش اولاً عامل مهمی در رضایت اعضای سازمان گردد و ثانیاً در این سیستم کارکنانی که به طور منظم در سازمان حضور دارند تشویق و کارکنان نامنظم تنبیه شوند. (همان؛258)
2-10-3- عملکرد
دریافت پاداش از سازمان بخاطر کار و فعالیت یکی از منطقی ترین اصولی است که در هر سازمان رعایت می شود و در هر جامعه ای نیز مورد قبول است. شاید مهمترین نقشی که یک سیستم پاداش می تواند در سازمان ایفا کند تاثیر بالقوه ای است که انتظار دریافت پاداش در عملکرد کارکنان می گذارد. چنانچه کارکنان سازمانی عقیده داشته باشند که عملکرد بهتر منجر به دریافت می شود امید به دریافت پاداش نقش مثبت در عملکرد بهتر و موثرتر آنها خواهد گذاشت. (همان؛258)
بنابراین پاداشهایی که فرد از سازمان دریافت می کند باید مربوط به عملکرد باشد. (آر.جی.کین ،1376؛174)
2-10-4- ارشدیت
دراکثر مشاغل دولتی و همچنین مشاغل کارگری، تعیین ارشدیت (سنوات خدمت) به عنوان معیاری برای تخصیص و اعطای پاداش، سنتی دیرینه و متداول است. در مقایسه با سایر معیارها بزرگترین مزیت ارشدیت به عنوان مبنایی برای اعطای پاداش، سهولت محاسبه و قابلیت اندازه گیری دقیق آن است. زیرا ممکن است نتوان به آسانی کیفیت کار کارکنان را تعیین کرد و با قاطعیت عملکرد یکی را بهتر از دیگری دانست در حالی که سابقه کار را براحتی می توان تعیین نمود. (سعادت،1385؛262)
2-10-5- تخصص
پاداش را می توان بر اساس تخصصهای کارکنان نیز تعیین نمود. برای اشخاص که تحصیلات و معلومات عالیه دارند یا در زمینه خاصی از مهارت و استعداد زیادی برخوردارند معمولاً پاداش متناسب با وضعیت ویژه آنها تعیین می گردد. برای مثال مشروط کردن ارتقا به دارا بودن درجه تحصیلی دانشگاهی نمونه ای از شرط تخصص برای دریافت پاداش است. (همان؛262)
2-10-6- دشواری کار
پیچیدگی و سختی کار معیار دیگری برای پاداش است که بر اساس آن تعیین می گردد. معمولاً هر فرد با توان عادی می تواند کارهای ساده و تکراری را به سرعت و براحتی یادگرفته انجام دهد و متصدیان این مشاغل معمولاً مزد و اجرت معمول و متعارف را دریافت می دارند، در مقابل معمولاً برای کارهای پیچیده و مشکل که انجام آن دشوار بوده یا تحت شرایط طاقت فرسا انجام می گیرد اضافه پرداخت و فوق العاده های خاص پیش بینی می گردد. (همان؛262)
2-10-7- قضاوت و تصمیم گیری
در برخی از مشاغل جزئیات کار کاملاً تشریح و روش انجام آن از قبل مشخص می شود، در نتیجه انجام این قبیل مشاغل نیاز چندانی به تفکر، چاره اندیشی، قضاوت و تصمیم گیری متصدیان آنها ندارد. در مقابل مشاغلی وجود دارد که دارای چارچوب یا ماهیت مشخصی نبوده و روش از پیش تعیین شده ای برای آنها وجود ندارد. در نتیجه انجام این قبیل مشاغل نیاز به تعقل و تفکر، ابتکار، خلاقیت، قضاوت و تصمیم گیری شاغل را دارد. او باید به اتکا به فکر و ذهن خویش مسائل را حل کند. بدیهی است که در حالت اول کار راحت تر و احتمال خطر و اشتباه کمتر و درحالت دوم کار مشکلتر و احتمال خطا و اشتباه بیشتر است. بنابراین هرچه انجام کار نیاز به تصمیم گیری و ابتکار عمل شاغل داشته باشد به همان نسبت باید پرداختهای سازمان به او بیشتر باشد. (همان؛263)
2-11- سیستمهای پاداش
سیستمهای پاداش از جمله ابزارهای مهمی است که مدیران می توانند با استفاده از آن انگیزش کارکنان را به سمت مورد نظر هدایت کنند. سیستم پاداش17 از تمامی عناصر تشکیل دهنده سازمان مانند اشخاص، فرآیندها، قوانین و مقررات و فعالیتهای تصمیم گیری – که در تخصیص پرداختهای جبرانی و مزایایی که در قبال تشریک مساعی کارکنان به آنان پرداخت می شود و موثر می باشند – تشکیل شده است. (مورهد و گریفین، 1374؛148)
طبق آمار موجود برای اینکه یک سیستم پاداش بعد از ایجاد و اجرا کماکان موثر باقی بماند به سه عامل دیگر نیز باید توجه کرد. این سه عامل عبارتند از: درجه محرمانه بودن پرداخت، مشارکت و قابلیت انعطاف
2-11-1- محرمانه بودن پرداخت
سیاست اطلاعات آشکار در پرداخت، یعنی اینکه حقوق کارکنان دقیقا همان مقداری است که همگان از آن اطلاع دارند. به عنوان مثال دولت حقوق کارکنان خود را آشکار و در فهرست حقوق پرداخت می کند. محرمانه بودن کامل یعنی اینکه هیچ گونه اطلاعی درباره حقوق سایر کارکنان، میانگین یا درصد افزایش، یا طیف حقوق در اختیار کارکنان سازمان قرار نمی گیرد. هرچند تعداد محدودی از سازمانها دارای سیستمهای کاملا آشکار و یا کاملا محرمانه می باشند، ولی اکثر سازمانها در حد فاصل این دو سیاست قرار دارند.
پرداخت محرمانه یا آشکار حقوق با موضوعهای گوناگونی ارتباط دارد. بعضی از کارکنان معتقدند که حقوقشان یک موضوع خصوصی و شخصی است و دیگران نباید از آن اطلاع داشته باشند. سایرین علاقه دارند بدانند که جایگاه واقعی آنها در مقایسه با دیگران کجاست (موضوع اخیر، مثال بسیار مناسبی از بحث احساس برابری است). مدیران باید بتوانند در یک سیستم پرداخت آشکار از دلایل وجود نابرابری در حقوقها دفاع کنند و به اعتراضهای کسانی که حقوق کمتری دریافت می کنند، پاسخ لازم بدهند. از نقطه نظر انگیزشی، ممکن است یک سیستم پرداخت آشکار بیان کننده رابطه موجود بین حقوق و عملکرد باشد. علاوه بر آن، شواهد تحقیقی نشان می دهد که در یک سیستم پرداخت محرمانه، کارکنان حقوق دیگران را بیش از اندازه معمول تخمین می زنند. همین موضوع می تواند مشکلات انگیزشی در پی داشته باشد. در پرتو این ملاحظات است که بسیاری از سازمانها راه میانه را انتخاب کرده اند، یعنی انتخاب سیستمی که به نسبت آشکار است و به کارکنان اجازه می دهد حقوق طبقات مختلف شغلی و میانگین افزایش حقوق در هر طبقه را بدانند.
2-11-2- سیستمهای پرداخت مشارکتی
در ادامه روند دخالت کارکنان در تصمیم گیری های سازمانی ، مشارکت کارکنان در فرآیند پرداخت نیز رو به افزایش است. ممکن است کارکنان سازمان در طراحی، اداره و یا در هر دو زمینه یک سیستم پرداخت مشارکتی، دخالت داشته باشند. سیستم پرداخت ممکن است توسط عناصر ستادی بخش مدیریت منابع انسانی سازمان، کمیته ای متشکل از مدیران سازمان، مشاور خارجی، کارکنان و یا ترکیبی از این منابع طراحی شود. سازمانهایی که با تشکیل گروههای ویژه متشکل از مدیران و کارکنان، سیستم پرداختهای جبرانی خود را طراحی کرده اند عموما در طراحی و اجرای طرحی که مدیران قادر به اجرای آن باشند و کارکنان آن را پذیرفته باشند، موفق بوده اند. مشارکت کارکنان در اجرای سیستم پرداخت طبیعتا در امتداد مشارکت در طراحی آن قرار دارد.
2-11-3- سیستمهای پاداش قابل انعطاف
سیستمهای پاداش قابل انعطاف، یا سبک کافه تریا، یکی از شاخه های جدید سیستم استاندارد پرداخت است که روز به روز در حال گسترش است. یک سیستم پاداش قابل انعطاف این امکان را فراهم می آورد که کارکنان ترکیبی از بهترین مزایا که بیشترین تطبیق را با نیازهای آنها دارد انتخاب کنند. به عنوان مثال کارگر جوانی که درصدد تشکیل خانواده است، مزایای عائله مندی و یا خدمات درمانی را که صد در صد مخارج را می پردازد ترجیح می دهد، در حالی که کارگری که در حال بازنشستگی است ممکن است خواهان افزایش مزایای بازنشستگی باشد. سازمانها با اجرای سیستم قابل انعطاف عواید بیشتری را نصیب خود می کنند. اجرای سیستم قابل انعطاف مستلزم صرف وقت و هزینه بیشتری است ولی چنین به نظر می رسد که محاسن آن بر این عیبها فزونی دارند. (مورهد و گریفین، 1374؛ 157-159)
2-12- مدیریت پاداش کارکنان
مدیریت پاداش فرآیند توسعه اجرای استراتژی ها، خط مشی ها و سیستم هایی است که در تحقق اهداف سازمانی از طریق ارضای نیازهای افراد و ایجاد انگیزش و تعهد در آنان کمک می نماید. هدفی که با پاداش دادن دنبال می کنیم این است که پاداش به افراد در مطابقت با ارزشی که آنها در سازمان ایجاد می کنند از طریق میزان مشارکت بالقوه و واقعی آنان در سازمان سنجیده می شود. باید توجه داشت که افراد هر کدام دارای نیازها و اهداف خاص خود هستند که سازمان بطور مداوم باید بداند که پاداشها درجهت ایجاد انگیزش در آنان باشد. مدیریت پاداش از آنجائی که با پاداشهای مالی و غیر مالی در ارتباط است، بایستی هر دو بخش را مورد مطالعه و کنکاش قرار دهد.
2-12-1- اهداف مدیریت پاداش
مدیریت پاداش کارکنان به دنبال چهار هدف اساسی زیر است:
1- سیستماتیک کردن پاداشهای غیرمالی کارکنان
2-تصحیح کردن عملکرد کارکنان
3- توسعه و آموزش کارکنان
4-ساختارمند کردن پرداختها به کارکنان بر اساس ارزش زمانی آنان
2-12-2- مدل مدیریت پاداش کارکنان
مدل مدیریت پاداش کارکنان از فرآیندی تبعیت می کند که در شکل 2-5 نشان داده شده است. مدیریت پاداش مجموعه ای از روابط بین فرآیندهای مختلف مدیریت پاداش و استراتژی های سازمان می باشد. سیاست ها و استراتژی های مدیریت پاداش توسط استراتژی های مدیریت منابع انسانی و استراتژی های سازمان هدایت می گردد. هدایت فرآیندها در چهار سطح اصلی زیر تحقق می یابد.
الف) پاداش غیر مادی: ارضای نیاز کارکنان درجهت تنوع، چالشی بودن، مسئولیت پذیری، مشارکت در تصمیم گیری و نیاز به شناسایی وضعیت های موجود را پاداش غیر مالی گویند.
ب) مزایای کارکنان: ارضای نیاز کارکنان درجهت امنیت شخصی و پاداش در اشکال غیر از پرداخت که نیازهای دیگری را ارضاء می نماید، مزایای کارکنان گویند.
ج) ساختار پرداختها: ساختار پرداخت ها در جهت ادغام پاداش غیر مادی و مزایای پرداختی به کارکنان است. بررسی وضع بازار مالی که در تصمیم گیری روی سطح مزایا اثر می گذارد و ارزیابی شغل به عنوان سطوح پرداختها و اختلافات ناشی از آن و سقف افزایش پرداخت تعریف می گردد.

شکل2-5- مدل مدیریت پاداش کارکنان
(حاج کریمی،1379؛244)
د) مدیریت عملکرد: ارزیابی مداوم و رسمی عملکرد با اهداف و استاندارهای تعیین شده برای آنها، منجر به هدایت و طراحی سیستم های پرداخت بر اساس عملکرد و ایجاد برنامه های آموزشی می شود.
ترکیب مزایای کارکنان ، ساختار پرداخت و پرداخت بر اساس مدیریت عملکرد جمع پاداش ها را تشکیل می دهد. (حاج کریمی،1379؛243-245)
2-12-3- عوامل اثر گذاری برخط مشی های مدیریت پاداش
خط مشی های مدیریت پاداش می بایستی بر اساس درک عوامل زیر ایجاد گردد:
* عوامل اثر گذار بر عملکرد و انگیزش کارکنان
o عواملی که موجب عملکرد بالایی می شوند: عملکرد بالا نیازمند این است که کارکنان در انجام کار نیرو بخش، قدرتمند و قادر به انجام کار باشند.
o عواملی که موجب انگیزش بالایی می شوند: مثل پول و پرداختهای مالی
* عوامل اثر گذار بر سطوح پاداش کارکنان
o ارزش فردی: میزان مشارکتی که فرد در انجام اهداف سازمان بعهده می گیرد ارزش پاداش او را معین می سازد.
o وابستگی های خارجی: یک شغل زمانی دارای ارزش است که ارزش آنرا بازار تعیین کند. رعایت نرخ بازار هدف اساسی هر سیستم پاداش است.
o وابستگی های داخلی: ارزش یک شغل در سازمان نسبی و سطوح پرداخت متاثر از تفاوت های واقعی بین ارزش شغل و میزان مشارکت شاغل است.
o فشار اتحادیه های تجاری: اتحادیه ها در تحقق اهداف خود، اعمال فشار روی سطوح پرداخت می نمایند.
o فرهنگ سازمانی: سیستم پاداش می تواند درشکل گیری فرهنگ از طریق درک ارزش هایی همچون عملکرد بالا داشتن، کمک نماید.
o سازماندهی: نوع سازماندهی موسسه تاثیر مهمی در انتخاب شیوه پرداخت پاداش دارد.
شکل 2-6 عوامل اثر گذار بر خط مشی های مدیریت پاداش را نشان می دهد. (همان؛258-263)

شکل 2-6-عوامل اثرگذار بر خط مشی های مدیریت پاداش
(حاج کریمی،1379؛263)
2-13- ویژگیهای سیستم پاداش موثر
همانطوری که گذشت از جمله مهمترین اهداف اعطای پاداش، جذب و حفظ نیروها، تشویق کارکنان به حضور منظم و مرتب در سازمان و ترغیب آنها بر عملکرد بهتر می باشد. پاداش هنگامی در نیل به این اهداف موثر است که از ویژگیهای زیر برخوردار باشد.
2-13-1- اهمیت
اگر پاداشی که قول آن داده می شود برای کارمند مهم و با ارزش نباشد تاثیری در عملکرد و رفتار او نخواهد داشت. سیستم پاداش باید به گونه ای باشد که تفاوتهای انفرادی میان اعضای سازمان و آنچه را برای هر کدام از آنها اهمیت دارد در نظر بگیرد و هر سیستم پاداشی که تفاوتهای سلیقه ای و شخصیتی میان افراد را نایده بگیرد به احتمال زیاد در ایجاد انگیزه در کارکنان موفق نخواهد بود معمولاً سن، جنس، وضعیت تاهل، تعداد فرزندان تحت تکفل، سنوات خدمت در سازمان از جمله متغیرهایی هستند که در ترجیح نوع پاداشها نقش دارند. بخاطر تفاوتهای شخصیتی و سلیقه ای که میان افراد وجود دارد عملاً نمی توان پاداشی را تعیین کرد که برای همه کارکنان ارزش و اهمیت یکسانی داشته باشد. بنابراین کار دشوار در طراحی سیستم پاداش این است که اولاً سیستم باید در حد امکان برای تعداد بیشتری از کارکنان جذابیت داشته باشد، ثانیاً پاداشهای متنوع و گوناگونی را شامل گردد که هر کدام از آنها برای عضوی در سازمان مهم و با ارزش باشد.
2-13-2- انعطاف
سیستم پاداش باید انعطاف پذیر باشد به این معنی که باید بتوان مقدار یا میزان پاداش را متناسب با افزایش یا کاهش عملکرد موثر تغییر داد. علاوه بر این سیستم باید در اعطای پاداش به کارکنان نیز انعطاف پذیر باشد. یعنی باید بتوان به کسانی که واقعاً سزاوار هستند پاداش داد. اعطای جایزه به کارکنان نمونه سال مثالی از انعطاف پذیری در اعطای پاداش است. زیرا اولاً به همه کارکنان جایزه داده نمی شود و ثانیاً به کسی که در حال حاضر کارمند نمونه است جایزه داده می شود نه کسی که مثلاً سال گذشته کارمند نمونه بوده است.
2-13-3- فراوانی(دفعات)
یکی از مشکلات در اعطای پاداش بازده نزولی آن است. یعنی اعطای مکرر یک پاداش باعث کاهش یا از بین رفتن ارزش و اهمیت آن می گردد. در صورتی که سیستم پاداش چنین مشکلی نداشته باشد هر اندازه که دفعات اعطای آن بیشتر باشد تاثیر بالقوه اش در عملکرد فرد بیشتر خواهد بود. بنابراین پاداشی مورد نظر است که بی آنکه ارزش و اهمیت خود را از دست بدهد بتوان به دفعات از آن استفاده نمود.
2-13-4- آشکاری
پاداشی موثر است که برای فرد مشهود و ملموس باشد. پاداشی که نمایان باشد نه تنها در تشویق وایجاد انگیزه در شخص گیرنده پاداش موثر است بلکه معمولاً همان احساس و آثار مثبت را در کسانی که شاهد اعطای پاداش هستند نیز به وجود می آورد. پس چنین پاداشی با ایجاد اعتبار و وجهه اجتماعی برای فرد در تامین نیاز او به احترام نیز موثر است. به راه انداختن تبلیغات یکی از راههای آشکار سازی پاداش است. برای مثال چنانچه قرار باشد کارگرانی بخاطر تولید بیشتر به خرج سازمان به سفر زیارتی یا سیاحتی فرستاده شوند، در صورتی که جشنی در محیط کار به این خاطر برپا شود و آنان در حضور سایرکارکنان مورد بدرقه مدیران عالی رتبه سازمان قرار گیرند، مسلماً تاثیر پاداش بیشتر خواهد بود تا اینکه این کار در خفا و بدون اطلاع دیگران انجام گیرد.
2-13-5- توزیع منصفانه
پاداشهایی که کارکنان از سازمان دریافت می نمایند باید قابل مقایسه با سازمانهای دیگر باشد به عبارت دیگر، پاداش باید درحد متعارف در اجتماع و صنعت باشد. طوری که اگر کارکنان یک سازمان خود را با کارکنان که همان مشاغل را در سایر سازمانهای مشابه دارند، مقایسه نمایند، اطمینان یابند که با آنها با عدل و انصاف رفتار شده است. سیستم پاداش که این ویژگی را داشته باشد از "برابری بیرونی" برخوردار است.
توزیع پاداش در داخل سازمان نیز باید عادلانه باشد.کارکنان هنگامی سیستم پاداش را درست می دانند که احساس نمایند تبعیضی در توزیع پاداش میان آنها و سایر کارکنان وجود ندارد و اشخاص برای کار و عملکرد مشابه، دریافت مشابه دارند یا کسانی که دارای بازده برابرند، دریافتشان یکسان است. بدین ترتیب علاوه بر "برابری بیرونی"، "برابری درونی" نیز در سیستم پرداخت وجود خواهد داشت.
البته چنانچه قبلاً نیز اشاره شد نکته مهم این است که کارکنان سازمان، سیستم پاداش را عادلانه و منصفانه بدانند و اینکه سیستم پاداش از نظر سازمان درست و عادلانه طراحی شده باشد به تنهایی کافی نخواهد بود.
البته باید در طراحی یک سیستم پاداش موثر به هزینه و بارمالی که بر دوش سازمان قرار می گیرد، توجه کرد. بدیهی است که از نظر سازمان پاداشهایی مناسبتر و مطلوبترند که هزینه کمتری داشته باشند. پاداشهای کم هزینه را می توان به دفعات و به افراد بیشتری اعطا نمود. درحالی که طبیعتاً این امر در مورد پاداشهای پر هزینه و گران قیمت عملی یا اقتصادی نخواهد بود. در هرحال، اگر هدف و انگیزه مهم و اولیه در اعطای پاداش، افزایش عملکرد کارکنان و در نتیجه کاهش هزینه های عملیاتی باشد، اعطای پاداشهای پرهزینه غیر منطقی خواهد بود. (سعادت،1378؛263-265)
2-14- برخی دلایل ناکام بودن پرداخت پاداش
همانگونه که گفته شد پرداخت پاداش به عنوان یک ابزار موثر در انگیزش نقش مهمی در ارتقای اثربخشی فعالیتهای سازمان دارد و اگر از این ابزار بدرستی استفاده نشود ممکن است نتیجه عکس داده و موجب از دست رفتن منافع ذینفعان شود.
2-14-1- چرا غالبا پاداشها ایجاد انگیزه نمی کنند؟
علی رغم سرمایه گذاریهای مالی و زمان طولانی که صرف ایجاد سیستمهای پاداش سازمانی می شود، نتایج حاصله بیانگر این مطلب هستند که غالبا اثر انگیزشی مورد نظر حاصل نمی شود. اخیرا یک مشاور و نویسنده در زمینه مدیریت به 8 علت عمده در خصوص این مساله اشاره کرده است:
1. تاکید زیاد بر پاداشهای نقدی
2. ارائه پاداشهایی که فاقد اثر تشویقی هستند
3. منافع حاصل از پاداش تداوم چندانی ندارند و عمدتا به مالیات تبدیل می شوند
4. به رفتارهایی که با بهره وری متناقض هستند، پاداش داده می شود (مثلا یک شرکت توزیع پیتزا سیستم پاداش دهی خود را بر مبنای تحویل به موقع پیتزا به مشتریان قرار داده است، در نتیجه رانندگان با سرعت و بی احتیاط رانندگی کرده تا سرموقع رسیده و پاداش کسب کنند)
5. وجود تاخیر میان عملکرد و اعطای پاداش
6. ارائه پاداشهای مشابه و یکسان آن هم در دفعات زیاد
7. به کارگیری پاداشهای یکنواخت با تاثیر انگیزشی کوتاه مدت
8. تداوم تجارب غیرانگیزشی نظیر انتظار خدمت، ترفیعها و تنزلها که در برگیرنده تمام طبقات است و پاداشهای بالای مدیران اجرایی.
توجه به این مسائل و سعی در اجتناب از آنها، باعث افزایش علاقه و ارتقا تلاش در راستای دریافت پاداش(اثر انگیزشی پاداش) و انجام فعالیتهایی جهت جبران خدمات می شود. (کریتنر و کینیکی، 1384؛292-293)
2-14-2- چرخه معیوب18
شکل2-7 چرخه معیوب عدم توجه به منافع مدیر را نشان می دهد. این چرخه با استفاده از روش دلفای19 از طریق اخذ نظرات کارشناسان برجسته صنعت و جمع بندی و خلاصه نمودن نظرات آنان به تصویر کشیده شده است.عدم توجه به منافع مدیر و همچنین عدم ارتباط پاداش با عملکرد، دارای دو اثر مهم می باشد:
– باعث کاهش و یا از دست دادن انگیزه برای ایجاد ارزش می شود (1)
– از علل روی آوردن برخی از مدیران به شیوه های غیرمعمول برای جبران زحمات خود می شود (2).
این دو عامل، در کنار عوامل دیگر،باعث تضییع منافع مصرف کنندگان(3) و همچنین کاهش پتانسیل سودآوری و از بین رفتن رقابتی شرکت می گردد(4). کاهش پتانسیل سودآوری تضییع منافع سهامداران(5) را در پی دارد که این امر منجر به کاهش انگیزه سهامداران برای سرمایه گذاری می گردد(6). کاهش سرمایه گذاری، کاهش پتانسیل سودآوری(7) را به دنبال دارد. از سوی دیگر تضییع منافع سهامداران منجر به عدم توجه به منافع مدیر(8) می گردد. (سیرانی، 1383؛22-23)

شکل2-7- چرخه معیوب عدم توجه به منافع مدیر
(سیرانی، 1383؛22)
2-15- سیستمهای مشوق
معمولا در سیستمهای مشوق وعده پرداخت پول اضافی در برابر نوع خاصی از عملکرد داده می شود. موارد زیر مثالهایی از برنامه های مشوق است:
1. برنامه های کارمزدی؛ که درآمد کارگر را به تعداد کالای تولیدی او مرتبط می سازد.
2. برنامه های مشارکت در سود؛ که متناسب با تلاشها و نظرهای کارکنان و گروههایی که باعث کاهش هزینه شده باشند درآمد بیشتری عاید آنها می شود.
3. برنامه های حق فروش؛ که متناسب با تعداد کالای فروخته شده درآمد بیشتری عاید فروشندگان می شود.
4. سیستمهای جایزه؛ که به موجب آن مدیران بر اساس عملکرد مالی سازمان و یا بخشی از سازمان مبالغی از سرمایه ای را که به این کار اختصاص داده شده است، دریافت می دارند.
5. پرداختهای جبرانی بلندمدت؛ که درآمدهای اضافی قابل ملاحظه براساس عملکرد قیمت، سود هر سهم و بازگشت سرمایه گذاری به مدیران تعلق می گیرد.
6. طرحهای پرداخت بر اساس شایستگی؛ که مبنای افزایش عملکرد شخص را اندازه گیری عینی بهره وری و یا نتایج ارزیابی قرار می دهد.
7. طرحهای حق کارکنان از کالا؛ که به موجب آن اغلب سازمانها قسمتی از کالای خود را برای خرید کارکنان با قیمت ارزانتر اختصاص می دهند و انتظار آن است که کارکنانی که انجام بخشی از فعالیتهای سازمان را به عهده دارند، تعهد بیشتری احساس کرده و برای افزایش کالای سهم خود تلاش بیشتری بعمل آورند. (مورهد و گریفین، 1374؛156)
2-16- برخی روشهای متداول پرداخت پاداش به مدیران
در این بخش به بررسی برخی روشهای متداول اعطای پاداش به مدیران به منظور افزایش عملکرد آنان می پردازیم. این روشها را می توان به دو دسته عمده تقسیم کرد: روشهای سنتی، روشهای تعدیل شده
2-16-1- روشهای سنتی عبارتند از:
* پرداخت حقوق ثابت
* پرداخت حقوق ثابت به علاوه درصدی از سود خالص و یا بازده شرکت.
* پرداخت حقوق ثابت به علاوه درصدی از مازاد عملکرد نسبت به بودجه.
پرداخت حقوق ثابت:
در این روش مدیر صرفاً حقوق ثابتی را دریافت می نماید. بنابراین طبیعی است که وی هیچ انگیزه ای برای بهبود عملکرد ندارد. این بدترین روشی است که وجود دارد، چرا که مدیران برای افزایش عملکرد و کارایی نیاز به محرکی دارند تا انگیزه لازم را برای آنها بوجود آورد. بنابراین چنین روشی فاقد محرک و انگیزش لازم می باشد. از طرف دیگر در این روش مجازات هم پیش بینی نشده است. یعنی اگر نتیجه فعالیت مدیران به زیان شرکت باشد، مدیر در عواقب این زیان که حاصل عملکرد خود او بوده، سهیم نیست.
پرداخت حقوق ثابت به علاوه درصدی از سود خالص و یا بازده شرکت:
این روش یک گام به جلو بوده و تا حدی کارآمدتر از روش اول است به همین خاطر در دهه 1980 بیش از 90% از مجموعه هزار شرکت صنعتی اول آمریکا پاداش به مدیران خود را براساس روشهای مبتنی بر سود خالص پرداخت می کردند.20 این روش نیز دارای ایرادات اساسی می باشد از جمله:
الف: سبب می شود تا مدیران ترغیب شوند با تغییر روشهای حسابداری باعث افزایش میزان سود به صورت کاذب شوند و در نتیجه پاداش بیشتری دریافت نمایند. به عنوان مثال نتیجه یک تحقیق نشان داده شرکتهای مورد بررسی که چنین طرحهایی را برای پرداخت پاداش مدیران خود بکار می برند در مورد قیمت گذاری موجودی کالا روش Fifo و در مورد استهلاک دارائیهای ثابت، روش خط مستقیم را بکار می بردند. این روشها باعث افزایش سود گزارش شده می شوند، بدون اینکه سود واقعی شرکت تغییری یافته باشد و با توجه به اینکه افزایش سود ابراز شده باعث افزایش مالیات شرکت می شود، می توان نتیجه گرفت که این روش پاداش به زیان سهام داران می باشد.
ب: ایراد دوم روش مرتبط کردن پاداش مدیران با سود شرکت، این است که صرف افزایش سود و یا بازده باعث افزایش ثروت سهام داران نمی شود. چرا که رشد سود تابع دو چیز است: یکی میزان سرمایه گذاری و دیگری نرخ بازده سرمایه گذاری. مهم کسب بازده بیشتر از هزینه سرمایه گذاری21 می باشد و نه صرفاً کسب بازده. به عبارت دیگر بسیار از شرکتها که دارای نرخ رشد مشابه هستند ممکن است که میزان سرمایه گذاری آنها متفاوت باشد. بنابراین اگر پاداش مدیر تابعی از سود و یا بازده باشد، این امر سبب می شود تا مدیران ضعیف هم منافعی (پاداشی) را سرانجام کسب نمایند که در اصل مربوط به سرمایه است و نه عملکرد ایشان، این روش باعث ایجاد این انگیزه در مدیران می شود که روی پروژه هایی سرمایه گذاری کنند که گاه حتی بازده شان برابر با هزینه سرمایه آنها است (پروژه هایی که اصطلاحاً فقط چربی ایجاد می کنند و نه ماهیچه).
ج: در این روش همانند روش قبل مدیر فقط پاداش می گیرد و بابت عملکرد نامطلوب مجازات نمی شود.
پرداخت حقوق ثابت به علاوه درصدی از مازاد عملکرد نسبت به بودجه:
در این روش هنگامی که سود خالص از حد معین و پیش بینی شده (بودجه شده) بالاتر رود، نسبت به مبالغ سود اضافی کسب شده (به صورت محدود یا نامحدود) پاداش داده می شود. در این روش یک حرکت معکوس صورت گرفته است. در واقع به جای آنکه روش پاداش، ایجاد کننده بودجه و مشوق برای کسب سودهای بیشتر باشد، مدیران سعی خواهند کرد که میزان بودجه را در حد پائینی تعیین کنند تا پاداش بیشتری بدست آورند به طور خلاصه ایرادات این روش عبارتند از:
الف: از آنجا که اغلب در سطوح بالاتر سودآوری، پاداش مدیر از سود حاصله کمتر می شود این موضوع سبب می شود تا تلاش و کارایی مدیر محدود گردد. علاوه بر این می دانیم که مطلوبیت نهایی افراد به طور طبیعی نزولی است، یعنی مدیر در صورتی حاضر به تلاش بیشتر از قبل می شود که پاداشی بیشتر از حالت قبل برایش متصور باشد. این دو موضوع (محدود کردن میزان پاداش و نزولی بودن مطلوبیت نهایی افراد) سبب می شود تا تلاش و انگیزه مدیران برای عملکرد بهتر و کسب ارزش بیشتر محدود شود.
ب: در این روش مدیر تشویق می شود تا صورتهای مالی را آرایش کند یعنی مدیر تشویق می شود تا با تغییر در روشهای حسابداری سود را به میزان بودجه مورد نظر رسانده و نسبت به مازاد بودجه، پاداش دریافت نماید.
ج: این شیوه پرداخت پاداش باعث می شود تا بین مدیر و منبع تشویق یک سیستم چانه زنی ایجاد شده و برای سالهای بعد نیز ادامه یابد.
د: آنچه در این روش از همه مهمتر است، آنکه مجازات ندارد، یعنی اگر نتیجه عملکرد مدیر ایجاد زیان برای شرکت باشد، وی در این زیان سهیم نیست و این عیب بزرگی به شمار می آید. (جهانمیری،1380؛ 8-11)
2-16-2- روش های تعدیل شده
آنچه که در شیوه های ایجاد انگیزه اهمیت دارد، این است که از طریق بوجود آوردن احساس مالکیت در مدیران و پرداخت پاداش طبق فرمول مناسب، انگیزش لازم و کافی را در مدیران به منظور تلاش بیشتر و کسب عملکرد مثبت بوجود آورند.
در این بخش به ابزارهای مالی که باعث سهیم کردن مدیران در مالکیت شرکت شده و در نتیجه باعث ایجاد انگیزه در مدیران برای تلاش بیشتر و کسب ارزش بالاتری برای شرکت می شوند اشاره می کنیم این ابزارها عمدتاً به دو دسته تقسیم می شوند:
* ابزارهای مالی سهیم نمودن مدیران در مالکیت از طریق کاهش اندازه شرکت:
o طرح خرید سهام به صورت اهرمی (LEPP)22
o طرح پرداخت وجوه نقد اضافی به سهام داران بیرونی (LCO)23
o بازخرید سهام
* ابزارهای مالی مبتنی بر توسعه اندازه شرکت:
o عرضه عمومی بخشی از سهام (PPO)24
o واگذاری سهام شرکت به کارکنان از طریق طرح بازنشستگی (ESOP)25
طبقه بندی دیگری ابزارهای مالی موجد انگیزش در مدیران برای کسب عملکرد مثبت در جهت افزایش ثروت سهام داران نیز وجود دارد که اصطلاحاً طرحهای پاداشی بلند مدت نامیده می شود، از این جهت که صرفاً زمانی به مدیران قابل پرداخت است که آنها در یک دوره زمانی چند ساله فعالیت کرده باشند با طرحهای پاداش کوتاه مدت متفاوت است. در یک طبقه بندی کلی طرحهای پاداش بلند مدت را به 5 طرح، طبقه بندی می کنند که عبارتند از : طرح اعطای اختیار خرید سهام، طرح اعطای حق دریافت افزایش قیمت سهام (SAR`s)، طرح اعطای سهام غیر قابل معامله، طرح پاداش مدیران اجرائی26 و طرح پاداش مبتنی بر عملکرد. (همان؛11-18)
2-16-3- شیوه های متداول اعطای پاداش به مدیران شرکتها در ایران
طبق بررسی های انجام شده تقریبا در تمام شرکتهای ایران شیوه های پاداش دهی سنتی مورد استفاده است. شیوه های پاداش دهی و درصد هر یک از آنها در جدول 2-2 ارائه شده است.
جدول 2-2- شیوه های پاداش دهی در ایران
منبع: (جهانمیری،1380)

شرح
درصد
1. شیوه اعطای پاداش به مدیران:

الف. درصدی از حقوق ثابت
15%
ب. درصدی از سود خالص
25%
ج. درصدی از مازاد عملکرد نسبت به بودجه
8%
د. درصدی از ارزش افزوده اقتصادی (EVA)
–
ه. درصدی از ارزش افزوده بازار (MVA)
–
و. اعطای امتیاز خرید سهام
3%
ز. تعداد تولید
41%
ح. سایر شیوه ها (به تفکیک بند 2)
–
جمع
100%
2. سایر شیوه های اعطای پاداش

– براساس درصدی از سوء تقسیم شده بین سهام داران
9%
– براساس نظر سهام داران عمده و فاقد مبنای مشخص
25%
– براساس فرمول ترکیبی
66%
جمع
100%
برخی از شرکتها و یا سازمانهایی که به عنوان شرکت مادر و سرمایه گذاران اصلی دارای تعدادی شرکت تابعه (وابسته) می باشند پاداش مدیران خود را به صورت فرمول ترکیبی یکسانی پرداخت می نمایند.
شیوه های پرداخت بر اساس فرمول ترکیبی به این شرح است:
* براساس درصدی از سود خالص و درصدی از مازاد تولید نسبت به رقم بودجه (پیش بینی شده)
* تحقق سود خالص مورد انتظار (کسب حداقل نسبت سود خالص به فروش)
* اصلاح ساختار مالی و پرسنلی (کسب نسبتهای مالی در حد مورد انتظار و کاهش پرسنل غیرمتخصص و افزایش پرسنل متخصص)، استقرار و کاربرد سیستم های مورد نیاز (نظیر سیستم حسابداری صنعتی، کنترل داخلی، سیستم خدماتی و فروش نگهداری و کنترل کیفیت).
* عوامل ناشی از عملکرد عمومی مدیریت (نظیر رعایت بخشنامه ها و دستورالعملها، گزارش دهی منظم، شرکت منظم در جلسات و ارسال صورتجلسات مجامع و عیات مدیره). (همان؛37-38)
2-17- چارچوبی برای مدیریت پاداش برپایه ملاک(EBRM27)
مایکل آرمسترانگ، دانکن براون و پیتر رییلی در سال 2009 در مقاله ای تحت عنوان "افزایش اثربخشی مدیریت پاداش؛ رویکردی برپایه ملاک"28 که در دومین کنفرانس اروپایی مدیریت پاداش (26-27 نوامبر2009) نیز ارائه شده است، ضمن بررسی تجربیات درباره ارزیابی سامانه پاداش، چارچوبی برای مدیریت پاداش برپایه ملاک (EBRM) ارائه کرده اند.
آنها در بررسی خود ابتدای با مطالعه وضع موجود روش ها و معیارها مورد استفاده برای ارزیابی اثربخش بودن سامانه های پاداش، پرطرفدارترین آنها را استخراج کردند که در جدول 2-3 آمده است.
جدول2-3- روشهای استفاده شده توسط پاسخ دهندگان به تحقیق سایت ای ریوارد29 درباره ارزیابی اثربخشی پاداش
پنج روش پرطرفدار استفاده شده برای ارزیابی اثربخشی پاداش
پنج معیار پرطرفدار استفاده شده برای ارزیابی اثربخشی پاداش
روش
تعداد پاسخ دهندگان
معیار
تعداد پاسخ دهندگان
بررسی بازار خارجی
113
اثر مالی
103
بررسی رفتار کارکنان
99
مقایسه با بهترین های خارجی
92
مقایسه با بهترین ها (benchmarking)
71
ستاده های منابع انسانی مثل جابجایی کارگر
91
تحلیل داده های داخلی
66
دیدگاه سهامداران
70
بازنگری در پرداختهای مشابه
41
ستاده های کسب وکار مثل خدمات مشتریان
58
در این چارچوب که بر اساس بررسی نظام پرداخت پاداش 7 شرکت مطرح جهانی در عرصه های مختلف استخراج شده است، خصوصیات لازم برای اثربخش بودن یک سامانه پاداش در 10 جنبه برشمرده شده است، که عبارتند از :
* همگرایی با استراتژی کسب و کار، ارزشها، مهارتها و رفتارهای مورد نیاز
* همکاری و کارآیی سیستم پاداش
* تطبیق پذیری با نیازهای گروه های مختلف کارکنان
* متعهدکنندگی و انگیزه بخشی به کارکنان
* مراوده پذیری؛ درک خوب و ارزشمند تلقی شدن توسط کارمندان
* مقرون به صرفگی و قابل پرداخت بودن
* تغییر پذیری در واکنش به نیازهای مختلف
* کنترل کنندگی موثر برای مدیریت و اداره کردن
* قانع کنندگی؛ از لحاظ حقوقی، درونی، منصفانه و خوب بودن
* رقابت پذیری بیرونی برای استخدام و نگهداشت نیرو

شکل2-8- چارچوب مدیریت پاداش برپایه ملاک (EBRM)

نویسندگان در این مقاله براساس مطالعات موردی و تجربیات خود، تعدادی از مولفه های متداول در شکل گیری فرآیند مدل EBRM را برشمردند که در جدول 2-4 آورده شده است.

جدول2-4- مولفه های مدیریت پاداش برپایه ملاک (EBRM)
مولفه
نمونه کار
نتیجه
1)تعیین اهداف و ضوابط پاداش
مصاحبه های اجرایی
همایشهای مدیریت ارشد
تحلیل استراتژی سازمان و منابع انسانی
تعریف خط سیر پاداش، تعیین هدف و تحلیل شکافها
اصول بنیادی برای بازنگری فرآیندها
اهداف مورد توافق برای ترکیب پاداش ها
اولویت بندی اهداف و ضوابط
پیوندهای تعریف شده به نیازمندیهای کسب و کار، نیازهای کارکنان و دیگر کارکردهای منابع انسانی
2) بازنگری سیاستها و اقدامات جاری پاداش
شکل دهی گروه برنامه ریزی
تحقیق داخلی درباره رفتارهای کارکنان و سیاستها و اقدامات جاری پاداش
تحقیق خارجی- تحلیل نرخ بازار، الگو قرار دادن اقدامات خوب، بازنگری تحقیقات مرتبط
فهم کامل جایگاه کنونی پاداش
برجسته کردن پیامدهای و مشکلات اصلی پاداش برای اصلاح کردن آنها
3) اندازه گیری اثربخشی پاداش
تصمیم گیری درباره آنچه باید اندازه گیری شود-کدام داده، از کجا آمده، چگونه گردآوری شده
مشخص کردن مقیاس ها با ارجاع به اهداف پاداش و ضوابط موفقیت
جمع آوری و تحلیل داده ها
اطلاعات لازم برای ارزیابی اثربخشی پاداش
مجموعه ای از مقیاس ها برای ارزیابی مداوم
4) ارزیابی نتایج پاداش
مرتبط کردن به اهداف پاداش و ضوابط موفقیت
استفاده از مقیاس ها برای ارزیابی میزان تحقق اهداف و ضوابط
اطلاعات مورد نیاز برای توسعه یا اجرای کارکردهای پاداشی جدید یا بازنگری شده
یک فرآیند تعریف شده برای بازنگری مداوم
5) گسترش جهت گیری و کارکردهای آتی پاداش
مرتبط کردن به نتایج بررسی، مقیاس و ارزیابی برای برجسته کردن پیامدهای و مشکلات اصلی پاداش برای اصلاح کردن آنها
تطبیق جهت تغییرات و معماری پاداش برای آینده
تحلیل جایگزینها و تغییرات ممکن
تعریف اهداف کارکردهای جدید پاداش
طراحی/گسترش کارکردهای جدید پاداش
تغییرات هزینه و مدل
درگیر کردن کارکنان
آشنایی و تربیت کردن مدیران خطوط تولید
یک فهم شفاف از آنچه باید بدست بیاید و چرایی و چگونگی زیرساختها برای بازنگری و ارزیابی آینده
طرحهای کاملا آزموده شده و تغییرات برپایه تحلیل کامل ملاکهای پشتیبانی کننده تغییر
توسعه ظرفیتهای سازمانی برای اجرا و عملیاتی کردن موفق تغییرات
6) اجرای کارکردهای جدید یا ارتقا یافته پاداش
گفتگو کردن درباره توسعه پاداشهای پیشنهادی
معرفی کارکردهای جدید پاداش
هدایت بازنگری های معمول اثربخشی
توسعه و اجرای تغییرات بیشتر براساس نیازها
تغییرات پاداش های که بطور قابل اثبات اثربخشی خود را افزوده اند
یک فرآیند ایجاد شده برای اندازه گیری و ارزیابی اثربخشی پاداش
ارزیابی اثربخش بودن نوآوری های پاداش و کارکرد آن را می توان پس از تعیین اهداف، بازنگری و اندازه گیری مولفه های مدل، استنتاج کرد. جدول 2-5، نمونه ای از اهداف ممکن و معیارهای موفقیتِ قابل دستیابی را نشان می دهد. (Armstrong & et al., 2009; 15)
جدول2-5- اهداف پاداش و ضوابط موفقیت
اهداف نوآوری در پاداش
ضوابط موفقیت-این اهداف بطور موفقیت آمیز بدست آمده اند وقتی که:
توسعه فرهنگ کارآیی
گزارشهای بازنگری کارآیی نشان دهد که کارآیی ارتقا یافته است
در اینجا ملاک نسبت به سایر شاخص های کارآیی است
افزودن درگیر بودن
در بررسی ها به امتیازات درگیر بودن % Xافزوده شده است
افزایش سرجمع رضایت شغلی کارکنان بدلیل پاداشها
در بررسی ها به امتیازات پاداش ها % Xافزوده شده است
افزایش سطح نگهداشت کارکنان کلیدی
کاسته شدن % Xجابجایی کارکنان در گروههای کلیدی
جذب داوطلبان با کیفیت بالا
بررسی شروع بکار کنندگان جدید آشکار می کند که % X آنها براساس ارزش پیشنهادی مستخدم که بوسیله شرکت ارائه شده، جذب شده اند
توسعه ارزش پیشنهادی مستخدم
در اینجا ملاک، ارتقا یافتن نرخ جذب و نگهداشت نیرو است
ارتقا پرداخت رقابت پذیر
بررسی داده ها نشان می دهد که نرخ نگهداشت و جذب نیرو افزایش یافته است
افزایش رضایت کارکنان با تصمیمات پرداخت گروهی
به امتیازات در بخش پرداخت گروهی از بررسی پاداش ها % X افزوده شده است
جایگزینی طرح فاسد ارزیابی مشاغل و بکارگیری توسعه ساختار رتبه بندی جدید
کارکنان به خوبی طرح ارزیابی را پذیرفته باشند
هزینه اجرا کردن طرح در داخل بودجه قرار گرفته باشد
درخواست های مورد قبول برضد رتبه بندی کمتر از % X کارکنان باشد
هزینه اجرا از % X کل دستمزد پرداختی تجاوز نکند
ارائه ساختار مسیر ارتقای شغلی برای پشتیبانی برنامه ریزی شغلی
در اینجا ملاک آن است که مسیر ارتقا شغلی به عنوان سطوح مهارتی تعریف شده باشد بطوری که برای هدایتِ برنامه ریزی مسیر شغلی و توسعه استفاده شود
کاهش ریزش رتبه بندی
در اینجا ملاک، ارتقاهایی است که بطور شایسته با ارزیابی شغل توجیه شده باشد
ارائه طرح پرداخت مرتبط با همکاری
در اینجا ملاک چیزی است که کارآیی را بهبود داده است
کارکنان احساس کنند که طرح، همکاری آنها را به خوبی به رسمیت می شناسد
هدایت یک بازنگری در پرداختهای مشابه و عمل بر مبنای آن
بازنگری در پرداختهای مشابه به عنوان امر برنامه ریزی شده هدایت شود
اقدامی انجام شود که فاصله پرداخت را % X کاهش دهد
ارائه مزایای انعطاف پذیر
بالا بردن سطح رضایت طرح در بررسی رویکرد پاداش

2-18- نگاهی به وضع کنونی پرداخت پاداش در شرکت پارس خودرو
هر چند که به دلیل حفظ اسرار حرفه ای، محقق از بیان جزئیات شیوه کنونی پاداش دهی در شرکت پارس خودرو منع شده است اما بطور کلی می توان گفت که سامانه پاداش (آکورد) که اکنون در شرکت اجرا می شود و توسط معاونت طرح و برنامه، تدوین شده است بر مبنای تعیین تعدادی ضریب برای کارکنان عمل می نماید. این ضرایب و تعاریف آنها عبارتند از
ضریب واحد: ضریبی است که با توجه به ماموریت و اهمیت کار به واحد تعلق میگیرد و برای هر واحد ضریب متغیر می باشد.
ضریب سرپرستی: ضریبی است که با توجه به سمت هر فرد در سازمان تعلق می گیرد.
ضریب سابقه: بر اساس تعداد سالهایی که افراد در شرکت سابقه خدمت دارند، تعیین می شود.
ضریب حضور: تفاضل مجموع امتیازهای منفی کسر کار و اضافه کار از 100 به عنوان ضریب حضور تعریف می شود. اضافه کاری تا میزان 100 ساعت از کسر امتیاز معاف و بیش از آن به ازا هر ساعت 25/0 امتیاز مشمول کسر خواهد شد.
ضریب کارآیی: با توجه به نحوه عملکرد کارکنان و بویژه با تکیه بر عامل جلوگیری از ضایعات تعیین می گردد.
ضریب کیفی: ضریبی است که بعنوان معیار برای تشخیص کیفیت محصول در نظر گرفته می شود. هر قدر این ضریب به عدد یک نزدیکتر باشد کیفیت محصول مرغوبتر است. کسر امتیاز تا میزان عدد یک موجب کاهش و افزایش امتیاز از میزان عدد یک موجب افزایش میزان آکورد خواهد شد.
ضریب شیفت: کارکنانی که در طول ماه 3 شیفت انجام وظیفه می نمایند مقدار آکورد آنان در 05/1 ضرب می شود. بدیهی است سایر افراد که بصورت تک شیفت فعالیت می کنند ضریب آنها همان یک است.
درصد افزایش سود: درصدی است که در دامنه حداقل سود تعیین شده برای تولید مازاد (30 درصد) تا حداکثر درصد سود قابل تخصیص به تولید مازاد (40 درصد) به ازای هر 20 عدد 1.1 درصد و به ترتیب زیر تعلق می گیرد:
30 + (20 / (0.1) * تولید مازاد بر مبنا) = ضریب افزایش
ضریب افزایش * 0.01 = درصد افزایش سود
حداقل و حداکثر درصد سود قابل تخصیص از تولید مازاد بر مبنا و ضریب افزایش این درصد با توجه به موقعیت زمانی و شرایط تعیین می شود.
البته در شرکت پارس خودرو، برای جبران خدمات کارکنان بجز حقوق و پاداش، تسهیلاتی همچون وام (عادی، رهن و اجاره و خرید مسکن، ضروری، ازدواج)، هدیه ازدواج، اهدایی مدیریت (بن کالا، شارژ بن کارت)، هزینه حمل اثاث کارکنان، تسهیلات واگذاری خودرو، حواله خودرو، تسهیلات سفر، کمک هزینه تحصیلی و تشویقی فرزندان کارکنان، تعمیرات و نگهداری خودرو و قدردانی از بازنشستگان از سوی مدیریت خدمات عمومی به کارکنان ارائه می شود که البته هیچ کدام در چارچوب پاداش تعریف نشده اند.
2-19- خلاصه فصل
در این فصل با مرور ادبیات و مبانی نظری پژوهش و مروری بر تحقیقات پیشین، به اهداف مدیریت منابع انسانی و جایگاه نظام پاداش در مدیریت منابع انسانی اشاره کرده و به بررسی رابطه پاداش و انگیزش و همچنین نظریات انگیزشی شامل نظریه های محتوایی و فرآیندی پرداخته و سپس انواع پاداش و شرایط تشویق را برشمردیم. آنگاه با ذکر اجمالی مبحث ارزیابی عملکرد، ارتباط سیستم ارزیابی عملکرد با پاداش را تبیین کرده و سپس به مبانی اعطای پاداش، مدیریت سیستمهای پاداش و عوامل اثرگذاری برخط مشی های مدیریت پاداش پرداخته و ویژگیهای سیستم پاداش موثر را بیان کردیم.
در قسمت بعد پس از بیان برخی دلایل ناکام بودن پرداخت پاداش، به برخی روشهای متداول پرداخت پاداش به مدیران و نحوه متداول اعطای پاداش به مدیران شرکتها در ایران پرداخته و نهایتاً به تشریح چارچوبی برای مدیریت پاداش برپایه ملاک (EBRM) به عنوان مدل مبنای تحقیق پرداخته و با اشاره به وضع کنونی پرداخت پاداش در شرکت پارس خودرو این فصل را به پایان بردیم.

منابع تحقیق
1. آذر، عادل و مومنی، منصور. (1379). آمار و کاربرد آن در مدیریت(تحلیل آماری). تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها
2. آرمسترانگ، مایکل (1384). مدیریت استراتژیک منابع انسانی (راهنمای عمل) . (ترجمه: اعرابی، سید محمد و ایزدی، داود) ، تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی (تاریخ انتشار به زبان اصلی 2001)
3. استونر، جیمز و فریمن، ادوارد (1375). مدیریت (جلد سوم) رهبری و کنترل. (ترجمه: پارسائیان، علی و اعرابی، سیدمحمد). تهران: شرکت چاپ و نشر بازرگانی وابسته به موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی
4. اعرابی، سید محمد. (1385). مدیریت . تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی
5. الوانی، سید مهدی. (1379). مدیریت عمومی . تهران: نشر نی
6. اندرسون، آلن و کیپریانو، آنا . (1377). رفتار سازمانی اثربخش؛ رویکردی مبتنی بر مهارتها و فعالیتها. (ترجمه: جباری، علیرضا و پسران قادر، مجید و کحالزاده، عباس). تهران: شرکت سیم لاکی فارس (تاریخ انتشار به زبان اصلی 1994)
7. بازرگان، عباس و سرمد، زهره و حجازی، الهه. (1381). روش های تحقیق درعلوم رفتاری. تهران: انتشارات آگاه
8. بروئرتون، پل و میلوارد، لینه. (1385). تحقیق سازمانی: راهنمایی برای دانشجویان و پژوهشگران. (ترجمه اعرابی ، محمد و آقازاده ، هاشم). تهران : دفتر پژوهشهای فرهنگی
9. بووی، آنجلا ام. (1369). مدیریت نظامهای حقوق و دستمزد . (ترجمه: صائبی، محمد). تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی
10. جزنی، نسرین. (1375). مدیریت منابع انسانی . تهران: نشر نی
11. جزنی، نسرین. (1380). مدیریت منابع انسانی. (چاپ سوم). تهران: نشرنی
12. جین، آر.کی. و تریاندیس اچ.سی. (1381). مدیریت بر مدیریت ناپذیر؛ مدیریت سازمانهای تحقیقاتی. (ترجمه: سرحدی، مهیار و محمدرضائی بیدگلی، حسن) تهران: موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی (تاریخ انتشار به زبان اصلی 1990)
13. حاج کریمی، عباس علی. (1379). مدیریت منابع انسانی. تهران: شرکت چاپ نشر بازرگانی
14. حافظ نیا، محمدرضا(1387). مقدمه ای بر روش تحقیق در علوم انسانی. تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها (سمت)
15. خاکی، غلامرضا. (1378). روش تحقیق با رویکردی به پایان نامه نویسی. تهران: کانون فرهنگی انتشارات درایت
16. دانایی فرد، حسن و الوانی، سید مهدی و آذر، عادل (1387). روش شناسی پژوهش کمی در مدیریت : رویکردی جامع. تهران: انتشارات صفار
17. دلاور،علی. (1388). روش تحقیق در روان شناسی و علوم تربیتی. تهران: نشر ویرایش
18. دلاور،علی. (1374). مبانی نظری و عملی پژوهش در علوم انسانی و اجتماعی. تهران: رشد
19. دولان، شیمون و شولر، رندال. (1378). مدیریت امورکارکنان ومنابع انسانی. (ترجمه:طوسی، محمدعلی و صائبی، محمد). تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی
20. رابینز، استیفن پی. (1377). رفتار سازمانی (مفاهیم، نظریه ها و کاربردها). جلد 1 و 3 (ترجمه: پارسائیان، علی و اعرابی، سیدمحمد). تهران:موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی
21. رابینز، استیفن(1384)؛ مبانی رفتار سازمانی. (ترجمه: پارساییان، علی و اعرابی، سیدمحمد). تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی ؛ چاپ نهم
22. رابینز، استیفن پی. (1374). مدیریت رفتار سازمانی. جلد اول (ترجمه: پارسائیان، علی و اعرابی، سیدمحمد). تهران:موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی
23. رضائیان، علی. (1372). مدیریت رفتار سازمانی(مفاهیم، نظریه ها و کاربردها). تهران: انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران
24. ساروخانی، باقر. (1377). روشهای تحقیق در علوم اجتماعی. تهران: پژوهشگاه علوم انسانی و مطالعات فرهنگی
25. سعادت، اسفندیار. (1385). مدیریت منابع انسانی . تهران: سمت
26. سکاران، اوما (1381). روشهای تحقیق در مدیریت. (ترجمه صائبی، محمد و شیرازی، محمود). تهران: موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی
27. شرمرهورن، جان آر. و هانت، جیمز جی. و ازبورن، ریچارد ان. (1378). مدیریت رفتار سازمانی. (ترجمه: ایران نژاد پاریزی، مهدی و بابایی زکلیکی، محمدعلی و سبحان اللهی، محمدعلی). تهران:موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت وزارت نیرو
28. صالحی صدقیانی، جمشید و ابراهیمی، جمشید (1381). تحلیل آماری پیشرفته. تهران: نشر هوای تازه
29. کریتنر، رابرت و کینیکی، آنجلو. (1384). مدیریت رفتار سازمانی. (ترجمه: فرهنگی، علی اکبر و صفرزاده، حسین). تهران: موسسه انتشارات و پخش کتاب پویش
30. کونتز، هرولد. (1370). اصول مدیریت . تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی
31. مقیمی ، محمد. (1385). سازمان و مدیریت؛ رویکردی پژوهشی. تهران: نشر ترمه
32. مورهد، جی. و گریفین، آر. (1374). رفتار سازمانی. (ترجمه: الوانی، سید مهدی و معمارزاده، غلامرضا). تهران: انتشارات مروارید. (تاریخ انتشار به زبان اصلی 1989)
33. نادری، عزت الله و سیف نراقی، مریم(1381). روشهای تحقیق و چگونگی ارزشیابی آن در علوم انسانی. تهران: انتشارات بدر
34. امیری، جهانبخش. (1379). سنجش کارایی نظام تشویق کارکنان در صنعت خودروسازی. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه علامه طباطبایی.
35. باستان، مصطفی. (1384). عوامل ضروری در تدوین استراتژی سامانه پاداش. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه علامه طباطبایی.
36. جهانمیری، محمد حسام. (1380). بررسی روشهای موجود پاداش دهی به مدیران صنعتی و مقایسه آنها با روش EVA (ارزش افزوده اقتصادی) به منظور انتخاب بهترین روش جهت افزایش ثروت سهام داران با تکنیک AHP. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تهران.
37. جهانی، جهانگیر. (1378). بررسی موانع ارتباطی بین مدیران و زیردستان و تاثیر آن بر اثربخشی سازمانی در ادارات تابعه اداره کل آموزش و پرورش شهر تهران (از دیدگاه مدیران و زیردستان). پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه علامه طباطبایی
38. حسینی، سید محمد حسین. (1375). استراتژی پاداش و تاثیر آن بر انگیزش و عملکرد. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه علم و صنعت ایران.
39. سیرانی، محمد. (1383). الگوی پرداخت پاداش مدیران عامل با سود حسابداری و ارزش افزوده بازار(MVA). پایان نامه دکتری، دانشگاه تهران.
40. قربانی، محمد رضا. (1378). بررسی وضعیت نظام پاداش در دانشگاه امام حسین(ع). پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه امام حسین(ع).
41. Hrebiniak, Lawrence G. (2006). MAKING STRATEGY WORK; Leading Effective Execution and Chang. Pennsylvania:Wharton School Publishing
42. Armstrong, Michael & Brown, Duncan & Reilly, Peter . (2010). Evidence-Based Reward Management: Creating Measurable Business Impact from Your Pay and Reward Practices. London: Koganpage
43. Paul M. Healy & Sok- Hyon Kanq. (1987). The Effect of Accounting Procedure change on CEO'S Cash Salary and Bones Compensation. Jouranal of Accounting & Economics No. 9

1. Motivation
2.Content
3.Processual
4.Hierarchy of Needs Theory
5.ERG : (Existence – Relatedness – Growth)
6.Three Needs (Needs for Achievement, Power and Affiliation)
7.Two Factors Theory/ Motivation – Hygiene Theory
8. Content Theories
9. Process Theories
10.Motivaon – Hygiene Theory/ Two Factors Theory
11.Frederick Herzberg
12.Processual Theories
13.Equity Theory
14.Expectancy Theory
15.Work and Motivation
16.Victor Vroom
17.Reward system
18.Vicious Cycle
19. Delphi
20.Paul M. Healy & Sok- Hyon Kanq, 1987
21.Cost of Capital
22.Leverage Equity Purchese Plan
23.Levrage Cash out
24.Partial Public Offering
25.Employee Stock Ownership Plam.
26.Phantom Stock Plan
27.Evidence-based reward management
28. "Increasing the effectiveness of reward management; An evidence-based approach" ; Institute for Employment Studies, UK, 2009
29. e-reward
—————

————————————————————

—————

————————————————————