مبانی نظری ارزیابی عملکرد کارکنان



فصل دوم
مبانی نظری و ادبیات تحقیق

2- ادبیات تحقیق
در این پژوهش فرایند ارزشیابی، عوامل ارزشیابی، انواع روشهای ارزشیابی، مراحل انجام مصاحبه، خطاهای ارزشیابی و نظریه های رضایت مندی در دیدگاههای دانشمندان مرور خواهد شد.

2-1- فرایند ارزشیابی
فرایند ارزشیابی شایستگی و لیاقت کارکنان در طرز انجام وظایفشان، فرایندی است جهت سنجش خصوصیات مختلف کارکنان و تخصصهای آنها و نحوه انجام وظایف مشاغل محوله به آنها و مآلاً مقایسه کارکنان با یکدیگر.
اهمیت روزافزون ارزشیابی کارِ کارکنان، نتیجه مستقیم تلاش مدیریت سازمانها برای یافتن یک راه حل علمی و منطقی برای گشودن مشکلاتی از جمله دو مسئله زیر می باشد:
الف) اندازه گیری لیاقت و قدرت کار و عکس العمل کارکنان در مقابل استانداردهای تعیین شده در کار و در مقایسه با سایر کارکنان.
ب) اعطای پاداشها و مزایای مادی به کارکنان طبق اصول صحیح و علمی و به میزان عادلانه. طرح ارزیابی لیاقت کارکنان وسیله است نه هدف،آنهم وسیله ای که اگر به طور صحیح بکار برده شود، باعث ایجاد و توسعه ضوابط بجای روابط در امور اداری شده و تفاهم بین کارکنان و مدیریت را بیشتر می کند و باعث اتخاذ تصمیمات منصفانه و عادلانه درباره کارکنان می شود.

2-2- عوامل ارزشیابی
در مورد ارزیابی کارکنان دو نظریه متمایز وجود دارد:
الف) ارزشیابی و سنجش ویژگیها و خصوصیات اخلاقی و صفات کارکنان.
ب) ارزشیابی و سنجش کار انجام شده.
در دیدگاه اول، بجای اندازه گیری محصول کار کارکنان، مشخصات و خصوصیات آنها که منجر به کیفیت و کمیت کار انجام شده می شود، مبنای اندازه گیری قرار می گیرد. در این رابطه این طور استدلال می شود که کارکنان با صفات با ارزش و مناسبی مانند وظیفه شناسی، وجدان کار، علاقه به کار، قضاوت صحیح، ادب و نزاکت، حس همکاری و غیره مسلماً در ایفای وظایف شغلی خود تلاش وافر ابراز خواهند داشت. پس بهتر است این گونه ویژگیها را ارزشیابی کرد(17).
در دیدگاه دوم، مستقیماً فعالیتی که در شغل مربوطه انجام می پذیرد اندازه گیری و ارزیابی می شود، در واقع مبنای شایستگی، کمیت و کیفیت و راندمان کاری است که توسط فرد انجام می پذیرد و سپس با سنجش عینی و دقیق بازده کار کارکنان و مقایسه کارکنان با یکدیگر، تصمیمات مقتضی توسط مدیران اتخاذ می شود.
بر این اساس عوامل ارزشیابی در سازمانها بسیار متنوعند، اما در کل در همین دو دسته و بر اساس نظریه های ذکر شده در بالا می گنجند.

2-2-1- عوامل ارزشیابی در دیدگاه الف
همانطور که ذکر شد در این دیدگاه ویژگیهای کارکنان مورد ارزشیابی قرار می گیرند. به عنوان نمونه در مصوبه 4754 مورخ 3/3/1361 در اجرای مواد 28 و 35 قانون استخدام کشوری ضوابط ارزشیابی و شایستگی و استعداد مستخدمین رسمی دو دسته خصوصیات عام و خاص را برای سنجش در نظر گرفته است که ویژگیهای عام همان عوامل ارزشیابی در دیدگاه الف می باشند و ویژگیهای خاص در واقع بیانگر ارزیابی فعالیت هستند. پس ابتدا به بیان ویژگیهای عام می پردازیم.

2-2-2- ویژگیهای عام
خصوصیات و صفات مطلوبی که شایسته است مستخدمان دولت، آنها را در رفتار اداری خود متجلی سازند و در رفتار کلیه مستخدمین مورد انتظار است. در مورد ویژگیهای عام دو دسته صفات یا خصوصیات تحت عنوان تقوای اخلاق و تقوای خدمت مطرح گردیده است.

2-2-2-1- تقوای اخلاق
نمونه تقوای اخلاق موارد زیر است:
– فروتن و متواضع است و ازتکبر و خودخواهی دوری میکند.
– در گفتار و کردارش صداقت دارد و از تملق و تظاهر پرهیز می کند.
– قابل اعتماد و رازدار است.
– بردبار و صبور است.
– مودب، متین و عفیف است.
– از غیبت و بدگوئی پرهیز می کند.
– در اظهارنظر و انجام کارها حب و بغض به خرج نمی دهد.
– برای آسایش و راحت دیگران کوشش می کند.

2-2-2-2- تقوای خدمت
نمونه تقوای خدمت به قرار زیر است:
– انضباط و مقررات اداری را رعایت می کند.
– نسبت به کاری که قبول کرده است احساس تعهد می کند و خود را مسئول عواقب آن میداند.
– بدون نظارت مافوق نیز صادقانه کار می کند.
– نسبت به کارش دلسوز است و سعی می کند آن را با کیفیت مطلوب ارائه دهد.
– کاری که برعهده گرفته است تا حصول نتیجه با دلگرمی پیگیری می کند.

2-2-3- ویژگیهای خاص
خصوصیت و توانائی هایی است که بر حسب نوع شغل و مسئولیت نوع مستخدمان تفاوت خواهد کرد که پیش بینی شده است سازمانهای دولتی با توجه به نوع مشاغل خود ویژگیهای خاص سازمان خود را تهیه و تنظیم کنند(18) .
در مورد تعیین ضوابط ارزشیابی جزنی معتقد است:
برای اثربخشی سیستم ارزشیابی عملکرد سرپرستان و کارکنان هر دو باید دارای اطلاعات جامع شغلی باشند. اگر سازمان قبلاً تجزیه و تحلیل شغل را انجام داده باشد، این اطلاعات در دسترس است. اما در اغلب موارد فقدان این تجزیه و تحلیلها باعث می شود که ارزشیابی ها بر پایه برآوردهای ذهنی از ویژگیهای شخصیتی کارکنان جایگزین ارزیابی از توانائی یا عدم توانائی آنها در انجام وظایف شغلیشان شود. بیشینه کردن استفاده از بازنگریهای عملکرد مستلزم کوششهائی در جهت شناسائی و درجه بندی رفتارهای مربوط به شغل است. این رفتارها می تواند به طور واقعی با استفاده از آمار تولید و پرسنل و از طریق قضاوت به وسیله روشهای درجه بندی اندازه گیری شود(19).

2-2-3-1- آمار تولید
ساده ترین روش تعیین کارآئی کارکنان به کمیت درآوردن نتایج کار آنها با استفاده از آمارهای تولید است. کارگران خط تولید را می توان بر اساس میزان تولیدشان، کارکنان انبار را بر اساس کالایی که بارگیری و تخلیه می کند، یا کارکنان فروش را با توجه به حجم فروش و ماشین نویسان را بر اساس تعداد کلماتی که در روز تایپ می کنند قضاوت نمود. در این روش کارآئی کارکنان با استانداردهای از پیش تعیین شده مقایسه می شود. در حالیکه استفاده از آمار تولید به دلیل واقعیت آشکار آن، اغواکننده استز عواملی چند باید مورد ملاحظه قرار گیرد.
اولین و مهمترین نکته این است که بسیاری از مشاغل را نمی توان به کمیت آورد. مبنای قضاوت درباره اثربخشی مربیان را نمی توان تعداد کل کارآموزان تحت آموزش آنها دانست یا سرپرستان را مبنای تعداد نامه های تهیه شده در یک زمان معین، قضاوت نمود. بلکه اثر مربیان بر آموزش و اثر سرپرستان بر زیردستانشان عامل تعیین کننده اثربخش آنهاست.
مسئله دوم در مورد آمار تولید، این حقیقت است که نتایج بدست آمده ممکن است تنها به دلیل کوشش کارکنان نباشد. در ارزشیابی عملکرد افراد، کوششها در جهت تمیز یک شاغل از شاغل دیگر است.
استفاده از واحدهای تولید به عنوان تنها معیار قضاوت عملکرد، حاکی از آن است که تفاوتها در کل واحدهای تولید شده را به تفاوتهای موجود در مهارت یا کوشش افراد نسبت می دهند. اما در حقیقت، سایر عوامل خارجی بر کارآئی اثر می گذارند. کارگری که تعداد قطعات زیادی تولید می کند ممکن است ماشین بهتری داشته باشد یا شرایط محیط کاری او مناسب باشد. در واقع بسیار متهورانه است اگر فقط کارآئی را بدون در نظر گرفتن کیفیت به حساب آوریم.
کارگران خط تولید که تعداد زیادی از واحدهای معیوب را تولید می کنند در بلندمدت برای سازمان پرهزینه تر هستند تا کارگران کندکاری که بدون اشتباه تولید می کنند.
آمار تولید به تنهائی کافی نیست و همراه با سایر معیارهای ارزشیابی عملکرد می تواند به عنوان یک منبع اطلاعات برای استفاده در کل سیستم ارزشیابی به کار گرفته شود. یکی دیگر از معیارهای خاص ارزشیابی می تواند آمار پرسنلی باشد که در ادامه به آن می پردازیم.

2-2-3-2- آمار پرسنلی
شکل دیگری از آمارهای واقعی که در ارتباط با فعالیت سازمانی کارکنان می باشد، آمار پرسنلی است. آمار پرسنلی معمولاً در واحدهای پرسنلی نگهداری می شود و برای ارزشیابی عملکرد با ارزش است. آمارها شامل پرونده های کارکنان در ارتباط با حضور، تکرار حوادث و ارشدیت است.
حضور در شغل که معمولاً بر حسب غیبت و تاخیر سنجیده می شود یکی از متداولترین معیارهای آمار پرسنلی مورد استفاده است. اغلب شرکتها معتقد به این فلسفه هستند که کارکنان دقیق و وقت شناس برای سازمان با ارزشتر از کسانی هستند که مرتباً غیبت و تاخیر دارند. در حالی که واقعیت زیادی در این بحث نهفته است، غیبت نباید مجزا و بدون ارتباط با متغیرهای دیگر در نظر گرفته شود. کارگرانی که با دلیل موجه به خاطر بیماری غیبت دارند، با ارزشتر از کسانی هستند که بدون دلیل موجه غیبت می کنند. شاغلی که به دلیل سرماخوردگی دو هفته غیبت دارد صدمه کمتری به کار وارد می کند تا شاغلی که بدون اطلاع قبلی، برای چندین هفته متمادی یک روز در هفته غیبت می کند.
به سازمانها توصیه می شود که به دلایل اصلی غیبتها و تاخیرها توجه کنند نه به کل زمان کاری گم شده. حوادث مکرر برای سازمانها پرهزینه هستند: از دست دادن زمان کاری، موارد تجهیزات آسیب دیده عدم اشتغال بیشتر و حق بیمه بهداشتی و زمان صرف شده برای تهیه گزارشهای حوادث، چند نمونه از هزینه هائی هستند که حوادث به سازمانها تحمیل می کنند.
به طور واقعی استفاده از آمار حوادث به شغل خاص وابسته است. در صنایع و مشاغلی که ایمنی یک عامل حایز اهمیت است، شرکتها با استناد به آمار حوادث به افرادی که دارای حوادث کاری کمتری هستند، پاداش می دهند.
نقطه نظرهای گوناگونی در مورد اهمیت عامل ارشدیت در ارزشیابی وجود دارد. طرفداران استفاده از این عامل تاکید بر هزینه های بالای آموزش در تربیت جانشین دارند. مخالفان استفاده از عامل ارشدیت، معتقدند که طول خدمت لزوماً دال بر شایستگی نیست. شاغلینی که سابقه 10 سال خدمت در شغلی را دارند الزاماً از شاغلینی که 7 سال سابقه خدمت دارند کارآمدتر نیستند. با توجه به شرایط خاص، هر دو استدلال می تواند معتبر باشد. سازمانهائی با شاغلین بالا در پستهای بسیار ماهر، سابقه طولانی خدمت را مزیتی می دانند، در حالیکه شرکتها با هزینه های آموزشی کمتر، گردش کاری سریعتر را ترجیح می دهند.
به طور کلی، عامل ارشدیت در ارزشیابی عملکرد باید زمانی در تصمیم گیریها به حساب آید که کارکنان مورد ارزشیابی، در سایر سطوح مساوی باشند. در چنین مواردی، از طول دوره خدمت در تصمیم گیری ترفیعات، نقل و انتقالات، پیشرفتها، یا بازخریدهای کارکنان باید استفاده نمود.

2-2-4- قضاوتهای ذهنی
استفاده از معیارهای عینی ارزشیابی در صورت امکان به معیارهای قضاوت ذهنی ترجیح داده می شوند، هر چند اندازه گیریهای عینی در مورد اکثر مشاغل مسیر نیست. غالباً عملکرد را نمی توان به طور کمی اندازه گیری نمود و آمار پرسنلی نیز به میزان کمی به ارزیابی عملکرد یاری می دهد. نتیجتاً ارزشیابیها معمولاً دارای اهمیت ذهنی متکی بر قضاوتهای سرپرستان است.
شک نیست که بدون داشتن معیار و استانداردهایی برای ارزشیابی خصوصیات شخصی کارکنان، امکان ارزیابی دقیق وجود ندارد. به همین جهت کارشناسان مسئول طراحی نظام ارزشیابی، در تلاشند ویژگیهای مهم را که نشانه شایستگی و لیاقت است، تا آنجا که ممکن است از صوزت کیفی و ذهنی خارج و قابل اندازه گیری نمایند.
به طور نمونه ارزشیابی تقوای اخلاقی و تقوای خدمتی کارکنان که در طرح اولیه ارزشیابی کارکنان دولت در نظر گرفته شده، یک امر دشوار و کیفی است. ولی در فرمهای ارزشیابی که ابتدا توسط سازمان امور اداری و استخدامی کشور برای این منظور ارائه گردیده سعی شده است برای ارزیابی این ویژگی که تحت عنوان ویژگیهای علم " در طرح ابتدائی ارزشیابی مطرح شده بود" معیارهای حتی المقدور قابل اندازه گیری ارائه شود(20).
در کشورهای صنعتی با وجود اینکه بر اساس تفکر عملگرایی (Prgmatism) تاکید ارزشیابی ها بر عملکرد کارکنان (Performance Appriaisal) است آنچنان که در نوشته های دهه هشتاد نشان داده شده این جوامع نیز به دلایلی به سوی ارزشیابی خصوصیات شخصی افراد روی آورده اند.
در چارچوب تاکید بر نظریه ارزشیابی عملکرد، عده ای از کارشناسان عنوان ارزشیابی رفتار را انتخاب و الگوهائی تحت عنوان " الگوهای رفتاری توصیه کرده اند" نمونه هائی از این الگوها عبارتند از:
BOS(Behavior Observation Scales)
BARS (Behavior Anchored Rating Scales)
این روشها در قسمت 2-3-8- توضیح داده شده است.
میرسپاسی معتقد است که با توجه به اینکه بسیاری از موارد به ویژه در امور اداری، به لحاظ دشواری تشخیص نتیجه کار فردی و در عین حال در نظر گرفتن توانائیهای بالقوه اشخاص، بهتر است تلفیقی از خصوصیات شخصی(Trait) ، رفتار(Behavior) و عملکرد و معیارهای کار که مخصوصاً در کشورهای جهان سوم مشهود است و احساس میان انسانها بیش از روابط عقلانی حاکم است. در نظر گرفتن معیارهای کیفی برای ارزشیابی اغلب دستخوش انحرافات آگاهانه یا ناخودآگاه می گردد(21).

2-3- روشهای انجام ارزیابی
معمولاً عملکرد افراد به وسیله یکی از روشهای رسمی زیر ازریابی می شود(22).

2-3-1- روش مقیاس رتبه بندی ترسیمی
در روش مبتنی بر مقیاس رتبه بندی ترسیمی، تعدادی از ویژگیهای افراد و عملکردهای مربوط به ویژگیهای مزبور را فهرست وار می نویسند. همانگونه که نمودار شماره 2-1 نشان می دهد ویژگیها(مانندکیفیت کار وقابل اعتمادبودن آن) و ارزش عملکردها را (در این مورد از نارضایت بخش تا عالی) برای هر یک از ویژگیها، می نویسند. سرپرست از طریق کشیدن دایره یا گذاردن علامت جلوی هر کدام (که بیانگر عملکرد او در مورد خاص است) به وی نمره می دهد. سپس تمام نمره های داده شده را جمع می زند.
نمودار 2-1- نمونه یک برگ ارزیابی عملکرد
برگ ارزیابی عملکرد
نام کارمند —————————– عنوان —————————————————–
دایره ——————————- میزان حقوق کارمند ——————————————–
دلیل برای ارزیابی  سالانه  ارتقای مقام  عدم رضایت از عملکرد
 افزایش حقوق  پایان دوره آموزشی  به دلیلی دیگر ——————————–
تاریخی که شخص مزبور این پست را احراز کرده است ——————————————————
تاریخ آخرین ارزیابی ——————————– ارزیابی بعدی ————————————
دستور العمل: به صورتی دقیق عملکرد فرد را با توجه به شرایط لازم برای انجام دادن کار مزبور، ارزیابی نمایید. با گذاردن علامت در درون هر یک از خانه ها، به فرد مزبور نمره بدهید.

نمره علامت ها
ب.ع. : عملکرد فرد در همه زمینه ها بسیار عالی است و نسبت به دیکران برتری آشکار دارد.
ب.خ. : نتیجه کار او از بیشتر افرادی که در پستهای مشابه هستند، بهتر است. همواره کیفیت کار او بسیار خوب است.
خ. : کارخود را خوب انجام می دهد. کار او شایسته است، معیارها را رعایت می کند.
ن. : نیاز به اصلاح دارد. عملکرد او نقص دارد و در برخی از زمینه ها باید اصلاح شود.
عد. : عدم رضایت از عملکرد – نتیجه کار او قابل قبول نیست و باید بی درنگ اصلاح شود. کسی که چنین کارهایی را ارائه دهد و چنین نمره ای بگیرد، نباید به هیچ وجه حقوق او را اضافه کرد.
بی : بی ربط – سوال مرتبط نیست یا برای ارزیابی زود است.

معیار عملکرد
نمره
ب.ع
ب.خ
خ
ن
عد
بی

1. کیفیت – دقت، قابل قبول و کامل بودن کارهای انجام شده

2. بهره وری -کیفیت وکارائی کارهای انجام شده دریک دوره زمانی مشخص

3. دانش تخصصی- مهارت عملی وفنی ونیز داشتن اطلاعات لازم برای کار مزبور

4. قابل اعتماد بودن -کار انجام شده می توان به این کارگر یا کارمند اعتماد کرد.

5. در دسترس بودن – کارگر یا کارمند وقت شناس است، در موقع صرف ناهار یا صبحانه دقت می نماید، هیچگاه با تاخیر سر کار حاضر نمی شود و غیبت ندارد.

6. به خود وابسته است- برای انجام دادن کارها به سرپرستی مستقیم نیازی ندارد.

منبع : گری دسلر، 1999 : 205.
2-3-2- روش رتبه بندی ترتیبی
با توجه به برخی از ویژگیها، کارکنان را (از بهترین تا بدترین) رتبه بندی می کنند. از آنجا که تشخیص بهترین کارگر یا کارمند از بدترین آنها کار نسبتاً ساده ای است، بنابراین از روش رتبه بندی ترتیبی استفاده می نمایند. در اجرای این روش از برگی مشابه آنچه که در نمودار شماره 2-2 ارائه شده است، استفاده می کنند و بر آن اساس، فردی که در این زمینه بهترین است، در بالاترین رتبه قرار می گیرد و کسی را که در همان زمینه پائین ترین است در آخرین ردیف قرار می دهند. افرادی که درجه های متفاوتی از این ویژگی دارند در بین این دو دسته یا این دو نفر جای می گیرند.

نمودار 2-2- مقیاس رتبه بندی ترسیمی
مقیاس رتبه بندی ترتیبی
برای ویژگی : ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
با توجه به ویژگی که می خواهید اندازه گیری نمایید، نام همه کارکنان را به ترتیب بنویسید. کسی که بالاترین رتبه را دارد در سطر اول بنویسید. نام کسی که پایین ترین رتبه را دارد در سطر20 بنویسید. سپس نام کسی که رتبه دوم را دارد در سطر2 و باز نام کسی که کمی از نفر آخر بهتر است در سطر19 بنویسید و کار را به همین ترتیب ادامه دهید.

1 ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

11 ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

2 ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

12 ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

3 ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

13 ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

4 ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

14 ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

5 ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

15 ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

6 ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

16 ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

7 ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

17 ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

8 ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

18 ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

9 ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

19 ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

10 ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
منبع همان، 206.

2-3-3- روش مقایسه دو به دو
در روش مقایسه دو به دو، زیردستانی که باید کارشان مورد ارزیابی قرار گیرد، به صورت "جفت" یا دوتائی در می آورند و در مورد کار یا ویژگی خاصی، آنها را با هم مقایسه می کنند. در اجرای این روش از نموداری مانند نمودار(2-3) استفاده میشود و در آن با توجه به هر دو ویژگی، افراد را دوبدو با هم مقایسه می نمایند. آنگاه سرپرست با گذاردن علامتهای مثبت و منفی هر یک از آنها را با دیگری مقایسه می کند. سپس نمره هایی که موید بهتر بودن فرد است با هم جمع می شود. در نمودار (2-3)کارمندی به نام ماریا از نظر کیفیت کار دارای بالاترین رتبه است( چون تعداد علامتهای مثبت وی بیشتر است) و کارمندی به نام ارت از نظر خلاقیت بالاترین نمره را می گیرد.

نمودار 2-3 – روش مقایسه دو به دو

در مورد "کیفیت کار"

در مورد "خلاقیت"

نمره

نمره

در مقایسه
با:
A
آرت
B
ماریا
C
کوک
D
دیانا
E
جوز

در مقایسه با:
A
آرت
B
ماریا
C
کوک
D
دیانا
E
جوز

A
آرت

+
+
–
–

A
آرت

–
–
–
–

B
ماریا
–

–
–
–

B
ماریا
+

–
+
+

C
کوک
–
+

+
–

C
کوک
+
+

–
+

D
دیانا
+
+
–

+

D
دیانا
+
–
+

–

E
جوز
+
+
+
–

E
جوز
+
–
–
+

در این مورد ماریا بالاترین نمره را می گیرد.
توجه : علامت(+) به معنی بهتر است از
در این مورد آرت بالاترین نمره را می گیرد.
علامت (-) به معنی بدتر است از

منبع : همان ، 207 .

2-3-4- روش توزیع اجباری
در اجرای روش توزیع اجباری، درصدهای از پیش تعیین شده متعلق به کارکنان را، در گروههای مربوط به عملکردها قرار می دهند. برای مثال، درست همانند زمانی که یک استاد دانشگاه "نمره ها" را بر روی منحنی قرار می دهد، امکان دارد سرپرست هم درصدد برآید عملکرد کارکنان را به صورت زیر در آورد:
15 درصد دارای بالاترین عملکرد.
20 درصد دارای عملکرد بالای متوسط.
30 درصد دارای عملکرد متوسط.
20 درصد دارای عملکرد زیر متوسط.
درصد دارای عملکرد پایین.

2-3-5- روش ثبت وقایع حساس
در اجرای روش ثبت وقایع حساس، پرونده ای از کارهای بسیار خوب یا بسیار بد کارکنان را با توجه به رفتاری که به هنگام کارکردن داشته اند، نگهداری می کنند و پیش از ارزیابی عملکرد وی، به این پرونده ها مراجعه می نمایند.
اغلب روش مبتنی بر رویدادهای استثنایی (ثبت وقایع حساس) را به عنوان مکمل در شش رتبه بندی به کار می برند- وجود چنین پرونده ای باعث می شود که سرپرست در تمام طول سال کار افراد را زیر نظر داشته باشد و همواره آنرا ارزیابی کند، زیرا این رویدادهای استثنائی را باید به طور مرتب ثبت نمود. از این رو رتبه بندی افراد تنها منعکس کننده آخرین عملکرد فرد نخواهد بود- نگهداری فهرستی از رویدادهای استثنایی می تواند نمونه هایی قابل لمس از آنچه که می توان برای بهبود عملکرد کارکنان انجام داد، ارائه می کند.
2-3-6- روش مقیاس رتبه بندی رفتاری
در اجرای روش مقیاس رتبه بندی رفتاری مجموعه مزایای یک نمونه رفتار را به صورت تشریحی و کیفی (در مقیاسهای معین) رتبه بندی می کنند. در اجرای این روش مقیاسی از رفتار کیفی و نمونه هائی از عملکردهای خوب و بد را (به صورت تشریحی) بیان می نمایند.

2-3-7- روش مدیریت بر مبنای هدف
در اجرای روش مدیریت بر مبنای هدف1 (MBO) ، مدیریت باید هدفهای مشخص و قابل سنجش را برای هر یک از کارکنان تعیین کند و آنگاه به صورت مرتب، در مورد پیشرفت فرد و درصد تامین هدفها، با او به بحث بنشیند. معمولاً مدیریت مبنتی بر هدف به معنی تعیین هدفهای سازمانی است و برنامه ارزیابی شامل شش مرحله به شرح زیر می باشد:
1- هدفهای سازمانی را تعیین کنید. برای سال بعد یک برنامه برای کل سازمان در نظر بگیرید و هدفها را تعیین کنید.
2- هدفهای دوایر و واحدها را تعیین کنید. روسای دوایر وسرپرستان به صورت مشترک هدفهای دوایر و واحدها را تعیین می کنند.
3- درباره هدفهای دوایر و واحدها بحث کنید. روسای دوایر با زیردستان درباره هدفهای دوایر و واحدها بحث می کنند و از آنها خواسته می شود در تعیین هدفها مشارکت نمایند. به بیان دیگر هر یک از افراد چگونه می توانند در تامین هدفهای دایره خود مشارکت نمایند.
4- نتیجه های مورد انتظار را مشخص نمایید.( هدفهای فردی را تعیین کنید) روسای دوایر و زیردستان هدفهای کوتاه مدت (برای عملکردها) را تعیین می نمایند.
5- عملکردها را بررسی نموده، نتیجه ها را اندازه گیری نمائید. روسای دوایر عملکردهای واقعی را با نتیجه های مورد انتظار هر یک از کارکنان مقایسه می نمایند.
6- نتیجه ها را بازخور نمائید. روسای دوایر هرچند مدت یکبار جلسه ای تشکیل می دهند، با زیردستان درباره میزان پیشرفت افراد در راه دستیابی به نتیجه های مورد انتظار بحث می کنند و عملکردها را ارزیابی می نمایند. دسته بندهای دیگری نیز برای روشهای ارزیابی صورت گرفته است. از جمله جزنی در کتاب مدیریت منابع انسانی، در مورد روش ارزیابی مدیریت برمبنای هدف چنین می نویسد: "موفقیت این برنامه به میزان زیادی بستگی به توانائی کارکنان و مدیران در استقرار اهداف قابل سنجش و اثبات در عملکرد دارد. در شکل ایده آل(MBO) مستلزم آن است که مدیریت سطح بالاتر اهداف را تعیین و سپس به زیردستان خود اعلام کنند و زیردستان همان فرایند را دنبال می کنند تا تمام سطوح کارکنان در سازمان اهداف را استقرار دهند و برنامه های اجرایی را تنظیم نمایند. نتیجه نهائی تبیین روشنی از اهداف در سراسر سازمان است که به تکمیل اهداف کلی سازمان منتهی می شود. به طور خلاصه مدیریت بر مبنای اهداف (MBO) فرایندی است که در آن اهداف فردی و برنامه های اجرائی طراحی می شود تا با اهداف کلی سازمانی که اجرای بازنگری وتغییریافته است جفت وجورشود.
افزون بر ممیزیهای غیر رسمی متداول، برنامه های مدیریت بر مبنای هدف، ارزشیابی های رسمی ادواری را نیز دخالت می دهند. قصد نهائی از این بررسی ها، مشخص کردن مشکلات پیش بینی نشده قبلی و توسعه روشهائی برای از بین بردن آن است. این بررسیها تک به تک انجام می شود، اما ممکن است دربرگیرنده بخشهای گروهی نیز باشد.
در طول سی و پنج سال گذشته، محبوبیت (MBO) کاهش یافته است. اگرچه منافع ناشی از یک برنامه خوب طراحی شده، اساسی است، سازمانهای کمی قادر به اجرای یک فرایند (MBO) واقعی بوده اند. با در نظر گرفتن (MBO) به عنوان یک مرهم برای تمام امراض، بعضی از شرکتها این حقیقت را نادیده گرفته اند که (MBO) یک فلسفه مدیریتی است، نه یک ابزار عملیاتی که باید از آن استفاده شود. برای بهره گیری از منافع یک برنامه (MBO) سازمانها باید دارای کانالهای ارتباطی مجهزی باشند. متاسفانه، اکثر سازمانها در این زمینه مهم نارسا می باشند(23).
همین منبع به نوع دیگری از روش درجه بندی اشاره می نماید که به شرح زیر می باشد:

2-3-8- مقیاسهای درجه بندی متکی به رفتار ( BARS)
یکی از مشکلات اساسی موجود در مقیاسهای درجه بندی آن است که تفسیر ارزشهای مقیاس مستلزم ارزشیابی ذهنی است. هنگامی که یک شاغل ضعیف، متوسط، یا بهتر از متوسط برای یک رفتار مشخص ارزیابی می شود، بستگی به برداشت ارزیابی کننده از مفهوم این واژه ها دارد. مقیاسهای درجه بندی متکی به رفتار به عنوان کوششی برای فائق آمدن بر ابهامات مرتبط با تفسیرارزشهای مقیاس درجه بندی ارائه شده است. این روش مستلزم درجه بندی کارکنان در یک مقیاس پیوسته از رفتارهای حساس توصیف شده از منفی تا مثبت است.
روش2 (BARS) مستلزم توسعه مقیاسهایی است که در بر گیرنده استفاده از وقایع حساس برای شناسائی نقاط مقیاس است. از ارزیابی کنندگان خواسته می شود که به جای قضاوت شایستگی فعالیت کارکنان، رفتارهای واقعی را در تعداد پیوستار مشخص کنند. ارزیابی کنندگان امتیازی را جستجو می کنند (وقایع حساس) که منطبق با رفتار کاری خاص است. برای نمونه، ممکن است یک مقیاس برای ارزشیابی عملکرد یک مشاور خوابگاه دانشجویی، شامل این معیار ارزشیابی باشد: "آیا با دانشجویانی که از مقررات پیروی نمی کنند برخوردی یکسان وجود دارد؟" بجای آنکه از ارزیابی کنندگان خواسته شود که ارزشیابی عملکرد را بر مبنای معیار ضعیف تا عالی ارزیابی کنند. اهرمهای رفتاری که تبیین خواهند شد عبارتند از:
1- با تخلفات فردی سریعاً برخوردی آموزشی دارد.
2- با تخلفات فردی دائماً برخوردی آموزشی دارد و تغییر روش نمی دهد.
3- در رفتار با دانشجویانی که انتظارات را برآورده نمی کنند بر اساس تشخیص فردی عمل می کند.

نمودار 2-4 : نمونه ای از مقیاس BARS
مقیاس BARS
پست سازمانی : مشاور خوابگاه
ابعاد کار : اطلاعات درباره دانشجویان
عالی
10 امتیاز
اطلاعات مربوط به سوابق بیش از 85درصد دانشجویان واحد را دارد. این اطلاعات شامل اطلاعات فامیلی، فعالیتهای دانشگاهی، گروهی و اهداف و برنامه های آتی آنها است.

خوب
9 امتیاز
8 امتیاز
اطلاعات مربوط به سوابق را دارد. از فعالیتهای فعلی دانشجویی، فعالیتهای گروهی واهداف آتی بین 50 تا 84درصد از دانشجویان واحد آگاه است.

متوسط
7 امتیاز
6 امتیاز
اطلاعات مربوط به سوابق دارد. اما از اهداف و برنامه های اعضاء واحد آگاه نیست.

زیر متوسط
5 امتیاز
4 امتیاز
3 امتیاز
فقط ازسوابق، فعالیتهای دانشگاهی،کارهای گروهی و اهداف وبرنامه های گروه کوچکی ازاعضاواحدآگاه است. تلاش مدللی را برای کسب این اطلاعات نشان می دهد.

ضعیف
2 امتیاز
1 امتیاز
0 امتیاز
از سوایق فعالیتها، اهداف اعضاء واحد خود آگاه نیست و تلاشی برای کسب این اطلاعات از خود نشان نمی دهد.
منبع : جزنی ، 1375 : 206 .

ارزیابی توسط ارزیابی کنندگان مستلزم شناسایی رفتارها بر اساس معیاری است که کارکنان به طور دائم نشان می دهند.
تبیین مقیاس درجه بندی متکی به رفتار، یک وظیفه پیچیده و زمان بر است. در نمودار شماره 2-4 نمونه یک مقیاس درجه بندی متکی به رفتار برای یک مشاور خوابگاه دیده می شود.
در بسیاری از سازمانها روش BARS را به دلیل زمان طولانی و در برداشتن هزینه تبیین سیستم به کار نمی گیرند. اما اگر از روش BARS استفاده شود دارای مزایای زیر است:
– اولاً، چون تبیین سیستم تعداد زیادی ازکارکنان و سرپرستان را درگیر می کند، این امراعتباری را برای فرایند ارزیابی به همراه داردکه مستلزم مطالعه عمیق و حساس خصیصه های لازم بر عملکرد موفقیت آمیزشغل است.
– ثانیاً، روش مستلزم آن است که ارزیابی کنندگان درجه بندی واقعی از فعالیتهای قابل مشاهده کارکنان را بجای تعابیر ذهنی درباره آنها انجام دهند.
– نهایتاً با در اختیار گذاشتن خصیصه های رفتاری قابل درک ساده برای تمام کارکنان، به نظر می رسد که BARS فرایند بازخور را تشدید کند.

2-3-9- سایر شیوه های ارزشیابی
با مطالعه شیوه های ارزشیابی سنتی اکنون به سایر روشها و فنون ارزشیابی که در بیست سال اخیر به ویژه در ایالات متحده و کشورهای اروپایی متدوال شده است نظری می افکنیم.

2-3-9-1- روش گزارش آزاد
در این روش که گاهی "ورقه سفید" نیز نامیده می شود هیچگونه فرم ارزشیابی از پیش نوشته شده در نظر گرفته نمی شود. بلکه فقط از ارزشیابی کنندگان خواسته می شود که با کلمه ها یا عبارتهایی که خود انتخاب می کنند عملکرد و استعداد کارکنان زیردست خود را بیان کنند.

2-3-9-2- روش گزارش کنترل شده
در این روش که همانند و در ادامه روش بالاست با ارائه پرسشنامه هایی که فقط چند عنوان اصلی است ارزشیابی کننده نظرات خود را می نویسد.

2-3-9-3- روش خود ارزشیابی
این روش که بیشتر در بخش دولتی متداول است با درجه بندیهای گوناگون مورد استفاده قرار می گیرد. در این روش کارمندان عملکرد خود را در یک دوره معین مورد ارزشیابی قرار می دهند و نظرات خود را درباره کار، وضع خدمت و آینده خود می نویسند.
در فرمهای ارزشیابی ازخود، به کارمندان یادآوری می شود، در حالیکه نظرات و خواسته های آنان مورد توجه قرار خواهد گرفت ولی لزوماً ممکن است بر اساس آن عمل نشود. علاقه به استفاده از روش ارزشیابی کارکنان توسط خود آنان رو به افزایش است ولی منظور کلی از کاربرداین روش، جانشین کردن آن به جای اوراق ارزشیابی سالانه که توسط سرپرستان تکمیل می شود، نیست. بلکه از این روش برای تعدیل واصلاح ارزشیابیهای سالانه استفاده می شود (24).

2-4- ارزشیابی توسط چه کسانی صورت می گیرد؟
هنوز هم ارزیابی هائی که سرپرست مستقیم انجام می دهد در کانون فرایندهای ارزیابی عملکردها قرار دارد. معمولاً ارزیابی سرپرست مستقیم بدون دردسر، بسیار راحت و دارای معنی و مفهوم است (به نظر می رسد معقول باشد). معمولاً سرپرست باید در بهترین موقعیتی قرار بگیرد که بتواند عملکرد زیردست را مشاهده نماید و خود را مسئول عملکرد آن شخص بداند.
بیشتر ارزیابی ها طبق یک تحقیق پیمایشی، 92 درصد به وسیله سرپرست مستقیم انجام می شود. سپس این ارزیابی ها به وسیله سرپرست مستقیم این سرپرست ارزیابی می شود. تحقیق پیمایشی مزبور نشان می دهد که 74 درصد بدین گونه عمل می کنند.
اگرچه نمره هائی که سرپرستان مستقیم می دهند، امری بسیار متداول است، ولی این نمره ها نمی توانند درباره فرد مورد ارزیابی حرف آخر را بزنند ومعقول هم نیست که همیشه به صورت صد درصد به این نمره ها اعتماد نمود.
شاید سرپرست مزبور نتواند این مطلب را درک کند و یا شاید نداند که مشتریان وهمکاران کارگریا کارمند مزبور عملکرد او را چگونه ارزیابی می کنند و معمولاً این احتمال هم وجود دارد که سرپرست مستقیم نسبت به زیردست، تعصب(موافق یا مخالف) داشته باشد. بنابراین برای جمع آوری داده هائی در زمینه ارزیابی عملکرد فرد، به چندین روش عمل می کنند.

2-4-1- ارزیابی همکاران
با توجه به اینکه بسیاری از شرکتها از تیمهای خودمدار(تیمهای خودگردان) استفاده می کنند، بیشتر ارزیابی ها بوسیله همکاران انجام می شود و این شیوه بسیار متداول می باشد. برای مثال در شرکت دیجیتال یک کارگر یا کارمند هر سال برای ارزیابی عملکرد خود، رئیس را انتخاب می کند. این رئیس، یک سرپرست و سه همکار را مامور ارزیابی کارهای کارمند مزبور می نماید.

2-4-2- کمیته های ارزیابی
برخی از شرکتها برای ارزیابی کارکنان، "کمیته های ارزیاب" تشکیل می دهند. معمولاً یک کمیته ارزیاب از سرپرست مستقیم کارگر یا کارمند و سه یا چهار سرپرست دیگر تشکیل می شود.
وجود چند ارزیاب مزایای زیادی دارد. می تواند مسئله هایی از قبیل نشان دادن تعصب از جانب ارزیابان، عملکرد فرد را حل کند. همچنین می تواند به امر گنجاندن جنبه های گوناگون از عملکرد فرد، که به وسیله ارزیابان مختلف مورد مشاهده قرار می گیرد، از ساز و کار خاصی استفاده نماید. شاید به همین دلیل باشد که معمولاً ارزیابی های چند نفره قابل اعتمادتر ، منصفانه تر و معتبرتر از ارزیابی های سرپرستان مستقیم باشد.

2-4-3- ارزیابی شخص از کار خودش
گاهی عملکرد شخص به وسیله خودش ارزیابی می شود و معمولاً این کار همزمان با ارزیابی های سرپرستان انجام می گیرد. ولی مسئله اصلی در مورد ارزیابی هائی که شخص از کار خودش می کند این است که معمولاً افراد به خود نمره ای بیش از آنچه که سرپرستان و همکاران خواهند داد، می دهند(25).
برای مثال نتیجه یک تحقیق نشان داد که چون از افراد خواسته شود به عملکرد خود نمره بدهند، 40 درصد افراد نمره خود را در رده 10 درصد بالاترین نمره قرار دادند و بقیه کارکنان نمره خود را دست کم، در گروه 50 درصد بالاترین نمره ها قرار داده اند.

2-4-3- ارزیابی به وسیله زیردستان
گاهی شرکتها از زیردستان می خواهند که عملکرد سرپرستان را ارزیابی کنند و بسیاری از افراد، این فرایند را "بازخور نمودن نتیجه در مسیر به بالا" می نامند. گاهی بازخور نمودن این نتیجه ها باعث می شود مدیران، نقاط ضعف شیوه مدیریت خود را بشناسند، از مسایل بالقوه در رابطه با افراد، آشنا شوند و در صورت لزوم اقداماتی در جهت اصلاح خود به عمل آورند. برای مثال، در شرکت فداکس اگر سرپرستی در مورد پرسشی خاص(برای نمونه چنین پرسشی: من در برابر مدیر خود احساس راحتی می کنم و می توانم آنچه به فکرم می رسد بی پروا ابراز نمایم.)، نمره پائینی بیاورد، شرکت از این نتیجه استفاده نموده، می کوشد تا عملکرد این سرپرست را اصلاح نماید. مدیران شرکت مزبور آموزشهای خاص دیده اند تا از افراد گروه خود پرسشهائی مانند "من معمولاً چه کاری می کنم که به شما این احساس دست می دهد که نسبت به من بی علاقه شوید؟" بنمایند.

2-4-6- ارزیابی 360 درجه ای
با ارزیابی های 360 درجه ای، اطلاعات کاملی درباره کارکنان به دست می آید و کارگر یا کارمند به وسیله سرپرستان، زیردستان، همکاران و مشتریان داخلی و خارجی مورد ارزیابی قرار می گیرند. این روش بسیار متداول است و معمولاً برای آموزش دادن به افراد (و نه افزایش حقوق) از آن استفاده می کنند. روش معمول این است که از افراد بخواهند پرسشنامه هائی را در مورد ارزیابی عملکرد دیگران تکمیل نمایند، سپس با استفاده از سیستمهای رایانه ای نتیجه این ارزیابی ها را به کسی که مورد ارزیابی قرار گرفته است، می دهند. فردی که مورد ارزیابی واقع شده با سرپرست خود تماس می گیرد تا بتواند برنامه ای جهت بهبود خود تهیه نماید.
در همین زمینه در جای دیگر آمده است: چون در مدیریت موفق باید از اصول صحیح و علمی استفاده نمود، لذا در هر قسمت از اقدامات اداری لازم است که بهترین و موثرترین روش متناسب با خصوصیات یا ویژگیهای اداری و فرهنگی جوامع را به مرحله عمل در آورد. همچنین نتایج ارزشیابی از کار افراد موقعی قابل استفاده خواهد بود که مورد اطمینان باشد. بدیهی است که شایسته ترین فرد در انجام ارزشیابی کار کارکنان رئیس مستقیم کارمند است، زیرا در جریان اجرای وظایف و امور محول به کارمندان هر قسمت، رئیس قسمت حق اظهارنظر درباره کار آنها را دارد. بنابراین صالحترین مقام در ارزشیابی کار، رئیس بلافصل است، او است که به طور مرتب با کارکنانش سر و کار دارد و می داند که هر فرد چه کرده و از درجه استعداد، علاقه به کار، اطلاعات و معلومات شغلی افراد آگاه است. بنابراین اگر ارزشیابی کار توسط کارگزینی انجام گیرد، کاری کاملاً بیهوده است.
اما به منظور حصول اطمینان نسبت به درستی و دقت ارزشیابی که به عمل آمده، لازم است که اقداماتی به عمل آید. معمولاً پس از تکمیل فرم یا برگه ارزشیابی توسط رئیس بلافصل، رئیس بالاتر صلاحیت رسیدگی به نظرهای ابراز شده را دارد تا چنانچه در ارزشیابی کار بی دقتی یا اشتباهی رخ داده باشد، برطرف نماید. از نظر مسئولیت اداری نیز، مافوق رئیس مستقیم موظف است که قبل از ارسال برگه های ارزشیابی کار کارکنان به کارگزینی سازمان مربوطه، آنها را رسیدگی نماید.
مرحله کنترل بعدی توسط کارگزینی هر موسسه انجام می گیرد. بدین ترتیب که باید در کارگزینی ها فرد یا افراد مطلع و با تجربه در امور مدیریت کارگزینی و ارزشیابی کار را برای بررسی برگهای ارزشیابی تعیین نمود تا به نظرات منعکس در هر فرم ارزشیابی دقیقاً رسیدگی نمایند. در این مورد یکی از راههای موثر مقایسه برگ یا فرم ارزشیابی مورد نظر با برگ ارزشیابی سال یا سالهای گذشته است.
به طور اختصار باید نسبت به درستی دقت در اظهار نظریات روسا در رابطه با ارزشیابی وظایف و مسئولیتهای کارکنان از تمام اقدامات و کوششهای لازم استفاده نمود. زیرا بر اساس نتایج ارزشیابی کار هر کارمند، نسبت به ترفیعات، اضافه حقوق، انتصابات و امور دیگر استخدامی او تصمیم گرفته می شود(26).
به قول پیگورز و مایزر(Pigors and Myers) ارزشیابی از کار افراد کمک مهمی در اجرای طرح ترفیعات می باشد(27).

2-5- اجرای ارزشیابی
برای اکثر سرپرستان و کارکنان به طور مشابه، ارزشیابی عملکرد تداعی کننده یک فرایند رسمی است که یکبار در سال انجام می گیرد. هرچند، در حقیقت، فرایند ارزشیابی باید یک تجربه غیر رسمی، مستمر روز به روز باشد. تصور وضعیتی که شاغل خطاهائی را که در ماه خرداد مرتکب می شود و او را از خطاهایش مطلع نمی کند تا فرایند بررسی رسمی عملکرد در تیرماه انجام گیرد، غیر قابل قبول است، مشابهاً، هنگامیکه شاغلی عملکرد خوبی را نشان می دهد تقویت رفتار مثبت او باید سریعاً انجام گیرد. متاسفانه اکثر سرپرستان بازخور منفی را تقریباً آنی نشان می دهند، اما درباره تاکید و تقویت عملکرد مثبت، به نظر می رسد که تا زمان بررسی رسمی عملکرد صبر کنند. برای آنکه بررسیهای عملکرد اثر مطلوبی در اصلاح عملکرد داشته باشند، هم بازخور مثبت و هم بازخور منفی باید به طور مستمر انجام گیرد.
درحالیکه اکثر پژوهشگران ارزشیابی عملکرد، تاکید بر اهمیت بازخور روزانه دارند، تعداد کمی از سرپرستان به این اصل عمل می کنند در عوض بیشتر آنها متکی به دوره های ارزشیابی سالانه رسمی برای فراهم کردن بازخور هستند. در نتیجه، روشی که در آن ارزیابی کنندگان آماده اند تا دوره های بررسی را انجام دهند، در فرایند ارزشیابی بسیار حساس است.
در اجرای ارزشیابی سه مرحله برنامه ریزی، جمع آوری اطلاعات و مصاحبه معمولاً ضروری می باشد. در ادامه هر یک از مراحل به طور اجمال توضیح داده می شوند.

2-6- مرحله برنامه ریزی
فرایند ارزشیابی معمولاً به یک مصاحبه ارزشیابی منتهی می شود. در خلال این دوره ارزیابی کنندگان به کارکنان گزارش دقیقی از نقاط ضعف و قدرت آنها را برای کوشش در جهت اصلاح عملکرد نشان می دهند. همانند مصاحبه های استخدامی، موفقیت نهائی این دوره ها تا حدود زیادی بستگی به مهارت مصاحبه کنندگان دارد و میزان تلاش قبلی درجمع آوری اطلاعات و روشهای بکار رفته در دوره واقعی، موفقیت نهائی را تعیین خواهد کرد.
به منظور اثرگذاری در تغییر رفتار افراد، دو عامل ضروری است: اولاً افراد باید از رفتار منفی خود آگاه شوند و ثانیاً باید تمایل به تغییر آن را داشته باشد. قسمت اعظم شغل ارزیابی کننده این است که این رفتارها به روشی گوشزد شود که آنها نه تنها آن رفتارها را متوجه شوند بلکه تمایل به پذیرش عملیات مناسب را نیز داشته باشند، تکمیل موفقیت آمیز این وظیفه مستلزم آن است که ارزیابی کنندگان اطلاعات رفتاری برای تمام دوره ارزشیابی جمع آوری کنند و آنها را به کارکنان به عنوان کمک و نه تهدید ارائه کنند.

2-7- جمع آوری اطلاعات- استفاده از گزارشات روزانه رفتاری
مانند مصاحبه های گزینشی کارکنان، قسمت اعظمی از موفقیت مصاحبه ارزشیابی بستگی به میزان کاری دارد که مصاحبه کننده پیش از دوره واقعی انجام می دهد، زیرا این امر مستلزم آن است که ارزیابی کنندگان اطلاعات عملکرد را درباره هریک از شاغلین جمع آوری، و هر فرم یا ورقه ارزیابی را تکمیل کنند. در انجام این امر، بسیاری از ارزیابی کنندگان ناآگاهانه مرتکب اشتباهی می شوند که به خطای تاخر معروف است. خطای تاخر عبارت است از تمایل به ارزیابی کارکنان بر مبنای عملکردهای خیلی جدید و جاری آنها به جای ارزیابی رفتارهای آنان در تمام دوره ارزشیابی.
برای فائق آمدن به این خطا به ارزیابی کنندگان توصیه می شود که گزارشهای روزانه از رفتار کارکنان خود نگهداری کنند. این گزارشها شامل یادداشت برداری روزانه از عملکردهای مثبت و منفی شاغلین است.
هنگامی که زمان انجام ارزشیابی ها نزدیک می شود، ارزیابی کنندگان می توانند بجای اتکا به حافظه خود از این یادداشتها استفاده نمایند. در نتیجه، کارکنان بجای آنکه فقط عملکردشان طی دو هفته گذشته ارزیابی شود، در تمام دوره مورد ارزیابی قرار می گیرند. گزارشهای روزانه رفتاری را می توان یادداشتهای روزانه نگهداری شده کارکنان از رفتارهای منفی و مثبت آنها توسط سرپرستان دانست.
هنگامیکه اطلاعات جمع آوری و مقیاس ارزشیابی مناسب تکمیل گردید، جلسه ارزشیابی باید تشکیل شود. نکته اساسی این است که زمان کافی برای انجام مصاحبه ها در نظر گرفته شود. افزون بر این جلسه ارزشیابی باید در محیطی آرام و به طور خصوصی تشکیل گردد.

2-8- مرحله مصاحبه
هدف از مصاحبه ارزشیابی آن است که بازخور سودمند دقیقی به کارکنان ارائه گردد تا آنها بتوانند عملکرد مثبت را افزون و رفتار نامناسب را برطرف کنند. از این دیدگاه، مصاحبه های ارزشیابی مشابه جلسات آموزشی می شوند. انتظار می رود که کارکنان به این جلسات با دیدی آموزشی برخورد کنند. هرچند، اکثر کارکنان جلسات ارزشیابی را به عنوان تجدید نظردرحقوقها می بینند و به این جلسات تا حدودی با نگرانی برخورد می کنند. در نتیجه، وظیفه اولیه ارزیابی کنندگان، ایجاد فضای آموزشی باکاهش نگرانیها، برقراری رابطه، و انتخاب یک روش مصاحبه برای شاغل خاص است.

2-8-1-کاهش اضطراب و ایجاد رابطه
وظیفه اولیه ارزیابی کننده آن است که فضایی به وجود آورد که از حالت تدافعی شاغل بکاهد. اگر کارکنان به جلسات ارزشیابی به عنوان جلسات انضباطی نگاه کنند که فقط هدفش تعیین افزایشهای حقوق است، به شدت در برابر آن جبهه خواهند گرفت. کارگران معتقدند که قبول انجام رفتارهای نامناسب معادل کاهش افزایش حقوق آنهاست. در نتیجه آنها از قبول بازخورهای منفی امتناع می ورزند و از انجام عملیات اصلاحی رو گردانند. سرپرستان باید کارکنان خود را با اطمینان از این امر آرام کنند که جلسات ارزشیابی برای اصلاح عملکرد و پرورش توسعه فردی آنها طراحی شده است. به منظور دستیابی به این هدف، توصیه می شود که در ابتدای جلسه در صورت لزوم، شاغل را از افزایش حقوقش آگاه کنند.زیرا زمانیکه بحث حقوق و پاداش خاتمه یابد، تمایل بیشتری برای بررسی صریح بازخورهای منفی وجود دارد.
روش دیگری که در تبیین ارتباطات موثر است، استفاده از بازخورهای مثبت است. در صورت امکان، ارزیابی کنندگان باید با رفتارهای مثبت شروع کنند و با رفتارهای مثبت نیز جلسه را خاتمه داده و صحبت درباره رفتارهای منفی را بین این دو مرحله جا دهند. تمام بحث باید بر اصلاح عملکرد آتی بجای انتقاد از رفتارهای گذشته متمرکز شود. در نمودار شماره 2-5 توصیه هایی را که برای انجام یک ارزشیابی موثر لازم است، مشاهده می کنید.

نمودار 2-5- توصیه هایی در مورد ارزشیابی موثر
1. عملکرد را ارزشیابی کنید نه خصیصه های شخصیتی را.
2. ارزشیابی را بر تجزیه و تحلیل کامل شغل بنا کنید.
3. از وقایع حساس استفاده کنید، نه از عملیات جزئی.
4. روشهای مورد استفاده ارزیابی کنندگان را آموزش داده و از خطاهای ارزیابی آنها را آگاه کنید.
5. مدیران و سرپرستان ارزیابی کننده را از موضوعات قانونی آگاه کنید.
6. ارزشیابیها را مکتوب کنید و مطمئن شوید که کارکنان از نتایج درجه بندیها مطلع شده اند.
7. ارزشیابیهای گذشته را به عنوان معیاری برای ارزشیابیهای فعلی به کار نبردید.
8. اطمینان دهید که فرم ارزشیابی برای هر منظوری که استفاده شده است، معتبر است.
9. به طور ادواری ارزشیابی را بررسی کنید و در صورت نیاز تعدیلهایی انجام دهید.
10. به طور روزانه ارزشیابی کنید، ارزشیابیهای رسمی جایگزین بازخورهای جاری دائمی نمی شوند.
منبع : جزنی، 1375 : 212 .

2-8-2- انتخاب روش مصاحبه
در انجام مصاحبه های ارزشیابی، معمولاً سه روش مورد قبول برای استفاده وجود دارد. این روشها شامل: گفتن و قبولاندن، گفتن و شنیدن، و روش حل مشکل می باشد.

2-8-2-1- روش گفتن و قبولاندن
انجام مصاحبه ارزشیابی از طریق روش گفتن و قبولاندن بر این اصل استوار است که کارکنان در صورت آگاهی از نقاط ضعف خود، مایل به تصحیح آنها هستند. نقش ارزیابی کننده به عنوان سرپرست، قضاوت درباره کارکنان و اثر گذاردن بر تغییر رفتاری از طریق هنر متقاعد کردن آنها می باشد. موفقیت این روش بستگی به میزان ارتباط کارمند و احترام او برای سرپرست دارد. هرچند سرپرست بیشتر مورد احترام و قبول قرار گیرد و ارتباط آنها بیشتر باشد، احتمال اینکه روش موفق باشد، بیشتر خواهد بود.
2-8-2-2- روش گفتن و شنیدن
این روش برای فائق آمدن بر حالت دفاعی بسیاری از کارکنان در جلسات ارزشیابی طراحی شده است. روش گفتن و شنیدن بر این اصل استوار است که اگر افراد از احساسهای دفاعی خود رها شوند می توانند رفتار خود را تغییر دهند. هنگام بکارگیری این روش، ارزیابی کنندگان از شیوه های استاندارد مصاحبه مانند انعکاس، تحقیق، رسیدگی، و جمع بندی در تلاش برای ایجاد یک فضای تلقینی استفاده می کنند. این روش سلوک مناسب کارکنان را نسبت به سرپرستان که موفقیت بالقوه این جلسات را اضافه می کند، پرورش می دهد.

2-8-2-3- روش حل مشکل
روش حل مشکل از تلفیق تعدادی از روشهای مصاحبه غیرمستقیم، بدست می آید. هدف این روش ارزشیابی این نکته است که کارکنان فراتر از آنچه که احساس می کنند با تعیین علایق و ایده های جدید پیشرفت کنند. ارزیابی کنندگان در این روش مشاورانی هستند که به کارکنان در تشخیص توانائی های خود کمک می نمایند. بدون شک استفاده از این روش مورد پذیرش کارکنان است، اما در موردی ممکن است تغییرات در مسیرهایی رخ دهد که دور از انتظار سرپرستان است.
دسلر (Dessler) در مورد مصاحبه می گوید: به هنگام انجام دادن مصاحبه همواره باید دو چیز را در نظر گرفت:
نخست، هدف اصلی مصاحبه این است که عملکرد رضایت بخش را تقویت نمود و نقاط ضعف یا مسائل مربوط به عملکرد ضعیف را شناسائی و اصلاح کرد. دومین مطلبی را که باید در نظر داشت این است که کارگر یا کارمند حالت دفاعی به خود خواهد گرفت. برای مثال، هنگامی که شخص به داشتن عملکرد ضعیف متهم می شود، معمولاً نخستین واکنش وی این است که آن را نمی پذیرد. داشتن چنین حالت دفاعی، امری عادی و طبیعی است. شرط احتیاط این است که حالت دفاعی فرد را مورد حمله قرار نداد(برای مثال، نباید کوشید او را سرزنش کرد و چنین جمله هائی را بیان نمود: "شما خوب می دانید که چرا این بهانه ها را می آورید، زیرا نمی توانید بار چنین گناهی را تحمل کنید"). راه معقول این است که نوع اقدام به تاخیر افتد. برای مثال، پس از اینکه فرد از عملکرد ضعیف خود آگاه شد، به او پنج دقیقه فرصت داده شود تا میزان تنش یا فشار روانی وی کاسته شود(29).
علیرغم تمام تلاش و دقتی که در انجام دقیق ارزشیابیها صورت می گیرد، بروز خطا در انجام ارزیابیها امر پذیرفته شده ای است که دلایل و انواع این خطاها در ادامه مورد بحث قرار می گیرد.

2-9- خطاهای ارزیابی کنندگان
اثربخشی ارزشیابیهای عملکرد به میزان زیادی بستگی به توانائیهای ارزیابی کنندگان در ارزیابی کارکنان به صورت عینی دارد. در قسمتهای قبل به خطاهای ذاتی ارزشیابیهای عملکرد اشاره شد. این خطاها فرایند ارزشیابی را مغشوش می کند و سبب می شود که ارزیابی کنندگان، از ارزشیابی رفتار عینی به ارزشیابیهای ذهنی روی آورند. این گروه از خطاها همانگونه که ذکر شد شامل خطاهای هاله ای، خطاهای تساهلی، خطاهای گرایش مرکزی و خطای تاخر می شود. افزون بر خطاهایی که توسط ارزیابی کنندگان بوجود می آید، سازمانها نیز ناآگاهانه فرایند ارزیابی را با استفاده از ارزیابی کنندگان فاقد صلاحیت، با استفاده از ابزارهای ضعیف ارزشیابی و یا پافشاری و دفاع از درجه بندیهای انجام شده مغشوش می کنند.
بسیاری از سرپرستان که ملزم به ارزیابی کارکنان می باشند برای انجام ارزشیابی فاقد صلاحیت هستند. به منظور انجام ارزشیابیها به گونه ای مناسب، سرپرستان را باید در مشاهده و ثبت رفتارها، مهارتهای مصاحبه و روشهای غلبه بر مشکلات موجود در ارزشیابی عملکرد، آموزش داد. متاسفانه، برای بسیاری از شرکتها، مجموع زمانی که برای آموزش فرایند ارزشیابی عملکرد اختصاص می یابد، در یک سمینار یک روزه خلاصه می شود. برای آنکه فرایند ارزشیابی اثر مطلوب داشته باشد، آموزش گسترده، از جمله کاربرد روشهای تجربی، ضروری است. سازمانهایی که قادر به ارائه آموزشهای لازم نیستند احتمالاً با ارزیابی کنندگانی موجه می شوند که ناآگاهانه اضطراب، ناآرامی و تنش را میان کارکنان بوجود می آورند. بدیهی است که مقیاس ارزشیابی عملکرد غیرواقعی و بی اعتبار نباید به کار گرفته شود. هرچند، حتی ابزار معتبرارزشیابی برخی اوقات می تواند مشکل زا باشد. یکی از متداولترین مشکلات با مقیاسهای درجه بندی آن است که این روشها نمی توانند فرصتی در اختیار ارزیابی کنندگان بگذارند تا اعلام کنند که اطلاعات آنها برای انجام ارزشیابی کافی نمی باشد، زیرا ارزیابی کنندگان خود را در موقعیتی احساس می کنند که مجبور به ارزیابی کارکنان بر اساس رفتارهایی هستند که نتوانسته اند در فرصت مناسب مشاهده کنند. در چنین شرایطی، ارزیابی کنندگان معمولاً به یکی از این دو طریق وظیفه خود را انجام می دهند: در مقولاتی که آنها فرصت کافی برای بررسی نداشته اند، درجه بندی متوسط خواهند داد، یا اگر آنها تحت تاثیر خطای هاله ای باشند، امتیازهائی خواهند دادکه مشابه الگوی درجه بندی باشد که کارکنان تا کنون دریافت داشته اند.
بسیاری از شرکتها، مشکلات درجه بندی موجود را، با ملزم کردن ارزیابی کنندگان به توجیه ارزشیابیهای افراطی خود، کاهش می دهند. برای نمونه، شرکت از هر ارزیابی کننده می خواهد که ارزشیابیهای انجام گرفته از یک تا شش امتیاز(در مقیاس یک تا شش) با نامه ای که حاوی چگونگی ارزشیابی است همراه باشد. هر چند، روشهای دیگر ارزشیابی چنین مدارکی را طلب نمی کند. احتمال اینکه سرپرستان حدهای افراطی را بکار برند، صفر است. اکثر کارکنان درجه بندهایی بین 2 تا 5 امتیاز را دریافت می کنند. در حقیقت، مقیاس 6 امتیازی به یک مقیاس 4 امتیازی کاهش می یابد(30).
در این مورد دسلر بطور مشروح تر خطاهای ارزشیابی و راههای کاهش آنها چنین ذکر شده است: در مورد ارزیابی چندین مسئله مزمن وجود دارد، به ویژه در مورد ارزیابی بر اساس مقیاس رتبه بندی ترسیمی، مسئله هایی خاص وجود دارد. خوشبختانه، همانگونه که در این بخش توضیح داده شد برای حل چنین مسئله هایی راه حلهایی ارائه شده است.

2-9-1- روشن نبودن معیارها
مسئله روشن نبودن معیارها در ارزیابی عملکردها بدین معنی است که مقیاس سنجش عملکرد را می توان به گونه های مختلف تفسیر کرد. همانگونه که نمودار شماره 2-6 نشان می دهد، مقیاس سنجش می تواند عینی یا بدون اعمال نظر شخصی باشد، ولی از آنجا که ویژگیها و میزان ارزشها را می توان به شیوه های مختلف تفسیر کرد، احتمالاً ارزیابی ها به شیوه ای غیرمنصفانه و ناعادلانه صورت گیرد. برای مثال، هر سرپرستی عملکرد "خوب" رابه شیوه های متفاوت تعریف می کند. در مورد ویژگیهای "کیفیت کار" همین وضع صادق است. بهترین راه برای حل چنین مسئله ای این است که جمله های وصفی در ارزیابی ها گنجانده شود و از درجه ارزشها و ویژگیها تعریفهای نسبتاً دقیقی ارائه شود.
نمودار 2-6- روشن بودن معیارها
شرح
عالی
خوب
قابل قبول
ضعیف
کیفیت کار

مقدار کار

خلاقیت

حفظ انسجام

منبع: دسلر، 1999 :216.

2-9-2- اثر هاله ای
مقصود از اثر هاله ای یا خطای هاله ای این است که نمره ای را به یکی از ویژگیهای فرد می دهند(مانند "سازش با دیگران")، می تواند بر نمره هایی که به سایر ویژگیهای او خواهند داد(مانند "کیفیت کار") اثر بگذارد. بنابراین، اگر کارگر یا کارمندی نتواند با دیگران سازش داشته باشد، احتمالاً به سایر ویژگیهای او هم نمره ضعیف داده خواهد شد و ارزیاب تنها به دادن نمره ناخوشایند به این ویژگی او(سازگاری با افراد) اکتفا نخواهد کرد. اگر کسی از وجود چنین مسئله ای آگاه باشد می تواند از آن دوری جوید و به اصطلاح مسئله مزبور حل خواهد شد.

2-9-3- میل به مرکز
مقصود از میل به مرکز این است که نمره هایی که به کارکنان داده می شود به سوی میانگین میل می کنند. برای مثال، اگر مقیاس نمره دادن از 1 تا 7 باشد، سرپرست تمایل دارد که از دادن نمره های بالا (6و7) و بسیار پایین (1و2) دوری جوید و نمره بیشتر کارکنان خود را بین 3 و5 بدهد. یک چنین محدودیتی می تواند به فرایند ارزیابی خدشه وارد کند به طوری که نتوان برای ارتقای افراد، افزایش حقوق و سایر هدفهای مشاوره ای از این اعداد و ارقام استفاده کرد. اگر به جای استفاده نمودن از روش مبتنی بر مقیاس رتبه بندی، بتوان افراد را به ترتیب رده بندی کرد، شاید بتوان این مسئله را حل نمود، زیرا نام افراد به ترتیب نوشته می شود و نمی توان آنها را برحسب میانگین نمره داد.

2-9-4- سختگیری یا سهل گیری
برعکس، برخی از سرپرستان میل دارند که به همه زیردستان نمره های بالا و یا بسیار پایین بدهند، چنین وضعی را در قالب وجود مسئله سختگیری یا سهل گیری بیان کرده اند. باز هم، راه حل این است که افراد را (بر حسب توانایی ها) رتبه بندی نمود، زیرا این امر باعث می شود که سرپرستان بین افرادی که دارای بالاترین و پایین ترین عملکرد هستند، فرق قائل شوند.

2-9-5- یک سونگری (تعصب)
مقصود از یک سونگری این است که یکی از ویژگیهای افراد، مانند سن، نژاد یا جنس برشیوه ارزیابی یا نمره هایی که به آنها داده می شود، اثر بگذارد. نتیجه تحقیقی که به تازگی انجام شد، نشان داد که یک سونگری می تواند بر شیوه ارزیابی فرد اثر بگذارد. در این تحقیق، پژوهشگران کوشیدند تا ببینند بارداری زنان تا چه اندازه می تواند موجب نشان دادن یک سونگری در ارزیاب باشد واین پدیده تاچه اندازه بر ارزیابی عملکردها اثرمی گذارد. نتایج نشان داد که زنان باردار، در محل کار، تا چه اندازه شاهد تبعیض اضافی می شوند(بسیار بیش از آنچه این تبعیض یا یک سونگری در مورد سایر زنان مشاهده می شود). اگرچه این افراد، درست همانند سایر "کارکنان" زن بودند، ولی دانشجویانی که در تحقیق مزبور به عملکرد افراد نمره می دادند، برای عملکرد زنان باردار نمره های بسیار کمتری در نظر گرفته اند، (البته در مقایسه با نمره هایی که به زنانی می دادند که باردار نبودند) و نکته جالب توجه اینکه این شیوه ارزیابی تا حد زیادی دارای تداوم رویه بود، یعنی بیشتر ارزیابها بدین گونه ارزیابی می کردند. گذشته از این، چنین به نظر می رسید که مردان، در مقایسه با زنان، بیشتر تحت تاثیر آثار منفی این ویژگی قرار گرفتند. نتیجه ای که می توان از تحقیق مزبور به دست آورد این است که باید پیشاپیش افراد ارزیاب را از وجود چنین مسئله هایی آگاه ساخت و به آنان آموزش داد که در نمره دادن به کار کارکنان و زیردستان به شیوه ای عینی(بدون اعمال نظر شخصی) عمل نمایند(31).
به علت ارتباط نظری بین چگونگی ارزیابی و جلب میزان رضایت مندی شغلی و اینکه تا چه حد نتایج ارزیابی قادر به ارتقاء رضایت مندی بین کارکنان می باشد و از طرفی توجه و تمرکز بر اینکه یکی از معیارهای اساسی ارزشیابی عملکرد جلب رضایت مندی شغلی می باشد، لازم است که علاوه برآشنایی با ارزشیابی کارکنان مرور مختصری به نظریه های رضایت مندی نیز داشته باشیم.

2-10- رضایت مندی کارکنان
نظریه های مختلفی را که بر مبنای ارضای نیاز و رضایت مندی استوار است می توان یه صورت زیر دسته بندی نمود.

2-10-1- تئوری کلاسیک و ارضای نیاز انسانی
تئوری کلاسیک، کارگران را به عنوان نخستین عامل اقتصادی می پندارد. بر این مبنا، به نظر می رسد که آنان تلاش می کنند تا نیازهای زیستی خود را از طریق انگیزش مادی برآورده سازند. گرچه تئوری مدیریت اداری و تئوری بوروکراسی همگی چنین تصوری را القا می کنند، اما این سه نظریه، چشم اندازها و دورنماهای متفاوتی را به دنبال دارند(32 ).

2-10-2- تئوری نئوکلاسیک و ارضای نیاز
در نظریه نئوکلاسسک، اعتقاد بر این است که افراد به جای فکر کردن درباره نیازهای اقتصادی و امنیت، بیشتر در اندیشه روابط و رفتار سازمانی اند. آنها معتقدند که کارگران به وسیله ارضای نیازهای اجتماعی برانگیخته خواهندشد. مطالعات مشهور هاثورن نشان می دهد که موضوعاتی مانند تعامل گروهی، مشارکت، تجمع وارتباطات موثر، اثرات بسیار زیادی روی بهره وری وکارآیی دارند(33).

2-10-3- تئوری پیشرفته ونیازهای انسان
دیدگاه چند بعدی "نظریه نوین یا پیشرفته" نیازهای انسان را بسیار پیچیده وبغرنج تصور می کند. در نظریه نوین اعتقاد براین است که نه تنها انسان به وسیله پاداشهای مادی، امنیت وتعلق برانگیخته می شود، بلکه تحت تاثیر میل به منزلت وعزت نفس خود ودیگران وهمچنین خویشتن یابی وتعالی نیز برقرار می گیرد. بر اساس این نظریه، تمام سطوح این نیازها به حالت پیچیده ای با همدیگر ارتباط می یابند. مجموعه این نیازها می توانند در تشکیل سازمان ویا احساس پیوستن افراد به سازمان بسیار مهم باشند(34).
2-10-4- مدل هرز برگ
یکی از نظریه پردازان رضایت هرزبرگ(Herzberg) می باشد. هرزبرگ تحقیقات ممتدی بر روی محیط اجتماعی سازمانی بخصوص سازمانهای صنعتی وتجاری دارد. او یک نظریه دو عاملی در رابطه با انگیره های انسانی و آثار آنها در محیط سازمانی از نقطه نظر شناخت رضایت خاطر، عدم رضایت وهمچنین رشد فکری اعضای سازمان تدوین نموده است. او عواملی که به رضایت کارکنان سازمان از شغل خود منجر می شود دریک گروه وعوامل دیگری را که موجب کاهش عدم رضایت آنها از کارمی گردند را در گروه دیگر قرارداده و به نحو زیر این دو دسته عوامل را طبقه بندی نموده است:

2-10-4-1- عوامل بهداشتی
این عوامل شامل حقوق، شرایط کار، روابط با همکاران، خط مشی ها ومدیریت سازمان، روابط با مافوق ها، امنیت شغلی ومراقبتها می باشند. به نظر هرز برگ فقدان این عوامل موجب عدم رضایت میشود ولی تامین آنها موجب انگیزه قوی و شدید در کار نمی شود و بیشتر می تواند نارضایتی را کاهش دهد. عدم تامین مناسب این عوامل موجب ناخرسندی کارکنان سازمان گردیده ونتیجتاً بر رفتار آنها با ارباب رجوع تاثیر نامطلوب خواهد داشت.

2-10-4-2- عوامل موثر در ایجاد انگیزه ها
به عقیده هرزبرگ وقتی که افراد از کارخود احساس رضایت می کنند، این رضایت به نفس کار مربوط می شود. به نظر او عواملی که موجب رضایت کارکنان سازمان می گردند عبارتند از: موفقیت در کار، پیشرفت و توسعه شغلی، وظایف محوله ومسئولیت ها، رشد(تحقق خود، توسعه توانایی های فردی، خلاق بودن، کار جالب)، باز شناخت (قدردانی وتشویق، ارزش گذاشتن به کار، مهم ومفید بودن کار)، کار تلاش برانگیز ومتنوع. به نظر هرزبرگ برانگیختن چنین انگیزه هایی در کارکنان سازمان بر رفتار سازمانی آنها موثر بوده ودر نتیجه می توانند حل و فصل امور خدمت بگیران را تسهیل نمایند، حال آنکه عدم وجود این عوامل در سازمان تنها نارضایتی ضعیفی ایجاد نموده اما موجب فقدان انگیزه لازم برای رشد حرفه ای می گردند.
هرزبرگ در واقع دریافت که این دو دسته عوامل با یکدیگر همتراز وهمگام نمی باشند بلکه جنبه های رضایت خاطر، جنبه هایی بودند که بر روی دریافت های ذهنی، احساسی، روانی ومعنوی متکی بوده و می توان گفت که رضایت خاطر کارکنان جنبه هایی است انفرادی و بالعکس جنبه های نارضایتی کارکنان جنبه هایی است گروهی، که عدم رضایت بر اساس نحوه اتخاذ تصمیمات، عدم وجود ارتباطات صحیح وهمچنین عدم اصل تعادل در میزان دستمزد وپاداش می باشد(35).

2-10-5- دیدگاه مک گریگور : انسان خودیاب یا خود انگیخته
یکی از تئوریهای انگیزش که ترکیبی از انگیزش برونی ودرونی است از سوی داگلاس مک گریگور (Douglas MC Gregor) عنوان شده است. در این تئوری، انگیزش برونی بر اساس طرز تلقیها و پیشداوریهایی که مدیر درباره زیر دستان خود دارد به اثبات می رسد. بدین ترتیب، چگونگی ونوع احساس مدیر نسبت به طبیعت انسانی، تعیین کننده سبک یا شیوه ای است که او در رهبری مورد استفاده قرار می دهد.

مک گریگور طبیعت انسان را در دو دیدگاه مزدوج و متقابل خلاصه می کند. وی دیدگاه یکم را تئوری X می نامند. این تئوری برای بیان آنچه که او به عنوان "دیدگاه سنتی هدایت وکنترل" می داند، ارائه شده است. دیدگاه دوم تئوری مک گریگور، تئوری Y را در برمی گیرد. اواعتقاد داشت که با به کارگیری مفروضات تئوری Yمی توان انگیزه بیشتری در کارکنان ایجاد کرد و ازاین طریق، هم به ارضای نیازهای شخصی وهم به اهداف سازمانی دست یافت.
به طور کلی، می توان گفت تئوری Yبر تجمع گرایی یا یکپارچه شدن استوار است. به زبان دیگر، هدف این تئوری، ایجاد وفراهم سازی محیطی است که درآن، کارکنان می توانند نهایت تلاش خود را انجام دهند و اهداف خود را در اهداف سازمان جستجو کنند. در چنین شرایطی، انتظار می رود که کارکنان، انگیزه درونی بالایی برای کارکردن داشته باشند(36).

2-10-6- بهره وری ورضامندی : مدل پورتر ولوئر
پورتر و لوئر (Porter and Lawller) معتقدند که عملکرد خوب منجر به پاداش شده ودرنهایت موجبات رضایت خاطر را فراهم می آورد. این مفهوم، نقطه مقابل دیدگاه نئوکلاسیکی انگیزش است که رضایت خاطر را علت انجام کار یا عملکرد می داند.
پورتر و لوئر میان دو نوع پاداش درونی وبرونی یا ظاهری وباطنی تفکیک قایل می شوند، پاداشهای درونی عملکرد فرد، به واسطه عملکرد خوب خود فرد است که به وی داده می شود. پاداشهای ظاهری یا برونی که توسط سازمان اعطا می شود، اساساً نیازهای سطوح پایین را ارضا می کند. این نیازها اقلامی مانند حقوق، ترفیع، موقعیت اجتماعی وامنیت شغلی را در بر می گیرد. پورتر و لوئراعتقاد دارند که پاداشهای ظاهری، رابطه ای ضعیف با عملکرد دارد.
مدل پورتر ولوئر به وسیله شمول انگیزش درونی – به شکل پاداشهای باطنی- و انگیزش برونی- به مثابه پاداشهای ظاهری- نشان می دهند، که هم فرد وهم سازمان، هر دو، در انگیزش نقش دارند. اما علیرغم تاثیر سازمان، بخش عمده مسئولیت انگیزش کارگر، به خود او موکول می شود(37).

2-10-7-نیازهای سه گانه3 (ERG)
آلدرفر (Alderfer) نیازهای اصلی را به سه دسته تقسیم کرد: هستی یا وجود، داشتن ارتباط و رشد. نیازهای هستی همانهایی هستند که برای ادامه حیات به مواد اولیه مربوط می شوند. اینها همان نیازهای فیزیولوژیکی و امنیتی می باشند. داشتن ارتباط با دیگران از نوع نیازی است که در دسته دوم قرار می گیرد، یعنی فرد می کوشد با افراد ارتباط برقرار کرده و آن را حفظ نماید. این نیازها اجتماعی است و داشتن مقام یا پایگاه در اجتماع مستلزم داشتن رابطه شخصی با دیگران است. سرانجام آلدرفر نیاز به رشد، یعنی رغبت یا علاقه درونی فرد برای رشد و نمو را تفکیک کرد.
آلدرفر نیازهای پنجگانه مازلو را به سه دسته تقسیم کرد و نشان داد که 1) در هر زمان، امکان دارد که بیش از یک نیاز فعال باشد و 2) اگر یکی از نیازهای رده بالا نتواند ارضا شود میل به ارضای نیاز رده پایین تر تشدید می گردد(38).

2-10-8- نظریه نیازهای سه گانه مک کللند
نیاز به کسب موفقیت یکی از ویژگیهای شخصیتی افراد و همچنین یکی از نیازهای سه گانه ای است که به وسیله مک کللند (MC Clelland) پیشنهاد شده است. این نظریه در محیط سازمانی برای درک انگیزه ها کاربرد و اهمیت زیادی دارد. این سه عبارتند از: نیاز به کسب موفقیت، نیاز به کسب قدرت، نیاز به داشتن ارتباط با دیگران(39).

2-10-9- نظریه برابری
تئوری برابری اولین بار توسط آدامز (Adams) نامگذاری شد و بر این اصل مبتنی است که انسان معمولاً آنچه را که از یک موقعیت یا وضع شغلی به دست می آورد وآنچه را که به سازمان می دهد مقایسه می کند وسپس آن را با نسبت بازدهی دیگران مقایسه می نماید. اگر ما چنین بپنداریم که نسبت مربوط به ما با نسبت افراد مشابه که ما خود را با آنها مقایسه می کنیم برابراست، در آن صورت می گوییم که مساوات رعایت می شود و ما چنین می اندیشیم که درباره ما هیچ اجحافی نشده است و عدل وانصاف رعایت می شود. اگر این نسبتها نابرابر باشند، درآن صورت در سازمان اجحاف صورت گرفته و به بیانی دیگر عدل وانصاف رعایت نمی گردد و همین مسئله تعهد کاری وی را تحت تاثیر قرار می دهند(40).

2-10-11- سلسله مراتب نیازها
یک روش چند بعدی انگیزشی که رفتار را برحسب افرادی تبیین میکند که در جستجوی ارضای یک سلسله مراتب نظری نیازها هستند بوسیله آبراهام مازلو (Maslow) قاعده بندی شده است. برطبق نظر مازلو، انسان دارای تعدادی نیاز قطعی و روشن است که میتوان آنها را در یک سلسله مراتب طبیعی بر حسب ضرورت و نیاز شدید مرتب نمود. اساسی ترین و قویترین نیازها را در قاعده سلسله مراتب قرارمیدهند، و تا زمانیکه آنها بر آورده نشود مهمترین نیازها هستند. بعد از نیازهای فیزیولوزیکی، همانگونه که درشکل نشان داده می شود، نیازهای ایمنی، تعلق و عشق، احترام وتحقق ذات، بترتیب اولویت قراردارند.
پیشنهاد کلی مازلو آن است که تمام نیازهای انسان دریک زمان پدید نمی آید، هنگامیکه نیازهای فیزیولوژیکی بر آورده شدند، فرد ممکن است به نوع دیگری از رفتار مبادرت نماید که بتواند نیازهای مرحله بعدی، یعنی ایمنی را ارضاء نماید. پس از اینکه نیازهای ایمنی به انجام رسیدند، نیازهای عشق، احترام، وخودیابی یا تحقق ذات سر بر می آورند. نکته مهمی که لازم است در اینجا مورد شناسائی قرارگیرد این است که تا سطح پیشین نیازها به اندازه کافی برآورده نشود، انسان در جستجوی نیازهای سطوح بعدی برنخواهد آمد. به عبارت دیگر هنگامیکه نیاز مسلط بطور نسبی ارضاء شد، مخفی شده بالاترین سطح نیازها در سلسله مراتب اجازه بروز یافته ومسلط می شود. زمانیکه یک نیاز برآورده شد، دیگر رفتار را برنخواهد انگیخت.
اکنون می توان 5 طبقه اساسی نیازهای مازلورا بطور کاملتر بشرح زیر مورد بررسی قرارداد:
1- فیزیولوژیکی- جنبه های زیست شناسانه بدن انسان، نظیر نیاز به غذا، آب، پروتئین و اکسیژن، استراحت و امور جنسی تشکیل دهنده این گروه از نیازها می باشند.
مازلو در مورد ارضای این نیازها می گوید که آنها اکنون درحالت بالقوه بسر میبرند و چنانچه بی نتیجه وعقیم مانده باشند ممکن است مجدداً پدیدار شده و بر ارگانیزم بدن مسلط شوند.
نمودار 2-7 : سلسله مراتب نیازهای انسانی مازلو
نیازهای خودیابی یا تحقق ذات (5)

نیازهای احترام (4)

نیازهای تعلق یا عشق (3)

نیازهای ایمنی یا امنیت (2)

نیازهای فیزیولوژیکی (1)
ترتیب اولویت
منبع : عین ا.. علاء ، 1374 : 223.

2- ایمنی – ترس از خطر، بلا و مریضی منتج باین می شود که انسان نسبت به جهانی که قابل پیشگوئی و پیش بینی بوده وسازمان یافته باشد احساس نیاز کند. مازلو عقیده دارد که بدلیل وجود بهداشت، ورشد عادی درفرهنگ آنها، نیاز ایمنی تا حد زیادی برآورده شده است. در هر صورت، وی خاطر نشان می سازد که نیاز ایمنی در شرایط زیر مسلط است:
الف) درحالت عصبی واختلال روانی
ب) وقتی فرد از لحاظ اقتصادی واجتماعی در محرومیت است
ج) درخلال جنگ وبلاها ومصیبت های طبیعی.
3- تعلق وعشق – اشتیاق به داشتن روابط محبت آمیز با دیگران و جایگاهی مشخص در یک گروه تحت عنوان نیازهای اجتماعی طبقه بندی می شود. مازلو بر این اعتقاد است که ارضای ناکافی این نیازها غالباً علت ناسازگاریهای روانی شناخته می شود. بدین ترتیب، عشق ناظر است بر اشتیاق برای محبت و پذیرش توسط دیگران. این عشق را نباید مترادف باعشق مجازی ومبنی بر امور جنسی دانست، اگر چه رفتار جنسی هم بوسیله سائقه جنسی و شهوی و هم توسط نیاز به عشق و تعلق تعیین می گردد.
4- احترام – مردم در جستجوی احترام از جانب دیگرانند. احترام را می توان از طریق شایستگی، استقلال، منزلت، شناسائی وتسلط بدست آورد. کسب منزلت از راه بدست آوردن یک عنوان مشخص ورسمی، نظیر ریاست در یک سازمان نمونه ایست از اینکه چگونه ممکن است این نیاز ارضاء شود.
محرومیت از نیاز احترام سبب ایجاد حقارت، درماندگی، ناکامی و نزاعی می شود که می تواند به یاس وگرایشات عصبی منجر شود. باین مفهوم ، شخصی که نتواند این نیاز سطح بالای خود را برآورده سازد شبیه به مریضی می شود که از برآوردن نیازهای فیزیولوژیکی خویش محروم گردد. بنابراین، ارضای نیاز احترام احساساتی نظیر حقارت و ضعف را ازمیان برخواهد داشت.
5- خودیابی یا تحقق ذات- تحقق ذات اشاره دارد بر نیاز افراد بر اینکه بشوند آنجه را که می تواند بشوند. علاوه بر این، برای اینکه افراد بتوانند به تحقق ذات یا خودیابی دست یابند باید امکانات و فرصتهای لازم برای شدن آنجه در قوه دارند موجود باشد. مثلاً، اگر شما احساس می کنید که توانائی بهترین مدیر شدن را در سازمان خود دارید، باید فرصت ومسئولیت مدیر شدن را در سازمان به شما بدهند.
بطور خلاصه، نظریه مازلو براین اساس بنا نشده است که نیازها منحصر بهمان نیازهائی است که او اشاره می کند، بلکه براین اندیشه استواراست که این نیازها بر حسب ضرورت و شدت نیاز در یک سلسه مراتب طبیعی مرتب می شوند. علاوه براین 5 طبقه ایکه دربالا بدانها اشاره شد، مازلو بعداً دو طبقه دیگر را نیز که موازی با 5 گروه اساسی می باشد، ارائه داد. این دوطبقه عبارتند از اشتیاق به فهمیدن و دانستن و اشتیاق به زیبائی.
یک نمونه عملی از کاربرد مدل مازلو را می توان در تغییر مداوم شغل توسط بسیاری از کارگران مشاهده کرد. ترقی سطح زندگی و وفور، بسیاری از افراد را قادر ساخته است که بار مالی آموزش برای یک شغل جدید را متحمل شوند. بنایراین، هنگامیکه نیازهای اساسی رده پائین سلسله مراتب نیازها برآورده می گردند، افراد می توانند از شغلی که یکنواخت وخسته کننده است به مشاغلی که برای برآوردن نیاز خودیابی یا تحقق ذات آنها توان وپتانسیل بیشتری دارد، انتقال یابند(41).

2-11- مروری بر مطالعات انجام شده
الف) در مورد پاسخ به این پرسش که "برای تحقق چه هدفها و منظورهایی ارزیابی عملکرد باید انجام گیرد؟" نتیجه یک پژوهش که در 256 موسسه در یکی از کشورهای صنعتی انجام شده است نشان می دهد که 5 دلیل عمده ارزشیابی عملکرد عبارتند از:
1- ارزشیابی به منظور تعیین میزان شایستگی انجام می شود.
2- ارزشیابی به منظور تعیین معیاری برای ترفیعات انجام می شود.
3- ارزشیابی به منظور تشخیص و تعیین افراد مازاد انجام می شود.
4- ارزشیابی به منظور تعیین پتانسیلهای اجرائی انجام می شود.
5- ارزشیابی به منظور برنامه ریزی شغلی و حرفه ای انجام می شود(42).

نمودار 2-8 – هدف و منظور از ارزشیابی
ردیف
هدف و منظور از ارزشیابی کارکنان و مدیران
درصد پاسخها
1
ارزشیابی به منظور تعیین میزان شایستگی انجام می شود.
91
2
ارزشیابی به منظور تعیین نتیجه کارها و اقدامات انجام می شود.
9
3
ارزشیابی به منظور تعیین معیاری برای ترفیعات انجام می شود.
82
4
ارزشیابی به منظور تشخیص و تعیین افراد مازاد انجام می شود.
64
5
ارزشیابی به منظور تعیین پتانسیلهای اجرائی انجام می شود.
62
6
ارزشیابی به منظور ایجاد زمینه موفقیت کارکنان انجام می شود.
57
7
ارزشیابی به منظور برنامه ریزی شغلی و حرفه ای انجام می شود.
52
8
ارزشیابی به منظور برنامه ریزی جابجایی و انتقالات انجام می شود.
5
9
ارزشیابی به منظور برنامه ریزی نیروی انسانی انجام می شود.
38
10
ارزشیابی به منظور تعیین مزایا انجام می شود.
32
11
ارزشیابی به منظور برآورد نیاز و برنامه ریزی آموزشی انجام می شود.
29
12
ارزشیابی به منظور بهبود ارتباطات سازمانی انجام می شود.
25
13
ارزشیابی به منظور تعیین معیارهای لازم جهت گزینش انجام می شود.
16
14
ارزشیابی به منظور کنترل هزینه ها انجام می شود.
7
منبع : کارل و گوتزمیتز، 1986 : 177.

ب) در تحقیق صورت گرفته در همین مورد توسط ناصر میرسپاسی در ایران نشان می دهد که 90 درصد پاسخ دهندگان هدف از ارزشیابی را در حوزه پرسشهای 1 و 3 جدول شماره2-8 تشخیص داده اند و به عبارت دیگر هدف اصلی ارزشیابی را تعیین شایستگی در جهت تشخیص معیاری برای ترفیعات ذکر کرده اند.
ج) دو تحقیق موفق که توسط موسسه مطالعات مدیریت استخدامی در انگلستان انجام شده است، نشان می دهد که رشد ارزشیابیهای منظم و دوره ای در این کشور هر سال افزایش می یابد(43).
بررسی نخست که از سوی دو نفر از محققان معروف این موسسه "جیل آنگرسن و ثاکر"4 انجام شد و نتایج آن در سال 1973 منتشر گردید، 649 موسسه را که به طور تصادفی از میان هزار سازمان و موسسه انتخاب شده بودند در بریتانیا مورد مطالعه قرار داده است. این بررسی نشان می دهد که 59 درصد از سازمانها طرحهای مورد عمل خود را به طور منظم میان سالهای 1968 تا 1973 به کار می برده اند و حتی تعدادی نیز نخستین طرح ارزشیابی را در همین فاصله تدوین و اجرا کرده اند.
هدفهائی که در این ارزشیابیها مورد نظر موسسات بوده عبارت اند از:
– ارزیابی استعداد افراد برای ترفیع و پیشرفت آینده آنان94 درصد.
– ارزیابی میزان آمادگی ونیاز کارکنان به آموزش وبهسازی93 درصد.
– ارزیابی عملکرد گذشته کارکنان3/91 درصد.
تحقیق دوم در پایان سال 1976 انجام گرفته و نتایج آن در سال 1977 توسط "جیل آنگرسن" منتشر شده است. در این بررسی از 288 سازمانی که مشارکت داشته اند، 82 درصد فاقد آن بوده اند.
هدف از ارزشیابی در این پژوهش از سوی موسسات پاسخ دهنده به شرح زیر عنوان شده است:
– ارزیابی نیازهای آموزشی و بهسازی کارکنان 74 درصد
– کمک به بهبود عملکرد جاری کارکنان 73 درصد.
– ارزیابی استعداد افراد برای ترفیع و پیشرفت آینده آنان52 درصد.
آنچه شایان توجه است اینکه، ارزیابیها بیشتر متوجه مدیران رده های بالا بوده و کارکنان اداری و دفتری فقط 45 درصد از ارزیابی شوندگان را تشکیل می داده اند. با توجه به تعداد این نوع کارکنان در مقایسه با مدیران رقم یاد شده بسیار کم بوده و از این رقم نیز فقط 2 درصد به کارکنان رده های خیلی پائین اختصاص داشته است.
د) در همین مورد در تحقیق ارائه شده توسط میرسپاسی، در پاسخ به این سوال که چه ویژگیها و عواملی باید مورد ارزشیابی قرار گیرد؟ آمده است که اکثر مدیران (70 3/91 درصد) معیارهای مربوط به خصوصیات شخصی را بر معیارهای عملکردی ترجیح داده اند، در حالیکه اکثر کارکنان (853/91 درصد) معیارهای عملکرد و قابل اندازه گیری را نسبت به معیارهای مربوط به خصوصیات شخصی برتر دانسته اند. به عقیده کارکنان اجرائی ارزشیابی خصوصیات شخصی جنبه ذهنی کیفی دارد و چه بسا اتفاق افتاده است که مدیری کارمند و مرئوس خود را با توجه به تاکید بر خصوصیات شخصی شایسته ارزیابی نموده و در فاصله کوتاهی مدیر دیگر همین شخص را ضعیف و نالایق تشخیص داده است(44).
ه) بر اساس مطالعاتی که از سوی مرکز مطالعات مدیریت بریتانیا5 و موسسه مطالعات پرسنلی6 این کشور انجام شده(علوی،1378: 40-39) نتایجی بدست آمده که در نمودار شماره 2-9 نشان داده شده است.

نمودار 2-9- مقایسه روشهای ارزشیابی
نــوع روش
تحقیق BIM در سال 1967 تعداد 107
تحقیق IPM در سال 1974 تعداد 156
تحقیق IPM در سال 1983 تعداد 180

تعداد
درصد
تعداد
درصد
تعداد
درصد
روش مبتنی بر نتیجه کار فرد
13
1/12
80
2/51
102
7/56
روش رتبه بندی الفبایی یا عددی
89
1/83
56
9/35
19
6/10
روش رتبه بندی ویژگیهای شخصیتی
83
2/68
28
9/17
61
9/33
روش خود ارزیابی
—
—
12
6/7
51
3/28
روش گزارش کتبی آزاد
10
3/9
9
7/5
2
1/1
روش گزارش کتبی کنترل شده
36
6/33
7
5/4
10
6/5
روش سنجش انتخاب اجباری
1
9/0
—
—
—
—
روش سنجش توزیع اجباری
2
8/1
—
—
—
—
روش مقیاسی
4
7/3
—
—
—
—
روش رتبه بندی
—
—
—
—
—
—
روش مقایسه زوجی
—
—
—
—
—
—
روش رویدادهای حساس
—
—
—
—
—
—

ضمناً مقایسه این دو بررسی روند استفاده از هر روش را طی 10 سال در فاصله میان سالهای 1967 تا 1977 را آشکار می سازد(45).
و) یکی از اولین تحقیقات صورت گرفته در مورد ارزشیابی کارکنان در ایران در سال 1353، توسط غلامرضا اسماعیلی تحت عنوان "تحقیق پیرامون سیستم ارزشیابی کارکنان در سازمان رادیو تلویزیون ملی ایران" بوده است.
با توجه به تازگی موضوع ارزشیابی در آن زمان با مصاحبه های انجام شده با 69 نفر از کارکنان و 10 نفر از سرپرستان نتایج زیرارائه شده است که برای زمان خود بسیار ارزشمند بوده است.
– در مورد تصور کارمندان از ارزشیابی و فواید و مزایای آن 27 نفر پاسخهای درست داده اند و 35 نفر غلط یا مبهم و 7 نفرجوابی نداده اند.
– در مورد اعتقاد به روش ارزشیابی مورد عمل درارزشیابی واقع بینانه افراد 22 نفر موافق و 37 نفر مخالف و10 نفر نیز پاسخ مبهم داده اند.
– در مورد گفتگوی رئیس مستقیم با کارمندان در مورد نتیجه ارزشیابی 26 نفر پاسخ مثبت داده اند و 43 نفر پاسخ منفی.
– در مورد مبنای اعطای ترفیعات از نظر کارمندان 8 نفر با نظام ارشدیت و 43 نفر با نتیجه ارزشیابی و 11 نفر با هر دو روش موافق بوده و 7 نفر نیز پاسخ صریحی نداده اند.
– در مورد اعتقاد کارمندان نسبت به قضاوت رئیسان هنگام ارزشیابی 39 نفر موافقند و 16 نفر مخالف و 14 نفر جوابی نداده اند.
– و نهایتاً در مورد اعتقاد نسبت به تاثیر ارزشیابی در بهبود وضع کارمندان 59 نفر موافق و 2 نفر مخالف و 8 نفر پاسخ صریحی نداده اند.
همچنین محقق در مصاحبه سرپرستان نظر آنها را در مورد کفایت سیستم ارزشیابی مورد عمل خواسته است که در نتیجه در مورد تعداد و نحوه عوامل ارزشیابی هر 10 نفر معتقدند که نحوه اجرای ارزشیابی بسیار مهم است و تعداد عوامل تاثیری ندارد.
در مورد گفتگو با کارمند برای ارزشیابی هر 10 نفر موافقند و همچنین در این مورد که آیا کارمندان با روسای خود در مورد ارزشیابی تفاهم دارند 6 نفر پاسخ منفی و 4 نفر پاسخ مثبت داده اند، همچنین در این مورد که مبنای ترفیعات و افزایش حقوق چه باشد 2 نفر با نظام ارشدیت موافقند و 6 نفر با ارزشیابی و 2 نفر با هر دو روش موافق هستند. درمورداینکه آیاارزشیابی باعث بهبود وضع کارمند می شود هر 10 نفرپاسخ مثبت داده اند، در نهایت او پیشنهاد می کند که جهت تکمیل فرمهای ارزشیابی ازمشاور استفاده شود و در مورد دستورالعملها و آئین نامه ها به کارمندان سرپرستان آموزش داده شود (46).
ز) رئوفی در تحقیق خود با عنوان "بررسی عکس العمل کارکنان در قبال ارزشیابی عملکرد" این موضوع را بررسی مینماید که آیا کارکنان ارزشیابی عملکرد را عاملی برای انگیزش و به دنبال آن عاملی برای توجه به کارائی می دانند و آیا کارکنان در محیط سازمان خود احساس می کنند که کار آنها دائماً مورد بررسی و نظارت است یا خیر؟
او پس از توزیع پرسشنامه بین 85 نفر از کارکنان حوزه ستادی وزارت نیرو چنین نتیجه می گیرد که: 89 درصد پاسخ دهندگان نسبت به اینکه ارزشیابی عملکرد کارکنان موجب بروز استعدادها و نشان دهنده شایستگی کارکنان است، نگرش موافق و مثبت دارند.
51 درصد پاسخ دهندگان معتقدند که در سازمان مورد بررسی مدیر در رفتار با کارکنان طبق ضابطه مشخص عمل نمی کند و حدود 51 درصد نظر داده اند که مدیر آنها بصورت شفاهی کار آنها را منعکس می نماید، 60 درصد نیز معتقد بوده اند که مدیر در برخورد با کارکنان صرفاً بر اساس ضابطه عمل نمی نماید و حدود 75 درصد نیز معتقدند که مدیران آنها بیشتر سلیقه ای برخورد می کنند.
او نتیجه می گیرد که میان انگیزش کارکنان و رفتار مدیر (ارزشیابی عملکرد) بر اساس یک ضابطه رابطه معنی داری وجود دارد و همچنین میان کارائی کارکنان و رفتار مدیر یک رابطه معنی داری وجود دارد. وی همچنین نتیجه گرفته است که در سازمان آنچه ارزشیابی عملکرد را عامل موثر بر انگیزش کارائی کارکنان می کند رفتار مدیر است، در سازمان افراد میل دارند نتایج و پیامد کارهای خوب یا بد را مشاهده نمایند (درواقع بیشتر پیامد کارهای خوب خودرا) ازطرف دیگر کارکنان سازمان کار خود را با کار دیگران و نتایج حاصل از هر دو روش را می سنجند و مقایسه می نمایند.
او در نهایت پیشنهاد می کند:
1- مدیر باید از سیستم پاداش در سازمان جهت تقویت موقعیت ارزشیابی کارکنان حداکثر استفاده را نماید.
2- سیستم پاداش باید در جهت تعدیل و اصلاح رفتار کارکنان باشد.
3- برای اعمال مناسب سیستم پاداش و تنبیه، مدیران ملزم به شناخت تفاوتهای فردی در انگیزش افراد می باشند و باید نحوه برانگیختن افرادی که با آنها کار می کنند را بدانند.
4- مدیران باید در زمینه مسائل رفتاری دوره های آموزشی خاصی را با توجه بر حیطه مدیریت آنها بگذارند و دانش خود را در برخورد با مردم در سازمان افزایش دهند.
5- مدیر در برخورد با کارکنان باید به ملاحظات غیر رسمی حتی المقدو کمتر توجه کند.
6- مدیران باید در محیط کار خود الگوی رفتاری مناسب داشته باشند که این امر مستلزم شناخت رفتار انسان در سازمان است(47).
ح) فتح آبادی در تحقیق خود با عنوان "نقش ارزشیابی عملکرد کارکنان در بهسازی نیروی انسانی"، در یکی از مدیریتهای شرکت ملی نفت ایران بدنبال این موضوع است که آیا ارزیابی عملکرد کارکنان در بهسازی آنان در جامعه مورد بررسی موثر است؟ و اگر چنین این تاثیر از طریق چه عواملی صورت می گیرد؟
وی 100 نفر از جامعه 700 نفری کارمندان مدیریت مورد نظر را مورد بررسی قرار داده و نتیجه می گیرد که 86 درصد کارکنان مورد بررسی در حد متوسط و بالاتر از ارزیابی عملکرد آگاهی دارند و 77 درصد کارکنان با این اصل که ارزیابی عملکرد در کشف استعداد آنها موثر است، موافقند و 14 درصد مخالفند و بقیه به این سوال پاسخی نداده اند. همچنین او نتیجه می گیرد که 88 درصد از کارکنان با این نظر که ارزشیابی عملکرد در استفاده بهینه از تواناییها و استعدادهای آنها موثر است موافقند و 6 درصد مخالف و بقیه نظری ارائه ننموده اند. در پاسخ به این سوال که با ارزشیابی مستمر کارکنان می توان بین دانش و توانائی و مسولیت افراد تناسب منطقی ایجاد کرد 3 درصد مخالف،3 درصد بی جواب و 94 درصد دیگر موافقند. همچنین در پاسخ به این سوال که سیستم منطقی پاداش و تنبیه می تواند در انجام بهتر وظیفه کارکنان موثر باشد 12 درصد مخالف و 88 درصد موافق می باشند.
در پاسخ به این سوال که ارزشیابی مستمر موجب حساسیت فرد نسبت به مسائل کاری می شود 80 درصد موافق و 7 درصد مخالف و بقیه بی نظر بوده اند.
همچنین محقق نتیجه می گیرد که 85 درصد از کارکنان با این نظر که ارزیابی عملکرد باعث می شود تا کارکنان در جهت افزایش معلومات و اطلاعات خود بکوشند موافق و 12 درصد مخالف و 3 درصد بی نظر بوده اند.
او همچنین نتیجه گرفته است که 87 درصد کارکنان در پاسخ به این سوال که مافوق آنها پس از ارزیابی عملکردشان با آنها مشاوره می کند در حد کم و بسیار کم موافقند.
در مورد پیشنهاد گذراندن دوره آموزشی از سوی کارکنان جهت برطرف کردن نقاط ضعف نیز 90 درصد با این پیشنهاد در حد کم و بسیار کم و 6 درصد و 4 درصد تا حدودی موافقند.
در نهایت او نتیجه می گیرد که ارزشیابی مستمر و صحیح عملکرد از طریق ارتقاء قابلیتهای فردی کارکنان بالا بردن قدرت خلاقیت و ابتکار آنان، افزایش گرایش کارکنان به امر آموزش و رفع کمبودهای مهارتی و تخصصی، بهبود رابطه فیمابین رئیس و مرئوس و ایجاد زمینه لازم جهت رشد شخصیت کارکنان در کل موجب بهسازی نیروی انسانی شده و در نتیجه سازمان را از مزایای بهسازی نیروی انسانی بهره مند خواهد نمود که حداقل آن بالا رفتن روحیه کارکنان است(48).
ط) عالیا در تحقیق خود تحت عنوان "نقش ارزشیابی شاغلین بر بهبود عملکرد نیروی انسانی از دیدگاه کارکنان اداره کل مالیات بر شرکتهای وزارت اقتصاد و دارائی" با توزیع پرسشنامه بین 196 نفر از کارکنان اداره کل ذکر شده نتایج زیر را ارائه کرده است:
با 95 درصد اطمینان می توان گفت که از دیدگاه افراد نمونه ارزشیابی شاغلین زمینه ساز افزایش نوآوری کارکنان در سازمان می باشد، همینطور با 95 درصد اطمینان می توان گفت که ارزشیابی شاغلین، تا حد زیادی باعث تعیین نیازمندیهای آموزشی کارکنان در سازمان می شود و نیز با همین درصد اطمینان می توان گفت که ارزشیابی شاغلین، به رعایت بهتر قوانین و مقررات در سازمان کمک می کند و نیز با 95 درصد اطمینان می توان گفت که ارزشیابی شاغلین، زمینه ساز ارتقاء قابلیتهای فردی کارکنان سازمان است. وی پیشنهاد زیر را در مورد بهبود سیستم ارزشیابی ارائه می کند:
1- آموزش (برای مدیران و کارکنان در مورد ارزشیابی و نتایج آن).
2- جدی گرفتن ارزشیابی مدیران.
3- اعمال یک سیستم نظارت در خصوص عوامل ارزشیابی.
4- استفاده از متخصص در مدیریت نیروی انسانی.
5- دسترسی کارکنان به نتایج ارزشیابی(49).
ی) شریفیان در تحقیق خود با موضوع "بررسی نگرش کارکنان بخشهای مدارک پزشکی بیمارستانهای دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی درمانی شیراز نسبت به روش ارزشیابی عملکرد آنها و ارائه پیشنهادهائی برای بهبود نگرش کارکنان" بخشهای ذکر شده را مورد بررسی قرار داده است.
وی50 نفر از کارکنان و 10 نفر از مسئولان بخشهای مدارک پزشکی بیمارستانهای دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی درمانی شیراز را از طریق پرسشنامه مسئولان (با 69 سوال) و پرسشنامه کارکنان (با 53 سوال) مورد مطالعه قرار داده است و چنین نتیجه گیری می کند که در بخشهای مدارک پزشکی مورد بررسی برای ارزشیابی سالیانه کارکنان از فرمهای ارزشیابی کارکنان استفاده می شود که از طرف سازمان امور اداری و استخدامی کارکنان دولت عرضه شده است. همچنین در این بخشها جهت ارزشیابی کارکنان از روشهای ارزشیابی "مدیریت بر مبنای هدف" با رتبه بندی مقیاس اندازه گیری رفتار – مدار – یادداشتهای روزانه یا واقعه نگاری و ارزشیابی تشریحی و نیز مصاحبه استفاده می شود. گرچه در بخشهای یاد شده از روشهای ارزشیابی مدیریت عملکرد استفاده می شود اما شیوه کاربرد آن کاملاً دقیق نیست. معیارهای مورد استفاده جهت ارزشیابی کارکنان در این بخشها عبارت از معیارهای رفتار شغلی، معیارهای رفتار اخلاقی (عرضه شده بوسیله سازمان امور اداری و استخدامی کشور) و عوامل عملکردی است. در 3/2 بخشهای مورد بررسی عوامل عملکردی برای کارکنان روشن است اما در 3/1 دیگر این عوامل دقیقاً مشخص نمی باشد. کمتر از نیمی از مسئولان مورد بررسی عملکرد کارکنان خود را با استاندارهای عملکرد مقایسه می کنند و فقط در معدودی از بخشهای مدارک پزشکی مورد بررسی، روشهایی جهت باز خورد و اصلاح کارکنان به کار گرفته می شود. با این حال در مجموع نگرش کارکنان مورد بررسی نسبت به روشهای ارزشیابی مورد استفاده در بخشهای مدارک پزشکی محل خدمت آنها مساعد است(50).

2-12- تاریخچه ارزشیابی کارکنان در ایران
((بعد از تصویب قانون استخدام کشوری در سال 1345 و اجرای مرحله اول و شروع مرحله دوم قانون در سال 1352 اداره کل آزمایش و انتخاب وقت سازمان امور اداری و استخدامی کشور پس از انجام مطالعاتی اقدام به تهیه آئین نامه سنجش شایستگی و استعداد مستخدمین رسمی دولت نمود که پس از تصویب هیات دولت وقت طی بخشنامه شماره 2412 مورخ 11/3/1354 جهت اجرا به وزارتخانه ها و موسسات دولتی ابلاغ گردید.
پس از انقلاب اسلامی هیات وزیران در جلسه مورخ 2/8/1360 اجرای آئین نامه مزبور را متوقف و سازمان امور اداری و استخدامی کشور را مکلف نمود تا با نگرشی نو ملهم از ارزشهای والای اسلام و بهره گیری از یافته های علمی و تجارب گذشته طرح جدید ارزشیابی کارکنان را تهیه نمایند.
در راستای تحقق اهداف فوق چارچوب نظری نظام ارزشیابی با ملحوظ نمودن رفتارهای مبتنی بر تقوی اخلاق و تقوی خدمت و نیز کاردانی و کارآیی به عنوان ملاکها و ضوابط سنجش شایستگی و لیاقت کارکنان دولت در قالب آئین نامه شماره 4757 مورخ 3/3/61 به تصویب هیات وزیران رسید. در پی این اقدام و به منظور ایجاد ضمانت اجرائی بیشتر ارزشیابی کارکنان به عنوان یکی از عوامل موثر در ارتقاء گروه کارکنان منظور شد (دستورالعمل شماره 582/4 مورخ 16/12/1362)، در بند 2/1/1 این بخشنامه دستگاهها مکلف گردیدند ویژگیهای خاص مشاغل خود را با توجه به ماهیت مشاغل دستگاه تهیه و جهت تائید به سازمان ارسال نمایند.
درادامه باتوجه به اهمیت مشاغل مدیریتی درپیشرفت برنامه ها، ارزشیابی مدیران در اولویت خاص قرار گرفت و نتایج ارزشیابی به عنوان یکی از عوامل موثر در ارتقاء مدیران گروههای 10 و 11 و 12 در نظر گرفته شد (بخشنامه شماره 1400/54 مورخ 13/3/63). همزمان با این اقدامات زمینه ایجاد و استقرار واحدهای ارزشیابی در دستگاهها، بر اساس مصوبه هیات وزیران زیر نظر وزیر یا بالاترین مقام دستگاه تعیین شد (بخشنامه شماره 326004 مورخ 25/5/63).
در همین راستا به منظور ایجاد وحدت رویه در اجرای وظایف واحدهای ارزشیابی، شرح وظایف واحد ارزشیابی دستگاهها تهیه و طی بخشنامه شماره 3773/د به دستگاهها ابلاغ گردید.
در ادامه، سازمان در جهت تسریع و جلوگیری از وقفه در امر ارزشیابی راساً به تهیه و ابلاغ 23 برگ فرم ارزشیابی برای مشاغل مشترک با تلفیق ویژگیهای عام و خاص و همچنین 4 فقره فرم ارزشیابی موقت برای بقیه مشاغل بر اساس سطوح مختلف سازمانی اقدام نمود(بخشنامه شماره 850/44 مورخ 22/1/64).
در این بخشنامه ارتقاء گروه کارکنان منوط به کسب حد نصاب ارزشیابی گردید و در ادامه این روند سازمان با مشارکت و همکاری دستگاههای دولتی تا پایان سال 1366، (154 برگ) فرمهای ارزشیابی متصدیان رشته های شغلی گوناگون را تهیه و طی بخشنامه شماره 3555/ق مورخ 8/10/65 جهت اجرا به دستگاههای دولتی ابلاغ نمود و سپس به منظور جلوگیری از اعمال نظرات و سلیقه های شخصی و تضییع حق کارکنان دستورالعمل رسیدگی به شکایات ارزشیابی را طی بخشنامه شماره 291/د مورخ 27/6/65 به دستگاههای دولتی ابلاغ نمود.
در مرحله بعد اعطای پایه به کارکنان نیز طی بخشنامه شماره 212/د مورخ 31/1/66 منوط به کسب حدنصاب ارزشیابی گردید.
فرمهای ارزشیابی مبتنی بر ویژگیهای خاص و عام که مقرر بود برای کلیه رشته های شغلی تهیه گردد به لحاظ عدم همکاری دستگاههای اجرایی، به همان برگ محدود شد و فرمهای موقت نیز به تدریج کارکرد خود را به لحاظ عدم انطباق با ویژگیهای رشته های شغلی متنوع از دست داد. از این رو سازمان پس از انجام مطالعات همه جانبه و با بهره گیری از منابع علمی دستورالعمل شماره 416/د مورخ 2/2/1368 را با درج و ارائه مصادیق عینی جهت عوامل به منظور ایجاد هماهنگی در برداشتهای ارزشیابی کنندگان نسبت به عوامل ارزشیابی، اختصاص ضریب به عوامل بر اساس اولویت عوامل، کاهش تعداد فرمهای ارزشیابی و تنظیم فرمها بر اساس سطوح سازمانی مدیران، سرپرستان، کارشناسان، کارکنان به منظور جلوگیری از پراکندگی در امر ارزشیابی و فراهم نمودن زمینه مشارکت ارزشیابی کنندگان در ارزشیابی، تهیه و به دستگاهها ابلاغ نمود.
همزمان با این مسئله مشارکت مقامات استانی در ارزشیابی مدیران واحدهای استانی مورد توجه قرار گرفت و بر این اساس طرح ارزشیابی مدیران کل استانها و روسای سازمانهای مستقر در استانها و روسای ادارات شهرستانها تهیه و طی بخشنامه شماره 5268/د مورخ 11/11/68 به دستگاهها ابلاغ گردید.
اجرای طرح ارزشیابی بر اساس دستورالعمل مزبور، برغم دستیابی به برخی از اهداف تعیین شده و موفقیت نسبی در زمینه ترویج فرهنگ ارزشیابی در دستگاههای دولتی و برقراری مبنای اصولی و منطقی برای ارتقاء گروه و ترفیع، با مشکلات و چالشهایی مواجه گردید که مهمترین آنها به شرح زیر بود:
* بکارگیری معیارهای کلی در ارزشیابی کارکنان و محدود بودن تعداد فرمها.
* عدم تعیین حدود انتظارات و استانداردهای عملکرد برای معیارهای ارزشیابی.
* استفاده از رویکرد متمرکز در ارزشیابی کارکنان و عدم انطباق آن با نیازها و شرایط دستگاهها.
* فقدان آشنایی اکثر مدیران با فلسفه، اهداف و روش اجرای ارزشیابی.
سرانجام جهت رفع موانع و مشکلات یاد شده طی سالهای 72-70 مطالعه جامع و نظامندی در زمینه ارزشیابی صورت گرفت و با استفاده از تجارب بدست آمده از اجرای طرحهای قبلی و یافته های جدید علمی و بررسی تطبیقی اجرای طرحهای ارزشیابی در دستگاههای مشمول مقررات استخدامی خاص و دیگر کشورها، طرح ارزشیابی کارکنان دولت تهیه و پس از تصویب در شورای عالی اداری (مصوبه شماره 3140/دش مورخ 28/3/72)، طی بخشنامه شماره 2446/د مورخ 5/5/1372 جهت اجرا به دستگاههای دولتی ابلاغ گردید.
به تبع تغییر طرح ارزشیابی کارکنان دولت، طرح مشارکت استانداران و فرمانداران در ارزشیابی مدیران کل استانها و روسای ادارات شهرستانها نیز با اعمال اصلاحات لازم مود تجدید نظر قرار گرفت و پس از تصویب در شورای عالی اداری (مصوبه شماره 767/دش مورخ 31/4/74)، طی بخشنامه شماره 920د/1 مورخ 2/2/75) به دستگاهها ابلاغ گردید.
در تغییر بعدی بر اساس مصوبه شماره 329/70 مورخ 26/2/78 شورای عالی اداری وظایف مربوط به ارزشیابی کارکنان از وظایف واحدهای سابق ارزشیابی، بازرسی و رسیدگی به شکایات منتزع و به امور اداری دستگاهها محول گردید.
بر این اساس طی بخشنامه شماره 78425/22/2 مورخ 1/9/78 جایگاه تشکیلاتی و شرح وظایف واحدهای ارزشیابی به دستگاهها ابلاغ شد"(6).

منابع و ماخذ

1- مرهورن ، جان آرثمه و همکاران. مدیریت رفتار سازمانی، مهدی ایران نژاد پاریزی ، محمد علی بابایی زکلیکی ، محمدعلی سبحان اللهی (مترجمین). موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت وابسته به وزارت نیرو تهران ، 1378 ، صفحه : 146.
2- المیوتی دین و همکاران . "سیستمهای سنتی ارزشیابی عملکرد کارکنان"، ترجمه : صدرا.. البرزی ، مجله زمینه شماره 33 و 34 فروردین و اردیبهشت 1373 ، صفحه: 62 .
3- جزنی ، نسرین. مدیریت منابع انسانی ، نشر نی، 1375 ، صفحه: 193.
4- علوی سیدامین ا.. ، ارزشیابی عملکرد افراد، "اصول و روشهای ارزشیابی" ، مجموعه شانزدهم ، چاپ اول ، سازمان مدیریت دولتی،1378، صفحه: 50 .
5- کاظمی، بابک. مدیریت امور کارکنان، سازمان امور اداری و استخدامی ، 1370، صفحه: 164 -163 .
6- المیوتی دین و همکاران. "سیستمهای سنتی ارزشیابی عملکرد کارکنان"، ترجمه : صدرا.. البرزی ، مجله زمینه شماره 33 و 34 فروردین و اردیبهشت 1373 ، صفحه: 63-62 .
7- ذوالفقاری ، رسول ، "ارزشیابی عملکرد کارکنان آزمون یک تجربه"، تدبیر ، شهریور 1378 ، صفحه : 47 .
8- علوی، سیدامین ا.. . ارزشیابی عملکرد افراد، "اصول و روشهای ارزشیابی" ، مجموعه شانزدهم ، چاپ اول ، سازمان مدیریت دولتی،1378، صفحه: 50-49 .
9- کاظمی ، بابک. مدیریت امور کارکنان، سازمان امور اداری و استخدامی ، 1370 ، صفحه : 164 .
10- جزنی ، نسرین. مدیریت منابع انسانی ، نشر نی، 1375 ، صفحه: 195-194.
11- دسلر، گری. مدیریت منابع انسانی ، ترجمه : علی پارسائیان و سید محمد اعرابی ، دفتر پژوهشهای فرهنگی ، 1378 ، صفحه : 200 .
12- کاظمی ، بابک. مدیریت امور کارکنان، سازمان امور اداری و استخدامی ، 1370 ، صفحه : 168-167 .
13- میرسپاسی ، ناصر. ارزشیابی عملکرد افراد ، مجموعه شانزدهم، مرکز آموزش مدیریت دولتی ، 1378 ، صفحه : 7 .
14- جزنی ، نسرین. مدیریت منابع انسانی ، نشر نی، 1375 ، صفحه: 194.
15- الماسی، حسن. "نگرش جدید در مدیریت منابع انسانی از ارزیابی عملکرد تا مدیریت عملکرد" ، تدبیر ، مهر 1374 ، صفحه : 26 .
16- مجموعه قوانین و مقررات اداری و استخدامی در زمینه وظایف مدیریت و منابع انسانی ، سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور، مرکز مدارک علمی و انتشارات ، 1380، چاپ اول ، صفحه : 5-3 .
17- کاظمی ، بابک. مدیریت امور کارکنان، سازمان امور اداری و استخدامی ، 1370 ، صفحه : 172 .
18- کاظمی ، بابک. مدیریت امور کارکنان، سازمان امور اداری و استخدامی ، 1370 ، صفحه : 175 .
19- جزنی ، نسرین. مدیریت منابع انسانی ، نشر نی ، 1375 ، صفحه: 195 .
20- میرسپاسی ، ناصر. ارزشیابی عملکرد افراد ، مرکز آموزش مدیریت دولتی ، 1378 ، صفحه : 8 .
21- میرسپاسی ، ناصر. ارزشیابی عملکرد افراد ، مرکز آموزش مدیریت دولتی ، 1378 ، صفحه : 9 .
22- دسلر، گری. مدیریت منابع انسانی ، ترجمه : علی پارسائیان و سید محمد اعرابی ، دفتر پژوهشهای فرهنگی ، 1378 ، صفحه : 215-205 .
23- جزنی ، نسرین. مدیریت منابع انسانی ، نشر نی ، 1375 ، صفحه: 207-198 .
24- علوی سیدامین ا.. . ارزشیابی عملکرد افراد، "اصول و روشهای ارزشیابی" ، مجموعه شانزدهم ، چاپ اول ، سازمان مدیریت دولتی،1378، صفحه: 63-62 .
25- دسلر، گری. مدیریت منابع انسانی ، ترجمه : علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، دفتر پژوهشهای فرهنگی ، 1378 ، صفحه : 204-201 .
26- نجف بیگی ، رضا. ارزشیابی عملکرد افراد ، "ارزشیابی کار کارکنان و نقش مهم آن در مدیریت منابع انسانی" ،مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1378 ، صفحه :131- 130 .
27- نجف بیگی ، رضا. ارزشیابی عملکرد افراد ، "ارزشیابی کار کارکنان و نقش مهم آن در مدیریت منابع انسانی" ، مرکز آموزش مدیریت دولتی ، 1378 ، صفحه :131 .
28- جزنی ، نسرین. مدیریت منابع انسانی ، نشر نی ، 1375 ، صفحه: 213-205 .
29- دسلر، گری. مدیریت منابع انسانی ، ترجمه : علی پارسائیان و سید محمد اعرابی ، دفتر پژوهشهای فرهنگی ، 1378 ، صفحه : 215-213 .
30- جزنی ، نسرین. مدیریت منابع انسانی ، نشر نی ، 1375 ، صفحه: 214-213 .
31- دسلر، گری. مدیریت منابع انسانی ، ترجمه : علی پارسائیان و سید محمد اعرابی ، دفتر پژوهشهای فرهنگی ، 1378 ، صفحه : 218-215 .
32- هیکس ، هربرت جی و گولت ، سی ری. تئوریهای سازمان و مدیریت کلیات و مفاهیم ، ترجمه : گوئل کهن ، جلد اول ، تهران، انتشارات اطلاعات ، 1378 ، صفحه : 36 .
33- هیکس ، هربرت جی و گولت ، سی ری. تئوریهای سازمان و مدیریت کلیات و مفاهیم ، ترجمه : گوئل کهن ، جلد اول ، تهران، انتشارات اطلاعات ، 1378 ، صفحه : 37 .
34- هیکس ، هربرت جی و گولت ، سی ری. تئوریهای سازمان و مدیریت کلیات و مفاهیم ، ترجمه : گوئل کهن ، جلد اول ، تهران، انتشارات اطلاعات ، 1378 ، صفحه : 38 .
35- پرهیزگار، کمال. تئوریهای مدیریت ، انتشارات اشراقی، چاپ اول، تهران، 1368 ، صفحه : 36 .
36- هیکس ، هربرت جی و گولت ، سی ری. تئوریهای سازمان و مدیریت عناصر و فرآیندها ، ترجمه : گوئل کهن ، جلد دوم، تهران، نشر دوران ، صفحه 74-72 .
37- هیکس ، هربرت جی و گولت ، سی ری. تئوریهای سازمان و مدیریت عناصر و فرآیندها ، ترجمه : گوئل کهن ، جلد دوم، تهران، نشر دوران ، صفحه 85-84 .
38- رابینز ، استیفن بی. رفتار سازمانی (مفاهیم ، نظریه ها و کاربردها) ، ترجمه : علی پارسائیان و سید محمود اعرابی ، جلد اول، تهران ، دفتر پژوهشهای فرهنگی ، صفحه : 336 .
39- رابینز ، استیفن بی. رفتار سازمانی (مفاهیم ، نظریه ها و کاربردها) ، ترجمه : علی پارسائیان و سید محمود اعرابی ، جلد اول، تهران ، دفتر پژوهشهای فرهنگی ، صفحه : 338 .
40- رابینز ، استیفن بی. رفتار سازمانی (مفاهیم ، نظریه ها و کاربردها) ، ترجمه : علی پارسائیان و سید محمود اعرابی ، جلد اول، تهران ، دفتر پژوهشهای فرهنگی ، صفحه : 350 – 349 .
41- ترواثا ، رابرت و نیوپورت ، جین. اصول مدیریت و رفتار سازمانی ، ترجمه : عین ا.. علاء، چاپ دوم ، 1374 ، صفحه :224-222 .
42- میرسپاسی، ناصر. ارزشیابی عملکرد افراد – مجموعه شانزدهم ، مرکز آموزش مدیریت دولتی ، 1378 صفحه 6 و 7
43- علوی، سیدامین ا.. . مطالعه ای تطبیقی در زمینه ارزشیابی کارکنان در چند کشور نمونه و پیشنهاد یک الگوی مطلوب ارزشیابی عملکرد – از کتاب ارزشیابی عملکرد – مجموعه شانزدهم – مرکز آموزش مدیریت دولتی- 1378 صفحه 36 و 37
44- میرسپاسی ، ناصر. ارزشیابی عملکرد افراد ، مرکز آموزش مدیریت دولتی ، 1378 ، صفحه : 7-6 .
45- علوی سیدامین ا.. . ارزشیابی عملکرد افراد، "اصول و روشهای ارزشیابی" ، مجموعه شانزدهم ، چاپ اول ، سازمان مدیریت دولتی، 1378، صفحه: 40-39 .
46- اسماعیلی ، غلامرضا . "تحقیق پیرامون سیستم ارزشیابی کارکنان در سازمان رادیو تلویزیون ملی ایران" ، دانشگاه تهران ، 1353 .
47- رئوفی ، سعید. "بررسی عکس العمل کارکنان در قبال ارزشیابی عملکرد" ، دانشگاه تهران ،1370 .
48- فتح آبادی ، اسدا.. . "نقش ارزشیابی عملکرد کارکنان در بهسازی نیروی انسانی" ، دانشگاه تهران ، 73-72 .
49- عالیا ، جمیله. "نقش ارزشیابی شاغلین بر بهبود عملکرد نیروی انسانی از دیدگاه کارکنان اداره کل مالیات بر شرکتهای وزارت اقتصاد و دارایی" ، دانشگاه تهران ، 1380 .
50- شریفیان ، رکسانا. "بررسی نگرش کارکنان بخشهای مدارک پزشکی بیمارستانهای دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی درمانی شیراز نسبت به ارزشیابی عملکرد آنها و ارائه پیشنهادهایی برای بهبود نگرش کارکنان"، دانشگاه علوم پزشکی شیراز ، 1378.

1 – Management By Objectives.
2 – Behavior Anchored Rating Scales.
3 – Existence- Relatedness- Growth.
4 – Gill Ungerson and Thaker.
5 – BIM,British Institute of Management Survay.
6 – IPM,Institute of Personnel Management.
—————

————————————————————

—————

————————————————————

2

12